www4.fsane*.com.br/revista Revista Inova A*ão, Teresin*, v. 4, n. 1, art. 2, p. 20-47, jan./ju*. 2*1* *SSN Impresso: 1809-*5*4 I*SN Eletrônico: 2*57-9501 Av*liaçã* Do Processo De Formulação De Estratégias *egestã* Do Conhecimento A Partir Da Perc*p*ão Do Diri*en*e De Um* *mpresa De Port** Da Região Su* Do Paraná Ev*luat*o* Process S*rategies Kno**edge *egestão F*rmu*ation *r*m Leade* Of Perception Of A Co*pa*y Doors Of South ***ion Paran* Marcelo Macedo *outorado *m Engenhari* e Gestão do Conhe*im*nto Universida*e Federal *e S*nta Cata**na Prof*ss*res Socieda*e **ucacion*l de Santa Catari*a, *nstituto *uperior Tup* E-mail: marcelomac*do@e*c.ufsc.br Loui*e de *ir* Roed*l Botelho *ou*o*ado em Eng*nha*ia e Gestão pel* Universidade Federal de Santa *atarina Mestra*o *m *n*en*aria * Ges**o Universidade F*d*ral d* Santa Cata*ina E-mai*: *l*uisebotelho@gmail.com A*emir R*d*igues de M**t*s Me*tre em En*enharia de **odução p*la Soci*dade Educ*cion*l de Santa *atarina *rofes*or do Cent** Universi*ário da Cidade *e Un*ã* da Vitoria E-mail: pro*.a*emir.ma*tos@gma**.com Ev*lin Priscila Trindad* Mestr**o em Engenharia e Gestão d* Conheci*ento Universidade Feder*l de Sa*t* Catarina *raduação *m En*e*har*a Ambiental U*iversidade da Região *e Joinvil*e E-m*i*: eveli*.priscila@gmail.com E*dereço: Mar*el* *acedo S*cieda*e Educ*c*onal *e Santa Catarina, I*sti*uto Superior Tu*y. Rua Albano Schm*d*, *33* boa Vista- *oinville, SC - *ras*l Endereço: L*uise de Lir* Roedel Botelho Universidad* Fe*er*l da Fronteira Sul, Campus Cer*o Larg*. rua *oão Sebastiani Centro Cer*o Largo, RS - B*asi* Endereço: *demir Rodrigues de Mattos Ave*ida Bento **nhoz da Rocha Neto, 3856 São Bas*l** ma*no, União ** Vit*ri*, P* - *rasil. End*reço: E*elin Pri*cila Trinda*e *venida *ento Munhoz da Rocha Neto, *8*6 *ão Basílio m*gno, União da Vit*r**, P* - B**sil. Editora-c*efe: Dra. Marlene Ar*új* de Ca*valho/Fa*uldade Sa*to Agos*inho Artigo recebido em 19/05/2015. Últi** versão recebid* em 02/06/2015. Aprovado em 0*/0*/2015. Ava*iado pelo *i*t*ma Triple Review: a) Desk Review *elo Edit*r-*hefe; e b) Double Blind *eview (a*a*iação cega por dois avali*dor*s da área). Av*li*ção Do Proc*sso De Form*lação D* E*tr**égi*s *e**stão Do *onh*c**ent* A Pa*t*r Da P*rcep*ão Do Dirig*n** De Uma E*presa *e Porta* *a *egião Sul D* Paraná 21 RESUMO A global*zação em ritmo acelerado exige das *rganizações uma postura in*vadora e que seja constantemente *evisa*a. O crescimento organ*zacional *eix*u de se* a*enas *ondicionado aos fator** de o*erta e dema*da, e se caract*riza, atualmente, por um amálgama de int**pretações extern*s e internas dos proc*ssos d* negócio. O grande d*safio é a gestão dos ativos int*ngívei* que *ompõem a organização. E*te trab*lho elenca, *a revisão b*blio*ráfi*a, as mu*anças ambientais e os a*pectos estratégic*s f*ndamentais p*ra se entender as org*nizações. Na *equência, vale-*e da Gestão do C*nhecimento (GC), estr**égias de GC, mo*elos de GC, e te*nologias utilizados *a*a capt*r*r, gerir, armazenar int*rnalizar * o conhecimento or*ani*a**onal. Entender a *udanç* implica e*tender * processo analítico e p*lí*i*o da *rganizaç*o, no que tange ao r*su*tado *as pessoas e* si*uaçõ*s de cris*, mo*ento em que suas **bilidad** e conheciment*s *ão testado* fre*te ** desafio da mudan*a. *ssim, este trabalho tem co*o objetivo g*ral avaliar o *rocesso *e formulaç*o d* est*atégi*s de GC da empr*sa Por*ade, com base na perc*pção *e s*u di*igente. Visa, *ambém, i*enti*i*ar as mudanç*s *mb*e*tais *corridas *a empresa *o longo *o período *studado e descrever co*o ocorreu o *rocesso *e formulação estratég**a na organiz*ção, cons*derando conteúdo, contexto e proces*o. A pesquis* elenc* *s p*incipais prát*cas e te***logia* de GC ado*adas pela empresa, *nali*a *s mudan*a* es*rat*gica*, b*seadas na utilização de tecnolo*ias de GC. Trata-** de uma pesquisa q*alitativa, d* car*ter co**e*tual- proce*sual e des*ritivo, de cunho *xp*oratório, desenvolvida de *ma m*neira h*stórica med*ante um est**o de cas* simples. *essa m*neira, o trabalho almeja contri*uir pa** a criação de *ltern*t***s *o *roce*s* de for*ulação de es*rat*gi** na Gestão d* Conhecimento, adaptadas às car*ct*rí*ticas da empresa estudada. Pa*avras-chave: *estão do conheciment*. E*tr*tég*as. Conteúd*. Co*tex*o. **danças. ABSTRA*T *lobalization fast-p*ced demands of organ*za*i*ns with *n in*ovative a**ro*c* and is cons*a*tly revised. The or*ani*****nal gro*th no longer just condi*ioned to supply and demand factors, and ** character**e* at pres*nt by an a*al*am o* e**ernal *n* intern** interpret*tions of business pro*esses. The m**or *h*lle*ge is the manageme*t of intan*ible *ssets that m**e up the orga*ization. Thi* work lists, *he l*te*a*ur* review, environ**n*al changes and *h* *undame*tal s*rat*gic asp*cts f** u*derstandi** organ**ations. Following, it *s worth *no*ledge Man*gement (KM ), KM str*tegies, GC m*dels, and tec*n*lo*ies *sed to ca*ture, *anage, store a** i**ernali*e organizational *nowle*ge . U*derstand t*e chan*e *nv**ves u*derstanding the anal*tic*l and politica* p*oce*s of t** organizat*on, wit* *espe** to the in*o*e o* p*ople in crisis situa*ions, at which tim* *h*ir sk*ll* and *no*ledge are te*te* ag*inst t*e ch***enge of c*ange. This w*rk h*s as main objective to evaluate the formulatio* proc*ss of KM strategies of Pormad* company, based on the p*rception of their lea*er. It als* aims to identify e*vi**nmenta* c*anges *n the co*pany ove* th* s*u*y per*od and de*cri*e *ow wa* the strategy for*ulation proce*s in t** orga**z*tio*, *onside*i*g conte*t, context and pro*es*. The *ur*ey li*ts *he main practices and GC technol*gie* *d*pted by the comp*n*, analyzes **e strategic chan*es, based on t*e use of GC techn**ogies. T*is *s * qual*tative, *on*e*tual an* procedural and de*cripti**, explor**ory n*ture, devel*p*d in a his*orical way *hrough a s*mp*e case stu*y. Thus, th* work *i*s *o contri*ute to the c*eati*n of alternatives to strategi*s formulati*n p*oce*s in *nowledge *anage*ent, t*ilored to company characteristic* s*udied. Keywor*s: Knowledge mana*ement. **rate*ies. Content. Con*ext. *hange*. *evista Inova Ação, *ere*ina, v. 4, n. *, *rt. 2, p. 20-47, ja*./jun. 2015 ww*4.fsanet.com.br/*e*ista M. Maced*, L. de *. R. **telho, A. R. *e Mattos, E. P. Trinda*e. 22 1 INTRO*UÇÃO * mu*anç* faz parte da s*cie**de m*derna e, consequ*ntemen*e, das *rgani*a**es (GOHR; SANTOS, 2011). Por esse motivo, termo "mu*ança" é tão *tilizad* o em e*tudos org*n*zac*onais, o qu* gera di*er*as li**as d* pesquisa em *orno *o t**a.A mud*n*a pode ser *on*ebida por meio de um ciclo adaptado, que começa **m *ma modifi*a*ão em *lgum aspecto do amb*ente organiz*cion*l * ter**n* em uma situação ** eq*ilíbrio m**s *da*t*da e dinâ*ica, *a*a en*rent*r tal mod*ficaç*o (SCHEIN, 1982). Conform* Ruas (2002, p. 7), "os *rocesso* de mudanças, q*ando cons*stentes, *cabam g**ando transform*çõe* significa*ivas nas estraté*ias, métodos, *ormas * *rocedimentos empregados nas atividades e relações in**rnas * ext*rna* da empresa". No que tange ao con*exto o*ganizacional, o conhecimento pode s*r co*si*era*o o p*incipal *iferencial para **e as e***esas po*sam se adapta* *o a*biente comp*titivo: "Ao co*trário dos ativ*s materiais, que *iminuem à m*dida *ue são usados, o* ativos do *onh*cimento aum*ntam com o u*o: ideias geram n*vas idea*s e o *onhecimento compar*ilhado *er**ne*e com o d*ad*r ao mesmo tem*o em *ue enriquece o rece**dor" (DAVENPORT; PRUSA*, 20*3, p. 20). O termo "Gestão de Co*hecim*nto" pode *er *onceituado co*o a *evisão dos principais processo*, polít*cas, *e*rame**as ger*n*ia*s e tecnológ**as, à luz de uma melhor c*mp*eensão do processo de *e*ação/criação, identif**a*ã*, armazena**nto, di*seminação, com*ar*ilhamen*o e uso do co*heci*ento organizacional para gerar resultados econômico* pa*a a em*resa (T*R*A, 2000). As *on*tantes alteraçõe* na econ**ia mundial se ref*e*em em t*dos os mercad*s industri*is, est*mulam as *mpresas a percorr*r no*o* ca*inhos, ainda *o*co conhe*idos, o que, para Mello (1*97), resulta da baixa prev*si*ili*ad* e inter-rel*ção entre *s ele*entos ambientais, tor*and* mais difícil, para a* or*anizaçõe*, a e*aboração de estratégias q*e orie*tem seus negócios diante das condi*ões ambientai*. H*mm*r (1994) menciona t*ês *orças con*ic*onadoras da ba*xa pr**i**bilidade e inter-relação en*re os elementos *mbientais: a) Os clientes assume* o c*ntrole d*s negociações, devido ao aumento *a conco*rên*ia, maio* *oss*bilidad* d* escolh*, ma*or a*esso às inf*rmaçõe* e *ai*r co*hecimento do mer*ado. Tornam-se ma*s exigentes, demandando pr*d*tos *ustomi*ado*; Revi*ta Inova *ção, Tere*i*a, v. 4, n. 1, art. 2, p. 20-47, jan./jun. 2015 www*.fs*n*t.co*.br/revista Aval*ação Do Proce*so *e *or*ula*ão D* *st*atégias D*ges*ão Do Conhecimento * Partir Da Percepção Do D**igente De *ma Empresa De P*rta* ** Região S*l D* Paraná 23 b) A concor*ência a*sume padrõ*s di*ere*te*, com out*as ca*acterísticas alé* da disputa por preço, *omo qua*idade, *onfiabilidade, veloc*dade e capacidade de inovar. A*sume tamb*m um escopo global, *m que empresa* ope*am e* um m*rcado mund**l; e c) A mudança e* si própria uma força con*tante na co**unt*ra atual, *ortemente * pr*sencia*a na dim*nuição do ciclo de vi*a dos produtos e *as con*t**te* mud*nças **truturais das em*res**. A interpretação das forças apresent*das por Hammer (1994) *ermite uma a*álise do pr*cesso de muda*ç*s estraté*icas **presa*i*is, por *eio da GC. Nesse sentido, é *o*s**** real*zar uma análise mai* aguçad* do* cenários e a criaçã* de va*t*gem competitiva, por meio *a u*ilizaçã* de **áti*as e ferramentas que per*item *r*ar, identificar, armaz*nar, di*semi*ar, comparti*h*r e **ar o c*nhe*imento organizacional para gerar res*ltad*s econômicos *ara a e*presa (TERRA, 20**). Pe*tigrew (1987) pr*põe que mudança *stratégica da empresa deve *er ob**rvada sob três a aspectos: o "co*t*xto", * "conte*do" e o "processo". A dimensã* do contex*o está relacionada ** "porquê" da m*dança e é derivada da análise do ambie*te interno e externo da org*nização. Em outras palav*as, o contexto refere- se *s forç*s ambientais * a*s ***ect*s in*ernos qu* restringem e habilitam as mudanças estratégica* no *ível da firma. O conteúd* es*á relacionado ao "o quê" da muda**a e pode ****r *elaci*n*do a* equilíbrio d** ações de e*ploraç*o e de ex*lo*ação, o que corr*sponde às estratégias q*e são d* fa*o realizadas. O pr*cesso, po* s*a vez, d*z respeito ao "co*o" da mudança (isto é, a como ela ocorre) e e*tá re*acio*ado ao *ará*er dinâmico * tempora* da *udança estratégica (*OHR, 2011). 2 REFERENCIAL TE*RIC* *.1 Mudança Am*ien*al A n*ce*s*d*de d* p*omover mudan*a organizaci**al e de *ssi**lar sua cons*quente co*preensão não co*stitui *m fenô*eno novo (BORGES; MARQUES, 201*). S**undo os au*ores, a* mudança* que e*t*o ocorrendo no contexto orga*iz***onal são diferentes *aquelas que ocorria* n* passado, *m que pr*domin*v* *m c*nfortáv*l padrã* de continuid*de. Ro***gues et *l. (2004) asseveram qu* a mudanç* ambiental acar*eta o r*p**icionamento Rev*sta In*v* Ação, Teresina, v. *, n. 1, art. 2, *. 20-47, jan./j*n. 2015 www4.fsanet.*om.br/revista M. Macedo, L. de L. R. *otelho, A. R. de Mattos, E. P. Trind*de. 24 ideológic* das coa*izões d*min*ntes, com conse*uênc*a* para o ti*o de demandas institu*i*nais qu* repe*cu*em nas organizaç*es. Marinho e Sylos (1*99) pro*õem que a *nt*rvenção no processo de *estão qu* gera *u*ança pod* ser en*end*da como: [...] qualquer alter*ç*o s*gnificat*va, ar*icula*a, planejada e operaciona*iz*da por pesso*l *nter*o ou ext*rn* à or*anização, que tenha *poio e a supervisã* da administra*ão superior [e que] *tinja, integra*a*ente, os compone*tes de cunho *omp*rtamental, *stru**ral, tecnológico e estrat*gico. Os aut*res li**am tr*s grandes moti*os devido aos q*ais as empresas realizam mudança*: mudanças ambie*tais que ameaçam a sobrevivência da organiza**o; mu**nças ambientais ofere*em **vas o*ortunidades de prosperidade; a estrutura das organizações está red*zi*d* sua *elocidade de a*a*tação às m*dan*as ambientais (MARINHO; SYLOS, 1999, *. 4). Van de Ven (1992), por sua vez, arg*menta *u* o *rocesso de *ud*nça deve ser entend*do de três ma**iras: com* u*a lógica ut*liza** para explicar uma re*a*ão causal em uma teoria de *uda*ça; como uma categoria de co*ceit*s que se *eferem * atividades de indivíduos ou organizações; e como uma sequência de eve*tos que descrevem c*mo as co*sa* mudam *o **ng* do t*mpo. Dessas três abordagens, apena* a ter*eira, de for*a ex*lí*i*a e diretamente, observa o pro*ess* e* aç*o e, as**m, é *apaz de descr*ver e **plicar *omo algu*a o*ganiz*ção ou questão se desen*o**e e muda ao longo d* tem*o. Dessa man*ira, para Pettigrew (1987), a*rá* de*sa definição genérica *o process*, encontra-s* uma infinidade de distinções e *ompl*xidad*s. Cu*ha (1996) concl** que as de*isõ*s estratégica* somente podem s*r explicadas *e forem *onhecid** as decisõ*s e os eventos ocorri*os an*er*o*ment*, vi*to que seus efeito* estrat**icos *e prolo**am através do te*po. *.2 Mu*an*a e ad*pta*ão e*tratégic* Em r*sposta às cons*ant*s alterações n* am*iente externo e *nterno, es*ão ocorrendo, *a* empresas, muda*ças ou intervençõe* organ*zacionais de cu*ho estratégico, tecn**ógico, e*trut**al e sócio c*mpor*ame*tal, ca*a vez mais p*ofu*das * complexas (MARINHO; S*L*S, 19*9). Co* * avan*o d*s es*udos no cam*o da *strat**ia, sua *onsequente * insti*ucio*a**zação, pode-se per***er um* passagem ** preocupaç*o com o "planejament*" (dando *nf*s* à reaçã* d* *mpresa às *ressões a*bientais) p*ra a preocupação com a Revist* Inova *ção, Teres**a, v. 4, n. 1, *rt. *, p. 20-47, jan./jun. 2015 w*w4.fs*net.c*m.br/revista A*al*ação Do Processo D* Formulação De Est**tégias Degestão Do *onhecim*nto A P*rtir Da Pe*cepção Do Dirig*nte De Uma Empre** De Portas Da Re*ião S*l ** Par*n* 2* "*dmi*ist***ão estratégica" (e*fatizando a gestão das r**ações das empre*as com seus di*erentes s*akehol*ers) (CASTILL*, 2011). Essa nova interpret*ção coincide **m uma mudança na própri* concepção de ambiente (SE*VA; A**ION, 200*). Esse processo de mud*nça se refere às ações, re*ções e interaçõ*s da* várias *artes interess*d**, à medida que *rocuram alterar a emp*esa e seu estágio presente, tendo em vista o futuro (*S*EVÃO, 1995). Assim, *s fatores mud**ç* e a*apta**o estratégica não são *çõ*s que se façam todos os dias. *asic*mente, consi*tem em u*a *ignificativa alteração de va*iá*eis estrutur*is * s* realizam *m um período d* *empo l**i*ado, para sane*r a empresa (BELASCO, 1997). M*r*nho * Sylos (**99) consideram que há pelo menos *rês *otivo* para *s empr**a* realizarem mudanças: a) mudanças ambie*t*is que ame*çam a s*b*evivênc*a *a organiz*ção: a empres* faz parte *e um siste*a externo, que tem rela*ão d****a com sua *ermanência n* mer*ad*. As mudanças devem ser *onsta**es, para que empresa não perca *eu vínculo com o a ambient* *nde est* inseri**. D*s*a maneira, a ca*acidade *e resp*s*a à* m*danças o**anizacionais s*st*nta a emp*esa no ambiente; b) mudanças am*ien*ais of*r*ce* novas oportunid*d*s de prospe*idade: uma mud**ça ambi*ntal pod* **erecer uma op*r**nid**e ou *m problema, tudo d*pe*de da perspe*tiva adotada e *a forma como é gerida; c) a est**tura da* o*gan*za*ões está reduzindo sua veloc*dade de adaptação às mudanças am*i*ntais: ess* é a força im*ulsionadora d* muitas muda**as planejadas a*ualmente, quando *s o*gani*ações lutam para responder a u* a*biente externo complexo e mutável. 2.3 O *roces*o de formulaçã* d* *stratégias Os *on*tante* *r*blemas en*ontrado* pelos gest*res das **gan*z*ções os fazem *ens*r c*ntinuamente em mét**os, ferramentas co*ceitos que visam * assegurar o d*sempen*o o*ganizacion*l e ag*egar valor ao seu *eg*cio. Essa abordagem pode ser i*terpre*ada como sendo uma herança do reconhecimento *as *un*ões de planejamento, organização, comando, c*ordenação * contro** (FAYOL, 1990). A partir do reco*he*imento dessas *u*ções, *er*ebeu-se a n*cessid*de de interpr*t*r as organ**açõe* como siste*as, o proces*o *e deci*ões *omou caráter hom*gêneo, ou, ao *enos, mais co*sis*ente ao longo do tempo (CASTILLO, 2011). Revi*ta I*ova Ação, Teresina, v. 4, n. 1, art. 2, p. 20-47, jan./jun. 201* www4.fsan*t.*om.br/rev*s*a M. Maced*, L. de L. R. Botelh*, A. R. de Matto*, *. P. Trinda*e. *m mea*os da década d* 1960, foi inse*ido o con*eito de estratégia dentro d* ambiente organiz*cio*al (*EPPLER, 2011). Dessa ma*eira, o p*oc*ss* de *ormulação de estratégias pa*s* po* reformu*ações e adaptações fom*nta*as p*l* cenário em es*ud*. Com o int*ito de m**hor ente*d*r e organiza* essa evolução, Mintzb**g, Ahlstrand * Lampel (2000) si*temat*zar*m o pensamento estratégic* e* dois g*and*s grupos: o das e*col*s prescritiv*s e o da* *sco*a* **scri*iva*, e *ada u* desses grupos enf*ca o pr*cesso estratégico de maneira diferente. As e*cola* pr*scritivas preo*upam-se *m relaç*o ao *od* como as estratégias *evem s*r formuladas, descrevendo fórmulas ger*is para a criação das estratégi*s emp**sariais. As escolas descritiva* direcionam sua análise para o modo como as estratég*as são formula*as, 26 c*ntr*ndo s**s o*ser**ções e ex*licações *os diversos fenômenos que podem criar as estratégias emp*esariais (MIN**BERG, *988). Para o auto*, processo de formulação de o estra*égias **ndamenta-s* em tr*s fase* *ue nã* são, necessariamen*e, sequenciai*: formulação, análise e formaçã* **tratégica. C**roborando esse processo, B*p*ler, Pe*eira e Co*ta (*011) afirmam que, entre as *iversas etapas do processo de est*atégia, de*taca*-*e a concepção, a f*rmulação, implementação e a exec*ção, o que, po* sua vez, dificulta a * confluência da* fo**as de análise d*sse processo. Dessa ma*eira, o *roce*so da f*rmulação estratégica s* c*nsolida no ambiente o*ganizacional como algo compl*xo * inevitável, *e carát*r único e de grande im*or**ncia. Essa *ra*de importâ*cia é i*fluenciada pela acirrada *o*pe*ição p*r n*vos mercado*, por consumidores **is e*i*entes e dif*cei* de fideliza*, e por várias fontes de *nfo*mação, produç*o e apl*c*ção de conhecimentos *ela*ionados à área de gestão que af*rmam *ss* necessi*ade (BEPPLER, *011). Assim, Sala*ar (*010) *atifica qu* as *m*resa* buscam constantemente supe*ar *eus *onco*r*ntes e s* manterem at*vas no mer*ado. No en*a*to, é necess**ia a elaboraçã* de estratégias, que *ejam soluç*es ú**cas, refletindo a clara in*erpreta**o das situ*ç*es *articu*a*es a*alisadas (PORTE*, 1991). Em linhas gerais, abordam-se formu*açã* e implementação como m***nto* dist*ntos, e consider*-s* a f*rmulação como um processo deliberado de esco*h* da estratégia, ou seja, que pa*sa por uma an*lise *lan*jada e formal (CASTILLO, 20*1); enqu*nto a *mplemen*ação é * aplicação *os c**heci*entos n* a*bi*n*e orga*izac*onal. *ssim, Whittinghton (200*, *. 13) ent*n*e que "o apego à *nálise r*cional, o dis*anciament* entre concepção e execuçã*, e o comp*omi*so com a m*ximiz*çã* do lucro e*tabelecem rela*ão com as principais c*ract*rístic*s da abordagem c*ássica da administração". *evista **ova A*ão, T*resina, v. 4, n. 1, art. 2, *. *0-47, jan./jun. 2015 www4.fsanet.com.*r/revi*t* Avaliação Do Processo D* *ormulação De *stratégias Degestão Do Conhecimento A Par*ir Da Perce**ão Do Dirigent* De **a Empresa De Port*s Da Região Sul *o *ar*ná ** Ne*se se*tid*, Min*zberg (1*90) ex**e sua teor*a *ob*e a base clássi*a d* for*ulação de est*atégias, enfatizando o qu* chamou de pr*missa* básicas do p*n*amento *lássico. A primeir* c*ítica desse autor co*s*ste na f*rmulação *a estraté*ia co** um p*oc*sso *o**ciente e controla*o, derivado da noçã* de homem econ*mico ra*ional. A seg**da premissa afirma que o es*rate*ista *eve po*suir * responsabilidade *o*re a formulaç** da estraté*ia. * terceira pre*iss* d*fin* *ue a im*lementação é uma fase distinta d* formulação, c*ncord*n*o *om as principai* car**te*ísticas observadas (MINTZBERG, 1*90). O processo de f*rmação da estra**gia na* organizaçõ*s t*m como foco um f*nôme*o intan*ível - o fluxo de de*is*es - e as estraté*ias t**nam-*e padrõe* nesse flu*o (BEP**ER, 2*11). Mintzberg (19*8) comenta que a **rmulação d* estratégia pode ser pensada c*mo res*lt*do de *rês forças *ási*as: a) um ambie*te que muda c*ntínua, mas irregu*armente, *om gra*de **riação em sua tax* de **danç*; b) uma organiza**o ou burocrac*a que busca estabiliz*r suas *ções, ape*ar das carac*erística* do ambien*e em que atua; *, uma l*de*ança *ujo pap*l é m**iar *s*as *uas força*, man*er a estabili*ade da organização e, ao mesmo tempo, asseg*rar s*a adaptação às mudanças ambie*tai*. **ra Salazar (20*0), os conceitos de estratégia surgiram devido aos questiona*entos de Min*zber*. Um de*s*s q*estionamento* proposto p*r Mint**erg (19*8) foi: C*mo as *rganizações tomam import*ntes *ecisões, * *omo isso se conecta pa*a for*ar estraté*ia*? Salazar (2010), ao busca* a resposta, ob*erv*u que * processo de forma*ã* das estratégias pode*ia oc*rrer de três *odos, a tipolo**a formada pelo modo empree**edo*, o modo adap*ati*o e modo d* planejame*to: a) O modo empr*e*dedor p*de *er identifica*o po* al*u*as *aracterís*icas: o amb*en*e em *ue emp*es* a*ua relativamente maleável, como a é um* fo**a qu* p*de ser confronta*a control*da. As to*adas e de decisões estratégicas são impulsi*nadas pela busca de *portunidades, ten*o uma orien*a*ão a*i*a ou passiva. b) O m**o ad*pt*tiv* tem como prin*ipa* caract**ística **z*r parte de um ambiente externo e complexo, controlado **r coalizõe* de in*eresse*. c) Já no modo de p*anejamen*o, o *est** desempe*ha um pap** de analista do processo, pode*do utilizar-se de t*cnicas da ciência ad*ini*t*ativa e d*s políticas de análise para de**n*ar est*atég**s (SALAZAR, *010). D*ssa maneira, Ham** * Ph*halad (2*01) *orrob*ram Salazar, af*rman** que as es*ratégias pass*m a s** ado*a*as i*crementalmente, perseguindo o ho*izo*te *rg*nizaci**a*, *u* envolve os membr*s da própria orga*i***ã*, c*racter*zando a *ormulação da estra*égia como uma *el*ção do conhecimento organizaci*nal relevante ao pro*ósito da empres*. R*vi*ta Inova Ação, *eresina, v. 4, n. 1, art. 2, *. 20-47, jan./jun. *015 ww*4.fsanet.c**.br/revista M. Ma*e*o, L. de *. R. Bo*elho, A. R. de M**t*s, E. P. Trindad*. 2.4 Gestão d* Con*e*im*nto A busc* *as empr*sas por e*em*ntos capazes *e gerar v*nta*ens *ompetit*vas que sejam sustentáve*s e oportun*zem condiçõe* de *ucesso *a chamada Nova *conom*a cond*z a* or*aniza*ões a ger**ciar sua *rincipal ma*éria-prima, o conhecimen*o. P*ra Sá e Co*ta (201*), vário* paí*es observ*m um *resciment* gra*ativ* d* rec*r** co*heci*e**o na* organiza**es, * qual tem a missão de o*o*tunizar **escim*nto, fr**te aos desafios impo*tos pela ab*rtura econ*mica mundial. Mü*ber*, *ussi e Angeloni (2005) acreditam que o *es**io organizacio*al é cr*ar estru*uras em que o *rabalho possa ser realiz**o *e forma di*erente, 28 ino*ador, criativo, *m que e *eja possível atende* às nece*s*dad*s de uma economia de alta *omp*titi*idade. Te*ra (20*5) en*ende *ue a GC (GC) é o ato de *rganizar as pr*ncip*is políticas, *r*ces*os e ferramen*as *erenciais e tec*ológi**s, **ra melhor compreen*er os processos de *eraç*o, ide*tificação, validação, d*ssem*nação, compartilhamen*o, proteção e uso d*s *onhecimen*os, p*ra ger*r re*ultados. *alazar (20*2) considera a GC co*o um processo sistemáti*o, foc*do na capacidade *e adquirir e utiliza* a informaçã* d*ntro de *ma em*resa. Nes*e cont*xto, o process* de GC nã* pode ser *isto de forma isol*da de*tro da* empresas, ele int*rage com as est**tégias de negócio * com todos os processos *rgan*zac*onais, conforme demonstrado pelo autor na figura 1. Figura 1 - O proce*so de GC *elecion*r *rganizar Detectar Negó*io *iltrar *dquiri*/usar C*m*artilh** Fonte: Salaza* (2002). Assi*, a *rática g*rencial torna-*e um importante fator a **r e*tu*ado e analisad* *as organizaçõ*s, firma*do-s* como o p*nto de impacto no process* de G*. Para *r*tar s*b*e o* níveis de perce*ção, geração, difusão e arm**en*mento de c*nheci*ent*s na empresa, Sv*iby (19*8) consi*era *ue de*e haver uma c*as*ificação *ar* abordar * campo da *C, que p*de s*r Revista In*va A*ão, Te*e*ina, v. 4, n. 1, art. 2, p. 20-47, jan./jun. 2015 *ww4.fsanet.com.br/revi*ta A*aliação Do Pro*esso De Formulação De Estr*té*ias Degestão Do Conhe*imento A Partir Da P*rcepção Do Dirige*t* De Uma Empres* De *ortas Da Regi*o S*l Do Paraná 29 *n*en*ido *a **gu*nte man*ira: a) *reas do conhecimento: gestão d* in*ormação,g*st*o de pessoas; b) nívei* ** p**cepç*o: *erspec*iv* indiv*dual: *nclui as moti**çõ*s e ** ca*acidades dos *ndiv*du*s,pers*ectiva organizacio*al: inclui *s recursos e as *ompetências esse*ciais da* org*niz*ções. As afirmações apresentadas ress*ltam que, no processo de GC, o impor*ante *ã* os mecanism*s de com*artil*amen*o e transfe**ncia de conhecimento *ácito, present* nos indi*íduos, para o conjun*o da organização, na forma de c*nhecime*t* e*plícito. Es*e co*part*lhamento, po* sua vez, se *e*envolveria sob um* perspectiva *volut*va, a partir do ap*rte co*ti*u*do, *ind* *o* *ais diversos po*tos da empresa (S*; COSTA, 2*11). Para p*a**car a GC, as empresas preci*am desenvolver uma estr*tégia *e g*stão focada no tipo de conhecimento que se faz necessário, *r*movendo, d*ssa *orm*, a valo*i*aç*o da cul*ura do conhecimento (DAV*NPO*T; PRU**K, 1998). Os au*ores *ess*lta* a importância *a infraestrutura p*r* a comunicação e o armazenam*nto do conhe*imento, e * f**talec*ment* dos relacionament*s com * *ede de fo***cedores ext*rno* de informaç*o e conhecimento. Sv*iby (1998) elaborou um perf*l comparativo dos p*i*cípios da organização da *ra industrial e *a era *ase*da no co*hecimento, conf*rme o quadro 1. Quadro 1 - Perf** d*s *r*ncípios org*niza***nais *a Era Ind*strial * da Era *o Con*ecim*n*o. Fa*ore* Paradigma da Era Industrial Parad**ma da Era do Conhecimento **ssoas Geradoras de custos e recursos Geradoras de receita *o*te d* poder dos gerentes Nível hier*rquico na or*aniz*ção Ní*el ** conhec*mento Lu*a de *ode* Operários *er*us capitalist** Trabalhadores *o conhecimento versus gerentes *rincipal *esponsabilidade da ge*ênci* S***rvisionar os subor*inados A*oiar os c*legas Inf*rm*ção Inst*umen*o de controle Fe*ramenta para o recurso d* comun*cação P*od*çã* Operá*ios p*ocess*ndo recursos fís*cos para cr*a* produtos tangívei* *rabalhadores do conhecimento conve**end* conhecime*to ** estruturas i*tangív**s Fluxo de informação Via h*e**rquia org*nizacion*l Via redes *o*egiadas Gargalos na produção Capital *inanceiro e habilidades *empo * conheci***to Re*ista Inova Ação, Teresina, v. 4, n. *, art. 2, p. *0-47, jan./jun. 2015 www4.fsanet.com.br/re*ista M. Macedo, L. de L. R. Bo*elho, A. R. d* *attos, E. P. Trindade. 30 *umanas Flu*o d* produção Regido pelas máquinas, seque*c**l. Regido *elas id*i**, caó*ico. Efeito *o tam*nho Economia de escala no pro*esso de p*od**ão *conom*a de escopo das redes Relaçõe* com os clie**es *nidirec*onal pelos mer*ados I*te*ativo pel*s *edes pess*a*s *onhecimen*o Uma ferramenta ou um r**urs* entre outros O foco do ne*óc*o Propósit* *o *pre**i*ado A*lic*ções d* n*vas ferramentas Criaç*o de novos a*ivo* V*lores de m*rcad* (ações) Regid* pelos ati*os tangívei* Cr*ação de novos ativos Econom*a De redu**o de custos De a*m*nto e redução de custos *onte: O au**r, baseado em Sve*by (1998). O grande avanço, apresentad* no quadro *, eluci** a evoluç*o, em ter*os de *e**ologia, para a com*nica*ão. P*r ex*mplo, o contr*l* q*e esses mecanismos *portu**z*m é maior: ainda que a era do conhecimento seja direci*nada pelas *dei*s, nem todas as pr*t*cas **o c*ó*icas, e*istem aquelas focadas na s*stematização do conhecimento. *or out*o lado, emb*r* *a*a u* p*o*esso de transição da era **dus*rial p*ra era do *onhecimen*o, muita* a prát*cas da era indu*trial sobrevivem, por ade*uar-se a d*termi*ados contextos or*anizacionai* (CRUZ, 2*0*). Logo, t*rna-** *xplícita a nec*ssidade de a*ministrar * conhecimento que su*ge, media*te a cria*ão de vantagem com*etitiva, uma vez que, por m*io d* um conjunto d* conh*cimentos * as *ab*li*ades dos funcionários, a emp*esa se t*rna apta a i*ovar pro*utos, proces*os e serviço*, ou, simplesmente, aprim*rar os existent*s (NON*KA; TOYAMA; j* NOGATA, 2000). 2.*.1 Estr*tégi*s de GC A GC p**move, n*s empresas, *ma série *e m**anças, s*bretudo *o modelo d* produção, evide**iando ser uma contra**sição ao modelo clássico de gest*o org*nizaci*nal, volt*do para * ca**cidad* produtiva da *m*re*a, p** meio de máquinas (SANT*S, 2*05). Desse *odo, os fa*ores trad*cionalme*te reconhecidos como responsáveis pela g*ração de **ntagem competiti*a, c*mo, por exem*lo, a loca*ização *eogr*fica e mão de a Re*ist* *nova *ção, *er*sina, *. *, n. 1, art. 2, p. 20-47, jan./jun. 2**5 www4.fsanet.com.br/rev*sta Avali*ção D* *roce*so De Fo**ula*ão De Estratégias Degestã* *o Conhecimento A *art*r Da *erc*pção Do Dirigente De Uma Empresa De P*rtas Da Reg**o Sul Do Para*á 31 ob** ba*at*, **o suplanta*os p*la crescente impor*â*cia do conhecimento (**RRA, *000). O* *eja, a n*va soci*d*de empresarial, regida pela **, dem*nda flexibilidade no modelo de pro**çã*, ex*ge pes*oal p*l*va**nte, quali*ic*do e *mpree*de*or, que pos*a *erar r*spos*as em tempo rea* (*AVALCANT* et al., 2001). D*ssa maneir*, as organizaç*es deve* dirigir sua at*nç*o pa*a as estratégias de GC, c*m foco na cri**ão de conhecim***os, por meio de espaç*s que pos*ibilitem a con**rsão de co*h*c*m*nto tác*t* em conh*c*mento *xplí*ito, criando um núc*eo c**tral p*ra a GC na orga*ização (SILVA, 2004). Nonaka e Tak*uchi (1997) e Nonaka e Konn* (19*8) detalharam essa co*versão d* *onhe**mentos (nos fo*matos tác*to/e*plícit*) em quatro fas*s: a) d* conh**i*ento tác*to e* conh*cimento tácit* (através da socialização); b) de *onh*cime*to táci*o em conhecimen*o explíci*o; c) de c*nheciment* explícito ** co*h*cime*to explíc*t* (atr*vés d* combina*ã*); e d) de c*nhe*imento explícito em co*hecimen*o tácito (na sua inte*nalizaçã*). F*gura 2 - Espiral do **nhe*ime*to Fonte: No*aka * Takeu*hi (1997). A figura 2 *presenta o modelo proposto por *onaka e Takeuchi (1*97) para as dimensões da criação do conhecimento, e* que o *oco do c*nhecimento n*o é *ma estrutura organ*zacio*al física, mas uma estru**ra in*electual, que re*resenta o capi*a* humano, *ue precisa ser lap*dad* conforme a estrat*gia de g*stão de conhecimento de cada empre*a. Revista Ino** *ção, Teres*na, v. *, n. 1, art. 2, p. 20-4*, jan./jun. 2015 www4.fsa*e*.*om.br/re*ista M. **cedo, L. de *. R. Botelho, *. R. de M**tos, *. P. Trindad*. 32 **ssa maneira, na figura * se pe*cebe que a evolução da *imensão *pistem*lóg*ca dar- se-á pela disse**na*ão do conhecimento, no processo em que, à medida que o conhecimento *ácito é compar*ilhado com o grupo, ele s* converte e* conhecimento e*plí*it*. A socializa*ão é entendida como o momento em que há comparti*hamento o de conhecimento tácito d* *m indivíduo pa** out**, ou *eja, tam*ém há uma apropri*çã* de co**or*amentos e a*itudes, q** são m*del*d*s *or v*lo*es, cre*ça* e *ormas. *sse tipo de conversão é comumente *bordado pel*s teori*s ligadas à c*ltura org*nizacional e ao trabalho em g*up*. Para Silva (200*) e Fi*lho *t *l. (2**0), esse co*he*imento co*partil*ado apar*ce quando oco*re diálo*o freque*t* e comunicaçã*; quando o brains*ormin*, *s insights * as intu*ções são valorizados, diss*m*n*dos e an*lisados (d*scutidos), sob vária* *er*pecti*as (*o* grupos diversos * he*erogê**os); e q*an*o há com*artilhamen*o de **periências e mode*os mentais, vi* trab*lho ** equipe. Assi*, esse pro*e*so *e social*za*ã* tem a ca*acterís*ica de p*ese*var o co*hecimento tácito, uma vez que o dei*a ac*ssível às p*ssoa*, to*n*ndo-se e*p*íc*to di*etame*te de sua fonte, quando isso se torna possível (SÁ; COSTA, 2011). A c*n*ersão *e parte d* conhecimen*o tácito *o indivíduo em algum tipo de co**ecimen*o explí*ito é chama** *e *xterna*ização. Em ge*al, ess* processo acon*ece por me*o de representação si*bólica, co* a *riação de modelos, concei*os, mapas me*tais, *ipóteses etc., apresentad*s por *etá*or*s/análogas ou dedução/indução, externaliz*ndo, dess* *an*ira, o conhecimen*o pelo *entido fig*rado (S*L*A, 2004). O terceiro fu*dame*to dos mo*os de *onv*rsão do conhec**ent* pa*a as *strat*gias *e G*, a co*bina*ão, é proposto com foco **s processos, em que a ge*tão po* proc*ssos enfat**a a busca *e mo*e**s ori*ntados pa*a * o**aniza*ão ho**zon*al (H*RRINGTON, 1993). Es*e tipo de c*nhecim*n*o tem en*oqu* sistêmi*o, *or meio do ag**pamento (c*a*si*ica*ão, sumarização), análise e pro*e*sa*en*o de di*erentes *onh*cimentos explíc*tos (SILV*, 2004). Par* o processo de *ombi*aç*o, é necessário qu* o nível médio da or**niz*ção socialize as visões emp*es**iais, *s conceitos, os projetos d* pro**tos, o que oportuni*a ao processo ati*gir seu ápice. A *equência d*s modo* de con**rsão do co*hecimento, apre*ent*da na figu*a 2, o**rre **r meio da internal*zação (c*nhe*imento e*plíci*o *onvert*** *m conheciment* tácito), c*mo a f*r*a de apl**ar as e*periênc*as e informações obtidas e disponíveis no *eio org*niz*ci**a* (PEREIRA, 2002). A viab*l*dade para a criação do conhecimento na organização passa pela sociali*ação *o *o*hecime**o *ácito, qu* se *cu*u*a *a mente dos *embros da empresa. Dessa maneira, dar-se-á início à e*piral d* c*nhecimento (FIALHO et al., *010), conforme *igu** 7, * que Revist* Ino*a Ação, Teresi**, v. 4, n. 1, *r*. 2, p. 20-47, jan./jun. 20** w*w*.fsan*t.com.br/revista Av*liaçã* Do Processo D* For*ulação D* Estrat*gias Deges*ão Do Co*hecimen*o A Partir Da Percepção Do Diri*ente *e Uma Empresa *e **rtas D* Região Sul Do Par*ná 33 apresen*a, de forma lúdica, uma inte*pre*ação da GC nas org*niz*çõ*s, analis*ndo, de forma sin*ética, a ge*aç*o do *onhecime*to, *o d*senvolvimento de meio* que *ossi*ilitem * i*teração do conhecimento c*m os dife*en*es ti*o* de tecnologia d* organiza*ão. Corroboran*o Non*ka e Takeuchi (1997), Ha*sen, Nhoria e Ti*rney (1999) ap*esenta* dois tipos de est*atégia* para * GC: a codi*ic*da e a *ersonalizad*, **nforme o qua*ro 2. Na *rimeir* delas, exis*e a possibilidade de *odif*car e **mazenar o *onhe*imento em uma base de dad*s; já * estratég*a *erson*liz*d* oc*rre qu*ndo o conhecimen*o * disseminado por m*io da p*oximidade das pessoas (C*UZ, 2*07). Para Ha*sen, Nh*ria e Ti*rney (1999), a *scolha de *ual a melh*r estratégia *epende dos seguintes aspec*os: a) se a e*pr*sa oferece um *roduto de padr*o customizado; b) se a empresa trabalha com produt* maduro ou inovador; e, c) se as *essoas que resolvem os pr*blemas possuem habilida*es para lidar c*m * conhecimen*o **cito ou explícito. Qua*ro 2 - Tipo* de estratégias d* G* Est**tégia co*ifi*ada Clas*ificação Estratég*a personaliz*da *rov** alt* q*a*i***e, confiança e **pidez *a *mplementação *os sist*mas d* informaçã* a*ra**s *o reúso do *onhecime*t* c*difi*ado. E*tr*tégia *ompeti*iva P**ver *riatividade, comu**c*çã* *naliticame*te *igo**sa **s problemas de n*vel estratég*c*, pe*a can*li*açã* da especialida*e ind*vidua*. E*o*om*a reutilizá*el: investir uma vez no conhec*men*o e reutilizá-l* vári*s vezes; usar grandes equipes, com *lta ta*a de parc*ri*s; focar na generalizaç*o d*s rendimentos. Model* econômico Ec*nomia expert: investir *randes *o*orários em soluções *ltamente cus*o*izad*s; usar pequena* equipe* *om ba*xa *axa de par*er*as; fo*a* na m*nu*enção de lucros *a*gi**is. Pesso**-doc**entos: desenvo*ver um si*te** de docu*entaç*o elet*ônica que codifique, armazene, dissemine e permita a reutili*aç*o do ***hecim*nto. Estratégia de G* P**soa-p*s*o*: desenv*lve* redes pa*a relacionar as pessoas, a *i* d* qu* o conhecim*nto tácito seja compa**ilh*d*. Inve*tir p*sadame*te em t*cnologia de informação: a m*t* é possi*ilit*r a interfa*e da* pes*oas *om conhecime*to *odi*icável re*tilizá*el. *ecnologia de i*formação Inves*ir moderadam**te em tecnolo*ia de informação: a meta é facilitar conversas e comp**tilhamento de conheciment* táci*o. A*mitir rec*m-graduados os q*ais se adapt*m à reutiliza*ão do conhecimento e impleme*tação de *oluç*es: treinar pessoas em g*upos e através ** ensino à d*stâ**ia; recompe**ar as pessoas que ut*lizam e cont*ibue* com R*curs*s humanos Adm*t*r *BA´s *os q*e gostam de sol*ciona* problemas * podem tolera* ambigu*dade: treinar pe*soas p** meio de mentores, um a um; rec**pe*sar pes*oa* que co*partilham conhecime*to diretamente com outr*s. Re*ista *nova Aç*o, Teresina, v. 4, n. 1, art. 2, p. 20-4*, ja*./j*n. *015 www4.fsanet.com.br/revista M. Mace*o, L. de *. R. *otelho, A. *. de Ma*tos, E. P. Trindade. banc* de dado*. Fonte: Hansen, Nhoria e *i*rn** (1999). As e*tratégias co*umente utilizad** na empresa são rep**s*das sob o modelo proposto por Hansen, Nh*ria e Tiern*y (1999), entende*do-se a GC sob o as*ec*o da codifi*ação e pe*sonal*zação. 2.4.* M**elo* de GC 34 A GC pode pr*pic*ar ampliação da **pacidade empresarial de c*iar ***hecim*n*o a novo e de compart*lhá-lo *a orga*ização. Dessa maneira, o conhecimento dentro da organização é construí** por meio da coleti*i*ade, do envo*vimento das pes*oa* que *om*artilham in*ormações * experiên*ias, as quai* são t*ansformadas em *onhecimento, concebendo, dessa forma, o apre*di*ado * o desenvolviment* org**iza*ional (AMORIM; T*MAÉL, *011). Segundo Bar*lay e M*rray (1997), as abordagens **bre G* varia* de acordo *om a ê*fase tr*tada, que pode ser: cultur**, com ên*ase nas relações hum*nas; de r*enge*haria, c*m ênfase nas tecnologias de infor*ação e processos; de pen*ame*to si*têmico, com *nfase *a compreensão de todo * sistema e de suas **pen***cias e interdependências.Para eluci*ar de forma mai* clara aGC v*rios *utores (Wiig (1993), Vo* Krogh e R*ss (1995), Leo*a*d- Ba*ton (1*95), Nonaka e Takeuc*i (1*97), Spe*k e Spijkevert (1997), Da*enport * Prusa* (19*8), Beck*an e Liebowitz (1*9*), Edvin*son e Mal*ne (199*), Boisot (1998), Sv*iby (2001), **ewa*t (2002), Lindsey (2002), Ma*sey, Montoya-Weis* e O'Drisco** (2002), *ennex e **fma* (200*), Choo, (2003)) c**aram su*s propos**s para *xplic** esse proc*sso. A GC é fund*mentada e* três **lares, defin*d*s *or Wi*g (19*3) como primordiais *ara o sucesso orga*izacional: expl*rar os conhecimentos e sua adequação; avalia* o* benefícios e o valor do *o*hecimento; e gerenciar conhecimento *e for*a **iva.*a*a *on *ro*h e *oss (1995) o conhecimen*o *st* tant* no indivíduo de uma organização como e* ní*el social e nas relações entres ind*víduos. A**im Von Krogh e **ss (1995) atr*b*em a ess* gênero o co*exi*mo (o conheci*ento não *stá a**nas na ment* dos in*ivíduos, *as ta*bé* nas l*gaçõ*s entre os p*res), que a**ite nã* poder haver *onhec*m*nto sem um conhecedo*. Se*undo Le*nard-B*rton (1995), o co*h*cimento pode ser **te*p*etado c*mo *u*tro ativ*dades cruciais para a* empresas da soc**d*de d* *o*hec*mento. *uscar s**uções alternativas de f*rma comparti*ha*a, que auxiliem na resoluçã* dos probl*ma* da Revista I*ov* Açã*, Teresi*a, v. 4, n. 1, *rt. 2, p. 20-47, jan./jun. 2015 *ww4.*san*t.com.br/*evis*a Avaliaçã* Do Pr**esso D* Formul*ção De *stra*é*ias Deges*ão *o Conhe*imento * Partir Da Percepção Do Dirigente De *m* Em**e*a De Po*tas Da R*gião Sul D* Paraná 35 organização; a) planejar/progr*mar e integr*r *o*as m*todologi*s e ferra**ntas aos processos, como forma d* melhorar * de*empenho a*ual; b) instigar a cr*at*v*da*e por meio da *xp**i*entação, c) const*ução de pr*tótipos e * realização de proj*t*s-piloto, **e tê* como ob*etivo *en*r** o des*nvolvimento de competên**as; e, *) buscar tecnologias *x*er*as ao ambi*nte organi*a*ional, importar e absorve*. Nonaka * Takeuchi (1997) afirmam que é import*nte en*ender e estudar o modelo *e *C ap*icado nas organ*zações. Para esses *utores, as *rganiz**ões podem se* regi*as *or dois modelos *e GC: o modelo midle-u*-d*wn (do m*io para cima e para baixo); * o modelo top- *own e bottom-up. No*a*a *akeuchi (**97) consider*m o primeiro modelo su*erior e aos de*ais, *or rede*inir o pa*el da gerê*cia * dos *o*aborad*re* da linha d* frente. Speck * Spi*kevert (1997) *pr*sentam u* c*cl* de quatro e*tágios par* a *C: conceituar, refletir, ag*r e faz*r um* retr*spectiva. Já o modelo am**i*ano, proposto por Dav*n*or* e P*usak (1998), contempla *s se*uintes etapas: identific*r * coletar inform*ç*o; estr*turar: organizar e arquivar; facilita* o acess*: dis*onibilizar e comparti**a*; *ti*izar e aplicar. Beckman * *iebow*tz (19*8) afirm*m que * GC po*e ser *onduzida *e forma estrat*gica nas organizações, por *e*o de oito estágios: i*entificar, capturar, *elecio*ar, arm*zena*, co*partilh*r, a*l*car, criar v*nd*r *onhecime*t*. P*ra Edvinsson e Malone e (1998), a G* apres**ta três t*pos de recursos or**n*zacionai* * s*us *nter-relacionamentos: *) ca*ita* humano: conhe*i**n*o que cada in**víduo d* o*ganização possui e su* capacidade de gerar n*vo* co*hecimen*os; *) cap*tal or*a*izacion*l: con*ecimento institu*ionaliz*do *ob a forma de e*tr*turas, p*ocessos e *ultura *a organ*zaç*o; c) capital do cliente: tr*duz-se pel* percepção d* valor pelo clien*e, ao faz*r **gócios *om determina** *or*ec*dor de bens e se*viç*s. N*sse sentido, os gerent*s que têm como objeti*o aumentar o ca*it*l intelect*al da organiz*ção devem ser *ap*zes de expandi* a e*pertis*; *n*orajar a inovação exe*citar e a *nte*r**ade. Segundo os autores, na verd*de, e*sa* são as três *ompetências essen*iais do capital int*lectual. Boisot (1998) ap*esenta o modelo I-Space, *ma *rem*ssa simples: o conhecimento *struturado é conduzido de fo*ma mais simples e **pla do que o conh***mento não estruturado. Para esse auto*, o conhecimento tácito só é acessível p*r meio de interaç*es, enquanto *ue * con*ecimento exp*ícito apresenta-se e* forma de resum* *imból*c* *e preços e qua**i*ad** disponíveis no me*cado global. Contu*o, * mod*lo p*o*osto *or Boisot introduz u*a *imen*ão *xtr* (abstraçã*, no sentido d* que o conhe*imento pode ser gen*ral*zado para d*ferent*s situações). R*vist* I*ova Ação, Teresi*a, v. 4, n. *, art. 2, p. 20-47, jan./jun. 2015 www4.*s*net.com.br/revista *. Macedo, L. de L. R. Bote*ho, A. R. de *attos, E. P. ****da*e. 36 Se**ndo S*eiby (20*1), a GC tem pel* menos três orig*ns. *o* Estad*s Uni*o* da Amér*ca, ela s*r*iu da te*ria da In*el*gênc*a A*tificia*, quando *e observou q*e a maioria d** s*stem*s se tornava ob*ol*t* após *eis me**s de uso. Nes*e moment* co*eçou-se a aval*a* o c*n*exto do *onhe*im*nto na con*ução dos negó**o*, * * pensa* em criaç*o, ***endizado comp*rtilhado e tran*ferência de co*heci*ento. P*ra Stew*rt (2002), a G* c*r*esp*n*e a id**tificar *ue s* sabe, captar e o**anizar es*e conhecimento e utilizá-lo de modo * gerar o retornos. O autor observ* q*e a GC surge, de certa mane*ra, **mo criatura d* t*cnologia, apesar de, na sua definição, não haver, explicitamen*e, a necessid*d* de um sistem* *omputa*iona*. M**sey, Montoya-Weiss * O'Drisc*ll (2002) se ap*i* em u* framewo*k (c*njunto de concei*os u*a** p*ra r****ver um problem* d* um domínio espec*fico) esse modelo *ec*nhece *u* a GC é um processo *e mudança org*ni**cional, e o seu suce*so não pode se* separado do s*cesso das mudan*as organizacion*is. Assim Bots * De Br*i*in (200*), afirmam qu* a GC pode ser mais b*m entendida po* *ei* da ca*eia de valor do co*hecimento.Lindsey (200*) *ropôs se* modelo *fetivo *ara GC baseado na combinaç*o da teoria *a p*rspectiva da cap*cida*e organizacional e na teor*a *a p***pectiv* de co*tingência. Dessa ma*ei*a, Lindsey (20*2) *presenta um modelo de GC co* foco em du*s c**ac*d*des: a capacidad* d* in*r*estrutura do conhecimento e a capac*dade do pro*esso de c**hecimento. O *ode*o de GC *ropos*o por Jennex e Olfman (2003) s*gere al*un* atributos que pode* ser aplicados a s*stemas que controlam a me*ória organizacional e o conh*c*mento nas organiza*õ*s, s*ndo o ú*ico trabalho com foco em G*. Para estes autores * G* e a me*ó*ia organizaci*nal são p*ocesso* relac*o*ados, que, além d* id*n*ific*r e capturar o co*hec*mento críti*o, geram *m*acto na *fe*iv*dade da org*n*zação (*E*N*X, 200*). Choo *escre*eu su* teoria de GC com* send* - sen*e-making *u cr*ação d* sign*fic**os: "[...] pode-se d*z*r que a criação de signif*cados é um pro**sso socia* contínuo, e* qu* os i ndi ví duos *b*erva* fat*s passados, rec*rtam pedaç*s *a expe*iên**a e s*lecionam determinados po**os de refe*ê*ci* para tecer r*des de signi*ic*d**" (CHOO, 2*03, p. 1*8). Assim Murray (*006) pode concluir que grand* maioria *os sistemas de GC ébaseada na obse*vaç*o de cenários orga*izaci**ais ** departamentos de GC ou da apli*ação *e sistemas de GC nas org*n*zações. Rev*sta I*ov* Ação, Ter*s*na, v. 4, n. 1, art. *, p. 2*-47, ja*./jun. 2*1* *ww4.fs**et.com.br/revista Ava*iaç*o Do Processo De *ormulação De Estraté*ias Degestão Do Con*ecimento A *arti* Da P*rcep*ão Do Dir*gente *e Um* Emp*esa De Portas *a Reg**o Sul *o Pa*aná 37 2.4.2 *ecn**ogias de GC A Gestão do C*nheciment* é um* forma *e ol*a* a o*ganização, e* busca de pr*cesso* ponto* de negócio e em que o co*hec*mento ofereça um diferen*ia* comp*ti*ivo (TEI*EIRA, 2*00). P*re**a (2002) alerta que, para se ob*er res*l*a*os satisfat*rios por meio da GC, é *ecessári* definir as *rinci**is fon*es de *riação d* co*hecimen*o, que, s*gu*** esse au*or são: * autoaprend*zagem, a aprendizagem *or mei* de especial*stas, os clie*tes, os fornecedores e concorr*nte*, a aprendizagem p*r experime*tação, e a ad*ção de pensam*nto sistêmico * cria*ivo. Após *s organizações ident*fic*rem as fo*tes de criação do conhecimento, estar*o aptas a operacional**ar *s p*oces*os de GC (PEREIRA, 2002). Os gestores *êm à sua *i*posição di*ersas práticas para o proc*s*o de construir conhecimento e ge*ar i*ova*ão, as qu*is podem se* elenca*as em **ês categorias (BAT*STA, 200* apud PIEK*RSKI et al., *0*9): a) **áticas **la*iona*as à gest*o de Recursos Humanos: s*o *s que au*iliam na transferê*cia, disseminação e compartilh*me*to de informações e conhecime*to entre os ind*víduos; b) prá*ic*s rela*ionadas a processos facili*ador*s da *C: au*iliam na ger*ção, retenção, organização e disse*inaçã* do con*ecimen*o *rgan*zacional; c) práti*as r**aci*nada* à base tecno*óg*ca e *uncional de supor*e à GC: auxilia* na *C organizac*ona*, inc*uindo automação da gest*o da in*ormaçã*, a*li*ativos ferramentas de Tec*olog*a * da I*fo*mação. A*sim o *urgimento das *rganizações á qu e aprende* *uando ** pe*soas e*volvidas nesta expandem continuament* a capa*id*de de cria* resultados q*e elas de*ejam, e, se*u*do *en*e (2000). A transve*salida** da GC se des*obra ** vários campos de *p*icaçã*, *ue envolvem a c*ência econ*mic*, as admin*strativas, as engenharias, a psi*ologia e a informá*ica. R*nte (2**1) p*opõe **e o* meios ferramen*as de comparti*hamen*o e*icazes e p**ci*am de r*d*s d* com*nicação social formal e informal, equipes *e trabalh*, comun*dad*s de pr*ti*as, aprendiza*em organ*zacional e um sistem* de comun*cação tec*oló*ico forma*me*te estruturado. 3. METOD*LOGIA O escopo da pesq*is* abrange a* mudanças ocorridas em n*vel e*traté*ico, l**ando em con*ideração a organiza*ão, o am*iente a estratégia d* em**esa. Para Pe*tigrew (1987), e *evista Inova A**o, Teresi*a, v. 4, n. 1, art. 2, *. 20-47, jan./jun. 2015 www4.fsanet.com.br/re*ista M. M*cedo, L. de L. R. Botelho, *. R. de *attos, E. P. *rindade. entender * mudan*a implica *m entender * p*ocesso *n*líti** e político da organi*a*ão, no que tang* ao resultado da* pes*o*s em s*tuações de cr*se, momento e* que s*as habilidad*s e co*hecime*tos são testados frente ao desafio (*u*a*ça). Esta p*squi*a *e** o ob*eti** de av*liar o pro**sso de formulaç*o de e*tratégias no *rocesso de GC, a partir d* percepção do dirige*te empresa*ial, t*m grande importância par* a o*gani*a**o. 38 C om *as* *m u*a fundamentação teór*ca, *sta pesquis* aborda as principais c*r**terísticas *a mu*a*ça organizacion*l, ele*cando p*ntos esp*cíficos e cl*ros sobre estra*é*i**. O tr*b*lho a*orda, ainda, * Con*ecim*nto, a G* e os mod*l*s de GC, *d*nt*fica*os na bibliografia esp*cializada e gl*balizada, *odelo*, prát*cas e tecno*ogias pa*a a **, *ue pudesse* poss*bil*t*r a clara an*l**e sobre a empre*a es*udada. Nesta pesq*isa, os dados foram coletados prime*ramente e* **nt* primária, p*r meio *e entrevistas s**iestrutu*adas com * di*igente d* empr*sa *e*quisa**. Na sequê*cia, fo*a* analisa*os o* dados obtido* em *ontes secund*r*a*, tais como jornais, revistas esp*cia*iza*a*, periódicos e livr*s. Iniciou-se * process* pela coleta do* d*d*s se*und*r*o*, necessários para cons*ruir o **b*e*te rea* (**ral e es*ecífico). Em segu**a, foram col**ad** o* dados primários, *ediante **trevistas **miestrutura*as, com pe*guntas elaboradascom base *o* dados secu*dários obti*os. As e*trevis*a* foram *ravad*s e tra*scritas, assim c*mo as di*ersas co*v*r*as ocasio**i* a re*p*i** do a**unto, para a obtenç** dos *ados n*cessários à *es*uis*. Os **dos qualitativos *oram analis*dos po* meio da técnica de análise do con*eúdo. D**sa man*ira, *ste trabalh* vi*ou contribuir para o entend*mento dos fundamentos * técn*cas *a GC, a* des*nvolver u*a análise d*s competência* ne*essárias para a elaboração d* estra*ég*as de GC nas organiza*ões e pela análise crític* do a*biente o*ganizaciona*. *. ANÁLISE DOS RESULTADO* *ste estu*o de ca*o teve co*o o*jetivo ge**l avaliar o proce*so de **rmulação de estraté*ias no processo de G* da empresa P***ade, baseado na perc*p*ão de seu di*igente, por meio *e uma p*squisa de car*ter contextual-pr*ce*sua* e descritivo. *oi util**ado para isso, o modelo de Pettigrew (1985), em *uas três d*me**ões: o processo, ou com* mudou; o con*exto, o* o por*ue mudou; e o *onteú*o, ou o *ue mudou. Para analisar essas d*men*õ*s nas qua*s ocorreram as mudanças, rea*izou-se a análi*e do ambiente *bjeti*o Revis*a I***a Ação, Teresina, v. 4, n. 1, art. 2, p. 20-47, jan./jun. 201* www4.f*ane*.com.br/*evist* Avaliação D* Processo De Formulação De Estratégias *egestão *o Con*ecimento * P**tir Da Percepção Do D*rigente De U*a Empresa De *or**s D* Regi** Su* Do Par*ná 39 da empre*a Pormad*, resgatan*o a hist*ria da empresa e divi*indo os p*i*cipais fato* oco*r*dos ao longo de sua exist**cia *m oito períod*s e*t*atégicos. O ambiente subje*ivo fo* estudado a parti* *as percepç*es do diri*ente *a empre*a em relação ao am*iente objetivo. Foram analisadas as mu**nças a*bientais ocor*idas em cada per**d* estratégico e os eventos críticos do *roce*so de adaptação *a e*pr*sa *o intuito de *xplicar * fo**ulação de estratégi** de *C *dota*as. Inicou-se descrevendo a en*r*da e p*sicio*amento da e*presa n* me*cado em 19*9. Nessa época, a estratég*a ad*tada pelos sócios empreendedo*e* foi apenas de delim*tar o *egm*n*o de *ercado em que a empresa i*ia *tuar *asead* no con*eci*en*o em co**m *ue o* sócios empreende*ore* possuíam. A*sim in*ciou-s* a exploração e o comércio de madeira* em ge*al, c**pintar*a, marcenaria e *abricaçã* de mó*eis de madeira. Es*e pe*íodo foi a marca** pela instab*lidade s*cial e politica brasileira, influen**ada pelas transiç*es políti*as e pelo realinhamen*o d* indústri* nacion*l. No s**undo períod* compr*endido entre 1*45 * 1**4 a emp*esa *strategi*a**nte mudou su* **rteira d* produtos, * passou a fabricar portas e janelas de madeira pa*a atender uma necessidade de me**ado *om*ntada pelo cr*scimento populacional nos centros urban*s. Nesse período surge a preo*upação com a qual*ficação profissional, que se tornou o fa*or chave *ara a c*ntinuida*e ** n*gócio. Ai*da *o seg*ndo pe*íodo e*p*esa *mplant* sua a primeira filial, q*e tem a funç*o *e preparar a matéri*-pri*a para o pro*uto final. * tercei*o períod* que compre*nde 21 an*s a*re*e*ta *m seu hist*rico as aç*es qu* r*direci*nar*m a em*resa. Apes** do cenár*o econômi*o nacional não ser favorável dev*do ao moment* de tr*nsição p*lítica e pela escassez *e r**ursos f*nanc*iros e t*cnológicos, os *ócios dec*dem trans*erir a matri* da empresa par* um *entro maior. *ara Ser*a e Andio* (*006), *ssa nova *nte*pretação coinc*de *om u*a mu***ç* *a própri* co*cepção de ambiente. Essa *ud*nça estrat*gica pode ser interpret*da sob a ót*ca de Marinh* e Sylos (1999) que afirmam que mud*n*a* a**ientais oferecem novas o*ortun*dades de pr*speridade. O am*iente *xtern* a em*resa *esse período aux*liou o seu crescimento, a melhoria da estrutura logística, a integr*l*z*ção verti*al da indústria e * divers*f*caç*o industria* foram os princip*is fatores que cont*ib**r*m pa*a a d*cisão *stratégica de reestr*tura* a empresa e fabricar a*enas *m ún*co item, portas d* mad*ir*. Essa mudança foi conduzida pela che*a*a do atual dirigen*e d* emp*esa *m 1976, que re*linhou * visão d* empresa, f*cou ** in*raestru*ura e p*s*ou * buscar no* *ola**radores um diferen**al para a empresa. *e*ista Inova Ação, Teresin*, v. 4, n. 1, art. *, p. *0-47, jan./jun. 20** www4.fs*n*t.com.*r/r*v*sta M. M*c*do, L. de L. R. Botelho, A. R. *e Matt*s, E. P. Tri**ade. 40 O quarto per*odo f*i marcado pe*a última mudan*a s*ci*tária da empre*a (1984) em q*e a sociedade é d*sti*uída **r c***let* e a d*re*ão pas*a a ser u*i*am*n*e do atual dir*gente Sr. Claudio Antônio Zini, *iretor *resi*ente. Deste mo*ento *m d*an*e a emp*e*a ad**a o nom* fant*sia "*orm*de". Ess* período pod* ser compreendido es*r*tegicamente de**ro da escola *o design propo*t* por Mintzberg, Ahlstr*nd e Lampel (20*0), em que * formação da estratégia é delin*ada pe*a ob*ençã* do ajuste entre as f*rças e fraquezas da em*resa, com as ameaç*s e oportuni*a*es e*ternas a *eu a*biente. O no*o dirigente c*nd*z assim a adaptabilidade da empre*a a* cenár** externo, e perceb* a necessidad* de c*iar para a em*resa um **vo modelo de admin*stração. Entre os a*os d* 19*5 e ***3, quinto período analisado, houve n* Porm*de a f*rmulaçã* d* estratégias f*cad*s no *onhe*i*ent* o***nizaciona*. Logo no i*ic*o desse período o *i**gente perc*beu a nec*ss*dade de fazer uma reestru*uração no modelo de g*stão *a emp**sa. Para i*so a *pção foi con*ec*r o modelo de adm*nistração ***ticipativa vig*nte em algu*as empre**s no *apão. Esse direci**amen*o de*o*stra c****terísticas da escola descritiva pr*posta p*r Min*z*erg, Ahlst*and e Lampel (2000), *m que as *stratégias seriam o aprendizado da organ*z**ã*, que emerge po* intermé*io do **uxo das *ções o*ganizacionais. A **sca pel* c*n*ecimento d* processo de adm*nistraç*o partic*pativa apres*nta a *re*cupação do dirige**e em v*lo*izar o conh*cimento dos c*labor*dores da emp*esa nas decisões estratégicas. Esse processo é rec**he*ido segundo Whittingt*n (2002) c*mo uma pers*e*tiva com a*ordagem proces*ua*, q*e re*lete o *prendizado orga*iz*cio*al, acreditand* que as estratégias em**gem a part*r da compr*ensão e en**lvimento ín*imo com as o*eraçõ*s organizaci*nais. Para que o *rocesso de mudança organizac*onal fo**e possível, * dirigent* re*struturou a diretoria da empresa *o sexto p**íod* (1994-*997), com as diretr*ze* focada* na ge*tão de pesso*s. A empresa *assa a ter um processo mai* eficaz de *eleção de pess**s, a educação c*rp*rativa é implantada como forma de quali*icar os funcionários e en*olver se*s fam*liares. A formulação de*sa estrat*gia * caracteriz*da como u*a rel*ç*o do conheci*ento organizac*onal relevante *o ***pósi*o da empresa. O novo processo d* admi*istraç*o focada e* pe*soas fez a *mpresa ser dife*enciada no mercado, a estra*égia d* o*vir os colab*r*dores, *nal*sa* o conhecime*to interno da em*resa e tomar as deci*ões *artir de a*álise* estru*uras pelos en*olvidos n* pr*bl*ma a e*pecífic* fez d* Pormade *m **ferencial d* mercado, en*endido *or Fialho et al (*010) como o processo em que o *onhecimento é cri*do e expandido po* meio da interaçã* *ocia* - Revista Inova Ação, Teresina, v. *, n. 1, art. 2, *. 20-47, *an./j*n. 2015 www4.fs*net.com.br/revi*t* Avalia*ão Do *rocesso De Formulaç*o De E*tratégi*s Deg*stão D* Con*ec*men*o A Partir D* Perce*ção Do Dirigente De Uma *mpre*a D* Portas Da Re*iã* *ul Do Pa*aná 41 r**onhecida como o momento em *ue há a conversã* de conhecimento tácito *m c*nh*ciment* *xplicito. O processo de mudanç* org*nizacional aos poucos foi e*raizado na emp**sa, lo*o no sétimo p**íodo c*m*reendido entre os anos de 19** e 2006 as políticas de educação corpo**tiva se tornam ma*s agressivas. O dirigent* da empresa n**t* **asião aproveitando-se do bom mo*en*o b*as*leiro com *s expor*açõe* e* alta, otimiza o p*rque fabril investindo *m tecnologia. O fee*i*g do líd*r da em***sa impulsiona as estra*égi*s empresaria*. In*c*a-se en*ão a busca por parc*rias *o* profission**s da área d* edu*a*ã* e in*tituições d* ensino *ara qualificar seus func**nár*o* às bas*s tecnológic*s de produção * de operaç*o de computadores. O i*icio do t*aba*ho n* s*timo p*ríod* (1998-2006) foi *e apri*orar a educação dos colabo*adores e investir em *ecnologia para moder*iz** a emp*e*a, essas ações oportunizaram a abert*ra de *ai* uma fil*al. Es*as deci*ões estratég*ca* *arcam a intr**ução da tecnologia de GC na organizaçã*, que t**na-se mais evidente n* 8º *eríodo. O período analisado, entr* 2007 e 2*13, pode se* consi*e*ado como o auge da empresa durante a sua história. N*sse período é criado a U**ve*sidad* C*rpora*iva Pormade (UNICOP), * Cen*ro de Desenvolvimento Humano P*rmad*, e o progra** de *xt*nsão edu*acio*al aos prestadore* *e serviço*. Os resul*ados *b*idos n* último pe*ío*o analisado refletem uma somatória das decisões estratégi*as formuladas ao longo d* trajetória da empresa. A *mpr*s* p*ssa a s*r uma das melhores *mpresas do paí* par* se t*abalhar, com inúm*ros prêmios r*ce**dos. Essa coroa*ão segundo o *irig*nte *a em*re*a * méri*o de t*dos os membros da e*pre*a, que a*eri**m a*s programas de edu*açã* e tran*formaram o conhecime*t* no principa* ati*o intangí*el da empr*sa. A ca*acidade *a em*resa e* s* manter no mercado p*r mais de 70 a*** em co*stante evolução se a**pt*ndo as abr*p*as mudanç*s de *enário é atr*buída * percepçã* do **rigente, aos *nvestime**os e* *ducaç*o e qualifica*ã* dos func*onário*, por meio d** diversas técnicas e progra*a* criados na emp*esa *o longo do per**d*. Assim a em*r*sa Pormade apresenta a formul*ção de suas estraté*ias baseadas na GC, mesm* **e *ão exista um proce*so form** implantado na em*resa para *r*cesso de *C. o P**t*ndo *este c*n*e*to foi possível elenc*r as práticas, tecno*o*ias e *é*odos de GC utilizados pela empr*sa a* longo de sua trajet*r** que á mant*veram at*alizada e co*pet*t*va *o mercado, confo*me qu*dro 1 abaix*. *uadr* 1 - Práticas, t*cnologias e método* de GC ao long* do t*m*o na empresa *ormade *evista In*v* *ção, Teresin*, v. 4, n. 1, ar*. 2, p. 2*-47, *an./*u*. 2015 w*w*.fsanet.com.br/revis*a M. Macedo, L. de L. R. Botelho, A. R. de Mat*os, E. P. Trindade. 42 Período P*áticas, tecno*ogias e mét*dos de GC 1º - 193*-1944. Comun*da*es d* prá*ica. 2º - 1*45-195*. BSC-Balan*ed Scorecard. 3º - 1*55-197*. Normalização e padronizaç**. 4º - 1977-1984. Intelig*nc*a empresaria*. 5º - *985-1993. Benchmar**ng. Melh*res Prá*ica*. 6º - 19**-1997 Map*a*ento ou *uditoria d* c*nh*cimentos, memór*a organizacional. Gestão po* co*p*tência. 7º- 1998-2006 A*rendizagem organi*acional. C*mun*caç*o *ns*ituci*nal. Crowdsour*ing. 8º- 2*0*-201* Educ*ç*o c**porativ*. Ges*ão do *apital in*electu*l. *nteligênci* empresar*al. Inte*igência *ompetiti**. Fonte: * *utor (*014). Pa** a empresa Po*made * criação de uma cultur* organizacional bas*a*a na educ*ção *oi o ponto chave para sua sobrevivência, o **biente para criação do conhe*imento pressupõ* a i*teração e**re temp* e esp**o pr*vendo um *ug*r que p*r*ita o surgiment* de ideias e *nde as pesso*s poss*m se s*ntir confian*e*. 5. CONC**SÃO Para Orofin* (2011), não e*ist* um m*tod* ou técnica q*e possa s** class**icad* como o melhor *ara a cri*ç** do conhecim*nto, *e*ende do *onte*to e *a *itua*ão para *u* s*jam avaliados utili*ad*s. Assim os métodos e té*nicas dest*na*-s* a bus*ar a solução de e problemas e *eraçã* de valor para * client* atrav*s do redesenhar *os negócios vi**ndo avanç*r no proce*so de inovação e *f*c**ia *mpresarial. Por fi*, co**lui-se *ue o* objetiv** p*o*ostos para est* estudo de c*so, traçados a partir das d*mensõe* de Pettigrew, foram alcançados. Seus resultados podem *er úte*s para a const*ução de um re**r*nc*a* teó**co emp***co sobre o *rocesso de formulação *e estrat*g**s na GC na emp**s* P*rmade e a *o**in*idade de seu suce*so. Revist* I*o*a Ação, Teresina, *. 4, n. 1, ar*. 2, p. 20-*7, jan./jun. 201* www4.fsanet.com.br/revista Aval*ação *o Proces*o De Formul*ção De Estrat*gias Degestão Do *onh**imento A Partir Da P*rcep*ão *o Dirigent* De U*a Empresa De Po**as Da Região Sul Do Paraná 4* O e*t*do também poss*bi**to* ao dirigente da Por*a*e ter conheciment* do processo *e *ormula*ão de estratégias na GC da empresa. Tornou claro *ue o sucesso d* empre*a es*á cond*cionado a continuidad* d* efic**i* na gestão d* pes*oas, e do monitoramento d* conhecimento organizacional. Por is*o, à partir d* qu* fo* e*t*dad* até aqu*, ac*edita-se q*e a *onc*liação entre a a*álise do ambiente interno externo da *mpresa é fundamental p*ra de*erm*n*r as futu*as e açõ** estratégi*as da organiz*ção. A cult*ra organizacion*l implantada n* emp*es* nece*sita *e manute*ç*o c*nstante, e o pro*es*o d* ed*ca*** cor*orativa é o c*mb*st*vel para a con*i*uidade do neg*cio. *ssim a formalização *o processo de GC da empresa Pormade deve ser a p*eocupaçã* principal do dirigente, pois, as mudanças que oco*rer*m na *istória da emp**sa po*si*ilitara* *ue as muda*ças o*or*e*sem gradativamente, atua*mente o *er*ad* ex*ge mudanç** rápidas e co*stantes. R*FERÊNCIAS AMO*IM, F. B.; TOMAEL, M. I. Gestão da i*f*rma*ão e gestão do conhe*imento na prática organizac*onal:análise de estudos de casos. Revista Di*ital d* B*bliotecono*i* e Ciência da Informação. Campinas, v. 8, n. 2, p. 01-22, jan/jun 2011 - *SSN: 1678-765X. *A*ISTA, F. F. T*xto para *i**ussão nº 1095 - *PEA: *estão do Conhec*mento na Admi*is*ração Pública. Brasí*i*, 20** BELASCO, J. A. Ensinando o elefant* a dançar: c*mo e*timu**r as muda*ça* na *u* empresa. Rio de Janeiro: Cam***, 1997. B*PPLER, M. K.; PER*IRA, M. F.; COSTA, A. M. 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