Os Quatro P’s de Marketing e seu Alinhamento com as Estratégias Genéricas de Competição / The Marketing Four P's and Their Alignment With the Generic Competition Strategies

Marco Aurelio Carino Bouzada; Affonso Henrique Lima de Mesquita Barros

<page>

<par>

<line> Centro Unv*rsitário Santo Agostinho </line>

</par>

<par>

<line> www*.fsanet.com.*r/revista </line>

<line> ISSN Impresso: *806-6356 I*SN Ele*rônico: 2317-2983 </line>

</par>

<par>

<line> O* Quatro P\s de Marketing e seu Alin*a*ento com a* Es*ratég**s Genéricas de **mpetição </line>

<line> Th* Marketing F*ur P's *n* Their Ali*nment With th* *ener*c Competi*ion *trate*i*s </line>

</par>

<par>

<line> Marco *urélio Carino Bouza*a </line>

<line> D*utor em Adminis***ção pela U*iversidade Fed*ral do Rio *e Janeiro </line>

<line> Pr*fessor da Univer*id*de Estácio de Sá </line>

<line> Af*on*o Henrique L*m* *e Mesqui*a Barros </line>

<line> Mestre e* A*ministra*ão e Desenvo*vimento Empresar*al p*la Universid*de E*tá*io de *á </line>

<line> Graduaç*o e* C*ências Co*táb*is pela Univer*idade do Estado do Rio de Janeir* </line>

<line> E-mail: affonsoh@*g.*o*.b* </line>

</par>

<par>

<line> En*ereç*: Mar** Aurélio Carino B*u*ada </line>

<line> E*itor-Chefe: *r. Tonny K**l*y de Alencar </line>

</par>

<par>

<line> Avenida Pre*ident* V*rgas, 642, s**a *207, *entro, CE*: </line>

<line> Rodrigues </line>

</par>

<par>

<line> Ar*igo receb*do em 07/0*/2018. Ú*tima </line>

</par>

<par>

<line> Endereço: *ffonso Henriq*e Li*a *e Mesquita </line>

<line> recebida *m *2/04/201*. Aprova** em 03/0*/2018. </line>

</par>

<par>

<line> Barros </line>

</par>

<par>

<line> Avenida P*eside**e Vargas, 642, sala 2207, Cen*ro, CEP: </line>

<line> Av*liado pelo sistema Tripl* Revie*: D*sk Review *) </line>

</par>

<par>

<line> 20.071-001, *io d* J*nei*o/RJ, Brasil. </line>

<line> pe*o Editor-Chefe; e b) Doub*e Blind Re*iew </line>

<line> (*v*liaçã* cega por dois avalia*ores da áre*). </line>

<line> Re**são: Gra*atica*, Norma*i*a e de *ormatação </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. A. C. Bou*ada, *. H. L. M. Barros </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> O objetivo des*a **sq*isa é aval*ar a relação *ntr* o resultado *as empresa* e o alinhamento </line>

<line> entre as deci*õe* tá*icas de marketing tomadas e a *strat*gia *mpresarial genérica pret*ndida. </line>

<line> Para *al, v*lemo-nos d* uso de laboratório de pesquis* e do trata**nto estatístico, a partir das </line>

</par>

<par>

<line> d*c**õe* e result**os d* fi*m** virtuais </line>

<line> *artic*pantes d* Jogos de Emp*e*as apli*ados em </line>

</par>

<par>

<line> turmas de MBA em </line>

</par>

<par>

<line> também testo* du*s hip*teses de *esquisa: a *e que, ao *ongo das sucessivas jogadas, obtém- </line>

</par>

<par>

<line> se u** evolução neste *linhamento avaliado </line>

<line> par* o* partici*antes, e a </line>

</par>

<par>

<line> longo das jogadas, o*tém- se um* e*olução na correlaçã* entre o *e*ultado atingido no jogo e </line>

<line> * ali*hamento av*li*do para aqu*las empres*s. Os res*l*ad** dos *e*t** aponta*am q*e ** </line>

<line> mai*r al*n*amen*o, de f*to, está cor*e**cionad* a um me*hor res**t*do do jogo, c*nfirmando </line>

</par>

<par>

<line> defendi*o pela teoria pesquisada e </line>

<line> apresen*ada. Contudo, a </line>

<line> primeira hipó*ese foi </line>

</par>

<par>

<line> refutada parcialmente, um* vez qu*, </line>

<line> com significância es*atística, *cor*e uma m*l*oria </line>

</par>

<par>

<line> primeira para a segun** rod*da, mas não d* segunda para * terceira. Já a segunda hipótese foi </line>

</par>

<par>

<line> em sua totalid*de. Nas conclusões, te*tou-se *nferir a </line>

<line> causa de t*is refutações: </line>

</par>

<par>

<line> quantidade in*uficie*te d* rodadas para a curva de *prendi*ado do comp*exo jogo co*eçar * </line>

<line> faze* efeit*. </line>

<line> Palavras-chave: Estrat*gia. Marketing. Jogo* Em*resariais. </line>

<line> AB*TRACT </line>

</par>

<par>

<line> The objective *f this resea*ch is to </line>

<line> assess </line>

<line> *he relation be*ween company resul** and the </line>

</par>

<par>

<line> align*ent between m*rketing tactics deci*i*ns </line>

<line> tak*n *nd the generic </line>

<line> busine*s strateg* </line>

</par>

<par>

<line> intended. To this </line>

<line> we *s** the research la*orato*y and stat*stical *reatment upon </line>

</par>

<par>

<line> deci*io*s *nd r*sults of v*rtual firms with*n b*sine*s games appl*ed *n cla*ses of MB* in </line>

<line> *arketing. In add**ion to de**ing with its ma*n *bjective, t*is s*ud* *lso tested two re*e*rch </line>

</par>

<par>

<line> hypotheses: (i) along th* successive *ame rounds th*re is an </line>

<line> e*olution fo* th*s al*gnmen* </line>

</par>

<par>

<line> assessed for *he par*icipants; (ii) </line>

<line> along t*e rou*ds *her* an is </line>

<line> evolut*on for t*e cor*e*ation </line>

</par>

<par>

<line> betwe*n *he </line>

<line> and the *lignment *valuat*d for the c*mpanies. The tests resu*ts </line>

</par>

<par>

<line> showed t*at a grea*er </line>

<line> alignment is correl**ed to a bette* game out*ome, confirming </line>

</par>

<par>

<line> researched and p*esented th*ory. Ho**ve*, the first hypo*hesis w** *artia*ly refut*d, as long </line>

</par>

<par>

<line> as there i* a sta*i*ticall* s*gn*fic*nt im*r*vement from first to second roun*, but </line>

</par>

<par>

<line> se**nd to third one. Th* second hypo*hes*s was e**i*ely refute*. The concl*sions tried to i*fe* </line>

</par>

<par>

<line> the cause of such refutati*ns: t*e insuf*icient amou*t of rounds ** this </line>

</par>

<par>

<line> al*owing its learning curve to act*ally w**k. </line>

</par>

<par>

<line> Keywords: S*rateg*. M***e*i*g. Bus*n*ss Gam*s. </line>

</par>

<par>

<line> www4.fsanet.com.br/r*vi*ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *s Quatro P\s de Marketing e seu *linhamento *om as Estratégias Gen*r*ca* de C*mpetição </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Em um ambiente *o*petitivo como o atua* parece razoável con*id*r*r que so*ent* as </line>

<line> empres** re*e*tivas às mu*a*ças conseguem se e*pan*** * *ustent*r suas vantagens </line>

<line> compe*itivas, disponibilizando bens e servi**s à sua clie**e*a. A defi*ição da e*tr*tég*a * *er </line>

<line> ado*a*a por um* *mpresa dev* se desenvolver com ba*e em fatore* *xt*r*os e *nternos. Os </line>

<line> fatore* externos *xpre*sam as ameaç** e as oportun*dades exist*ntes no mei* con*or*e*ci*l. </line>

<line> Quanto aos fat**e* internos, como *s **cursos * capa*ida*es dese*volv**o* pela empre**, </line>

</par>

<par>

<line> estes **igem um constante tr*balho d* re*lexão do e*presário </line>

<line> no ent*ndimento d* </line>

</par>

<par>

<line> desempenho *e *ua *rga*ização. </line>

</par>

<par>

<line> K*tler * Keller (2007) d**e**em que u* programa de marke*ing co*sis*e em numero*as </line>

</par>

<par>

<line> dec*s*es **anto *s atividades que envo*vem *riar, comunica* e *ntr*gar </line>

</par>

<par>

<line> Um* *anei** tradici*n*l </line>

<line> d* d*screvê-las </line>

<line> baseia-se *o estabelecimen** d* </line>

</par>

<par>

<line> e*vo*vendo: Produ*o, P*eç*, Promo*ão </line>

<line> e ***ça. Popul*rmente, ess* con*unto de fatores </line>

</par>

<par>

<line> recebeu a designação de os quat*o P\s d* marketing, marketing mix, ou </line>

<line> a*nda, composto </line>

</par>

<par>

<line> marke*ing. </line>

</par>

<par>

<line> Em sua compilação *e inform*ções, Gonçalves (20*0) a**esenta *n*eress*nte </line>

<line> com*aração e*tr* a* e*pres*s encerr*das * a* que s* mantiveram em at*vidade no perí*do de </line>

<line> **03 a 2**7. *al c**parati*o *arece a*ontar que as empr*sa* que *er*anec*ra* em </line>

<line> funcionamento dedicaram mai*res **f*rços às ativida*e* de planej**ento, aí incluind* alguns </line>

<line> dos f*tores que compõ** o marke*in* m*x. Tai* indíci*s t*m*ém estã* presentes em trab*lho </line>

<line> de C**avenat** (2008). </line>

</par>

<par>

<line> * discussão *o* </line>

<line> impacto* das estrat*gias de ma*ke*ing sobre * desempe*ho da* </line>

</par>

<par>

<line> o*g*nizaçõe* é um tema de *stud* de longa data. Uma das principa*s fontes de d*do* par* </line>

<line> est*dos abord*ndo es*e tem* é a base de dados PIMS (Profit Impact *f *arketing Str*tegies), </line>

<line> que procu*a ajud** a exa*inar a relação e*tre *s açõe* *e gestão e os resul*ado* do negó**o. </line>

</par>

<par>

<line> foi des*nvolvida p*ra fornecer ev*d*ncia empíri*a ac*r** de quais *stratégias, sob qu*is </line>

</par>

<par>

<line> condiçõ*s, lev*m a *uai* resultados, </line>

<line> p*ssi**lit*ndo identifica* </line>

<line> que var*ávei* estra*é**cas </line>

</par>

<par>

<line> como qualidade do produto e do serviço e *agnitude *o invest*ment* </line>

<line> - tipicame*t* </line>

</par>

<par>

<line> inf*uenciam a *entabi*id*de (PI**ONL*NE, 2014). </line>

</par>

<par>

<line> Natu*alme*te, **versa* p*squisas u*il*zam bases amostrais diferentes, assim como </line>

<line> di**r*m também e*t*e si e* termos de abordage*s, datas de lev*ntam*n*o e m**o*ologias. </line>

</par>

<par>

<line> Não obs**nt*, nota-se, de **r*a g*r*l, a recor*ênc*a *e te*as qu* envolve* as rel*ções </line>

</par>

<par>

<line> organizaçõe* com o mercado, c*mo sendo *lgumas das ca*sas deter*inantes *ara o fr**asso </line>

<line> Rev. FSA, Ter*sin* PI, v. 15, n. 3, ar*. 1, p. 03-25, mai./jun. 20*8 www4.fsane*.com.br/**vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. A. C. Bouzada, A. H. L. M. Barros </line>

</par>

<par>

<line> empresarial, situações **tas q*e po*eri*m ser mitigadas por um planej*mento *stratégico e </line>

<line> mercadológico adequa*o. </line>

<line> O a*in*ame*to e*tre a est*atégia e a gestão ** mark***ng das e*presas parec*, *nt*o, ser </line>

<line> import*nte para a su* sobrevivência * sucesso. Optar p*r uma estra*égia *e diferenciaç*o de </line>

<line> seu pr*dut* e fixar um pr*ço abaixo d* concorrência p*ra o mesm*, por *xemplo, não parece </line>

<line> mu*to prom*ss** em *ermos d* re*ultados. Mas c*mo t*star essa premissa? </line>

</par>

<par>

<line> ** sua obra Laboratóri* de *estão, Sauaia (2010) defen*e que a *elação d* um </line>

</par>

<par>

<line> empresari*l c*m a pesquisa aplicada traz uma </line>

<line> pr*posta *nov*d*ra pa** </line>

<line> apoia* </line>

</par>

<par>

<line> a*rendizagem **stêmica, pois combina *om*da de decisões no jogo *e *mpresas ("matar a </line>

</par>

<par>

<line> cobr*"...) *o* a *esquisa a**icada ("*ostrar a arma"...), q*e v*sa tangi*ilizar o en*endi*ento </line>

<line> da origem do valor para a organização. </line>

<line> Assim como ou*ro* camp*s da ci*n*ia admin*st*ativa, os jogos emp*esaria** evoluem </line>

<line> pelo flu*o *inâmi*o do conhecim*nto. As nova* desco*ertas ci*ntíficas e sistem*tiz*ç*es *e </line>

</par>

<par>

<line> conhecime*t* podem se *ontrapor às anterior*s, fazendo-as </line>

<line> progredir. P*r i*so, t*mb*m os </line>

</par>

<par>

<line> estudo* com jogos *mpre*ariais são important*s, já *ue permitem testar *sp*ctos teór*co* em </line>

<line> outros contextos difer*ntes d*s já analisados. </line>

<line> Para investigar at*avés destes si*u*ad*res empresariai*, o a*inhament* en*re os </line>

<line> parâmetr*s mer**d**ógicos e a estratégia de com*etição das empr*sas, além do potencial </line>

<line> impacto d*st* alinham*nto no seu desempenho, estabelec*u-se o pr*ble*a apres**tad* neste </line>

</par>

<par>

<line> ar*i*o, sendo *eu *bje*ivo avalia*, a parti* d*s r*sul*ados obtidos </line>

<line> por *irmas virtuais </line>

</par>

<par>

<line> jogo de empresas se, qua*t* mai*r o alin*ame*to </line>

<line> da* decisõe* relativ*s *o composto </line>

</par>

<par>

<line> marketing à sua est*at*g*a ge*érica de compet*ção1, melhore* es*e* re*ult*dos. </line>

</par>

<par>

<line> * *ál*do ressal*ar q*e o objetivo aqui é s*milar aos </line>

<line> dos estudos da **se PIMS </line>

</par>

<par>

<line> (PI*SONLINE, 2014) m*s, en***nto nest*s ú*timos tenciona-se m*nsurar * impacto </line>

</par>

<par>

<line> est*até*ia* no resu*tado *as empresas, a idei* deste artigo consis*e em exa*inar r*lação a </line>

<line> entre este mes*o resultado e o alinhamento c*tado no pa*ágrafo anterior. </line>

<line> E, *á que - como fru*o do *roc*sso *e aprendiz**em oriundo da e*periência de um jogo </line>

<line> de e*presas, exi**e a e*pectati*a de que os a*un*s parti*ipante* irão, no decorrer das *odadas, </line>

<line> apresen*ar um p*o**es*o em *ua pe**ormance, em decor*ênc** de decisões supostamente mais </line>

<line> bem to*adas - procurou-se, ad*cionalment*, verificar, *través de hip*t*ses de pes*uisa, **mo </line>

<line> o ci*a*o alin*amento evoluiu ao longo *a* r****as do *ogo de empresas uti*izado: </line>

</par>

<par>

<line> H*: ao *ongo das sucessiva* obté*-s* uma evolução no alinhame*to *valiado </line>

</par>

<par>

<line> *mpr*sas participantes; </line>

</par>

<par>

<line> 1 O co*ceit* d* estratégia genérica *tiliz*do ne*ta pesquisa * o *ue **nsta *e Po*ter (1996). </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 15, n. 3, art. 1, p. 0*-25, ma*./jun. 2018 www4.*sanet.*om.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> O* *ua*ro P\s de Market*ng e seu Alinham*nto com as Estratégias Gené*icas ** Competição </line>

</par>

<par>

<line> H2: ao longo das s*c*ssi*as rod*das obtém-se uma evoluçã* na correl*ção entre </line>

</par>

<par>

<line> resulta** atingido n* jogo e o alinhamento avaliado para as *mpresas participantes. </line>

</par>

<par>

<line> 2 R*FERENCIAL TEÓRICO </line>

</par>

<par>

<line> 2.1 Es*ratégia </line>

</par>

<par>

<line> A estratégia d*fine a *rganização, p*o*i***ndo *s pe*soas ent*ndê-la e diferenciá-la das </line>

</par>

<par>

<line> outras </line>

<line> organizações. A v*nt*gem é que a estratégia p*ov* significado para o que faz </line>

</par>

<par>

<line> o**anizaç**. **r*m, o per*g* aqu* é que, ao se def**ir a organ*zação c*m exces*o d* exatidão, </line>

<line> tamb*m se pode chegar ao exces*o de si*pl*cidade, perdendo * complex*d*de do s*stema </line>

<line> como um to*o (PORTER, 1996). </line>

<line> Ainda segundo o autor, es*raté*ia pr*vê con*ist*ncia nas açõ*s da orga*iz*ção. É </line>

</par>

<par>

<line> preciso reduzi* a ambiguidade </line>

<line> oferecer *rde*. * desafio é ma*ter </line>

</par>

<par>

<line> des*o*rindo novas c*mbinações de **nômen*s at* *ntão separa*os. É preci*o compreender </line>

<line> q*e toda e*traté*ia é uma simplificação da re*l**ade que fa*ilita * ação. </line>

</par>

<par>

<line> Min*zber*, A*lstrand e Lampel (2010) discut*m v***as abordagens para o *ue é </line>

</par>

<par>

<line> pensamento est*a*égico, id*ntific*ndo de* d**er*ntes esc*las de p*nsamento e de*crev***o </line>

</par>

<par>

<line> suas h*stórias e origens. O* autores *rosseguem apon*ando q*e ** defensores da es*ola </line>

</par>

<par>

<line> *o*icionamento es*ratégi*o acredit*m </line>

<line> que a elaboração *a </line>

<line> estratégia é fruto de um </line>

<line> pr*cesso </line>

</par>

<par>

<line> analítico da organiz*ção consideran*o-se con*exto da *ndú*tria na qual el* se en*o*tra, o </line>

</par>

<par>

<line> ex*lorando maneiras com *s *uais a o*gani*aç*o pode increment*r sua posição </line>

<line> compe*itiva </line>

</par>

<par>

<line> *entro da *nd*stria onde atua. A escol* do posic*onam*n*o estrat*gico, q*e te* em Porter um </line>

</par>

<par>

<line> dos seus ma*o*es *xpoentes, *ão pr*screv* </line>

<line> uma estratégia específi*a p*ra cada empr*s*. Ao </line>

</par>

<par>

<line> es*udo da estrutura </line>

<line> da *ndústria, essa esc*la busca ident*ficar </line>

</par>

<par>

<line> mel*or estratégia, *o*siderando-se as *ondições es*ecí*icas da ind*stri* * não da organização. </line>

<line> Para P*rter (1996), a *ssênc** da fo*mulação de uma *stratégia com*etitiva é relacionar </line>

<line> uma empresa *o seu ambiente. A *eta é encontrar uma posição no setor no qual a e**res* </line>

<line> *ossa melhor se defende* da* *orça* competitivas ou influenciá-las a seu favor. Assim, cada </line>

<line> empresa que co*pe*e *m um *etor pode defi*i* uma estra*égi* competitiva. </line>

<line> O modelo desenvolvi*o pelo autor apresenta uma met*dolog*a *n*lítica, vis*nd* </line>

<line> auxiliar a organiz*ção a: analis** o setor c*m* um todo e pr*ver s** evolução; compreend*r * </line>

<line> concorrência e a sua próp*ia p*sição no setor, dois entend*ment*s que no*teiam o *aber onde </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina PI, v. 15, n. 3, art. 1, p. 03-25, mai./jun. 2018 </line>

<line> www4.fsanet.*om.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

</par>

<par>

<line> *o**et*r; fo*mar uma estratégia competitiva p*ra o r*mo de negóc*o; es*a é * q*estão que </line>

<line> responde o saber co*o co*p*ti*. </line>

</par>

<par>

<line> Aind* *on*orme mesmo, sa*er on** e como c*mpetir s*o a* duas q*estões-chaves o </line>

</par>

<par>

<line> para a f*r**lação da estraté*ia c*mpetitiva. *ara responder a essas que*tõ*s-c*ave, </line>

</par>

<par>

<line> organização pode *esenvolv*r dois tipo* básicos de vantagem competiti*a: lid*rança *m cu*to </line>

<line> ou diferen**ação. Ess*s ti*os básicos pod*m ser combinado* com o enfoque *as oper*ções da </line>

<line> o**anização, *ara formar as quatro *stra*ég*a* gené*ic*s de competição, co* vistas * *lcan*ar </line>

<line> um de**mpenho acima da *éd*a do *et*r. </line>

</par>

<par>

<line> A es*rat*gia *e lideran*a no *usto total con*ist* em </line>

<line> atingir a li*er*nça com: atuação * </line>

</par>

<par>

<line> num alvo e*tratégico re*e*enciado na ind*stria como um todo; a *usca d* vantagem </line>

</par>

<par>

<line> estra*égica </line>

<line> na posição de b**xo cust*; e um c**junto de aç*es vo*tad*s para *sse objeti*o </line>

</par>

<par>

<line> Defendem Mintzb*r*, Ahl*tra** e Lam*el (*010) *ue a estrat*gia *e lide**nça no *usto </line>

<line> total d*ve ser *tili*a** juntamente com a ***roni*ação do pr**uto, visand* à criação de um </line>

<line> padr*o na in*ús*r*a, ou rea*i**ndo esfor*os no sent*do de desen*olver um desenho de produto </line>

<line> q*e seja *ntrinsec**ente b*ra*o. O produto absorve *s mar*ens p*rdidas devid* à d*minuição </line>

<line> de preço, *uscando alavanca* *endas para recuper*r parte d* marge* de lucro. </line>

</par>

<par>

<line> A *stratégia de di*erenciação pre** que uma organi*ação </line>

</par>

<par>

<line> ***petidores, difer*nciando seus produtos/s**viços </line>

<line> ou a manei*a como os prod*tos/servi*os </line>

</par>

<par>

<line> são e*tregues aos </line>

<line> *lientes. Bethlem (1989) apo*ta que estrat**ia de diferenciação </line>

</par>

<par>

<line> atuação nos clientes d* ind**tria co*o um todo, com produto* e serviços de alto valor </line>

</par>

<par>

<line> *gregado que </line>

<line> ger*m va*tagens *stratégicas pe*a </line>

<line> **icidade per*ebida </line>

<line> pelo cliente. Qu*ndo </line>

</par>

<par>

<line> diferenciação é alcançada, a organização po*e *bter retornos a*ima da média d* *e*or, *orqu* </line>

<line> *ossibilita a criação *e u*a posição defensável para *nfre*tar as força* compet*t*vas, embora, </line>

<line> em alguns casos, ess* po*icionamento *if*c*lte a obte*ção de uma alt* *arcel* *e *ercado. </line>

<line> As est*atégias de enfoque ou foc* b*sei*m-se em **focar um determinado grupo </line>

</par>

<par>

<line> um se*ment* da lin** d* produtos ou um mercado geográfico. Enf*q*e é </line>

</par>

<par>

<line> conc*ito es*e*cialmen*e </line>

<line> *ireciona*o para a dema*da relaci*nado ao me*cado, </line>

<line> porém </line>

</par>

<par>

<line> adotando a </line>

<line> *ers****iva da or*anização. Ess* est*at*gia baseia-se no press*posto ** </line>

</par>

<par>

<line> organização é capaz de a*ender seu alvo estratégi** de form* mais ef**a* q*e os concorre*tes </line>

<line> que e*tão co*p*ti*d* de forma **is ampla, tanto n* li*erança n* custo total quanto na </line>

<line> difere*cia*ão (BET*L*M, 1*89). </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresi*a, *. 15, n. 3, art. 1, p. *3-25, mai./jun. 20** </line>

<line> www4.fs*net.com.b*/**vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Os Quat*o *\* de M**ket*ng e seu Alinhame*to *om as Estrat*gias Genérica* de Competição </line>

</par>

<par>

<line> 2.2 Os Quatr* *\s de Mar*e*ing </line>

</par>

<par>

<line> * co*ceituação básica do marketi*g fornece a sua base estrutural, d*n*minada de *s </line>

<line> Quatro P\s *o Marketing, a s*ber: produto, **eço, promoção, pr*ça (ou ponto de dis*ri*uiçã*) </line>

<line> (KOTLER; KELLER, 2007). </line>

<line> O Produto é *m *onjunto de benefícios que satisfaz um *esejo *u uma necessid*d* *o </line>

</par>

<par>

<line> consumidor e *el* </line>

<line> qual e** e*tá dispos*o pagar e* função de s*a dispo**bil*d*de de a </line>

</par>

<par>

<line> recurs*s. Os *ro*utos vão além de ben* *angíveis. De modo g*ral, incluem obje*os físicos, </line>

<line> se*viços, p*ss*as, locais, or*aniz*ções, ideias ou co*bi*ações desses elementos (ROCH*; </line>

<line> CHRIST*NSEN, 1994). </line>

<line> Preço é o valor agregado que justifi*a a *ro*a. A transferência de posse de um produto é </line>

<line> pl*nejada e ad*quada p** estes elementos: valor per*eb*do versus cust*s *ersu* be*efícios </line>

<line> Praça é o *o*al ou o mei* *elo q*al é oferec*do o produt* (B*STA et *l., 20*0). Aqui, </line>

</par>

<par>

<line> trata-se de *lanejar e a*ministrar o*de, c*mo, quando e sob que condições o </line>

<line> produto se*á </line>

</par>

<par>

<line> co*ocado no mercado (logística). Para Lima et al., (20*2) o P de pra*a * também c*a*ado </line>

<line> simp*esmente de po*to, ponto de **nda ou di*t*ibui*ão, sendo uma f*rma simplifi*ada de se </line>

</par>

<par>

<line> *eferir a um conjunto de elem*ntos que visa torn*r o p*od*to disponível para o </line>

<line> *onsumi*or </line>

</par>

<par>

<line> *nd* e q*ando ele o desejar. </line>

</par>

<par>

<line> No que se re*e*e à *romoção, *o entender de Kotler e K*lle* (200*), a *rganização, n* </line>

<line> se* dia a dia, *stabel**e divers*s *ormas de com*nicação que visam pro**ver os seus </line>

</par>

<par>

<line> p*odutos, serviç*s, bene*íci*s, </line>

<line> valores e marca, bem como f*r*alece* o re*acionamento </line>

</par>

<par>

<line> *ong* prazo com os c*iente*. *s au*o*** apon*am q*e * dese*volvimento de um p*ogram* </line>

</par>

<par>

<line> integrado de comunicação de marketing </line>

<line> leva *m con*a t*dos os instrume*tos pre*entes </line>

</par>

<par>

<line> de comunicação, a sa*er: pro*aganda, promoção </line>

<line> de vendas, relações púb*icas, </line>

</par>

<par>

<line> venda pessoal e atendimen*o ao c**ente. </line>

<line> 2.3 Alinhamento entre a Est*atégia Genérica e o Composto de Marketing </line>

<line> Para fins *este artigo, de*ine-se, *ase*ndo-s* *m L*ma e* *l. (2012), o c*nceito de </line>

</par>

<par>

<line> *linhamento entre a estratégia genérica e o composto de ma*keting, como s**do </line>

</par>

<par>

<line> p*sicionamento *e produtos e serviços oferecidos * socie**de, por meio *e uma *borda**m </line>

<line> dir*cionada à implemen*ação de estra*égias de marketing junto aos c***ntes, que vis** fazer </line>

<line> com que se obtenham v*n*agens *ompetit*va* perante seus concorren*es. </line>

<line> Rev. FSA, Teresina PI, v. 15, n. 3, art. 1, p. *3-25, mai./ju*. 2018 **w4.fsanet.com.br/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. A. C. Bouzada, A. H. L. M. Barros </line>

</par>

<par>

<line> Esse conce*to está intimament* ligado à visão d* em**esa, ou seja, à pe*cepção dos </line>

<line> gestores s*bre o q*e a em*resa d*va ser no futuro, e à forma *e *e atingir este objeti*o. Tal </line>

<line> alinhamento pode propor*io*ar melhores *esulta*os de desempenho par* a e**resa, os qu*is </line>

</par>

<par>

<line> *ão conside*ados c*mo fontes de desenvolvime*t* </line>

<line> de *antag*ns *ompetitiva* em relação </line>

</par>

<par>

<line> conco**ênc*a (*TEPANOVIC*; MUE*LER, 2002 apu* FERREIRA, 2006, p. 50). </line>

</par>

<par>

<line> Par* Ans*ff (1979) o alin*ament* e*presarial pode ser de*ini*o como </line>

</par>

<par>

<line> direcionamento de tod*s </line>

<line> as a*iv*dades, os *rocessos, as *essoas, os recu*so* e de *odos os </line>

</par>

<par>

<line> fat*re* q*e com*õem uma estratégia empresar*al *ara *m sen*i*o comum, *espeitando </line>

</par>

<par>

<line> estando e* sintoni* c*m as pressõ** ambientais. </line>

</par>

<par>

<line> Se*undo Porter (1996), a e*tratégia s* car**teriza como o ajuste ou al*nhament* </line>

</par>

<par>

<line> ativid*d*s </line>

<line> d* empres* n*m me*mo sentido, com o *bjetivo de trazer maiores retornos. O </line>

</par>

<par>

<line> p*sic*onamento estratégico ***erm*na nã* apenas quais </line>

<line> at*v*da*es a empresa irá ou não </line>

</par>

<par>

<line> executar mas, principal*e*te, como irá configurar essa* atividades * como *sta* se </line>

<line> relacionam entre si. As*im, ao s* posi*ionar, a e*presa * obrigada a *aze* *scol*as, caus*n*o </line>

<line> u* i*pacto *a for*ulaç*o e na implementação da **traté*i*. </line>

<line> Segundo Kotl*r e Kelle* (2007), o conce*to de posic*onamento de marketing imp*ica </line>

</par>

<par>

<line> dif*ren*iação, se*a obje*iv*, subjetiv*, real ou percebi*a, como meio de ofertar </line>

</par>

<par>

<line> públi*o-alvo a partir d* uma combinação dos eleme*tos do c**post* de m*rketing. Lima et </line>

<line> a*. (*012) corroboram com esta verten*e, defe*d*ndo que o posicionament* *e marketing é * </line>

<line> estratégia que deve governar todo o planej*mento merc**ológico, sendo *le **e define o que </line>

</par>

<par>

<line> ser* feito com o mar*e*in* mi* </line>

</par>

<par>

<line> *os*cionamento es*ra*égi*o. </line>

</par>

<par>

<line> No entender *e Basta et al. (2010), é freque*te que as emp*esas r*formulem su*s </line>

</par>

<par>

<line> *straté*ias de marketing v*r*as vezes </line>

<line> durante o ci*l* de vida *e um produ*o. As condi*ões </line>

</par>

<par>

<line> e**nôm*ca* var*a*, *s concorrentes ad*tam novos posicio*amentos e o pr*duto pa*sa </line>

</par>

<par>

<line> novo* *stágios de interesse e exi*ênci* dos c*mprad*res. P*rter (1996) afirma qu* a *mpresa </line>

<line> deve p**nejar estr*té*ias apropria*as e, *a*bém, **feren*iar e posicionar sua oferta de mo*o a </line>

</par>

<par>

<line> conquista* </line>

<line> va*t*g*m competitiva. P*r se**m d* médio e longo prazo, tais estraté*ias </line>

</par>

<par>

<line> empresariai* não devem ser al**radas *requenteme*te (*ETHLEM, 1989). </line>

<line> 2.4 *ogos *mpresa*iais e Pesquisa L*bo*atorial </line>

<line> Mario* e Mar**n (20*6) afirma* que a meto*olog** de j*gos empresaria*s possibilita </line>

<line> **e o aprendi*ado gerencial se desenvolva n*s dime*sõ*s cog*itiva, psic*mot*ra e afetiva. * </line>

<line> Rev. FSA, Tere*ina, v. 15, n. 3, art. 1, p. 03-*5, mai./jun. *018 ww*4.f**net.com.br/revist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Os **atro *\s de Marketing * *eu Alinhamen*o com as Estratégias G*néric*s de Comp*tição </line>

</par>

<par>

<line> apr*ndizado, n*stas dime*sões, permit* que o*or*am mu*anças </line>

<line> c*mpo**ame*t*is *os níveis </line>

</par>

<par>

<line> *e co*hecimento, ha*ilidades e atitudes. Prosseguem os autor*s def*ndendo que mudanças no </line>

</par>

<par>

<line> nível d* con***imento ocorr*m, segundo a Taxonomia </line>

<line> de Bloom, através de uma evolução: </line>

</par>

<par>

<line> aquis*ção de conhe*imen*o bás*c*, co*preensão, apli*ação, análi*e, sínt**e e ava*iação. *om </line>

</par>

<par>

<line> a s*mulação, os alunos adquire* conh*cimento* *ásicos </line>

<line> de planejamen*o e es*ratégias </line>

</par>

<par>

<line> e*pr*sariais, compreenden*o melhor este* con*eito* através de sua apl*c*ção e análises. </line>

<line> Em um jo*o, ao f*nal de cada c*clo de simula**o, o professor deve solicit** que *s </line>

</par>

<par>

<line> alunos co*par*m os resu*tados alca*çados com os re*u*tados d* ci*lo anterior e c*m </line>

</par>

<par>

<line> *os concorr*ntes, faze*do *ma s*ntese *as *e*isões tomadas, avaliando </line>

</par>

<par>

<line> desempenh* ob**do e *u*tificando o porq*ê das melh*ras des*jadas não terem sido alcançadas. </line>

</par>

<par>

<line> Tal análise * fundamental no apr*ndizado com a </line>

<line> util*zação </line>

<line> de jo*o* (MAR*O*; MARION, </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Ber**rd (2*06) *orr*bora com a ide*a de*endida **los aut**e* acima, assumindo ser </line>

<line> pressuposto que haja uma evoluç** nos result*dos a*cançad*s como decorrê*cia da cur*a d* </line>

<line> apr**dizado n* jogo. Adi**onalmente, Marion e Marion (20*6) prosseguem afir*ando que, a </line>

<line> partir do p*ime*r* período *a simulação, os erros e os acert** v*o send* pass**os de perí*do a </line>

<line> p*ríodo, já que o mé***o d* simula*ão *erenc*al está basead* na ex**riência *ela tentativa * </line>

<line> *ara *a*aia (*010), jogos de empresas e a pesquisa *eór*co-*mp*rica sã* *a**o *értil de </line>

</par>

<par>

<line> pesquis* </line>

<line> na área de aprend*z***m *e*encial * no </line>

<line> estu*o das diferentes es*ratégias </line>

</par>

<par>

<line> emp*es*riais. A simulação seria um meio d* se experimentar ide*as e conceitos s*b *on*ições </line>

<line> que est*riam além das poss*bilidades d* se tes*ar na prát**a, devido ao cus*o, *emor* ou r*sco </line>

<line> envolv**o* caracteriz*ndo, de modo *bra*g*nt*, o signifi**do da pa*avra sim*la*ão. As </line>

<line> simulaç*es com a u*ili*açã* de jogos *mpresariais, por estabel*cerem anal*gias entre es*es * </line>

</par>

<par>

<line> os labo*atórios </line>

<line> ao *esqui*ador con**olar tan*as </line>

<line> variávei* </line>

<line> quantas </line>

</par>

<par>

<line> desejar, e manip*la* aquelas *ulgad*s conv*nie*tes para a *ua e*periência. </line>

<line> *ouz*da (20*5) *rop*e * *ti*izaç*o ** jog*s em labor**ór*os, como instrumento *e </line>

</par>

<par>

<line> *esquisa ** temas *igado* * logística. O autor pr*ssegue afi*mando que, </line>

</par>

<par>

<line> experiê*cia* *ão conduzidas no mundo </line>

<line> empresarial, *s r**postas para as p*rgunt*s de </line>

</par>

<par>

<line> pesq*isa costuma* ser obtidas de forma mais **m*rada e cus*osa. Já em um am*iente </line>

<line> simulad*, como o *ue se encontra em um j*go empr*s*ria*, tais experimentos labo*ato*iais </line>

</par>

<par>

<line> de diversas e*periências ca*azes *e atender seu* </line>

</par>

<par>

<line> forma m*is *ápida e menos cu*tosa, r**s**tando </line>

<line> que a fidedig*idade </line>

<line> destes resu*tado* são </line>

</par>

<par>

<line> c*nsequência direta à fi*elid*de do modelo aplicado. </line>

</par>

<par>

<line> R*v. FSA, Teresina PI, *. 1*, n. 3, art. 1, p. 03-*5, ma*./jun. 20*8 </line>

<line> ww*4.fsanet.*om.br/revi*ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. A. C. Bouzada, A. H. L. *. Barros </line>

</par>

<par>

<line> 3 METODOLOGIA </line>

</par>

<par>

<line> *.1 Col*ta dos Dados </line>

</par>

<par>

<line> Os da*os da pesquisa foram *btidos das d*c*sões to*adas *or disce*tes do *urso de </line>

<line> MBA em *arketi*g da Fund*ção Getúlio Varga* (FGV), n* perío*o de 2007 a 2013, qu*ndo </line>

<line> da aplicaç** da cadeira de Jogo* de Negócios, com a utili*ação *o jo*o de empresas </line>

<line> denominado Enterprise, em quinze diferentes cidade* brasil*iras. O es*u*o se restringiu a uma </line>

</par>

<par>

<line> aná*is* quanti*ativa d*s deci*õ*s deste* </line>

<line> *x-alunos, sem s* preocupa* </line>

<line> e* avaliar *s </line>

</par>

<par>

<line> conheciment*s precedentes, suas exp**iê*ci*s profissiona** ou qualquer ou*ra cara*ter*stica. </line>

</par>

<par>

<line> O *ogo Enterprise, que serve *e </line>

<line> pa*co pa*a *sta p*s*ui*a, foi escolhido *or abranger </line>

</par>

<par>

<line> diversas dec**õe* relacion*das ao *omp*sto de marketi*g e </line>

<line> por *xigir q*e as *mpre*as </line>

</par>

<par>

<line> particip*nt*s adotem u*a e*tratégi*a genéri*a de co*pet*ção: Diferen*iaç*o ou L*d*rança de </line>

<line> Custo. O jogo evolui num *odelo PDCA (Plan, Do, Che*k, Ac*ion), onde as dec*sões de uma </line>

</par>

<par>

<line> rodada são </line>

<line> prec*di*as da análise dos resu*tados obtidos na ro*ada anterior, busc*n*o-se </line>

</par>

<par>

<line> avaliar a* co*dicionantes *er*adológicas q*e *ef*nir*m * *es*ltado d*quel* etapa. </line>

<line> Dentre as decisões toma*as *or cada um* da* empresas virtuais ***t**ipan*e*, foram </line>

<line> s*le*ionad*s ape*as aquelas qu* *nv*lv** os *ritérios abo*dado* pe*o comp*sto de </line>

<line> marketing, que *nfluenci*ram o resultad* a partir de seu ali*hamento *om a* est*atégias </line>

</par>

<par>

<line> genéricas de </line>

<line> competição. As 15 *ariáveis foram: share físico; sha*e fin*n*eiro; </line>

<line> atingi*ento </line>

</par>

<par>

<line> da *eta de *hare *ísico; lucr* </line>

<line> *íquido obtido; atingi*ento da meta de *ucro </line>

</par>

<par>

<line> return on eq*ity; margem líquida; ROA - retur* on asset*; e*d*vidamento; *nve*time*to em </line>

<line> treina*ento; inve*t*mento em tecnolog*a de processo*; posto* de assistência *écnic* (PA*); </line>

<line> c*pi*ari**d*; *estão de estoqu*; investimento e* market*ng. </line>

<line> 3.2 Tra*a**nto dos Dados </line>

<line> Tais decisõ*s foram tratadas em um si*tema d* sc*re que ponderou o grau de </line>

</par>

<par>

<line> alinhamento de suas decisões em r*l*ção à </line>

<line> estr*tég*a ge*érica *e *om*etição *scolhida. </line>

</par>

<par>

<line> Assim, a classi*ica*ão de **da equipe n*sse s*ste*a de *core foi conse*uência direta do se* </line>

<line> a*inhamento em diferentes as*ectos, medid* pelo sco*e **tido e* cada *ariável. </line>

<line> A título de *lust**ção, a seg*** exemplific*mos *omo foi aval*ada, no sistema de sc*re </line>

<line> mencionado, a variável *hare físico apurad* n* Enterprise. </line>

</par>

<par>

<line> A premissa é q*e a parcela do sh*re fí*ico </line>

<line> *btida t*m correlação co* a estratégia </line>

</par>

<par>

<line> adotada. Espe**-s* q*e *íderes de </line>

<line> o***nham *arcelas *ais sig*ifica*ivas *o mer*a*o; </line>

</par>

<par>

<line> Re*. FSA, *eresina, v. 15, n. 3, art. 1, p. 03-25, mai./jun. 20** </line>

<line> www4.fsanet.com.br/revist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *s Quatro P\s de Marketing e seu Alinhamento com as Estratégi*s *ené*icas de Competição </line>

</par>

<par>

<line> por isto * peso desta v*riáv*l no al*nh**ento é m*ior para *les (*2%) do *ue para os </line>

<line> d*fe*enciadores (6%). </line>

<line> A **ntuação de alin*amento consiste em uma proporçã* direta ap*rada entre o share </line>

</par>

<par>

<line> em qu*ntid*d* **ingido em cada </line>

<line> um do* modelos. *m seguid*, verifica-*e s* a estrat*gia </line>

</par>

<par>

<line> a*otada é de DIF (Di*erenciação) ou LC (Lidera*ça de C*sto). Sen*o D*F, c*nside*ou-se *om </line>

</par>

<par>

<line> val*r da proporção ab*ixo de 100% e *u*m valor da proporçã* *uperior 100%. Sendo a </line>

</par>

<par>

<line> estratégia LC, tr**ou-s* como ruim o *al** da proporção </line>

<line> *baixo d* *00% bom valor da e </line>

</par>

<par>

<line> proporção *u**rior a </line>

<line> * fórmula q*e explicit* o *álculo é - situação relativa = </line>

</par>

<par>

<line> (proporção *btida / média das proporçõ*s obt*das); se es***tégi* = DIF e proporção obtida < 1, </line>

</par>

<par>

<line> cons*derar *00 + proporção obtida; caso proporção *btida > </line>

<line> 1, considerar 10* proporç** - </line>

</par>

<par>

<line> obtida; se estratégi* = LC e propor*ão *btida < 1, considerar 100 proporção - </line>

</par>

<par>

<line> propo*ção obt*d* < *, con*iderar 100 + *ropo*ção </line>

<line> obtida. Tal resultado é po*derado e* </line>

</par>

<par>

<line> fu**ão *a quan*idade do produto em relação à *uantidade **ta* de produ*os. </line>

<line> Ressalta-se *ue tra*am*nto análo*o *oi dispen*a*o * cada uma da* demais 14 variáveis </line>

<line> O score total de *li*hamento de **d* equ**e *oi, en*ão, c*lcula*o *ela soma dos scores </line>

<line> de a*inhamento *bti*o* por todas *s var*áveis anter*ormente d*scritas. Des*a f*rma, foi </line>

</par>

<par>

<line> possível </line>

<line> apurar a </line>

<line> co*ocação (d* *º ao 7º lugar) de </line>

<line> *a*a equipe nesse sistema *e score q** </line>

</par>

<par>

<line> avalia a aderên*ia entre as decisões de marketing e * estratég*a de co**etição a*otada. </line>

</par>

<par>

<line> P*ra at*n**rmos ao objetivo *ropo*to p*la q*estão probl*m*, q*al seja, avaliar </line>

</par>

<par>

<line> po*encia* *m*acto, no desempenho das empresas no jogo, do </line>

<line> alinhame*to das deci*ões </line>

</par>

<par>

<line> *elativas ao </line>

<line> d* *ar*e*ing co* a estratégia genérica </line>

<line> de c*mpetição, optamos </line>

</par>

<par>

<line> utiliza*ão de c*rrelação *i**a* si*p*e* entre a colocação da emp**sa v*rtual *o jogo e a *ua </line>

<line> colocaç*o nesse *istem* de score que ac*bou de ser especificado (q*e mede o a*inham*nto </line>

</par>

<par>

<line> entre as decis*es de marketi*g e a es*r*tégia *dot***). A técnica de co*relação foi </line>

<line> *tilizada, </line>

</par>

<par>

<line> p*rque espera-se que as *mpresas *om maior </line>

<line> *linhamento tenha* obtido as melhores </line>

</par>

<par>

<line> colo*açõ*s no jogo; em ou*ras p*lavras, es*er*-se *ma *orrelação alta e positiva. </line>

</par>

<par>

<line> A *nálise *e correlaç*o foi rea*izada, utili*ando o </line>

<line> coefi*iente de Spearman (indi*ando </line>

</par>

<par>

<line> para dados *rdin*is, como col*cações ou ran*ings), r*laci*nando a col**ação E*terprise </line>

<line> (c*locação *o 1* *o 7º lug*r obtida *or cada um* das equipes par**cipantes no jogo </line>

</par>

<par>

<line> Ent**prise) e a colocação no </line>

<line> sistema de *core *e </line>

<line> alinh*mento pa*a estas *es**s equi*es, </line>

</par>

<par>

<line> considera*d* to*as ** empresas constituin*es *a amostr*. </line>

<line> As média* dos alinh*mentos ob*idos pelo sistema de score em cada rodada f*ram </line>

<line> tabu**das e comparadas c*m a* médias dos *linhame*tos obt*dos n* rodada subsequ*nte, </line>

<line> **v. FSA, *ere*in* PI, v. 1*, *. 3, art. 1, p. 03-25, mai./jun. 20** www4.fsanet.com.br/revi*ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

</par>

<par>

<line> vi**ndo *estar a hipótese de que o jo** proporciona uma *elh*r </line>

<line> co*pre*nsão sobre as </line>

</par>

<par>

<line> decisões que envolvem * marketing **x, permitind* que de**sõ*s m*** apropriad*s se*am </line>

</par>

<par>

<line> tomadas em </line>

<line> rodad*s *uturas. Tal progress* *eve*ia se* *xpres*o pela o*t*nção de um maior </line>

</par>

<par>

<line> score de ali**ame*to, à medida que o jogo avança. Operac**na*me*te, for*m con*u*id** dois </line>

<line> test*s d* hip*teses *ar* comparaç*o *ntre m*dias: *ara verificar ** a média de *linhament* na </line>

<line> segunda *odada foi mai*r do que * média de alinh*me*to d* primeira rodada; e para *erificar </line>

</par>

<par>

<line> alinha***to na terceira roda*a foi mai*r do que a média ** </line>

<line> alinhame*t* n* </line>

</par>

<par>

<line> s*gunda r*d*da. Assi*, t*stamo* a pri*eira hipótese pro*ost*. </line>

</par>

<par>

<line> * segun*a hipótese fo* testada, comparando-se a corre*ação </line>

<line> obtida entre o sist*ma </line>

</par>

<par>

<line> score e o resultado *tingido **las e**ipes no jogo e* cada roda*a, na *xpecta*iva de que tal </line>

</par>

<par>

<line> *orr*laçã* *r*scesse </line>

<line> a*ança* das mesmas. Em o*tras palavras, foi verificad*, </line>

</par>

<par>

<line> est*tist*cament*, se a correlação *a segunda *odada *oi maior do *ue a da prim**ra * m*nor d* </line>

</par>

<par>

<line> *oram *laborad*s *abela* par* apuração do score de ca*a uma </line>

<line> das * empresas </line>

</par>

<par>

<line> particip*ntes, para *s * rodadas de cada u** das *2 ap*icações do *ogo, *lém da *abela com a </line>

<line> apura*ão acumulada final, totalizand* 128 observações. </line>

<line> 3.* Limitações </line>

</par>

<par>

<line> Apesar da contribuição que se preten*e com *ste est*do, e do aprend*za*o gerado </line>

</par>

<par>

<line> adquirid* com el*, o mesmo apresentou imp**tant* limitação: por s* tratar de uma s*m*lação </line>

<line> d* realidade, nem tod*s os *lementos existen*es em um *mbiente empresarial complexo est*o </line>

</par>

<par>

<line> presentes e* </line>

<line> ambien*e empresarial real, o* i**estime*tos em </line>

</par>

<par>

<line> **rketing *ão são reu*idos ** um g*ande grup* de**minado "Marketing", com* acon*ece no </line>

</par>

<par>

<line> jogo. Eles são di*uídos de *orma co*rde*ada entre os diverso* *le*entos que </line>

<line> compõem </line>

</par>

<par>

<line> marketing mix. Já o ambiente de um jogo de empre*as é mais simpl*ficado, permitindo que *e </line>

<line> testem al*umas teorias ad*ini*tr*tivas, além d* não se considerar o relevante aspecto </line>

<line> qualita*ivo das decisões que envolvem mark**ing. </line>

</par>

<par>

<line> Pesquisas **bor**or*ais com *tilização de res*lt*dos </line>

<line> d* *og*s realizad*s por Lem** </line>

</par>

<par>

<line> (2011) * Rib*i*o * Fou*o (2*13), emb*ra *o*assem *spectos específicos </line>

<line> dos desempe*hos </line>

</par>

<par>

<line> obtidos, *o caso, a *elação elas*icidade d*manda x preço, e a questão dos c*st*s x ganhos de </line>

</par>

<par>

<line> es*ala, *esp*c*iv**ente, acr*sc*ntaram </line>

<line> im*ortant* contrib*ição discuss*o, à </line>

<line> ao lev*ntarem </line>

</par>

<par>

<line> q*e * cenário em qu* se </line>

<line> desenrola o j*go e, po**anto, estab*lece as *ondicionantes de </line>

</par>

<par>

<line> demanda, *n*e*fere si*nificati*amente nos resulta**s o*tidos. *or *o*sequência, melho*ia* </line>

<line> Rev. FS*, *eres*na, *. 15, n. 3, ar*. 1, p. 03-25, mai./j*n. 20** www4.fsanet.com.br/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Os Qua*ro P\s *e Ma**eting e seu A*inhamen*o *om *s Estrat*gi*s *enéric*s de Comp*tição </line>

</par>

<par>

<line> pod*m ser ob*idas pela simples alteração de as*ect*s mercadol*gico* qu* n*da têm a *e* co* </line>

</par>

<par>

<line> as de*isões *as equipes. Também </line>

<line> observam que os jogadores promovem alter*ç*es </line>

</par>

<par>

<line> sim*ltâneas * cada rodada, *em que se*a assim possível isolar o efei** de uma v*riável *ue se </line>

<line> prete*** e*tudar. T*is fenômeno* podem *er afetado o re*ultado de*ta pesquisa. </line>

<line> Outra rel*vante lim*t*ção é o fato de estas turma* terem sido *odas *onduzidas por um </line>

</par>

<par>

<line> dos auto*es de*te t*ab*lho. Como, por força do ofício, este docente z*lou por t**gi*ilizar </line>

</par>

<par>

<line> aprendi*ado do *urso. Visto *er est* u*a matéria conclusi*a, são *nfatiza*os ce*tos *spectos </line>

<line> que en**lve* as *orr*laçõe* ora e* es*udo, *azen*o com que os participa**es reflitam sobre </line>

<line> sua* decis*es. Is*o talvez nã* *corress* esp*n**neam*nte, caso o* p*r**cipan*es nã* *ive*sem </line>

<line> *ido instados a fa*ê-lo. </line>

</par>

<par>

<line> Final*ente, as *i*itaçõe* ope*acionai*, </line>

<line> c*nceituais e **todológi*a* da *esq*isa não </line>

</par>

<par>

<line> permitem elabora* c*nc*us*es gen*ralizad*s ac*rca da questão </line>

<line> pr*blema pr*posta. </line>

</par>

<par>

<line> Co*tudo, encontr*mos e*id*ncias empíricas *ue oferecem subsí**os p*ra o aprofundamento </line>

</par>

<par>

<line> às correlações entr* est**tégias genéricas *e competição e </line>

</par>

<par>

<line> *omponentes do *arketing m*x, além </line>

<line> *e maio* *omínio qu*nto à aplicabil*dad* destas </line>

</par>

<par>

<line> va*iáv**s em **gos empresariais. </line>

</par>

<par>

<line> * RESULT*DOS * DISCUSS*O </line>

</par>

<par>

<line> Os da*o* das 7 em****as, nas 128 obse*vações, f*ram s*q*enciad** e arqu*vados pa*a </line>

</par>

<par>

<line> tratamento posterior em planilha eletr*nica, </line>

<line> co*for*e e**m*lificado, de forma r*s*mida, na </line>

</par>

<par>

<line> Tabela 1. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina PI, v. 15, n. 3, art. 1, p. 03-25, mai./jun. 2018 </line>

<line> www4.fs*net.c*m.*r/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *. *. C. *ouzada, A. *. L. M. *ar*o* </line>

</par>

<par>

<line> Tabela 1 - Ex*mplo resumido (indicadores Share, Lucro e ROE) de pl*nilha </line>

</par>

<par>

<line> c*m *ados, rodada 1, turma 04 da *nidade Botaf*go d* *G* </line>

</par>

<par>

<line> Botafogo 0* </line>

<line> Empresa 1 </line>

<line> Empresa 4 </line>

<line> Empresa 7 </line>

</par>

<par>

<line> Estr*tégia </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Shar* Acumulado Alcançado </line>

</par>

<par>

<line> *o**uação *e Alinhamento </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Resul*ad* Acu*ulado </line>

</par>

<par>

<line> % da M*t* Atingida </line>

</par>

<par>

<line> Pr*porç*o */ média meta </line>

</par>

<par>

<line> Po*tuaç*o de Alinhamento </line>

</par>

<par>

<line> Propor*ão p/ média Lucro </line>

</par>

<par>

<line> P*ntua*ão de Alinham***o </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Pont*açã* de Alinha*e*to </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: el*b*ração própria. </line>

<line> Os d*dos co*etados foram tratados s*gun*o a sistem*tica d*scrita *a seção 3 an*erior, </line>

<line> apu*ando-se o s*ore de alinha*ento para cada rodada de cad* turma de *ad* aplicação, al*m </line>

<line> do resultado *inal (acumulado), conforme exemplificado na Tabe*a 2. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 15, n. 3, a*t. 1, p. 03-25, mai./jun. 2018 </line>

<line> www4.*sanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Os Qu*tro P\s de Marke*i*g e seu Alinh*m**to com as Estratégias *enérica* de Competição </line>

</par>

<par>

<line> *a*ela * - *xemplo d* pla*ilha com *álculo do score de a*inhamento, re*ul*ado </line>

</par>

<par>

<line> **umu*a*o, *u*** 04 da unidade **tafog* d* FGV </line>

</par>

<par>

<line> Botafogo 0* </line>

</par>

<par>

<line> SCORE *H*R* FÍSI*O </line>

</par>

<par>

<line> *COR* SHARE FINANCEIRO </line>

</par>

<par>

<line> S**RE META SHARE </line>

</par>

<par>

<line> SCO*E L*CRO *ÍQUIDO </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> SCORE MARGEM LÍQUIDA </line>

</par>

<par>

<line> SCORE ROA </line>

</par>

<par>

<line> SC*RE ENDIVIDAM*NTO </line>

</par>

<par>

<line> SC*R* INVESTIMENTO TREIN*MENTO </line>

</par>

<par>

<line> SCORE *ECNOLO**A DE P*OC*SSOS </line>

</par>

<par>

<line> *CORE ASSISTÊNC*A *ÉC**CA </line>

</par>

<par>

<line> SCO*E CAPILA*ID**E </line>

</par>

<par>

<line> SCORE GESTÃO DO ESTOQUE </line>

</par>

<par>

<line> SCORE G*ST*O DE ***KETIN* </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<row> Fonte: el*b*r*çã* própria. </row>

<row> Pa*a atendermos à questã* *rob*e*a, foi *eita * correl*ção en*re as posições finais </row>

<row> obti*a* no jogo * o ran*ing final a*ing*do a *art*r do sistema d* sc*re, c*nforme se *ê no </row>

<row> exe*pl* da Tabela 3. </row>

<row> Tab*la 3 - Exemplo de p*anilha com cá**ulo da correl*ção, resultado </row>

<row> acumulado, turma 04 da unidade Botafo** da FGV </row>

</column>

<par>

<line> Botafogo 04 </line>

</par>

<par>

<line> SCORE TOT*L </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Colocação no Jogo </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<row> Fo**e: elaboração própr*a. </row>

</column>

</par>

<par>

<line> *ww4.*san*t.com.br/revist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

</par>

<par>

<line> Foram *abulad*s as correlaçõe* ating**as a cada rodada em cada apl**aç*o do jog*, al*m </line>

<line> da co*relação referente ao *esultado acumulado. Apu*ou-s* que 9*,31% dest*s 128 </line>

<line> correlações são for*es (*ó*u*o acima de 0,6), enquanto 4,69% são apenas *oder*d*s (módulo </line>

<line> *ntre *,3 e 0,6). Não foram const*tadas c*rrelações fracas (mód*l* ab**xo de 0,3). </line>

<line> T*mbém foram ob*ervadas as corre**ções médias (consi**r*ndo todas as equipes de </line>

</par>

<par>

<line> todas as aplica*ões): 0,87 na p*imeira rodada, *,85 </line>

<line> na segunda, </line>

<line> 0,8* na *erceira e 0,*9 </line>

</par>

<par>

<line> resu*tado f*nal. A con*t**açã* de que todas estas *orr*lações são fort** </line>

<line> correlações ajuda </line>

</par>

<par>

<line> resp*sta * **estão *r*blema, já que as evid*ncias *statí*ticas </line>

<line> apontam para concluir-se que </line>

</par>

<par>

<line> um maior alinhamento (medido pelo sc**e) entre as decisõe* q*e envolvem * marketing mix e </line>

<line> *s e*tra*ég*as genérica* escolhid*s está atr*lado a um me*hor r*sultado do jogo (*edido pela </line>

<line> colocação no jogo). </line>

<line> Também verifi*am*s a e*olução do alinham*nto ** tod*s as 224 (7 x 32) eq*ipes *o </line>

<line> longo das três *odada*. Observamos um alinhame**o méd*o de 88,*9 pontos n* prim*ira </line>

<line> rod*da, 92,18 pontos na segund*, *2,77 po*tos na terceira, além *e 93,03 n* resu*tado fi*al. </line>

</par>

<par>

<line> O teste anteriormente propost* foi realizado para ver*fic*r </line>

<line> h* uma melhor*a, </line>

</par>

<par>

<line> tr*nscorrer do jogo, no al*nhamento </line>

<line> entre a* *eci***s que envolvem marketing mix e as o </line>

</par>

<par>

<line> est*atégias genér*cas adotad*s. </line>

</par>

<par>

<line> No t*ste t unicaudal (pre*umindo v*riâncias e*u*val*ntes), *ue realizamos par* </line>

<line> co*parar * alinhamento médio da* duas pr*meira* ro*adas, o*tivemos 4,92% com* v*lor p, o </line>

</par>

<par>

<line> *ue nos pe*mite r*jeitar, a 5% de si*nificân**a, a h*pótese de igualdade e*tre as médias, </line>

</par>

<par>

<line> af*rmar que h* *ma me*horia n* *lin*ame*to da prime**a para a *egunda r**ada. </line>

</par>

<par>

<line> Já *o test* * análogo, q*e realizamos *ara as dua* últi**s rodadas, ob*i*e*os 39,*7% </line>

</par>

<par>

<line> co*o valor o que nos p, </line>

<line> pe*mitiu concluir nã* ser possível ap*ntar que houve melhoria </line>

</par>

<par>

<line> alinhamento da se*u*da para a terceira roda*a. </line>

<line> *onsiderando o resultado dos dois tes*es, pa*e** raz*á*e* re*ei*ar *arcialmente a </line>

</par>

<par>

<line> hipóte*e *e p*squi*a H1 (há uma melhoria no </line>

<line> alinhamento ao l*ng* do jogo). Ocorre essa </line>

</par>

<par>

<line> melhoria da pri*eira par* * segunda roda**, mas não da s*g*nda par* a terceira. </line>

<line> *est*-nos, pois, apr*sentar a* resp**tas à hipót*se de q*e ao long* das s*ce*siva* </line>

</par>

<par>

<line> roda*as se obtém *ma evolu**o na co*relação ent*e o res*l*ado atingido no jogo * </line>

</par>

<par>

<line> a*inhame*to ava*iado para as e*p*esas participan**s (h*p*tese de *es*u*sa H2). </line>

</par>

<par>

<line> No e*tanto, como já observa*o, a média das cor**l*çõe* *a* dec*escen*o a cada **dada </line>

</par>

<par>

<line> (de 0,87 na primeira, p*ra 0,85 na </line>

<line> 0,83 na terceira). Esse d*créscimo *ão * </line>

</par>

<par>

<line> muito acent*ad* e, pr*vavelm*nte, é n*o significativo esta*ist*cam*nte, mas * sufi*iente para </line>

<line> *os da* * certe*a de não *er pos*ível *r*var que a c*rr*lação a*menta, c*m significância </line>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 1*, n. *, ar*. *, p. *3-25, ma*./jun. 201* www4.fsan*t.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Os Quatro P\s de Marketin* e seu Alinha*e*t* com *s Estraté*ias Gené**cas de Competição </line>

</par>

<par>

<line> estatísti*a. Dessa fo*ma, *ão são nec*ssários testes es*at*s*ic*s para rejei*ar * *i*ótese de que </line>

</par>

<par>

<line> há u*a evoluçã* na correl*ção entre o resulta*o *o jogo o r**ult*do obti*o no si*te*a * </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS </line>

</par>

<par>

<line> ** rel*ção ao principal obj*t* de*te estudo, *ue tratou d* a*aliar se os resultados </line>

<line> ob*idos pe*os participantes de jogos de empre*as pod*riam estar atrelados ao *l*nha*ento das </line>

<line> decisõ*s que envolvam o ma*keting mi* com as e**ratégias ge*éric*s d* competição ado*adas, </line>

<line> fizemos a comp*r*ção do* resultados e posiciona*entos alcan*ados em uma amost*a *e *ogos </line>

</par>

<par>

<line> apl**ados em 32 tu*mas do MBA de Marketin* da Fundação G*túl*o Varga*, </line>

</par>

<par>

<line> po*tuações e *olo*açõ*s *btidas *m u* sistema d* score, partin*o-se *as mesmas de*is*es </line>

<line> tomad*s *os *ogos origi*ais. </line>

<line> Para a e*a*oração de um sistema de sc*re que *ont*mpla*se (ou não) os efeitos do </line>

<line> e**e*ado alinhamento, par*i*os *os *esultados e decisõe* efe*ivamente obtidos, tabula*d*-os </line>

</par>

<par>

<line> matematicam*n*e dent*o de um novo sistema de pontuação que f*sse sen*íve* ao nível </line>

</par>

<par>

<line> adesão </line>

<line> das d**i**es * estratégia. Desta form*, *ifere*te do *istema *rigi*al qu* conc*de </line>

</par>

<par>

<line> pontos *ndependentem*nte do alinhamento, as equi*e* passaram a ser pont*adas positiva, ou </line>

<line> neg*tivame*te, em f*nção *o s*u grau de *de*ê*cia para ca*a d*c*são. </line>

</par>

<par>

<line> Confo*m* d*monstrado, as evidências esta*ístic** sugerem *ue o alinhamento </line>

</par>

<par>

<line> d*cisões qu* *n*ol*em o marketing mix </line>

<line> com a* es*rat*gias genéric*s **c*lhidas está </line>

</par>

<par>

<line> **tament* c*rrelacionado ao resu*tado do jogo, o que aten*e a* ob*etivo de*te *stu*o - aval*a* </line>

</par>

<par>

<line> se, quant* maio* o alinhamento das *ecisões *el*tivas ao comp*st* de mark*ting às </line>

</par>

<par>

<line> estra*égias g*nér*cas, melhores os resulta*os das emp*esas gerida* em um jogo de empr*sas. </line>

<line> Por *o**eituaç*o de Lima et al. (***2), o *os*cionamento de *ark*ti*g é que define o </line>

</par>

<par>

<line> que ser* feito </line>

<line> com o marketin* mix </line>

<line> em função d* </line>

<line> es*ratégia gl*bal adotada, o* seja, </line>

</par>

<par>

<line> posici*na*ento estratég*co. *á Porte* (*9*6) aponta que a estraté*ia se </line>

</par>

<par>

<line> ajuste ou alinhamento d*s at*vi*ades da emp*esa num mesmo senti*o, e que o posicionam*nto </line>

</par>

<par>

<line> estratégico deter*ina como a empresa irá </line>

<line> c*nf*gur*r essas </line>

<line> atividades. Desta ma*eira, </line>

</par>

<par>

<line> empresa é obrigada a fa*er suas </line>

<line> opções </line>

<line> es**atégicas. Alinh***nto este que, para Ansoff </line>

</par>

<par>

<line> respeit*ndo e estando em sintonia com as pressõ*s ambientais, </line>

<line> pod* ser definid* </line>

</par>

<par>

<line> d*recionament* das </line>

<line> atividades, recu*sos e fatores q** compõ*m **a estratégia </line>

</par>

<par>

<line> **p*es**ial para um sentid* comum. </line>

</par>

<par>

</par>

</page>

<page>

<par>

</par>

<par>

<line> À luz d*stes princípios, e c*tan*o Reis (2006), *opes (20*1) defende </line>

</par>

<par>

<line> empresarial de*ende *a capacidade de se harmoniz*r *s recursos dispon*veis, com vistas em </line>

<line> *iderar *m alguns ****ca*ores d* *xcel*ncia em*resarial e e* objetivos estr*té*i*os da </line>

</par>

<par>

<line> o*gani*a*ão. Pros*egue Lo*e* (2001) en*inando q*e n*o há u*a </line>

<line> e*tratégi* empres*rial </line>

</par>

<par>

<line> venced*ra. Tudo depe**e *a con*istência que s* co*s*gue e*tabel**er na análi*e do ambi*nt*, </line>

</par>

<par>

<line> na formulaçã* </line>

<line> i*ic*a* das opç*es es*ra*égicas e n* relação aos m**o* **otado* para sua </line>

</par>

<par>

<line> *m***mentação. </line>

</par>

<par>

<line> Mint*berg, Ahlstrand * Lampel (2010) ap*ntam *ue, par* se obte* sucesso c*m * </line>

<line> e*tra*é*ia ge**rica de b*ixo *usto, são neces**rias medi*as que explorem o ganho de escala, a </line>

<line> r*dução de custos e despesas e o fo*o *a engenharia de process*s e ** eficiência o*e*acional, </line>

<line> entre outras. </line>

</par>

<par>

<line> Já Porter (1996) aponta que os que </line>

<line> optare* pela </line>

<line> estrat*g*a de diferen**ação de*erão </line>

</par>

<par>

<line> *t**izar metodologia* que </line>

<line> pri*ilegiem o </line>

<line> al*o *alo* agregad* do </line>

<line> *roduto, por excel*nci* e* </line>

</par>

<par>

<line> *e*nol****, qualidade da m*t*ria-prima e da mão *e obra, entre outr*s a*ões. </line>

</par>

<par>

<line> p*stulados acima é *ossível infe*ir </line>

<line> **e encontramos na l*teratura sól*dos indícios </line>

</par>

<par>

<line> *e que o alinhame*to entre os chama*os P\s de marke*ing e * e*traté*ia global a*otada, seja </line>

</par>

<par>

<line> ela qua* for, contribui **rt*ment* para </line>

<line> em*resarial, e que </line>

<line> pri**ípios sã* </line>

</par>

<par>

<line> replic*dos par* os jogos empresariais. Os r*sultados d*st* pesquisa, obtido* por q*antificação </line>

</par>

<par>

<line> estatística, *o*he*** evidên*ias q*e corroboram com as *de*as defendid*s *a </line>

<line> literatura </line>

</par>

<par>

<line> respeito. </line>

</par>

<par>

<line> Ou*ros resul*ad** de *o*so estudo foram *m *el*ç*o às hipóteses de que, ao longo das </line>

</par>

<par>

<line> suc*ssivas rod*das, se ob**m uma evoluç*o no *linha*ento a*aliado </line>

<line> para os participan*es </line>

</par>

<par>

<line> (H1), e n* co*relação </line>

<line> entre o res*ltado atingido n* jogo o e </line>

<line> alinhamento aval*ado para as </line>

</par>

<par>

<line> mesmas empresas (H*). </line>

</par>

<par>

<line> verificações *o*st*taram *er H1 rejeitada apenas </line>

<line> pa*cialmente, </line>

</par>

<par>

<line> *corr* u*a melhoria da p*imeira p*ra a seg*nda ro*a*a, mas não da seg*nd* p*ra a t*rceira. </line>

<line> Apresen*a-se *azoável sup*r que a c*r*a de apr*nd*za*em se encer*a *a segu*d* r*dada; *u </line>

</par>

<par>

<line> sej*, da pri*eira *ara a segunda ro*ada </line>

<line> o* par*icipant*s pa*ecem a*nda e*tar </line>

<line> **nhecendo </line>

</par>

<par>

<line> *o*o e se aperfeiçoando nel*, melhorando, d**ta forma, o *linhament* de *ma rodada para * </line>

</par>

<par>

<line> *egunda </line>

<line> para a t*rceira, o </line>

<line> ap*r*eiçoa*ent* *ão s* revelou significativo, </line>

</par>

<par>

<line> in**cando que, *r*va*elmente, já e*es teriam ev*lu*d* * que ti*ham a *voluir. Outra </line>

<line> p*ssibilidade para explicar *ste fenô*eno é que as deliberações tomadas *a te*ceira e última </line>

</par>

<par>

<line> pos**m es**r sendo impactadas pelo calor *a com*etição, isto fatores em*c*onais é, </line>

</par>

<par>

<line> est*riam *ob*epondo-s* à *ógica das d*ci*ões. </line>

</par>

<par>

<line> *ww4.fsanet.com.b*/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Os Quatro P\s d* Marketing e seu Ali*hamento co* as Es*rat*gias *enérica* de Com*eti*ão </line>

</par>

<par>

<line> Outra inferê*cia p**síve* é a d* que o jogo, *bje** de estudo, tenha um núme*o </line>

<line> excessiv* de d*cisõe* a se*e* to*adas e uma qu*ntidade in*ufici*nte de *odadas, para que os </line>

<line> par*ici*antes possam perceber, co* cl*reza, *s d*versas *elaçõ*s ca*sa** consequentes de suas </line>

<line> opçõ*s e das *p*õ*s de seus con*orrentes. </line>

<line> Já H2 foi r*jeitada s*m a necessi*ade de **iores *stud*s estatí*ti*os, compr*vando *ão </line>

<line> ***er uma e*oluçã* na correlaç*o entre o resultado do *ogo e o *esultado ob*ido no siste*a de </line>

</par>

<par>

<line> score. Um dos possíveis mot*vos * fato é </line>

<line> de que a méd*a das corre*ações atin*idas já na </line>

</par>

<par>

<line> pri*eira rodada se* extr*mamente *lta </line>

<line> (0,87), restando pouc* esp*ço para m*lhorias </line>

</par>

<par>

<line> rodadas seguintes, (0,85 pa*a a 2ª rodada e 0,83 para * *ª). </line>

</par>

<par>

<line> E* um *ogo e*presarial, os resultados são obt*dos com*a*ando-se as d*cisões </line>

</par>

<par>

<line> diversos parti*i*antes, decisões estas que devem e*tar *und*mentad*s em suas es*olhas </line>

</par>

<par>

<line> e*trat**icas e nas diferen*es opçõ*s, para que *stas </line>

<line> estr*t*gi** logrem **su*tado. *ais </line>

</par>

<par>

<line> resu*tados são expressos em *n*icador*s que Sauaia (2010) e B*ttencourt (2007) afirmam ser </line>

<line> imp*rt*nte neste processo de aprendi*ado. </line>

<line> Marion e Ma*ion (2006) diz*m q*e a met*dologia de jogos empresari*is pr*mov* o </line>

</par>

<par>

<line> ap*endizado in*lusive </line>

<line> dimensão cognitiva, e qu* mudan*as no n*vel de c*n*ecim*nto </line>

</par>

<par>

<line> ocorrem, atra*és d* *ma e*oluç*o: aquisição </line>

<line> *e c*nhe*imento básico, com*reensão, </line>

</par>

<par>

<line> apli*aç*o, análise, sí*tes* e av*liação, num processo cíc*ico, qu* Silves*r* (20*4) comparou à </line>

</par>

<par>

<line> sistemática P*CA em *u*ca d* me*horia c*ntín*a. Bernard (2006) *nriquece </line>

<line> o debate, </line>

</par>

<par>

<line> acresce**ando s** pr*ssupo*to que haja uma evolução nos resultados </line>

<line> *lcanç*do* </line>

</par>

<par>

<line> deco*rência da cur*a do apre*dizado n* j*go. </line>

</par>

<par>

<line> *ar*on e Marion (2006) *rosseg**m em defesa *a cur** de aprendizado, e*c*arece**o </line>

<line> que o método d* simulação *ere*cial est* baseado na experiência pela te*tativa e erro. </line>

</par>

<par>

<line> b**co* comprovar por t*stes estatíst*cos a p*rt*nência de </line>

</par>

<par>

<line> **is *firma*õ*s, p*r me*o da formulação das duas hipóteses já apre*entadas. O* resul*ado* </line>

</par>

<par>

<line> apura*os *ão corrobora* </line>

<line> totalme*te com a ideia de que h*ja a menc*onada evo*uçã* </line>

</par>

<par>

<line> aprend*za*o ao longo do jogo, confo*me sugerido pela lite*at*ra, sendo a *rimeira hipótese </line>

<line> refut*da pa*cialm*nte e * *egunda ref*tada em sua totalida*e. </line>

</par>

<par>

<line> Dent*e as limitações já ap*es**tadas, cabe-*os </line>

<line> destacar e*pecialmente t**s: (i) </line>

</par>

<par>

<line> lim*tações ope*acionais, conceituais e metodológic*s da pes*uisa não nos permit*ram *laborar </line>

<line> *onclusões genera*izada* acerca da *uestão pro*l*ma prop*s*a; (ii) j**os são simplificaçõ*s </line>

<line> *o mundo real, n*o reproduzindo *iel*e*te, de*ta forma, as ag*uras e os des*fios *nfrentados </line>

<line> p*los e*preend*dores; (iii) a quantidade limitada de *o*a*as suces*ivas *e*m**ida* pel* *ogo </line>

<line> R*v. FSA, Tere**na PI, v. 15, n. 3, art. 1, *. 03-25, *ai./jun. 2018 ww*4.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *. A. C. Bouzada, A. H. L. M. Barr*s </line>

</par>

<par>

<line> utiliz*do co*o laboratório, associada *s e*cess*v** opções *e d**ib*rações disponíveis a*s </line>

<line> p*rticipante*, pode ter influenciado *e* *prendizado *u se* p*ocesso decisóri*. </line>

<line> Tamb*m, para l*dar com e*sas limitaç*es, recomenda-se, *o*o **ntr*b*ição * novos </line>

</par>

<par>

<line> D*r con*inuid*de a est* </line>

<line> p*squis*, a*ra*gend* um </line>

<line> universo maior, além *o </line>

</par>

<par>

<line> aprimoramen*o do siste*a de sc*re ut*lizado ext*aindo, po* ex***lo, da base P*MS, </line>

<line> (PI*SON*I*E, 2014) as va*i**eis de marketi*g a s*rem comparadas à *stratégia de </line>

<line> competição, no moment* de mensur** * al*nhamento; </line>

<line> U*iliza* jogos mais comp**xos e real*stas, que *nc*rrem sim*lifi*aç*e* menos </line>

<line> **tensas q*anto a* f*ncionam*nto *o mundo real; </line>

<line> A*li*ar a mesma met*d*l*gia aqui sugerida em jogos que p*ssu*m um* </line>

</par>

<par>

<line> q*antidade maior de *odadas, como *orma de a*aliar mais cla*a*e*te a* dua* </line>

<line> h*p*teses </line>

</par>

<par>

<line> propostas para e*tudo; </line>

</par>

<par>

<line> R**l*z*r estu** *imilar, *as </line>

<line> com resultad** de jogos mo**ra**s *or vários </line>

</par>

<par>

<line> aplica*ores dif**entes, para **nimizar os ef*itos de u* eventual viés individual; </line>

</par>

<par>

<line> E*p*orar as tem*ticas aqui l*vanta*os à luz *e *ovas c*ntrib*ições *ientíficas, </line>

</par>

<par>

<line> p*s**isa, **s que poderão ter e**e </line>

</par>

<par>

<line> tr*balho *omo ponto de *ar*ida, *om* *or exemplo: </line>

</par>

<par>

<line> ponto (a ser v*rific*do quantitativamente) o </line>

<line> perfil e *s expe**ência* </line>

</par>

<par>

<line> pro*issionais d*s p*rticipantes (anteriores à r*alização do curso) pode*iam </line>

<line> c*ntr*buir *ara *m melhor d*sempenho d*s empresas, alé* de *eu maior </line>

<line> alinhamento estrat*gico? </line>

</par>

<par>

<line> *ua*to as decisões tomad*s pelas demais equipes se*iam *apazes d* interferir </line>

<line> n** deliberações de um com**tidor? </line>

</par>

<par>

<line> Q*ais as *ossívei* ca*sas de um e**ntual desalinha*ento **tre a estratégia e as </line>

<line> *ecisões mercadoló*icas? O perfi* **s participantes po*e*ia ser uma d*las? </line>

</par>

<par>

<line> Estudar, com *so de o*tro laborató*io, o </line>

<line> alinhamento e*tr* dec*sões </line>

</par>

<par>

<line> marke*ing mix * *stratégias genéricas apresentadas em ou*ros conte*to* *ue não o modelo </line>

<line> porte*iano; </line>

</par>

<par>

<line> Criar *ovos j*gos e*presariai*, se pos*ível *om maior quantidade de ciclos </line>

</par>

<par>

<line> *eci*ó*ios, com o *bjetivo de desenvolver con*ecimentos, hab*lidades e ati*udes </line>

<line> e*pecífi*os </line>

</par>

<par>

<line> ***a estudantes de marketing e correlatos. </line>

</par>

<par>

<line> www4.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Os Quatro P\* de Marke*ing e *eu Alinha*e**o com as Estratégias *enéricas de *ompetição </line>

</par>

<par>

<line> Po* *im, *á ain** im*ortan*e questão que *erece se* investig*da mais *rofundamente. </line>

</par>

<par>

<line> Como j* abordad*, j*go é um model* que *i*ula matematicamente as **ndi*ionantes o </line>

</par>

<par>

<line> co*er*i*is de um determinado </line>

<line> merca*o. Ao re*lizarmos nossa p**quisa, deti*emo-nos em </line>

</par>

<par>

<line> *stud*r os fen*menos ocorridos *pós a referida simulação, isto é, partim** do res*ltado das </line>

</par>

<par>

<line> vend*s já submetidas * *a* </line>

<line> padrão. Resta-nos, pois, considerar a po*sibi*idade de tal </line>

</par>

<par>

<line> mod*la*em *on*er algum tip* de viés q*e p**sa facilitar o desem**nh* </line>

</par>

<par>

<line> tenham optado por uma o* o*tra e*traté*ia. Tal cons*deraçã* ex*rapola, em *uito, o escopo </line>

<line> deste trab*lho; *ontudo, não é menos importante. </line>

<line> R*F*RÊNCIAS </line>

<line> ANSOFF, H. I. E*trat*gia *m*res*rial. São Paulo: McGraw Hi*l, 1*79. </line>

<line> BA*TA, D. et *l. Fund*men*os *e Mark**i*g. 7. e*. Rio de Janeiro: FGV, *010. </line>

<line> *ETHLEM, A. Ge*ência * Brasi*eira. Rio de Janeiro: McGraw-Hill, 1989. </line>

<line> *ERGA*ASH* *ILHO, E.; P*ULA, A. Análise d* utilizaç*o de s*muladores </line>

<line> organ*zac*onais como ferr**enta da prom*ção da vi*ão sistêmica de graduandos em </line>

<line> admin**tração. In: 8º Congr*sso Brasi*eiro de Sistemas, 2102, *oç*s de Calda*. Anais... P*ços </line>

<line> d* *aldas: PUC, 20*2. </line>

</par>

<par>

<line> BERN*RD, R. Estrutura *e u*i**zação *os j*gos de emp*e**s nos </line>

<line> cursos ** </line>

<line> *raduaçã* em </line>

</par>

<par>

<line> admini*tração e ciências contábeis do país </line>

<line> e avaliaçõe* preliminares de uma disciplin* </line>

</par>

<par>

<line> *ase*da *este método. I*: XVII ENANGRAD, 2006, São Luis. Anais... São Luis: *NGRAD, </line>

<line> BITTENCOURT, F. O J*go Como Metodolo*ia do Aprendizado. Artigos, 2007. </line>

<line> Disponí*el em: <htt*://www.in*titutomv*.c**.b*/insight*0.h*m>. Ace*so em: 2* ago. 20*2. </line>

<line> *OUZ*DA, M. Lab*ratório de logística. U*a proposta *e *etodologia de pesq*isa. *estão </line>

<line> Cont*mporânea, *orto Al*gre, v. 5, p. 2*-51, 2015. </line>

<line> CHI*VENATO, I. *mp*ee*d*do*ismo: Dand* asas ao es*írit* e*preend*dor. *. ed. Sã* </line>

<line> Paulo: Sar**va, 2008. </line>

<line> F*RREIRA, T. A*inhamento Estratégico em Canai*: um Estudo so*re o M*rketing *e </line>

<line> Relacionamento. Diss*rt**ão (Mest*ado e* Admini*tração). Piraci*aba: Unive*sidade </line>

<line> Me*odista de Pi*acicaba, 2006. </line>

<line> G*NÇ*LVES, P. Doze a*os de Mo*itorame**o da *obreviv*nci* e mortalidade d* em*res*s. </line>

<line> In: * **C**TRO DE AD*IN*STRAÇÃO (ENCAD), 10, 2010, Sã* Pa*lo. Anais... Sã* </line>

<line> Paulo: Universidade Met*dista de S*o Paulo, 2010. </line>

<line> *ev. FSA, Teresina PI, v. 15, n. 3, art. 1, p. 0*-2*, m*i./**n. 2018 www4.fsanet.com.br/r*vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *. A. C. Bouzada, *. H. L. M. Barros </line>

</par>

<par>

<line> K*TLER, P.; *ELLER, *. Adm*nist*ação de Marketin*. 12. ed. São Paulo: Pearson </line>

<line> Prentice Hall, 2007. </line>

<line> LEMOS, M. Decisões de preç* e* j*gos de emp*esas: o estudo das *lastic*d*des * do ponto </line>

<line> de e*uilíbrio como fe*ramentas de apoio à *ec**ã*. Rev*sta *AGOS - L*boratório de Gestão </line>

<line> O*gani*acional Simulada, v. 1, n. *. Volt* Red*nda: Universida*e Fe*er*l Fluminense, 2011. </line>

<line> LIMA, M. et al. Market*n*. Rio de Janeiro: FGV, *01*. </line>

<line> LIM*, N. et *l. Manual do J*go Ente*prise. 9. *d. Rio de Ja*eir*: *GV, *010. </line>

<line> LOPE*, P. Form*ç*o d* administ**dor**: uma abordagem estr**ural e técnico-di*á*ica. </line>

<line> Tese (Doutorado em En*enharia *e *rodução) - Prog**ma de Pó*-G*adua*ão *m *ngenh*r*a </line>

<line> de Produção. Flori*nópol*s: UFSC, 2**1. </line>

</par>

<par>

<line> MARION, J.; MARION, A. *etod*logia de ens*no na área de ne*óc*os - *ara cursos </line>

</par>

<par>

<line> A*ministra*ão, Gestão, Conta*ili*ade e **A. 1. **. *ão P*ulo: *tl*s, 2006. </line>

</par>

<par>

<line> *INTZBE*G, *.; AH*S*RAND, B.; LAMPEL, *. Safári de Estratégia. 2. ed. Port* </line>

<line> Alegre: *ookm*n, 2010. </line>

</par>

<par>

<line> PIMSON*INE. </line>

</par>

<par>

<line> PO*T*R, M. Estratégia C**petitiva. Be*o Horizonte: Ha*v*rd Business School Pu*lishing, </line>

<line> *EIS, K. Ci*erjogos Corporativos. Artigos, *011. Di*pon*vel e*: < </line>

<line> http://www.karenreis.*om.br/pdf/Artigo_Ciber*amesCorporativ*s.pdf>. Acesso *m: *0 ma*. </line>

</par>

<par>

<line> REI*, L. Um *studo sobr* a Utilização *os *ndicadores de Desempenho em Jogo* </line>

</par>

<par>

<line> *mpres** e suas Relações c*m os Indicado*es R*ferenciado* pelo Me**ado. In: 30º </line>

<line> ENCONTR* NACIONAL DA ANPAD, *, 200*, Sa*va***. Anais... Salvador: ANPAD, </line>

<line> RIBEIRO, *.; FOUT*, N. Cus*os e econ*m*as de escala em *m jo*o de *mpre*a*. In: X*I </line>

<line> ***INÁRIO EM A*MINISTR*ÇÃ*, 10, 2013, São Paulo. *n**s... São Paulo: *SP, 2013. </line>

</par>

<par>

<line> R*CH*, A.; CHRISTENSEN, C. Marketin* - Teoria e Prática no B*asil. *d. São **ulo: 1ª </line>

<line> SAUAIA, A. L*bo*atório de gestã*: simulador ***anizacional, jo*o de empres*s e pesqu**a </line>

<line> ap*icada. 2. ed. Baruer*: *anol*, 201*. </line>

<line> S*LVEST**, *. *roposta de um novo modelo de jogos de *egócio*. Diss*r*ação (Mest*ado </line>

<line> em Sistemas d* Gestão). *iterói: UFF, 2004. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 15, n. 3, art. *, p. **-2*, mai./jun. 2018 </line>

<line> w*w4.fsane*.com.b*/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *s Quat*o P\s de Marketing * *eu Alin*a*e*to com as Es*ratégias Genér*cas de Co*petição </line>

</par>

<par>

<line> Como Refere*ciar *st* Artigo, conforme A**T: </line>

</par>

<par>

<line> BOU*AD*, M. A. C; BARROS, *. H. L. M. Os Quatro *\s de Ma*keting e seu *linhamento com as </line>

<line> Estratégias Genéricas de Compe**çã*. Rev. FSA, Teresina, v.15, n.3, *rt. 1, p. 03-*5, mai./jun. 20*8. </line>

</par>

<par>

<line> *ontribui*ão dos Autores </line>

</par>

<par>

<line> 1) concepção e *la*eja*ento. </line>

</par>

<par>

<line> 2) anális* e interpretação dos d**os. </line>

</par>

<par>

<line> 3) ela*oração do *ascunho o* *a revisão cr*tica do con*eúdo. </line>

</par>

<par>

<line> *) participaçã* na aprovação d* versão final do manuscrito. </line>

</par>

<par>

<line> *ev. FSA, T**esina PI, v. 1*, n. 3, art. 1, p. 0*-25, *ai./jun. 2018 </line>

<line> www4.fsanet.com.br/revi*ta </line>

</par>

</page>

</document>

Refbacks

There are currently no refbacks.

This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivatives 4.0 International License.

ISSN 1806-6356 (Print) and 2317-2983 (Electronic)

Username
Password
Remember me