<line> Centro Unv*rsitário Santo Agostinho </line>

<line> www*.fsanet.com.*r/revista </line>

<line> Rev. FSA, Tere*i*a, *. *5, n. 6, art. 1, p. 03-26, nov./*e*. 20*8 </line>

<line> ISSN Impresso: *806-6356 I*SN Ele*rônico: 2317-2983 </line>

<line> http://dx.doi.org/10.12819/20*8.15.6.1 </line>

<line> M*todologia de Análise e Solução d* P*oblemas c*mo *ediad**a na Aprendiza**m </line>

<line> Organizac*onal </line>

<line> Method*logy *f *nalysis a*d Problem Sol**ng as * Mediator *n Or*aniza*i*nal Lea*ning </line>

<line> Luiz Fernando R*ze*de Souza </line>

<line> Mestre ** *estão e Es*ratégia pela Un*versidad* Federal Rur*l do Rio de Janeir* </line>

<line> Em*il: rio2040@gmai*.com </line>

<line> Saulo *ar*oso Roch* </line>

<line> *outor e* Ad*inistração *e** Fundaçã* Getúlio Vargas </line>

<line> P*o*essor da U*iversidade *ederal Fluminens* </line>

<line> Ema*l: saulorocha@*d.uf*.br </line>

<line> *nder*ço: Luiz Fe*na*d* Rezende S*uza </line>

<line> *nstituto Naci*nal de Câncer, Desenvolvimento </line>

<line> *ditor-Chefe: Dr. T*n*y *e*le* de Al*nca* </line>

<line> *nstitucional. Ru* M*rquê* de Pombal, C*ntro, 202**2*0 </line>

<line> Rodrigues </line>

<line> - Rio de Janei*o, RJ - Br*s*l. </line>

<line> Artigo r**e*ido *m 05/06/20*8. Última </line>

<line> ve**ão </line>

<line> Ender*ço: Saul* Barroso R*cha </line>

<line> r*cebida em *4/07/2018. *prova*o em 15/07/2**8. </line>

<line> Univers*dade Federal F*umi*e*se, Centro de Estudos </line>

<line> *o*iais Ap*icados, **culda*e de Administração e </line>

<line> A*aliad* *elo sistema Triple Revie*: Desk Rev*ew a) </line>

<line> Ciências Contábeis. R*a Mari* S*ntos Brag*, 30 - sala </line>

<line> pe*o Ed*t*r-Ch*fe; e b) Double B*ind Review </line>

<line> 714- Campus *o Valongu*nho, *e*tro,24*20140 - </line>

<line> (avaliação ceg* por dois av*li**ores da *rea). </line>

<line> Ni*erói, R* - B*asil. </line>

<line> *evisão: Gramatica*, Nor*ativa e de Forma*ação </line>

<line> L. F. R. Souza, S. B. *o**a </line>

<line> 4 </line>

<line> *ESUMO </line>

<line> Est* artigo tem p*r ob*etivo compr*ender em qu* medida a Metodologia de Anál*se * So*ução </line>

<line> de Problemas (MASP) medio* a Apre*diz*gem Organizacional (AO) no I*stituto Na*ion*l de </line>

<line> Cânce* José Alencar Gomes da Silva (IN*A). Esta rel**ão foi analisada tendo como ob*e** de </line>

<line> *studo a c**str*çã* d* *egimento *ntern* das unid*des adminis*r*tivas d* INCA. O quadro </line>

<line> teórico bas*i*-s* no reconhec*mento de que a co*t**b*i**o do MASP para * AO no INCA, </line>

<line> implica *a a*sorç*o </line>

<line> do conh*cimento d*s indiv*duos em propriedades coletivas, </line>

<line> legit**amente reconhe*idas e incorporadas nas s*a* prática*. A aprendi*a*e* se dá no </line>

<line> momento em que a Instit*ição, ao l*d*r com o ambiente, apro*eita os *e*ursos de que dispõe </line>

<line> e, conc*mit*ntemente, e*pl*ra novas op*rtunidade*, mudand* a* pr**ica* c*r**ntes. De*se </line>

<line> m*d*, *ons*der*u-*e que * corr*spondênci* e**re </line>

<line> as fa*es do M*SP e a fu**a*entação </line>

<line> té*rica a partir dos modelos *e Senge (2016) e Garvin (2003) acerca da *O foi o foco </line>

<line> da </line>

<line> pesquisa em qu* se verifica, por meio de uma pesqui*a qual*tativa no INCA, como o M*sp </line>

<line> relaci*na-s* a tais *o*elos. </line>

<line> *alavras-chave: MASP. Fer**men*as de Quali*ade. Aprendiz*gem Organizacional. </line>

<line> ABSTRACT </line>

<line> This art**le aims to </line>

<line> underst*nd to what extent the *ethod*logy of Analysis a*d Problem Solving </line>

<line> (MASP) mediat*d Organ*zat*onal Learning (AO) at the *ationa* Cancer Ins*itute José *lenc*r Gom*s </line>

<line> da Si*va (INCA). This relation w*s analyzed having a* ob*ect of study t*e construction of th* Internal </line>

<line> Re*ulation of the *dministrativ* units of INCA. The th**retical fram*work is based *n the recognition </line>

<line> tha* t*e cont*i*ution of MASP to the AO *n INCA imp*ies the absorptio* of t*e **owledge of </line>

<line> indi*idual* in collec*ive pro*erties legitimately r*co*n*zed *nd incorp*rated in their pr*ct*ces. </line>

<line> L*arning take* pl*ce wh*n the Ins*it*tion, in dealing **th the en**ronment, takes *d*antage of t*e </line>

<line> re*ou**es it has and conc*m*tantly explores new oppo*tunities, ch*nging curren* practic*s. Thus, it </line>

<line> wa* co*sid*red th*t the corresp*ndenc* between the phases *f the *AS* and *he theoreti*al basi* </line>

<line> from *h* models of Se*g* (20*6) *nd Ga*vin (2003), a*out the AO *as the f*cus of the *esearch that </line>

<line> is verifi*d by means o* a resear*h qualitative approac* *t INCA, as Mas* is relat*d to such models. </line>

<line> Key words: Masp. Quali*y Tools. Org*nizat**na* Learning. </line>

<line> Rev. F*A, Teres***, v. 15, n. 6, *rt. 1, p. 03-2*, nov./dez. 2018 </line>

<line> www4.f*anet.*o*.br/revi*t* </line>

<line> Me*odo*ogia *e *nálise e Solução de Problemas co*o Mediadora na **rendizagem Orga*izacional </line>

<line> 5 </line>

<line> * INT*ODUÇÃ* </line>

<line> * p*esente art*go mostra * relação entre a *et*dologia de Análise </line>

<line> e Soluç*o </line>

<line> de </line>

<line> *roblem*s (MASP) e a apr*ndizagem o**anizac*onal, uma *ez que *s etapas da metodologia </line>

<line> propic*am o ex**cício de alg*mas ha*i***a*e* cons*d*radas *mportantes *ara * ap**ndizagem, </line>

<line> c*nforme os modelos fundamentad*s p*r S*nge (2016) - Aprendizagem Organ*zacional </line>

<line> e </line>

<line> D*vid Garvin (2000), Teori* d* Qu*lid*de. Estes au*or*s </line>

<line> de*c**vem os caminho* </line>

<line> p*ra </line>

<line> transformar uma o*ganização em uma Lea*ni*g *rganiz*tio*, a partir d* *ma *e*spectiva </line>

<line> d*s*ritiva, definindo *abi*****es ou di*ciplinas que a organiz*ção deve desenvolver para gerar </line>

<line> apren**zagem , cons**u*nte mud*nça de co*po*tam*n** para q*e *e torne **is eficien*e. </line>

<line> A Metodologia de Aná*ise e Soluç** de *r*ble*as (MASP) é reconhec*da como um* </line>

<line> das p*áticas form**s recomenda*as para prom*ver aprend*zag*m o*g*ni*acional. Contud*, *e, </line>

<line> *or um lado, veri*i**-se que t*l mét*do g*ra apre*diza**, p*r outro a li**ratur* *e ressente de </line>

<line> uma ava*iação </line>

<line> m*is *rítica. Em *utras palavras, </line>

<line> *á escassez *e estudos </line>

<line> pr*t*co* que </line>

<line> *erifiqu*m a su* real contrib**ç** em prom*ver a aprendizage* organ*zac*onal. Desse *orma, </line>

<line> a*r*-se **a lac*na entre recomendaçõ*s pr*ticas e susten*a*ão t*óric* *e tais reco*endaç**s. </line>

<line> Est* *rabalho, *o *es*u*sar em que medida o MA*P contribuiu par* * A*, tem p*r p*inc*pa* </line>

<line> contribuiç*o e*cl*recer *s se** *feitos n* </line>

<line> visão de al*uns *estores na </line>

<line> construção do </line>

<line> Regimento Interno da* Unid*des das Administrações do IN*A no Rio de Janeiro. </line>

<line> Des*a forma, surge o tema de*te estud* que aborda a relev*nc** do dese*v*lvime*to </line>

<line> das h*bilidad*s i*d*v*duai* e gerenc*ais, *a*a aná*ises e soluções d* problemas com* cami**o </line>

<line> par* *o*str**r uma or*a*ização *ue aprende. Além </line>

<line> d*ss*, des*ac*-se a s*st*matização </line>

<line> do </line>

<line> processo de aprend*zag** p*r meio do MASP </line>

<line> co*o *lternati** para construir </line>

<line> u* a </line>

<line> organizaç*o que dispõe de h**ilidad*s p*r* </line>

<line> cria*, </line>

<line> adquir*r e *r*nsferi* </line>

<line> conhecimentos, se*do </line>

<line> capa* *e modif**ar se* comportam*n*o de modo * refletir o* novos con*ec*mentos e i*eias. </line>

<line> 2. RE*EREN*I*L *EÓRICO </line>

<line> 2.* A Metodolg*a de A*álise e Solução de Problemas (M*SP) </line>

<line> A Metodol*gi* de A*áli*e e Soluçã* </line>

<line> de Pro*lema* foi </line>

<line> criada nos sistemas </line>

<line> de </line>

<line> qualida*e *elhoria e </line>

<line> con*inua japoneses, c*m </line>

<line> o nom* *C-Sto*y em sua origem, e *oi </line>

<line> i*trodu**da na </line>

<line> literatura b*asi*eira po* *eio de Campo* (2014), com o n*me de MSP </line>

<line>-</line>

<line> Rev. FS*, T*resina PI, v. 1*, n. 6, a*t. *, *. 03-26, nov./*ez. 2018 </line>

<line> www4.fsane*.com.br/revi*ta </line>

<line> L. F. *. So*za, S. *. Rocha </line>

<line> 6 </line>

<line> Métod* de S**uçã* de Problemas. Co*tudo, fo* popu*ariza*o * *ifundido como MASP - </line>

<line> Metodologia de Análise * Solução d* Problem*s. </line>

<line> No B*asil, intr*d*ção *o QC-Story *oi real*za*a por **cen*e Falconi Ca*pos q*e a </line>

<line> **blico* u* apêndice *om * descrição do método em seu livro "TQC Controle ** Q*alidade </line>

<line> T*t*l no e*tilo japonês", em 199* (HENRIQUES, 20*3; VER*I*NI; O**B*; REZENDE, </line>

<line> 2013). A h**tó*ia da impl**t*çã* d* MASP no B*asi* é *epr*sent*da na Fig*ra 1: </line>

<line> Fi*ura 1 - Evolução até a in*rodução do QC-S*ory (MASP) *o </line>

<line> Brasil </line>

<line> Font*: Oribe (201*). </line>

<line> O MASP fo* criado **m o objetivo de o*gan*zar os proc*ssos de pesquisa * solução de </line>

<line> p*oblem**, visando ao </line>

<line> alcance de melhorias de forma plena e estrut**ada f*cil*tan*o, assim, </line>

<line> sua assimilação e dis*ersão *ela organização (SUGIURA; YAMADA,199*). A Me*od*log*a </line>

<line> ap*esenta c*mo característi**s ser ***ional, o*ganizada, rea**va * sistemátic*. Para a sua </line>

<line> ap*icabilidade é n*cessário haver *ma histori*idad* de ocorrência </line>

<line> *e situaçõ*s a s*rem </line>

<line> aprimor*das (PARKER, *995). Portanto, nã* é aplicá*el a *roblemas que ocorra* de form* </line>

<line> is**ad*, ou como *re*enção a situa*ões *esconhecidas, pois ** baseia em fatos e dad*s </line>

<line> h*stóricos para uma análi*e raci*nal de si*ua*ões, para uma bu*ca *istemática de soluções, </line>

<line> sendo ex*gido p*rta*t*, aspe**os qua*t*ta*ivos para a t**ada de decisão. </line>

<line> Rev. FSA, *er*sina, v. 15, n. 6, art. 1, p. 03-26, *o*./dez. 2018 </line>

<line> www4.fsanet.c**.b*/r*vista </line>

<line> Met**ologi* de Análise e So*uç*o de Prob*emas como M*diad*ra na Aprendizagem Organizacional </line>

<line> 7 </line>

<line> A situação a ser es*ud* e, ent*o, melh*r*da, passa * se* encarada como met* para a </line>

<line> o**anização. Esse </line>

<line> pr*c*sso vi*a gerar compr*metimento *os env*lvidos n* alcance o </line>

<line> da </line>

<line> melho*ia. T*n*o C*mpos (2013) qu*n*o Arioli (*998), concordam que é po*to central o </line>

<line> envolvimen*o d*s gr*po* de indivíd*os no esfo*ço de *plicar </line>

<line> as técnicas do *ASP *ara </line>

<line> atingir de form* ef*ciente as *et*s de melhoria. </line>

<line> Para Oribe (20*8), o MAS* é um método de solução de problemas *oncebido de </line>

<line> fo*m* or*enada, composto d* pa*sos e subp*ss*s predefinido* </line>

<line> dest**a** à escolha de um </line>

<line> problema, aná*ise de suas caus*s, determinação e planejamento *e u* conjunt* de ações que </line>

<line> constituem </line>

<line> uma solu*ão, veri*ica*ão do re**lta*o da solu*ã* e, final*en*e, ge*ação </line>

<line> e </line>

<line> diss*minaçã* d* ap*end*zado decorrido d* sua aplicação. O *ASP prescreve como </line>

<line> um </line>

<line> prob*e*a de*e ser re*olv*do e, n*o, como el* é resolv*d*. </line>

<line> 2.2 A Metodologia de Análise e Sol*çã* d* Pro*lemas e o Ciclo P*CA. </line>

<line> A Metodolo*ia *e *ná*ise * Sol**ão *e Problem*s (MA*P) é uma forma estrut*rada </line>

<line> de analisar e soluc**nar probl*mas da rotina d*ári* **s organi*aç*es, também conhecid* como </line>

<line> QC *tory, oriun*a do *ovi*en*o </line>

<line> da Qua*idad* Total </line>

<line> no Japão. Tra*a-se </line>

<line> de </line>

<line> um </line>

<line> desdobrame*to do mé*odo ge*encial intitulado Ci*lo PDCA - P (Plan/Planejamento),D </line>

<line> (*o/Execuçã*),C (Check/Verificaç*o) e A (Action/Aç*o), , </line>

<line> id*ali*ado *or Shewhar** </line>

<line> e </line>

<line> divulgado po* E. Deming Campos (2014). </line>

<line> Par* Campos (201*), * cic*o PDCA é u* método que </line>

<line> *i s * </line>

<line> contro*ar e con*eguir </line>

<line> resultados ef*cazes e confiáv*is nas *t**id*des *e </line>

<line> uma **ganização. É um mo*o ef**iente de </line>

<line> planejar e implantar uma mel*oria no processo. Pa*roniza </line>

<line> as in*ormações d* controle </line>

<line> da </line>

<line> q*a*idade, evi*a err** lógic*s *as aná*ises, e torna as informaç*e* m*** *ácei* de se entender. </line>

<line> Pode *ambém s*r </line>

<line> u*ado para facilitar * tran*i*ão para o estilo de admini*tr*ção dire*io**da </line>

<line> p*ra melhoria contínua. O C*clo P*C* está relativamente b*m diss*mina*o, e é utiliza*o *m </line>

<line> l**ga </line>

<line> es*ala *a indústria, serviços </line>

<line> e comércio de </line>

<line> gra*de po*te em </line>

<line> geral, </line>

<line> e t*mbém </line>

<line> é </line>

<line> *nstrumento e i**pi*ação de </line>

<line> divers*s trabalhos aca*êmicos. Andrade (2003) e Souza (*997) </line>

<line> r**atam implementação do Ciclo *D*A na *onstr*ção civil a </line>

<line> como fator de *elhoria d* </line>

<line> desempenho, Witt (20**) apresenta * Ciclo PDCA como fator de aprendizage* </line>

<line> organizacional numa indú*tria metal-mecância; Sal*iato (1999) retrata a apl*cação *o PDCA </line>

<line> numa in*t*t***ão f*nan*eira e Pa*ano (2000) utiliza o Ciclo PDCA na implementação do </line>

<line> *is*ema de qualidade total. </line>

<line> *ev. *SA, Teresina PI, v. 15, n. 6, art. 1, p. 03-**, nov./dez. **** w*w4.fsa*e*.com.*r/revista </line>

<line> L. F. R. **uza, S. B. Roc*a </line>

<line> 8 </line>

<line> 2.3 MA*P: Fases * Fe*ramentas de Qu*lidade. </line>

<line> Conforme Arioli (*998), o M*SP * uma forma sistêm*ca de se t*a*ar cer*as situações </line>

<line> bá*icas, mas que exige tomada de decisão, a *aber: </line>

<line> *. semp*e que e*ist*r </line>

<line> uma situaç*o insati*fa*ória, considerando-s* um desvio </line>

<line> do </line>

<line> padrão de des*mpe**o que é esper*do, o* de um *bj*t*v* que *o* estabelecid* e que se </line>

<line> enten** a nece*sid**e de corrigi*; </line>

<line> 2. sempre q*e existir uma ch*nce de </line>

<line> m*lhori* ou que derivem alternativa* d* *ção </line>

<line> a </line>

<line> esco*her, de *orma ind*pend*n*e da existência de uma ocorrê*ci* **satisfatória. </line>

<line> Nesse *ontexto, as duas situ*ç*es são tr*tadas p*r meio *o **SP, *ue permi*e utili*ar </line>

<line> um conjunt* vari*** </line>

<line> de </line>

<line> ferr*mentas da qualidad* como: His*ograma, </line>

<line> Pareto, C*rtas </line>

<line> d* </line>

<line> C**trole, entre outr*s, de um* </line>

<line> f*rma sequencial *adroni*ada, obede*endo a um ciclo que * </line>

<line> envolve a descrição, a análi*e, a providência, a decisão, a i*plementação, a p*droniz*ção e a </line>

<line> r*tro*limentação. Al*m dis*o, *onsider*-se o MASP como uma peça *u*dament*l par* qu* o </line>

<line> controle da qua*idade possa ser ple*ament* exercid* (AR*OLI, 1998). Para tal fim, o o*jetivo </line>

<line> d* MASP * r*solver </line>

<line> d*ficul*ade*, satisfazendo os indiv*d*os * alcançan*o res*ltado* </line>

<line> em </line>

<line> curto prazo. </line>

<line> Todavia, al*um*s condições *e*em se* analis*da* par* implementação cor*eta a </line>

<line> do </line>

<line> MASP, consi*erando </line>

<line> que a ge*ência deve estar *empre aberta à *a*ticipação de to*os os </line>

<line> colabo*ado*es-funcion*rios, **jo trabalho em equipe se t*rna fundam*ntal p**a o su*esso </line>

<line> desse mét*do. Conforme os *studos de Oliveira e Toledo (2008) o *étodo de anális* </line>

<line> e </line>

<line> solução de problemas abarca as seguintes aç**s: </line>

<line> a) I**ntificar o problema: de*in**do cl*ramente o problema e reconhecendo sua </line>

<line> importância; </line>

<line> b) Observar: inves*ig*n*o as *aracterístic*s *róprias d* pro*lema com uma visão mais </line>

<line> ampla e sob *iversos pontos de vista; </line>

<line> c) Anal*sar: en*o*t*ar as causa* fu*damentais; </line>

<line> d) Plano d* Ação: conceb**do um pla*o *ara impedi* as ca**as fundamentais; </line>

<line> e) Ex*c*ção: bloqueando as causas *und*mentais; </line>

<line> f) Verificação: ver*fica*do se o b*oqueio *oi eficaz; </line>

<line> g) Padronização: evitando o ressurgimento do problema; </line>

<line> h) Conc*usão: recapituland* todo o p*oc*sso de *e**lu*ão d* problema, de forma </line>

<line> a </line>

<line> registrá- lo pa*a apr*veitá-lo em *rab*lh*s *uturos. </line>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 15, n. *, art. *, p. *3-2*, nov./d**. 20*8 www4.fsanet.*om.br/**vista </line>

<line> M*todolog*a d* Análi*e e Solução de Problema* c**o Mediadora na Ap*end*zagem Orga*izacional </line>

<line> 9 </line>

<line> Sendo assim, o *AS* é c*mposto por 8 fases cent*ais e dive*sas sub-fas*s que servem </line>

<line> para auxiliar na id*ntif*cação *o pr*blema, observ**ão das ca*act*rísticas e con*equências do </line>

<line> pr*blema, anális* de suas *ausas ce**rais, plan*jamento de ações sol*cion*do*a*, exec*çã* </line>

<line> das mesmas ações, v*rifica**o dos *esulta**s obtidos, padro*iz*ção *e b*ns pr*ced*men*os, e </line>

<line> uma fi*al r*capitulação d* tod* o processo par* a m*lhoria do apren*izado, vis*ndo uma </line>

<line> aplic*ç*o mais eficien*e em ciclos futuros. *ntre o* pontos importa*tes a serem analisad** é o </line>

<line> fato* cust*/*eneficio d* solu*ão. </line>

<line> A *xecuç*o do MASP es*á em *onf*rmidade com cada eta*a, * dif*ren**s fer*am*nta* </line>

<column> </column>

<par> </par>

<column> </column>

<line> Estudo d* Processo </line>

<line> Análise ** Pareto </line>

<line> Brainwriti*g </line>

<line> Fluxog*ama </line>

<line> PL*N </line>

<line> Identif*cação do Proble*a </line>

<line> Folha de Verif**ação </line>

<line> Votação d* Pare*o </line>

<line> **agr*m* d* *are*o </line>

<line> Ob***vação </line>

<line> Análise de *areto </line>

<line> 4Q1POC </line>

<line> Diagrama d* *shikawa </line>

<line> Lista d* Verificação </line>

<line> *iagrama d* Ishika*a </line>

<line> Análise de *areto </line>

<line> Matriz GUT </line>

<line> Histogr*ma </line>

<line> Análise </line>

<line> Gr**icos </line>

<line> Plano de Ação </line>

<line> 4Q1P*C </line>

<line> Votação de Pareto </line>

<line> Diagr*ma d* *rvore </line>

<line> D* </line>

<line> Execução </line>

<line> 4Q1POC </line>

<line> 4Q1*OC </line>

<line> Reuniões Participat*vas </line>

<line> Reuniões Pa*tic*pativa* </line>

<line> Verificação </line>

<line> An*l**e de Pareto </line>

<line> L*sta de Verificação </line>

<line> CH*CK </line>

<line> Histograma </line>

<line> Diagrama de Dispersão </line>

<line> Padronizaç*o </line>

<line> *Q1POC </line>

<line> 4Q1POC </line>

<line> AC*ION </line>

<line> Diagrama ** Á*vo*e </line>

<line> Dia**ama de Árvore </line>

<line> Conclus*o </line>

<line> 4*1POC </line>

<line> 4Q1POC </line>

<line> Gráficos </line>

<line> Gráf*cos </line>

<line> F*nte: Campos (2*14). </line>

<line> Rev. F*A, *eresina PI, v. 15, n. 6, art. 1, p. 03-26, no*./de*. 2018 </line>

<line> www4.fsa*et.*o*.br/revist* </line>

<line> L. F. R. Souza, S. B. R**ha </line>

<line> 10 </line>

<line> D* *c*rdo com Alvar*z (1996), a maior virtude do M*S* dec*rre de **as etapas, e </line>

<line> não sobre as ferrame*tas *e qual*dade, *itand* *a*pos (2014) "o </line>

<line> que soluciona problemas </line>

<line> não *ã* as ferram*ntas, m*s *im o méto*o!". *essa form*, Alvarez (199*) afirma qu* as </line>

<line> etapas </line>

<line> *o método </line>

<line> devem ser rig*ros****te segui*as, constitui*do </line>

<line> p*nt* fundamental, </line>

<line> enquant* as fer**mentas são selecionadas e ad*ptadas a situações espec**icas en*rentad** e* </line>

<line> c*da etapa do mé*odo. </line>

<line> 2.4 A A*rendi*a*em *r*anizaci**al (AO) </line>

<line> Considera*do-*e os aspe*tos sócio-econômicos do cená*io m*ndial *t*al, *az-se </line>

<line> necessário *m *primorame*to da cultura **ganiza*ional em***sarial. Tal pr*c**to c**sis*e em </line>

<line> utilizar o co*ce*to de aprend*zagem como </line>

<line> uma *ariável estratégica extr**amente </line>

<line> *o*pet*ti*a. </line>

<line> Surge neste contexto, uma no*a visão da importância da aprend*z*gem na soc*edade </line>

<line> da in*ormação, isto é, * aprendizag**, dos indivíduos * das empresas tor*ou-*e uma *ariável </line>

<line> estratégica. A capaci*a*e de aprender tem sido apontada por esp*ciali*tas como a mais </line>

<line> *m**rtante fonte d* va*tagem **m*etitiva s*stentáv*l para as em*resas. </line>

<line> P**a Se*g* (2016), aprende* em o*ga*izações significa **star continuamen*e nossa </line>

<line> experiên*ia e transfor*ar essa *xp*riência em c*nhec*mento acessível * to*a a organização, e </line>

<line> pertinente *o seu pr*pósito central. </line>

<line> A essência de uma Learning Org*ni*at*on, segundo Senge (2016), constitui o </line>

<line> desenvol*imento não *penas d* *ovas capacidades, mas de mu*an*as fundamenta*s *e </line>

<line> men*al*dade, envo*vendo n*vas percepçõ*s, *ensibili**des e *renças. Seg*ndo Garvin (*0*0), </line>

<line> o apr*ndi*ado organizacio*al pode ser *astreado ao *ong* de </line>

<line> três estágios superpostos: a </line>

<line> primeira *ase * a cognitiva, onde há uma ampliação dos conhec*mentos e m*d*nça no mo*o </line>

<line> *e pensar; * segunda </line>

<line> fase * a comporta**ntal ond* </line>

<line> o*orre *udança de omp*rtamento e </line>

<line> a </line>

<line> t*rceira f*se a de melhoria de desempen*o e como consequên*ia d* re*ultados. Todo é </line>

<line> esse </line>

<line> p*ocesso *eq*er *em*o para </line>

<line> a transformação de uma *r*an*zação or*inária em uma </line>

<line> organiza*ão </line>

<line> q*e ap*e*de, este proce*so * conseqü*ncia de **itudes, o*p*ometimento* </line>

<line> e </line>

<line> modelos gerenciais **ticulosame*te estabeleci*os, que *e ac*mulam de maneira gradual </line>

<line> e </line>

<line> *o*stant* ao l*ngo do tempo. </line>

<line> Se*und* Argyris e Sch*n (1996), * *pre*d***gem o*gan*z*cion*l ocorre quando os </line>

<line> *ndiví*uos, dentro da organização, vivenciam uma sit*ação *ro*lemática e a que*tionam *m </line>

<line> favor *ess* or*anização. Eles ident*ficam, *a ação, uma discrepância entre os result*dos </line>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 15, n. 6, art. 1, *. 03-26, **v./dez. 2018 www4.fsanet.com.br/rev*sta </line>

<line> Metodologia de Análise e Solução de Problemas c*mo Mediadora n* Apren*iza*em Or**ni*aci**al </line>

<line> 11 </line>

<line> esp*rados e al*ançados e respondem a tal situação mediante um processo d* reflexão e aç** </line>

<line> futu*a. Tal processo *ireciona-os a modificar suas imag*ns da o**anização, s*a per*epção ** </line>

<line> fenô*eno organizaciona* e a reestrutu*ar suas atividades, no sentido ** *ealinhar re**ltados e </line>

<line> expectativas mod*f*cando, *onseque*te*ente, a teoria aplicada d* organização. Para tornar-se </line>

<line> organ*zacional * apre**izagem, que resu*ta do questionamento organizac*onal, deve t*rnar-se </line>

<line> enraizada n*s imagens da org*ni**ção contidas n*s mentes de seus membr*s </line>

<line> e/ou </line>

<line> n*s </line>

<line> art*fatos *pistemológicos (mapas, m*m*rias e programas) embu*idos no </line>

<line> ambiente </line>

<line> organizacio*al. </line>

<line> *ara David Ga*vin (200*), o modelo Learning Or*an**ations fa* re*erência à </line>

<line> o*ganiz*ção particularmente hábi* n* ap*endiz*do *o conhecime*to organizaciona* *á qu*, </line>

<line> n*sta empres* o ap*endizado nã* é apenas reativo, mais *im i*tencional, ef*caz e c*n*ctado ao </line>

<line> objetivo e es*rat*gia da à </line>

<line> organização. Aprender * vant*jo*o, preven*o desafios, a*eaças </line>

<line> e </line>

<line> oportu*id*des * não simple*me*t* reag*ndo às incertezas, pois o apre*di*ado *ropo*c*ona as </line>

<line> o*ganizações *lexibili*ade e agi*i*ade, para qu* *la saiba lidar *om as incertezas. Al*m disso, </line>

<line> o ma*s im**rtante é fazer com que os c*laborad**es nas org*n*za*ões se c*n*ide*em capazes </line>

<line> de ge*ar continuamente novas formas de cria* res*ltados desejáveis. Des** *odo, </line>

<line> *s </line>

<line> mud*nças caminham c*m * ap*endizado e criam raízes para a organização, e s*a *strutura se </line>

<line> tornar cada vez *ais robusta * comp*tit*va no mundo globalizado. </line>

<line> D* acord* com G*rvin (200*), todas *s empresas *oss**m um c*nhecim*n*o </line>

<line> o*g*nizac*onal, *ue é a *apacidade de executar </line>

<line> **letiv*m*nte tarefas q*e as pess*as não </line>

<line> conse*uem fazer, a*uando de forma isolada, tar*fas </line>

<line> est*s pr*jetadas *ara cr*ar *alor para </line>

<line> *s </line>

<line> partes intere*sadas na organização. </line>

<line> *essa *orma, fo*am propostos pa*a </line>

<line> a análise os seguintes q*esitos, * </line>

<line> *arti* </line>

<line> dos </line>

<line> *odelos Senge (201*) - *tens (1) ao (5) e de Garvin (2003) - itens (*) ao (10): </line>

<line> 1) *o*ínio </line>

<line> pessoal: </line>

<line> análise do </line>

<line> **au </line>

<line> de comprom*timento, </line>

<line> iniciativa e </line>

<line> responsabilidade co* as ativida**s propostas, pr*ss**ondo o aprofunda*ento da visão </line>

<line> p*s*oa* e d* *ut*conh*cim*nto. </line>

<line> *) Modelo* ment**s: avaliaç*o *as *apacidades de *ef*exã*, transformaç*o, indagação </line>

<line> e argumentaç*o, identific*ndo po*síveis gene*a*izaçõe* e ideias enraizad*s. </line>

<line> *) Visão compartilhad*: i*entifi*ação da pr*tica do co*panh**ris*o, d* dis*o**ção ao </line>

<line> auxílio aos *olegas e da comunh*o de informaç*es, visa*do o atendi**nto a </line>

<line> um </line>

<line> objetivo comum. </line>

<line> Rev. *SA, Te*esin* PI, v. 15, *. 6, art. *, p. 03-26, nov./dez. 2018 </line>

<line> w*w*.fsanet.com.br/**vista </line>

<line> L. F. R. S*uz*, S. B. Rocha </line>

<line> 12 </line>

<line> 4) A*ren*i*age* *m equi*e: reconhecer a capacidade de açã* coordenada, u*iliza*d*- </line>

<line> s* do diálogo e da d*scu**ão *omo meios para propiciar uma aná*ise da situação c*m </line>

<line> uma visão ampl**da, som*ndo as habil*da*es individuai*. </line>

<line> 5) Pen*amento *istêmico: avalia* a c*pacidade </line>

<line> da vi*ão do **do, o* inter- </line>

<line> re*acioname*tos, o* *adr*es e processos d* mudanças que c**acterizam *ma mudança </line>

<line> de mentalidade. </line>

<line> 6) Ap*endiz*ge* </line>

<line> atra*és da soluç*o de *roblemas: fa*ilidade na u*ilização </line>

<line> e </line>

<line> sistem*tização *a meto*ol**ia de análise e so*uç** de pr*blemas MASP 14 **ssos. </line>

<line> 7) Aprend*zagem através da expe*iment*ção: anál*se dos grupo* em relaçã* ao uso da </line>

<line> e*perimentaç*o com* me*o de b*scar no*as i**ias * p*rs*ectivas. </line>

<line> 8) *orm*ção de memóri*: identificar a prática de registros dos c*sos d* sucesso </line>

<line> e </line>

<line> insucesso, </line>

<line> estabele*end* **a forma de </line>

<line> cap*urar conhecimento e formar memória </line>

<line> organizacional. </line>

<line> 9) Apren*endo com os o*tros: *ráti*a *a b*sca de novos co*hecimento* e tecn**ogias </line>

<line> *om out*os gr*pos, áreas, departamento, </line>

<line> en*idad*s client**, a fim de desenvolver e </line>

<line> *ma pe*spectiva a*ra*gente. </line>

<line> 10) Transferênc*a do conhecim*nto *erad*: identificar o </line>

<line> com*a*tilhamento de ideias, </line>

<line> *xper*ências e pro*edimentos, a p**tir das apresentações dos **lat*rios finai* e tr*ca </line>

<line> de inf*rmações en*re os grupos. </line>

<line> Co*v*rgente </line>

<line> *o p*nsamento de Se*ge e *ar*i*, Ma*en (2012) rel*ta que as </line>

<line> o*ga*iza*ões pú*li*a* </line>

<line> podem ser transformadas em </line>

<line> espaços d* ap**ndi*a*em, por meio da </line>

<line> aná*ise de que * necess*rio transformar as estruturas centralizad*s e dependentes do a*biente </line>

<line> macroinst*tucional, </line>

<line> p*r *eio *a *riação de espaç** mai* in*orm*is, autônomos * fle*íveis. </line>

<line> E**e redir**i*namento deve ter como foco o compartilhamento de con**cimentos e*tre </line>

<line> g*upos, de*artamentos e o*tras inst*tu*çõe*, *reconiz*ndo, assi*, *ma colaboração reflexiva. </line>

<line> De*se modo, o estudo da *prendizagem organi*aci*n*l no seto* público tem sido abordado </line>

<line> por **v*rsos a*tore* </line>

<line> *omo ainda *nsuf*ciente, abrindo-** *po*tunida*es *ara </line>

<line> o </line>

<line> d*senvolviment* de pe**uisas ne*se setor, já que *ste **m es*e*ifi*idades diferentes do setor </line>

<line> priva*o, em *ue *ra*de part* *a **o*ução acadêmica e *mpírica tem se ba*e*** </line>

<line> (R*S*MAN; WIT*ERS; HAR*LEY, 2009)., </line>

<line> Rev. FSA, Ter*sina, v. 15, n. 6, ar*. 1, p. *3-26, nov./dez. 2018 </line>

<line> www4.fsanet.com.b*/revista </line>

<line> Metodologi* de Análise e Sol*ç*o d* Problemas co*o Mediadora na Apr*ndizagem Or*aniza*ional </line>

<line> 13 </line>

<line> 2.* * Interface do M*S* com a *pre*dizagem Or**n*zacional </line>

<line> Pa*a Lobos (199*), as m*t*do*ogias de s**ução de *roblema* es*ão disponíve*s para </line>

<line> at*var * </line>

<line> pen*amento </line>

<line> d* maior número possível de *essoas den*ro da organiz*çã*, estand* </line>

<line> divididas em d*is </line>

<line> gra*des gr*po*: as *riati*as e as an**íticas. A* primeiras s*rvem </line>

<line> para </line>

<line> descobrir coi*as *través d*s pote*ciali*ade* da mente h*man* e, sendo ass*m, ap*lam p*r* o </line>

<line> br*i**to*ming * s**s mú*tiplas va**aç*es. As analíticas exp*i*em a </line>

<line> capa**dade d* colet**, </line>

<line> ordenar, classifica*, comparar i*formações, *o intuito de ent*nde* * que existe ou de testarem </line>

<line> alternati*as. * *ato de "ativar o p*nsame*to" como s*gere Lobos (1*91), converge com os </line>

<line> modelo* *r*conizado* por Garvin (20*0) e Senge (2016), p*ra con*trução de uma Learni*g </line>

<line> Organ*z*tio*, consolidando a ideia da *ist*mati*ação de u*a met*dol*gia d* análise </line>

<line> e </line>

<line> soluçã* de problemas c*mo fa*ilitador des*e *ami*ho. </line>

<line> Segundo Ce*qu*ira (1997), na util*zação ** M**P, determinados ele*entos são de </line>

<line> extre*a rel*vânc*a. Esses elementos se ap*oxim*m das teorias proposta* por Garvin (2000) e </line>

<line> *e*ge (2016) uma *ez q*e refo*çam * compart*lhamento *o conhecimento, a e*perimentação </line>

<line> e o trabal*o em e*uipe, a saber: Os da*os e as informações d*vem ser cole*a*os, anal*sado*, </line>

<line> agrupad*s, estr*tificados, de *aneira * </line>

<line> se const*tuírem em informa*ão. A i*forma*ão </line>

<line> é </line>

<line> sempre o resu*tado de uma aná**se de dados: </line>

<column> </column>

<column> </column>

<line> Segun*o Argy*is (1978), * uti*idad* dos problem*s p*ra a apren*iz*gem </line>

<line> orga*izacion*l ao de*ini* esta como </line>

<line> um *roc*sso </line>

<line> d* d*tecção e correção de erros, o que </line>

<line> *oderia ser feito por </line>

<line> u* </line>

<line> pro*esso que ele de*omina aprendizado de laço *im*les de laço e </line>

<line> duplo. Qua*do a organização </line>

<line> fa* correções nos pro*u*os ou sistema* ex*stentes, ela a*re*de </line>

<line> com suas pr*p*ia* </line>

<line> ope*a**es * usa ess* </line>

<line> conh*cimento de maneira increment*l. m*lhoria A </line>

<line> i*cr*mental está, </line>

<line> provav***e**e, mui*o *ais </line>

<line> pre*en*e no am*ient* organizacio**l d* qu* </line>

<line> * </line>

<line> in*vação sendo a*bas, </line>

<line> f*rm*s dist*ntas de aprendizado * adaptaçã*. E, para aprende*, </line>

<line> as </line>

<line> pessoas ou grup*s incumb*dos *o tr*tamento do problema se valem de método* e ferramentas </line>

<line> que lhes permitem *olet*r *ados, analis*-los, par* deles *bter *nformação **lida, disseminar a </line>

<line> Rev. *SA, Teresina PI, *. 15, n. 6, art. *, p. 03-26, nov./dez. 2018 w*w4.fsanet.com.br/revista </line>

<line> L. F. R. S*uza, S. B. Ro*h* </line>

<line> 1* </line>

<line> informaçã*, ger*r con*ecimentos s*bre </line>

<line> possí*e*s soluções, transf*rir esse conh*cimen*o </line>

<line> aos </line>

<line> demais e to*ná-lo d*sp*n*ve* par* *u* *eja novamente u*ilizado, realim*ntando * process*. </line>

<line> E**es processos são aqueles *ue tipicamente são iden*ifica*os *omo os resultantes </line>

<line> da </line>

<line> decomposição da aprendizagem orga*i*acional. </line>

<line> D*ssa *orm*, enten*e-*e q*e a adoç*o do MASP contém, então, um* pro*ried**e </line>

<line> intrínse*a de a*ren*iza*o, pois inclui a*ividades de anális*, s*ntese e a aplicação </line>

<line> de </line>

<line> ferra*entas que ex*andem e f*c** o pens*ment*, permitindo que ind*vídu**, grupo e a** </line>

<line> * </line>

<line> organizaçã*, apr*ndam com o de*envolvimento do pr*jeto de melhoria. No entan*o, embora o </line>

<line> potencia* d* resultado seja elevado, o *étodo sozinho n*o tem *apa*idade p*ra solucionar </line>

<line> p*oblemas, o que só pode ser co**e*u*d* com o uso sim*ltân** *e fer*amentas *a quali*ade. </line>

<line> 3. M*TODO*OGIA </line>

<line> * m*tod*log*a desenvolvida neste trabalho é de **tureza qualitativa, priv**egiando o </line>

<line> entendimento analítico e buscando atender ao ob*e*ivo *rincipal deste trabalho. Esta *esquisa </line>

<line> foi *eali*ada no *ns**tuto Na*ional de *ânc*r Jo*é Alencar G*me* da Silva (INCA), n* *io de </line>

<line> Janeiro, no *ês de setembro de 2017, com quatro *estores d*s unidades administra*ivas *a </line>

<line> ***tituição: Hospital *e Câncer *I (HCII), Ho*pital de C*nc*r IV (HCIV), *ivis*o </line>

<line> de </line>

<line> Patologia (D*PAT) e Coordenação de Adm*nistr*ção (COA*). Pa*a c*da ent*evis*ado fo*am </line>

<line> feitas oito pe*guntas que </line>

<line> *i*eram como base a cor**spondência entre a Metodologia </line>

<line> de </line>

<line> An**ise * Solução de *ro**emas e a Apren*izagem **ganizacional. O perfil dos *n**evistado* </line>

<line> encontra-*e no quadro*. </line>

<line> Q*adro 1 - Perfil dos Gestores Entrevista*os </line>

<line> GESTOR </line>

<line> PERFIL </line>

<line> A </line>

<line> Advoga*a, com *xperiên*** a mai* de 20 anos no serviço público, *ossui *outorado em políticas públicas pel* UFRJ, trabalhou na COA* por apro**madamente, 7 meses, se*do aprovad* no *oncurso de 2014, tendo de INCA 1 ano e 4 me*e*. </line>

<line> * </line>

<line> Adminis*radora, *o* *xpe*iência de m*is de *0 anos no serviço público, pos*ui gradu*çã* *m A*minis*ração de Empresas, foi aprova*a no último **nc*rso públ*co em 2014 em pr*meiro *ug*r na área d* a*ministra*ã* h*spitalar, s*ndo funcionária do INC* *esd* julho de 2015, época em qu* fo* convocada **l* Ins**t*ição. </line>

<line> * </line>

<line> Eco*omist*, c*m experiência de mais d* 10 anos no s*tor *r*vado, tend* sido *provado par* no concur*o público do *NC* em 2014, foi convocado em jul*o de 2015, * *assou a atuar c*m* gestor na unidade HCII *esde 201*. </line>

<line> * </line>

<line> Administrador, *om experiência de mais 10 anos no se*or privad*, foi ap**vado no c*ncurso *o INC* e* *010 e convocado e* 2011; *oss*i, ap*oximadamen*e, * a*os na Instituição e *tua co** g*stor na unidade HCIV desde 2014. </line>

<line> Fonte: Elaborada pel* autor. </line>

<line> Rev. F*A, Te*esina, v. 15, n. 6, art. *, p. *3-26, **v./d*z. *018 </line>

<line> ww*4.fsanet.com.br/revista </line>

<line> Met*dologia de Análise e Solução de *roble*as como Me*i**o*a n* A*r*ndizagem Organizacion** </line>

<line> 15 </line>

<line> 3.* Pesqu*sa Quali*ativa </line>

<line> Segu*do Verg*ra (201*), a entrevista é *m dos métodos de coleta de *ados mai* </line>

<line> utili*ados quando se tra*a de </line>

<line> coletar i*forma*õ*s </line>

<line> e int*rag** *m profundidad* com os </line>

<line> entre*istados e q*e, planejada, executa*a e inter*retada a*equadamente pelo *esquisador traz </line>

<line> enorme* con*ribuições pa*a a </line>

<line> in*estigaçã*, el*va*do *s chances de conclusões mai* </line>

<line> adequa*as. Conside*ando-se a* caracterís*icas da Apre*dizagem Organizacion*l apresentadas </line>

<line> *or Se*ge (2016), Gar*in (2000), foram *scolh*dos q*atro gesto**s para *ntrevista* </line>

<line> semiest*ut**adas (ap*oxima-se *ais de uma *onversação, </line>

<line> diá**go), focadas na propos** de </line>

<line> adoção do MASP na construção d* um Re*imento *nterno d*s Admin*st**ções d*s Unidades </line>

<line> do *N*A, b*m c**o sua contribuição pa*a a *prendiz*gem Orga*izaciona* para a Ins*ituição. </line>

<line> 3.2 Tratamento e Análise dos Dados </line>

<line> *e acordo **m as orientações d* Ve*gara (2014), n*sta pesq*isa os d*dos, o*iundos de </line>

<line> docum*nto*, *oram *rat*do* qual**ativamente, utilizan**-se a técnica de análise *e conteúd*; </line>

<line> da me**a for*a </line>

<line> ocorr** com *s </line>

<line> entrevistas, uma vez que s* *uscou compreend*r </line>

<line> o </line>

<line> p*nsa*ent* do sujeito através do conteúdo expr*sso no text*. </line>

<line> *pós a coleta *e dado*, *ni*io*-** a organiza*ão d* material levantad*, e*tabelecendo </line>

<line> critér**s qu* poss**ilita* uma aná*i*e coerente com os objetivos **ste *studo. </line>

<line> A natureza da pesquisa carac**ri*a-s* como p*squi*a *e c**po, pelas i*ve*tig*ções </line>

<line> e* qu*, além </line>

<line> da </line>

<line> pe*q*isa </line>

<line> bi*liog*áfica e/ou docu**ntal, se re*liza colet* de dados ju*to </line>

<line> a </line>

<line> pessoas, c*m o recu*so de diferent*s t*pos *e pesquisa (FONSECA, 200*). Além disso, a </line>

<line> **squisa de camp* **ra conhecimento pr*tico e </line>

<line> co*hecimento par* * solução d* p*o*l*mas </line>

<line> por *e*o do com*a*tilha*ento *as experiências d*s ge**ores. </line>

<line> S*gundo Bardin (*016), a coleta de dados por meio d* entrevista com roteiro </line>

<line> *em*estruturado tem o </line>

<line> ob*etivo de **enti**car nas falas *os gestor*s di*etamen*e envolvidos </line>

<line> *as a*ivid**e* do objet* inv*stig*do nessa pesqu*sa suas impressões, sendo cat*gor*zada* por </line>

<line> um g*upo de elemento* caracter*stico*, conforme d*monstra os **ad*o* de 3 a *0, deste </line>

<line> tr*b*lho. </line>

<line> *a aná*ise de da*o*, a prin*ipa* fonte da coleta dados d*ste </line>

<line> estu*o foram </line>

<line> as </line>

<line> entrevis*as realiz*d*s </line>

<line> com os gestores ** alg*mas </line>

<line> *nidades, qu*sti*nando-*s quanto </line>

<line> à </line>

<line> percep*ão das </line>

<line> dificuldades e suas açõe* </line>

<line> em seu ambiente </line>

<line> de </line>

<line> *rabalho. As entrevistas foram </line>

<line> todas gravadas em á*dio e, *osteri*rmente, trans*ri*as, integralmente, u*a a uma. *las </line>

<line> Rev. FSA, Teresina PI, *. *5, n. 6, a*t. 1, p. 03-26, nov./dez. *018 www4.fsane*.c*m.br/rev*sta </line>

<line> L. F. R. Souza, S. B. Ro*ha </line>

<line> 1* </line>

<line> aconteceram em se*embro d* 2017, com duração de 30 a 60 minutos c*da uma. Na anál*** de </line>

<line> conteú*o, o o*jetivo prin*ipal é a manipulação *a* *ensage*s, tant* *o seu con*eúdo, quan*o </line>

<line> da e**res*ão desse c*nt**do, a fim de evidenciar *ndic*dores que permitam in*erir sob*e outra </line>

<line> *eal*dade que não a mesma d* *en*agem. Em termos de aplicação, a análise de conteúdo </line>

<line> permite o acess* aos diversos c*nteúdos, explícitos ou *ão, present*s em um texto. </line>

<line> 4. RE*ULT*DO* E DISCUSSÕE* </line>

<line> A correspondência entre o Masp e a Aprendizage* Organizacional, elencada no </line>

<line> quadr* *, pode ser evide**iad* *as *ntrevi*tas em que foi ide*ti*icad* * pr*blema: "a </line>

<line> aus*ncia de u* *onju*to d* n*r*as p*dr*nizad*s n* g*stão a*ministrativa das 15 unidades do </line>

<line> I*CA no Rio de J*neiro". D*sse modo, os e*trevista*os responderam às perguntas *on*orme </line>

<line> as fases d* MAS* e os *o*el** de Senge (*01*) e Garvin (2*02) para * apresnd*zagem </line>

<line> organi*acional, *onsider*n*o-se que o comp*rtilhamento do* probl**as e soluçõ*s estão </line>

<line> *elacionadoss com os alice*c*s *essa co*respondê*cia. </line>

<line> Quadro 2 - Corres**nd*ncia e*tr* o *ASP e a Aprendiza*em *rgani**cion*l. </line>

<line> M*SP </line>

<line> </line>

<line> APRE*DIZAGEM ORG*NIZ**IONAL </line>

<line> Identifica*ão do Problem* </line>

<line> </line>

<line> Visã* Com**rtilhada </line>

<line> Ob*ervação </line>

<line> </line>

<line> *o*el*s Mentai* </line>

<line> An*l*se </line>

<line> </line>

<line> Domí*io Pesso*l </line>

<line> Plano *e Aç*o </line>

<line> </line>

<line> Apren*izagem em Equipe </line>

<line> Execução </line>

<line> </line>

<line> Pensam*nto *istêmico </line>

<line> V*rifi*aç*o </line>

<line> </line>

<line> *prendi*a*em *oluç*o Prob*emas </line>

<line> Padronização </line>

<line> </line>

<line> Memória Organizacional </line>

<line> Conclusão </line>

<line> </line>

<line> Tran*f*rir Co*hecimen*o </line>

<line> Fonte: Elab*rado pel* autor. </line>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 15, n. 6, a**. 1, p. 03-26, *ov./dez. 2*18 </line>

<line> www4.fsa***.c*m.br/rev*sta </line>

<line> Metodol*gia de *nálise e Soluç*o de Probl*mas como Mediadora na *prendiza*e* Organizacional </line>

<line> 17 </line>

<line> Foi el*borada uma *ínte*e das entrevistas com cad* gest*r da* un*dades HCI, HCII, </line>

<line> DIPAT e COAD, considerando-s* que fora* *ei*as oito pergunta* na ent*evista, con*orme </line>

<line> d*m*nstra os quadros de * ao 10. </line>

<line> *uadro 3 - I*enti*ica*ão do Problema **são *om*art*lhada </line>

<line> *esto* </line>

<line> A a*sên*ia de *ma rede colaborativa * *adronizada na Instit*ição d* norm*s nas unida**s tem cau*ado *r**lema* recorren*e* n* *estão *e cad* *nid*de. V*cê concorda com e*ta afirma*ão? A ges*ã* voltad* par* o compar*i*hamento de s**uções de p*o*le*as p*derá tornar a Instituição ma*s *fi*ie*te no c*tidiano *e su* administração. Q*al é a sua *pinião? </line>

<line> A </line>

<line> *oncordo. A ges*ão da* 15 *nidades do INCA é *eita de maneira is**ada * que o grande desafio é intro*uz** uma c*ltura de planejamento. Qu*lqu** tentativa de traz*r uma inovação po*erá esbarrar e* fortes res*stênc*as a um* *ova norma. </line>

<line> * </line>

<line> Concordo, pois v* com* difícil u*a mu**nça ** cultura organiza*ional d* Ins*ituição, *ois se *r*ta de um *** *ontos mais com*lexos. Te*tar d*m*nuir es** cultu*a organi*acional centralizada, que o Inca seja únic*. </line>

<line> C </line>

<line> Conco*do e* pa**e, * INCA é muito grande *a*a e unidade tem as suas especificidades, há tanto problema que as unidad*s se c*m*n*cam só q**n*o há um pr*bl*ma *o*j*nto. </line>

<line> D </line>

<line> Conco*do. Isso faz com que os gestores se integrem mais pa*a fazer/*o*partilhar as soluções p*ra os problem*s da **s*ituição. </line>

<line> Fo*te: E*aborada pelo **tor. </line>

<line> A *n*lise da pergunta * *e*m*te a i*entificação de se*s comp*nentes, e a com*ree*são </line>

<line> prec*sa das r*ações em ca*eia que *e desenr*laram para que o problema ocor*a. No e*tanto, </line>

<line> só pode *e* *eita p*r meio de interpr*tação dos dad*s e informações coletada*, uma *ez que os </line>

<line> números, *esm* se *present*ndo de forma rev*ladora, </line>

<line> nã* fa*am p*r si, caben*o a* </line>

<line> in*ivíduo ou grupo ter </line>

<line> a </line>

<line> ca*aci*ade d* perceb*r *s alterações que levem às c*nclusõe* </line>

<line> co*reta*. </line>

<line> A *oncordância do* entrevis*ados estão ali*hada* com Senge (2016), quand* que a </line>

<line> organiza*ão ter uma mi*são gen*ína, para que as pe*soas dê*m o me*hor de si * ad*tem u*a </line>

<line> visão compa***lhada na qua* preva*eça o co*promisso e * comprometimento em *ugar *e </line>

<line> ace**ação. </line>

<line> Rev. F*A, Ter*sina PI, v. 15, n. 6, art. 1, p. 03-26, *ov./d*z. 2018 </line>

<line> www*.f*anet.c*m.br/*e*is*a </line>

<line> L. F. R. S*uza, S. B. Rocha </line>

<line> 18 </line>

<line> Qu*d*o 4 - Observação do P*oblem* Modelos Mentais </line>

<line> Gestor </line>

<line> * obs*rvação le*a à inv*stigaç*o das carac*erística* específi*as do problem* com a visão ampla sob vários *ontos de *is*a. Desse modo, a *nálise por mei* da observação do problema consoante com os mode*os mentais, em que a avaliaç*o das capacidades de refl*xão, transformação, indag*ção e argument*ç*o, identific*n** possíveis generaliz*ções, con*ribuirão para ob*e*var ** ideias e*rai*adas que *azem parte de uma cu*tura organiz*ci*nal **e nã* a*r*g** *alor organiz**ional. *u*l a importânci* do pens*ment* sistêmico *a *ns**t*ição entr* os gestor*s, *a*a que *e est*be*eça a p*ática d* comp**hei*ismo, da disposiçã* *m *ju**r um ao outro * da *omu**ão ** informações, vi*ando um objet*v* co*um à I*st*tui*ão? </line>

<line> A </line>

<line> É indispens*vel e*se esp*r*t* de *ooperação, e* servidora estou com um probl*ma q*e afeta no meu t*abal*o, na minha rotina e eu para resolv*r vou t*r que nec*ss*riamente conversar co* a á*ea de segurança, enfi* pra eu me situ*r e entender melhor com* agir di*n*e daquela situação. </line>

<line> B </line>

<line> * importante, p*r*ue ca*a um terá o seu o*har e ju**os ch*ga*ão a uma so*uç*o mel*o*. </line>

<line> C </line>

<line> É f*nd*mental, porque n* s*rv**o de admi**str**ão não se conse*ue resol*er **da sozi*ho e es*a área *em como objetivo dar todo o suporte para a assistência para f*ze* o se* **abalh*. </line>

<line> D </line>

<line> A visão compartil*a** entr* o* g*stores * imp*rtante p*rque você consegue agreg*r *s *ár*os pontos d* vista. </line>

<line> Fonte: </line>

<line> Elaborad* *elo *u*or. </line>

<line> Na *ergu*ta 2, tem-*e a obs*rvação que leva ao reconhe*i*ento da* cara*terística* do </line>

<line> p*obl*ma e *a decisão sob*e o* obj*tivos par* formul*r u* melhor plano d* ação. De acordo </line>

<line> c*m a definição ** Stata (1989, p. 6*), a aprendizagem organizacional "[...] ocorre através de </line>

<line> i**ights compartilhados, conh*cime*to* ou modelo* mentais...[e] se bas*ia no conhec*mento e </line>

<line> exper*ências passados - ou seja, na me*ória ". </line>

<line> Qua*ro 5 -A*álise Domínio Pessoal. </line>

<line> *estor </line>

<line> A anális* *ara defin*r as **usas dos pr**lemas vivenciados *elos gestor*s das *nida*es e a *laboração de *m *l*no d* açã*, requer um grau *e comp*ometiment*, iniciativa e *espons*bilidade com as *tivid**es propostas, o que pressup** mu*anças d* at*tude d* cada um para que sejam*s agentes de mudança par* o In*a. Qua* é a sua o*inião? </line>

<line> A </line>

<line> Exatamente, vamos *sb*r*a* na questão do processo de mudança qu* a adm*n*stração *úbli*a brasileira está vi*endo ne*se momento, em que o ser*i*or **eira ou n*o será cobrad* de suas ações. </line>

<line> B </line>

<line> Co**ordo. Cada um tem qu* *a* o melhor de si para o trabalho e para a In*tituição. </line>

<line> C </line>

<line> * fundamental p*rque na rotina d* di* a dia, às vez*s você id*ntifi*a proble*a, **aça * a solução, mas você *rec*sa do compromet**ento das pessoas. </line>

<line> D </line>

<line> Isso é o p*inc***o bási*o *e quem quer trabalh*r. Há um *ótulo *ara o servidor público por causa dessas questões como iniciativa, comp**metimento. </line>

<line> Fonte: </line>

<line> E*a*orada pelo *utor. </line>

<line> Rev. FSA, Ter*si*a, v. 1*, n. 6, *rt. 1, p. 03-26, no*./dez. 2018 </line>

<line> w*w4.fsanet.*om.br/revis*a </line>

<line> Met*dologia de Anál*se e Solução de Problemas como Mediadora na *pr*ndi*agem Organizacio*al </line>

<line> 1* </line>

<line> *e ac*rdo com a afirm*ção d* Parker (1995), a an*lise a*ontece quando se busca </line>

<line> t**nar </line>

<line> o </line>

<line> *roble*a familia*, tent*ndo des*obrir mais sobre ele, cri**do uma *acuna </line>

<line> de </line>

<line> consciênci* em que o *ndiv*duo pas*a a se valer mais de processos intu*tivos, alinha-se ao </line>

<line> dom í *i o </line>

<line> p*ssoa* que, de acor*o com S*nge (2016), consiste </line>

<line> em p*rícia, disciplin*, </line>

<line> *omp***isso pessoal com o aprendizado. </line>

<line> Quadr* 6 - Plano de Ação *rabalho em *quip* </line>

<line> Gestor </line>

<line> O que você pe*sa a resp*ito da apre*d*zag*m em e*uipe na elaboraçã* de *m plan* de ação (Regimento Int*rno) com * objet*vo *e elim*nar/minimizar o* p*oblem*s enfren*ados n* gestão das uni*ades? Na s** opi*ião foi um aprendizad* para o grupo de um* ação coor**nada, *tiliza**o-se *o di*logo e da di**ussão c*m meios p**a prop*ciar u** análise d* situação com *ma visão a*plia** de todo o Inc*, s*m*-se a i*so a* habilidades indiv*duais de cada gest*r e sua cooperaç*o. </line>

<line> A </line>

<line> Importante, pois hoje os servidores estão *e*do muito cobrados e res*o*sabilizados e quando alguém lhe dá a p*ssib*l**ade *e *e* um *or*e, j* que ele tem necessida*e *e a*go qu* lhe respalde, você encontra receptivi*ad* por parte do servidor. </line>

<line> B </line>

<line> Eu acho ótim*, porque o **gimento inte**o se fosse f*i*o no HCI *le só teria *rob*emas do HCI e *ão do HCI*, HCII*, *IPAT. </line>

<line> C </line>

<line> Eu ac*o que a*uela ges*ão im*os*tiva, *utor*tária está *ltrapas**da, nin*uém gosta de*se tip* d* gestão, até o pessoal *a l*nha de f*ente n*o gosta, então *o*o problema que su**e, q*a*quer so*uç*o *ue é dada, *ualquer plano de ação *ue é elaborado, v**ê *em q** t*r a c*nsult*, tem que **cutar todos os lados. </line>

<line> D </line>

<line> Es*a questão da a*re*dizagem, você chegou até a g*nte com um* pr*posta e fomo* co*ver*ando, ou*indo a* pessoas o gestor do HC*II, o *ara *a MP, int*gran*o, isso é ext*emam**te vál*do. </line>

<line> Font*: Elabo*ada p*l* autor. </line>

<line> O pl*no *e ação p*ecisa s*r construído </line>

<line> para identificar açõe*, r*sp**s*bilid*des, </line>

<line> pra*os e outro* aspectos relevantes para a implantaçã* da solução e*c*l*ida. *m plano de*e </line>

<line> respon**r a pelo menos cinco questões bá*icas: o que, *om*, quando, on*e e por quem deve </line>

<line> se* fe*t* (PA*KER, 1995; HOS*TA**, 1*92). Essas ações d*vem afeta* as prátic*s </line>

<line> organizacionais *e *iferent** for*as, e seu* impac*os *e**m ser, *m primeiro lugar, avaliad** </line>

<line> pel* gerência para obten*ã* de *ermissão, *a forma de a*r*vação, para colocação em p*ática </line>

<line> (J*SE, 1991; HOSOTANI, 1992). Desse modo, há *ma cla*a conexão entre o plano d* a*ão e </line>

<line> * trabalho em equ*pe, gerado pelo com*romisso e *tribui**es assumida* por c*da *embro. </line>

<line> Rev. FSA, Te*esina PI, v. 15, n. 6, art. 1, *. 0*-26, nov./*ez. 2018 </line>

<line> www4.fsanet.com.b*/revista </line>

<line> L. F. R. *ouza, S. B. Rocha </line>

<line> 20 </line>

<line> Q*a*r* 7 - Execuç** Pensamento *istêmico </line>

<line> Gestor </line>

<line> A con*trução de um R*gim*nto Int*rno das u*idades ad*ini*tra*i*as do In*a, p*derá bloq*ear as causas *e di*ersos probl*ma* decorre*t*s n* Instituiç*o. Desse mod*, p*nsar o Inca como um todo, av*liar a *apa*idad* da visão do todo, os inte*-*e*acionamentos, os pad*õ*s e *ro*essos de mudança que *ara*terizam uma mudança de me*t*lidade no órgão. * q*e você *ensa a respeito da efetividade (impac*o) e sua e*pec*ativa com relação à imp**m**ta*ão do Regimento Intern* *omo um *ocum*nto que *eja c*mum a *oda I*stituiçã*, bem como sua co*tribuição para a aprendiz*g*m organizacional n* Instituição? </line>

<line> A </line>

<line> O Regi*ento In*erno é *ma no*ma * se você o *es*e*peitar. tra*á a *o*sequênci* x, *o*retudo hoje que vivemos uma so*iedad* *onflitu*sa. O sentimento de **g*nização t**z *ai* segurança, receptivid*de* das *essoas. </line>

<line> B </line>

<line> Eu ac*o **i*o ter começa** pelo re*i*ento interno essa int*ração entre os gestor*s d*s u*idades e *sp*ro q*e os pr*x*mos trab*lhos *ejam feitos assim, *om união *os *estores. </line>

<line> C </line>

<line> Eu a*ho *ue pode *ontribui* bastan*e, mas o r*gim*nto é um documento que es*á sendo cr*ado com as no*mas e diretrizes *ara tod*s ** unidad*s para padron***r e *ac*litar a vida do* ges*or*s. </line>

<line> D </line>

<line> Primeiro de tudo é a*uela questão eu semp*e fiz assim e vo* co*tinuar faz*ndo assim. A ge*te precisa qu*br*r um pouco isso * no *erviço **b*ico a resistência a mu*ança é ma*s fo*t*. </line>

<line> *onte: </line>

<line> Elaborada pelo autor. </line>

<line> No q*e di* re*peito à exe*ução das tarefas e a*ividades prevista*, implica a </line>

<line> concentraçã* das ações nos focos pre*et*rmi*ados. De acordo com Hosotani (*992), na fase </line>

<line> da execução das aç*es recomenda-se q** seja cuidadosa***te considerada como cada </line>

<line> contramedi*a deve ser implementada, preparados pa*rões provisório* de trabalho </line>

<line> * </line>

<line> de </line>

<line> *rod*ção e implant*das as ações de acord* com esses padr**s. Para *e**e (2016), a visão </line>

<line> **s*êm**a é a capacidade de *nxergar inter-rel*ç*es e *ão a*e*as ca*eias lineares de cau*a * </line>

<line> efei*o; d*sti*guir comp*exidade de d*talhes da c*mplexidade dinâmi*a. A c*pacidade </line>

<line> d* </line>

<line> equipe *m alinhar a ex*cuçã* d*s tarefas ao pen*amen*o sistêmico, trará benefíci*s *o INCA </line>

<line> que </line>

<line> possui 1* unidades no Rio de *aneiro, * a execuç** ** qu*isque* *aref*s deve s*r </line>

<line> permeado c*m a visão da Inst*ui*ã* em seu *odo e *ã* como pa*tes iso*a*as. </line>

<line> Quad*o 8 - Verif*ca*ão </line>

<line> </line>

<line> Ap*en*izagem S*lução P*oblemas </line>

<line> Ges*or </line>

<line> A verific**ã* se o b*oqueio das cau*as *o* prob*emas f** efetivo a c*rtifica*ão *e que o proble*a *ão *c*rrerá n*vame*te, *everá ser *companhada p**o* **store* que num p*o***so de aprendiz*gem por meio da s*lução de probl*mas e *ambém *a exper*mentação, *u *e*a, ve*i*ica-s* *ue o regi*ent* interno elabo**do um docu*ento dinâmico e sua relação é no ace*so aos diversos grupos que comp*e* o Inca, ele deverá buscar *ei** para manter-s* a*ualizado e aberto a novas ideias e perspectivas. Diante diss*, qual é a sua o*i*ião no que se **fere à s*a par*i**pação neste traba*ho, e est* pode ser con*i*era*o inédit* na *rea de gestão da I*sti*u**ã*? </line>

<line> A </line>

<line> Cl***. * uma inovação, e*t*o eu percebo a sua *reocupação em en*ol*er as p*s*oas e tornar essa *orma partici*at**a, no quesito das co*tribuições e *udo mais, você *oi o agente prov*cador, então come*a por aí. </line>

<line> B </line>

<line> Sim. Q*e eu t*n*a conh*cimento e p*rticipado, sim. A mi*ha participaç** fo* como *e estivesse feit* a minha parte, a da DIPAT **e eu conh*ço. </line>

<line> C </line>

<line> Sem *úvida p*de ser considerado inédit* na Institu*çã*, pois eu não vejo p*los g*stores anteriores algum t*a*al** *ue tenh* sido *eito dessa magnitu*e. M*nha contrib*i*ão contou com a ajuda do Mar*os que foi *es**r d* u*idade. </line>

<line> D </line>

<line> Com cert*z* es*e *rabalho pode ser considerado inédi*o, a gente nu*ca teve u* *egimento in*ern* único *u acho *ara nada. O que posso agrega* é o que f*ço. </line>

<line> *onte: </line>

<line> Elaborada pel* autor. </line>

<line> Rev. FSA, Ter*sina, v. 15, n. 6, art. 1, p. 03-26, nov./*ez. 2018 </line>

<line> www4.fsanet.com.br/rev*s*a </line>

<line> Metodologia de An*l*se * Soluç*o de Problemas como Media*ora na Aprendizage* O*gani*a*ional </line>

<line> 21 </line>

<line> Para C*mpos (201*), a verif*cação *o *esultado cons*st* n* comp*ração antes e ap*s a </line>

<line> a*ão de bloque*o, para v*r*ficar a *fe*iv*dade da açã* e *o grau *e *e*ução *os re*ultad*s </line>

<line> ind*sejáveis (KUME, 1*92; CA*POS, *014). Além *iss*, a veri*icaç*o de** incluir </line>

<line> a </line>

<line> i*e*tificação de eventuais *feitos secun**rios (CAMP*S, 2014), cola*er*is (HOSOTANI, </line>

<line> 19*2) *u adv*rso* (PARKER) que pos*am ter sido *r*duzid*s pe**s aç*es que pretendiam </line>

<line> mitigar **usas e não *r*vo*ar outros pr*blemas. O MAS* cr*a **nheci*ento *erando um </line>

<line> proc*sso de aprendizagem e mudan*a, pois pr*voca reflexões, </line>

<line> novos desafios, mu*anç*s </line>

<line> e </line>

<line> melhoria na per*orman** (SEN**, 2016, PARENZA, 2004). </line>

<line> Quadro 9 - Pad*oniz*ção </line>

<line> Memória Organizac*o*al </line>

<line> Gestor </line>

<line> N* que s* re*ere à pad*o*ização do r*gi*ento *nter*o, ** seja, u* *ocumento comum a tod*s as *nidades com o ob*etivo de prevenir o re*parecimento de pro*lemas, a pad*oniz*ção *oder* levar a f*rmaçã* de m*mór*a ao identifi*ar a p**tica *e re*istros de *uce**o e insucesso, estabele*er uma form* de c*ptura* con*e*im*nto e formar * memória or*aniza*ional. * que você pensa a respe*to d* padronização de normas, r*gr*s que * re*imento *ntern* tra*á p**a a Instituição e a aprendi*agem p*r* a* diversas ár*as (ensino, pesquisa, *ssistênc*a, administ*ação) n** unida*es? </line>

<line> A </line>

<line> E* acho que * ga*ho vai se* grand* em *** sentid*, você v*i estar orga*izando um território *ue est*va desorgan*zado. </line>

<line> B </line>

<line> Eu ach* que é muito importante para qu* cad* um tenha o conhec*mento das r*gras, então *odos os setor*s precisam ter *cess* a esse re*imento. </line>

<line> C </line>

<line> Eu penso que é *und*mental, a *ente tá no século 21 e o INCA como ele se*pre foi referência ta**o n*ci*nal q*anto mundial, acho que é importan*e a padr*n*zação e o IN*A ganhará muito com isso. </line>

<line> D </line>

<line> A *a*ronização é você deixar todo mun*o ci*nte *o que ac*ntece, não p*sso ter *m méd**o que chega do HCI e *cha que *qui vai fu*cionar de *o*o d**erente. </line>

<line> **nt*: Elab*rada pel* autor. </line>

<line> Segundo Kume (199*), e*istem d*is objetivos para a *adronização. Primeiro, sem </line>

<line> padr*es, * problema irá gradativamente *etornar à cond*ção anterio*, o q*e leva*ia à </line>

<line> reincidência. Segundo, o *robl*ma p*ova*elmente aco*tecerá novamente quando novas </line>

<line> pe*soas (e*prega*os, tran*f*rido* ou temporários) s* env**ver*m com * trabalho. Qu*nt* </line>

<line> à </line>

<line> me*ória organizacio*al, deve-se ain*a d*stacar a pos*ção *e Hu*er (1991) de que </line>

<line> os </line>

<line> process*s bási*os da ap*e*di*agem (aquisição, distribui*ão e i*t*rpr*ta*ão da in*orma*ão), </line>

<line> bem como o pr*cesso de tomada de decisão ** organ**aç*o, depe*dem da memória </line>

<line> organizacional e ao mesm* tempo * al*mentam. </line>

<line> Re*. FSA, Teresina *I, v. 15, n. 6, a*t. 1, p. 03-26, *o*./de*. 20*8 </line>

<line> www4.fsanet.co*.br/revi**a </line>

<line> L. F. R. Souza, *. B. Roc** </line>

<line> 22 </line>

<line> Quadro 10 - Conc*u*ão </line>

<line> </line>

<line> Tra**ferir Conheci*ento </line>

<line> Gesto* </line>

<line> A re*peito da *laboração do regimento intern*, na fase de finaliz*ção d*ste d**um*nto, a**e-s* a oportunidade *e recapitular *odo pr*ce*so de solu**o d* probl*m*s p*ra a*roveitá-lo em soluções futuras. Na s reuniõ*s com os ge*tores *oi p*opost* a c*iação de um co*selho de *dministração das un*dades co*posto pel*s ge*tores. Des*a m*neira, aprende-se com os *utros para a busca de n*vo* conhecim*ntos e experiências, mas *ambé* se abr* a per**ectiva de t*ansferência de conh*cimen*o gerado entre os ges*or** para a troc* de experiênc*as e ideais na f**mação de *ma rede col*borativa. Qual é a sua opinião? </line>

<line> A </line>

<line> Você pr*cisa al*nhar, "comprar" as pes*oas, *omprar n* sentido positivo *e faze* chegar às *essoas a po*i*ividad*, o *ue te* *e ganho nesse trabal*o *ara a Institu*ção. Acho que tem *ma g*a*de co*tribuição vi*da aí para o I*stit*to. </line>

<line> B </line>

<line> Eu repito, *cho q*e esse t*abalho é muito importante para a In*t*t*ição ess* pass* q*e **i da*o, pa** que o*tros trab**hos sejam feito* em co*junto, isso fo* um pontapé inicial par* outros trabalhos do* gestores s*jam f*itos juntos. </line>

<line> C </line>

<line> Esse consel*o é *uito *m**rtante, *u v**o s*mpre que o mais import*nt* desse conse*ho é seus integrantes e*t**em interess*dos *o *onselho. </line>

<line> D </line>

<line> Concor*o. A tr*ca de ex*eriênci*s gera infor*ação e gera conh*c*m**to q*e *ode s*r aplicado *qui *entr*. </line>

<line> Fonte: *labora*a *elo au*o*. </line>

<line> Os *bjet*vos da conclusão são ba*icamente reve* todo o pro*esso d* solu*ão de </line>

<line> probl*mas e pla*ej** *s trabalho* futu*os. P*r*er (1995, p. 54) *e**nhece a import*nci* </line>

<line> de </line>

<line> fazer um balan*o do aprendizado, aplicar lições ap*endidas e* **va* oportunid*des a </line>

<line> d* </line>

<line> melhoria, </line>

<line> que se **inha ao pe*samento *e S*nge no se* livr* Da*ç* das Mu**nças sob*e </line>

<line> a </line>

<line> imp*r*ância de *ma b*a difusão, ou s*ja, *ransferir si*t*m*ticamente a aprendizagem pela </line>

<line> *rga*iza*ã*. </line>

<line> Para Noblat (2015), e*bora as inst*tuições </line>

<line> *rasileiras co*t*m *om r*tin*s *x*ressas </line>

<line> para a execução *os tra**l*o* que lh** *ão afin*, fato ocorre que **ucas são as **e a* </line>

<line> *o*suem padronizad*s, de modo **e a aplicaç** </line>

<line> do MASP, além d* que se </line>

<line> de*tina, tem </line>

<line> trazido important* o*ortunidad* para esta pr*tica, c*mo form* d* promo*er não *penas </line>

<line> * </line>

<line> entrega de serv*ços ou p*odutos c*m * m*sma quali**d* mas, *r*n**pal**nte, garantir </line>

<line> a </line>

<line> apr**diz*gem fa*e às movimen*aç*es d*s c**gos. </line>

<line> 5. CONSIDERAÇÕ*S FINAIS </line>

<line> O ob*etivo *esta pesquisa foi verificar até *ue pon** uma or*ani*ação que uti*iz* o </line>

<line> MASP na resolução de probl*mas pode dizer que é uma *rgan*zaç*o que *pre*de. Isso po*e </line>

<line> ser demon*trado por meio *a c*nstrução do Regimento Inter*o das U*id*des das </line>

<line> Administraç*es do INCA, considerando-s* </line>

<line> que, *or meio d* relação entr* * MASP </line>

<line> e </line>

<line> Aprendizagem Or**nizacio*al, a aq*isição d* </line>

<line> co*heciment*, *istribuição da </line>

<line> i*form**ão, </line>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. *5, n. 6, art. 1, p. 03-26, nov./d*z. 2018 </line>

<line> www4.f***et.com.br/revista </line>

<line> Me*o*ologia de A*álise e Solução *e Prob*emas como Med*adora na Aprendiz*ge* Org*nizacional </line>

<line> 2* </line>

<line> interp**tação da informação e memória organizaci*nal na con*tr**ão deste documento </line>

<line> i*stitucion*l obti*eram *xito e ganh*s para * Inst*tuição. </line>

<line> A pesquisa teve ainda c*mo o*j*tivos se*undários avaliar a contrib*ição do MASP </line>

<line> pa*a Aprendizag*m Orga*izacio*al, ***ntificar os gestores de outras áreas envo*vidas * </line>

<line> no </line>

<line> p*ocess* de </line>

<line> ela*oração do re*imento interno, </line>

<line> avaliar o ambiente para * adoção d* MASP * </line>

<line> descreve*, c** base nos relatos dos *articipant*s e outros do*um**to*, os </line>

<line> ga**os </line>

<line> *e </line>

<line> apre*dizagem Orga*izacion*l do INCA. </line>

<line> C*nsider*ndo-se os critérios e*postos i*e*tificou-se q*e o M*S*, escolhido para </line>

<line> aplicaç** nes*e trabalho, </line>

<line> mo*tr*-s* convergente com </line>

<line> os modelo* de apr*ndizagem defini**s </line>

<line> por Garvi* (2000) e Sen*e (201*), sendo p*ssível, através d* sistematização desta </line>

<line> metodologia, al**ancar * processo de ap*endizagem na or**n*zação em estudo. </line>

<line> Desse modo, a contribu*ção d* MASP pode ser ev*de*ci*da, *o observar q*e várias </line>

<line> *ta**s do método valoriza* * au*o*esen*olvimento, a aprendizagem em *q*ipe, v*são a </line>

<line> c*mpartilha*a, a form*çã* de </line>

<line> memóri*, a experimentação, a troc* </line>

<line> de e*periências, </line>

<line> o </line>

<line> compartilhament* d* informações o pens*ment* sis*ê*ico. *bserva-se que o processo *e e </line>

<line> *oluç*o do pr*blema *rop*st* nesta **t*dol*gia é conduzido at*avé* da formaçã* de gru*os, </line>

<line> de e*tabelecimento de metas, do registro *os da*os o**idos e d* utilização de *errament*s </line>

<line> com* brainstorming, p*ano* de ação, listas d* *erificação *ráficos, *erramentas que e </line>

<line> vêm </line>

<line> reforçar cada </line>

<line> u* *os quesitos suger*dos para a *corrência </line>

<line> da aprendi*ag*m mudança * </line>

<line> de </line>

<line> comp*rtam**to. </line>

<line> Entende-s* que a p*squisa consta*ou *m **evado *rau *e concord*n**a nas questõ** </line>

<line> *valiada*, questões *stas </line>

<line> que foram elaboradas a partir da relação en*re a Aprendizagem </line>

<line> Organizacio**l em *na*ogia com </line>

<line> etap*s e passos da Metodologia de Análise e Solu*ão de </line>

<line> Problemas - MASP. Mesmo q*e o autor deste tr*balho desenvolvido não tenha determin*do </line>

<line> um cri*ério p*ra defini* o **e *eria uma *rg*niza*ão que *prend*, o *ata*ar de co*cordância </line>

<line> verificado *a pesquisa *m*írica permite conc*uir, *om razoáve* confianç*, que as u*idades d* </line>

<line> INCA pesqu*sadas sã* or*an*z*çõ*s que apre*dem e que o *ASP, c*m* metodo*ogi* para * </line>

<line> resoluçã* *istemát*ca </line>

<line> de prob*emas, contribui, </line>

<line> dentro de seu dom*nio e raio de *ção, p*ra </line>

<line> o </line>

<line> apre*dizado em nível organi*ac**nal. </line>

<line> REF*RÊNC*AS </line>

<line> ARIO*I, E. E. Análise e S*lução de P*oblemas - O *étodo da Qua*idade Total </line>

<line> co* </line>

<line> Di*âmica de Gru*o. Rio de *aneiro, Q**lit*mark, 199*. </line>

<line> Rev. *SA, Teresina PI, v. *5, n. *, art. *, p. 03-**, *o*./*ez. 2018 w*w4.*sanet.com.br/revista </line>

<line> L. F. R. *ou*a, S. B. Rocha </line>

<line> 2* </line>

<line> ALVAREZ, R. R. Desenvolvim*nto de uma *nálise comp*rativa de métodos de </line>

<line> identific*ç*o, *n**ise e solução de problema*. 1996. 1*9 f. Dissert*ção (Mestrado e* </line>

<line> Engen*aria d* Pro*ução) - *niversidade Fed*ral do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 1996. </line>

<line> ANDRADE, F. F. O método de mel*o*i*s PDCA. São </line>

<line> *aulo: Escola Poli*écnica, </line>

<line> *n*ver*idade de São *aulo. Dissertaçã* de Mestrado em Enge*ha**a. *003. </line>

<line> *RGY*IS, C.; SC*ÖN, D. A. Organizational *earn*ng: A Theory of Action P*rspe*tiv*. </line>

<line> San Francisco, C*: Jos*ey-*ass, 1978. </line>

<line> ARGYRIS, C. D.; SCHÖN, D. Organiza*i*nal learning II: Th*or*, met*od, </line>

<line> a*d practice. </line>

<line> M*ssachu*etts: Ad*ison Wesl*y, 19**. </line>

<line> BA*DIN, I. Aná*ise de *o*te*do. Lisboa: **içõ** Setenta, 2016. </line>

<line> BRASI*, *inistério da Saú*e. *elatório de Gestão de 20*5 do Inst*t*to </line>

<line> Nacional d* </line>

<line> *âncer J*s* </line>

<line> Gome* </line>

<line> Al*n*ar da </line>

<line> S*l*a (INCA). </line>

<line> Disponível </line>

<line> e*: </line>

<line> < </line>

<line> http://w*w2.inca.**v.br/wps/wcm/ connec*/aces*oainformac*o/site/home/aud*to*ia*>. Acesso </line>

<line> em: 15 ma*. 2017. </line>

<line> _______, Mini*tério da Saúde. R*lat*rio d* *es*** de 2*16 d* In*titut* </line>

<line> Nacion*l *e </line>

<line> C*n*er José </line>

<line> Gomes </line>

<line> *lencar da </line>

<line> Silva (INCA). </line>

<line> Disponív*l </line>

<line> em: </line>

<line> < </line>

<line> htt*://www2.*nca.gov.br/wps/*cm/ co*ne*t/a*essoa*n*orm**ao/sit*/home/*udi*ori*s>. Aces*o </line>

<line> em:15mar. 20*7. </line>

<line> CAMPOS, V. F. O Valor do* R*cursos Humanos ** Era do Conhe*imento. 8ª ed. Be*o </line>

<line> *orizonte: Falconi Edi*ora, 2014. </line>

<line> _______. TQC - C*ntrole *a qualidade total (no estilo jap*nês). Mi*as G*rais: *NDG </line>

<line> Tecnologia e Se*viços, 2014. </line>

<line> _______. TQC: gerenc*amento da </line>

<line> rotina *o </line>

<line> trabalho d* d*a-a-d*a. 3 ed. Bel* Hor*zonte: </line>

<line> UFMG * Fundação Cri*ti*no Ottoni. Rio de Janeiro. Bloch, 201*. </line>

<line> CE*QUEIR*, *. P. A Metodologia d* Análise Solu*ão d* Problemas. S*rie Qua**dade e </line>

<line> Brasil, São P*ulo. Pioneira 1997. </line>

<line> *ONS*CA, *. J. S. ***odologia da pesquisa científica. F*rtal*za: UE*, 2002. Apo*t*la. </line>

<line> GARVIN, D. A. Co*str*ind* a Org*n*zaç*o *** aprende. In. *estão do *on*ecimento: on </line>

<line> know*e**e manageme*t. Série H*rw*rd Business Review. 11. ed. R*o de Janeiro: Campus, </line>

<line> 2*00. </line>

<line> _______. Ge*enci**do a Qual*dad*: a visão estr*té*ica e competiti*a. Rio de Jan***o: </line>

<line> Qualitymark, 2*02. </line>

<line> _______. Aprendi*agem em a**o: um *uia para transfo**ar su* emp*e*a em um* ***rning </line>

<line> organization. Rio de Janeiro: Q*alitym*rk Ed*t*ra, 2003. </line>

<line> Re*. FSA, Teresina, v. 15, *. 6, art. 1, p. *3-26, nov./dez. 2018 www4.fsanet.com.br/revista </line>

<line> *e**d*logia de Anál*se e Solu*ão de **oblema* como M*diadora na Apren**zagem O*g*n*zacional </line>

<line> 2* </line>

<line> HOSOTANI, K. The Q* problem *olving a*proach: solvi*g wor*sp*ce problems the </line>

<line> ja**nese *ay. *okio: 3A Cor*oration, 1992. </line>

<line> *UBER, G. *. Organizati*nal learning: The contributing processes and the l**er*tures. </line>

<line> Organization Sc*ence, v. 2, *. 1, p. 88-115, 19*1. </line>

<line> *USE - Probl*m Solving Resea*ch *r*up. T*C Solu*ions - The 14-Step P*oc*ss. V*lume I. </line>

<line> Cambrid*e: Productivity Press, **91. </line>

<line> KUME, H. M*todos est*tísticos **ra a melhori* da qualida*e. 7. Ed. S*o Paulo: Edito*a </line>

<line> Gente, 1993. </line>

<line> LO*OS, J. Qualidade através das Pes*oas. São **ulo: J. Lobos, *991. </line>

<line> MADEN, *. Tr*nsforming public organizations *nto lear**ng o*gani*ations: conceptu*l a </line>

<line> *odel. Pu*lic A*ministrati*n Review: a G*obal Journal, p. 71-84, 2012. </line>

<line> N*BLAT, P. (org.). *nálise e melho**a de processo*: me*odologia MASP. Apostila. Módulo </line>

<line> 1: concei*os e fundamentos. Escola N*cional d* Admi*istração Pública: Bras*lia, 2015. </line>

<line> _______ C*der*o de </line>

<line> ferrame*tas. Esco*a Nac*o*al de </line>

<line> Admini*tração Pública: *rasília, </line>

<line> 2014. </line>

<line> OR*B*, *. *. Quem *esolve problemas aprende? A c*ntri*uição d* método de *ná*ise </line>

<line> e </line>

<line> solu*ão de problemas *ara a aprendizagem organi*acion*l. *008. Dissert*ç*o (Mest*ado </line>

<line> *e </line>

<line> A*ministraçã*) - Pontifícia Uni*ersidade Católica *e Mi*as Gerais, *elo Ho*izont*, 2008. </line>

<line> _______. Muita ge*te usa, mas *ou*os *onhe*em a hist*ria d* mais pop*l** e consagrad* </line>

<line> método de s*lução d* problemas de q*alidade - MASP. Revista Bana* Qualidade. São </line>

<line> Pau*o: EPSE, n. 231, p. 50, ag*sto 2011. </line>

<line> _______. A histór** do MA*P. Revista Banas Qualidade. 2 Ju*. 2012. Di*poní*el e* < </line>

<line> http://www.qual*pro.com.br/admi*q*alypro/*ploa*/arquivo?nome=33.pdf&d*r=pdf>. *cesso </line>

<line> em *2 fev. *017. </line>

<line> OL*VEI*A, J. *. N; TO*EDO, J. C. Meto*ologi* de análise e solução de *robl*ma* (masp): </line>

<line> estudo </line>

<line> *e c**o em </line>

<line> um a </line>

<line> *mpresa ** pequeno porte do setor ele*roeletrônico. I*: SIMPEP - </line>

<line> Simpósio de Enge*ha*ia *e Produ**o, 15, 2008. São Paulo. Anais... São Pa*lo: S*MPEP, </line>

<line> 2008 </line>

<line> PARENZA, R. O. Anális* da implementa**o de u*a ferrament* *e solu*ã* de </line>

<line> problemas: o caso de uma in**stria </line>

<line> de autopeças partir de um model* *eórico. Porto a </line>

<line> Al*gre: Universidade Feder*l do Rio Gran** d* **l. Dissertação de Mestrado em En*en*ar*a </line>

<line> d* Produção. *004. </line>

<line> PAR*ER, G. W. *t*uctured proble* solving: a parsec guide. H*mpshire: Gower, 199*. </line>

<line> P*GANO, R. A. *ma sis***ática para implementa*ão d* qualidade to*al *a *ndúst*ia de </line>

<line> manufatura. P*rto A*e*re: Universi**de Federa* do R*o *r*nde *o Sul. Disser*ação </line>

<line> de </line>

<line> *estrado em Engenharia de **odu*ã*. 2000. </line>

<line> R*v. FSA, Teresin* PI, v. 15, n. 6, art. 1, *. 03-26, nov./d*z. 2018 www4.fsanet.co*.br/revis*a </line>

<line> L. F. *. Sou*a, *. B. Roch* </line>

<line> 26 </line>

<line> RA*HMAN, L; WITHER*, E; HART*EY, J. Organizational learn*ng and knowledge in </line>

<line> p*blic service organiz*ti**s: a sy*t*matic review </line>

<line> of the literature. Inte*nati*na* Journa* of </line>

<line> Ma*agemen* Reviews, v. 11, n. *, p. 4**-494, 2009. </line>

<line> SAL**ATO, S. Uma Metodologia de solução de pro*lema* *om enfoque na </line>

<line> aprend*za*em organizacional: um estudo de c*so apli*ado no BES*. Disse*t*ção (Mestre </line>

<line> em Engenharia de Produção) - Programa de *ós-Graduação em Engenh**ia *e Prod*ç*o, </line>

<line> UFSC, *999. </line>

<line> SENGE, P. M. A Quint* Dis*iplina-A arte e a prática da orga*izaç*o que apre**e - 3*ª e*. </line>

<line> Best Sel*er, 20*6. </line>

<line> SOUZA, R. Metodolo**a para des*nvolvim*nto i*p*antaç*o de siste*as *e gestão da e </line>

<line> qualidade em empresas construtoras de pequeno * médio porte. São Paulo: Te*e </line>

<line> Doutorado - Escola Poli*écn*c*, U*ivers*dade de São Paulo. 1*97. </line>

<line> SUGIURA, YAM*DA. T*e QC *toryline: A guide *o solving pro*le** and communica*ing </line>

<line> the resu*ts. To*yo: A*ian *ro*u*tivi*y Org*nization, 1995. </line>

<line> STA*A, R. O*ganiz*tio**l L*arning: the key to m*nag*ment i*novation. Sloan Manag*m*nt </line>

<line> Review, pr*mav*ra de 1989. </line>

<line> *ERSIANI, Â. *.; ORIBE, *. Y.; REZEND*, S. F. L. * </line>

<line> apren*i*agem das organizaç*es </line>

<line> gerada pe*** prát*cas formais no ambie**e d* trabalho. *e*. Adm. Macke*zie, *. 14, n. 4, p. </line>

<line> 15-44, 2*13. </line>

<line> VER*ARA, S. C. Mét*do* *e Coleta de D*dos no Cam**. 2ª e*. *ão Pau*o: Atlas, 2012. </line>

<line> _______. P*o*etos e Re*atório* de Pesqui** em Administração. 15ª ed. São *a*lo: Atlas, </line>

<line> 2014. </line>

<line> W*TT, H. *. Aprendizado **g*nizacion*l * partir do ensino da Metodolog*a de Análise e </line>

<line> Soluç*o de Problemas. Porto Al***e, *002. Dissertação (M*strado **ofissional em </line>

<line> En*enharia - M*d*lidade P*ofi**i*nal*zante) - *s*o*a de Engenharia, UFRGS. </line>

<line> *omo Referenciar es*e *rtig*, c*nforme ABNT: </line>

<line> SOUZA, L. F. R; ROCHA, S. B. M*tod*logia de Análise e S*l**ão de Prob*emas com* Mediadora n* </line>

<line> Apr*n*iz*gem Organizaci*nal. R*v. FSA, Teres**a, v.15, *.6, art. 1, p. 03-26, *ov./dez. 2018. </line>

<line> Contrib*ição dos Aut*res </line>

<line> *. F. *. Souza </line>

<line> S. B. Roc*a </line>

<line> 1) conc*pção e pla*e**mento. </line>

<line> X </line>

<line> X </line>

<line> 2) an*lise e i*ter*re*aç*o *os dad*s. </line>

<line> * </line>

<line> X </line>

<line> 3) elaboração do ra*cunho ou na revisão crítica do co*teúdo. </line>

<line> X </line>

<line> X </line>

<line> 4) participação na *provação da v*rsão final *o manuscrito. </line>

<line> X </line>

<line> * </line>

<line> Rev. FSA, Ter*si*a, v. 1*, n. 6, a*t. 1, p. 03-2*, nov./de*. 2018 </line>

<line> www4.*sanet.com.br/revi*ta </line>