Metodologia Ágil Como Vetor da Transformação Digital em um Banco Federal Brasileiro / Agile Methodology as a Vector for the Digital Transformation of a Brazilian Federal Bank

André de Almeida Tavares de Oliveira; Boris Asrilhant

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<line> Centro Unv*rsitário Santo Agostinho </line>

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<line> www*.fsanet.com.*r/revista </line>

<line> ISSN Impresso: 1*06-6356 IS*N Elet*ônico: 2317-2983 </line>

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<line> Me*odologia Ágil como Vetor da Tran*f*rmação Di*it*l em um **nco Federal Br**ileiro </line>

<line> Agil* Methodolog* as a V*c*or for the *igital Trans**rmat*on of a Bra*ili*n Fede*a* Bank </line>

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<line> An*ré de Almeida Tavare* de *liveira </line>

<line> Gradua** *m Adminis*ração pela Facu*dade de Ad*inistração * Ciências Contáb*is *a Universidade *ederal do *io *e </line>

<line> Janeir* </line>

<line> *olivei*a.p*li@gmail.com </line>

<line> *o**s Asrilh*nt </line>

<line> Doutor em Indu*t*ial and Bu*iness Studi*s University of Wa*wic*, WARWICK </line>

<line> Prof*sso* Ad*unto *a Faculda*e d* A*ministra*ão e *iências Contá*eis da Universidade Federal do *io de Janeiro </line>

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<row> E*der**o: André de Almeid* T*vare* de Oliveir* </row>

<row> Avenida **s*eur, 250, Urca, 22290-240, Ri* de Jan*i*o, </row>

<row> RJ, Brasi*. </row>

<row> *n*ere*o: Boris A*rilhant </row>

<row> Av**ida Past*ur, 250, U*ca, 22290-2*0, Rio *e Janeiro, </row>

<row> *J, Brasil. </row>

</column>

<row> *ditor-*hefe: Dr. To**y Kerley d* Alencar </row>

<row> Rodri*ues </row>

<row> *r*igo recebido em 12/05/*0*3. Últim* versão </row>

<row> **cebid* em 26/05/2023. Aprovado *m 27/05/**23. </row>

</column>

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<line> Avaliado pelo sistema *riple Re*iew: Desk Review a) </line>

<line> pelo Edi*or-Che*e; * b) Double B*ind Revie* </line>

<line> (ava*i*ção *ega por dois a*aliadores da área). </line>

<line> Rev*são: Grama*ica*, N*rmati*a e de Formatação </line>

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<line> Met*dologia Ág*l C**o Vetor *a Tran*forma*ã* Digi*al em um Banco Fede*al B*asileiro </line>

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<line> Nos últimos a*o* *ou*e o surgim*nto de insti*uiç*es financei*as, denomin*das de fintechs, </line>

<line> com menor est*ut*ra *e capital, sem agências físic*s e ofe*ece*do funcionalidades com ma*or </line>

<line> agilida*e, se* grande pa*te das taxas e da burocracia en*olvida no* *ancos tradicionais. Para </line>

</par>

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<line> possib**ida*es </line>

<line> *e **ertas de c*édito, * Banco Na*ional de Des*n*olvime*to </line>

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<line> Econômico e Social (BND*S) *u*cou as finte*hs como </line>

<line> parceir*s, * *u* f** </line>

</par>

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<line> Ban*o precisasse se ad*pt*r a um *odelo ma*s ágil de n*gócios. *sse processo caracterizou- </line>

<line> se como uma **dança de cultur* organizacional impleme*t*da atrav*s da sua tr*n*f*rmação </line>

<line> digital. Ao mesmo tempo, * mundo fo* i*pactado com a pandem*a de COV*D-*9, que serviu </line>

</par>

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<line> como gatilho </line>

<line> *ara *celerar es*e p*ocesso. Est* trabalho </line>

<line> a*resent* u* es**do d* c*s* *ue </line>

</par>

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<line> desc*eve * p**ces*o de *d*ptaç*o do B*DES metodo*o**a ágil d*s fint*chs, à </line>

</par>

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<line> período *e 2019 a 2021, como vetor da *ransformação digital do Banco. Os r*sultados deste </line>

<line> artigo alin*aram os principais relatos do est*do de c*so ao referencial teó*ico, propi*ian*o a </line>

<line> ide*t*fica*ão de pontos de congruê**ia e*tre teoria * prática. Dent*e os principais resultados, </line>

</par>

<par>

<line> destacam-s* *sforço empreendi*o o </line>

<line> na disseminação d* metod*logia ágil, ao form*r squads </line>

</par>

<par>

<line> multidisciplinares *om a ent*ega *ncremental de produto* mínimo* viáveis, a i*tegração </line>

</par>

<par>

<line> bas*s de d*dos e s*stemas do Banco para co*aboração em tempo r*al * a importânci* da Alta </line>

<line> Administraç*o, ao patroci*ar o bem-sucedi*o processo de t*ansformação digit** do BNDES. </line>

<line> Pala*ras-chave: Met*dologia Ágil. Transfo*m*ção Di*i*al. Fintechs. BNDES. </line>

<line> In th* last years a type o* fin*n**al institution *as eme*ged, named *intech*, with reduced </line>

</par>

<par>

<line> capital s*ru*t*re, n* physical *ank agencies and </line>

<line> *ff*ring *ore agile fu*ct*onal*ties, wit*ou* </line>

</par>

<par>

<line> the majority of **es and th* *ypical bureau*r*cy of the tr*dit*on** banks. In order to *x*end the </line>

<line> credit offers pos*ibilities, t*e Brazilian E*onomic a*d Social De*el*pme*t Bank (*NDES) </line>

</par>

<par>

<line> sought t*e </line>

<line> fint*chs as partners, cau*ing t*e B*nk </line>

<line> t* adapt to a mo*e agile </line>

<line> *usin*s* model. </line>

</par>

<par>

<line> Such a *r*ce*s *as ch*racteriz*d as an org*nizati*nal cultu*e change put into pract*ce through </line>

</par>

<par>

<line> *ts digit*l transformation. At th* *ame time, the *orld has *een impacted </line>

<line> by the COVID-19 </line>

</par>

<par>

<line> pandemi*, which was a *rigge* *o a*celerate the p*ocess. T*** artic*e presen*s a case study that </line>

</par>

<par>

<line> ad*p*at*on p*oces* o* BNDES to the agile methodology o* the fintechs, d**ing </line>

</par>

<par>

<line> the period of *019 to 2021, a* a ve*tor of **e *ank\s digit*l transfo*mation. The resu*ts *f this </line>

<line> article aligned the *ain *opics o* the case stu*y to the the**etical *eferenc*s, thus *llowing the </line>

</par>

<par>

<line> identification of *he con**rgence poin*s </line>

<line> p*a*tice. A*ongst the ma*n </line>

</par>

<par>

<line> re*ul**, one highli*hts the </line>

<line> effort made to dissemin*te *he *gile methodology by </line>

<line> forming </line>

</par>

<par>

<line> *ultidiscip*inary squads with the *e*iv*ry </line>

<line> increment*l m*nim*m **able products, *h* </line>

</par>

<par>

<line> integration of data </line>

<line> *ases and systems for *ea* t*me </line>

<line> coll*bor*tion, and t** im*o*tance of th* </line>

</par>

<par>

<line> s*nior management t* spo**** *NDES su*cessful digital trans*ormation process. </line>

<line> Keywords: Agile Meth**ology. Digi**l *ransfo*mation. F*nt*chs. *N**S. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. F*A, *eresin* *I, v. 20, n. 8, art. *, p. 136-160, ago. 2023 </line>

<line> www4.*sanet.com.b*/*ev*s*a </line>

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<line> A. A. *. Oliveira, B. Asrilh*nt </line>

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<par>

<line> A partir </line>

<line> d* *m cenário de *fervescênc*a de fintec*s - no*en*l*tu*a que, de acordo </line>

</par>

<par>

<line> c** P*nto (2018), foi cr*a** a parti* da fu*ão d*s palav*as fi**n*ial (financ**ro) e te**nology </line>

</par>

<par>

<line> (tecnologia) - e*sas </line>

<line> sta*tu*s finance*ras oferecem se*viços fina*ceiros tota*m*nt* dig*tais </line>

</par>

<par>

<line> pa*tir d* uma estrutur* *n**ta e com *usto de capital ba*xo, que *stã* inseridas *m </line>

</par>

<par>

<line> am*i*nt* *egul*tório pouco definido. *egu*do Mackenzie (2*1*), ape*ar da **tensifica*ão das </line>

<line> **ivid**es das fi*t*ch*, a*nda há poucos estudo* acadêmicos ness* *r*a. </line>

<line> As s*ar*ups *in*nceiras pas*ar*m a *itar t*ndê***as ao dif*renciarem-*e da* empresas </line>

</par>

<par>

<line> mais consolidadas que, por terem mais *unci*nários e uma estrutura mais p*sada, tendem </line>

</par>

<par>

<line> demorar *ais a adotar um modelo *omo esse. *ntretanto, após ex*lo**o no núm*r* a </line>

</par>

<par>

<line> f*ntechs * o aument* do </line>

<line> c*ientes e *per*ç*es, a c*ncorrência com a* grandes </line>

</par>

<par>

<line> insti*uiçõ** fina**e*ras **e domin*v*m o seto* aumentou, pressi*na*do-a* a a*otar*m </line>

<line> m*delos semelhantes ou híbridos (H*UN, 2**5). </line>

<line> *m aspecto comum *n*re as fint**hs é a adoção da me*odologia ág*l, tratada pela á**a </line>

</par>

<par>

<line> *roje*os. As fi*te*h* já nasc*m com essa cultura * mental**ade, não **ndo </line>

</par>

<par>

<line> n*cessária, </line>

<line> p*r*anto, uma *daptação. V*ltadas ao *li*nte e à </line>

</par>

<par>

<line> de t*mpo como de *usto*, imprimem uma dinâmica mais rá*ida, prática * au*oma*iza*a. </line>

</par>

<par>

<line> Segundo *into (2*18), no *ível anterior </line>

<line> da linha de evolução *e*nológica, enc*ntram-se os </line>

</par>

<par>

<line> banco* digit**s (pla*aformas totalm*nte *nline) **e prometem facili*ade, *enos bu**cracia e </line>

</par>

<par>

<line> tar*fas reduzi*as. Já os grande* b*ncos públic*s fe*e**is, </line>

<line> devid* à burocracia intr*nseca </line>

</par>

<par>

<line> enr*izad* em *eus *rocessos e às *uas **tru*uras hierarqui*adas, fi*am po* últim* n**sa linha </line>

<line> evolutiva. </line>

<line> A Associação Comercial *e São Paul* - ACSP (202*) dest*ca alguma* d*fer*nças das </line>

<line> f*ntechs *m r*laçã* *os b*ncos tradic*onai*. Pr**eiram*n*e, a anális* de *erfil de clientes se </line>

</par>

<par>

<line> dá por meio de sistemas au**m*tizados, o *u* torn* </line>

<line> os processos de lib*ração </line>

</par>

<par>

<line> a*e*tur* *e *ontas muito mai* *áp*dos e com t**a* me*o*es. Além d*sso, *m *lgu*s tip*s de </line>

</par>

<par>

<line> situ*ção, os *erviços mais básicos *e uma agência b*ncária t*rnam-se inefi*ientes de*ido </line>

</par>

<par>

<line> bur*cracia. **quanto os banco* tra*icionais a*nda possuem as ag*ncias como p*incip** forma </line>

<line> de atendimento aos clientes, as operações realiz**as pe*as f*nte*hs ocorrem em ambientes </line>

<line> A *etodologia ágil e a cultura organiz*cio*al *lin*ada *s transf*rmações digitai* </line>

</par>

<par>

<line> que *raduzem uma *antagem compet*tiva </line>

</par>

<par>

<line> (BARAN; WOZN*J, 2021), </line>

<line> que l*go pa*sou a ser vista *om maior a*enç*o pelas </line>

</par>

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<line> Rev. FSA, T*resina, v. 20, n. 8, ar*. 7, p. 136-16*, ago. *023 </line>

<line> www4.fsanet.com.b*/revist* </line>

</par>

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<line> Me**do*ogia Ág*l C*mo Vetor da Tr*nsf*rmação Digital em u* *anco Federal Brasil*ir* </line>

</par>

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<line> instituições finan*eiras (*ORTH et a*, 20*0). Dentre estas, *e d*stacam os bancos públicos </line>

</par>

<par>

<line> feder*is que, *m bu*c* de re**perar * e*tr*itar suas re**ções com os clientes, p*ss*ram </line>

</par>

<par>

<line> considerar o mod*l* ágil que, segundo Vaca** (2*1*), pode ser a**tado c*m sucesso incl*si*e </line>

<line> nas org*nizações p*blic*s. </line>

<line> Entretanto, mudar a cultura organizacional de um banc* pú*lico - *om bur*c*acia, </line>

<line> trâ*it*s e hierarquia, mes*o em sua **ea digital - reque* u* grand* esforço. Assi* sendo, ao </line>

<line> ro*per o p*radigma *o modelo burocrát*co w*b*ri*no e introdu*i* o concei*o de agilidade na </line>

</par>

<par>

<line> muda*ça de cultura </line>

<line> nas organi*aç*es p*bl*cas, Albino *t al (2014, p. *5) afi*mam que </line>

</par>

<par>

<line> "conquista da *gil*dade vem, antes de qu*lq*er coisa, d* co*prometimento da equipe, </line>

</par>

<par>

<line> *odos e*volvidos no projeto e de sua dispos*ção a mudanças". *m* ve* que "métodos ágei* </line>

<line> em *rganizaç*es *úblicas é um ca*inho **m **torno, seus praticantes pre*isam compartil*ar </line>

<line> suas experiências e ajudar u*s a*s outros" (*ACARI, 2015, p. 7). </line>

<line> Posto isso, este art*go apre*ent* um estu** de c*so que bu*c*u ident*fi*ar o* efeitos da </line>

<line> *ransfo*m*çã* dig*tal em um banco pú*lico federal br*sileiro, o BNDES, que foi ala*a*cad* </line>

</par>

<par>

<line> pelo ad*ent* da pa*demia da *OVID-19. O *e*or </line>

<line> dessa transformação digital </line>

</par>

<par>

<line> m*tod*logia ágil adot*da pelas fint*ch*, q*e, a* mes*o </line>

</par>

<par>

<line> agentes re*assadores de crédito pa** micro, peq*enas e médias </line>

<line> e*pre***. Os princ*pa*s </line>

</par>

<par>

<line> pontos identific*dos pel* estudo de c*so f*ram *om*arados *o ref*rencial teórico, d* modo a </line>

</par>

<par>

<line> verificar a ad*rência *ntre t*oria e prática. Cabe re*saltar que este artigo se bas*ia </line>

</par>

<par>

<line> tr*balho acadêmico f*rmalmente au*ori*ado *elo *NDES. </line>

</par>

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<line> 2 REFE**NCIAL TEÓRICO </line>

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<line> *.1 Gestão de Projetos </line>

</par>

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<line> Pro*etos, segun** Var*as (2006), s*o empreend*me*tos </line>

<line> con*uzidos *or pessoas </line>

</par>

<par>

<line> visando a *m objetivo </line>

<line> qua* *rabalharão em um* seq**ncia </line>

</par>

<par>

<line> eventos, com início, meio e fim. D*ssa forma, a gestão d* projetos au*ilia as dem*is áreas a </line>

</par>

<par>

<line> p*ojeto*, o pessoal envolvido e as *a*e* ***se </line>

</par>

<par>

<line> em*reendimento (PMBOK, *021). </line>

</par>

<par>

<line> O ge*en*e de projetos traba*ha al*n*ado </line>

<line> com o patrocinador, qu*, po* sua </line>

</par>

<par>

<line> "c*pa**ta e *abilita </line>

<line> a equipe do proj*to a o*i*izar o seu desempenho, *anten*o </line>

</par>

<par>

<line> al*nhamento à e*t*at**ia da *rga*ização" (PMBOK, 2021, p. 210). Portanto, "um </line>

<line> Rev. *SA, Te*esina PI, v. 20, n. *, art. 7, p. *36-160, ago. 2023 **w4.*sanet.com.br/re*ista </line>

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<line> A. A. T. Olivei*a, B. Asrilhant </line>

</par>

<par>

<line> patrocina*or de **ojeto ativo é um fator de suce*s* ess*ncial *ara alcançar resultado* </line>

<line> positivo* dos projetos" (ibid., p. **7). </line>

<line> De acordo *om o PMBOK (2017), a Gestão da Integração * classificada como a </line>

<line> "gerên*ia da gerência do projet*", cuja importância fica *lara a* ressaltar qu* "q*a***er </line>

<line> p*oje*o terá po*cas chances de cumprir o seu objetivo quando o ger*nt* de projetos deixa de </line>

<line> in*eg*ar os processos do projeto" (ib**., p. 67). </line>

<line> O* cic*os de vida na g**tão de pro*etos se *ividem *m: (1) *reditivo; (2) Ite*ativo e </line>

<line> Incremental; e (3) A*aptat*vo. * primeira catego*ia refer*-s* ao esc*po, prazo e custo *o </line>

</par>

<par>

<line> projeto determinados nas fases ini*iais, *as qu*is cad* mud*nça no escop* </line>

<line> implica </line>

</par>

<par>

<line> *ob*ecustos e atrasos na *ntrega (PMBOK, 2021). </line>

</par>

<par>

<line> Já a seg*nda **tegoria inc*ui </line>

<line> o* cicl*s d* v*d* ite*a*ivo e increme*tal, que permi**m </line>

</par>

<par>

<line> uma m*ior **exibilidad* na defini*ão do escopo e na* estima*ivas d* prazo e custos. Como no </line>

<line> ciclo *e **da iterat*vo, o es*opo não é *stab*l*cido na fase inicial do proje*o, a* **timativas de </line>

</par>

<par>

<line> prazos *ustos podem ser modi*i*adas, con*orme a e*uipe v*i **mp*eendend* melhor * </line>

</par>

<par>

<line> produto do p*ojet* * *bsorve*do os </line>

<line> feedbacks das *artes in*eressadas-chav* (patro*i**dor </line>

</par>

<par>

<line> clientes). No *iclo d* v*da incremental, *esenvo*vimento d* produto se dá por m*io de o </line>

</par>

<par>

<line> incrementos, que são r*sultados de ciclos repetit*vos, </line>

<line> sendo, ao fin*l de cad* ciclo, </line>

</par>

<par>

<line> d*sen*olvida uma por*ão in*e*ra do pro*uto (PMBOK, 2021). </line>

<line> O ciclo *e *ida ági* se en*on*ra na categoria A*aptativo, uma vez qu* "as ite*ações </line>

</par>

<par>

<line> te*de* a ficar mais curtas e o p*oduto te* mais </line>

<line> *r*babilid*de de e*olu*r com base no </line>

</par>

<par>

<line> feedback d*s *ar*es intere*sada*" (PMBOK, *021, p. 38). O ciclo de vida ági* di*erencia-se </line>

</par>

<par>

<line> um produto apenas a* final dos increme*tos, mas sim div*rsos </line>

</par>

<par>

<line> produtos fi*ais que seguem *v*luindo a </line>

<line> cada et*pa. As partes *nte*essadas-ch*ve </line>

</par>

<par>

<line> ainda maior envolvim*nto, fornec*ndo fe**back* frequentes (ib*d.). </line>

<line> Devido ao fat* de haver competição de produtos c*ncorrentes, os c*clos, também </line>

</par>

<par>

<line> chamados </line>

<line> de sprints, são mais curt** e es**o associados a entrega* de </line>

<line> ** prod*to mínimo </line>

</par>

<par>

<line> viável (em inglês, MVP - Minimum Viable Product) ao fim de cada s*ri*t, *esm* que ainda </line>

</par>

<par>

<line> inco*p*eto (PMBOK, *021). * MVP é mínimo que deve ser entregue, * </line>

<line> se possível já no </line>

</par>

<par>

<line> primeiro spr*nt, de m*d* q*e o produto *os*a ser testado no mer*ado ou pelo c**ente </line>

<line> (BAR*A*I; CASTRO, 20*1). </line>

<line> Rev. **A, Teresina, v. 20, n. 8, art. *, p. *36-160, ago. 2023 www4.fsane*.com.*r/revista </line>

</par>

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<line> Metodologia Ági* Como *etor da *ransfo*mação Digital em um Banco Federal Brasileiro </line>

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<par>

<line> 2.1.2 Metodologia Ági* </line>

</par>

<par>

<line> Um símbolo da nova g*stão de *ro*etos, q*e **mb*na a *gilidade advinda da </line>

<line> transformaç*o dig*tal e a adap*abi*id*d* para funcionar de forma remo*a, é a *e*od*logi* *gi*. </line>

</par>

<par>

<line> O agile torno*-se po**lar em 2*01, quand* um* equip* de especialistas em </line>

</par>

<par>

<line> desenvolv*men*o de softwa*e desenvolveu o Manifest* Ág*l (S*ARES, 2004). </line>

</par>

<par>

<line> Segundo Adik*ri et al (20*3), a metodol*gia ágil está associada ao dese*volv*mento </line>

</par>

<par>

<line> *e so*uções de mane**a mais rá*ida *or meio </line>

<line> de uma s*rie de iteraçõe*, que formam um </line>

</par>

<par>

<line> *roduto *ada vez m**hor ao fin*l de cada etapa, em que * clie*te *a*tici*a d* </line>

<line> desenvolvimento *o proje** com s*gestõe* * aprovando cada *nt*ega. *om* as eq*ipe* áge*s </line>

</par>

<par>

<line> são pequ*nas *ultidiscipli*are*, é um desafio e </line>

<line> organiz*ções </line>

<line> com h*erarquias </line>

</par>

<par>

<line> be* d*finidas e pesa*as (FADEL; SILVEIRA, 2*10). Ent*etanto, a metodo*ogia ágil tem </line>

</par>

<par>

<line> trunf* *e ser de *atur**a adaptati*a (SOA*ES, 2*04). </line>

</par>

<par>

<line> O fo*o na visão d* cli*nte * destacado por Barca*i * Cas*ro (2**1), ao a*ir*are* que, </line>

<line> nos pro*eto* ágeis, * *rimei*o passo é a id*ntifi*ação *a* "*ersonas", que são a***étip*s dos </line>

<line> dife**ntes usuár*os do produto. As "per*onas" t*m h*s*órias, c*r**terístic*s e necess*dades </line>

<line> próp*ias, podendo ser associadas a *magen*, de modo a p**ecere* ma*s realistas. Em segu*da, </line>

</par>

<par>

<line> sã* cone*tadas às </line>

<line> hist*ri*s de usuário (user s*ories), a fim de ente**er suas necessidad*s </line>

</par>

<par>

<line> repre*entar * product b*cklog, que conté* as tarefas rema**scentes para i*crem*n**r </line>

</par>

<par>

<line> p*o*u**. Ess* pro***so está diretame*te relacionado à ferram**ta do Design Thi*king. </line>

</par>

<par>

<line> Outras f*rramenta* também *ão utilizad*s para facilitar a implem*ntação de </line>

<line> met**ologias ágeis - como, por *xemplo, "[...] o sistema [...] Kanban u*ado **s abord*gens </line>

<line> de elaboração d* cronograma enxuto (Lean)" (*MBOK, 2021, p. 45) - qu* fac*litam a *aior </line>

<line> compreens*o ** produto e aj*dam a criar a cultura á*il entre os funcionários. </line>

</par>

<par>

<line> De acordo com Locher (201*) e *ies (2012), o grand* foco </line>

<line> da menta**d*de *ean </line>

</par>

<par>

<line> **tender rapidamente o*de *á desperdícios e gargalos *e esf*rço, tempo e r*cursos, *e *odo </line>

<line> a ser mais produtivo. </line>

<line> O Kanb*n, p*r sua vez, cons*st* n* disposiç*o em um mural d* *artõe* *o* as tarefas </line>

</par>

<par>

<line> ne*essárias para conclusão *e * </line>

<line> um p*ojeto, ** modo a alocar os recursos de aco*do c*m </line>

</par>

<par>

<line> pri*rida*e de ca** t*refa. A medida visa limitar o Work in Pro*r*ss (WIP), que *epres*n*a a </line>

</par>

<par>

<line> quant*d*de de tare*as sendo fei*as ao mesm* tempo, e re*uzir os lead times - tem*o at* </line>

</par>

<par>

<line> **trega do *roduto (KANBA* UNI*ER*ITY, 2021). </line>

</par>

<par>

<line> Segundo Ande*son et ** (2012), foi realizado um estudo *ue verificou a possibili**de </line>

<line> de ad*ção con**n*a *e Kanban e Scr*m, cujos r*sulta*o* ap*n*aram um a**ento substanci*l </line>

<line> R*v. FSA, Ter*sina PI, v. 20, n. 8, art. 7, p. 136-160, ag*. 202* www4.f*a*et.*om.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> A. A. T. *l*veira, B. Asr*lhant </line>

</par>

<par>

<line> do d**empenh* da equip*, **minuindo o le*d **me e **mpr*ndo os prazos em 9*% do* </line>

<line> pedidos. </line>

<line> Sch*aber e Sutherl*nd (2020) definem o Scrum com* *m frame*o*k qu* en*olve </line>

<line> pessoas com conhecimen*o empírico para realizar um trab*l*o dividid* em iteraçõ*s e </line>

</par>

<par>

<line> incremento*, chamados de **rints, </line>

<line> para gara*tir maior previs*bi*idad*, ritmo de entregas </line>

</par>

<par>

<line> controle d*s *iscos. </line>

</par>

<par>

<line> A Figura 1, a seguir, apresenta os f*amewo*ks do Design Th*n**ng, Lean e Scrum, </line>

<line> *pl*cados ** f*rma conju*ta, de mod* a viabiliz*r a intr**uçã* d* metodologia *gil *as </line>

<line> *rganizações. Cabe d**tacar que o papel d* Kanban está embu*ido nos frame*orks Sc*um * </line>

<line> Figura * - Fram*works Facilitad*re* da Metodologia Ágil </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: BL*SCH et a* (2016), traduzido e adaptado pelos autores </line>

<line> 2.2 Me*od*lo*ia Ágil como Vetor de Vantagem Competitiva </line>

<line> * modelo de g*stão e c**tura organizacional trad*ci*nais vem sendo *m*açad* pe*a </line>

</par>

<par>

<line> nova cul*ura das *tartups. Banc*s *úblicos n**iona*s, em busca d* recuperar *l*entes </line>

</par>

<par>

<line> est*eitar suas relaç*es com este*, passaram a c*nsi*erar o modelo ágil, buscando consultoria* </line>

<line> e cu*sos nesta área (CHEN, 2017). </line>

<line> Segundo Albino et al (*014) e Garc*a * Russo (20*0), * sucesso *a implementa*ão da </line>

<line> metod**ogia ági* d*pend* da adaptabil*dade, ou seja, d* comprom*timento dos envolvidos e </line>

</par>

<par>

<line> de *ua disposição a se </line>

<line> *dap*ar * mudanças. Breuer (201*) </line>

<line> destac* o v*lo* do *prendizado </line>

</par>

<par>

<line> contínuo, com bas* n*s f*edbacks *os clientes. </line>

</par>

<par>

<line> www4.f*anet.co*.*r/revist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M*todologia Á*il Como Vetor da Trans**rmação Digi*al em um Banco F*deral *ras*leiro </line>

</par>

<par>

<line> Ou seja, empresas *u* busca* imp*r um </line>

<line> nível rígi*o </line>

<line> de *revisibilid*de est** </line>

</par>

<par>

<line> sim*l***ente *ada*a* ao fr*casso se seus conc*rrent*s usarem o Scrum. O </line>

<line> Scrum </line>

<line> oferece </line>

</par>

<par>

<line> uma vantagem *ompe*it*va grande demai* para nã* ser usa*o. As *mp*esas têm duas opções: </line>

<line> *udar o* morrer (SUTHERLAND, 2014). </line>

</par>

<par>

<line> A vantagem comp*titiva da metodologia </line>

<line> ágil é, po*tant*, *asear-se no ciclo de vida </line>

</par>

<par>

<line> adapta*ivo (PMBOK, 2021), colaborativo </line>

<line> (INAYAT et al, 2015) e de de*envolvimento </line>

</par>

<par>

<line> *imult*neo </line>

<line> (*RESS**N, 2*05). S**undo Den*ing (2021), c*m o gatilho da pandemia da </line>

</par>

<par>

<line> COVID-19, indivíduos e organizaç*es tiveram qu* *pera* digital e virt*almente, e </line>

</par>

<par>

<line> isolamento social fez *om que ** empresas </line>

<line> s* agar*assem * *gili*ade como único cami*ho </line>

</par>

<par>

<line> possível. </line>

</par>

<par>

<line> A*sim sendo, de acordo </line>

<line> com Gonçal*** et </line>

<line> de**re os facilitadores </line>

</par>

<par>

<line> met*d*logia *gil, dest*ca*-se o envolvimento da Alt* Administração, a adesão das equip*s à </line>

</par>

<par>

<line> implan*ação **ssa metodologi*, a contratação de uma consultori* especiali*ada e as </line>

</par>

<par>

<line> ferramenta* visuais de cont*ol*. </line>

</par>

<par>

<line> *orter (2008) </line>

<line> des*acou, através de sua qu*nta fo*ça, qu* a neut*alização das ameaças </line>

</par>

<par>

<line> or*u*das de novos entrante* e os fatores externos são vita*s p*ra a obtençã* de uma v*ntagem </line>

<line> competitiva. * ad**tação à ag*li*ade, portan*o, é o ca*inho para obter uma vantag*m </line>

</par>

<par>

<line> *om*etiti*a, u*a vez que o at*al ecossistema pe**ebe *m*resas tech*olo*y </line>

<line> driven com* </line>

</par>

<par>

<line> aquelas que </line>

<line> obtêm mai*res *ucros (FORTH e* al, 202*) e *apturam maiores fati*s do </line>

</par>

<par>

<line> *ercado, ao atenderem os client*s com *ai*r pronti*ão (CHEN, 2017). </line>

</par>

<par>

<line> *m olhar comple*en*ar é *presentad* po* P*nros* (1959) e revisado por Barney & </line>

</par>

<par>

<line> He*te*ly (2*11), ch*m*do de Vi*ão Baseada e* Recursos (*BR) e que e*t* alinhado à **inta </line>

</par>

<par>

<line> força des*rita por Porter (200*). As empresa* pre**sam desenvolver </line>

<line> seus dif*renciai* </line>

</par>

<par>

<line> (*ompetênc*a* es*enciai* o* cor* </line>

<line> competencies), a*ravés </line>

<line> das imperfeições do mercado e </line>

</par>

<par>

<line> sin*ularidades de seus rec***os, a *im de *ermitirem a obt*n*ão * a sustentabilidade das suas </line>

<line> vantagens compe*i*ivas. </line>

<line> 2.3 Transformação Digi*al como Muda*ça de *ult*ra Organizacional </line>

<line> Segun*o Sche*n (200*), a cultur* organ*zacional é *efi**da co*o um con*u*to *e </line>

</par>

<par>

<line> *ressu*osto* de aç*es e comportamentos, fo**ando u* </line>

<line> p*drão legitim*do e repr*duzido </line>

</par>

<par>

<line> entr* os membros *e uma organização, como sen*o a mane*ra a*equada d* se agi*, pe*sar e </line>

<line> Rev. FSA, Teresi*a PI, v. 20, n. 8, art. 7, p. 136-16*, ago. 2*23 www4.*sanet.com.br/rev*sta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> A. A. T. Oliveira, B. Asrilh*nt </line>

</par>

<par>

<line> M**ança *ult*ral, por sua vez, "é q**lquer transformação de nature*a estr*t*ral, </line>

</par>

<par>

<line> estratégica, cultur**, tecnológica, *umana ou de qualquer </line>

<line> outro componente, capa* de gerar </line>

</par>

<par>

<line> im**cto em partes o* no **njunto da </line>

<line> organi*ação" (WOOD JUNI*R, *99*, p. 6*). *ot*-se </line>

</par>

<par>

<line> qu* "mud*nça *nvolve </line>

<line> esfo**o de alter*ç*o </line>

<line> d*s formas vigen*es *e pe*sar e agir dos </line>

</par>

<par>

<line> *embros </line>

<line> da organização" (ib*d.), portanto, d*ve-se a*entar para g*a* de reje*ção o </line>

<line> novas </line>

</par>

<par>

<line> meto*o*ogias por parte ou pe*a *otalid*de dos fun*ionários. </line>

<line> *orta**o, a a*li*açã* d* *etodologia ágil c*mo mecanismo para *ransformaçã* digita* </line>

</par>

<par>

<line> consiste e* </line>

<line> *m esforço de adaptação e me*hori* do am*iente </line>

<line> *e tra*alho, partir de um a </line>

</par>

<par>

<line> p*o*esso coletiv* *e mudança c*lt*ral (ALBINO et *l, 20*4) * de e**rutur* organizacional </line>

<line> (ANDRADE et al, 20*0), cujo elemen*o esse*c*a* dessa transfor*açã* * fr*to do cruzamento </line>

<line> entre produção, *rocessamento e f*uxos de informa**es onl*ne, através d* si*temas de nuven* </line>

<line> Finalmente, Schu*hm*nn e Seufert (20*5) cap**m a e*sência d* visão do c*ient* *á </line>

<line> ac*stumado com a rá*ida interação, ** seja, que es*era que a mesma conveniência d*gital *ue </line>

<line> *esfr*ta na vida p*iva*a ocorra na i*teração com *s organizações. De*se modo, é *undam*nt** </line>

<line> promover uma tra*sf**maçã* digital rápid* * eficiente no *mbiente organizacio*al, uma *ez </line>

</par>

<par>

<line> que, de *cordo com Fo*th et </line>

<line> al (20*0), as empre*as líderes d*gita*s t*m obt*do lucr*s em </line>

</par>

<par>

<line> **dia *,8 *ez *aior que s*as c*ncorrentes m*is atrasadas na adoção da transformação *igit*l. </line>

<line> 3 METODOLOGIA </line>

</par>

<par>

<line> O presente tra*alh* </line>

<line> **seia-se em uma *esquisa de natureza qualitativa, "por buscar </line>

</par>

<par>

<line> enfatizar a per*epção conte*tual *a exp*r*ên*ia humana" (GERH*RDT; SILVEI*A, 2009, *. </line>

</par>

<par>

<line> cultural em um grande ban*o púb*ico </line>

<line> fede**l, o BNDES, </line>

</par>

<par>

<line> descrevendo *s pro*essos de tr*ns*ormação digital a par*ir da adoção d* met*dolo*ia ágil. </line>

</par>

<par>

<line> Quanto aos *i*s, trata-se de uma pesqu*sa ta*to descriti*a, que, </line>

<line> segundo **rgara </line>

</par>

<par>

<line> como dif**enc*al o fato de *xpo* "certas c*racteríst*cas </line>

<line> determi*a*a </line>

</par>

<par>

<line> popul*çã* ou de determin*do f*nô*e*o" n* caso, descr*vendo o pr*ce*so - </line>

<line> d* mudan*a </line>

</par>

<par>

<line> c*l*ura organizacional a partir da adoçã* da **tod*l*gia ágil - quanto e*ploratór*a, já que *e </line>

</par>

<par>

<line> trata de um tema com </line>

<line> publicação acadêmica a*nda restrita </line>

<line> que, se*undo Mattar (1994), v*sa </line>

</par>

<par>

<line> propici*r *o pe*q*isador um maior **nhe*im*nto *obre o assunt*. </line>

<line> Qua*to aos m**os, a pes**i*a apresentará um estudo de caso, em que um dos autores </line>

</par>

<par>

<line> d**te artigo a*uou </line>

<line> c*mo obse*vador direto, a *im de comp*ee*der * *ealidad* </line>

<line> do BNDES </line>

</par>

<par>

<line> **rante o desafio que </line>

<line> enfrento* antes e durante a p*ndemia da COVID-19, en*re o* a*os de </line>

</par>

<par>

<line> Rev. *SA, Teresina, v. 20, n. 8, art. 7, p. 136-16*, *g*. 2023 </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Metodologia Ág** *om* Vetor d* Tr*nsfor*ação Digital e* um Ba**o Federa* Brasileiro </line>

</par>

<par>

<line> 201* * 202*, a* imp*ementar o processo de transforma*ão d*gi*al. *sse del**e**e*to </line>

</par>

<par>

<line> pesquisa, se*undo Gil (2008, p. </line>

<line> ***m*a*hament* </line>

<line> exaust*vo de um ou de </line>

<line> poucos </line>

</par>

<par>

<line> *bjetos, a fim d* se *bter conhecimento amplo e detal*ado sobre estes, algo *raticamente </line>

</par>

<par>

<line> outros d*lineamentos". O est*do </line>

<line> de caso fo* integ*ado à anál**e documental </line>

</par>

<par>

<line> d*s *nfor*açõ*s públicas ** B*DES. </line>

<line> O refere*cial teóri*o, ap*e*en*ado na seç** anteri*r, também *az *arte da metod*logia </line>

</par>

<par>

<line> *ste trab*lho, tendo papel relevant* nos result*dos obtidos, a* se *ompara* os </line>

</par>

<par>

<line> principais *ópico* narra*os *o e*tudo d* </line>

<line> caso ao r**erencia* teórico, de m*do a identificar </line>

</par>

<par>

<line> aderê*ci* entre a t*oria e * práti*a. </line>

</par>

<par>

<line> O u*iverso da *res*nte pesqui*a re*ere-s* a*s ba*c** pú*lico* f**era*s e a </line>

<line> amost** </line>

</par>

<par>

<line> re*ere-se ao BNDES, </line>

<line> com fo*o *a sua áre* *igita*, atrav** </line>

<line> das duas gerências </line>

<line> d* Banco </line>

</par>

<par>

<line> rela*ionadas às *intechs, uma lig*da a **nais digitais e outra ligada a proje*os, **ndo que um </line>

<line> dos au*ores d*ste trab*lho atuou co*o observador direto do pr**e*so de tran*formação dig*tal. </line>

</par>

<par>

<line> O trabalho *cadêm*co que serviu de </line>

<line> a*tig* foi autorizado formalm*nte *elo </line>

</par>

<par>

<line> B*DES, já qu* sua f*nal*dade * estritamente ac*dêmica e não ab*rdou *nformações </line>

<line> e*t*até*icas ou sigil*sa*. </line>

</par>

<par>

<line> Cabe ressaltar *ue o es**d* *e caso ocorreu </line>

<line> em um* área digital do BN*ES, ma*s </line>

</par>

<par>

<line> fam*liarizada </line>

<line> com metodol*gias *geis, </line>

<line> e, portanto, não pod* </line>

<line> ser generalizad* </line>

<line> outras </line>

</par>

<par>

<line> á*eas *o Banc* men*s ligada* a essas me*odologias. Também *ode conter vieses oriun*os de </line>

<line> *ma maior preferê*cia de um ou outro fun*ionário a es*a *etodol*gia. </line>

<line> A*ém disso, * autor *este trabalh* que atu*u no proc*sso de digitaliza*ão do *anco f*i </line>

<line> imparcial na de*crição do estu** de caso, de modo a ev*tar juízo de valor, vist* que, s*gun*o </line>

</par>

<par>

<line> Yin (1981), a falta de rigor metodológico de um </line>

<line> estudo de caso pode in*orrer n* falta </line>

</par>

<par>

<line> *i*idez nos procedimentos, *er*ndo vie*es ness*s tipo* d* pesqui**. </line>

</par>

<par>

<line> Finalmente, o* resultad*s *este est*do de caso </line>

<line> não p*dem ser amplamente </line>

</par>

<par>

<line> gen**al*za*os a outros cen**ios ou organiz*ções, da*as à* especi*icidades do método </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> * R*SULT*D*S E *ISCUSSÕES </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> O estudo de cas* *pr*sentado </line>

<line> ar*igo *escreve </line>

<line> o proc*sso de *daptaç*o do </line>

</par>

<par>

<line> *NDES * transforma*ão *igital, oc*rr*do na sua *rea de op*raçõe* e ca*ais digitai* atr*vés d* </line>

<line> R*v. FSA, Teresina PI, v. 20, n. 8, art. 7, p. 13*-160, ago. 2023 www4.fsan*t.co*.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> A. A. T. *liveira, B. Asrilhant </line>

</par>

<par>

<line> du*s e*apas: a primeira, na ger*ncia de canais digi*ais (CanDig), de abri* a *utubro de 201*, e </line>

<line> a *egunda na ger*nc*a de projetos (*r*j), d* jan*i** de *020 a ju*ho de *021. Cabe ressaltar </line>

<line> que os nome* da* gerência* fo*am alterados, de mod* * *r**erva* o *eu anon*ma*o. </line>

<line> O BND*S foi *undado em 195* *om* BN**, te*do o Governo F*dera* co*o únic* </line>

<line> acionista, buscando *iabiliza* financiament*s de longo prazo e i*vestime*tos *os d*versos </line>

<line> segmentos da economia brasile*ra. A mudança da sigla para BNDES, i*clui*d* a sua missão </line>

<line> *ocial, o*orreu *os an*s 1980 (BNDE*, *992). </line>

<line> Ao longo da sua atu*ção, o BNDES foi *daptand* a sua atuação, cuja g*ande mudança </line>

<line> ocorreu entre o* anos de 2*1* e *017, com o au*ent* da pa*ticipação d* setor de c*m*rcio e </line>

<line> serviços, qu* saltou de 10% p*ra 23,9% *o desembolso to*al do B*nc*, f*ca*do, a**i*, *as </line>

<line> micro, pequen*s e médias empre*as (MPME*). Como o BN*E* *ão possui agências físic*s, </line>

</par>

<par>

<line> foram utilizadas as ag*ncias *a r*de de agentes financeiros credenciados para </line>

<line> realizar </line>

</par>

<par>

<line> *p*rações in*ire*as, q*e viab*l*za* as linh*s de crédito e repassam o* rec*rsos **derais par* </line>

<line> Com* a tendência é de cre*c*mento do número de operaçõe* indiretas, o *NDES vem </line>

</par>

<par>

<line> *u**ando n*o som*nte facilitar e amp*iar o **esso </line>

</par>

<par>

<line> fundamen*almente melhorar a </line>

<line> *xperiência do cliente, co* base em três pilare*: (1) </line>

</par>

<par>

<line> transformação digital a*ravés do BNDES O*line; (*) a in*erface *om os clientes a*ravés do </line>

<line> Canal MPME; e (3) a mai** a*r*x*mação com as *inte***, de mo*o a ampli*r a agil*dade d* </line>

<line> ofer*a de c*é*ito * a in*vação em seus processos. </line>

</par>

<par>

<line> A primeira **apa da observação ocorre* *e abril a outubro de 2019, na CanDig, </line>

</par>

<par>

<line> principal função é a*m*nis*rar os </line>

<line> canais de distribuição *nline do Ban*o, atr*vés do *an** </line>

</par>

<par>

<line> f*co foi na *nte*raç*o de bases d* da*os com sistema* *igitais colabo*ativos em </line>

</par>

<par>

<line> tempo real, a partir do u*o de frame*orks da metodologia ág*l com* f***litadores do proce*so. </line>

</par>

<par>

<line> O Cana* MPME é um *istema de </line>

<line> *ce*so públi*o ali*hado às princip*is soluções </line>

</par>

<par>

<line> digitais da *tuali*ade, com * </line>

<line> pr*po*ta de s*r uma *lataf*rma automatizad* que centra*i*a o </line>

</par>

<par>

<line> envio das solici**ções de financiamento para os agente* *ina*ceiros cre*en**ados. </line>

</par>

<par>

<line> Durante </line>

<line> * períod* *e observação na CanDig, for*m **tectadas *s rotinas *e </line>

</par>

<par>

<line> acompanh*m*nto de indicadores em tempo real por me*o de painéis ligados à bas* de da*os </line>

<line> do BND** *nlin*, plataforma digital que viab*liza a* operações indiretas geradas pelo C*nal </line>

</par>

<par>

<line> MPME, através da in*egração ** informação em nuven* bases e </line>

<line> de d*do*. O processo de </line>

</par>

<par>

<line> concessão de crédito tev* s** prazo mé*io redu*i** de 1* dias para 5 *egun*os. A adaptação </line>

<line> a essas novas r*tinas fo* be* *ec*bida p*las equipes e recebeu apoio d* Alta Admin**tr*ção. </line>

<line> Rev. F*A, Teresina, v. 20, *. 8, art. 7, *. 13*-160, ago. 20*3 *ww4.fsane*.c*m.*r/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M*todologia Ágil Como Ve**r da *ransformação Digital e* um *anco Feder** B*asi**i*o </line>

</par>

<par>

<line> *dic*onalm*n*e, a solução de dúvidas e *roblemas d*s us*á*ios do Can*l MPM*, </line>

</par>

<par>

<line> através de u*a platafo*ma de gestão *e r*lacionamento com o cliente, *oi respo**ável </line>

</par>

<par>

<line> capta* f*edbacks </line>

<line> das MPMEs das i*stituiç**s financeiras c*edenciadas. Os dados dessas e </line>

</par>

<par>

<line> inter*ções fora* trans**rmados e* gráfic*s e in*i**dores em tempo re*l par* mon*tor*mento </line>

<line> e melh*r*a *ontínua. </line>

</par>

<par>

<line> De modo a ap*imora* *s *istemas digitais, o primeiro framework associado </line>

</par>

<par>

<line> *etodologi* ági* aplicado pela C*n*ig f** o D*s*gn Thi*king, no evento denominado *esafio </line>

</par>

<par>

<line> Fintech. Como resultado *olate*al, e </line>

<line> *m*or*a*t*, houve o </line>

<line> credenciamento </line>

</par>

<par>

<line> fin*echs d* gestão. </line>

</par>

<par>

<line> P*rtanto, a ap*oximaç*o do BN*ES com as finte*hs deu-se tanto pela exper*ência da* </line>

<line> finte*hs na metodologia *gil como veto* da tra*s*ormaç*o di***al quanto por s*r mais uma </line>

<line> op*ão dentro d* leque das instituiç*es crede*ciadas n*s operações indir*tas com as MPMEs, </line>

<line> de modo a *ume*tar a abrangê*cia d*s perfis d*s M*ME* at*ndidos e trazer mais agilid*de ao </line>

<line> pr*cesso de an*lise e li*eração de cr*dito. </line>

</par>

<par>

<line> Em maio *e 2019, ocorreu o primei*o squad visando </line>

<line> *emod*lar a home d* Canal </line>

</par>

<par>

<line> MPME, co*sider*da co*plexa e que </line>

<line> d*ficuldade* para os u*uá**os real*zarem </line>

</par>

<par>

<line> s*licitaçã* </line>

<line> de financiamen**. Uma equipe multidis**plinar reuniu-se sob a coordenaç*o </line>

</par>

<par>

<line> u*a consu*toria co*tratad* pa** condu*ir o processo *e *es*gn **inking. Todos tinham o </line>

<line> *es*o poder d* voto, exc*to o produ*t owner, qu* era responsável pela qualidade final das </line>

<line> *ntregas * *inha amplo domíni* do *egócio e da* necessi*ades de *ifer*ntes tipos de us*ári**. </line>

<line> Prim*ira*en*e, foi **ito um estudo das "pers**as" com a equipe, visando *ntender </line>

</par>

<par>

<line> c*da pe**il de *suário **lic*tante </line>

<line> de financiamento, de **ferentes </line>

<line> regiõe*, </line>

</par>

<par>

<line> fi*anceiras e ambições de valor solici*ado. Em segu**a, foram ouvi*as as "d**es" *e t***s as </line>

</par>

<par>

<line> partes *nvo*vidas no processo d* l*beração de crédito p**a os *PMEs. **sas </line>

</par>

<par>

<line> t*ansformadas em post-its </line>

<line> ass**iad*s a cada "persona" e priorizadas para **te* as *oluçõ*s </line>

</par>

<par>

<line> par* c*da **oblema. O s*ua* cri*u stor*bo*rds a part*r *e mode*os de *ornada dos usu**ios e </line>

<line> simu*ou cenário* para cada p*rfil de solic*tante. </line>

<line> A *inâmica foi um *uc*sso, *om engajamento coleti*o e particip**ão intensa de t***s </line>

</par>

<par>

<line> os envolvidos, sal*o </line>

<line> alguma* </line>

<line> exceções que a**esentara* r*s*s*ência </line>

</par>

<par>

<line> hi*rarq*ia nos votos foi re*pei**da e, ao *inal de cada r*união, chegava-se a um MVP a ser </line>

</par>

<par>

<line> t*abalhado no dia seguint*. Ao *inal deste squad, </line>

<line> criou ** mode** que </line>

</par>

<par>

<line> rapid*mente rep*ica*o pelo C*nal MPME, simp*ifi*ando * *u*ntidade </line>

</par>

<par>

<line> criando a*tomações viabilizadas pela *nte*raçã* de base* de dados. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, *eresina P*, v. 20, n. 8, *rt. 7, p. 136-16*, ago. 2023 </line>

<line> ww**.fs*n*t.com.*r/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *. A. *. Oli*eira, *. Asrilha*t </line>

</par>

<par>

<line> Em s*tem*ro de 2019, ao final da pr*meira fa*e deste estudo de ca*o, a CanDig </line>

<line> *i*alizou os estudo* *orm*tiv*s a respeit* da r*gular*zação e credenci*mento de fintechs de </line>

<line> crédito pa*a operarem como ag*ntes repassadores de recursos do BNDES. </line>

</par>

<par>

<line> Portanto, * cheg*da das f*ntechs como p*rc*iras exigiria uma r*pida </line>

<line> a*aptação </line>

</par>

<par>

<line> parte do BN**S, not*damente, em rela*ão à maior agil*d*de e des*urocratização, al*o </line>

</par>

<par>

<line> co*siderado difícil, </line>

<line> *or trat*r-se de uma instituição pública fed*ral que preci** *tender </line>

</par>

<par>

<line> r*gra* e leis espec*ficas. Ademais, seria *e**ssário "*uebra*" * resistê*cia inici*l </line>

</par>

<par>

<line> aqu*les funci*ná**os que não enxergavam *anta*em competitiva na mud*nça de mo*elo, ou </line>

<line> j* est*vam imersos dentro d* *ul*ura organizacional existente. </line>

<line> Assim sendo, foi necessária a atua*ão da Proj em um* segunda etapa deste es*udo de </line>

<line> caso, *e janeiro de 202* a ju*ho *e 2021. O foco *assou a ser a difusão da metodologia ágil </line>

<line> como a*ente da transformação digital, que * *roj conduziri* *ntr* *od*s as ger*ncias da área </line>

</par>

<par>

<line> de o*er*ções * *an*is digitai*. Para tal, **imei*ame*t*, P*oj b*sc*u curs*s, s*m*nário*, a </line>

<line> palestras e eventos sobre agili*ade, nas inst*tuiçõe* de referênc*a naciona* no tema, para </line>

<line> capacitar e reap*ov*itar os seus pr*fis*ion*i*, al** de "quebr*r" r*sistênci*s e buro*racia. </line>

<line> No* meses anteri*res ao in*cio dest* s*gunda etapa d* observação, a eq*ipe da **oj já </line>

</par>

<par>

<line> havia *ealiza*o cursos de Kanban e de outr*s *r*mework* de </line>

<line> metodo*ogia </line>

</par>

<par>

<line> pr**ar*r-se pa*a a*u*r como célula de d*ss*minaç** de co*te*do. O Kan*an foi aplic*do p**a </line>

<line> facilitar o flux* de entregas d*s pro*eto*, *ossibilita*do que as *q*ip*s tivess*m u*a *elhor </line>

</par>

<par>

<line> v*sualiza*ão das t*ref*s </line>

<line> dispo*tas em um mural, sob a forma de cartõ*s. As *arefas for*m </line>

</par>

<par>

<line> for*a *ti*izad*, evita*do, assim, </line>

<line> gargalos ou acúmulo de função por parte de </line>

</par>

<par>

<line> membros d*s *quipe*. </line>

<line> No prime*ro mês da obs*rvação, f*i realizado um curso de Scrum c** uma con*ultori* </line>

</par>

<par>

<line> contratad*. </line>

<line> **r*m utili*adas equipe* multi*isciplinares * autogere*ciadas, sem hierarqui*s, </line>

</par>

<par>

<line> sprints que entregav*m um produt* ao fi*al de um curto período e re*ebia* </line>

</par>

<par>

<line> fee*ba*ks das partes interessadas. A receptivida*e </line>

<line> ao *urso foi excelen*e, e </line>

</par>

<par>

<line> s*gundo mês a *roj at*o* como Scrum Master e *rodu*t Owner, o*erec*ndo *ursos de Scrum </line>

<line> Outr* importante função da **oj consistiu em reali*ar a ge*tão d* integraçã* *ntre as </line>

<line> d*mai* g**ênci*s, de manei*a *u* *odas a* equi**s en*olv*das nos diferent*s projeto* </line>

<line> soubes*e* do anda*ent* das entr*g*s das demais **uipes, cri*n*o u* amb*ente inclusivo e </line>

<line> de colabora*ã* co*et*va. Par* tal, foi i*sti*uída uma rotina d* reuniõe* quinzen*is para que se </line>

</par>

<par>

<line> *epor*as*e o andamento de c*da entrega, altera**es </line>

<line> n*s escopos e nos </line>

<line> prazos, dentr* ou**as </line>

</par>

<par>

<line> at*vidades. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, *. 20, n. *, *rt. 7, p. 136-160, ago. 20*3 </line>

<line> www4.fsanet.com.*r/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Meto*ologia Ági* Como V*tor da **ansforma*ão Digital em um *anc* Federal B*asi**iro </line>

</par>

<par>

<line> Inicialmente, ap*sar do p*tro*ínio da a*ta adm*n*straçã*, *** todos os líder*s tivera* </line>

<line> o mes*o *ível de **gajam*nto com a* reuniões periódicas, permanecendo quiet*s ou </line>

<line> can*ela*do * *a*ticipação devido a *o*flito de agenda. </line>

<line> No segundo mês da observação, foi concebido um painel vi*tual *e *r*jetos q** </line>

<line> p*desse se* ac*mp*n*a*o por todas *s equipes em tempo real. Conforme as entregas foss*m </line>

<line> reali*a*as ou os escopos alterad*s, os andament*s se**a* informado* e o p*inel já passa**a a </line>

<line> di*p*r as informações **r* a* dema*s equipes. </line>

<line> Entreta*to, no t*rceiro mês de *bse*vação, em *arço de *020, a pande*ia de CO*ID- </line>

</par>

<par>

<line> 19 exi*iu o isolamento social e o </line>

<line> trab*lho r*moto. Nesse co*t**to, a tr*nsformação digi*al </line>

</par>

<par>

<line> passou a se* uma iniciativa prioritá*ia. E*a fundamental qu* as g*rê*cias est*vessem </line>

<line> integra*as remota*en*e, co* acesso a b*se* e n*vens de dados integrad*s, em *m amb*ente </line>

<line> co*a*orativo e totalmente digi*al, em que *od*s est*v*ssem cientes do *ndamento *os projetos </line>

</par>

<par>

<line> em *empo *eal. Em cerca de um mês, *oi implantado * </line>

<line> painel de </line>

<line> pr*jetos, e* formato </line>

</par>

<par>

<line> GANTT, qu* aprese*tava *s estima*iv*s de c*nclusão </line>

<line> e os r***rsos fixado* atrav*s </line>

</par>

<par>

<line> peq*enas entre*as de MVPs bem como o p*ogre*so, ta**fas respo*sáve*s, cuja base e </line>

</par>

<par>

<line> dados era *tua*izada pel*s *ídere* dos *r*je*os, atr*vés de um gerenci*d*r de projetos onli*e. </line>

<line> Com o *brandamento temporári* do i*olamento *ocial, *o final *e 2020, a Pro* seguiu </line>

</par>

<par>

<line> co* as atribu*ções </line>

<line> de gestã* da integração, disseminaçã* </line>

<line> da cultu*a á*il e atuação c*mo </line>

</par>

<par>

<line> consultori* para as demais gerências. Foram realizados, pela *quipe da Proj, cursos de Lea* </line>

</par>

<par>

<line> Office e Lean Inception, q*e adicionaram o </line>

<line> conceito *e redução do de*p*rdício. A </line>

</par>

<par>

<line> met*d**ogia Lean Office visa *erar val*r em um fluxo cont*n*o se* *nterrup*ões, *uscando </line>

</par>

<par>

<line> *ficiência máxima </line>

<line> a* identificar *ar*alo* * des*e*d*c*** de recursos. J* *ean In*e*tion o </line>

</par>

<par>

<line> busca cr*ar prod*tos p*r meio de co*a*or**ã*, visando c*nstruir o *V* d* form* mais *áp*da </line>

<line> e en*uta, a pa*tir d* *pli*ação do Design Thi**i*g. </line>

</par>

<par>

<line> A**s aplicar o L*an *nce**io* *as demais gerên*ias, foi detec*a*o q*e o </line>

</par>

<par>

<line> dev*do aos *r*j*to* serem mais e*xutos. A Proj passou a ser bast*nte </line>

</par>

<par>

<line> *cionada para a*xili*r na criação de squads para a conc*pção d* produto* e g*stão do fluxo de </line>

<line> ativid*de* desses diferentes p*ojetos. </line>

</par>

<par>

<line> Porta*to, a metodologia ágil t*ve um pa*e* fundamental para da* o dinamismo, </line>

</par>

<par>

<line> urgência *ue uma </line>

<line> s**uaçã* ex*raordiná*ia *e pan*e*ia m*nd*al requeria, </line>

</par>

<par>

<line> m*d* a p**mitir a m**anç* </line>

<line> *e cultura orga*izacion*l a**avés da *ransf*rmaçã* digital do </line>

</par>

<par>

<line> BNDES. </line>

</par>

<par>

<line> A Figura 2, a seguir, resume o processo de intr*du*ão d* **todol*gia ágil, com seus </line>

<line> co*c**tos, f*r*a*entas e *ram*works, be* como a integração de base* d* d*do* e sistemas </line>

<line> *ev. FSA, Teresina PI, v. 20, *. *, art. *, p. *36-16*, ago. 2*23 www4.*sanet.*om.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> A. A. T. Oliveira, *. A*rilhan* </line>

</par>

<par>

<line> c*laborativ*s di*ita*s em *empo real, vis*nd* à mu*ança de cu*tura or*an*zacional </line>

</par>

<par>

<line> BN*ES obtida atrav*s da sua trans**rmação digit*l. </line>

</par>

<par>

<line> Figura 2 - Aplicação da Metodologia Ágil na Transfo**ação Digital do BNDES </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: *labo*aç*o dos auto*es </line>

</par>

<par>

<line> Os resultado* deste artig*, apresentado* a seguir, compararam os princ*pais pon*os </line>

</par>

<par>

<line> na*rados durante estudo d* caso o </line>

<line> com o ref**encial te*ric* *eunido sob** o tema. Para tal, </line>

</par>

<par>

<line> fora* selecionad*s, e al*umas *ezes *grupadas, fra*e*-c*ave *o re*erencial teór*co e em </line>

</par>

<par>

<line> *eguida con*rontadas ao d*scrito *o </line>

<line> estudo de caso, *e form* * verificar até que ponto há </line>

</par>

<par>

<line> **in*amento </line>

<line> *nt*e a teo*ia e a prática. De forma *eral, foi verificada </line>

<line> uma *lev*da ad*rência </line>

</par>

<par>

<line> *ntre teoria e prática, car*ct*r*z*ndo este estudo de caso do BNDES como *m "cas*" d* </line>

<line> sucesso. </line>

<line> *. Banc*s públicos nacionai*, em busc* de recuperar cliente* e *st**itar sua* relações </line>

</par>

<par>

<line> com *stes, passaram a c**siderar o modelo </line>

<line> á**l, *uscando </line>

<line> consultorias e cursos (CHEN, </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> O BNDES ve*ificou a grand* importância de *tr*ir e reter c*ientes d* perfi* das </line>

</par>

<par>

<line> MPME*. I**cia*mente, a CanDig ref*rmu*ou a página do Ca**l MPME </line>

<line> através de uma </line>

</par>

<par>

<line> consu*tor** *e Desi*n *hinking e buscou as *intec*s como *ovos parceiros. Ademais, a Proj </line>

</par>

<par>

<line> contratou cursos e seminários em metodo**gias ágeis, tais co*o *anban, Scru* Lean. A e </line>

<line> iniciat*va *rop*ci*u um maior kn*w-how de ag*lidade ao* funcionár*os do *NDES, advindo </line>

<line> Re*. FSA, Teresina, v. 20, n. 8, art. 7, p. 136-160, ago. 2023 ww*4.f*ane*.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Met*dol**ia Á*il Como Vetor d* Tran*formação Digit*l em um *anco Federal Brasileir* </line>

</par>

<par>

<line> ta*to do c*ntato com *s fin*echs, qu*nto da posterior contra**ção de *onsultorias e curso*, </line>

<line> permit*ndo q*e a Proj *e tornasse uma célula disseminad*ra do conteúdo ágil no B*DES. </line>

</par>

<par>

<line> *I. [...] Sch*chmann </line>

<line> e Se*fert (2*15) captam a </line>

<line> essência d* visão do cliente ** </line>

</par>

<par>

<line> aco***mado com a rápida interação, ou seja, qu* espera que a me*ma conveni*ncia *igital </line>

<line> que desfrut* na vida p*ivada ocor*a *a in*eraç*o com as organizaç*es. </line>

<line> *II. O fo*o na visão do cliente é *estaca*o por B*rc*ui e Ca*tro (2021), ao afir*a*em </line>

<line> que [...] [* conecta*a] às hi*tórias de usuá*io (user s**rie*), a fim de entender suas </line>

<line> *ecessidades e re*resentar * *rodu*t backl**, que *ont*m as tarefa* *emanes*entes pa** </line>

<line> incre*entar * *roduto. </line>

</par>

<par>

<line> Es*e tópico foi n*tido entr* os me**ros da equip* d* C*nal M*ME, </line>

</par>

<par>

<line> tratava as *rincipais dificu*dades </line>

<line> dos solic*tantes de crédito, através dos seus feedback*, d* </line>

</par>

<par>

<line> modo a reformular o Can*l *PME. Esse processo foi realizado tant* com a*l**açã* d* a </line>

</par>

<par>

<line> *es*gn *hi*king, que criou "person*s" *es*onsá*eis </line>

<line> pelas histórias dos usuários e que </line>

</par>

<par>

<line> *ut*ramente otimizaram as suas jornad*s na soli**tação de créd**o, quanto na *p*oximaç*o </line>

<line> com as fin*ech* como parcei*os mais á*eis n* *nálise e li*eraçã* de crédi*o. </line>

</par>

<par>

<line> *ssen*ial dessa t*ansform**ão [dig*tal] é fruto d* cruza*e*to entre </line>

</par>

<par>

<line> produção, pr*ce*sament* e flux*s de informaç*e* online, através d* *is*e*as de nu*en* e *ig </line>

<line> Data (A*DRADE et al, 2020). </line>

<line> A tran*formação digit** n* BND** b*seo*-se na i*tegraç** das suas bases de dados e </line>

<line> * arquitetura *e u* sistema de fluxo de inform*ções onli*e p*r meio de nuv*ns, *aci*itadas </line>

<line> *elos c*nceitos e frameworks *pre*ent*dos pel* meto*ologia ági*. Foi f**damen*al que, n*sse </line>

<line> co*text*, a* equipes t*ve*sem com*nicaçã* em tempo real e acesso a arquivos com*a*ti**a*os </line>

<line> par* formaç*o de um amb*ente colaborativo. </line>

<line> V. "Em alguns tipos de s*tuação, os se*v*ç*s ma*s básicos *e uma agê**ia bancária </line>

<line> tornam-se ineficie*tes devid* à b*rocracia. *nquanto os bancos *ra*i*io*ais ainda po*su** </line>

<line> a* agências como p*incipal f*rma de ate*dimento aos client*s, *s operaç**s re*lizada* pelas </line>

<line> *in*e**s oco*rem em ambientes 100% onli** (ACS*, 2022). </line>

<line> VI. Segundo Denn*n* (20*1), com o gat*lho da pand*m*a da COVID-19, indivíduos e </line>

<line> *rganiz*ções tiveram que operar digital e v*rtual*ente, e o isolamento soci*l *ez c*m que as </line>

<line> empresa* se agarrassem à ag*lidade co*o único **minho possí*el. </line>

<line> Re*. FS*, Teresina PI, v. 20, *. 8, art. 7, p. 136-160, ago. 2*2* www4.f*anet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> A. A. T. O*iveira, B. Asr*lhant </line>

</par>

<par>

<line> Embora * B*D*S não dis**nha de agênc*as físicas e os seus pr*ncipais parc*iro* nas </line>

</par>

<par>

<line> ope*ações in*iretas co*tem </line>

<line> *om a*ê*cias co*o p*incipal f*rma de contat*, as f*ntechs se </line>

</par>

<par>

<line> re*ac*onam por *e*o d* aplicativ*s 100% onlin*. P*ra responder frente à pan*emia d* </line>

<line> COV*D-19, o *anco credenciou as fin**c*s para operarem linh*s *e c*éd*to mais adequadas </line>

</par>

<par>

<line> das MPMEs e mostrou </line>

<line> uma r*p*da capacidade d* a*aptaç*o ao adotar as </line>

</par>

<par>

<line> metodologias </line>

<line> ágeis pre*onizad*s pe*as fintechs como vetor ** t**ns*ormação </line>

<line> digital no </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> VII. O c*clo d* vida ág*l se d*fere*cia d*s demais p*r </line>

<line> não requerer *m produto </line>

</par>

<par>

<line> apenas ao final d*s </line>

<line> *ncrementos, mas sim *iversos produtos fi*ais que *eguem </line>

</par>

<par>

<line> cada et*pa. *s *artes inte*es*a*as-chave </line>

<line> p*s*u*m ainda maior envolvimento, fo*necen** </line>

</par>

<par>

<line> feedbac*s frequentes (PMBO*, *0*1). </line>

</par>

<par>

<line> Esse tóp**o *o r*ferencial teórico est* re*aci*nado a três mo*e**o* do estudo de **so. </line>

</par>

<par>

<line> Prim*i*o, durante a priorizaç*o do tratamento das de*an*as *o </line>

<line> proces*o d* </line>

</par>

<par>

<line> p*oblemas *os us*ários. Segundo, dur*nte a ref*rm*lação do Cana* MP*E, as "dor*s" dos </line>

<line> usuá*ios for*m ouvid*s, de *odo a formularem-se dife*entes jor*adas, levand* em conta cada </line>

<line> per*il de cl*e**e. Final*ente, durante ** *qu*ds *ormuladas pel* Pro*, os *VPs eram alvo de </line>

<line> refor*ulações de escopo, pr*zo e recursos, c*m b*se nos feed*acks de seu fu*cionamento. </line>

<line> V*II. *omo as equipes *ge*s são pe**e*as e multidisciplina*es, é um de*afi* a**icá- </line>

<line> las em organizações com hi*rar*ui*s bem defin*das e pesadas (FADEL & *ILVEIRA, 2010). </line>

<line> Um dos *randes desafios da Pro* durante o estudo de cas* fo* "que*rar" a hierarquia e </line>

</par>

<par>

<line> romper a b*rocracia. Isso foi realizado *om sucesso, a </line>

<line> part** da formação </line>

</par>

<par>

<line> multidisciplinares, chamadas de *quads, que eram </line>

<line> garantidores de que os r*tuais </line>

</par>

<par>

<line> concei*os da agilid*de *sti*essem sendo c*mpridos. O </line>

<line> papel da Pr*j foi importan** para </line>

</par>

<par>

<line> m*s**ar que, embora **j* </line>

<line> ca**os e hierarquias n* estrutura do BNDE*, d*ran*e a f*r*ação </line>

</par>

<par>

<line> *as equipes e o trabal*o *onju*to *os p*ojetos is*o não fosse u*a barreira. </line>

<line> *X. De acordo com o PMB*K (20*7), a Gestão d* Integr*ção é classif*cada *o*o a </line>

</par>

<par>

<line> "gerência </line>

<line> da g*rênc*a do projeto", cuja importânc*a *ica clara ao ressa*tar que "qualquer </line>

</par>

<par>

<line> p*ojeto t*rá pouca* ***nc*s de cu**rir o *eu obje*ivo quando o *erente de proje*os *e*xa de </line>

<line> i*tegr*r *s proce*sos do p*o*eto da s*a área de *nt*raçã*" (ib*d., p. 67). </line>

</par>

<par>

<line> www*.fsanet.com.br/r*vi*t* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Meto*ologi* *gil Como Ve*or da Tra*sf*rmação Digit*l *m u* B*nco Fed*ral B*as*leiro </line>

</par>

<par>

<line> *. A vantagem co**e***iva da *etodolo*i* **il é, portanto, b*sear-se no ciclo *e vida </line>

<line> adaptat*vo (PM*OK, 202*), colabo*ativo (INA*A* e* al, 2*1*) e de d**envolvi*ent* </line>

<line> simultâneo (PR**SMAN, 2005). </line>

<line> *I. De acordo com Gonçalves et al (2021), *entre os facilitadores da tran*f*rmação </line>

<line> ágil, destacam-se * en**lvimento da A*t* Administração, a adesão das equipes à implantação </line>

<line> da nova me*odologia, a c*n*ratação de u** consul*oria *s**cializada e as fer*amenta* </line>

<line> visuais de c*n*rol*. </line>

</par>

<par>

<line> A Proj de*em*enhou o papel de i*teg*a**o *ntr* ** *quipes, de modo * b*scar </line>

</par>

<par>

<line> transform*ção digital. O tra*al*o teve *n*cio com a contrat*ção de consul*or**s para capacitar </line>

</par>

<par>

<line> o* profissiona*s da Proj a </line>

<line> atu*rem como dissem*nadores da metod*logia ágil. Al*m </line>

</par>

<par>

<line> as *ierarquia* e formar equipes (s*uads) </line>

<line> multidis**pl*nare*, </line>

<line> houve a </line>

<line> preocupa*ão </line>

</par>

<par>

<line> de criar e </line>

<line> estimular * *omunica*ão atra*és de re*niões </line>

<line> quinzenais de acomp*nhamento d*s </line>

</par>

<par>

<line> p*ojetos. Durante </line>

<line> o *sola*ento social, os rituais de a*o*pa***mento g*nhar*m maior </line>

</par>

<par>

<line> importânci*, at*avés dos pai*é*s que apresentavam o andam*nto em tem*o r**l d*s *ntregas. </line>

<line> Além di*s*, o e*t*siasmo da alta administração com a i*iciativa f*i perceb**o pelos líde*es </line>

<line> d*s proj*tos. A p*incipal missão da Proj com* "gerênc*a d* gerência de projet*s" foi </line>

<line> promover o b*m relacionamento e a cola*oração coletiva, sendo que a r*p*da implantação das </line>

<line> *e*ho*ias ob*idas a partir dos squads d*monstrou o sucesso *e*sa in*e*ração. </line>

</par>

<par>

<line> p. 25) af*rmam q*e * "conquista da a*il*d*de ve*, antes de </line>

</par>

<par>

<line> qualqu*r co*sa, do compro*etimen*o *a equip*, de *od*s envolvid*s *o proj*t* e *e sua </line>

</par>

<par>

<line> Uma vez q*e "mét*dos *geis em o*gan*zaçõe* públ*cas * *m caminho s*m </line>

</par>

<par>

<line> *etorno, seus praticante* precisam com**rtilhar s*as experiê*ci*s e ajudar uns a*s *utro*" </line>

</par>

<par>

<line> XIV. A *plicação d* m*todol*gia **il c*mo mecanismo </line>

<line> para transfo**ação digi*a* </line>

</par>

<par>

<line> co*siste em um e*forço </line>

<line> melho*ia do </line>

<line> *mbiente </line>

</par>

<par>

<line> processo *oletivo *e mudança cultural (ALBINO et al, 20*4) e d* estrutura </line>

<line> organi*acion** </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> A criação e a disse*inaç*o de uma cultura de </line>

</par>

<par>

<line> eq*i*e formaram * </line>

<line> par* os tr*b**hos da **oj. Durante a aplicaç*o do* cursos de </line>

</par>

<par>

<line> metod*logias ágeis, </line>

<line> houve re*istência inicial p*r parte de a*guns </line>

</par>

<par>

<line> entu*ias*o da *lta administ*ação **m as i*ici*tivas e a </line>

<line> p*rce**ão gradativa dos resul*ados </line>

</par>

<par>

<line> dos pr*jet*s aume*tar*m * in*eresse a e </line>

<line> pa*ticipação *as equ*pes. A c*operação das squads </line>

</par>

<par>

<line> R*v. FS*, Teresina PI, v. 20, n. 8, art. 7, p. 1*6-1*0, ago. *02* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> A. A. T. Oliveira, B. Asrilhant </line>

</par>

<par>

<line> per*i*i* criar a noçã* de autogestão nos m*mbros das *quipes e pa*idade ** impor*ânci* a </line>

<line> das opi*iõ*s coloco* em prá*ic* * "*uebra" d* hiera*quia. </line>

</par>

<par>

<line> XV. O cic*o de vida ágil encontr*-se na </line>

<line> c*tegoria Ada*tativo, uma v*z </line>

</par>

<par>

<line> iterações tendem a fic*r ma*s curtas e o produ*o tem mais p*obabilida*e de evoluir c*m base </line>

<line> no feedb*ck da* partes i*teressadas" (PMBOK, 202*, p. 38). </line>

<line> *VI. " O MVP é * mínimo que deve ser entregue, se possí*el já no primeiro spri**, de </line>

<line> *od* que o *roduto possa ser testado no merc*do ou pe*o *liente (BAR*AUI & CASTRO, </line>

</par>

<par>

<line> O planejam*n*o ágil foi caracterizado por reu*iõe* </line>

<line> qui*zenais *ncrementa*s, cujos </line>

</par>

<par>

<line> *prin** entregavam os MVP* para ap*eciação d*s demais e*u*pe* * da alta **mi*istr*ção, </line>

</par>

<par>

<line> poss*bilitando uma melhor d*v*são de t*refas, maior compre*nsão dos prazos e escopos e </line>

</par>

<par>

<line> pos*ib*lidade de reportar o andament* de cada sprint, </line>

<line> *ue automati*am*nte at*alizava </line>

</par>

<par>

<line> painel de andamen*o dos *roj*tos. *om isso, os le*d times foram encurtados </line>

</par>

<par>

<line> desen*olvim*nto si*ultâne* f*i imp*ementado com suc*sso **tre *s equ*pes. Em tempo* de </line>

</par>

<par>

<line> da COVID-19, ain*a que cada MVP </line>

<line> *in*a não estive*se c*mpl*to, eram </line>

</par>

<par>

<line> paulatinamente *ispon*biliza*o*, at*ndendo aos </line>

<line> usuários que fo*neci*m *eed*ac*s </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> *VII. O gerente d* projetos trabalha alinha** com o p**ro*inado*, que, por sua vez, </line>

</par>

<par>

<line> "capacita </line>

<line> habilita a equ*pe do </line>

<line> otimi*ar o seu desem*enho, </line>

</par>

<par>

<line> al*n*am*nt* à estratégia da *rganiz**ão" (PMBOK, 20*1, p. 21*). </line>

</par>

<par>

<line> *VIII. Portanto, "um *a*rocin**or </line>

<line> de projeto a*ivo é um </line>

<line> fat*r de *ucesso e*sencial </line>

</par>

<par>

<line> para alcançar resulta*os positivos dos p*ojet*s" (ibi*., *. 20*). </line>

</par>

<par>

<line> A ade**nc*a dessas afirma*ões às situaçõ*s iden*if*cadas dur**te * estud* d* </line>

</par>

<par>

<line> pô*e ser observada através do aumento de enga*amento e p*rtici*açã* dos lí*er*s de projetos </line>

<line> *as reuni*es de acompanhament* dos proj*tos, na med*da q*e obtinha* fe*dbacks mais </line>

<line> proveitos*s por parte da alta adm*ni*tração e t*abalhavam em conjunto p*ra re*valia* o esc**o </line>

<line> e garanti* recursos. Além disso, *urant* a reformulação do Ca*al **ME, membros *a alta </line>

</par>

<par>

<line> admini*tração engaja**m-se ao pr*cesso de De*ign Thinking e corroboraram a "quebra" </line>

</par>

<par>

<line> hiera*quia, aumentando o e*tus*asmo por *arte dos </line>

<line> membros d* squad *ue perceb*ram </line>

</par>

<par>

<line> impor*â*cia dos *r*jeto* *omo veículos para a t*a*sformação di*ital do BNDES. </line>

</par>

<par>

<line> o*h*r com*lementar é ap*esentado po* Penr*se (1959) e revi*ado p*r </line>

</par>

<par>

<line> Barne* & Hesterly </line>

<line> (2011), chamado de Visão Bas*a*a *m Recurs*s (VBR) * q*e </line>

</par>

<par>

<line> www*.fsanet.com.br/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Metodologia Ág*l Como Vetor da Trans*ormação Di*ital *m um Banco Federal Brasil*ir* </line>

</par>

<par>

<line> descrita por Porter (*00*). As empresas *recisam desenvolver s*u* </line>

</par>

<par>

<line> *iferenciai* (com*e*ências </line>

<line> essencia*s ou c*re comp*tencies), *través das i*perfeições </line>

</par>

<par>

<line> m*r*a** e da* s*ngul*ridades de *eus *ecur*os, a fi* de perm*t*rem a o*t*nç*o e a </line>

<line> s*stentabilidade das su*s vantagens co*petitiva*. </line>

</par>

<par>

<line> Tendo *m </line>

<line> de um ba*co ***lico feder*l, cuj* rec*u*amento </line>

</par>

<par>

<line> p*o**ssionais se dá *pen*s por meio de conc*rsos, torna-se ainda mais important* valoriza* ** </line>

</par>

<par>

<line> re*ursos inte*nos e c*pacitá-los, de mo** a assegur*r uma van*ag*m compet*tiva *ar* </line>

</par>

<par>

<line> *rgani**ção. A Pro* busco* </line>

<line> p*tencial*zar </line>

<line> *sses profiss*on*is, </line>

<line> estimulan*o * m*dança </line>

</par>

<par>

<line> cultura organizacion*l e d* mod*l* de gestão de proje*os para uma c*ltura ág*l e adaptativa, </line>

</par>

<par>

<line> *e*p*rta*do e* s*u* funcionários o intere*se por **m*s *omo ad***abilid*de, </line>

<line> colaboração, </line>

</par>

<par>

<line> desenvolviment* simultâ**o, além </line>

<line> de tr**sformá-los em </line>

</par>

<par>

<line> *eplicad*res </line>

<line> dos principais framewo*k* da metodol*gia ágil, tai* como S*rum, Kan*a*, </line>

</par>

<par>

<line> Desig* Think*ng e Le*n na busca da tra*sforma*ão digit*l *o *NDES. </line>

</par>

<par>

<line> i**or um nível rígido ** pre*isibi*idade estão </line>

</par>

<par>

<line> *im*les*en** fadadas ao fracas*o se seus con*orren*es usarem o Scrum. O Scrum oferece </line>

<line> *ma van**gem co*pet*tiva grande *em*is para não ser usado. As empr*sas têm duas opções: </line>

<line> XXI. [* modelo ági*] segundo Vacar* (20*5), pode ser adotado com sucess*, inclu*iv* </line>

<line> em organizações púb*icas. </line>

<line> A adaptação do BNDES * met*dologia *gil e às parce**as com as fintechs foi </line>

</par>

<par>

<line> e**remamen*e rele*ante na t*oc* de </line>

<line> conhec**entos, rotinas e a*ilid**e na análise de </line>

</par>

<par>

<line> solic*tações de crédito - n*tadamente d***nte a pandemia da CO*I*-19, que impô* </line>

</par>

<par>

<line> isolamento so*ial e t*abalho remot* - bem como na amplia*ão *o le*ue de opções p*ra as </line>

<line> MP**s, ao credenciar as fintechs para as operaç*es indire*as. * *ossível adotar meto*ologias </line>

</par>

<par>

<line> ág*is em o*gani*ações públ*cas, </line>

<line> qu* estejam submetidas a normas, r*gra*, b*rocraci*, </line>

</par>

<par>

<line> prazos e custos pouco flexí*eis e estrutur* hierárquica *em def*nida. De*en** *e um bom </line>

<line> trabalho de uma gerência integrad*ra de p*oje*os, que *aça os *uncionário* perceberem o valor </line>

</par>

<par>

<line> daquela mudança cul*ural e pa*sare* a enxerga* o* </line>

<line> *rocessos </line>

<line> com espíri*o colaborat*vo </line>

</par>

<par>

<line> empatia *ar* *ap*ar a v**ão *o clie*te. </line>

</par>

<par>

<line> www4.fsanet.co*.br/revis*a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *. A. T. Oliveira, *. Asr*l*ant </line>

</par>

<par>

<line> 5 CONSIDERAÇÕES **NAI* </line>

</par>

<par>

<line> O estudo de ca*o a*r*sentado neste artigo busc*u comp*eender os efeito* *o processo </line>

</par>

<par>

<line> *e transfo*maçã* </line>

<line> digita* como mudança de c*ltura organizacional, a partir da intr**ução </line>

</par>

<par>

<line> metodologia á*il em um grande b**c* público federal - o BNDES. Cabe ressalt*r que *ste </line>

</par>

<par>

<line> artigo se </line>

<line> ba*eo* em *m t*abalho acad*mico que *oi **torizado formalmen** pe*o </line>

</par>

<par>

<line> cumpriu a sua finalidade est*i*amen*e acad*mica, sem ab*rdar in*or*ações est*atégicas </line>

</par>

<par>

<line> sigilosas. </line>

</par>

<par>

<line> A*esa* de possuir estrutura hierarqu*z*da, prazos e escopos *ixos *ípi*o* de p*ojetos </line>

<line> com ciclo de vida *re*itiv* e uma c*ltura *rga*iz*ciona* *m*rsa *m burocracia, muit*s ve*es, </line>

</par>

<par>

<line> requeri*a para *s inst*tuições públicas, o BNDES pôde se </line>

<line> ada*tar a*s no**s tempo*, com </line>

</par>

<par>

<line> chegada d* novos ent*ante* no cenário das in*tit*ições financei**s nacionais, *s fintec*s. </line>

</par>

<par>

<line> Um ponto fundamental deste estudo ** </line>

</par>

<par>

<line> aprendizado c*m a* fintechs *a utili*ação ** metodologi* ágil c*mo vetor para </line>

</par>

<par>

<line> *ra*s**rmaçã* dig*tal acabo* s* </line>

<line> *ornando par** *undamen*al da sobr*vivência das MPMEs, </line>

</par>

<par>

<line> durante a pandemia da COVID-1*, ao contar com as fintechs como m**s um* op*ão dentro do </line>

</par>

<par>

<line> l*que das instituições credenciadas para a*uar nas operações </line>

<line> indireta*, aumentando </line>

</par>

<par>

<line> abr*ngência dos perfis das MPMEs atendidas * trazend* mais a*ilidade a* p**c*sso de an*li*e </line>

<line> e li*eraçã* de cré*i*o. </line>

<line> Es*e feito *assou principalmente *elas mãos d* d*as gerências do Ban*o. </line>

</par>

<par>

<line> Pr*meirament*, a CanDig, r*sponsá*el pelo c*ntato inic*al com as *in*ec*s, *ec*nheceu </line>

</par>

<par>

<line> v*lor que es*as in*t*tuiçõe* pod*riam </line>

<line> *gregar nã* *omente c*mo agente* financeiros </line>

</par>

<par>

<line> credenciados 100% o*line como </line>

<line> ta*bém a*uando na *roca de conhecimentos *ef**entes </line>

</par>

<par>

<line> *nova*ão, tecn*logia digital, *ultura or*anizacio*al mais flex*vel e modelo ad*pt*tivo </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Com**eme*tarment*, a Pr*j foi a célula re*po*sáv*l po* **i* *s demais *er*ncias em </line>

<line> torno do propós*to *e "quebrar" o* modelos hierárquicos e *urocráti*os do Banco, d* modo a </line>

<line> permitir uma maior semel*a*ç* c** a cultura do ciclo de vida *dapta*ivo intern*lizada pelas </line>

</par>

<par>

<line> f*ntech*. Sua at*açã* na in*egração entre as </line>

<line> *erências e na construção de </line>

<line> uma mentalidade </line>

</par>

<par>

<line> focada nos conceitos *a *e*odologia *gil permitiu que *s </line>

<line> funci*n*rio* do BNDES </line>

</par>

<par>

<line> des*nvolvessem as ca*acidades </line>

<line> necessár*as **r* tra*alh*rem se*uindo os rituais </line>

</par>

<par>

<line> me*odol*gia ágil. Isso tornou a *roj u* pol* disseminador </line>

<line> pr*nc*pais frameworks da </line>

</par>

<par>

<line> metodologia ági*, t*is como </line>

<line> Scrum, Kanb*n, D*sig* Thi*king e Lean, p*oporci*nando u* </line>

</par>

<par>

<line> www4.fsa**t.co*.*r/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Metodolo**a Ágil Como Vetor *a *ransformação Digital e* um Banco *e*eral Brasile**o </line>

</par>

<par>

<line> am*i*nte m*is *o*abora*i*o e de desenvolvime*to sim*ltâneo **tido através de sq*ads q*e, </line>

<line> por sua vez, *ocavam em entr*ga* in*rementais cíc*icas de pr*dutos mínimos v*áve*s. </line>

<line> O tr**al** *as d*as g*rê*cias s*diment*u * tr*n*formação dig*tal, que já vinha em </line>

<line> curso no BND*S. No mom*nto e* que o gatilho *a pan*em*a d* COVID-*9 *xig** acele*ar o </line>

<line> p*oce*so, o *anco s*ube como res*onder, priorizando s*a* áreas digitais * *iabilizand* todos </line>

</par>

<par>

<line> os eleme*t*s </line>

<line> que permitissem uma *ransformaçã* digita* adequada e segura em contexto </line>

</par>

<par>

<line> traba*ho r*moto. </line>

<line> *alvo algumas peque*as dificuldades dura*te o início da apl*cação da met*d*log*a </line>

</par>

<par>

<line> ágil, em *ran*e parte do p*ocesso, os fun*io*ários passaram a aderir aos novos *it*ais </line>

</par>

<par>

<line> p**ceber a importân*ia da transfo*maç*o digital, qu* foi pat**cinada pela </line>

<line> alta a*ministração </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> A*si* se***, a transformação digital ocorrida *o BND*S, atr*vés da in*e*ração de </line>

</par>

<par>

<line> bases *e da*os c*m sis*e*as c*l***rativos em *empo rea*, so* </line>

<line> enfoque das met*d**ogias </line>

</par>

<par>

<line> ágei*, foi um su*es*o e um caminho sem volta. Si*ultaneamente, foram *mpli*das a* *pções </line>

<line> de *réd*to para as MP*Es *om o credenciam*nto das fin***hs, fato ainda ma*s relevant* em </line>

<line> tempo* *e pa*demia da COVID-19, ** asse*ura* m*lhare* ** *mpregos e a sobrevivência de </line>

<line> divers*s empre*as, cu*p*indo, port*nto, com a missão e *s valor*s do BNDES. </line>

<line> REFERÊNCIAS </line>

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<line> PMKT - Re*ista Bra*ilei*a de Pesquisas de Marke*ing, Opini*o e M*dia, v. 13, n. 1, p. 1- </line>

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ISSN 1806-6356 (Print) and 2317-2983 (Electronic)

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