Gestão Orientada por Processos em uma Rede de Restaurantes Industrial / Oriented Management Procedures on a Business Restaurants Network

Hamilton Pozo; Julia Alves da Silva Muniz Barreto

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<line> Centro Unv*rsitário Santo Agostinho </line>

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<line> www*.fsanet.com.*r/revista </line>

<line> *SSN Impresso: 18*6-6356 ISS* Eletr*nico: 2317-2983 </line>

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<line> Ge*tão Orientada por Processos em u*a *ede de Res*au*antes **dustrial </line>

<line> Orie**ed Manageme*t Procedure* on a B*s*ness Rest*urants Netwo** </line>

</par>

<par>

<line> D*uto* em Adm*n*straçã* pela California Coa*t U*iversity </line>

<line> Profe***r da Fatec *ubens Lara - CEET*PS </line>

<line> E-mail: h*rbrazil@hot*ail.com </line>

<line> Julia Alv*s d* Silva Muniz Bar*eto </line>

<line> Mestr* em *dminist**ção pel* CE*TEPS </line>

<line> Profes*o** da Fatec *ubens Lara </line>

<line> E-mail: *u*unizb@gma*l.com </line>

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<line> Endere*o: Hamilton Pozo </line>

<line> Ed*tor-*hefe: Dr. Tonny *erl*y d* Alen*ar </line>

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<line> Fatec R*be*s *ara - Av. Sen*dor *eijó, 350- CEP: </line>

<line> Ro*rigues </line>

</par>

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<line> 11015-502, Santos/SP Bras*l. </line>

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<line> Endereço: Juli* A*v*s *a S*lva M*niz **rreto </line>

<line> Artigo rec*b*do em *6/07/2020. Úl*ima </line>

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<row> R*a Doutor Albano de Almei*a Lima, *2*4. Jardim </row>

<row> C**p*dão-*EP: 13070-*83 - Campina*/*P - Brasil. </row>

</column>

<row> *ecebid* em 123/07/2*20. Ap*ovado em 2*/07/2020. </row>

<row> A*aliad* pelo sist**a Triple R*view: a) Desk Rev*ew </row>

<row> p*l* Editor-Chefe; e b) Doub*e *lind Re*iew </row>

<row> (ava**ação c*ga por dois avaliador*s da ár**). </row>

<row> Revisão: Gramatical, Norm*tiva e de *ormatação </row>

</column>

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<line> O obje*ivo da pes*uis* f*i an*lisar uma sit*ação operacional exi*tente em u* pro*e*so de </line>

</par>

<par>

<line> s*primentos e projeta* e implemen*ar ** novo pr*cesso *e supr*m*ntos, </line>

<line> *dentificando </line>

</par>

<par>

<line> im*act* na melhoria dos *esultados de uma *e** de *estauran*es industri*is. N*sse sentido, * </line>

</par>

<par>

<line> gestão ori*ntada a processos ou BPM (Busi*es* Pr*cess Management) surge como </line>

</par>

<par>

<line> model* de g*stão que busca identifica* o foco do cl*ent* e </line>

<line> promove* a visão sistêmica da </line>

</par>

<par>

<line> organiza*ão, podend*, *ssim, facilitar o processo de i*p**nt*ção de es**até*ia*. O **todo de </line>

<line> es*udo de *aso foi a*licado na pe*q*isa com * implantação de gestão or*e*t*da por proce*sos </line>

<line> em uma rede d* r**t*u**ntes industr*ais, aqui no Brasil, *om *náli*e quali-q*antitati*a, no </line>

</par>

<par>

<line> per*odo de maio/2016 julho/2017. Os resultad** obtidos a </line>

<line> com im*lantação do a </line>

<line> projeto </line>

</par>

<par>

<line> for*m *ositivo*, com ganho* d* q*alidade, financeiros e de merc*do. </line>

<line> Palav*a*-chave: Gestão Orient*da por P*o*essos. Melhoria de Proces*o. Ge*tão Estrat*gi*a. </line>

<line> Suprimen*os. </line>

<line> ABSTRAC* </line>

<line> The obj*c*iv* *f th* r*s**rch was *o an*l**e an *per*t*onal *itua*ion existi*g ** a suppl* </line>

</par>

<par>

<line> proce*s and to **s*gn and impl*ment a </line>

<line> new supply process *dentifying the impact on </line>

</par>

<par>

<line> impro*ement of the results of a cha*n of industrial restaurants. In th*s sens*, process-oriented </line>

<line> man*gement or *PM (B*sines* P*oces* Management) emerges as * *ana*ement mode* that </line>

<line> seeks to *dentify the client's focus and promote **e systemic view of *he organization, thu*, </line>

</par>

<par>

<line> facil*tating the strate*y implementation process. The *ase stu*y me*hod was applied in </line>

</par>

<par>

<line> r*search *ith the imp*ementatio* of pr*cess-*rient*d management in a netwo*k of industrial </line>

<line> res*au*ants, here in B*azil with qualitati*e and quanti*ative analysi* from May/2016 t* </line>

<line> July/2017. The resul** obtained wit* the implemen*ation of the project w*r* posit*v* with </line>

<line> gains of quality, *inancial *nd market. </line>

<line> Keyword*: Man*g**ent Guided by Pr*cess. P*ocess Imp*ovemen*. Procurement. Strategi* </line>

<line> Ma*a*eme*t. Supplie*. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, *. 17, *. 11, ar*. 3, p. 51-79, nov. 2*20 </line>

<line> *ww4.f*anet.com.*r/r*vista </line>

</par>

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<line> Gestão Or**ntada po* *rocessos em um* R*de de Resta*ran*es **dustrial </line>

</par>

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</par>

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<line> A dinâmica da execuç*o das ações e*tratégicas d*ntro do p*ocesso de A*mi*ist*ação </line>

</par>

<par>

<line> E*tratégica é </line>

<line> u* tema q*e tem suscitado dis*ussõ*s n* mei* </line>

<line> acadêmico e *mpresa*ial. </line>

</par>

<par>

<line> E*t*dos indicam *u* ap*n*s uma *equena pa*cela das a*ões est*atégicas *lanejadas </line>

</par>

<par>

<line> implement*da com êxit* pelas or*anizações, estimando-s* *axas de falh*s na impl*mentação </line>

<line> entre 70% e 90%, de tal forma qu* muitos exe*utivo* *us*entam que a cap*cidade ** *xecut*r </line>

<line> a estra*égia pode ser mais *mpor*a*te que a *r*pr*a es*raté*i* em si (KAPLAN; NORTON, </line>

<line> Nesse ce*ário, a Gestão O**entada a Process*s (BPM, do ingl*s, Bu*iness **o*ess </line>

<line> Manage*ent) surge *omo uma discipl*na *e gestão que busca identif*car * foco do *liente e </line>

<line> pro*over a visã* *istêmi*a da orga*izaçã*, podendo, assim, facilitar o proc*sso de </line>

<line> **plantação d* estra*é***. T*a*ear, J*s*s e Mac*eira (2010) ap*nta* co** primeira </line>

</par>

<par>

<line> r*sponsabilidade do escritório *e p*oc*ssos a tradução da visão </line>

<line> estr*tégica para *peração. A </line>

</par>

<par>

<line> fim de compr*e*de* a re*ação entre * Ge*tão *s**atégica e a Ges*ã* de Processos, este es*udo </line>

<line> de caso tem como o*je*i*o ident*fic*r o impact* *e u* p*ojeto de me*h*ria em processos d* </line>

<line> Sup*****tos nos *esultados de uma rede d* restaurantes industriais do Brasil. </line>

<line> A **m de atende* * o*jetivo *a pesqui*a, o *stu*o ** caso a*a*isou a s**uação atua* e </line>

</par>

<par>

<line> propôs melhorias pa*a os proces**s d* c*mpr*s de insumos </line>

</par>

<par>

<line> R*staurante I**ustrial de u*a </line>

<line> instituiç*o brasilei*a </line>

<line> qu* pr*s*a s*rviços para ind**t*ias. Esta </line>

</par>

<par>

<line> pesqu*s* *oi fome*tada *ela *rea de G*stão **g*nizaciona*, *ue, den**e outras funções, </line>

</par>

<par>

<line> des*mpenha * pa*el de Escr*tório de Proces*o para </line>

<line> *rganização. * p*rt*r da *esquisa, </line>

</par>

<par>

<line> o pro**t* *e melho*ia de processos de *uprim*nto* teve impac*o </line>

</par>

<par>

<line> repr*s*nt**ivo n*s resultados da organ*zaç*o estudada, tra*e*do g*nhos **ais, financ*iros </line>

</par>

<par>

<line> **alit**ivos, sup*r*nd* o* valores investidos *a execução da pes**i*a. </line>

</par>

<par>

<line> A pe*qu*sa t*ve *eu referenc*al *eó*ico pa*tad* ** compree*são de defi*içõ*s </line>

</par>

<par>

<line> tendências para as áreas de Planejamento Es*raté*ico, Gestão de Processos, Supr*mentos e o </line>

<line> Mercado de R*staurantes Industri*is no Bra*il. Esta revisão bi*li**ráfica *a*tou as *écnica* e </line>

</par>

<par>

<line> ferram*nt*s </line>

<line> análise e propo*ição de melhor*as pa** os </line>

</par>

<par>

<line> pr**e*sos ** Suprim*n*os da em*resa estudada. </line>

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<line> www4.fsanet.*om.b*/*e*ista </line>

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</column>

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<line> REF**ENCIAL TEÓRICO </line>

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<line> Planejamen*o estratégico </line>

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</column>

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<line> *ara com*re*n*er a e*etivid*de *a *mplant*ção da estratégia, *ema cen**al dest* </line>

</par>

<par>

<line> *raba*ho, é releva*t* o entend*mento de co*ceitos de *st*atégia e a* princip*is es*o*a* </line>

</par>

<par>

<line> gestã* estratégi*a. A pa*avra estratégia vem do grego a*tigo e signi*ic* qua*ida*e ou </line>

</par>

<par>

<line> habil*dade d* gene*al. Já para o mundo corporativo, pode-*e *ntender por e*tratégia </line>

</par>

<par>

<line> conju*to de n**as re*ras e diretrize* que *rient** o processo de dese*vol*imento **s </line>

</par>

<par>

<line> organizaç*es (MARINO, 2*05). De </line>

<line> forma com*l*mentar, Mint*ber*, L**pel, Quin* </line>

</par>

<par>

<line> Ghoshal (2013) afi*mam que est*atég*a c*mpe*itiva signif*ca d**idi* por realizar um *onjunt* </line>

<line> de at*vidad*s **ferentes para entregar um mix único de valo*es para se*s client*s, col*cando a </line>

<line> or*a*iza*ão em uma p*sição d*fe*enci**a em *elação a seu* conc*rr**tes. </line>

<line> Já *a*a Porter (1*85), *ma estratégia competitiva efetiva assume um* *ç*o ofensiv* o* </line>

</par>

<par>

<line> de modo a criar *ma posição </line>

<line> de*ensá*e*, ou s**a, *ue permite flex**il*dade para </line>

</par>

<par>

<line> **m*at*r *s cinco f*rça* c*mpe*itiv*s (entran*es pot*nciais; fornecedores; *ompradores; </line>

</par>

<par>

<line> su*stituto*; e concorrent*s). O concei*o de forç*s compe**tivas expande a *dei* de que </line>

</par>

<par>

<line> con*orrência soment* ocorre entr* empre**s que produzem o mesmo tipo de bem e serviço, é </line>

<line> o que o autor **nomi*a de *iva*idade ampliada. </line>

<line> Uma vez que as *orças *ompetitivas são conhecidas, Porter (*985) *re*cre*e tr*s </line>

</par>

<par>

<line> possív*is estratégias </line>

<line> que pode* *er *dotadas </line>

<line> pel*s organizaç*es. A </line>

</par>

<par>

<line> primeira de*as é a Liderança *o Custo Tot*l, pel* qual a empresa *entra seu* esf*rços na </line>

</par>

<par>

<line> busc* de eficiên*ia produtiva, na *mpliaçã* do v*lume de produção e na *inimiz*çã* </line>

</par>

<par>

<line> g*stos co* pr*paganda, assi*tên*ia técnica, distrib**ção, pesquisa e desen*ol*imento, e tem </line>

</par>

<par>

<line> no preço um d*s </line>

<line> prin*ipais at*at*vos para o cons*mi*or. A segunda opção de estratégia </line>

</par>

<par>

<line> *ompet*tiv* é * Dife**nciaç*o, *om * finalidade ** criar diferenciais p*ra * consumidor. Para </line>

<line> tant*, a *mpresa deve investir **i* e* imagem, te**ologi*, assistência t*cn*ca, distr*buição, </line>

<line> pes*uisa * desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercad* e q*alid*de. Por *i*, a </line>

<line> estrat*gi* competitiva de En*oque si**ifica escolher u* a*vo res*rito, em que a f*rma atende </line>

<line> *ecess*dades es*ecíficas de um det*rmi*a*o g*upo. Dessa fo*m*, a empres* pode oferecer </line>

<line> algo co*siderado único pelos se*s c*ien*es. </line>

<line> *ndependen*emente de *omo a *stratégia é formulad*, Kap*an e Norton (2005) </line>

</par>

<par>

<line> adv*rt*m que a cap*ci*ade de executar a estratég*a mais *mportante que qualidade </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> estr*tégia em si. Par* C*et*ni, Janissek-Muni*, St*ffanello * Fa*ias (2013), a impl*ment**ã*, </line>

<line> *ev. FSA, Teresina, v. 17, n. 11, art. 3, *. 51-79, nov. 2020 ww*4.fsanet.com.br/revista </line>

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<line> Gestão O*ie*tada por *rocessos em uma Rede de Restaura*tes Ind*str*al </line>

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<line> ou **ecu*ão, da est*a*égia im*li*a tr*duzir as es*ratégi*s *m r*sul*ados, ou seja, a efe*iva </line>

<line> aplicação d*s decisões estratégicas s*b*e fa*ores or*ani*acio*ais, tais *omo estr*t*ra, </line>

</par>

<par>

<line> coordenação, compartilhamen*o </line>

<line> d* i*for*ações, incentiv*s e controles, *en*r* de *m </line>

</par>

<par>

<line> co*tex** or*anizacio*al q*e incluem dimensõe* referentes à gestão </line>

</par>

<par>

<line> organizaci*nal, ***rutura d* </line>

<line> po*er e liderança. O des*fio da e*ecução est*até*ica </line>

</par>

<par>

<line> fu*dament*lmen*e, o desafio natura* de gerenciar mudanç*s nas or*aniza*ões, ampliado ainda </line>

</par>

<par>

<line> ma*s pela complexidade decorre*te da dive*sidade de </line>

<line> fatores *nvolvidos </line>

</par>

<par>

<line> ge*tão estrat**ica em um ambie*te econômico dinâmico e *mprevisív**. </line>

<line> Amp*iando a v*são de estr*té*ia comp*titiva *e Porter (1985), Hamel e *rahalad </line>

<line> (2005) tr*zem um* v**ão *ais *onte**orânea de que a re*lid**e competitiva possui como </line>

<line> meta a tran*formação dos setor*s, não apenas *as organiz*ções. Nesse co*t*xto, ser ca*a vez </line>

<line> **lhor q*e * conco*rência não basta, a empre*a *e** **ldar * futuro para poder f*zer par*e </line>

<line> d*le. Nesse sentido, os *utor*s *firmam que "uma organizaç*o d*ve ser pe*sa** com* um </line>

<line> conjunto de competên*ias d*s*intivas, criando form*s inte*rame*te novas de v*n*ag** </line>

<line> comp*tit*va, aproveitando oportunidades emerg*ntes" (*AMEL; PRAHALA*, 2005). </line>

<line> B*sca-se entende* *om* as estratégia* são geridas den*ro das organizações, ou seja, </line>

<line> *omo s** definidas, analisadas, imple*e*tad*s, moni*oradas e revistas. </line>

</par>

<par>

<line> De aco*do com Bep*ler, Pereira e Costa (**11), </line>

<line> existe u*a ideia clássica de que os </line>

</par>

<par>

<line> estrategis*as formulam os subordinad*s implementam as estrat*gias, entretanto Mintz*erg e </line>

<line> e*. al (2103) apont*m *u** *rem*ssa* falsas q*e invalidam essa ideia: </line>

<line> ... a primeira premissa falsa * qu* o estrategista seja me*ho* informado, ou ao menos </line>

<line> tão bem **formad* ***n*o os re*p*nsá*eis pela impl**entação; a *egunda *remiss* </line>

<line> fa*sa é que o ambie*te seja suficientement* estáv*l, o* ao menos previsí*el, para </line>

<line> g*r*ntir q*e não haverá nec*ssidade de reformulações durante a i*plem*ntaç*o. </line>

</par>

<par>

<line> Dent*o de*se conceito *e proces*o d* estratégia, Certo e P*ter </line>

<line> (2010) estabelecem </line>

</par>

<par>

<line> cin*o et**as da admini*tra*ão es*ra*é*i*a, co*o *ostrado na Fi*ura 1, a seguir: </line>

<line> **gura 1 - *rin**pais etapas *o process* de administraç*o estra*égica </line>

</par>

<par>

<line> *onte: Certo e Peter, 2010. </line>

<line> Rev. F*A, **resina PI, *. 17, n. 11, *rt. 3, p. 51-7*, nov. 2*2* www4.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> H. P*zo, *. *. *. M. Barreto </line>

</par>

<par>

<line> A anális* do ambiente, primeir* </line>

<line> e*apa, é o pr*cesso </line>

<line> d* monit*r**en*o do ambi*nte </line>

</par>

<par>

<line> org*nizacional </line>

<line> p*ra id***ificaç*o das oportunidade* e dos ris*os atuais e futu*os que *o**m </line>

</par>

<par>

<line> vir a influenci*r a cap*c*dade das empres*s de ati*gir suas m*tas. A segunda etap*, chamada </line>

</par>

<par>

<line> de etapa </line>

<line> de estabel*cimento das diretrizes org*nizacionais, de*ermina * defini*ão </line>

</par>

<par>

<line> conceito* para * o*ganizaç*o, a Missão e os Objetiv*s. *egundo *s aut*re*, Missão </line>

</par>

<par>

<line> organiza*ional </line>

<line> é a declaraçã* da raz*o pela qu*l a *rganização </line>

<line> existe. Os o*jetivos </line>

</par>

<par>

<line> *rgan*z*cionais, *or sua *ez, s*o metas para as quais a o*g*ni*ação dire*iona *eus es*orços. A </line>

</par>

<par>

<line> terceira </line>

<line> etapa le*a e* consideraç*o * anál*se do am*ie*te. A *rganização irá for*ular sua </line>

</par>

<par>

<line> estratég*a, optando por a*ternativas de es*ratégias de gr*n*e abrangência. A *uarta etapa *iz </line>

</par>

<par>

<line> r*speito imp*emen**ção da estratégia. à </line>

<line> Os aut*res aponta* que a e**ciên*ia para coloca* </line>

</par>

<par>

<line> estratégia f*rmulada em prática é, no mínimo, </line>

<line> tão *mportante quan*o a qualidade de sua </line>

</par>

<par>

<line> formulação. A quinta etapa ** pro**sso da administração e*tr**égic* é o controle. O controle </line>

</par>

<par>

<line> estratégico um tipo especial de controle org*ni*a*ion*l que se concen*r* em monito*ar é </line>

</par>

<par>

<line> avaliar </line>

<line> processo </line>

<line> administra*ão </line>

<line> estratégica, </line>

<line> garantindo </line>

</par>

<par>

<line> apropri*da*ente. </line>

<line> Por sua vez, o pr*cesso de est**tégia é e*t*uturado po* Mint**erg et al. (2013) em </line>

<line> quat*o *tapas: i- formulação; ii- aná*ise; *ii- formação e iv- mudança es*raté*ica. </line>

<line> Na p*imeira *tapa, a formulação da estratégia refere-se, basicamente, à maneira como </line>

<line> *la é criada. Nesse co*texto, s*o e*abora*o* *od*los *rescritivos de formulação que an*lisa* </line>

</par>

<par>

<line> ameaças e o*ort*ni*a*es do ambiente externo, força* </line>

<line> e fr*q*ez*s do a**ie*te interno. </line>

</par>

<par>

<line> pr*ce*so de e*tratégia, o autor </line>

<line> afirm* </line>

<line> q** se relaciona a </line>

</par>

<par>

<line> cui*adosa estr*turação dos tipos de anál*se* fo*mais </line>

<line> que devem ser feit*s para des*nvolver </line>

</par>

<par>

<line> um* estratégia de sucesso. A tercei*a eta*a, a for*açã* </line>

<line> da estratégi* *revê abo*dag*ns </line>

</par>

<par>

<line> descritiva* as quais possib*litam uma est*utura ú*il como r**erência p*ra considerar como o* </line>

<line> méto*os *r*scri*iv*s podem relaciona*-se aos p**rões *e compo**amento do mundo *ea* nas </line>

<line> *rg*niza*ões. * qua*ta e últim* eta*a do processo d* est*atégia é a muda*ça *stratégica, uma </line>

</par>

<par>

<line> *ez que adm*nistrar estr*t*gia significa *erir mudanças. A </line>

<line> est*atégi* não está relaci*nada </line>

</par>

<par>

<line> continuidade, **s sim a r*conh**er a necess*dade </line>

<line> * o mo*ento d* mudar os </line>

</par>

<par>

<line> exi*tentes na organizaç*o. </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> E*te tópico s* pro*õe a ca**cteri*ar a gestão p*r proc*ssos *o** revisão da liter***ra. </line>

<line> Pr*meiramen**, apresenta-*e a conceituação de *roces*o d* N*gócio, m*s**ando os el*mentos </line>

<line> Re*. FSA, Teresi*a, v. 17, n. 11, art. 3, p. 51-79, nov. 2020 w*w4.fsa*et.com.br/r**ista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> G*st*o Orientada por Pro*esso* em um* Rede de Resta*ra*tes Industrial </line>

</par>

<par>

<line> *ue compõem a fase d* *erenciamento. Expõ*m-se, em se*uida, o* diversos *stágios que </line>

<line> emp*esas percorrem ** prática de BPM (*usin*s* *roc*s* M**age*ent). </line>

<line> ***a compreender a G*stão por processos é nec**sário entender * que é "process* de </line>

<line> negóci*". Segund* a ABPMP, apre*entado no BPM CBOK (2019), o t*rmo "negócio" r**ere- </line>

</par>

<par>

<line> se à interação </line>

<line> de pe*soas que executam ativid*des **m o </line>

<line> obje*ivo de gerar valor pa*a os </line>

</par>

<par>

<line> clientes e retorno p*ra as partes int*res*adas. De*ine-se, </line>

<line> então, que "*r**esso é uma </line>

</par>

<par>

<line> ag*egação de atividades * comportamentos executados por </line>

<line> humanos </line>

<line> ou máqui*a* para </line>

</par>

<par>

<line> alcançar u* ou mais resul**d*s" (A*PMP, 2**9, p. 35). </line>

</par>

<par>

<line> A ABPMP é uma asso*ia*ão internacional de profi*sion*is de BPM (Bus*ness Pr*c*ss </line>

<line> Management), sem fins lucrat*vo*, independent* de *o*necedore* e dedicada à p**moção **s </line>

</par>

<par>

<line> *onceitos e pr*ticas de BPM e tem como mis*ã* pro*over </line>

<line> **ática de Gerenciamento de </line>

</par>

<par>

<line> Proc*sso* de Neg*cio, d*senvo**e* o conjunto de conhecimentos comuns ne*s* área </line>

</par>

<par>

<line> con*ribui* p*ra o avan*o * desenvol*imento das c*mpetênci*s profiss*onais dos que trabalh*m </line>

<line> * process* de negócio nã* é ap*na* um fluxo de atividade* ou um m**ual de </line>

</par>

<par>

<line> atividades. Entender o *rocesso </line>

<line> negócio signi**ca anal*sar os r**u*s*s humanos, </line>

</par>

<par>

<line> fin*nceiros * tecno*ó*ic*s, *otinas e **teriais envolv*do* na const*ução do produto e/ou </line>

</par>

<par>

<line> serviço d*sej*do pel* c*ie*te. A depender do s*u *esultado, d* sua interfac* *om o cli*nte </line>

</par>

<par>

<line> dos ***ursos que uti*i**, um p**ces*o pode ser classi*ic*do em três ti*os, de acordo co* </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Processos p**mários: *ã* tip*ca*ente interfuncionais ponta * ponta e que </line>

<line> entregam valor diret*m*nte para o *liente. Por *xemplo: vendas, *ogística, </line>

</par>

<par>

<line> Processos *e suporte: entreg*m v*lor p*ra outros </line>

<line> processos não diret*m*nte e </line>

</par>

<par>

<line> para o cliente. Os processos de sup*rte po*em ser fundame*t**s e estratégic*s </line>

<line> p*ra a or**n*zação na m*dida em q*e aumentam *ua capa**dad* d* efetivament* </line>

<line> rea*iz*r os processos prim**ios. São exemplos t*picos de process*s de suporte a </line>

<line> *eleção * co*tratação de *unci*nários, processo* re*acionados a tesouraria, </line>

<line> manu*enção d* sistemas etc.; </line>

</par>

<par>

<line> Processo de Gerenciamento: usad* pa*a m*dir e controlar atividades. Apesar de </line>

<line> não ag*egar valor *iretam**te para os clientes, são nec*ss*rios para a emp*e*a </line>

<line> ati*gi* sua estra*égia e s*as metas. São e*e*plos, o pro**sso d* orçamenta*ão, </line>

<line> de plane*a*ento e*tra*égico e processo* ligados a g*vernança co*por*tiva. </line>

</par>

<par>

<line> Gestão orientada a processos </line>

<line> Na T*ori* Clássica da Administração, em complementaç*o aos estu*o* de Taylo* </line>

</par>

<par>

<line> *ord, Fayo* enfoca o aspe*to interno ** organiz*ç*o, bus*ando definir *étodos para m*lhor </line>

<line> Rev. *SA, Teresina PI, v. 17, n. 11, art. 3, p. *1-79, nov. 2020 www4.f*ane*.co*.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> H. Pozo, J. A. S. *. Barret* </line>

</par>

<par>

<line> *er*nc*á-la e explicitar a necessida*e *o c*ntrole i*terno da organização. O *PM, s*ndo *m </line>

<line> *odelo de gest*o o*ientado * proces**s, quebra *s *imites da or*anização e foca a agre**ção </line>

</par>

<par>

<line> de valor *ara o cliente d*mais p*rte* interessadas. Essa evoluç*o *urge e </line>

<line> *a hi*tória da </line>

</par>

<par>

<line> admin*str*ção científi*a a par**r da *e***ecti*a ap*e*enta*a pela teoria sist*mica, q*e permite </line>

</par>

<par>

<line> a definição do tipo de estrutura or*aniz*ci*nal de </line>

<line> acordo co* o que se*á melho* par* </line>

</par>

<par>

<line> de*empenhar suas ativi*ades e *anter-se </line>

<line> no mercado (SANTOS; SILVEIRA; SAN*OS, </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> O desafio para a organiz*ção p**sa a ser, portanto, </line>

<line> derrubar barr*iras verticais </line>

</par>

<par>

<line> funcionais, além de integrar e estr*turar ou redes*nhar o* seu* proc**so*, com **a orient*ção </line>

<line> estra*égica para a gestão de recursos e para as exigências ou opo*tunidades em **us me*cados </line>

</par>

<par>

<line> de atuaç*o (LADEIRA et al., 2012). Porter (1985) ap*ntava **e uma empre*a pod* criar ** </line>

<line> uma v*ntagem competitiv* sustentável *o ajustar sua Cadeia de Valor à ***ratégia pre**ndida. </line>

</par>

<par>

<line> acordo com </line>

<line> Caetan* e* al. (201*), o funcio*am*nto de </line>

<line> uma organização d*pende </line>

</par>

<par>

<line> das escolhas </line>

<line> que a administ*ação faz </line>

<line> e* rela**o aos objetivos *a empresa, estrutura, </line>

</par>

<par>

<line> distribuiç*o de ativid*des, </line>

<line> coordenação, co*unicação e </line>

<line> atri*ui**o de responsab*lidades </line>

</par>

<par>

<line> autoridade, *o sent*do de *riar u*a cadeia de valor para o m*r*ado. </line>

<line> Uma resposta ao de*afio da execução estratégica * Ge*tão por Proc*ssos ou *PM. </line>

<line> Nesse sentido, Jes*s e **cieira (20*4) d*finem proc*sso co*o a forma pela qual um negóc*o </line>

</par>

<par>

<line> produtos e/ou serv**os d* v*lor para o c*ien*e. A partir de*sa </line>

</par>

<par>

<line> definição, nota-se a *mpo*tância de ent*nder a *m*resa a partir de seus p*oce*sos, pois assim </line>

<line> se pode entende* como * ne*ócio uti*iza seus rec*rsos para cria* va*or. </line>

</par>

<par>

<line> *bjetivo da *as* d* Plan*jamento é garantir que o proc*ss* de n*góci* </line>

</par>

<par>

<line> al*nhado com os *bjetivos *stratég*c*s da organi**ção A definiçã* do contexto do proc*sso </line>

<line> assegu*a a c**preensão de como o proces*o se rela**ona com o a*b*en*e exter*o * ele, *ual o </line>

<line> seu escopo * qual o resultado esperado por seu clie*te. A *ase de análise do proce*** est*da o </line>

<line> e*tado atual do pr*c*ss* para compreender seu resultado e sua capacid*d* de atender a metas </line>

</par>

<par>

<line> pretendi*as, além de an*lisa* as r*strições e rupturas que </line>

<line> i*terfe*em no *esempen*o do </line>

</par>

<par>

<line> pr*cesso. (ABPM*, 201*) </line>

</par>

<par>

<line> *s fas*s do cic*o *e v*d* de BPM *ão ex*cuta*as pelas organizações ** forma *e *m </line>

</par>

<par>

<line> projeto de m*lhoria </line>

<line> d* processos. I*dependent*mente do projeto </line>

<line> de melhor*a de pro*ess*, </line>

</par>

<par>

<line> hav*r cons*an*e avaliaç*o </line>

<line> de desempenho *a </line>

<line> eficiência e eficác*a do p*ocesso </line>

</par>

<par>

<line> (*OSEMANN; DE BRUI*; HUEFFNER, 2004; FISHER, 200*). </line>

<line> O monit**amen*o e </line>

</par>

<par>

<line> c*ntrole referem-s* </line>

<line> *o gerenciamento do desempenho </line>

<line> *o proc*s*o, isto é, medições </line>

</par>

<par>

<line> consta**es para aufer*r as </line>

<line> diversas </line>

<line> dimensões </line>

<line> do processo: tempo, c*sto, </line>

<line> capaci**de </line>

</par>

<par>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *est*o Or*entada *or Pr**essos em u*a *ed* de Restaurant*s I*dus*rial </line>

</par>

<par>

<line> quali*ade. Nesse contexto, é impo*tante a comp*eensã* da definiçã* d* proces*o, que vai </line>

<line> além das b*r*eiras funcionais. De*e-*e mensu*ar, portan*o, todas es*as di**nsõ*s, d* aco*d* </line>

<line> *om a perspectiva d* cliente, gerencia*do tanto o nív*l do pro*esso (inter**ncional) quanto o </line>

<line> nível do f*uxo d* trab*lho fu*cion*l (ABPMP, 2019). </line>

<line> Essa fa*e *mpulsiona o R**inamento, ú*ti*a etapa do cic*o de *i*a, po** ela id*ntifica </line>

<line> se o processo entrega o q*e deveria e, ca*o se ve*i*i*ue a necessidad* de m**ho*ia, ações </line>

</par>

<par>

<line> preventivas e corretiv*s </line>

<line> são tomadas com * intuito de "refi**r" o pro*esso. Nesta r*vi*ão, </line>

</par>

<par>

<line> pode-se pens*r sob*e os pro*essos e romper co* o p*ssado, </line>

<line> para que*tion** se e*e atende </line>

</par>

<par>

<line> todas as n*cess**ade* - tudo deve ser ju*tificado com b**e em sua con*ribuição para a entrega </line>

<line> do pro*uto ou *er*iço f*nal. E, assim, *ein*cia-se o cicl* de vida do pr*cesso. </line>

<line> 2.4 Suprimen*os </line>

<line> A defi*ição d* qu**s serão as ações e*tr**égic*s viabilizada* *or meio da mel*oria de </line>

</par>

<par>

<line> processos dep*nde da *elevânc*a do process* </line>

<line> para a est*atégia da *rganização * </line>

</par>

<par>

<line> entr* o desem*enh* *tua* </line>

<line> d* pr*cesso e se* des*mpenho ideal. * Restaurante Industrial, </line>

</par>

<par>

<line> unidade </line>

<line> organi*acio*al da instituição, objeto do es*udo ** *aso desta pes*uisa, priorizou o </line>

</par>

<par>

<line> processo de Suprimentos, desde a negociaçã* até o recebi*ento, *nclu*n*o o *esenvolvimen*o </line>

<line> de fornec*dores. **ta esc*lha se *eu pe*o impacto do custo de matér*a-pri*a (alimen**s, </line>

</par>

<par>

<line> bebidas e materiais) *ara a *argem da un*da*e </line>

<line> de negócio bem como a *aixa eficiên*ia d* </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Conforme Ment*e* et al. (2013), as cadeias d* supr*mento exist*m, e o que faz a </line>

<line> d**erença é a conscientizaçã* *os g*stores qua*to à *ua exist*ncia, levan*o aos diferenc*a*s de </line>

<line> ger*nc*amento de uma r*de. A *mp*r*ân*ia da gestã* e aprimor*me*to d* logís*ic* t*m um </line>

<line> papel central na criação de valor *ar* * cli*n*e, tanto a logísti*a de dentr* como de *ora dos </line>

<line> limites das empresas. (GUERREIRO; BIO; M*NDEL, 2011) </line>

<line> Segundo L*mbert (2008), os proc*ssos da Ges*ã* da C*d*ia de Supriment** </line>

<line> ide*ti*ica*os no Fórum Gl*bal *e Cadei* *e Supri**n*o são: relacionamento com o cliente, </line>

</par>

<par>

<line> relacionamento c** o forneced*r, ser*iço ao c*iente, </line>

<line> demanda, *luxo de </line>

</par>

<par>

<line> d**envolvi*ento de p**dutos e comercialização e lo*ística reversa. Pa*a esta pesquisa, o foc* </line>

</par>

<par>

<line> do e*t*do foram *s processos de gestão </line>

<line> do relac**n*mento *om fo**ecedor e g*stão * </line>

</par>

<par>

<line> demanda. </line>

</par>

<par>

<line> O pro***so *e gestã* de *elaci*namento com fo*nece**res esta*elece a estrut*ra d* </line>

</par>

<par>

<line> *omo *s *ela*ões com os fornecedores serão </line>

<line> des*nvo*vi*as * mantid**. A**i* </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, T*resina PI, v. 17, n. 11, *r*. *, *. 5*-7*, nov. 202* </line>

<line> www4.fs*net.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

</par>

<par>

<line> empresa precisa desenvolver r*lacionamentos com s*us clientes, tam*é* é n*cessário </line>

<line> fom*ntar as relações c*m seus forne*edore*. Relações ** parceria são d*s*nvol*ida* com um </line>

<line> pequ**o *ubconjunto *e forneced*res, *o* ba*e no valor **e eles g*ram para * or*anização </line>

</par>

<par>

<line> ao l*ngo do te*po, e*qua*to com os *utros </line>

<line> fornecedores são </line>

<line> e*tabelecid*s relações </line>

</par>

<par>

<line> tr*di*ionais, *om nível de ser*iço ac*rdado *m c*nt*ato. O r*sultado **sejado é *ma relação </line>

<line> g*nha-ganha, no qual ambas a* pa*tes se be*efici*m. (LAMB*RT, 2*08) </line>

<line> Por sua *ez, a *estão da de*and* é o pr*c*sso *e **st*o da c*d**a de *upriment** qu* </line>

</par>

<par>

<line> equilibra os requis*t*s </line>

<line> dos cli**tes co* as cap**idades da cadeia. O pr*cesso </line>

</par>

<par>

<line> limitad* à previsão, </line>

<line> ele i*clu* * sincronização de oferta e demanda, a*me**ando </line>

</par>

<par>

<line> flexibil*dade r*duzindo * variabilid*de. Pode, por exemplo, envol**r * gestão de *odas e as </line>

</par>

<par>

<line> prát*cas da organiz*ção qu* afetam a demanda, tal *omo con*i*ões *e venda diferenciadas d* </line>

<line> fim *e tri*estre. Is*o res*lta *ue de*de requisitos de *arketing até p*anos *e produção de*e* </line>

<line> ser *oordenados d* fo*ma integrada (LA*BERT, 2**8). **sim, a logística dev* ser pensada </line>

<line> em nív*l est*atég*co para se ganhar vanta*em co*petitiva. O ambiente co*petitivo abrang* a </line>

</par>

<par>

<line> *emanda </line>

<line> de m*rca*o loca* ou g*obal, inc*uindo o pr*ço, as característ*cas do produto, </line>

</par>

<par>

<line> localiz*ção e* que tal mercado s* encontra, o tempo req*erido pelos *o*sumido*es e </line>

</par>

<par>

<line> *ariabil*dade d* demanda (STOC*; GREIS; K*SARDA, 19*9). </line>

</par>

<par>

<line> 2.5 Mercado de res*aura*tes in*ustriais </line>

</par>

<par>

<line> O merca*o de restauran**s industriais pod* ser mensurado pelos nú*eros *ivu*gados </line>

<line> pela Associação Brasileira das Empresas de Refeições Cole*ivas (AB*RC) no ano *e *013. O </line>

</par>

<par>

<line> mercado </line>

<line> de refeiçõ*s c*letiva*, como um *odo, fo*n*ce 11 mi**ões de refeiç*es/dia, </line>

</par>

<par>

<line> de reais por ano, ofer**e 1*5 m*l empregos dir**os, </line>

</par>

<par>

<line> consome </line>

<line> dia*iament* um v*lume de </line>

<line> * mil toneladas de aliment*s e r*pres*n*a par* o* </line>

</par>

<par>

<line> go*ernos uma recei*a de 1,8 bilhões de reais an**is *ntre impo*tos e c*ntr*buições. Das 11,* </line>

</par>

<par>

<line> milhõ*s de ref*içõ*s, </line>

<line> em 2*13, cerca de 1* mi*hões são f*rn*cidas pe*as 100 </line>

<line> em*resas </line>

</par>

<par>

<line> *res*adoras de se*viç* fili*d*s à ABERC, que juntas se responsa*ilizam por 93% do volum* </line>

<line> des*e mercado. </line>

<line> A ABE*C calcula que o potencial t*ór*co das refeições cole*ivas no Brasil é sup*rior a </line>

</par>

<par>

<line> 45 milhões d* </line>

<line> u*idades diari*me*te, o que demon*tr* que esse segm*n*o a*nda *e* </line>

</par>

<par>

<line> para *resc*r. O mercado potencial está est*ma*o </line>

<line> em 24 mil*õe*/dia para empregado* ** </line>

</par>

<par>

<line> e**resa* e *m 19 mil*õe* nas es*olas, *ospitais e Fo**as *rm**as. </line>

<line> *ev. FSA, Teresi*a, v. 17, *. 11, *rt. 3, p. 5*-79, nov. 2020 www4.fsan*t.com.br/re*ista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Gestão Or*entada por Proces*os em uma *ede *e Re*taurantes Industrial </line>

</par>

<par>

<row> O setor conse*uiu manter-se estável nos último* anos *r*ças, em parte, *o proce*so da </row>

<row> t*rcei*ização e de **senvolvimento de nov*s nichos de mer*ado. Na pr*sente década, prevê- </row>

<row> *e crescimento de 10% ao ano, dup*icando-s* e* 7 *nos, partic*pan*o do d*senvolvime*to do </row>

<row> país, *u*entando sua parti*ipação na mer*nda es*olar e incorpor*ndo a a*im*n*aç*o em </row>

<row> **l**ividades event*ais. </row>

</column>

<par>

<line> METODOLOG*A </line>

<line> A pres*nte seçã* v**a apresentar o método de p*squisa empírica utiliz*do par* av*liar </line>

</par>

<row> a influência da Gestão por Processos na eficácia da i*p*antação d* pla*o es*ratég*c*. Pa*a </row>

<row> atend*r aos objetivos e proble*a de *esqu**a, propõem-s* uma p*squ*sa d*scritiva e com </row>

</column>

</par>

<par>

<line> *bordagem quali-qua*t*tativa, para </line>

<line> suces*o no cump*i**nto de </line>

</par>

<par>

<line> *etas * ações estratégica* com r**or estat***ico, sem perd*r o a*rofundamen*o necessário para </line>

</par>

<par>

<line> o *ntendimento de </line>

<line> barreira* e fatores críticos *e *ucesso na </line>

<line> implementação *o plano </line>

</par>

<par>

<line> estraté*ico. </line>

</par>

<par>

<line> A *pçã* pela re*lização de um es*udo de caso justifica-se </line>

</par>

<par>

<line> objeti*o ger** *a pes*uisa env*lve que*tões o*erac*onai* q*e de*em s*r investigadas ao longo </line>

<line> do tempo, ao **vés de serem encaradas co** eventos isolados ou incidências. Além disso, o </line>

<line> estudo de cas* é * est*atégia mais recomendada ao se *xaminarem a*onte*iment*s </line>

</par>

<par>

<line> c**tempor*neos, qua*do o* com*ortamento* re*evantes a sere* *studados não po*em </line>

</par>

<par>

<line> manipulados e o contexto e* que ocorr*ram não pode ser descon*ider*d* (**N, 2005). </line>

</par>

<par>

<line> O método qual*-quantit*tivo tor*a-se </line>

<line> relev*nt* para </line>

<line> que se deseje </line>

</par>

<par>

<line> *bordar diversos fatore*, </line>

<line> como d*stacam *ns*li* e Vian*a (200*). </line>

<line> O enfo*ue quali- </line>

</par>

<par>

<line> quantit*tivo, ou mis*o, *urge da necessidad* </line>

<line> *e englobar a complexidade dos proble**s de </line>

</par>

<par>

<line> *esquisa de *od** as ciências. P*r algum **mpo, a maioria dos pesquisa*o**s aderiu </line>

</par>

<par>

<line> único en*oque, sob o a*g*mento de que paradigmas opostos como o *ositivismo e </line>

</par>

<par>

<line> construti*ismo *ão poder*** ser </line>

<line> c*mpatíveis. Entretanto o avan*o do mé*odo de pesquisa </line>

</par>

<par>

<line> misto foi possível, p*is pôde se fundamenta* em um par**igma filosófico, o pr*gmatismo, </line>

</par>

<par>

<line> "teoria prática", para que a ação se*a **is relev*nte que * d**cus*ão filosóf*ca </line>

</par>

<par>

<line> do* paradigmas, uma vez que os res*ltados d* um* *es*uisa p*dem ser tanto completamente </line>

<line> *specífico* *om* princíp*os generaliza*os (SAM*IE*I; COLLADO; *U*IO, 2013). </line>

</par>

<par>

<line> A c*l*t* de dados fo* por levantamento (surv**), </line>

<line> da interroga*ão </line>

</par>

<par>

<line> *ireta das p**s*as q** p*ssue* </line>

<line> o co*hecim*n*o que </line>

<line> se deseja estudar (*IL, </line>

</par>

<par>

<line> Car*cte*i*a-se, porta*to, co*o um desenho *e pesquis* não-experim*nt*l e transversal, </line>

<line> Rev. FSA, Tere*ina PI, v. 1*, *. 11, art. 3, p. 51-79, n*v. *020 www4.fsanet.com.br/r*vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> H. P**o, J. A. S. M. Barreto </line>

</par>

<par>

<line> presumindo coleta de dados de um ún*co moment*. A sele**o dos suj*itos pa*a a am*s**a da </line>

</par>

<par>

<line> pesquisa foi *ão-pr*bab*lís*ica e por con*e*i*ncia da pesquisado*a, o que **p*ica que </line>

</par>

<par>

<line> resultados obtidos não são estatisticam*nte projet*vei* para a populaçã* t*tal, ** ca*o, *ara </line>

<line> to*a e qualquer empresa que po*sua práticas de gestão por proc*ssos. </line>

<line> O *ratament* e **á*is* d*s *ados quantitativos uti**zou-*e do SP*S 22.0 e de *écnicas </line>

<line> es*atísti*as nec*ssárias para a *omprovação da validade d*s result*dos. Os *ados qualitativo* </line>

<line> foram coleta*os e an*l*sados *om o ***etivo de justi*icar e aprof*ndar os res*ltados obtidos a </line>

<line> par*ir da aná*ise de co*teúdo fundamenta*a em Bardin (2011). </line>

<line> Partici*ara* da Pesquisa 3*5 pro*issionai* de *es*ão *e Processos, que informaram *s </line>

<line> dados *erais das o*ganizaç*es em que tra*alham, das qu*is 32% estão no estado de *ão Paulo </line>

<line> e 59% das *mpre*as possuem *ais de mil fun*ionár*os. A p*pulação pa** a pres*nte pesqui*a </line>

<line> é de 72 e*pr**as. Entr*tanto, co*o apontad* na descrição do **todo, foi a conveniên**a que </line>

</par>

<par>

<line> pautou a formação da amostr*, com 1* organi*ações pr*sentes </line>

<line> de *ão Paulo, em </line>

</par>

<par>

<line> qu* f*ss* po**ível à pesquisadora o*te* respost*s de func*onários c*pacitado* em cargos que </line>

</par>

<par>

<line> possibilitem conhecimento *obre mod**os de gestão, proje*os * metas estr*tégicas </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> O instrument* de c**eta d* dad*s e*preg**o na presente pesquis* *onsiste na </line>

<line> aplicação d* question*rio a ** func*onário ** cad* organização que componha * *mostra. </line>

</par>

<par>

<line> Esse inst*ume*to v*sa i*entificar e mensurar as práticas de *estão Estr**égica e Gest*o </line>

</par>

<par>

<line> do processo de im*l*mentação das estrat**ias. </line>

</par>

<par>

<line> *onsi**rando * revisã* t*órica, as organizações fora* *den*ificadas em função das seguintes </line>

<line> v**iá*ei* quant*tati*a*, ap**sentadas *o Q*adr* 1, abai*o: </line>

<line> Q*adro 1 - Var*á*eis qu*ntit*tivas da pesqu**a de campo </line>

<line> *ráticas de *estão Estr*tégica </line>

<line> Exist*ncia de *rocesso regul*r d* Pla*ejamento Estratégico *ara formula**o e análise das ***ratégias </line>

<line> orga*izacion*is </line>

</par>

<par>

</column>

<row> *x*s*ê*cia de o*j*tivos e*t*atégi*os co* metas mensurávei* </row>

<row> Imp**ntaçã* do Plano Estr*tégico por meio de projetos </row>

<row> In*luência do desempenho r*al *os processos na defi*ição dos **ojet** estratégico* </row>

<row> Acompanh*men*o regul*r do Plano Est*até*ico p** i*dicador*s e m*tas </row>

<row> D*vulgação do Pl*no Estratégico aos colabora*ore*. </row>

</column>

</par>

<par>

<line> Prát*cas de G*stão por Proces*os </line>

</par>

<par>

</column>

<row> E*istê*cia de pro*e*sos *stab*lecidos * f*rmali*ado* </row>

<row> Existência de respons*vel pela *estão do desempenh* do proces*o *nterfuncional </row>

<row> P**ron*zaç*o dos proce*sos </row>

<row> *xistê*cia de indicador*s efetivos que mensuram desemp*nho real dos proce*sos </row>

<row> Desdobramento das estratégias para indicad*res e *etas de *rocessos </row>

<row> Mon*to*amento e controle r*gular *o desempenho dos indic**ores *os processos </row>

<row> Me*horias contín*a* no proc*sso a partir da aná*ise *o desempenho dos i*dicado*es dos processos </row>

<row> Identificação, pr*orização de g***ão de proj*tos *e melhoria d* processos </row>

</column>

</par>

<par>

<line> www4.fs*net.c**.br/r*vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Ges*ão **ientada por Processo* em um* Rede de Restaurantes *ndustri*l </line>

</par>

<par>

<line> Pr*jetos de melhoria de **oc*ssos consideram o processo ponta a ponta (interfuncional) </line>

</par>

<par>

<line> Prátic*s de Gestão por *rocessos </line>

</par>

<par>

<line> Apuraç*o dos ganho* dos projetos de *elh*ri* </line>

</par>

<par>

<line> Divul*ação dos ganhos dos projetos de melhoria </line>

</par>

<par>

<line> Eficá*ia na implantação do plano estraté**co </line>

</par>

<par>

</column>

<row> Metas e*tratégicas atin*id*s </row>

<row> Pro**to* estratégi*os final**ados *om s*c*s*o </row>

<row> Ad*rê*cia do *la*o *strat*gico </row>

<row> Satisfação com os resultado* da implanta*ão do pl*no estratég*co </row>

<row> Fonte: E*aborado pelos autores </row>

<row> Os res*on*entes foram ta*bém *ubm*t*do* * pergunt*s a*ertas a fi* de mens*rar as </row>

</column>

</par>

<par>

<line> se*uintes variá*eis qual*tativas, *o*forme Quadro *, abaixo: </line>

<line> Quadro 2 - *ariáv**s qualitat*vas da p*squisa de campo </line>

</par>

<par>

<line> Análise qu* </line>

</par>

<par>

<line> Percepçã* de influência das p**ti*as de G*st*o *or Processos par* a e*icáci* *a imp*an*ação do *lano estrat*gic* </line>

</par>

<par>

<line> Percepção dos f*tores crític*s de s*ces** para alinha*ento dos *r*ce*sos ao pl*ne*a*ento es*ratégic* </line>

</par>

<par>

<line> Exi*tên*ia de ou*ras práticas de Gestão por Proces*os, n*o citadas n*ste q*es*i*nário, q*e *nf*uenc*em pos*tivamente no sucesso da implantação do plano estratégico </line>

</par>

<par>

<line> *ível d* partici*ação do resp*ndente n* planejamento estratégico da **ganiza*ão </line>

</par>

<par>

<line> Font*: Elaborado ***o* autore*. </line>

<line> O método, bem *omo a e*trutura do que*tionário, *oi fundamentado em ou*ra </line>

<line> pesqui*a, *ivulgada na tese de Marin* (2005), que ap*esen*ou resultado semelhante *o </line>

<line> bus*ado *es*a dissertação. Cada variável foi represen*ada por u** af*rmação no questi*nário </line>

</par>

<par>

<line> * será avali*da </line>

<line> por *e*o da escala Likert, p*ra me*ir o níve* de co*cor*ância dos </line>

</par>

<par>

<line> entr**ist*do* em r*lação *s afi*ma*ões. *á as v*riáveis qualitativa* *oram exploradas em </line>

<line> pe*gunta* aber*as e analis**as com a t*cni*a ** anál*se de cont*ú*o ** Bardi* (2011). </line>

<line> **tes *a ap*icação definiti*a, o questi*nário f*i *nviado *ara * validaç*o *e dois </line>

</par>

<par>

<line> espec**listas de *e*ca*o e t*ês especialistas acadêmico*, o*te*do-*e resp*sta </line>

</par>

<par>

<line> sendo Leandro *esus o es*ecialis*a de mercado e *s pro*es*ores doutores Dj*ir Picchiai </line>

</par>

<par>

<line> Moac** de M*randa Oliveira Junior os do*s a**dêmi*os. As avaliações dos espe*ial**tas </line>

<line> resultaram na *nclusão da variá*el quantitati*a 4 e na refo*mulaç*o da af**mação que *valia a </line>

<line> variáve* qua*titativa *. Apó* * val**ação pelos especi*listas, *oi r*alizado *m test* p*loto co* </line>

<line> ** *otencial resp*ndente, r*spei*a*do as de**mitaç*es da amo*tra, ou seja, funcionário com </line>

<line> conhecimento *ecessá*io d* um* *r*nde empresa com prá*i*as de gestão de processos </line>

<line> implantadas, na região metropolitana de São P*ulo. </line>

<line> P*r* a *nálise **s *ados qua*ti*at*v*s, *mpregou-se * software IBM SPSS Statistics </line>

</par>

<par>

<line> 22. A primeira etapa </line>

<line> *endo o T*s*e Alpha de Cronbach para *alidação dos *esu**a*os da </line>

</par>

<par>

<line> pesqu*sa. N* segunda etap*, *nali*a*am-se os fatores d* *s*a*ísti*a descritiva, pois *ermit*m </line>

<line> Rev. FSA, Tere*ina *I, v. 17, n. 11, *rt. 3, p. 51-*9, nov. 2020 w*w4.fsan*t.com.br/r*vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> H. Pozo, J. A. S. M. Barreto </line>

</par>

<par>

<row> ve*ific*r as caracter*s**cas is*ladas das variáv*is da amostra. * técnica utilizada foi a a*áli*e </row>

<row> de correlação, p*r me*o d* coefici*nte mais apropr*ado, a depe*de* do t*manho e di*tr*bu*ção </row>

<row> da amostra e da esca*a ut*liza*a. </row>

<row> De aco*d* com Mayring (2000), essa técn*ca anali*a t*xtos *e *aneira sistemá*ica, por </row>

<row> me*o de um sistema *e cat*gorias desenvolvid* a partir do con*eúdo coleta*o e da te*ria. Essa </row>

<row> técnica *oi sele*iona*a para es*a p*squi*a por ser, segu*** Mayring (200*), aprop*iada pa*a o </row>

<row> tratame*to de texto de maneir* sist*máti** e baseada *m teo*ia, o que se julga relevan*e pa*a a </row>

<row> compos*ç*o de um* pes*u*sa *uanti-*ualitativa. </row>

<row> Quad*o * - Protocolo de estu*o de ca*o </row>

</column>

<par>

<line> Objetivo geral do estu*o de *aso </line>

<line> Ident*ficar * impact* de um proje*o de melho*ia em proc*ssos de Supri*entos nos objetivos estrat*gicos de *ma *ede de restau*antes industr*ais do Brasil. </line>

</par>

<par>

<line> Coleta dos dados (entrevistas em pr*fundidade) </line>

<line> Foram realizad*s diversas entrevistas e* profundidade com atores *o processo de s*p*imentos e da *r** de Gestão da organiza*ão com o o*jetivo de entend*r * sit**ção atua* e id*ntifica* oportunidades de m*lhoria. </line>

</par>

<par>

<line> Colet* do* dad** (aná*i*e *o***ental) </line>

<line> A análi** docum*n*al ocorreu par* conhec*r os f*uxos desen*a*os **s *rocessos *tuais e pa*a *n*lise *e dad*s d* desem*enho do *roce**o. </line>

</par>

<par>

<line> Co*eta dos dados (obse**a*ão **reta) </line>

<line> Os pesq*is*dor** vi**taram a sede adm*nistrativa d* o*ga*izaç*o e *ma c*zinha industri*l, inc*uindo * á*e* de *ecepção e ar*azenagem dos alimentos. Real*zad* durante o perí*do de *aio/2016 a julho/2017. </line>

</par>

<par>

<line> Aspectos an*lisad*s </line>

<line> Proces*os *xecutados; fluxo das at*vi*ades; ferramentas ut*lizadas; capa*itação dos envolvidos; *onform*d*de do sistema; limita*ões dos forne*e*ores; *anhos desejad*s; melho**as pr*po*tas; indic*do*es; pa*é*s e r*sp*nsabilidades. </line>

</par>

<par>

<line> Os aspect*s analis*do* *oram op*racio*aliza*os em um roteiro semiestruturado de entrevista e de observa*ão. </line>

</par>

<par>

<line> *emp***li dad* dos dados </line>

<line> O projeto *o* *xecu*a*o *o perío*o de *gosto a d*zembro de 2016 e os dados a*a*i*ad*s refletir*m os 6 meses posterior**. </line>

</par>

<row> Rev. *S*, Tere*ina, v. *7, n. 11, ar*. 3, p. 51-7*, nov. 2020 www4.fsanet.com.br/*e*ista </row>

</column>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Ge*tão O*ientada po* Pro*ess*s em *ma Rede de Res*au*ant*s Industr*al </line>

</par>

<par>

<line> Os dados fora* analisados con*iderando a po**ncialidade d*s </line>

</par>

<par>

<line> dos dados </line>

<line> ganhos das melhorias propostas para um p**íodo de um ano. </line>

<line> Fonte: Elabora*o pel*s a*tores </line>

</par>

<par>

<line> A or*anização estud*da presta di*ersos serviç*s ao bem-estar dos trabalhado*es de </line>

<line> ind*stri*s, dentre esses serviço* destaca-se a pr**aração de *efe**ão e gestão ** restaurantes </line>

<line> in co*pany, sendo e*sa um* das p*inci*ais unidades *e *e*óci* da o*ganização. A un*dade d* </line>

<line> negócio de </line>

<line> *estaurantes *ndustr*ais atende prin*ipalm**te a região sul do Brasil, co* *ai* de 100 </line>

</par>

<par>

<line> m*l r*feiçõ*s por dia. A escolha des*a unidade pautou-se no </line>

</par>

<par>

<row> melhoria do desempenho *o p*o*e*so de suprimentos dos restaurantes *ndus*r*ais trar*a par* a </row>

<row> organização. </row>

</column>

<par>

<line> RESU*TADOS E *ISCUSSÃO </line>

<line> A Organizaç*o *m q**stão tem *omo missão fa*orecer a competi**vidade de seus </line>

</par>

<row> cli**t*s por meio da criação de um ambiente pro*otor de des*nvolvimento h*mano e cumpre </row>

<row> es*a m*ssão prest*ndo dife*entes *erviços * g**nde* indústrias, entre *les * fornecimento d* </row>

<row> *efeições. </row>

<row> A amostra foi com*ost* **r 18 or*a*izações de grande p*rte, as*im def*nidas pela </row>

<row> quantidade de funcionários maior que 1.000 e/ou faturamento **perior a 300 milhõ*s *e reais. </row>

<row> Tai* organizações e*tã* pre*en*es no estado *e São Paul* e são dos m*is diverso* seto*es da </row>

<row> indústria: *iderurgia; Educação; Energia; Saneamento; Be*s d* Con*umo; Automotiva; </row>

</column>

</par>

<par>

<line> Ag*one**cio*; Financeira; Me*alúr*ica; Higiene bel*za; Ind*stria Ferroviária; Cons**ução * </line>

<line> civil; *eronáuti*a; Ali*entos e *ebidas; Ótico e Farmacêu**co. </line>

</par>

<par>

<line> A*álise de confiabili*ade do i*stru*ento </line>

<line> O p*imeiro passo para executar teste* estatísticos, com o </line>

<line> obj*tiv* de se*ecionar </line>

</par>

<par>

<line> *estes *dequados, a definição *o é </line>

<line> comportament* *a di***ibuição das variáveis. Como </line>

</par>

<par>

<line> amostra * composta apen*s por </line>

<line> variáveis s*o ordina*s, não é poss*v*l </line>

</par>

<par>

<line> co*firm*r que os dados cole*ad*s para *s 21 variáveis quanti*ativas *rão ap*es*ntar </line>

</par>

<par>

<line> c*mportamento de *i*tribu*ção norm*l, o </line>

<line> compro*ado pelo </line>

<line> **ste *hapiro-Wilk </line>

</par>

<par>

<line> apresent*do na Tabela 1, res*ltado de a**lise *ealiza** pel* Sof*ware IBM SP** 22.0. </line>

<line> Rev. *SA, Teres**a PI, v. 1*, n. 11, ar*. *, p. 51-79, nov. *020 www4.fsan*t.com.br/re*ista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Tab*la 1. *este de normalidad* Shapiro-Wilk </line>

</par>

<par>

<line> Descrição </line>

<line> E*tatístic a </line>

</par>

<par>

<line> Em sua empresa existe u* p*ocesso regular de Plan*j*mento Estratégico para formulação d*s est*a**gia* o*g*ni*ac*on*is. </line>

</par>

<par>

<line> No Pl*n*ja*ento *stratégico são definidos objetivos e *et*s mensuráveis. </line>

</par>

<par>

<line> São de*inidos p**jetos como me** de implant*ç*o do Pla*o Estratég*co. </line>

</par>

<par>

<line> * desempe*ho re** dos proces*os no d*a a dia in*luen*ia * defi*ição *os projeto* estraté**cos. </line>

</par>

<par>

<line> O *umpri*e*to do Plano Estratég*co * acompa*hado r*gularmente p*r *ndicadores. </line>

</par>

<par>

<line> O Plan* Es*r*tégico é *ivulgado aos colabor*dores. </line>

</par>

<par>

<line> Os p**c*sso* de sua *mpresa **o estabelecidos e forma*izados </line>

</par>

<par>

<line> Existe um responsável *laro pela *es*ão de cada pr*ce*so, r*sponde*do por *eu desempenho, inclus*ve q*and* um proc*sso é *nterfunci*nal (e* *ifere*tes áre*s) </line>

</par>

<par>

<line> Os proces*os *a organ*zação s*o executados de forma padronizada </line>

</par>

<par>

<line> Os *rocess*s possuem *ndicadores efetivos que mensuram seu d*sempenho re*l </line>

</par>

<par>

<line> As *etas dos **dicadores de processo são defi*idas a par*ir *o desdobr*mento de metas est*at*g*ca* (advindas do *la**j*mento Estratég*co) </line>

</par>

<par>

<line> Ex*ste uma rotina para * m*nitoram**to e *ontrol* regul*r d* d**empe*ho dos indicadores dos pr**ess*s </line>

</par>

<par>

<line> A an*l*se *os indica*ores de pro*e*sos gera melhorias contí*uas no p*ocesso </line>

</par>

<par>

<line> Quando nece*sário, *s projetos de melhoria d* p*oce*sos são identif*cados e priorizad*s de acord* com a su* *ontribuiçã* para * es*ratégia </line>

</par>

<par>

<line> Projetos de *e*horia *e processos consideram * processo po*ta a ponta (interf*n*i*nal) </line>

</par>

<par>

<line> Os g*nhos de todos os proje*os de melhori* de p*ocesso* são apur*dos </line>

</par>

<par>

<line> *s *anhos d* to*os os proj*tos de melhor*a de *rocessos sã* di*ulgados </line>

</par>

<par>

<line> As *etas estra*é*icas definidas para o últ*mo per*odo *oram *tingidas </line>

</par>

<par>

<line> O* projetos estratégi*o* de*in*dos para o período fo*am i*plantados com sucesso </line>

</par>

<par>

<line> O plan* e*traté*ico sofreu alterações durante o perí*do esta*ele*ido </line>

</par>

<par>

<line> Est** s**is*eito com os resultados ** impla*taçã* do plan* estr*tégi*o </line>

</par>

<par>

<line> Font*: Dados da pesqu*sa </line>

<line> O teste Shapiro-Wilk, pro*o*to em 1965, calcula u*a estatística W, que t*sta se u*a </line>

<line> amos*ra al*at*ria de ta*an*o * provém de u*a d*s*ribuição *o*m*l (RAZALI e WAH, </line>

<line> 2011). Com signifi*ância **nor que 0,*5, nega-se, portanto, * *i*ótese de n**m*li*ade dos </line>

</par>

<par>

<line> dados. </line>

<line> Apesar de *ão *er p*ssível compr*v** a *ormalidade **s variá*e*s estudadas, </line>

</par>

<par>

<line> calculou-*e Alfa de Cronbach, que *en*ur* a confia*il*dad* do ins*r*mento es*ala d* </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> pesquisa. O alto *alor enc*nt*ado para alfa * in*ício de *ue o quest*onário *esenvo*vid* para </line>

</par>

<par>

<row> esta pesquisa poss*i alto coe*iciente de c*nfiabilidade, co*o apres*n**do na Ta*ela 2, </row>

<row> seguir: </row>

<row> T***la * - Es*atísticas de c*nfi*bi*idade </row>

</column>

<par>

<line> Alfa de Cronbac* </line>

<line> Alfa de Cronbach com *ase em itens pa*ro*izados </line>

</par>

<par>

</par>

<row> Fonte: Dado* da *esquisa. </row>

</column>

</column>

</par>

<par>

<line> O coe*ic*ente al** d* Cronbach (CRONBACH, 19*1) é um tes*e de *o**iabilidade que </line>

<line> tem por objeti*o me*ir * consistên*ia interna de uma es*ala, medindo se os it*ns de um </line>

<line> Rev. FSA, Teresin*, v. 17, n. 11, art. 3, p. 51-79, nov. 2*20 *ww4.*sanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Gestão *rientada por Processos em um* Rede de Restaura**es Industrial </line>

</par>

<par>

<row> **strumento estão correlacionados. Ge*almente, um grupo de itens que explora u* fator </row>

<row> comum most*a um elevado *al*r de *lfa de Cronba*h (ALMEIDA; SANTOS; COS*A, </row>

<row> 2010), o que é co**obora*o **la manutençã* *o *al** de alfa próximo a 0,*0 caso alguma das </row>

<row> v*r*áve*s fo*s* excl*ída, como apresentad* n* Tabe*a 3, * seg*ir. </row>

<row> Tabela * - Estatístic* de item par* Alfa de Cronbach </row>

</column>

<par>

<line> Alfa de Cr*nbach i*em for excluí*o </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<row> Fonte: D**** da *esqui** </row>

<row> Na Ta*ela 5, a s*guir, são apr*sentados os dad*s d* a*álise *escr*t*va e as f*equênc*a* </row>

<row> das res*ostas es*ão *pres*nt*das nos g*áficos *istogramas *baixo (Gráfi** 1), *nde o* PGE 1 </row>

<row> a 6 repres*nt*m * freq*ência ** respostas *as variá*ei* de Práticas d* G*st*o *straté*ica, o* </row>

<row> PG* 7 a 17 a fre*uência de res**s*** das va*iáveis d* P***icas de Gestão *or Processos e o* </row>

<row> PGE 18 a 21 a fre*uênc*a de re*postas *as variáv*i* d* Efi*á*ia da **plantaç*o do *lano </row>

<row> Estratég**o, conform* a Tabela 4, a seguir. </row>

<row> Tabela 4. Dados da *nálise descritiva </row>

</column>

</par>

<par>

<line> www4.fsanet.c*m.*r/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> H. Pozo, J. A. S. M. Barreto </line>

</par>

<par>

<line> Quando necessário, os p*ojetos de me*h*ria de proce**os são i*enti*i**dos e priorizados *e acord* com a contri*u*ção *ara a est*at*gia </line>

</par>

<par>

<line> *r**e*os d* ***horia de proce*s*s consideram o pr*cesso ponta a pon*a (i*terfu*c*onal) </line>

</par>

<par>

<line> Os ganho* de **dos os projetos de *elhoria de pr*cessos são ap*rados </line>

</par>

<par>

<line> Os ganhos *e todos os pro*etos *e *elhor*a de proces*os são divulgados </line>

</par>

<par>

<line> As *etas *stratégicas def*nidas para o último per**do foram *tingid*s </line>

</par>

<par>

<line> Os projetos est*atégicos d*fi*idos para o últim* perí*do foram implantados com s*c*ss* </line>

</par>

<par>

<line> O plano estratégi*o s*freu altera*õ*s durante o período estabe*ecido </line>

</par>

<par>

<line> Estou satisf*i*o c*m *s resultados da implantação do plan* estratégi*o </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Dad*s da *esqui*a. </line>

</par>

<par>

<line> 4.2 An*lise de correlação </line>

</par>

<par>

<line> Para mo*trar a r*la*ão entre elementos *a gestão por proc*ssos e a implantação do </line>

<line> pl*no estratégico em organizaç*e*, a análise estatíst*c* da* respo*tas obtidas na aplicação *o </line>

</par>

<par>

<line> questionário na a*o*tra b*s*a verificar em *ue medid* as vari*veis e*t*o relacionada* </line>

</par>

<par>

<line> si. Se*undo Gil (2008), es*a mo*alidade de a*álise é *e*ominad* bi*ar*ada </line>

</par>

<par>

<line> *roced*m*n*os es*atís*icos </line>

<line> c*nhec*dos como testes *e cor*ela*ão, que se </line>

</par>

<par>

<line> coe*ici**tes, cujos v*l*res podem oscilar entre - *,00 e + 1,00. </line>

</par>

<par>

<line> Ainda ** acordo co* Gil (2008), ex*st* grande número *e *este* de c*rrelação e </line>

</par>

<par>

<line> es*olha do tes*e *dequa*o de**nde </line>

<line> de distribuição dos </line>

<line> **dos (norma* o* nã*), do </line>

</par>

<par>

<line> nível de m*nsuração al*an*a** e do fo*mato *as tabelas (núm*ro de linhas colunas). e </line>

<line> Quand* a distri*uição não é do tipo normal, utiliza*-se o* testes de distrib*ição l**re, </line>

<line> t**bém denominados não paramétr*cos. </line>

<line> D*ntre os testes de corre*a*ão não para*étri*os, *oi escol*i*o o Coefici*nt* de </line>

<line> Sp*arma*. E**e coef**iente é o mais antigo * o ma*s conhecido par* variáveis mensurada* em </line>

<line> nível ordinal. Ch*mado també* de Co*fic*ente *e Correl*ção po* Pos*os d* Spearman, de </line>

<line> *pear**n é co*ven*ente para *úme** de pares menor que 30 e q*ando os dad*s já *stão </line>

<line> Os co*ficientes *e corr*lação *ariam entre -1,00 e +1,00, o*de - 1,*0 indica correlação </line>

<line> nega*iv* perf*it* e o coef*cient* + 1,00 *or**lação positiva perfeita. O *oefic*e*t* igual a zero, </line>

<line> *or sua vez, indica a i*existênc*a de qualqu*r rela**o entr* as va*iáveis. E*sa *orrelaç*o só é </line>

<line> v*li** *aso a si*nific*ncia do test* seja inferior a 0,05 (ou *%). </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FS*, Teresina, v. 1*, n. 11, art. 3, p. 51-*9, nov. 2020 </line>

<line> www4.fsanet.com.br/re*ist* </line>

</par>

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<par>

<line> Gestão Orientad* por Proces*os em uma Re*e de Restaura*tes Industria* </line>

</par>

<par>

<line> Pa*a se atin*irem os objetivos des*a pe*quisa, bu*ca-se encontrar correlação </line>

<line> signific*tiva e positiva entre ** va*iá*eis q*e mensuram as práticas de gestão * as vari*v*is </line>

<line> que mens*ram a eficácia na implanta*ã* do plano estratégico. </line>

<line> Vale ressa*tar, *ntr*tanto, q*e a variáve* EIE20 (a*erên**a do plano estraté*ico) </line>

<line> apr*senta cor*elações n*g*ti**s, visto **e a *firm*ção do qu*stionário que avalia e*t* variáv*l </line>

<line> tem uma polaridad* de desempenho de quanto maior p*or, *ue é o inverso do que ocorre nas </line>

</par>

<par>

<line> *emais variáve*s avaliadas. *u s*ja, se o *espondente concorda forte*ente *om a*irm*ção a </line>

<line> de que "o *lano estratégico sofreu alteraç*es dur*nte o p*ríodo e*t*bele*ido" ,ele está </line>

<line> apon*and* *m de*empe*ho negativo *e s*a or*anização nesse qu*sito, enquant* em *odas as </line>

</par>

<par>

<line> dema*s af*rma*ões, ao responder "concor*o fort*mente", f*n*io*ário está apontando um o </line>

<line> de*empe*h* pos*ti*o de sua *rgan*zação no quesi*o avaliado. Apesar de a vari**el EIE** nã* </line>

</par>

<par>

<line> ter co*relação significativa </line>

<line> com nenhuma out*a vari*ve*, a presenç* de correlaçã* negativ* </line>

</par>

<par>

<line> entre es*a *ar*áv*l e </line>

<line> as demais ind*ca coer**cia das res*osta* *btidas e das esta*í*ticas </line>

</par>

<par>

<line> **resentadas. Po*em-se obser*ar t*das as co*relações calculadas por meio d* Coeficiente de </line>

<line> T*bela 5. Coeficie*te de Spearman </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

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</par>

<par>

</par>

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<par>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina PI, v. 17, n. 11, a*t. 3, p. 51-7*, nov. 2020 </line>

<line> www4.fsane*.com.*r/revist* </line>

</par>

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<line> H. Pozo, J. A. S. M. Barret* </line>

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<par>

<line> O*s.: * A correlação é **gnificat*va no nív*l 0,*5 (2 extre*idad*s). </line>

<line> ** A *o*relaç** é signif*cativ* n* nível 0,0* (2 ex*remidades). </line>

<line> Po* me*o do coeficie*t* d* correlação, é possível identif*car *s el*m*ntos da gestão de </line>

<line> p*ocessos que *nfluenc*am na implanta*ã* d* pla*o es*r*t*gico, caso haja correla*ão </line>

<line> sig**f*c*tiva p***tiva en*re as variáveis **e mensuram ** pr**i*as de gestão por p*ocessos, **to </line>

<line> é PGP7 a P**17, e as variáv*is que me*suram a eficácia na implant*ç*o do plano e*tratégico, </line>

<line> * análi*e de co*relaç*o aponta forte c*rrelaç*o positi*a * s*gnificat**a *o ní*e* 0,** </line>

<line> ent** o atingimento das **tas *strat*gicas (EIE18) * du*s pr*ti**s de gestão por pro*essos: </line>

</par>

<par>

<line> PGP7 - E*istên*ia de processos </line>

<line> estabelecidos e *ormal**ados (=*,666) - * PGP8 </line>

</par>

<par>

<line> Existê*ci* de responsável pela gestão *o desempenho do proces*o int*rfu*cion*l (=0,*45). </line>

</par>

<par>

<line> Além di*so, apresen*a moderada cor*el*ção positiva e significativ* no nív*l 0,*5 </line>

<line> entre o </line>

</par>

<par>

<line> atingiment* das metas estratégicas a *ari*vel PGP1* - Melhorias co**ínuas e </line>

<line> no processo </line>

</par>

<par>

<line> pa**ir da aná*ise do *esempen*o d*s indicad**es dos processos (*=0,507). </line>

</par>

<par>

<line> **tra correlação que i*dica influência de *ráticas de g***ão por processos na *f*cácia </line>

</par>

<par>

<line> da im*lantação do pla*o estr*tégico a corr*lação da satisfaç*o d* fun*ionário com o* é </line>

<line> Rev. FS*, *eresina, v. 17, n. 11, art. 3, p. 51-79, nov. 2020 www4.fs*net.com.br/*ev**ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Gestão Orientada *or Process*s em um* Rede *e Restaura*tes In*ustr*al </line>

</par>

<par>

<line> resultados da implantaç*o do *l*no estra*égico (EIE21) com a variável P*P8 - Existência *e </line>

<line> responsáve* pela g*stão do *es***enho do processo interfuncional, que apre*enta m*der*da </line>

<line> cor*elaçã* positiva e s*gnificativa no nível 0,05 (=0,582). </line>

<line> Encontr*m-se, port*nto, t*ês prátic*s ** gestão por processo* com correla*ão positiva </line>

<line> *om * *fi*ácia ** im*lanta*ão do plano es*ratégic*. </line>

<line> A primeir* prátic*, processos estabele*idos e fo*m*lizados, é um *lem*n*o inicial da </line>

<line> gestão por p**ces*os que é, em ger*l, o *r*meiro passo para as organi*ações *ue estão </line>

</par>

<par>

<line> adotand* </line>

<line> * visão de ge*tão </line>

<line> orien*ada p*r proce*sos. Via de regra, </line>

<line> *ormalização dos </line>

</par>

<par>

<line> processos se dá por me** </line>

<line> doc*mentações nor*ativas e fluxog**m*s. Apesar de básica, </line>

</par>

<par>

<line> formalização </line>

<line> dos *roce*sos é um requisi*o e*se*ci*l para que as *ráticas *ai* *aduras de </line>

</par>

<par>

<line> gestão por **oc*s*os se *esenvolvam na organização. P*o*esso* forma*izados fac*litam, p*r </line>

</par>

<par>

<line> e*emplo, o es*abelecimento </line>

<line> da visão d* pro*esso interfuncional (ponta a po*t*) e </line>

</par>

<par>

<line> mensuração de se*s ind*cad*r*s. </line>

</par>

<par>

<line> Po* outro lado, a segunda prá*ic*, a exi*tênci* de res*ons*ve* </line>

</par>

<par>

<line> *esempenho do proc*sso *nterfunci*nal, qu* apres*nta o maior coeficiente de correlaç*o ent*e </line>

<line> el**, é um ele*ento de maior n*vel de mat*rida*e da gestão por pr*ces*os, já que exige u** </line>

</par>

<par>

<line> mudança de v*são </line>

<line> de es*rutura organizacional puramente f**cional para uma vi*ão por </line>

</par>

<par>

<line> pro*essos. Esse elemento, p*rt*nto, não tr*ta apen*s da a**ção de uma fe*ramen*a (como é o </line>

</par>

<par>

<line> caso d* do*u**ntaçã* de p*ocesso ou *o </line>

<line> **tabelecime*** de indic*dores), mas *im de uma </line>

</par>

<par>

<line> mudança na governança da organização. E* empresas de grande porte, foco d**ta p*sq*isa, a </line>

<line> visão in*erfuncional mostrou-se um fator crítico p*ra o sucesso da implantação *a estratégia, </line>

<line> vis*o que sem ela perde-se facilmente o foco n* cliente * nas pr*oridades *s**a*égicas. </line>

<line> J* a t*rcei*a prát*ca, a ex*c*ção *e melho*ias contínuas no proce*so a partir *a *nálise </line>

</par>

<par>

<line> do desempen*o do* indicador*s </line>

<line> proc*ssos, pe*mite a id*ntificaçã* das nece*si*ad*s </line>

</par>

<par>

<line> m*lhoria a p*rtir das f*lhas *e *esempe*ho r*ais d* organiza**o. Caso a p*iorizaçã* das ações </line>

</par>

<par>

<line> de melhoria </line>

<line> contínua c*nsidere tam*ém as </line>

<line> *riorida*es estratégicas da org*ni**ção, ess* </line>

</par>

<par>

<line> elem*nto fac*lita o alinham*nto entre * </line>

<line> plano est*atégico e o </line>

<line> d*sempenho oper*ci*nal. A </line>

</par>

<par>

<line> própri* defini*ão das pr**rid*des estr*tég*cas pode se base*r, e*tre *utr** </line>

</par>

<par>

<line> i*en*ificação das falhas de d*se*penho da or*anização. </line>

</par>

<par>

<line> Além da anális* de correl*ção entre as *ariáveis, a análise qualitativ* d* p*i**ira </line>

</par>

<par>

<line> pergunta aberta </line>

<line> do qu*stion*rio confir*ou a influênci* posit*va ent*e pr*tica* de gestão por </line>

</par>

<par>

<line> pro*essos e o sucesso da implantação do plano estratégico. Diante da pe*g*n*a "Qual a su* </line>

<line> percepção de inf*uência *a* prá*icas de Gest*o por Processos p*ra o sucesso da impl*nt**ã* </line>

</par>

<par>

<line> do p*ano *strat*gico?", todos os </line>

<line> 18 respo*dent*s afirmaram perceber *orte *ela*ão </line>

<line> direta. O </line>

</par>

<par>

<line> www4.*s*net.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

</par>

<par>

<line> resp*ndente * afirmo* </line>

<line> que "o pape* da G**tã* de Proce*sos é f*n*am*ntal para **e </line>

</par>

<par>

<line> p**nejamento estraté**co possa ser cump*i*o integralmente. Seja no *mbito de *o*rência de </line>

<line> exe**ção qua*t* no ef*ti*o *onito*a*ento de resultados". </line>

<line> *s elem*ntos re**cionados às duas p*imei*as práticas *om forte corre*aç*o e*tatística </line>

<line> sig*ificativ*, isto é, possuir p*oce*sos e**ab***cid*s e f*rm*lizad*s com re*p*ns*v*l pelo seu </line>

<line> des*mpenho de ponta a ponta, foram a*ordado* por g*ande parte do* resp*nd*nt*s. Nove *a* </line>

</par>

<par>

<line> dez**to res*osta* des*rev*ram qu* a principal *nfluência está na fo*m* como gestão por * </line>

</par>

<par>

<line> *rocessos fa*ilita visão si*t*mica da a </line>

<line> organização, *ntegração en*re depa*tamentos, a </line>

</par>

<par>

<line> alinhamento das pr*orida*es o*gani*acionais ou a defin*ção de responsabilid*des claras. Tais </line>

<line> c*nceitos for*m *xpr*ssos, por *xem*lo, da segui*te forma: </line>

</par>

<par>

<line> Resp*nd*nte 1: Entendo que </line>

<line> quanto maior a em*re*a, mais **portante a gestã* por </line>

</par>

<par>

<line> processo*, </line>

<line> poi* raramente u* proces** </line>

<line> de impacto no plan* </line>

<line> estratégico tem a *ção </line>

</par>

<par>

<line> *e a*en** *ma área ou de alguns poucos colabor*dore*. Gera*mente es*e* processos </line>

</par>

<par>

<line> são *ão g*and*s que *o*em s* p***er facilme*te se </line>

<line> não *á m*nitoramento </line>

</par>

<par>

<line> al*n**mento cons*ante. A ge*tã* por processos também per*ite uma visão mais cl*ra </line>

</par>

<par>

<line> da responsa*il*dade de cada áre*/colaborad** </line>

</par>

<par>

<line> Assim també* fica mais f*cil iden**fic*r os pontos de mel**ria. </line>

</par>

<par>

<line> processos é </line>

<line> estrutura*o para q*e pos*a*os </line>

</par>

<par>

<line> garant*r que os planos se*am adeq*adamente e integralmente implantados, e a*r**i*o </line>

<line> que reduza o *racasso *elo p**sível d*salin*amento entre o qu* *oi plan*j*d* versus </line>

<line> exe*utado. </line>

</par>

<par>

<line> Responde*te 4: A ges*ão por pr*cessos exige *a equ*pe *rofissional visã* *istê*ic* e </line>

<line> integraç*o de práticas *e gest*o, sistemas, c*mpetências, sendo imprescindíveis para </line>

<line> o atingim**to *os objetivos estratég*cos. </line>

</par>

<par>

<line> Res*ondente 13: * g*stão por p*ocessos permit* a v*s*ali*ação d* todo [...] </line>

</par>

<par>

<line> As resposta* </line>

<line> pa*a a p*imeira </line>

<line> pergun*a </line>

<line> aberta também troux**am elemen*os </line>

</par>

<par>

<line> relaci*nados à ge**ão </line>

<line> proce*sos, como mé*odo pa*a monitorame*to, identifica*ão de </line>

</par>

<par>

<line> melhorias e consequente *umento ** eficiênci* operacio*al. *orroborando a correlação do </line>

</par>

<par>

<line> execução d* me*horias *ontí*uas no proce*so a partir </line>

</par>

<par>

<line> análise </line>

<line> do desempenho d*s indicad*res dos proces**s) com o sucess* da *mplantação </line>

</par>

<par>

<line> plano estratégico. Respo*dentes que reforçam essa *orrelaç*o afi*mam, por exemplo, que (a </line>

</par>

<par>

<line> por pr*ces*os) tende a </line>

<line> cr*ar ações *e mel*o*ia efetivas *onectadas ao </line>

</par>

<par>

<line> estratégico *e ***ma a r*almente gerar resultados pa*a o pr*cesso (r*spondent* 16) *u que </line>

<line> os in*icadores de ges*ão que foram associados na *omple*u*e com os Obje*i*os Est*até*ic*s </line>

</par>

<par>

<line> apresenta*am uma melhor pe*formance e, consequ*nte*ente, maio* agili*ade </line>

</par>

<par>

<line> *dentificaçã* de oportu*id*de* de me*horias (r*spon*ente 18). </line>

</par>

<par>

<line> R*v. **A, Teresina, v. *7, n. 11, art. 3, p. *1-79, nov. *020 www4.fsane*.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Gestão Orie*tada por Processo* em uma Rede de Res*aurantes Indust**al </line>

</par>

<par>

<line> * segunda pergunta qualitativ* do ques*ioná*io e*plora os fato*es críticos de *u*esso </line>

<line> pa*a o al*nhamento dos proces*os ao *lanejam*nto e*traté*ico. *od*s os *atores crí*icos </line>

<line> m*ncionados foram també* desc*it*s na primeir* pe**unta, co*o eleme**os de influência da </line>

</par>

<par>

<line> gestão *or </line>

<line> processos </line>

<line> no *ucesso da implantação d* pl*no </line>

<line> *straté**co, mostrando que </line>

</par>

<par>

<line> responden*es e*tendem </line>

<line> que as práticas e </line>

<line> os b*nefícios da ge**ão po* processos, a**m </line>

</par>

<par>

<line> in*l*enciar, são fatores crítico* *ara o sucesso do plano estratégico da **ganização. </line>

</par>

<par>

<line> Seis d*s dezoito respondentes *escreveram **m* **tor crítico para o alinhamento </line>

</par>

<par>

<line> ex*st*nc*a de respo*sáveis *laro* e *e liderança eng*jada. Citando, </line>

<line> por exempl*, </line>

</par>

<par>

<line> respondente 3, qu* a*onta a n*cessi***e da responsabilizaçã* dos *estores para *ue * g*stão </line>

<line> s*ja conduzida por p*oces*o, *arantindo q** a interfa*e en*r* a* áre*s não se torn* um </line>

<line> prob*ema para a entrega do valo* *o cl*e*te, e o r*spondente 7, q*e identifica ...* </line>

</par>

<par>

<line> envolvim*nto da alta gestão al*m do cump*ime*to </line>

<line> as m*tas estabele*idas </line>

</par>

<par>

<line> c*mo fator crítico de sucess*. Nota-se que esse fato* crítico tem muita rel*çã* *om a p*á*ica </line>

<line> mensurada na PGP8 - Existência de *espo*sá*el pela *estã* do dese*penho do proc*ss* </line>

<line> *nterfuncio**l -, que apresentou forte correlação com * atin**mento das metas estr*té*icas. </line>

<line> Outro fator crítico muito p*esente *oi a neces*idade *e *ivulgação e alinhamento. Seis </line>

</par>

<par>

<line> dos dezoito respon*entes citaram quesito* *om* ...comun*c*ção </line>

<line> ef*tiva (respondente 1*) </line>

</par>

<par>

<line> ...co*unicação obstinada em demonst*ar os *anhos de e**ci*nc*a nos pro*esso* (respondente </line>

<line> Qua**o dos dezo*to respo*dent*s *ponta*am o desdo*ra*ento e monitoramento de indicadores </line>

<line> como fator crítico de s*cesso para o alinhament*. Nota-se que esse quesito *em r*l*ç*o com </line>

</par>

<par>

<line> a* práticas avaliad*s em PGP13 - Melh*ria* con*ínuas no process* a partir </line>

</par>

<par>

<line> desempenho *os indicado*es do* </line>

<line> pro*ess*s - e *G*2 - Exi*tênc*a de objetivos est*até*icos </line>

</par>

<par>

<line> c*m me**s m*nsuráveis </line>

<line> -, ambas c*m co*relaç*o significativa com o *t*ngimento da* met*s </line>

</par>

<par>

<line> estraté*icas. Esse *ator c*ítico fo* cit*do, por *x*mplo, pelo responde*te dois como ...* </line>

</par>

<par>

<line> deve ocorrer </line>

<line> do **ve* estratég*c* para o nív*l do *rocesso. ...os o*jetiv*s </line>

</par>

<par>

<line> estraté*ic** e seus indic*dores de d**emp**ho pre*isam ser iden*i*icados p*ra que e*es </line>

<line> tenham **a situação atual alterada. </line>

</par>

<par>

<line> O *l*imo fator </line>

<line> crít*co d* sucesso apon**d* pelos res*o*dentes foi a necessidade </line>

</par>

<par>

<line> vi*ão sistêmica dos pr*cessos, citado por três </line>

<line> *** d*zoitos responden*es. Pode-** identificar </line>

</par>

<par>

<line> ess* fator crí*i*o </line>

<line> em resp*sta* *o*o do *espon*e*t* 4, que a </line>

<line> afirma a necess*dade do </line>

</par>

<par>

<line> ...conhecimen*o *onta *o*ta dos processos, a </line>

<line> com suas inte*fac*s e fragilidades, a e </line>

</par>

<par>

<line> **spondent* 16, ao diz*r que ...a princ*pal *i*ic*ldade a ser trat*da é a *orma de as p**soas </line>

</par>

<par>

<line> *ratarem a em*resa como </line>

<line> departam*ntos, não ent*nda* s*a </line>

<line> participa*ão para *rocesso </line>

</par>

<par>

<line> R*v. **A, Teresina P*, v. 17, n. 11, *rt. 3, *. 51-*9, n*v. *020 </line>

<line> ww*4.*sanet.com.br/revist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> H. Pozo, J. A. S. M. Barreto </line>

</par>

<par>

<line> como um tod*. É importante destacar que *sse fator não *orrespond* a uma prática d* gestão </line>

<line> por *i s*, mas *ma c*nsequê*cia da *mplantaç*o de uma série de p*ática* e ferramentas que </line>

<line> facilita* * visão do processo po*ta * ponta, como, po* ex*mplo, a formalizaç** dos pro*essos </line>

<line> c*m re*pons**eis e ind*c*dores d* mensuraçã* b*m d*finidos. </line>

<line> Por fim, * terceira pergunta aberta d* qu*s*ionário visa avalia* a existência de out*as </line>

</par>

<par>

<line> prátic*s de *est*o *or *roces*os, </line>

<line> não citadas *as ques*õ*s fe*hada*, q*e i**luencia* </line>

</par>

<par>

<line> pos*tiva*ente o suc*sso da i*p*antação do p*ano estra*égico. D*ze dos de*oito resp**dente* </line>

<line> *firm*ram nã* *ssociar out*as pr*ticas de gestão por pr*cessos ao sucesso da *m*lantaçã* do </line>

</par>

<par>

<line> p*ano estratégico. </line>

<line> demais </line>

<line> respondentes **taram práticas relacionada* à Gestão à vista, </line>

</par>

<par>

<line> A*or*agem enxu** (foco em *eduç** de p*rdas) e Tr*in*mento * e*volvimento dos </line>

<line> *uncionári*s, mostrando *ue as p*átic*s mais releva*t*s e dir**amente associa*as à disci*lin* </line>

<line> de G*stã* por Process*s foram a**rdada* *as qu*stões que ref*etiam as *a**áveis quali*ati*a*, </line>

<line> permit*ndo u*a an*l*se es*atísti*a *o*rente. </line>

<line> Além da anális* qu* reponde à problemáti*a da pesqui*a, o* s*ja, a c*rrelação entre as </line>

</par>

<par>

<line> variávei* que me*suram as prát*cas de g*stão p*r processos e as *ariáveis que m**suram </line>

</par>

<par>

<line> ef*cácia na i*plantação do pl*n* e**ra*égico, as estatíst*ca* *btida* per*item </line>

</par>

<par>

<line> *o*clusões. Práti*as de gestã* estratégica também apre*entara* correlação com o atingimento </line>

</par>

<par>

<line> das metas estratégicas. *estac*u-se a forte </line>

<line> co*relação sig**f*ca*i*a, no **vel 0,0*, **m </line>

</par>

<par>

<line> coefici*nte de Spearman em 0,702, *ntre a va*i**el PGE3 - Impl**t*ç*o do Plan* E**ra*égico </line>

<line> por meio de *rojetos - e * v*r*ável EIE1 - Metas *strat*gica* atingidas. </line>

<line> E*sa evidência estatística apoi* o ref*rencial *ibliográf*co apresenta*o, que apontou </line>

</par>

<par>

<line> du** disciplinas de ges*ão co*o m*ios para op*rac*onalizar o pla** estratégico </line>

</par>

<par>

<line> implementa* a m*d*nça nas organi*aç**s: a *estão por Processo* e * Gestão de Portfól*o. A </line>

</par>

<par>

<line> primeira, *c*pando-s* com </line>

<line> rotina, traduz a visão do cliente para os pr*cessos e prop*e </line>

</par>

<par>

<line> solu*ões *ara me*horia e/ou transformaç*o *os pr**e*sos de negó*io d* organização (JESUS </line>

</par>

<par>

<line> e MAC*EIRA, 2014). Já a gestão de portfólio gar*nte que </line>

</par>

<par>

<line> or*anizaçõe* es*eja* alinhados aos o*jetivos corporativos e sejam execut*dos com eficiência </line>

<line> Além d*sso, o at**gimento da* metas estrat*gicas apr*sentou moderada *orrelação </line>

</par>

<par>

<line> *a*iá*eis PGE1 - Exist*nc*a </line>

</par>

<par>

<line> Plane*am*nt* Estratégico *a*a formulação * aná*ise das estratégias *rganizacionais (=0,566) </line>

<line> - e PGE2 - Existência de ob*etivos es*ratégicos com metas mensuráveis (=0,566). </line>

<line> É import*nte *ota* que as prática* *e ges*ão *e proces**s e de gest*o est*at*g*ca que </line>

</par>

<par>

<line> apresentaram corr*lação s*gn*fi*at*va com o at**gimento das *etas </line>

<line> estr*tégicas abran*em </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 17, n. 1*, a*t. 3, p. *1-79, nov. 2020 </line>

<line> www4.fs*net.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Gestão Ori*ntada por Processos em uma Rede de Restaura*tes In*u*trial </line>

</par>

<par>

<line> tod*s *s "blocos de análise" considerados no método de avaliação *e maturidade *r*scrito p*r </line>

<line> Jesus e *a**eira (2014). </line>

</par>

<par>

<line> A PG*7 - Ex*stência de proc*ssos estabel*ci*os e formalizados (=0,*6*) - é </line>

</par>

<par>

<line> **imeiro </line>

<line> passo para a Gestão do di* a dia, isto *, par* as aç**s de moni*or*me*t* de </line>

</par>

<par>

<line> desempenho, risco e </line>

<line> conf***idade. * PGP8 - Existê*cia de responsável pela g**tão do </line>

</par>

<par>

<line> desempenh* do p*ocesso </line>

<line> interfu*cion*l (=0,745) - refle*e </line>

<line> * dimensão de Governança, </line>

</par>

<par>

<line> *ostrand* atua*ão do que *s a </line>

<line> autore* denominam de Guardi*o de Processo*. PGP13 </line>

</par>

<par>

<line> Melhori*s contí*uas no process* partir da aná*ise a </line>

<line> do *esempenho dos indic*dores dos </line>

</par>

<par>

<line> proc*sso* (=0,507) - diz respeit* </line>

<line> execução de pr**etos de tr*ns*orm*ção, mais </line>

</par>

<par>

<line> especifi*amente, como a* ideias e necessidades *e *el*oria sã* identi*ic*das. </line>

<line> PGE3 - I*plantação do *la*o Estratégico por meio d* *rojetos -, a**s** de não estar </line>

<line> identi*ic*da co*o uma prátic* d* gest** por p**cessos, tem *e*a*ã* c*m o desdob**mento da </line>

<line> *str**égia para p**cessos * com a Const*ução de u* portf*lio de Pr*jetos de Transfor*ação. </line>

</par>

<par>

<line> O*tra concl*são *** s* pode extrair da estatísti*a de cor*elação * que </line>

<line> as p*áticas de </line>

</par>

<par>

<line> ges*ão estratégica e de gest*o por processos </line>

<line> *ão ap*es*ntam relação com o sucesso *o* </line>

</par>

<par>

<line> proje*os. Ou sej*, a variável E*E*9 - P*o*etos estr**égi*os finalizados *o* sucesso - não tem </line>

<line> correlação **gnific*ti*a com nenhu*a outra *ariável. Como *xpl*rado n* *efere*cial te*rico, </line>

<line> a eficiência e ef*cácia dos projetos * *a*antid* pel* **o das ferrame*tas * técni*a* d* Gestão </line>

<line> *e *rojetos, com* planejame*to e contr**e do *sco*o, do crono*rama, do **sto, da qualida*e </line>

</par>

<par>

<line> do *rojet*, dentr* outros. E </line>

<line> tai* ele*entos não f*ram ava*iados na </line>

<line> pesquisa. É </line>

</par>

<par>

<line> ain*a, obter conc*usões r*le*ant*s a partir das *orrelações e*tre as pró*rias práticas d* gestã*. </line>

<line> Da **lação entre a* práticas d* gestão *e processos e práticas de gestão est*atégica, des**cam- </line>

<line> s* *or t*r *orrelação significativa no nível 0,01 e com co*f*ciente de Spearm*n próxi** a 0,7: </line>

</par>

<par>

<line> Quan*o à correlação entre PGE2 Ex**tência de obje*ivos estr*tégicos com - </line>

<line> metas </line>

</par>

<par>

<line> mensurá*eis - e PGP*1 - Desdobrament* das est*atég*as </line>

</par>

<par>

<line> *rocessos (=0,709), ness* c*s*, pode-se creditar a correlação *statíst*ca a uma relação </line>

</par>

<par>

<line> prec**ência, isto é, só é possí*el desdobrar a es*ratégia *ar* in*icadores e metas de processos </line>

</par>

<par>

<line> se *s o*j*tivos estrat*gicos possu*r*m metas mens*rávei*. </line>

<line> * correla*ão ent*e PGE2 </line>

</par>

<par>

<line> Existência de objeti*os estr*tégicos *om met*s **nsuráveis - e *GP14 - Identi*icação, </line>

<line> pr*or*zação e gestão de pro*etos de *elhor*a de processos (=0,755) po** ser explicada pel* </line>

</par>

<par>

<line> que, a pa*tir ** metas mensuráveis, é possível id*ntificar os ind*cadores </line>

</par>

<par>

<line> *pres*ntam, na situação at*al, um ba*xo d*sempenho, e </line>

<line> então definir projetos que irão atua* </line>

</par>

<par>

<line> *a melhoria destes indicadores estratégicos. N* </line>

<line> corr*la*ão de *G*1* - Monitoramento </line>

</par>

<par>

<line> co*trole *egular do *es*mpenho dos in*i*adores do* processo* - com PGE2 - Exist*ncia de </line>

<line> Rev. *SA, T*resi*a PI, v. 17, n. 11, art. 3, p. 51-79, *ov. 2*20 *ww4.fs**e*.com.br/revist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *. Pozo, J. A. S. M. B*rreto </line>

</par>

<par>

<line> objetivos estrat*gicos co* metas mensurávei* (=0,639) - e com PGP5 - A*ompa*hamento </line>

</par>

<par>

<line> regular do *lan* E**ratégico por indicadores e </line>

<line> metas (=*,627) -, a r**a*ã* entre es*a* </line>

</par>

<par>

<line> variáveis é mu*to explícita, *i**o que todas t**tam *a cultura e disciplina que as organiza*ões </line>

<line> pos*uem de de*inir, mon*tor*r e analisar indicadores de desempenho **r* tomadas de *ecisão. </line>

</par>

<par>

<line> PGP8 - Existência de responsável </line>

<line> pela gestão do de**mpen*o ** processo in*e*funcional </line>

</par>

<par>

<line> apresenta *orrelação significati*a com cinco das s*is práticas de gestão estratégi*a avaliadas, </line>

<line> apenas *eforçando que é um importante fator cr**i*o de sucesso. </line>

<line> En*re a* práticas de gest*o por processos, destacam-s*, por te* correlação s*gnifi*a*iva </line>

<line> no n*vel 0,0* e co* coeficiente de Spearman pr*ximo a 0,7: </line>

</par>

<par>

<line> A PGP13 - Melh*rias *ontínua* no processo partir a </line>

<line> d* an**ise *o des*mpenh* dos </line>

</par>

<par>

<line> indicadores dos **o*essos - *em f*rte correla*ã* positiva </line>

<line> com PGP8 - Existênc*a de </line>

</par>

<par>

<line> r*spo*sável pe*a ges*ão do des**penh* </line>

<line> proces*o in*er*u*cional (=0,*92) - e PGP 9 </line>

</par>

<par>

<line> Padro*ização dos proc*ssos (=0,688). *redi*a-se </line>

<line> ess* c*rrelação </line>

<line> à necessidade de te* </line>

</par>

<par>

<line> pro*esso* pa*ronizados e formalizados p*ra **e a mens*ração s*ja efetiva, *ermitin*o </line>

<line> análise* conclusivas, b*m como à necessi*ade de um r*sp*nsável para cond**ir tais an*lises e </line>

</par>

<par>

<line> promover, de*t*o *a *rganiz*ção, as </line>

<line> inici*t*vas </line>

<line> de melhoria. A *orrelação </line>

<line> entre P*P11 </line>

</par>

<par>

<line> Desdob*amento das estraté*i*s para ind*ca*or*s e metas de proces*os - e PGP16 - *puraçã* </line>

<line> dos ganh*s dos projetos de melhoria (=0,694) - ind*ca que, se h* des*ob**ment* d* metas, </line>

</par>

<par>

<line> ou *e*a, *e é ex*licita*a a relação *os processos e seus projeto* </line>

<line> *e melhoria com </line>

</par>

<par>

<line> desempenho estratégico, * ma** ***vável q*e os ganho* sejam apurados. </line>

</par>

<par>

<line> 5 CONS*DERAÇ*ES *INAIS </line>

</par>

<par>

<line> A aná*ise do problema da *esq*i*a, a *orre*ação *ntre as *ariá*ei* que mensuram as </line>

</par>

<par>

<line> práticas </line>

<line> de g*stã* por pro*e*so e as vari*veis qu* me*suram a eficácia </line>

<line> n* im*lantação do </line>

</par>

<par>

<line> plano *stratégic*, e *s *stat*stica* obtid*s *erm*tem uma conc*usão posi*iva. E as prátic*s d* </line>

<line> gestão est*atégi*a ta*b*m apr*sentaram correlaç*o co* o atingimento das metas prete*didas. </line>

<line> Um fator imp*rtante é que as práticas de gestã* de processos * de gestã* estratégica </line>

</par>

<par>

<line> que ap*esentaram correlaçã* signific*t*va com * atingimento </line>

<line> das m**as envolvem todos </line>

</par>

<par>

<line> blocos da *nál*se. Foi pos*ível, também, ob*er conc**sõ*s relevantes a partir das correl*ções </line>

</par>

<par>

<line> entre as </line>

<line> própri*s práticas de gestão. Ta*bém o *lto valor encontrado para alfa de Cronba*h </line>

</par>

<par>

<line> c*nfirma que questionário desenv*lvido para esta pesq*is* p*ssui el*vado c*ef*cien*e de * </line>

<line> confiabilidade, *,93. </line>

<line> Rev. FSA, Teresina, *. 17, n. 11, a*t. 3, p. 5*-**, nov. 2020 www4.fsan*t.co*.b*/*evi*ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Gestão Orientada por Processos em uma *ede de R***aura*tes Indus*rial </line>

</par>

<par>

<line> O ret**no a*cançad* com o proje*o d* melhoria em pr*cesso* de Suprimentos </line>

</par>

<par>

<line> comprovo* o impacto q*e el* te*e </line>

<line> nos resulta*os d* </line>

<line> rede de r**t*urantes indust*iais, obj*to </line>

</par>

<par>

<line> deste estudo *e *as*, ating*n*o o objetivo da pesquisa. Os ganhos finance*ros *ef*etem-s* </line>

<line> diretam*nt* no *u*ro da unid**e de negócio e os g*n*os qualitat*vos aumentam a capacidade </line>

<line> de planejam*n*o e gestão, p*omove*do *ficiênci* operacion*l, por meio de pr*ce*sos de *poio </line>

<line> eficientes e in*egrados, co*tribuindo para este objetivo es*ratégico da *rganização. </line>

<line> *e*umindo, o*tiveram-se os seguintes ganho*: </line>

</par>

<par>

<line> com centraliza**o da negoci*ção e compra de *$ *,8 milhõ*s a </line>

<line> no primeiro </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> *anh* com m*lhorias n* sis*ema d* U$ 1,75 *ilhõe* no prim*iro ano; </line>

<line> Redução do lea* time e* 12 dias. </line>

</par>

<par>

<line> *lém diss*, outras ações possuem impacto direto em </line>

<line> *bjeti*os estratég**o* como </line>

</par>

<par>

<line> pa*ce*ia estabelecida com </line>

<line> f**ne*edores, *ue aux*lia a promoção de rela*iona*ento *om </line>

</par>

<par>

<line> m*rcado e, por *im, a ação de *mplantação ** u* novo s*stema integr*ndo as unidades, q*e </line>

<line> fa*orec* dispon*bili***e de in*raestru*ura e sistemas, terc*iro obj*tivo estratég*co destacado </line>

<line> como fo*o d*sta pesquisa. </line>

<line> Apresenta-**, portanto, como limitação d* pes*u*sa a possibilidade de dis*o**õe* nos </line>

</par>

<par>

<line> resu*tados, se extrapolados p*ra * </line>

<line> populaç*o, </line>

<line> uma vez q*e *eleção ** amostra foi n*o a </line>

</par>

<par>

<line> aleatória nem re*re*entat*va, não sendo possível o **senvolvim**to de inferê*cias est*tística* </line>

</par>

<par>

<line> pa*a a popu*ação. Suger*-se, port*nto, *ue *ov* </line>

<line> pesquisa seja rea*izada p**a a*alia* </line>

</par>

<par>

<line> viabilida*e econômica d* imp*ementação de um centro *e distribuição *ara est* mercado. </line>

<line> REFERÊNCIAS </line>

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<line> J. A. *. *. Barreto </line>

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<line> 2) a***ise e int*rpretaç*o dos dados. </line>

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</par>

<par>

<line> 4) p*rticipação n* aprovação da **rsão *inal do m**uscrito. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina PI, v. 17, n. 11, ar*. 3, p. 51-79, *ov. *02* </line>

<line> www4.fsa*et.com.br/revista </line>

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ISSN 1806-6356 (Print) and 2317-2983 (Electronic)

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