<line> Centro Unv*rsitário Santo Agostinho </line>

<line> www*.fsanet.com.*r/revista </line>

<line> Rev. FSA, Tere*i*a, *. *6, n. 2, art. 9, p. 166-182, m*r./*br. *019 </line>

<line> ISSN Impres*o: 1806-635* ISSN E*etrônico: 2317-2983 </line>

<line> http://dx.doi.org/10.12819/*019.16.2.* </line>

<line> Gestão da Qualidade no Setor Mad*i*eiro: Prop*st* de Imp**ntação da Ferr**enta 5s </line>

<line> Qual*ty Manageme*t in t*e *ood Indus*ry: A 5s Tool Im**emen*ation Pro*osa* </line>

<line> Laura *e*reira N*varro Ananias </line>

<line> Gradu*çã* em Engenharia d* **odução pe*a Universidade *ederal de *içosa </line>

<line> laura*nanias@hotmail.c*m </line>

<line> M*riana Oliveira *rossi </line>

<line> Gra*ua*ão em Eng**haria d* Pr*dução pela U*i**rsidade *ederal de Viçosa </line>

<line> *a*ianagros*i96@gmail.co* </line>

<line> Camila de Souza Ma*alh*es </line>

<line> Graduação *m En*en*aria *e Produçã* pe*a *niversid*de F*deral de Viços* </line>

<line> camilamagalhaes10@hotmail.co* </line>

<line> Antônio Brasil*i*o *e *li*eira *ala**na </line>

<line> Graduação em E*g*nhar*a de Produç*o pela Un**e*sidade Federal de Viços* </line>

<line> anton*o*alavina@h**m*il.c*m </line>

<line> Maria G*briela Men**nça Peix*to </line>

<line> Dout*ra em Enge*hari* de Produç*o pela Es*ola de *ngenhari* *e São Carl*s </line>

<line> Professora A*jun*o * da Universidade Fed*r*l de Viç*sa </line>

<line> mgab**ela@uf*.br </line>

<line> Endereço: Laura Fer*eira N**arro Ananias </line>

<line> Avenida Pet*r Henry R*lfs, s/n - Campus Universitá*io, </line>

<line> Edi*o*-Chefe: Dr. T*nny Kerle* de A*e*car </line>

<line> *içosa - MG, 3657*-900. Brasil. </line>

<line> Rodrigues </line>

<line> *ndereço: </line>

<line> M*ria*a *livei*a Grossi </line>

<line> Avenida Pet*r Henry Rol*s, s/* - *ampus U*ivers*tário, </line>

<line> *r*igo r*cebido em 04/09/201*. Últ*ma </line>

<line> versão </line>

<line> Viços* - MG, 36570-900. Bras*l. </line>

<line> **ce*ida em 27/0*/2018. Aprova*o em *8/09/2018. </line>

<line> End*reço: </line>

<line> Camil* de Souza Magalhães </line>

<line> Avenida P*te* He*ry Rolfs, s/n - Campus Universit*rio, </line>

<line> Av*lia*o pelo sistema Triple Revi*w: Desk Revi*w a) </line>

<line> V*çosa - MG, 36*70-900. Brasil. </line>

<line> pelo Editor-Chef*; e b) Double **ind Review </line>

<line> Endereço: </line>

<line> Antônio B*a**le*ro de Oli**ira *al*v**a </line>

<line> (avaliaç*o cega *or dois a*aliadores d* á*ea). </line>

<line> Aven*da Peter Henry Rolfs, s/n - Ca*p*s *niversitár*o, </line>

<line> Viçosa - MG, 3657*-9**. B*a**l. </line>

<line> Revisão: Gra*atical, Normativa </line>

<line> * de *orma*ação </line>

<line> End*reço: </line>

<line> Mari* Gabrie*a Mendonça Peixoto </line>

<line> Avenida Peter Henr* *olfs, s/n - Campus U*iversitário, </line>

<line> Viçosa - MG, 36*7*-900. Bras*l. </line>

<line> Gestão d* Q*a*idade no Setor Madeireiro: Pro*osta de I*p*antação da Ferramen*a 5s </line>

<line> 167 </line>

<line> *E*UMO </line>

<line> No atual </line>

<line> cenário comp*tit*vo, é </line>

<line> import*nt* que </line>

<line> as empr*sas busque* sempre *e*ho**r, em </line>

<line> *i*e**os ques*tos, *a** se m*nte*e* no me*cado. *este senti*o, * *usca pe*a qual*dade </line>

<line> é </line>

<line> f**d*mental e di*ersas são as ferramentas </line>

<line> *e </line>

<line> gestão com esse objetivo, como é o c*so </line>

<line> da </line>

<line> ferramenta 5S. Dessa fo*ma, este artigo teve como objetivo *denti*icar característica* </line>

<line> de </line>

<line> gestão *a qu*lidad* e *ropo* um plano de implementa**o da *erramenta *S, em uma empre*a </line>

<line> do setor madeireiro do Alto Paranaíb*, *nde se produz, prin*ipalmente, portas. De*tre os </line>

<line> *rocedimentos met*dológicos, este artigo caract*rizou-s* com* um estudo de caso com </line>

<line> pr*pósito *escritivo *poiando-se, *asic*ment*, na apl*cação das ferramentas *e qualidade, </line>

<line> Diagra*a d* Relações e 5S. *s resultados </line>

<line> demons*ram sobre a </line>

<line> n*cessidade de a *mpresa </line>

<line> aplica* a ferramenta 5S par* * organização *o ambiente, me*horia da qualidade de *i*a </line>

<line> no </line>

<line> tr*b*lho e aumento da produ*ividade. </line>

<line> P*lavras-Chave: Gest*o da *u**idade. Ferramen*as de Q*alidade. 5*. Setor M*deireiro. </line>

<line> ABSTRACT </line>

<line> In t*e c*r*ent *ompetiti*e scenario, it is i*po*tant *hat compani*s a*ways *eek to im*ro*e, in </line>

<line> various asp**ts, to sta* *n the market. In *h*s sense, the *ear*h f** quality is funda*e*tal and </line>

<line> several are the ma*agement too*s with this ob*ective, a* is the case *f t*e 5S. *hus, th*s paper </line>

<line> aimed *denti*ying quality manag*ment *ha*act*ristics and </line>

<line> *roposi*g a 5S *m*lementatio* </line>

<line> p*an *n *n Alt* Paranaíb* wood indu*try com*any, where *t has mainly produced d*ors. </line>

<line> Among t*e method*logical procedures, th** paper was ch*racteri*ed as case study with a </line>

<line> a </line>

<line> descriptive *urpose, bas*d on th* *pp*ication of the *uality ***ls, Rel*tion Dia*ram and 5S. </line>

<line> The resu*ts de*o*strate *h* ne*d </line>

<line> of *he co*p*ny to </line>

<line> apply the 5S tool for enviro*ment </line>

<line> organiza**on, quality of lif* at work impr*vem*nt </line>

<line> and **c*ease of pro*uctivity. </line>

<line> *eywords: Qualit* Ma*agement. Quality Tools. 5S. W*od I*dustry. </line>

<line> *ev. FSA, Teres*na PI, v. 16, n. 2, **t. 9, p. 166-*82, mar./ab*. 2019 </line>

<line> w*w4.fsanet.com.br/revista </line>

<line> L. F. N. Ana*ias, M. O. **ossi, C. S. Maga*hães, A. *. O. ***a*i*a, M. G. M. *e*xoto </line>

<line> 1*8 </line>

<line> 1 INTRODUÇ*O </line>

<line> Se*un** Cordeiro (2*04), no início da década de 1980, o m*nd* vo*tou sua atenção </line>

<line> para as indús*rias japone*as, cujos produtos </line>

<line> che*a*am *os m*rcados con*um*dor*s </line>

<line> ** </line>

<line> ocidental com *x*elente qualidade </line>

<line> e </line>

<line> p*eços relativamente *ai*o*. Elas al*anç*ram um </line>

<line> ele**do *r*u de </line>

<line> compet*t*vidade, passando a *ons*****r uma am*aça para a economia </line>

<line> oci*ental. Ao longo do tempo, conforme Vecch* * </line>

<line> Brennan (20**), </line>

<line> o *umento *a </line>

<line> comple*id*de </line>

<line> d* m**cado, b*m *omo o au**nto da conc*rrência, tornou neces*ário que as </line>

<line> **pr*s*s me*horem seu desempe*ho de qual*dade. </line>

<line> * conceito de **alidade, seg*ndo Martins * Costa Neto (*998), *vo*u*u e* quatro </line>

<line> fases, </line>

<line> ao **n*o do tempo. Conf*r** os auto*es, el*s sã*: adequa*ão ao **d*ão, cujo o fo** </line>

<line> era a </line>

<line> c**formidade obtida at*avés </line>

<line> de *ns*eção; adeq*ação ao uso, em qu* se primava </line>

<line> * </line>

<line> qualidade d* p*oj*to p*ra atend*r, de f*to, às necessi**d** dos cli*ntes; adequação ao *usto, </line>

<line> e* que * foco era qu*lidad* d* co**ormi*ade, de acordo a </line>

<line> com </line>

<line> as r*ais *ecessidades d*s </line>

<line> *lie*tes, c**binando co* baixo **sto; e **equação *s *ec*s*idades latentes, que * </line>

<line> buscava </line>

<line> atender ** n*cess*da*es d*s c*ientes, das q*ai* es*es ain*a nã* **nham con*ciência. </line>

<line> Ca*pin*tti (2012) afirma que essa evolução do conceito d* qual*dade levou a uma </line>

<line> corresponde*te evolução das práti*as voltadas </line>

<line> para a ges*ão da qua*idade. Para Carval*o </line>

<line> e </line>

<line> **ladini (*0*2), o </line>

<line> con*eito da *ualidad* no* </line>

<line> a *o* </line>

<line> 50 se *esencad*ou e* d*as co*rentes </line>

<line> similare*, porém diferen*iada*: * Tota* *u*lit* *ontrol (*Q*) - Contro*e da Qualidade To*al, </line>

<line> * o </line>

<line> To*al *uali*y M*nagement (TQM) - Gestão da Qualidad* Tot**. </line>

<line> D* acordo com </line>

<line> Carp*n*tti (2012), </line>

<line> a **rtir das iniciat*vas da quali*ade total, ferra**ntas de*en*o*vida* </line>

<line> contin*am *e*do larg*mente empregadas, *omo é o c**o do 5S. </line>

<line> P**a Cor*eiro (2004), o *b*etivo do *S é fazer co* que haja, n* co*idiano de *rabalho </line>

<line> *as pe*s*a*, bons háb*tos que aca*rete* o aumento da produtividade e q*alidade de v*da *a </line>

<line> or*ani*ação. Port*nto, ju*tifi*a-se a importância da </line>

<line> prática da fer*a*enta em quest*o, visto </line>

<line> que, segun*o Ishi**wa (19*3), </line>

<line> a </line>

<line> empresa tem </line>

<line> c*mo o*jetiv* *rincipal </line>

<line> adminis*rar *eu </line>

<line> negó**o, tendo como *oco da aten*ão os stakehol*e*s, que inclui *eus *m**egados. N*sse </line>

<line> sentido, Dias e *e </line>

<line> Oliveira (*017) a*gu*ent*m que a qualid*de d* *erv*ço interno se </line>

<line> de*ompõe e* sati*fação *o* *mpregados, que são os responsáveis pela qua*idade do p*oduto, </line>

<line> ou *ervi*o externo, *u* der*va na </line>

<line> sati*fação </line>

<line> d* cl*ente, **tes *ue são funda*enta*s p**a </line>

<line> qual*u*r organiz*çã*. </line>

<line> Em relação ao setor madeireiro, dados do estud* *e*orial fei*o *ela A*sociação </line>

<line> Brasilei*a da Indústri* de Ma*e*ra P**c*ssada Mecanica**nt* - ABIMCI (20**) m*st*a* que </line>

<line> Rev. F*A, Te*e*ina, *. 16, n. 2, *rt. 9, p. 166-*82, mar./*br. 2019 www4.fsanet.co*.br/revista </line>

<line> Ges*ão da Qua*idade no Seto* Madeirei*o: Propos*a de Imp**ntação da Ferra*ent* 5s </line>

<line> 169 </line>

<line> o set*r de madeira proc*ssada mecan*camen** tem como produtos principais o compensado, a </line>

<line> madeira se**ada, a* lâm*nas * os produtos de valor agregad*, que in*luem portas, janelas, </line>

<line> pisos de madeir*, ent*e o*tro* pro*utos. De a*ordo com a pesqui**, esse ***or, no an* de </line>

<line> 2007, repre**nt*va 1% </line>

<line> do PIB (Pr*duto Intern* Bruto) nacional, *,1% da população </line>

<line> e*onomicame*te at*va, 1% do total da *rrecadaç*o na*ional e 2,3% do *otal da exp*rtação. </line>

<line> Assim, di*nte </line>

<line> da re*evâ*cia deste setor, este *rabalh* te** co*o objet*vo, *dentificar </line>

<line> c*rac*erísticas </line>

<line> de gestã* </line>

<line> *a qualidade e </line>

<line> elabor*r u* plano de implementação </line>

<line> *a ferr*menta </line>

<line> 5S. *ar* tanto, definiu-*e c*mo objeto </line>

<line> de estudo uma empresa </line>

<line> d* setor </line>

<line> *ade*r*iro d* *lto </line>

<line> Pa*a*aí*a, onde se pro**z, principalmente, por*as, *ortais, janelas e piso* d* madeira. Na </line>

<line> empresa fo**m *d*ntificad** diver*as práticas cr*ti*as e deso*ganização *o chã* de fábrica, </line>

<line> que influencia negativamente na produtivi*ad* dos f*ncion*r*os. Tal fa*o j*stifica </line>

<line> a </line>

<line> relevân*ia dest* *rabalho, em decor*ê*cia do* benefícios d*sencadead*s pela *doção do *S, </line>

<line> bem como em funçã* da n*t*ri*dade do seto* m*deireir*. </line>

<line> Este trabalho encont*a-se estruturado em quat*o e*apa* pr*ncipais. Na *rimeira e*apa, </line>

<line> f*ram abordadas questõ*s te*ricas voltadas par* a g*stão da qu*li*ade e 5S, e as ferramentas </line>

<line> e m*todos *e gestão da qualidade, no setor made*reiro. Após, for*m *ef*nidos procedime*to* </line>

<line> metodoló*ic*s para a realiz*ção d* *e**uisa. Na terceira etapa, foi d*senvolvido o tó*ico dos </line>

<line> resultados e discussõe*, pe*a da anál*se dos dados coletados na empres* e, por fi*, for*m </line>

<line> reali**das *s consid*r*ções fi*ai*, seg*ida das ref*rência* b*bl*ogr*ficas. </line>

<line> 2 REFERENC*AL TEÓRICO </line>

<line> 2.1 Ge*tão da Qualidade Total e o 5* </line>

<line> B*zer*a et al. (2*16) a*irma* que post*riormen*e * Segunda Guerra Mundial </line>

<line> ampliar*m-s* </line>

<line> d*fer*ntes estudos so*re o que a qual*da*e *ep*ese*ta, e ** qu* maneira e*a </line>

<line> po*e influenciar uma o*ganização. </line>

<line> Juran (1992) ar**menta que * </line>

<line> qualidade pod* ser </line>

<line> ***ociada à *ne*istência de deform*dades, s*ndo que, qua*to m*nos *ef*itos, ma*or </line>

<line> a </line>

<line> q*alidade. Já </line>

<line> para De*ing (1993), a qualidade *stá rel*ciona*a a tudo o </line>

<line> que benefici* </line>

<line> o </line>

<line> produto com base no ponto de *ista </line>

<line> do co*sumidor final. Ass*m, um produto d*ve s*r </line>

<line> pr*jet*do para tra**zir os desejos *os clientes em requisit*s de qualid**e pa*a o produ*o final. </line>

<line> De a*or*o com Be*erra et </line>

<line> *l. (2016) todas estas, e o*tras diversas c*ncepç*e* </line>

<line> * </line>

<line> re*pei*o da q**lidade, têm como s*mel**nça a satisfação do cliente. Em conson*ncia com o </line>

<line> mesmo aut*r, </line>

<line> para que es*a seja atin*ida, faz-se de e*t*ema relev*ncia * *plica*ã* de um </line>

<line> R*v. FSA, Teresina PI, v. 16, n. 2, a*t. *, p. ***-*82, ma*./abr. 2019 </line>

<line> www4.fsane*.com.br/r*vi*ta </line>

<line> L. F. N. Ananias, M. O. Gr*ssi, C. *. M*galhães, A. B. O. Falavina, M. G. M. *ei*oto </line>

<line> 170 </line>

<line> c*nj**to d* técnicas que correspon*am </line>

<line> po* a*ividades do segmento *perac*onal *e um </line>

<line> produto, </line>

<line> *u *er**ço, at* a ge*ência </line>

<line> de recursos humanos. Dentre as té*nica* que, conforme </line>

<line> *odrig*es et al. (2014) en**lv*m todos os proc*ssos da empresa, *ão só o produtivo, tem-se a </line>

<line> Ges*ão da **alidade Total, conhecida do i*g*ês c*mo Tot*l Quality Management (TQ*). </line>

<line> Segundo B*zerra et al. (2016), o TQ* *ncluiu-se n* década de 80 e 90 em empresas </line>

<line> ocidenta*s apoiado em técnicas difu*didas no Japão, nas décad*s de 50 e 60. </line>

<line> Rodrigues et *l. (2014) *pontam que o T*M *u*** inc*uir * alta adm*nistração da </line>

<line> empresa no estímulo pela qualidade * </line>

<line> de*envolvimento do plane*am*nto da </line>

<line> qualidade </line>

<line> na </line>

<line> organiza**o em nív** **t*atégi*o, *lob*l, com a partic**ação de to*os os de*artame*to*, </line>

<line> de </line>

<line> acordo com s*as características pró*rias. D*ss* modo, devido à gra*de abran*ê*cia do *QM, </line>

<line> Carpinetti (2*12) argumenta que, para a sua adoção ade*uada, *az-se *ecess*rio * apoio </line>

<line> em </line>

<line> fer*amentas *e </line>

<line> q*alidade. Frente a est*s ferramentas, destaca-se * Pro**ama Cinco Se*sos </line>

<line> (*S), que *st* e*t*e os *r*meiros passo* para a efetiv**ão do T*M (GO**ALES; JUNGLE*, </line>

<line> 2003). </line>

<line> Para *rainotti (2007), o *S pode s*r defi*ido como uma ferramenta que *o**ui o papel </line>

<line> *e zela* pela lim*eza e </line>

<line> *r*anização de todas as áreas e r*cu***s da empresa, </line>

<line> por meio </line>

<line> *a </line>

<line> atuação efetiva de *o*os seus p*rticip*ntes, d*s** o p*esident*, até os n*veis hierárq*icos ***s </line>

<line> baixo*. Nesse sentido, de ac*rdo com B*eno (2003), o progr*ma 5S a*r**ta o ambiente par* </line>

<line> o TQM, g*r*ndo diversos re*ultado* imediato* como a melhoria </line>

<line> da *ualidade </line>

<line> dos serviços, </line>

<line> meno* desperdício de materiais, m*o de obra e reduç*o de cus*os. Port*nto, *omo argumenta </line>

<line> *meda (*9*7), em orga*izações em que o TQM es*á *endo im*lant*do, * pertinente que o *S </line>

<line> seja empregado co*o part* integra*te *o sistema. </line>

<line> Segundo Prat*s e Rapet* (2011), *o* a implan*ação d* 5S, o* funcionários se sente* </line>

<line> e* ha*monia no </line>

<line> e*paço *e trab*lho e estimulados a tal ma*ei*a de apontar *r*blem*s </line>

<line> e </line>

<line> suge*ir *ran*formações, </line>

<line> visto qu* estes estão inclu*dos </line>

<line> na mudança, </line>

<line> * que pode levar </line>

<line> à </line>

<line> m*lhoria organi*a*ional. Entretan*o, apesar dos *ene*ícios cita*os, pr**rios da implantação </line>

<line> do </line>

<line> 5S, *a concepçã* de Nav** (2013), *ara a implemen*ação de qualqu*r programa </line>

<line> de </line>

<line> melhoria na empresa, *az-se necessári* que haja uma mudança de cultura, considerando-** a </line>

<line> in**gração dos novos aspec*os ** prát*cas do dia a dia. Dessa forma, a implantação do 5S em </line>

<line> uma organização exi*e u*a *uda*ça na cultura o*g*nizacion*l, e d*sciplina por parte de toda </line>

<line> a organ*zação, para manutenibilidade *o mesm*. </line>

<line> X*v*er (2001) afi*ma *ue, junto com o 5S, a ma*utenção tot** produti*a, *o inglês </line>

<line> To*al Pr**uctive Maintenance (*P*), é conceituada como práti*a in*ispensável na </line>

<line> Rev. FSA, Tere*ina, v. *6, n. 2, art. *, p. 166-18*, mar./abr. 2019 www4.fsanet.com.br/revista </line>

<line> Gestão da Qualidade no Setor Ma*eireiro: Proposta d* Implan*aç*o da Fe*r**en*a 5s </line>

<line> *71 </line>

<line> manutenção moderna. Nakajima (1*89) mo*tra em seus *stu*os *u* o TPM tem por objetivo </line>

<line> aprimo*ar a *f*ti*idad* *os *tivos por mei* da di**nuição *e quebra *e m*quina*, do melhor </line>

<line> uso de equipa*e**os e da redução de *erd*s nas vária* etapas e áreas dos proces*os </line>

<line> *ro*utivos. Segundo Ribeir* (2004), no , di*ersas empr*sas, como FIAT, Votorantim </line>

<line> Celul*se e A*bev, de*tre *utras, vêm ado**ndo o TPM *om b*se em fundamen*os </line>

<line> de </line>

<line> trabalho e* equipe, e uma a*ordage* </line>

<line> de melho**a contínu* para precaver quebr*s </line>

<line> de </line>

<line> m*qu*n*s. Des*a f*rma, percebe-se a re*evânci* *a prá*ica do T** nas indústrias *ra*ile*ra*. </line>

<line> 2.2 Fe*ram*nta* e Métodos *a Ge*tão da Qualida*e no *etor Madeirei*o </line>

<line> S*gundo Redivo et *l. (2009), os p*ogramas da qu*l*dade possibil*tam o aumento </line>

<line> da </line>

<line> com*etiti*idade, o que esti*ula mudanças e inova**es nos p*oces**s das organ*zaçõ*s. </line>

<line> As*im, seg*ndo os </line>

<line> auto*es, c*mo e*emento fundamental *a*a o b*nef**iame*to </line>

<line> *a ma*eira, </line>

<line> tem-se * ger*nciam**to da q*alidade, que *stá re*acio*a** com a garantia da ***lida*e, boas </line>

<line> prá**cas de fabr*cação e controle da *ualid*de. *e*se cont*x**, ainda con*orme Redi*o et al. </line>

<line> (2009), * setor madeireiro vem atuand* forte*ente na qu**idade *e s*us produtos gestão, * </line>

<line> ganh*ndo e*paço no merca*o n*cional e internac*onal. </line>

<line> Leavengood e **eb (1999) apresentar*m o uso do *ontro*e Estatís*ico do Processo </line>

<line> (*EP) como forma de **lhorar a compe*itiv*d**e do* p*o**tos *e ma***ra serrada do est*do </line>

<line> do Oregon, EUA. Eles arg**entam que o CEP é * primeiro pas*o para se b*scar a m*lhoria </line>

<line> cont*nua, sendo a principal fer*amenta para m**itorar, controlar e dia*nosticar os problemas </line>

<line> re*aci**ados à p*odução. Para os autor*s, com os benefícios do co*trole estatíst*co, a *mpresa </line>

<line> *e </line>

<line> torna mais pro*í**a para a impl*ntação de programas d* qualidade total e </line>

<line> para buscar </line>

<line> certificações, com* a *SO 9000. </line>

<line> Dolivei*a e Silva (2008) **a*is*ram 1* *iferentes empresas d* se*or madeireiro </line>

<line> no </line>

<line> estado do *aran*, obtendo alg*ns resu*t*dos com relação à utilização d* fe*ramentas da </line>

<line> q*al*d*de. Logo, </line>

<line> 14,*9% das empresa* *tiliz** o *iagrama de Is*ikawa, 78,57% </line>

<line> utilizam </line>

<line> Gráf*c*s de *ontro**, 42,86% utilizam Lista de Verific*ção, *0% util*zam o *ontro** </line>

<line> E*tatístico do Processo, 100% utilizam Am*s*ragem, 35,7*% utili*a* metodol*g*as </line>

<line> de </line>

<line> anál*se e soluçõe* de proble*as (MASP), 35,*1% utilizam o PDCA, e 42,8*% uti****m o 5S, </line>

<line> sen*o que 14,29% não *onh*ce* essa ferramenta. </line>

<line> Pere*ra (201*) *escreve o 5S como uma ferrame*ta para se melhorar o ambi**te </line>

<line> de </line>

<line> tr*balho e * *e*o* produtivo </line>

<line> na* serrari*s que, s*g*nd* o </line>

<line> *utor, ger**mente possuem u* </line>

<line> Re*. FSA, Tere*ina PI, v. 16, n. 2, art. 9, p. 166-182, mar./*br. 2*19 </line>

<line> www*.f*an*t.com.br/revista </line>

<line> L. *. N. *nanias, M. O. G*ossi, C. S. Magal**es, A. B. O. F*lavina, M. *. *. *eixoto </line>

<line> 172 </line>

<line> am*i**te d* *rab*lho mal iluminad* e s*jo, com grand* quantidade de *ó de serra acumulado </line>

<line> e resí**os de ma*e*ra e*pa*hados pela produção, ou em sus*ensão no ar. O autor argumenta </line>

<line> que * 5* tem um con*unto de ati*udes que traze* ao ambiente **ndições mais li*pas e </line>

<line> organizada*, al*m de r*duzir desperdícios de tempo, f*z*ndo com que as pessoas tendam </line>

<line> a </line>

<line> trabalh*r mais *atisfeitas. </line>

<line> 3 M*T**OLOGIA </line>

<line> O prese*te *rabal** p*de ser cla*sificad* como uma pe*quisa d**cri*i*a de caráter </line>

<line> q*ali*at*vo, visto que busca i**ntificar e retrat*r característic*s de </line>

<line> gestão da *ualida*e e* </line>

<line> uma empresa </line>

<line> *o set*r madeireiro, bem *om* </line>

<line> analisar os problemas que tê* levado </line>

<line> * </line>

<line> desorganização </line>

<line> do </line>

<line> setor produtivo e </line>

<line> propor m*lh*ri*s. De acordo com Gil (2008), uma </line>

<line> pesquisa descri*iva tem com* princi**l objetivo descrever as ca*ac*erísticas de d*t*rmin*da </line>

<line> *opulação *u fenôm*no, e estabele*e* as relaçõ** entr* variáveis. *lém disso, a *e*quisa *m </line>

<line> qu*stão pode ser cla*sificada c*mo um estudo *e ca*o visto que, segundo Yin (2001), se trata </line>

<line> de um* inv*stigação empírica, mediante o estudo de um fe*ômeno em s*u *ontexto *e*l. </line>

<line> O objet* de estudo env*lveu uma ma**ireira s*t*ada n* cidade de Rio *aranaíba - </line>

<line> MG, f*ndada em *999 que, nos dias atuais, poss*i 15 funcionários *o se*or *rodutivo. Assim, </line>

<line> ela p*oduz pr*du*os *e m*deira processada mecanicam*n*e, c*mo porta*, portais, janelas, </line>

<line> alisa*es, e*tre </line>

<line> *u*ros, além de ve*de* também </line>

<line> p*odutos **mo dobra*i*as e maçanet*s. O </line>

<line> principal produto **bricado é a p*rta, e a empresa *tende *s ci*ades do Alto Paranaíba, com* </line>

<line> P*tos de *ina*, Araxá, Patrocí*io, S*o Gotardo e Ca*mo do P**ana*b*. </line>

<line> **imei*ame*t*, foi r*alizada uma colet* de dad*s e informações referentes ao processo </line>

<line> prod*tivo *o p*incipal produt* da empr*sa, a por*a, co* o f*ncionário responsá*el pel* área </line>

<line> produtiva. A coleta de dados </line>

<line> ocorre* através de </line>

<line> entrevista </line>

<line> e, </line>

<line> poster*orme**e, o processo foi </line>

<line> mapeado utiliz*ndo-se a ferramenta Heflo. Em seguida, através de um ro*eiro semi- </line>

<line> estr*turad*, foi *eali**da *ma e**revista *om o geren*e, para se identificar práticas </line>

<line> na </line>

<line> empresa, com caracterís*icas voltada* *ara o *QM e TPM. Para el*boração do roteiro, foi feito </line>

<line> um le*antam**to </line>

<line> bibliog*áfic* acerc* *o ass*nto, além do apoio no *eferencial t*órico </line>

<line> apresentado. </line>

<line> Além disso, *** realizada u** coleta de dados no chão de f*b*ica, po* meio </line>

<line> de </line>

<line> f*lm*gens, entrevistas e prin*ipalmente observação direta. Gil (*008) class*fica * *bservação </line>

<line> como *m elemento fundamental para a pe*quisa, vist* que os fatos são per*ebidos </line>

<line> diretam*nt* *elos pesquisa*ores, sem intermediaç*o ou fi*tro. A *artir *o levantamento de </line>

<line> Rev. FS*, T*resina, v. 16, n. 2, art. 9, p. 16*-182, mar./abr. 2019 www4.fsanet.co*.br/*evista </line>

<line> Gest*o da Qua*idade no Setor Madei*ei**: Proposta *e I*plantação *a Ferr*menta 5s </line>

<line> 173 </line>

<line> informações s*b*e a* práti*as *ealizadas n* setor produtivo, f** rea*i*ado um </line>

<line> brai*sto*ming </line>

<line> entre o* membros da equipe, ela*ora*do-se um Diagr*ma de R*l*ções, a fim de se identi*ica* </line>

<line> as causas que levam ao problem* das m*s c*ndições *e trabalho n* chão de fábric* </line>

<line> da </line>

<line> *mpr*sa. De acord* co* C*rpin*tti (2012), o Diagrama de Relaçõ*s p*de s*r des*r*to como </line>

<line> *m mapa de rel*ções de ca*sa e efei*o *ntre o prob**ma, ou efeito in*esejável, que se des*ja </line>

<line> analisa*, e su** causas fundamentais. Est* ferrame**a pode ser *t*li*ada com* a*ter*ativa, ou </line>

<line> comple*ento ao Diagrama Espinha de Peixe, pois *s re*ações </line>

<line> de causa e efeito ***em s*r </line>

<line> evi*enciadas de for*a *in*a mais clara. </line>

<line> Por fim, pelo Diagrama de Relações, * c*m base nos dados levantados *o chão </line>

<line> de </line>

<line> fáb*ica, f*i de*envolvida uma proposta d* impla*taçã* da ferra*enta 5* na empresa, *eva**o- </line>

<line> se e* conta a* p*át*c*s mais *ríti*as id*ntificadas para cada s**so. De a*o*do com Carpin*tti </line>

<line> (2012), * </line>

<line> ferramenta </line>

<line> *S é compost* </line>

<line> pelos seguintes sensos: Se*ri (Util*zaç*o), </line>

<line> Seiton </line>

<line> (*rdena*ão), *eiso (Limp*za), Seiketsu (Saú*e) e Shitsuke (Autodisc*plin*). </line>

<line> 4 RESUL*ADOS E DISCUSSÃ* </line>

<line> Com o objetivo de analisa* as prát**as do *QM e *PM, que são realiz**as na empresa, </line>

<line> pôde-se </line>

<line> perceber q*e esta *n*erga como "qualidade" o at**dimento às es*ecificações </line>

<line> do </line>

<line> produto. No caso da porta, que * o produto d* *aior importân*ia, **ra que seja consi*erada </line>

<line> de quali*a*e, </line>

<line> e*a d**e s*r </line>

<line> mac*ça, </line>

<line> b*m li*ada e </line>

<line> co* acab**ento </line>

<line> bem f*i*o. É *ossível </line>

<line> perce*er *ue a *isão de "quali*ade" da </line>

<line> empresa não está </line>

<line> co*pletamente *linha*a com o </line>

<line> TQM, um* v*z que es*á ligada apenas ao *t*ndimento das especi*i*ações t*cnicas. É n*tável </line>

<line> tam*ém qu*, *pes*r d* hav*r * *adronização das e*pecificações téc*icas dos prod*tos, não *á </line>

<line> a </line>

<line> utiliza**o de nenhuma ferramenta </line>

<line> de *ontr*le da *ualid*de. A </line>

<line> e*presa não se </line>

<line> ut i l i z * d* </line>

<line> ferramental **tatístico *ar* avaliar o nív*l de *i*per**o de se* processo produtivo, o que não </line>

<line> est* alinhado ao T*M. </line>

<line> Aind* q*e * filial visitad* não **ss*a e nem almeje possuir certifica*ão de qualidade, </line>

<line> a *mpresa conta co* *ua mat*iz que possu* ce*tificação de q*alid*de ambi*ntal para madeir* </line>

<line> de *ucalipto trat*do, o q** con*ribui pa*a a rastre*bili**de d* seus produtos. E* relação </line>

<line> à </line>

<line> preo**pação com o </line>

<line> *liente, a </line>

<line> empresa está bem alia*a </line>

<line> ao TQ*, po*s </line>

<line> val*rizam muit* sua </line>

<line> *pinião </line>

<line> sobr* os produtos, *ecebem uma grande *uantida*e de fe*db**k e tomam </line>

<line> ações </line>

<line> ba*ea**s </line>

<line> nes*e retorno. Caso **gum problema *eja reportado pelo cl*ente, o *arcenei*o </line>

<line> responsáv*l é contat*do e receb* orientaçõe* para *ue *robl*mas fut*ros **jam *v*ta*os. Por </line>

<line> out*o la*o, a empresa nã* possui metas para a produção, trabalhand* apen*s com a demanda </line>

<line> Rev. FSA, Teresin* PI, v. **, *. 2, art. 9, p. 166-18*, mar./abr. 2019 www4.fsanet.com.br/revista </line>

<line> L. F. N. Ananias, M. O. Grossi, *. S. Magalhães, *. B. O. Fa*avin*, M. *. M. P*ixoto </line>

<line> 174 </line>

<line> efet*va, o que ind*ca uma **lha no *lanej*ment* estratégico, ou uma descon*xão e*tre os </line>

<line> se**res da empresa. Além di*so, nã* há a utiliz*çã* de indicadores de des*mpenho </line>

<line> para </line>

<line> a </line>

<line> *oma*a de d*cisão. Não há, també*, u*a taxa </line>

<line> definida de tol*rânc*a, com relaçã* aos </line>

<line> defeitos ** produção, o que se deve, em pa**e, à f*lta do cont*ole *statíst*co da quali*ade na </line>

<line> empresa. </line>

<line> *m *elação * ge*tão de pessoas, * emp*es* p*ss*i algumas p*áticas al*nh*das *om o </line>

<line> TQ* co*o, *otivação dos funcionários, por meio d* co**ens*ç*o financeira abe*tura e </line>

<line> da </line>

<line> g*rência *m relação às opiniões do chão de fábrica. Aind* assim, não há o inves*imento em </line>

<line> treinam*ntos </line>

<line> para o* f*nci*n*rios. Em relação **s fo*ne*edo*es, a escolha b*sea*a é </line>

<line> na </line>

<line> qu**idade o**r*cida, e não somente no preço. Há a tentativa de manter um **lacioname*to de </line>

<line> *ongo pr*zo com os mesmo*, o que aume*ta * con**ança na q*alidade ** matéria prima usada </line>

<line> na produ*ão. A empresa també* considera muito imp*rta*t* garanti* a melhoria contínua dos </line>

<line> proce**o*, e cont* com u** </line>

<line> pessoa pa*a vis*oriar o chão </line>

<line> de f***ic*, procur*nd* por </line>

<line> op*rtunidades de *elho**a, para ga*antir a qualid*de d** pro*u*os. </line>

<line> E*bora não haja um cronograma forma* de m*nu*en*ão das m**u**a*, a empresa </line>

<line> aparen*a estar bem alinh*d* ** T*M, *ois dá g*ande im*ortância à manuten*ão das máquin*s </line>

<line> e *quipamentos, enxergam a relação *ntre a manutenção e a *ualidade dos pr*d*to*, além de </line>

<line> reali*ar majoritariame*te, uma manut*nção p*eventiva. * *mpresa não con*a *om um* equ*pe </line>

<line> terceir**a*a, </line>

<line> ou </line>

<line> exclusi*amente res*ons*v*l p*la manute**ão prev*ntiva; es*a f*nção </line>

<line> é </line>

<line> delega*a </line>

<line> ao próp*io f*nci*nário qu* opera a máquina e, por cont* disso, a emp*esa busca </line>

<line> inc*nt*vá-los c*nstantemente, </line>

<line> *ara qu* cuide* do* eq*ipame*tos e uti**zem as má*uinas </line>

<line> de </line>

<line> man*ira correta. </line>

<line> Para realiz*r o *apeamen*o do si*tema p*odu*ivo, foi es*olh*da a fabric*ção *e por*a* </line>

<line> que, *e **or*o com * q**sti*nário apl**ad* aos funcionários da *m*resa, o pr**cipal * </line>

<line> produ** feito </line>

<line> por eles. O proc*sso de fabr*cação inic*a-se apenas quan*o </line>

<line> oc**re a ordem </line>

<line> de </line>

<line> pedido do cliente, com to*as **as especificaç*es des*jadas no *roduto acab*do. Em seguida, </line>

<line> o pedido tra**m*tido para *arceneiro, qu* retira madeir* do dep*sito, sendo esta </line>

<line> é </line>

<line> o </line>

<line> a </line>

<line> a </line>

<line> *rincip*l *até*ia prima necessária par* a pr*duçã*. </line>

<line> A fabric*ção d* por*a se i*icia efetivamen*e quando a made*ra é t*ansferida pa*a * </line>

<line> máq*ina circular, *nd* é cortada, </line>

<line> de aco*do com ** m**idas certas. Após is*o, a madeira já </line>

<line> cort*da se*ue pa*a a máquina plaina, onde * </line>

<line> nive*ada, e eliminada qualqu*r irregularidad* </line>

<line> e*istente no </line>

<line> *ate*ial. Ad*ant*, a madeir* que passa * ser considerada p*rta semiacabada. À </line>

<line> parti* dess* momento levada p*ra a máquina desengr*sso sendo, po*t*nto, des*ngro*sada. é </line>

<line> Re*. FSA, Te*esina, v. 16, n. 2, a*t. 9, p. 166-*82, mar./ab*. 2019 www4.fsanet.c*m.br/r*vista </line>

<line> *estão da Qualida*e no Setor Made**eiro: Proposta de I*plantação da Ferramen*a 5s </line>

<line> 1*5 </line>

<line> Po*teriormente, a porta semiacabada segue para ser marcada, definind*-se seus *uros e fr*s*s </line>

<line> e, assim, é transferida p*ra * máquin* tupia, n* qual s*o *ealiza**s os seus rasg*s finais e </line>

<line> *e*tas as es*igas da porta. </line>

<line> E*quanto isso ocorre, os b**en*es *a porta vão par* * furadeira, par* que sej*m </line>

<line> fu*ados. No *róximo passo, a porta semi*cab*da e o* b*tent*s *ão *eunidos e coloc*das as </line>

<line> espigas, para que a p**ta *ique fixa * não ce*a. Po* fim, ocorre sua *ontag*m com co*a, se*do </line>

<line> co*ocada a cavi*ha * pregos, se *ec*ssário. F*nalment*, a port* aca*ada é transf*rid* para </line>

<line> * </line>

<line> e*toque de produtos acabados, até *ue ela seja transport*da a*é o cliente. A Fi*ura </line>

<line> 1 </line>

<line> apresenta, de forma su*in*a, </line>

<line> o mapeamento do proc*sso de produção da p*rta, desde </line>

<line> o </line>

<line> recebi*e*to do pedido, à *nt*ega ao client*. </line>

<line> Fi*ura 1 - Mapeame*t* do *roc*s** pr*dutivo *a por*a </line>

<line> Após a coleta de dados e reali*aç*o do brain*to*ming, identificara*-** c**o o ma*o* </line>

<line> proble*a, n* chão d* fábr*ca da empresa, ** má* co**iç*es de trabalh*, as qu*is *nflue*ciam </line>

<line> negativamente *ão só o pro*esso produtiv* da porta, como todo* os demai* pro*uto*. Assim, </line>

<line> com base nas observações feitas, *oi elaborado um diagrama de rela*ões c*m *s fatores qu* </line>

<line> levam a *sse pr*blem*, como propo**o na Figura 2. </line>

<line> Rev. FSA, Te*esina PI, v. 16, n. 2, *rt. 9, p. 166-*82, mar./abr. 2019 </line>

<line> www4.*sanet.com.br/revista </line>

<line> L. F. N. Anan*as, M. O. Gro*s*, C. *. Magalhães, *. B. O. F*lavi*a, M. G. M. Peixot* </line>

<line> 176 </line>

<line> Figur* 2 - *iagrama de relaçõ*s </line>

<line> Primeirame*te, o di*grama indica qu* os fun*io*á*io* não ** u**lizam dos </line>

<line> equip*mentos de prote*ão, o que *ode leva* a **scos na execução das ativ*dades. Em seguida, </line>

<line> foi vis*o que h* a u*ilização do chão de fábrica como estoque para produtos pr*n*os e matér*a </line>

<line> pr*ma, a*ém do a*ú*ul* de serr*gem que gera na fabricaç*o do* prod**os, o que cau*a uma </line>

<line> *alt* de e*paço no ambien*e. Depois, relaciona*o * limpeza do local, têm-se o exc*sso </line>

<line> de </line>

<line> poeir* causado *e** acúmu*o da s*rragem, a falta de li*peza **nstante * * *ato de o loca* ser </line>

<line> *ouco </line>

<line> arejad*, o que torna o ambien*e inadequado. E, </line>

<line> como o loca* possui apenas uma </line>

<line> e*t*nte, as ferramentas e os eq*ipamentos fica* guar*ado* juntos, *anto os que func*onam, </line>

<line> quanto os que não poss**m *a*s *tilidade, fi*ando *** disp*stos na e*tante. </line>

<line> T*ndo co*o bas* o dia*r*ma d* rel*ções que apontou causas que levam a* *roblema </line>

<line> das precárias co**ições de trabalho no chão </line>

<line> de fábrica, e através das observaç*e* fei*as no </line>

<line> local para avaliar a situ*ção </line>

<line> atual do </line>

<line> *mbie*te, foi *os**vel ela*orar uma *rop*sta </line>

<line> *e </line>

<line> implanta*ão *a ferramenta 5*. *ssa não é utiliz*da na empresa, assim como foi obse*vado por </line>

<line> D*liveira e Silva (2008) em *eu es*u**, *m que menos da metad* das empr*sas made*reiras </line>

<line> es*ud*das a </line>

<line> uti*izam. *ssim, foram </line>

<line> anal*sados os pontos mais </line>

<line> crí*icos r*lacion*do* a c*da </line>

<line> sen*o par* propo*ta de melhorias, b*m como seus *e*efícios. </line>

<line> Em relação ** primeiro senso, Utilização, Lapa (1998) **gum*nta </line>

<line> que o ob*et**o é </line>

<line> identific*r os mat**iais, equipamentos e ferra*e**as que são *ecessári*s, e os que nã* s*o. </line>

<line> Foi visto que a empresa possui uma gra*de quantidade de madeira *erra*a ocupan** *spaç* </line>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 16, n. 2, art. 9, p. *66-182, *ar./abr. 2019 www4.fsanet.com.br/revist* </line>

<line> Gestão da Qualidade n* Setor Ma**ireiro: Proposta de I*plantação *a F*rramenta 5s </line>

<line> 177 </line>

<line> do chão de fábrica. Além *i**o, há uma e*tante d* f**ram*ntas com es*as al*cadas de forma </line>

<line> irregular, sen*o que alg*ns **ui*ament*s ou ferramentas não funcion*m, ou estão e**ra*ados. </line>

<line> Com *ase nisso, elab*rou-se * pr*posta do 5* p*ra esse se*s*, c*mo pode-se o*servar no </line>

<line> Quadro 1. </line>

<line> Quad** 1 - Pr*posta para o primeiro se*so </line>

<line> *enso </line>

<line> Condi**e* atu**s </line>

<line> *elho*ias *ropos*a* </line>

<line> Benefícios </line>

<line> Seiri (Util*zação) </line>

<line> Exce*so d* m*téria pri*a (mad*ira serrada) *o chão de f*brica. Estan*e d* ferramentas bagunçada e co * ferrame**as que não func*o*am. </line>

<line> Material destinado *os galpõ** de estocagem da *mpresa e adotar práticas voltadas *o just-in-t*me. Tes**r todas a* máquin*s e eq*i**mentos da estant*, enca*inh*ndo *s estragada* p*r* o conserto e dando o* devid** f*ns p ar a as que não têm mais utilidade. </line>

<line> Chão de fábrica *penas co m a *até*ia prima necess*r*a p a* * a p*o*ução m*mentânea. Maior espaço par* a movimentação e distribuição * as máq*inas. Não h*v**á *cú*u*o* desnecessários e exage**dos *e made*ra serra*a, em estoqu*. Ganho d* espaç* e os funcionár*os não perderão tempo pro*urando p*r uma m*quina ou ferramen*a que funcion*. quand* p*ecisa*em. </line>

<line> Q***to ao segundo s*nso, Ordenaç*o, Lapa (1998) *ita que esta busca po* locais </line>

<line> a*equados * critérios para gu*rdar ou dispor esses mat*ria*s. Na empresa </line>

<line> m*deir*ira, as </line>

<line> fer*am*nt*s e *áquinas ficam todas na mesm* estant*. Além disso, *s produt*s acabados s*o </line>

<line> colocados *odos juntos em um local *o chão de fábric*, onde *contece de *isturá-los. As*im, </line>

<line> a Ta*ela 2 *ostra a pro**sta do *S para este *enso. </line>

<line> Qua*ro * - *ropost* para o se*undo sens* </line>

<line> Senso </line>

<line> Condiçõe* *tuais </line>

<line> Melhorias pro**stas </line>

<line> Benefícios </line>

<line> Seiton (Ordenaç*o) </line>

<line> Uma *stante *om todas *s ferra*en**s e máq*inas. Produto* f*na*s s** dispostos todos junt*s e* um local *o chão de *ábrica, mi*turando o* pedidos dos clientes, de forma que já ocorr*u de entr**ar produto incorr*to. </line>

<line> *ispor as fe*ramenta* e máqui*as pr*ximas de cada me*a, vi**o que *á di*er*ntes **sas, destinadas às eta**s específicas do proce*so produt*vo. Cr**r eti*uetas, d* *orm* que seja preenchida com o n**e do cliente, e o nú*ero *o pe*ido, *ue será anexadas a cada produto fina*izado. Colo**r os produto*, de cad* *li*nt*, ** forma sepa*ada. </line>

<line> *vitar o desperdíci* d* tempo para buscar as **rra*enta*, *ornan*o- as mai* a*essíveis. Facilitar a taref* *o fu*cionário responsável por separar * *nt*eg*r os pe*idos, *e*uz**do o tempo *as*o pa*a proc*ra, * o retraba*h* de cor*igir * entrega, em cas* *e er r o . </line>

<line> Rev. *SA, Teresin* PI, v. 16, n. 2, ar*. 9, p. 166-182, mar./*br. 2019 </line>

<line> *ww4.fsanet.com.*r/r*vis*a </line>

<line> L. F. N. Ananias, M. O. Grossi, *. S. Magalhães, *. *. O. Falavina, M. G. M. ***xoto </line>

<line> 178 </line>

<line> Segundo La*a (1998), o t*rceiro senso, L**peza, busc* f*z*r * limpez* d* ambien*e * </line>

<line> ident*fica* as fontes de sujei*a pa** evitá-*as. Foi observ*do um grande acúmulo de pó </line>

<line> e </line>

<line> ser*agem espalhados pelo se*or *rodutivo, o que també* foi perc**ido p** Pereira (2011) *m </line>

<line> seu estu*o re*lizado *unto a uma emp*esa *o mes** s*tor. Port*nto, *onfo*me o Quadro 3, </line>

<line> pr*põe-se uma mudança relaciona*a a e*te se*so. </line>

<line> Quad*o 3 - Proposta par* o terceir* senso </line>

<line> *enso </line>

<line> Condi*ões atuais </line>

<line> **lh*r*as pr*postas </line>

<line> Be*e*íci*s </line>

<line> Sei*o (Limpez*) </line>

<line> G*ande a*úmu*o de pó e serragem espal*ados pel* setor produtivo. A s*rragem só * r*tirada aos sábad**, o qu* ger* grandes pi*has *elo ch*o, que atrapalham * movimentação. </line>

<line> Eleger um funcio*ário, por dia, para f*car responsável por manter a limpeza dos ambient*, ao fi*al do ex*ediente, dest*na*do os resíduos para *m loca* específico, onde será r**olhi*o, posteriormen*e, ao s sábados. </line>

<line> M*l*ores co*dições de trabalh*, tor*ando o ambiente ma*s agrad*vel e saudável. Menor tempo gasto co* a movimentaç** * circulaç*o do* funcionári*s, e peças. </line>

<line> Em relação a* q**rto sen*o, Saúd*, *apa (1998) * define co*o o se**o qu* visa cria* </line>

<line> um **biente favorável par* a saú*e física e mental. Na em*resa mad*ireira, *oto*-se que há </line>

<line> pouca venti**çã* arejamento. Além disso, a manutenção das máquinas ocorre de forma * </line>

<line> subjetiva, em q*e o funcionário respon*ável reali*a a manutenção q*and* el* acha necess*rio, </line>

<line> tendo como base o barulho dos equipamentos * outras características. Outro pon** observado </line>

<line> env**ve f**o d* que não *á instruções de u*o d*s equ**am*ntos. Para t*nto, elab**ou-se * </line>

<line> a </line>

<line> pr*p*s*a pa*a e*te sen*o, c*m* pode s*r visto no Quadro 4. </line>

<line> Quadro 4 - Propos*a para o quar*o senso </line>

<line> *enso </line>

<line> Condiç*es atuais </line>

<line> *elhorias propostas </line>

<line> Benefíc*os </line>

<line> *eiketsu (Saúde) </line>

<line> *eto* pro*u*iv* *ouco are*ad*. Manutenç*o d as má*uinas de *orma program*da. Equip*mentos e *á*uinas sem ins*ruções de uso. </line>

<line> In*talaç** de exausto*es no lo*al. Criação de um cronogram* p *r * manute*ção preve*tiva. Realização de ** ma*eamen*o d*s *rocessos produt*vo* e elab**ação *e u* manual *obre como ut*liz** cada máquina. </line>

<line> Melh*res condiçõe* de tr*bal**. Evitar o ris*o de que a*g*m e*uipamen*o f*l*e e atra*e as entr*gas dos *edi*os. Padr*nização dos processos. Facilitar * tre*namento do *unci*ná*i*s. </line>

<line> Rev. FS*, T*re*ina, v. *6, n. 2, ar*. 9, p. 166-182, mar./abr. 2019 </line>

<line> www4.fsanet.com.br/revista </line>

<line> Gestão da Qu*l*dade n* Setor Ma*eireiro: Pro*osta de I*plantação da Ferramenta 5s </line>

<line> 17* </line>

<line> *or fim, L*pa (1998) *efine o qui*** s*nso, Aut*disciplina, *omo o q*e busca </line>

<line> desenv*lver o háb*to de seguir normas e p*ocedimen*o*. Assim, foi observado na em*resa que </line>

<line> os *unci*nários da área produtiva *ão tê* o co*tu*e de usar os materiais de proteção que são </line>

<line> f*rnecido*. *or *utro lado, como já *isto, a *mpresa não *tiliz* a *erramenta 5S. Porta*to, fo* </line>

<line> elabora*a a pr*pos*a para esse sen**, con*or*e o Q*adro 5. </line>

<line> *uadr* 5 - P*opo*ta pa*a o quinto senso </line>

<line> Senso </line>

<line> **ndições atuais </line>

<line> Melho*ias pr*post*s </line>

<line> Benefíci** </line>

<line> Shitsuk* (Aut*d**cipl*na) </line>

<line> Os trab*l*a**res nã* usam ** equ*pam*ntos de proteção *omo, tampã* de ouvi*o, *uvas e m*sca*a. Empres* n*o utiliza a f**ramenta 5*. </line>

<line> G*st*res *assem a co b r ar dos funcionár*o* a u*il*zação *os equip*men*os de proteção, e e*tabeleç* alguma p*nição para os *ue nã* us*rem. Trazer para a *ultura organizac**nal *a empresa, os sensos, como um h*bi**, à par*ir da capacitação e divul*açã* *ontínua. </line>

<line> Evitar ri*cos para os traba*hadores. Melho*es condiçõ*s de tr*balho, **tivação e *armonia organi*aci*nal. </line>

<line> 5 CONS*DER**ÕES **NAIS </line>

<line> De acordo com *s dados *pre*entados, * possí*e* perceb** * *ecessidade da *mpresa </line>

<line> e* apli*a* a ferra**nta 5S *ara a org*nização do ambiente, melhoria da qualidad* de vida *o </line>

<line> tr*ba**o * aumento da </line>

<line> produti*i*ade. Assim, o objetivo do trabalho foi atingido, a partir da </line>

<line> análise de alg*ns as*e*t*s na mad**r*ira como, *rá*ic*s *o*tadas para * TQM e TPM, análise </line>

<line> do processo produtivo elaboraç*o do dia*r*ma e </line>

<line> de relações, possibi*itando a real*zaç** d* </line>

<line> proposta d* imp*antação do 5S. </line>

<line> **ém di*s*, pela a entrevist*, </line>

<line> *o*e-*e con*luir que a empresa *recis* voltar mais </line>

<line> e*for*os para a *tiliza*ão de ferra*entas d* qualida*e. Desse modo, o conceito do 5S, </line>

<line> al*nhad* a outras ferr*m**tas co*o o ciclo PDCA, fol*a de verifica*ão e controle estatístic* </line>

<line> do p*ocesso, são capaz*s de *ar*ntir mel*ores resultado* para a emp*es* em e*tudo, além *e </line>

<line> m*lh*rar o ambiente de traba*ho p*ra os *uncion*r*os, contribuindo para a </line>

<line> dim*nuição </line>

<line> d* </line>

<line> de*perd*c*os e aumento da p*odutivid*de. Após invest*ment*s na busca pela gestã* </line>

<line> da </line>

<line> qualidade d*ntro da empr*sa, é imp*rtante que ela pr*cure ob*er ce*tificaç*es, *omo a *SO </line>

<line> 9001, e tamb** * implementa*ão dos *inco se*sos na empr*sa. </line>

<line> Rev. FSA, Teresina P*, v. 16, n. *, art. 9, *. *66-182, mar./*br. 20*9 www4.fsanet.com.br/revi*ta </line>

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<line> X </line>

<line> X </line>

<line> X </line>

<line> X </line>

<line> X </line>

<line> 2) *nálise e i*te*pretação do* da*os. </line>

<line> X </line>

<line> * </line>

<line> X </line>

<line> X </line>

<line> X </line>

<line> 3) el*boraç*o do rascunho ou na rev*são *rít*ca do co*teúd*. </line>

<line> X </line>

<line> X </line>

<line> X </line>

<line> X </line>

<line> X </line>

<line> 4) par*icip**ão na a*rovaçã* da ver*ão fi*a* do manusc*it*. </line>

<line> X </line>

<line> X </line>

<line> X </line>

<line> X </line>

<line> X </line>

<line> R*v. FSA, Te*esina, v. 16, n. 2, art. 9, p. 166-182, mar./abr. 201* </line>

<line> w*w4.**a*et.com.*r/revis*a </line>