Painel de Competências para Avaliação do Desempenho de Profissionais de Recursos Humanos / Skills Panel for Performance Evaluation of Human Resources Professionals

Francisco Valdivino Rocha Lima; Maria Taylane Gomes da Silva Frazão; Juciléia Reinaldo da Silva

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<line> Centro Unv*rsitário Santo Agostinho </line>

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<line> www*.fsanet.com.*r/revista </line>

<line> I*SN Impresso: 180*-6356 ISSN *letrô*ico: 2317-2983 </line>

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<line> Pai*el de Competências para Avaliaç*o *o Desempe*ho *e Prof**sionais de Rec**sos Humanos </line>

<line> *kills Panel *or Pe*f*rmance Ev*luation of Hu**n Res*urces Pro*ess*onals </line>

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<line> *r*ncisco *aldivino Rocha Lima </line>

<line> *ou*or em Ciência da ***priedade *ntelectual pel* Universi*ade Federal *e Sergipe - UFS </line>

<line> E-ma*l: v*ldivino@ifpi.ed*.br </line>

<line> Maria T*yl*ne Gomes ** Silva F*az*o </line>

<line> Graduação *m **stão de R*cursos Humanos p*l* Institut* Federal do P*auí - IFPI </line>

<line> E-mail: tay*ane*razao140@gma*l.co* </line>

<line> Ju*iléi* Reinaldo *a S*l*a </line>

<line> Mestrad* em Q*ímica pela Uni*ersidade Federal do Piauí - UFPI </line>

<line> *raduação em Lic*n*i*t*ra *lena *m Qu**ica pela Univers*d*de Es*adual do Pi*uí </line>

<line> E-mail: **i*_reinaldo@hotmail.com </line>

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<line> En*ereço: *r*ncisco Va**i*ino *ocha Lim* </line>

<line> Departame**o de Gest*o e Negó*ios do Cam*us Te*esina </line>

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<line> da Lib*rdade, nº </line>

<line> 1**7, Centro, </line>

<line> Editor-Chefe: </line>

<line> Kerley </line>

<line> Alencar </line>

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<line> R*drigues </line>

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<line> Endereço: Mar*a Tayl**e Gomes da Silva Frazão </line>

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<line> De*artamen*o de Gestão e Negócios do C*mpus T*r*sina </line>

<line> Arti*o recebid* em 0*/0*/202*. Última versã* </line>

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<line> Central, </line>

<line> Praça </line>

<line> r*cebida em 03/06/2024. A*rovado em 0*/06/**24. </line>

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<line> 6400*-040, Te*esina/*I, *rasi*. </line>

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<line> Endereço: Juciléi* Rei*aldo da Silva </line>

<line> Av*liado pelo siste*a **ip*e Review: D*sk Review a) </line>

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<line> C*mpu* Universitá*io Ministr* Petrônio Portella - Bairro </line>

<line> pe*o E*it*r-Chefe; e b) Double Blind Revie* </line>

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<line> Ining* - CEP: *4049-550, Teresina/PI, Brasi*. </line>

<line> (avaliação *ega *or dois av*liadores da área). </line>

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<line> Revisão: Gram*tical, Nor**tiva e de </line>

<line> Formatação </line>

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<line> O* *rofissio*ais de *ecursos *umanos (RH) de*e*penham </line>

<line> *m papel fundamental nas </line>

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<line> o*g*n*zações, pois *ão responsávei* </line>

<line> p** g*r** e desenvolve* o capital humano, g*ra*tind* </line>

</par>

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<line> contra*ação e </line>

<line> ret*nção de *alentos, além de promover a cultura e o c**ma organizacio*al </line>

</par>

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<line> favoráveis ao crescim*n*o e suces*o da empre*a. *l*s também são responsáveis por *romover </line>

</par>

<par>

<line> visam ao desen*olvime*t* dos colaboradores, aumen*and* a produtiv*da*e e </line>

</par>

<par>

<line> engaja*ento </line>

<line> dos fu*cionár*o*. Es** </line>

</par>

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<line> *ompetênci*s **cessár*as par* avalia* * d*sempenho d* profissionais de RH. A met*dologia </line>

<line> utilizada foi quali-quant*tativa, utilizando a pesqui*a bibliográfica e o método Fuzzy D*lphi, </line>

<line> a*ém do método multicri*ério Anal*tic *ierar*h* Proc*ss (AHP) para estabelece* *eso* às </line>

<line> competê*cias, que fora* agrupadas em três dimensões: Posicion**ento Estratégico, </line>

</par>

<par>

<line> *olaboração e Cooper*ção e O*ientação para Res*ltados. Por meio da aplicação </line>

<line> d* método </line>

</par>

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<line> *uzz* Delphi, foi possível </line>

<line> va*idar 14 *as 15 compe*ências ide*tifi*adas *a lite*atura. Os </line>

</par>

<par>

<line> resultados ev*denciam que a dimen*ão *ais relevant* é o Posicionamento E*tratégico (p*so = </line>

<line> 44,6%). Em relaç*o às competênc*as, a Articulação ex**rna (peso = 32,5%) é *pontada pelo* </line>

</par>

<par>

<line> especialistas como m*i* relev*n*e na dimensão Posicio*amento Es*ratégico, assim co*o </line>

</par>

<par>

<line> ética (peso = 40,*%) e Capa*idade de o*ganiza*ão e execução (peso = 34,2%) a </line>

</par>

<par>

<line> *es*a*am-s*, respecti*amente, nas dimen*õe* Cola*oração e </line>

<line> Coo*er*ção e *rientaç*o p*ra </line>

</par>

<par>

<line> Resultados. A **álise do* *esultados per*i*e uma compr*ens*o d** demandas do merc*d* de </line>

<line> trabalho e das habilid*des requeri*as para se des*acar nes*a profissã*, o q*e po*e ser ú*il para </line>

<line> orien*ar o de*envolvimento de pr*gram*s d* tre*namento e ca*acitaç*o na á*e*. </line>

<line> Palavras-ch*v*: Av*l*ação *e desempe*ho. Compet*ncias p*ofission*is. Posicionamento </line>

<line> est*atégico. Co*aboraçã* e cooperação. Orientaç** para result*dos. </line>

<line> Human Resources (HR) professiona*s play a fun*ament** ro*e in organizat*ons, as t*** are </line>

</par>

<par>

<line> re*ponsibl* for managing and </line>

<line> d*velo*i*g human *a*it*l, en*urin* t*e recruitment </line>

</par>

<par>

<line> retention of t*lent, as well as **omoting favorab*e organizat*ona* cultu** a*d climate f*r a </line>

<line> growth *nd success. They *re *lso responsible for promo*ing *ctions *imed at empl*yee </line>

<line> develo**ent, inc*easing p*oduct*vity and employee engagement. T*is art**le aims to de*elop </line>

</par>

<par>

<line> a *a*** o* c*mpet*n*ies ne*essary to ev*lua*e </line>

<line> t** performan*e of HR professionals. The </line>

</par>

<par>

<line> metho*ol*gy *sed was qualitative-quantit*tive, </line>

<line> using b*bliographic researc* a*d t*e Fu*zy </line>

</par>

<par>

<line> Delphi m*th*d, as </line>

<line> *e** as the Analyti* H*erarchy Process (AHP) *ulticriteria metho* to </line>

</par>

<par>

<line> *s*ablish *omp*tency wei**ts, *h*ch were gro*p*d into three dimen*ion*: ****tegic </line>

<line> P*sitioning, Collaborat*on and Cooperation, and Results Orient**ion. Throug* *h* applic*tion </line>

<line> of t*e F*zzy *e**hi met*o*, it was p**sible to va*idate 14 out of 15 comp*tencies id**ti*i*d </line>

<line> in *he literature. The *esults sh*w tha* the most rel**ant dimensi*n is Strateg*c Position*ng </line>

</par>

<par>

<line> (w*ig*t = *4.6%). *egarding compe**n*ies, External A*t**ulatio* (weig*t = 32.*%) </line>

</par>

<par>

<line> poin*ed ou* *y *xperts as m**e rele**nt in the Strategic P*sition*ng *imension, *hile Ethical </line>

<line> Po*ture (weigh* = 40.2%) and Orga*i*at*ona* and Exec*tion *apacity (weig** = 3*.*%) stand </line>

</par>

<par>

<line> o*t, respectively, </line>

<line> in *he Col*abo*ation and C*opera*i*n a** Resu*ts Orientation dimen*ion*. </line>

</par>

<par>

<line> The analysis o* t*e re*ults **lows an und*rstan**ng of **e labor m*r*et *e*ands and the skills </line>

</par>

<par>

<line> r*quired to stand </line>

<line> can be u*ef*l t* guide *he </line>

<line> d***lopment *f </line>

</par>

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<line> training *nd q*alification programs in the area. </line>

</par>

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<line> Keywords: Per*orma*ce </line>

<line> evaluation. Professional *kills. Strategic posi*ioning. Collaboratio* </line>

</par>

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<line> and coop*ration. Results or*en**tion. </line>

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<line> ww*4.fsanet.*om.b*/r*vist* </line>

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<line> Painel de Compet*ncias para Ava*iaçã* *o Des**p*nho ** Profis*i*nais de *ecursos Humanos </line>

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<line> Com * av*nço das tecnologias, as organiza*ões **f*entam desafios *a*a vez maio**s e </line>

<line> precisam de um* gestão de re*ursos humanos e**ciente *ar* o*imiz*r os res*lt*d*s de seu* </line>

</par>

<par>

<line> processos operac*onais. N**se sent**o, a </line>

<line> im*lementaçã* </line>

<line> d* estraté*ias de aval*ação </line>

</par>

<par>

<line> de*em*enho se to*na uma ab*rdag*m *i*temátic* para anali*ar a g*stão e agregar valores com </line>

<line> bas* no conhecim*nt* cie*tíf*co (FREZAT*I et al., *015; C*PPELLI; CONYON, 2018). </line>

<line> A avaliação de d*s*mpenho é um pr*cesso crucial de*tro da* *rgan*zações, uma vez </line>

</par>

<par>

<line> a**lisar o desempenh* ind*vidual </line>

<line> **s colaborad*res, </line>

<line> além de *ornecer </line>

</par>

<par>

<line> infor*a*ões importa*tes *o**e a eficá*ia dos </line>

<line> processos e *rocedimen*os or*an*zac*onais </line>

</par>

<par>

<line> (BEDNAL*; SAN**RS; R*NHAAR, 2014). Por m*io da </line>

</par>

<par>

<line> possível identificar as lacunas de d*sempenho * desenvo*ver p*anos de aç*o *ara *elhorar o </line>

<line> *esempe*ho * alca**ar o* objetivos e*trat*gi**s da or*a*ização. Po* is*o, deve ser aplicada </line>

</par>

<par>

<line> em todas as unidades da est**t*ra organi*a*iona* e em todas </line>

<line> as ativid*des desempen*adas </line>

</par>

<par>

<line> (*U*RA, 2**4; *UYANG, 2021). </line>

</par>

<par>

<line> Além **ss*, a avaliaç** d* de*e*penho po*sib*l*ta q*e os c*laborad*res co*heçam </line>

<line> seus pontos for*es e áreas de me*horia, pe*mitindo que e*es identi*iquem as *abilid**es que </line>

<line> precisam *ese*volver par* alcançar seus ob*etivos prof*ssion**s e aumentar sua contribuição </line>

<line> para a organização. Isso, p** sua v*z, po*e le*ar a um aumento da motivação e *ngaja*ento </line>

</par>

<par>

<line> dos colaboradores, o que pode te* </line>

<line> um i*pa*to p*sit*vo no amb*ente de trabalho * </line>

</par>

<par>

<line> pro***ividad* geral da orga**za*ão (BEDNALL; S*NDERS; RUNHA*R, 2014). </line>

</par>

<par>

<line> Consider*ndo que os profi*sionais de *H </line>

<line> des*mpenham um pap*l fundame*tal </line>

</par>

<par>

<line> organiza*ões, pois sã* responsáveis p*r gerir e </line>

<line> *ese*volver </line>

<line> capital hum*no, gara*ti**o </line>

</par>

<par>

<line> *ontrat*çã* e retenção </line>

<line> de *ale*tos, além de promove* * cultura e clima orga*iz*cional </line>

</par>

<par>

<line> favoráveis ao cr*scime*to e suce*so *a empresa, e que *ão *esponsáveis por promover ações </line>

<line> *ue vis*m à c*p*cita**o e des*n*ol*imento dos c**aboradores, aumentan*o a *rodutividade e </line>

</par>

<par>

<line> enga*a*ento dos funcionário* (*O*R*L, PECI, 201*), *s empr*sas precisam </line>

</par>

<par>

<line> me*anismos *ara </line>

<line> avalia* de fo*ma efetiva o desempenho desses profissionais. Em face d* </line>

</par>

<par>

<line> ex*osto, * probl*m* que se ap*es*nta para a </line>

<line> present* pesqui** é a seguinte: quai* s*o as </line>

</par>

<par>

<line> co*petências ma*s importan*es par* avaliar * desempenho de pro*iss*o*ai* </line>

<line> de recursos </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> A fi* de responder à </line>

<line> questã* norteadora, este trabal*o t*m co*o o*jetivo ger*l </line>

</par>

<par>

<line> desenvo*ver u* </line>

<line> painel de competênci*s ne*essárias para a </line>

</par>

<par>

<line> profissionais de rec*rsos h*manos. Para alcançar esse objetivo, *oram definido* o* se*uintes </line>

<line> Rev. FSA, Te*es*na PI, v. 21, n. *0, a*t. 1, p. 3-27, out. 202* www4.**a**t.com.br/revista </line>

</par>

</page>

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<par>

<line> F. V. R. Lima, M. T. G. *. Frazão, J. R. Silva </line>

</par>

<par>

<line> objetivos específicos: identi*ic*r e organ*zar as principais </line>

<line> competências *os prof*ssi*nais de </line>

</par>

<par>

<line> **; val*dar o pai*e* de comp*tê*cia*; e atribuir *esos às *o*pe*ênc*as validadas. </line>

<line> Par* atingir os obje*ivos propostos, o trabalho *o* est*uturad* da s*guin*e forma: a*ém </line>

<line> desta *n*rodução, o segundo tópico aprese*ta * r*fer*ncial teórico, f*ndamentado n*s e*t*do* </line>

<line> sel*cio**do* para esta *esq*isa, o terceiro tópi*o descreve os procedime**os metodo*ógicos, </line>

</par>

<par>

<line> bem com* as t***icas usa*as *o tratamento da </line>

<line> col*ta de da*os. No quart* tóp*co, s*o </line>

</par>

<par>

<line> a*resent*das a* análises dos dado* obtidos, discutindo *s resul*ados e, *omo último tópico, as </line>

<line> c*nsiderações finais. </line>

<line> 2 REFERE*CIAL TEÓR*CO </line>

<line> 2.1 Competência*: Conceitos e T*pol*gia* </line>

<line> É no*ório e indi**utível que mud*nças e soluções de probl*mas pertin**tes *o âmbito </line>

</par>

<par>

<line> *rganizaci*na* depend*m do con*ecimento e competên*ias </line>

<line> de todos env*lvido*, a**ui*ido* </line>

</par>

<par>

<line> por m**o do aprendizado * int**ações com o coletivo para a criação de *lgo novo (CARBONE </line>

</par>

<par>

<line> et *l., 2009). Assim, * prerrogat*va do </line>

<line> capital </line>

</par>

<par>

<line> empresa, de onde vem to*a *e****o e </line>

<line> co*junto de </line>

<line> ideias bas*ado na c*ns*ituição das </line>

</par>

<par>

<line> subjet*vida*e*, valores, experiências e h*bi*idades (A*NO**I et *l., 2011). </line>

</par>

<par>

<line> Nesse sentido, com*reen*e* o conceito de competê*cia é d*fini* </line>

<line> em termos </line>

</par>

<par>

<line> co*n*ti**s, afe*ivo* e habilidades o que se espera de cada in*ivíd*o no ambiente *e trab*lho. </line>

<line> Além de pro**ve* oportunidade* de desenvolvim*nto para o aprimoramento de *uas </line>

<line> c**acidades e aprendizado em su* f*nçã*, pois s*us inúmeros conceitos i*ferem-se a* </line>

</par>

<par>

<line> contexto organiza**onal, que </line>

<line> en*olve cognição, psicomotora e emocion*l e os atributos </line>

</par>

<par>

<line> individua*s, como conhecimentos, ha*ilidades e atitudes (DE*ROSSO; *OEWERK, 2017). </line>

<line> O *o*c***o de *omp*tências *ambém pode ser entendido como uma nova forma de </line>

</par>

<par>

<line> pe*sa* para canalizar estrat*gi*s para lidar com </line>

<line> os problemas **e surge* ** *m* empre*a. </line>

</par>

<par>

<line> *ess* forma, direci**a-se para </line>

<line> pes*oa* identifique </line>

<line> a* potencialidades que </line>

</par>

<par>

<line> a*in*adas com os objet*vos da or*a*izaçã*, sendo um difere*cial competitivo no </line>

</par>

<par>

<line> mercado, apresen*ando *os in*ivídu*s um* maior capac*tação pa*a a*ém daquelas adquiri*as </line>

</par>

<par>

<line> na formação inicial, </line>

<line> pa*a ci**unstâncias *esa*iado*as * c*m*lex*s (*AGALDI; SALIB* </line>

</par>

<par>

<line> Em *uma, ** competênci*s são aspe*tos intrínseco* ao indi*íduo e *ue estão </line>

<line> relacionados à sua *a**cidade de *ealiz*r suas at*vida*e*, de acordo com seus conhecime*to*, </line>

<line> **bilidades e atitude*, com interferência d*r*ta na efi*iência *e seu d*s**pe*ho, alcan*ando </line>

<line> Re*. FSA, Teresina, *. 21, n.1*, **t. 1, p. 3-27, *ut. 2024 www4.fsanet.*om.br/rev*sta </line>

</par>

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<line> Painel de Co*petên*i** para Avaliação d* Desem*e*ho de Profissio*ais de R*cursos Hu*anos </line>

</par>

<par>

<line> bons result*dos para a empresa. Para isso, * necessário capacitação pa*a extrair todo o </line>

<line> *otenci*l e qual*fic*-lo para que exe*ça se* t*abalho c*m mais êxito e agregue *a*or à </line>

<line> org*niza*ão (*OBRAL; PECI, 2013). </line>

<line> O *ercado de trabalho *tual e*ige uma a*pl* gama de competências p*ofissio*ais d*s </line>

<line> *rabalha*ores. E*sas *ompetências podem ser *l*ss*ficadas e* três *ipos p*incipais: técnicas, </line>

<line> compo*ta*entais e ger*n*iais. </line>

<line> *s compe*ên*ias *écnicas incluem co*hecimentos espec*ficos, habilid*des e técnicas </line>

</par>

<par>

<line> qu* são necessári*s *ara desempenha* uma determi*ada *unção ou at*vida**. Por </line>

<line> exemplo, </line>

</par>

<par>

<line> um engenheir* precisa te* conhe**ment* em matemática, *ísica e desenh* técnico, além </line>

</par>

<par>

<line> habilidades para *rojetar e const*uir estruturas. As competências técnicas são </line>

</par>

<par>

<line> meio de currícul*s, e**revi*tas e testes práticos (SANTOS, 2021). </line>

</par>

<par>

<line> Por outro lado, as competências com*or*a*ent*is são mais amp*a* e abrange*tes, </line>

</par>

<par>

<line> incluem atitudes, comportamento* </line>

<line> e habilidades interpessoais *ue têm *m*a*to no </line>

</par>

<par>

<line> desem*en*o </line>

<line> profissional. </line>

<line> inclue* </line>

<line> *lexibil*d*de, </line>

<line> criativ*dade, </line>

<line> **derança, </line>

</par>

<par>

<line> comunicaçã* e *rabalho em equipe. Essas c*mpe*ências são importantes </line>

</par>

<par>

<line> pr*fissio*al, pois permitem que os trabalhadores se adaptem a diferentes contex*os, construam </line>

<line> relaç*es inte*pe*soais *o**ti*as e *ejam capazes de contribuir para a *onse*ução de obj*tiv*s </line>

<line> e* e*uipe (HERBSTRITHI; KIELING, 20*0). </line>

</par>

<par>

<line> Al*m *is*o, as c**pe*ências geren*iais **presen*am uma li*aç*o </line>

</par>

<par>

<line> competências indiv*d**is e coletivas, se*do r*sponsávei* por coordenar e integrar </line>

</par>

<par>

<line> c*mp*tências dos indivíduo* de um grup*, a fim de alc*nçarem uma colaboração mais </line>

</par>

<par>

<line> ef*tiva, *linha*a à e*tratégia </line>

<line> org**izacion*l. Co*o resultado, su*gem as </line>

<line> competên*ias </line>

</par>

<par>

<line> funciona*s e orga*izacion**s, que </line>

<line> cont*ibuem para o atingim*nto d*s o*j*tivo* da </line>

</par>

<par>

<line> *rganização. As com*etênci** cole*ivas, ta**ém conhecidas c*mo *rga*iz*cion*is o* </line>

<line> ess*nciais, re*ult*m da sinergia d*s co*petências ind*vi*uais de membros *e grupos, t*mes, </line>

<line> equipes, e*c. (*ERBSTRITHI; KI*LING, 2020). </line>

<line> 2.2 Avalia*ão de D*sempenho dos Pr*fissionais de Recur**s Human*s </line>

<line> A av**iação de de*empe*ho p*r comp*tências é u*a me*odo*ogia utilizada para *e*ir </line>

<line> o *ese**enho *os *ola*oradores e* rel*ção às **as hab*lidades e co*hecim*ntos *s**cíficos, </line>

<line> conside***do as *ompetênc**s requerid*s para o desempenho *e suas *un*õ*s. Nesse *i** de </line>

<line> avalia*ão, o desem*enho é aval*ado a partir de uma lista de co*petên*ias estab**ecida* pe*a </line>

<line> empresa, que deve s*r pre*iame*te definida e *om*nicada aos funcio*ários. Essas </line>

<line> Rev. FS*, *eresina PI, v. 21, n. 10, a*t. 1, p. 3-27, o*t. 2024 *ww4.fsane*.com.br/revista </line>

</par>

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<line> F. *. R. Lima, M. T. G. S. Fraz**, J. R. Silva </line>

</par>

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<line> comp*tênc*a* *ncl*e* h**ili*ade* **cnicas, habilida*es interpessoais e comp**tamentos que </line>

<line> sã* considerado* importan*es para * desempenho *fetivo no trabalho (AYDIN; *URAN, </line>

<line> A avaliação de des*mpenho por competências * rea**zada po* meio de uma série de </line>

</par>

<par>

<line> a*ividades, incluindo </line>

<line> ent*evistas, observ*çõe* direta*, avaliações de d*s**penho, feedb*cks </line>

</par>

<par>

<line> de colegas e análi*e de dados. É importante que o processo seja realiz*d* de forma objeti*a e </line>

</par>

<par>

<line> imparcial, **v*nd* </line>

<line> em co**ideração o </line>

<line> desempenh* do *olaborador em relação </line>

</par>

<par>

<line> c*mpet*ncias esper*das e nã* a*enas suas opiniões pessoais (S*EN, *020; ABDUL GHA*I </line>

<line> A*M*; HASHIM, 20*2). </line>

<line> Os resultad** da ava**a*ão de desempe*ho por competências são i*p*rta*tes pa** a </line>

<line> empresa, pois permitem identi*ica* ponto* fort*s e pon**s *racos dos colaboradores, além de </line>

<line> ajuda* a *lanejar o *esenv*l*imento p*o*issional * a promoção d* carreira. *lém disso, *ssa </line>

<line> avaliação também *ode *** *til para *otivar os col*bor*do*es a melhorar seu dese*penho * </line>

<line> *primorar suas habilidades (M*DHAT ALI, 2021; YU, 2017; JIE, 2**4). </line>

<line> No cas* especí**c* d*s profission*is de rec*rsos h*m*no*, a *valiaçã* *e desempenho </line>

</par>

<par>

<line> po* co*petênci* é crucial, uma vez </line>

<line> que eles des*mpe*ham um *a*el *undamental na ge*t*o </line>

</par>

<par>

<line> de pessoa* nas empresas. **es são r*sponsáv*** por </line>

<line> garantir *u* * for** </line>

<line> de t*abalho da </line>

</par>

<par>

<line> organi*aç*o seja motiv*da, </line>

<line> engajada e a*tamente capacitada para a**ngir os *b*eti*os </line>

</par>

<par>

<line> *stratégicos da empresa. Para *umprir essa missão, os profissio*a*s de RH pre*isam ter um* </line>

<line> série de compe*ências esse**iais em três dim*nsões: posiciona*en*o est*atégico, colaboração </line>

</par>

<par>

<line> cooper*ç*o e orientação para resultados (TEIMOU*I, 2017; *UNTING, </line>

</par>

<par>

<line> *011). A avaliaçã* do *esemp**h* é crucial *ara os pr*fissionai* de recu**os h*m*nos, pois </line>

<line> ajud* a ga*an*ir a eficácia de sua* *tividades e o alca*ce dos objetivos *rganizacion*is. </line>

<line> Em re*aç*o ao posicio*amen*o estratégico, a a*al*ação do desempenho pode ajud*r os </line>

<line> pro*issionais de recursos humanos a alinhar suas *ti*id*des com os objetivos estratégicos da </line>

<line> empre*a. Ao avalia* o desem**nho de seus funcionários e *de*tificar as áre*s *m que *le* </line>

</par>

<par>

<line> precisam *e desen*olvimento, os *r*fissiona** de re*ursos </line>

<line> huma*os podem cr*a* plano* </line>

</par>

<par>

<line> d*senvolvimento e*icazes que *stejam alin*ado* com os objetivos estratégicos da organi*açã* </line>

<line> (AYDIN; TURAN, 2023; YUNTING, 2012; JIE, 2014). </line>

</par>

<par>

<line> Quant* </line>

<line> à colabor*ç*o e coope*a*ão, </line>

<line> desem*enho pode a**dar </line>

</par>

<par>

<line> pr*f*ssio*ais de recurs*s humanos a tr*balhar d* forma mais eficaz com outro* </line>

<line> departamentos. Ao *orn*ce* feedback específic* e const*ut*vo *ob*e o desempenho dos </line>

</par>

<par>

<line> funcionár*o*, os *rofissi*nais de RH </line>

<line> podem ajudar * mel*ora* a *omunicação e *s r*lações </line>

</par>

<par>

<line> i*terpes**ais com o*t*os departam*ntos. Além </line>

<line> disso, ao aux**iar os funci*nários no </line>

</par>

<par>

<line> ww*4.*sanet.*om.b*/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Paine* de C*mpetências p*ra Ava**açã* d* **semp*nho *e *rofi*sionais de Recurs*s Huma*os </line>

</par>

<par>

<line> desenvolvimento de habilidades e compe*ênci*s n*cessárias </line>

<line> para *rabalh*r de for*a ma*s </line>

</par>

<par>

<line> com outras área*, os pro*issionais de RH podem fomentar um ambie*te de trabalho </line>

</par>

<par>

<line> mais colaborati*o (SHE*, *020; ABDUL GHANI AZMI; HASHIM, 202*; MIDHAT ALI, </line>

<line> Por fim, em relação à orientação para *esultados, a av*liaçã* de d*semp**ho * </line>

</par>

<par>

<line> imp**tante pa*a os profi*sionais </line>

<line> de RH porque </line>

<line> ajuda a garantir que </line>

<line> eles estejam ati*gindo </line>

</par>

<par>

<line> seus ob**tivo* e contribuind* para os resultados da organizaçã*. Ao ava**ar o desemp*nho d*s </line>

</par>

<par>

<line> func**nári*s e identificar áre*s </line>

<line> de melhoria, *s profissionais de RH podem de***volver </line>

</par>

<par>

<line> de ação eficazes que melho*e* </line>

<line> efic*cia e efi*iê*cia da equipe. Além disso, </line>

</par>

<par>

<line> avaliação de </line>

<line> desempenho pode aju*ar a ident*fica* *alentos na equi*e de RH e incentivar </line>

</par>

<par>

<line> desenvolvi*ento e a ret*nção desses profis*ionais, o que pod* co**ribuir signif*cativamente </line>

<line> para o su*esso d* orga*izaçã* (SHEN, 2020; MIDHAT ALI, 202*; A*DIN; TURAN, 2023; </line>

<line> BAYAT, 2*11). </line>

<line> 3 METODOLOGIA </line>

<line> Este estudo é *la*sificado co*o aplic*do e prescritivo, uma *ez **e busca ge*ar </line>

</par>

<par>

<line> *onhecimen*os par* solucionar problemas esp*c*fi*os. A ab*rd*gem </line>

<line> da pesqu*sa é quali- </line>

</par>

<par>

<line> quantit**iva, </line>

<line> permitiu * apr*fundamento *o estudo em relação ao* asp*ctos </line>

</par>

<par>

<line> relacio*ados a* o*jeto de investigação. *ara *lcançar os objetivos propost*s, for*m u*ilizado* </line>

<line> procedimen*os técnicos co*o p*squ*sa bibliog*áf*c* e o Mé*odo Fuzzy Delphi, além do </line>

</par>

<par>

<line> méto*o m*lti*rité*i* Analyt*c </line>

<line> Hierarchy *rocess (AH*) para est*b*lecer peso* *s </line>

</par>

<par>

<line> competência* dos profissionais *e RH. Para ta*to, a **squisa foi realizada em t*ês etapa*. </line>

<line> *ª Etapa - Id*n*if*cação e *r*ani*ação das compet*ncias dos profissionais de RH </line>

</par>

<par>

<line> prime*ra e*apa, realizou-se uma rev***o bi*liog*áfica em divers*s </line>

</par>

<par>

<line> científicas, tais como Scielo, Science Direc*, S*opus, Web of Science e Spell, p*ra extrair </line>

<line> t*abal*os r*levantes sobre competên*ias e p*rfil *os profi*siona*s de recurs*s hu**nos </line>

</par>

<par>

<line> e*igidos *e*o m*r*ado de *raba*ho, a f*m de elaborar identifi**r e org*n*zar </line>

<line> um painel </line>

</par>

<par>

<line> compet*ncias dos pr*fissionai* de recursos humanos. </line>

</par>

<par>

<line> 2ª Eta*a - Valid*ção *o painel *e comp*tê*cias </line>

</par>

<par>

<line> Na se*unda etapa, </line>

<line> util*zou-se o método Fuzzy D*lphi *ara val*dar o painel </line>

</par>

<par>

<line> c*mpetências. Para tanto, </line>

<line> ex*lorou-s*, *om co*fia*ilidade, o posici**amento </line>

</par>

<par>

<line> especialistas em RH *uanto *s *ompetências que </line>

<line> devem </line>

<line> s** utilizadas p*ra avaliar </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina PI, v. 21, n. 10, art. 1, *. 3-27, out. 202* </line>

<line> *ww4.fsanet.com.*r/r**ista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> F. V. R. Lima, M. T. G. *. Frazão, J. R. Silv* </line>

</par>

<par>

<line> de*em**nh* dos p*ofi*sio*ais de r*curs** humanos. A *a*id*ção foi realiz*da *o pe*íodo de </line>

<line> 03 a 23/*0/2023. O método Fuzzy Delp*i, desenvolv*do por *shikawa et a*. (1*93), comb*na a </line>

</par>

<par>

<line> teoria dos con*u*tos fuzzy com o métod* D*lphi tr*dicional, *roporcio*ando * *bte*çã* </line>

</par>

<par>

<line> r*s**tados objetivos e *azoáveis com base *m um pequeno n*mero </line>

<line> de *mostras. Es** </line>

</par>

<par>

<line> abordagem </line>

<line> permite </line>

<line> econom*zar t*mpo e </line>

<line> *ustos *a col*ta de opiniões de es*e*ialistas. </line>

</par>

<par>

<line> *ste estudo, * ap*icação do mét*do F*z*y De**hi foi *ividida em 5 passos, conforme des*rito </line>

<line> por Lima * Santo* (2*2*) e Stefano, Casar*tto **lh* e Duarte (2014). </line>

</par>

<par>

<line> Passo 1: Seleção </line>

<line> de u* grupo de avaliad*res </line>

<line> composto po* *5 prof*ssionais </line>

</par>

<par>

<line> es*ec*alistas em ges*ão de *essoas. * relevante desta*ar *ue </line>

<line> esses espec*alis**s sã* atuante* </line>

</par>

<par>

<line> como cons*ltor** de R* e possuem ampla *xperiência e c**hecimento *a área. Além disso, </line>

</par>

<par>

<line> todos os prof*ssion*is *elec*onados pos*uem *ormação aca*êmica avanç*da em gestão </line>

</par>

<par>

<line> pes*oas, com e*pecia*iz**ão lato </line>

<line> sensu e/ou *es**ado. I*so significa q** eles possuem *ma </line>

</par>

<par>

<line> base teórica sólid* e atua*izada so*re </line>

<line> as melhor*s prática* em gestão *e pessoas, be* como </line>

</par>

<par>

<line> *ab*lida*es prát*cas **sen*o*vi*as na atua*ão p*ofissional. </line>

<line> P*sso 2: Envio para os especialistas de um qu*stio*ário elaborado no padrão Like*t, </line>

</par>

<par>

<line> em anexo u*a síntese do painel com as 15 competências elaboradas na pri*eira </line>

</par>

<par>

<line> fase, so*icit*ndo q*e *le* avaliassem o g*au de impor*ância ** </line>

<line> cada c*mpetê*cia e* </line>

</par>

<par>

<line> conjunto de S competênc*as, ut*lizando **a escala de 1 a 5. O resul*ado d*sta avalia*ão </line>

</par>

<par>

<line> chamado de </line>

<line> , para cada *ompetência a*ali*da po* cada especialist* k. </line>

</par>

<par>

<line> *asso 3: Organização da* </line>

<line> opin*ões dos espe*ialistas atr**és de um questionário </line>

</par>

<par>

<line> def**içã* dos número* fuz*y triang*lares para * índice Oi = (Li, Mi, *i) *ara cad* cr*tério i, </line>

<line> L* rep*es*n*a o *enor valor *e avaliaç*o, c*lcu*ado pe*a E*u*ção (1): </line>

<line> Mi é obtido pela média geométri*a d** ava*i*ções, conforme ap*esentado *a Equaç*o (2): </line>

<line> Ui é dado pela maior avaliação dos especi*listas, sendo calcu*ado pela Equação (3). </line>

</par>

<par>

<line> w*w4.*san*t.com.br/revis*a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Pa*nel de C**petênc**s *ara Avaliação do Desempenho de Profissionais de Rec**sos Humano* </line>

</par>

<par>

<line> Pa*so 4: Com *s números fuzz* definido* no *ass* *nterior, * próximo **sso foi </line>

</par>

<par>

<line> cálculo do valor de d*sempenho Gi, utili*ando a Equação (4). </line>

</par>

<par>

<line> Pas*o 5: R*a*izou-se u*a análise e escolha das compet**c*as, com *ase e* *m limite </line>

<line> , q*e foi *efinido de acor** *om *s objet*vo* da pes*uisa (CHANG; CHE*G, 201*). *m </line>

<line> termos *imples, as comp*tên**as c*m *alo*es foram selecionados, enquanto *que*es </line>

<line> *om *alores < **r** e*iminados. </line>

<line> 3ª Etap* - Atribuição de pe*o* ** c*m*etênci*s valid*das </line>

</par>

<par>

<line> Na terceira eta*a da </line>

<line> pesquisa, *do*ou-se o método Analytic Hierarch* Process </line>

</par>

<par>

<line> para atr*buir pesos às co*p*tê*cias validad*s na etapa anterio*. O AHP é uma </line>

</par>

<par>

<line> me*odolo*ia de anál**e multicritér*o *ue vi*a </line>

<line> au*iliar na </line>

<line> to**d* de decisões * </line>

<line> resolver </line>

</par>

<par>

<line> c*nfl*t*s, p*rmitindo **mparaç*es </line>

<line> entre *ri*érios e alter*ativas (W*GNE* et a*., 2020). </line>

</par>

<par>

<line> mé*odo foi desenvolvido por *homas Saat* em </line>

<line> 1970 e, desd* en*ão, tem s*do amplamente </line>

</par>

<par>

<line> *tiliz*do em d*ve*sa* áreas *e pesqui**. </line>

</par>

<par>

<line> O AHP uti*iza uma abor*agem matemática </line>

<line> objeti*a p*ra criar *ma hie*arqui* </line>

</par>

<par>

<line> p*eferênci*s de *m </line>

<line> conjunto *e el*ment*s. *est* </line>

<line> e**ud*, os es*e**ali*tas compa**ra*, no </line>

</par>

<par>

<line> período </line>

<line> *ma das *rês di**nsões entre si, bem co*o cada </line>

</par>

<par>

<line> comp*tência em r*lação às outras *ent** de cada dimensão. Para a aplicação do *ét**o AHP </line>

<line> neste estu*o, fora* realiza*os quatro pa*sos principais, descrito* * s*guir: </line>

</par>

<par>

<line> Pass* 1: No primeiro </line>

<line> da tercei*a </line>

<line> etap*, realizou-se a hierar*uizaçã* </line>

</par>

<par>

<line> *omp*ração paritária das dim*nsõ*s e co*petênci*s que * com*õem. P*ra isso, levou-se e* </line>

</par>

<par>

<line> conta a import*ncia </line>

<line> *elativa de </line>

<line> em seu res*ec*ivo nível, o que r*sulto* *m </line>

</par>

<par>

<line> **trizes recíprocas *e decisão. Para tan*o, uti*izou-*e a Escala Fundamental *e Saa*y (1990), </line>

<line> que utiliza valo*es de 1 a 9 para ind*c*r a preferê*cia, *endo 1 *qui*alente a *gual pref*rência </line>

</par>

<par>

<line> e 9 a elevad* grau de preferência. O Ta*ela 1 </line>

<line> *presenta a escal* completa de valores *ara </line>

</par>

<par>

<line> facilit*r * compre*nsão * aplicaç*o do mé*odo. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Te*esina P*, v. 21, n. 10, a*t. 1, p. 3-27, out. 2024 </line>

<line> ww*4.fsa*et.com.*r/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> F. V. R. Lim*, M. T. G. S. Frazão, J. R. **lva </line>

</par>

<par>

<line> Tabela 1 - Esc*la Fundamental de Saat* </line>

</par>

<par>

<line> Valores Numéricos </line>

</par>

<par>

<line> Igual importância </line>

</par>

<par>

<row> Importância moderada de u* sobre o*tro </row>

<row> Impo*t*ncia essencial ou forte </row>

<row> *mp*rtânci* muito f*rte </row>

<row> Ex*r*ma impo**ância </row>

<row> Valore* intermed*á*ios entr* os dois julgam*ntos adjacentes </row>

<row> Fonte: **at* (19*0). </row>

</column>

</column>

</par>

<par>

<line> Par* *valiar de form* paritá*ia n *lement*s, Saaty (1990) explica que s*o ne*essá*i*s </line>

<line> co*p*ra*ões, sendo expre*sas pela fórmula matemát**a r*presenta*a na Eq*açã* 5. </line>

</par>

<par>

<line> Ainda de aco*do com *aaty (19*0), os *esul*ados da comp*ra*ão paritá*ia *ntre os n </line>

<line> *lemento* devem *er i*seridos na p*rte *uper*o* da matriz de comparação de pare*, enquanto </line>

<line> a parte infe*ior *eve ser preenc*ida com os valores inverso* em *elação à parte superi*r. Com </line>

</par>

<par>

<line> esse procedim*nto, é </line>

<line> possível obt*r * matriz de com*ar*ção de pares A, *on*orme </line>

</par>

<par>

<line> demonst*a*o n* Equ*ç** 6. E*sa abor*agem *arante uma matriz simétrica e *on*istente, </line>

<line> p*rm*tindo uma avaliaçã* **i* *reci*a *as pref*rê*cias e* rela*ão aos elemen**s </line>

<line> c*ns**er*dos na compar*ção. </line>

</par>

<par>

<line> na *ual ai* representa a import*ncia rela*iva do element* i em uma avaliação *omparat*va c*m </line>

<line> o e*emento j. </line>

<line> Passo 2: Após a finalização da e*apa de julgamento paritário, a pr*xima *t*pa foi o cálc*lo do </line>

<line> au*oveto* das m*trizes por **io da média geométric* de cada linha. E* seguida, *ealizou-se a </line>

<line> normal*zação da matriz de julgament*, dividin*o * a*tovetor de *ada *inha *ela soma da </line>

<line> c*luna do au*o*etor, o que resulto* nos pesos das *imens*es e competênci*s aval*ad*s *el*s </line>

<line> es**c**listas (HUANG; LA*; LIN, 2011; WANG; HW*NG, 2011). *sses pes*s **presentam a </line>

<line> importância *elativa de cada element* e são e*se*ciais para a tomada de decisão na etapa </line>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 2*, n.*0, art. 1, p. 3-2*, out. *024 *ww4.fs*n*t.c*m.br/rev*sta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Painel de Competênc*as p*ra Av**iação do De*empe*ho d* Pro*issionais de R*cursos Humanos </line>

</par>

<par>

<line> s*g*inte do estudo. O cálculo dos *esos foi rea*izado co*f**me dem*nstr*do na Equação 7. </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Pas*o 3: De **ordo com ***ty (1990), é imp*rta*te consider*r a possibilidade d* incoerências </line>

<line> nos julgam*ntos realizados na *a*riz paritária, o que deman*a a utilização d* dois *ndi*es </line>

<line> dese*volvidos pelo a*tor: o Índice de Coerência (I*) * a *a*ã* de Consistê*cia (R*). **ra </line>

<line> ca*cular es*es índi*es, é pr*ciso, *rime*r*men*e, ob*er o max através da multiplicação d* </line>

</par>

<par>

<line> *atriz de comparação A pel* *utovetor Wi, resultando em </line>

<line> um novo autovetor Wi'. Em </line>

</par>

<par>

<line> seguida, c*d* val*r do autovetor Wi' é dividido pe*o valor corr*spon*ente d* au**vetor </line>

</par>

<par>

<line> o*iginal W*. Por </line>

<line> *im, c*lcula-se a m*di* aritmética do* *alores obtidos </line>

<line> *ara derivar o max </line>

</par>

<par>

<row> (WANG; HWANG, 2011), *omo demon*trado nas Equações 8 e 9. </row>

</column>

</column>

</par>

<par>

<line> A*** obter o valor de max, * possíve* calcula* o Índice d* Co*rência (I*) e a Ra*ão </line>

</par>

<par>

<line> de Consistên*ia (RC), criados por Saaty (1*90) com* forma </line>

<line> c*nsis*ência *os </line>

</par>

<par>

<line> julgamentos r*alizados n* m*triz paritária. O IC * *alculado utilizando a Equação 10, que </line>

<line> **nsi*te na difer*nç* *ntre o valor d* max e o n**ero de elementos (n), dividid* p** (n-1). </line>

<line> Já a RC é *btida pel* divisão do *C *elo índice aleatório RI, previamente d*terminado por </line>

<line> Saaty (1990) *m fun*ão do núm*** de el*mentos. A Equação 11 represen*a o cál*ulo da RC, </line>

</par>

<par>

<line> em que CR é o resultado da </line>

<line> div*são entre IC e RI. A veri*icação d* *onsistência dos </line>

</par>

<par>

<line> jul*amentos é i*po*tante para assegurar </line>

<line> que as comparaçõ*s **alizada* são con*i**eis *, </line>

</par>

<par>

<line> portanto, a*tas a *erem utilizadas na etapa seg*inte do A*P. </line>

</par>

<par>

<line> R**. FS*, Teres*na PI, v. 21, n. 10, art. 1, p. 3-27, out. 202* </line>

<line> www4.fsane*.*om.*r/revist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

</par>

<par>

<line> a) Índ*c* de Coerên*i* (I*): </line>

</par>

<par>

<line> em que n é * ordem da matriz. </line>

</par>

<par>

<line> b) Razão ** Coe*ência (RC): </line>

</par>

<par>

<line> O IC, também co*he*ido como Ín**c* Ran**m*co, é e*tab*lecid* p*r Saaty (1990) </line>

<line> com base na *rdem das ma*riz*s, *onforme a*rese*tado na Tabe*a 2. Ele é ut*lizado para </line>

<line> *er*ficar a coerência dos julga*entos re**izados na matr*z *aritária. A Equação 10 r*present* </line>

<line> * cálculo do IC. </line>

<line> Ta*ela 2 - Índice de consistência randô*ico </line>

</par>

<par>

<line> Ordem *a matr** </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Saat* (1*9*) explica que o valor *e RC é u* *n*icador da coerência dos julgamentos, </line>

<line> sendo que valo*es menores *ndi*am maior coerên*i*. Par* *ue *s *ulgam*ntos sejam </line>

</par>

<par>

<line> considerados t*talmente coerentes, o </line>

<line> valor de R* deve s*r zero. Nor*a**e*te, *m </line>

</par>

<par>

<line> RC abaixo de 10% indi** coe*ência *uficien*e dos julga*entos. P*ra gar*ntir a coerênc*a do </line>

</par>

<par>

<line> processo de agregaçã*, as compa*ações </line>

<line> *aritárias que apr*sentaram inc*erênc*a* foram </line>

</par>

<par>

<line> *evi***as ou excluída* com base em c*itérios es*abelecidos. Matrize* com RC en*re 10% e </line>

</par>

<par>

<line> 50% *oram revisadas e a*uelas com RC acima de 50% f*ram *xcluídas do p*oces*o </line>

</par>

<par>

<line> agreg*çã*. </line>

</par>

<par>

<line> Pa*so *: Para consolidar os julgame*tos dos *5 especial*stas, foi *tilizada a </line>

<line> t*cnica AIJ </line>

</par>

<par>

<line> (Ag*regating Individual J*dgments), que con*iste *m calcular * média geomét*ica de *ada </line>

</par>

<par>

<line> p*sição </line>

<line> das m**rizes *e julgamen*o, result*nd* *m uma no*a matriz *lobal (FOR*AN; </line>

</par>

<par>

<line> PENIWATI, 199*). *ssa técnica é amplam**te adotada para a agregação de ju*game*tos de </line>

</par>

<par>

<line> m*ltiplos *specia*is**s, </line>

<line> pois *eva em consid*r*çã* as **eferências individu*is * proporc*ona </line>

</par>

<par>

<line> um re*ultado ma*s equilib*ado (LIMA; SANTOS, 2021). Dessa forma, a abordag*m AIJ </line>

<line> Rev. **A, Teresina, v. 21, n.10, *rt. *, p. 3-27, out. 20*4 www4.fs*net.com.*r/rev*sta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Painel de Co*pet**cias *ara *va*iaçã* *o Desempenho de Profi**ionais de Recursos Hum*nos </line>

</par>

<par>

<line> per*itiu **tegr*r as per**pçõ*s dos especialistas de for** justa e objetiva, *esu*tan*o em *ma </line>

<line> matriz de julgamento final repre*entativa d** preferênci*s do gr**o d* es***ialistas. </line>

<line> 4 *ESU*TADOS E DISCUSSÃO </line>

<line> P*r* a elaboração deste e**udo, * prim**ra eta*a consi*t*u na identificação, na </line>

<line> liter**ura, *as principais competências dos pr**is*io*ais de *H. A pa*t*r d**sa revisã*, fo*am </line>

<line> s*lecio*ad*s 15 compe*ê*cias, a*rupa*as em três dime**ões: posic*onamento e*tratégico, </line>

<line> *olaboração e *oopera*ão e orientaçã* pa*a re*ultados, conforme apre*entado no Qu**ro 1. </line>

<line> Quadro 1 - Co***tências dos profis*ionais d* Recursos Huma**s </line>

</par>

<par>

<line> Dimensã* </line>

<line> C*m*e*ência </line>

<line> D*s*rição </line>

<line> R*f*rênci* </line>

<line> Visã* sistêmica </line>

<line> Capaci*ade ** enten*er e avaliar c*mo as diferentes partes da org*nização estão interlig*da* como isso afeta a ges*ão de e re**rsos **manos. É impor*ante para *jud*r a alin*ar estratégi*s e o*jeti**s, * para gar*nti* a int*gridade e a efi*iência do processo. </line>

<line> SENGE, 201*. </line>

<line> Foc* na ap*endiza*em </line>

<line> Significa va*orizar a c*nstan*e aquisiçã* de conheci**nt* e *abil*dades, bem *o*o a c*paci*ade de ap*e*der co* as e*periências passadas p*ra melho*ar o desempenho fut*ro. É funda*e*tal para ajudar a **pre*a a s* desenvolv*r e a *antê-l* atualizada. </line>

</par>

<par>

<line> Posicionamento estr*tégico </line>

<line> Capacidad* de planejamento </line>

<line> A habilidade de definir objetiv*s e me*as, cria* planos de açã* pa*a alcançá-los, e moni*orar o *rogresso ajustar o cur**, e se n*cessário. É esse*cial para gara*t*r a efic*ência e eficácia d* ges*ão de recursos hum*nos. </line>

<line> Articulação externa </line>

<line> Habil*dade de estab***cer e mant*r re*ações efica*es com fornecedores, *a**eiros, a*torid**es e outr*s stakeho*ders **lev*ntes. É imp*rt**te para garantir o suc*sso d* empresa e para ajudar * criar si*ergias. </line>

<line> *ERR*; DREYER; RAPOSO, 2021. </line>

<line> C**pe*ência tecnológica </line>

<line> Capacidade de compreender e utilizar tecnol*gias relevant*s para a gestão de recur*os humanos, *ais como sistem*s de *es*ão de recurs*s humanos e ferramentas de análise de dados. </line>

</par>

<par>

<line> Colaboração e cooperação </line>

<line> **stura ética </line>

<line> At**r de **rm* moralm*nte correta, resp*it*ndo a **gi*lação, os va*ores da e**resa * os d*r*i*os h*ma*os. É fu*da*e*tal pa*a manter a integridade da empresa * para ajudar * criar u*a cultura po*itiva. </line>

<line> GER*ANO; CARON; PONCHIROLLI, 2020. S*LV*IRA, 2017. </line>

<line> Capac*dad* de l*d*ra**a </line>

<line> Habili*ad* de inspir*r e moti*ar equip*s, fornecer di*eção cla*a, gerenc*a* conflitos e t*mar decisões de *orma e**caz. É impor*ante </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina PI, *. 2*, n. *0, art. 1, p. *-27, out. 202* </line>

<line> www4.fsanet.com.br/r**is*a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> F. V. R. L*ma, *. T. *. S. Frazão, J. R. Silva </line>

</par>

<par>

<line> p*ra gar**tir a *fi*iência * o engajamen*o do* *uncionários. </line>

<line> Flex*bilidade e ad*ptaç*o </line>

<line> Ha**lidade de se *daptar a *u*an*as e situ*çõ*s *nesper*das, e de m*dar rap*dam*nte a ab*rdagem quando necessário. É impor*ant* para garan*ir ca*ac*d*de da a e*p*es* de li*ar com *udanças e incertezas. </line>

<line> CHIAVENATO, 2021. VASCONCELOS, et al., 201*. </line>

<line> C*munic*ção oral * escrita </line>

<line> Cap*cidade d* transmitir ideias, informaçõ** e mensa*ens de m*neira clar*, **e*ente e e*iciente, tan*o por m*io da fala quan*o da escri*a. É fundamental para a *onstruçã* d* relacionamentos interp*ssoais, bem *omo p*ra a liderança de equipes * para * rep*es*ntação da organização. </line>

<line> FIGARO, 2018. </line>

<line> Tolerâ*cia ao es**es*e </line>

<line> Habilidade de l*dar co* pressão, in*ertez* e *udanças, mantendo o *quil*brio emo*iona* e o b*m desempenho m**mo s*b c*ndi*ões de *lta d*ma*da. É *mpor*ante para o gerenciam**to de conflitos, para a *omada *e dec*sões e para * *esoluçã* de p*o**emas. </line>

<line> *AGNER, 202*. </line>

<line> Disposição em b*scar nova* oportu*i*ades, en*ont*ar soluç*e* criativas p**a os desaf*o* e i*ple*entar mudanças, mesmo diante *e *bs*ác*los. É u*a compet*nci* importante para * lideran*a de equi*es e para a bus*a de m*lh*rias contínuas. </line>

<line> E*ZKOWITZ; ZHOU, 2017. </line>

<line> **co n*s clientes e na criação de va*or </line>

<line> **paci*ade de compreender e aten*er à* *ecessidades e exp*ctativas dos cli*ntes, bem como d* oferecer s*luçõe* que ge**m valor pa*a eles. É importa*te p*ra a const*uçã* *e re**cionamentos de co*fiança * par* a fideli*ação d*s *liente*. </line>

<line> ***EIRO; MONTEIRO; *UTTEMBA*CK, 20*9. </line>

</par>

<par>

<line> *rienta**o para *esultad*s </line>

<line> Aceitação de riscos </line>

<line> Disposição em enfre*tar inc*rte*as * *e*afios, avaliando as *o*sibilidades e as consequências das decisões e agindo de maneira proat*va. É i*p*r*ante pa** a *omada de *ec*sõ*s *s*ratégicas * para a busca de soluções inovadoras. </line>

<line> KAERCHER, 201*. </line>

<line> Capaci*a*e de organização e execu*ão </line>

<line> Habilidad* de p**o*izar taref*s, al*car recursos * *eren*i*r o tempo de manei** e*i*ient*, garantindo a real*zação *os objetivos *sta*elecido*. É funda*ental para * gerenc*amento d* projetos e para a obtenção de r*sult*dos. </line>

<line> GONZALEZ; *A**INS, 20*7. </line>

<line> Capacidade de t*mar decisões </line>

<line> *abilidade de avaliar inf*rma*ões, considerar a*ter*at*vas e esc*lher o melhor cu*so de ação. * fu*dam*ntal para * li*er*nça de equipes, para a to*ada *e dec*sões es*r*tégicas e para a resolução *e proble*as. </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Elabor*do pelo au*or (2023). </line>

<line> Na etap* segu*nte, foi aplicado o mé*odo Fuzzy Delp*i. O objetivo *esta et*pa da </line>

<line> pesquisa fo* alcanç*r um c*nsenso e*tr* os es*ecialistas a***ca das compe*ência* listad*s no </line>

<line> Rev. FSA, *eresina, v. 21, n.10, art. 1, *. 3-27, o*t. 202* *ww4.fsane*.com.b*/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Painel de Compe*ênc*as para Av*l*ação d* Des*m*en*o de Pr*fissionais de Re*u*sos Humanos </line>

</par>

<par>

<line> Qua*ro 1. Pa*a isso, um questionário f*i en*iado a um g*upo co*posto p*r 15 profis*ionais </line>

<line> de *H, solicit*ndo que avali*ssem o grau de importância d* cada uma *as *5 competênci*s. </line>

<line> Todos os part*cipantes completaram a análise, o que é consider*do um número adequado para </line>

</par>

<par>

<line> *ste método, já que estudos *ugerem que o número ideal *e </line>

<line> avaliadores *o *étodo Delph* </line>

</par>

<par>

<line> d**e estar entre 10 e 30 (MA*QUES; FRE*TAS, 2018). </line>

</par>

<par>

<line> Com o aux*l*o do **todo Fuz*y De*phi, fora* calculados os valo*es mínimos (Li), </line>

<line> *áx*mos (**), méd*a *e*m***ica (Mi) e de des**penho (*i), *s quais foram a*resent*dos n* </line>

<line> Tabela 3. </line>

<line> Ta*e*a 3 - **l*ção das co*petência* d*s *esto*es de *H p*r meio *o métod* Fuzz* *elp*i. </line>

</par>

<par>

<line> Dimensões </line>

<line> Compe**n*ia* </line>

</par>

<par>

<line> Pos*ci*nam**to **tratégico (PSE) </line>

<line> V*são sistêmic* F*co *a apr*nd*zag*m Capacidade de *lane*ament* C*p*ci*ade de artic*lação externa Competência t*cno*ógica </line>

</par>

<par>

<line> *olabo*ação e Co*pe*ação (COC) </line>

<line> Postura ética *ap*cidade de liderança *lexibilidad* e adaptação Comunicaç*o oral e *s*rita Tolerância ao e*tresse </line>

</par>

<par>

<line> O*ientação *ar* Resu*t*dos (*RS) </line>

<line> *enso de iniciat*v* e i**vação Fo** nos **ientes e na cri*ção de va*or **eitaçã* de ris*os Cap*cidade de organização e execução Capacidade de tomar decis*es </line>

</par>

<par>

<line> F*nte: Ela*ora*ão própr*a (2023). </line>

<line> Percebe-se, então, qu* a *o*pe*ência comu*icação oral e escrita **i re*e*tada *orqu* o </line>

<line> (Ui), (Mi) e (Gi), a*re*ent*ndo dados *nferio*es *m comparação à* outras competê*cias. Isso se </line>

</par>

<par>

<line> d**e à complexid*de </line>

<line> de avaliar a comunicação como um aspecto importa**e no meio </line>

</par>

<par>

<line> corporativo. Dessa *orma, *ss*s dados su*erem que os aval*adores julg*ram que, embor* essa </line>

<line> habilidade seja fundam*ntal par* os ge*tores, ela está intríns*ca na competên**a em capac*dad* </line>

<line> * liderança (**GARO, 2018). </line>

</par>

<par>

<line> A Tabela 4 *presenta um* comp*raçã* pari*ária das dime*s*e* </line>

</par>

<par>

<line> principa*s comp*tências </line>

<line> do* profissiona*s de RH, s*ndo que cada dim*nsão f** </line>

<line> avaliada </line>

</par>

<par>

<line> relação às out**s d*as dime*sõ*s. O pes* de cada dimensão indi*a o quanto ela é valoriza*a </line>

<line> em *elaç*o às dem*is, e foi calculado por mei* do *é*o*o Analytic Hierarchy Process (AHP). </line>

</par>

<par>

<line> www*.fsanet.*om.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

</par>

<par>

<line> Tabela 4 - *omparação parit**ia das dimensões q** a*rupam as principais competências </line>

<line> dos *rofission*is de RH </line>

</par>

<par>

<line> Dimens*o </line>

</par>

<par>

<line> Po*icionamen*o Estrat*gico (P*E) </line>

</par>

<par>

<line> Colaboração e Co*per*ção (COC) </line>

</par>

<par>

<line> Orientação para Re*ult***s (ORS) </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Elaboração própria (2023). </line>

</par>

<par>

<line> Ao analisar os resultados da aplicação ** método AHP da Tabe*a *, notamos qu* </line>

</par>

<par>

<line> valores obti*os *pre*en*aram </line>

<line> razões *e </line>

<line> consist*ncia dent*o do limite *ceit*vel (<10%). Os </line>

</par>

<par>

<line> result*dos apresentados na tabela indicam que as c*mp*tên*ias mais valoriza*as p**os </line>

</par>

<par>

<line> e*pecialistas p*ra os </line>

<line> *rofissionais </line>

<line> d* gestã* de pessoas são aquelas r**acio*adas a* </line>

</par>

<par>

<line> Posicion*ment* Estrat*gico e à Colaboração e Co**eraçã*. De fato, a dimensão do </line>

<line> *osicio*amen*o Estra*égico, com um peso de 44,6%, é a mais imp*rtante em relação às ou*ras </line>

</par>

<par>

<line> avalia*as, que * </line>

<line> sugere </line>

<line> que os profiss*onais de RH devem </line>

<line> **r um* **mpreensão </line>

</par>

<par>

<line> profunda das estratégias *a organização * ser capaze* de </line>

<line> atividad*s com os </line>

</par>

<par>

<line> o*jetivos es*r*tég*cos d* empresa. </line>

</par>

<par>

<line> De forma s*me*hante, * dimensão da Colabora*ão e Coo*eraçã*, co* um pes* de </line>

<line> 29,2%, também se *o*trou r*levante. *ssa di*ensão contemp*a a capac**ade *e trabalhar em </line>

</par>

<par>

<line> equipe, *ompartilhar ide*as e infor**ções, * buscar </line>

<line> **luç*es e* conjunto, b** como a </line>

</par>

<par>

<line> d*sposiçã* *e ajud*r e apo**r os coleg*s de trabalho *m suas ati*idad**, promovendo *m </line>

<line> *m*ient* de t*abalho mais harmôn*co e produtivo (GER*ANO; CARON; PONCH*ROLLI, </line>

<line> 2020; SILVEIRA, 2017). Isso destaca a impo*t*ncia de habilidades in*e*pessoais e de trabalho </line>

<line> em equipe para *s pro*i**ion*i* d* RH, *ue *ev*m ser capazes de estab*l*ce* rela*ionamentos </line>

</par>

<par>

<line> positivos com outros memb*os *a organização e colaborar efetiva*ente em p**jetos </line>

</par>

<par>

<line> inici**ivas. </line>

</par>

<par>

<line> Por fi*, a *imensã* da Orienta*ão p*ra Resultad*s, embora </line>

<line> *inda **portante, f*i </line>

</par>

<par>

<line> cons*derada m*nos v*lo*izad* em co*paração </line>

<line> às *utras di**nsões. *ssa constat*ção su*e*e </line>

</par>

<par>

<line> que os profissiona*s d* RH deve* ser ca*azes de defin*r * alcançar result**os </line>

</par>

<par>

<line> orga*iz*ç*o, mas que *ssa competência não é *ão crucial quan** a* hab**i*ade* relac*onadas </line>

<line> ** Posicionamento Estrat*gico e à Colab*ra*ão e Cooperação. </line>

</par>

<par>

<line> Os dados ap*esentado* na *abela </line>

<line> enfat*za*, por*anto, a i*portâ*cia de competências </line>

</par>

<par>

<line> r*lac*ona*as à est*atég*a e ao traba*ho em **uipe p*ra os pr*fissi*nais *e *H, o que pod* se* </line>

<line> útil pa*a orien*ar o desenvolvimento de programas d* t*ei**m*nto e c*pacita*ão na área. *lém </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 21, n.10, art. 1, p. 3-27, ou*. 2024 </line>

<line> www4.fs*n*t.*om.b*/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> P*inel de C**petências para Avaliação do De*empenho d* Pr*fissiona*s de Recursos Huma*os </line>

</par>

<par>

<line> *is*o, a análise d*s r**u*tados permite u*a compree*são mais a*rofundada das dema*d*s do </line>

<line> merc**o de *rabalh* e das h*bi*i**des r*queridas para se destaca* *est* profissão. </line>

<line> A Tabela 5 *r*z u*a análise *omparativ* d*s competências que compõ*m a dime*são </line>

<line> "Posicionamento Estratégico" n* âmbit* da atuação dos profissi*n*is d* RH. </line>

<line> Tabela 5 - Comp*ração paritária d*s competê*cias do* *rofissiona*s de R* qu* integram </line>

<line> a dime*são "Posicionament* E*traté*ico" </line>

</par>

<par>

<line> Dimensão </line>

</par>

<par>

<line> V*são sistêmica (VI*) </line>

</par>

<par>

<line> *oco na aprendizagem (F*A) </line>

</par>

<par>

<line> Capaci*ade de pla*eja*ent* (C*L) </line>

</par>

<par>

<line> Capaci*ade *e articulaç*o e*terna (AR*) </line>

</par>

<par>

<line> C*m*etência tecnológica (CPT) </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Fonte: Elaboração *r*pr*a (2*23). </line>

</par>

<par>

<line> Os resultados da t*bel* 5 indicam que, segundo a pe*c*pção dos especi*l*stas, </line>

</par>

<par>

<line> *ompetência mais relevante da dimens*o "Posic*ona*ento Estratégico" é a ca**c**ad* de </line>

<line> articulação extern*, *om um p*so de *2,5%. Isso *uger* que a *eleb*ação de pa*cerias com foc* </line>

<line> na criação de sinergias é f*n*amental para o suce*so das relações de tr*balho. E* segun*o </line>

<line> lug*r, a *apacida*e d* p*anejament* fo* a*ontada co*o *m*ortante, pois é responsável po* toda </line>

<line> a **grenage* estratégica da ad**n*stração d** p*oc*ssos de serviços e prod*ti*ida*e. No </line>

<line> entanto, a *i**o *istêmica, qu* *nvolve * h*bilidade de gestão e o*ganização de todo con*ex*o </line>

<line> o*ganizac*on*l, nã* foi ap*n*ada como *elev*nte pelos avaliad*res. </line>

<line> No en*an*o, é preocupan*e q*e a pesq*isa tenha *evelad* que as c*mpe*ências de "foco </line>

<line> na aprend*zagem" e "co*petência te*nológica" tenham *presen*a** os meno*es percentua** </line>

</par>

<par>

<line> *nt*e o* profissionai* de R*. É i*portante ressaltar </line>

<line> q*e essas competência* são considera*as </line>

</par>

<par>

<line> *ssenciais *a literatura, *ois o constan*e a*rendizado e tr*in*mento s** r*cursos </line>

<line> cruciais para </line>

</par>

<par>

<line> *umentar * qua*i**cação dos colaboradores e, con*equ*nt*mente, melh*rar a gestão de toda </line>

</par>

<par>

<line> organização (OLIVE*RA et al., 2021). Assim, é fun*amental que os profiss*on*is d* RH </line>

<line> estejam sempre atualiza*os em relação às novas tecnol*gias e tendência* *o mercado, para q** </line>

<line> *ossam desempenhar seu papel de forma *fetiva e estratégica. </line>

</par>

<par>

<line> Além disso, embor* estudos </line>

<line> apontem * importânci* da* </line>

<line> par*erias e </line>

<line> da com*nicação </line>

</par>

<par>

<line> (SANTOS F. et a*., 2021) para os pr**issio*a** de RH, é import**t* de**acar que a capacid*de </line>

<line> de planejament* e *s ha*ili*a*es te*nológicas e de apren*i*ado t*mb*m sã* fundamen*ais para </line>

<line> o de*empenho ef*tivo desses profis*ion*is (CARVALH* et al., 20*1). Dessa forma, * cruc*a* </line>

<line> que as empresas *nvis*am na capacitação e desenvo*v*mento de seus prof*ssionais de RH, par* </line>

<line> Rev. FSA, *eresina **, *. *1, n. *0, art. 1, *. *-27, ou*. 2024 ww*4.fsanet.com.*r/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> F. V. R. Li*a, M. *. G. *. Frazã*, J. R. Si*v* </line>

</par>

<par>

<line> gara*tir que *l*s possu*m as habi*id*des n*ce*sárias p*ra aten*er às demand*s atuais e fu**r*s </line>

<line> da o*ganização. A va*or*z*ção d*ssas c**petências *ode cont*ib*ir para uma ge*t*o e*t*atégic* </line>

<line> e efi*ie*te dos rec*rsos humanos, **s***ando e* uma equi*e ***s qualificada * motivada, além </line>

<line> d* um ambiente de *raba*ho mai* produt*vo e saudá*e*. </line>

<line> A *abe*a * apre**nta uma c*mpa*ação paritári* *as compet*ncias dos profissionais de </line>

<line> RH que c*mpõem a dimensão "Colaboração e *o*peração". </line>

<line> Tabela 6 - Compar*çã* *aritária das *o*petências dos profissionais de RH que integram </line>

<line> a dimensão "C*laboração e *o*peração" </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Postura étic* (PST) </line>

</par>

<par>

<line> C*pacidad* de *iderança (CLD) </line>

</par>

<par>

<line> *lexibilidade * a*aptação (FAD) </line>

</par>

<par>

<line> *ol*rânci* a* estresse (TLE) </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Elabo*ação própria (*023). </line>

</par>

<par>

<line> A análise da *abela 6 indica </line>

<line> qu* as competênc*as de *o*tura </line>

<line> é*ica e capac*dade de </line>

</par>

<par>

<line> liderança *ão as mais impo**an*es pa*a os profissiona*s de RH na dimensão "Cola**ração </line>

</par>

<par>

<line> C*operaç*o". O comp*rtamento ético é valoriza*o com um pes* de *0,2%, enquanto </line>

</par>

<par>

<line> cap*cida*e de liderança é avaliada e* 3*,4%. E***s resul*ados *orroboram com a lit*ra*ura </line>

<line> sobre a i*p*rtância dessas competênc*as no ambi*nt* *e t*a*alho (FIGARO, 201*; P*RE*R* </line>

<line> et al, 2020; MIDHAT ALI; 2021). </line>

<line> No entanto, * flexibili*ade e ada**ação e toler*nci* ao est*esse f*ram avaliadas com </line>

<line> menor re*evânci*, in*icando que essas ha*ilidades não são *ão valorizadas pelos ava*iadores. </line>

</par>

<par>

<line> Isso não quer dizer q*e </line>

<line> *las são importante* </line>

<line> natur*za do trabalho dos profis*ionais </line>

</par>

<par>

<line> RH. A impor*â*cia é *e*ativa ao conte*to da com*aração. * traba*h* dos profissio*ai* d* RH </line>

</par>

<par>

<line> re*uer tanto habil*dad*s interpess*ais </line>

<line> com* h*bilida*es *éc*icas. Os índ*c*s de co*s*s*ênci* </line>

</par>

<par>

<line> (IC) e r*zão de *onsi*tência (RC) indic*ram u* nív*l aceitá*el d* consi*tênc*a e c**fiabilida*e </line>

<line> *os dados. </line>

<line> A Tabela 6 forne*e, portanto, in**rmações r*levantes s*br* as competênci*s *eces*ári*s </line>

<line> para os profi*sionais de *H *a dime*são ** col*boração e cooperação. As co**etências *t*ca* </line>

</par>

<par>

<line> e de lideran*a são consid*ra*a* *s mais </line>

<line> *mpor*antes, enquant* a flexibilidade e adaptaçã* </line>

</par>

<par>

<line> tolerâ*cia ao estresse são menos valoriz*das. *ssas informações *odem s** úte** para o </line>

<line> desenvolvimento de pro*rama* de treinamento e aprim*r*mento das h*bili*ad*s dos </line>

<line> pro*i*sionais de *H n*ssa á*ea. </line>

<line> Re*. F**, Teres**a, v. 21, n.10, art. 1, p. 3-27, ou*. 202* www4.fsanet.com.*r/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Painel de Co*petências para Ava*iação do De*empe*ho d* Prof*ssionai* de Rec*rso* Hum*nos </line>

</par>

<par>

<line> A Tabel* 7 apr**enta * com*aração pa*itá**a das competências dos *rofission*is d* RH </line>

<line> na d*men*ã* "Or*entação par* Resultado*". Essa d*mensã* é fundamental para o s*ces*o de </line>

</par>

<par>

<line> qualquer </line>

<line> empresa, em q*al*uer á*ea *uncion*l, pois *stá *ir**amente ligada à capacidad* </line>

</par>

<par>

<line> ati*g*r *bjetivos me*as estabelecidas. O* profissi*nais de RH q*e inte**am ess* dime*são e </line>

<line> dev*m t*r compet*ncias *sp***ficas p*ra gar*ntir que as a*ividades sejam desen*olvid*s com </line>

<line> eficác*a e eficiênc*a, visando sempre alcançar os r*sul*ados esperados. </line>

<line> T*bela 7- Comp*ração pari*ária das comp*tências dos pr*fiss*onais de *H que integram </line>

<line> a dimen*ão "O*ientaçã* para Resultados" </line>

</par>

<par>

<line> Dimensão </line>

</par>

<par>

<line> Senso de in**ia*iv* e ino*ação (SIN) </line>

</par>

<par>

<line> Foco *o* clientes e *a criação de valor (FCV) </line>

</par>

<par>

<line> Capacidade d* org*niz*ção e ex*cução (CEX) </line>

</par>

<par>

<line> Capacid*de de to*ar decisõ*s (CTD) </line>

</par>

<par>

<line> Ace*tação de *iscos (ACR) </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Fonte: Elaboração própria (20*3). </line>

</par>

<par>

<line> O*servando os dados da Tabela 7, p*de-se perceber *ue a "Capacid*de *e orga*ização e </line>

</par>

<par>

<line> execução" é a compet*ncia *ais *mpo*tante nessa *imensão, representando 34,2% do </line>

</par>

<par>

<line> total. *m segu*do luga*, t*mos o "*enso de iniciati*a e i**vaç*o" com *4,4%. A "Capacid*de </line>

<line> *e to*ar decisões" e a "Ace*tação de risc*s" t*m pesos meno*es, i*dic*ndo que são </line>

<line> competência* impor*antes, m*s *en*s críticas para a dimensão "*rien*a*ão p*ra *esulta*os". </line>

<line> Ap*sar de ter um pe*o relativamente baixo em c**paraç** co* outra* competências, a </line>

<line> "Foco nos clientes e na cr*ação d* va*or" ainda é *ma habilidad* importa*te nessa *i*en*ão. *o </line>

</par>

<par>

<line> entanto, a dist*ibuiçã* </line>

<line> *os pesos at*ibuí**s às competência* </line>

<line> a i**ntificar as </line>

<line> ha*ilidades </line>

</par>

<par>

<line> m*is v*lorizad*s dentro de cada dimensão, o que p*de orientar o dese*volv*ment* </line>

</par>

<par>

<line> p*ogra**s d* treinamento e d*senvolviment* de pes*oa*. </line>

</par>

<par>

<line> Os result**os *ncont*a*os *a Ta*ela corroboram com as 7 </line>

<line> pesquisas realiza*as </line>

</par>

<par>

<line> lite*atura, *ue m*stram *ue * capacidade d* organiz*ção e execução é um fa*or prepo*derante </line>

<line> p*ra g*rantir qu* as *arefas sejam realizad*s de maneira eficient* e e*icaz, cump*indo prazos e </line>

</par>

<par>

<line> entregand* resu*tados *e </line>

<line> alt* *ualidade. P*r outro </line>

<line> lado, o "Senso d* inici*tiva inovação" e </line>

</par>

<par>

<line> ide*tificar nova* oportunidade* * soluçõe*, bem como li*erar mudanças que </line>

</par>

<par>

<line> possam melhorar os *esulta*os da organização (A*DIN; *URAN; </line>

<line> 202*; BAYAT, 2011; </line>

</par>

<par>

<line> CARVAL*O et al., *021). </line>

</par>

<par>

<line> Assim, * fundament*l *ue os pr*f*ssio**is de RH </line>

<line> tenham essas *o*petências </line>

</par>

<par>

<line> al*amente desenvo*vid*s, *ara s*rem capazes d* orientar e l*dera* outros funci*nári*s em </line>

<line> Rev. *SA, Teresina PI, v. 21, n. 10, art. 1, p. 3-27, out. *0*4 *ww4.fsan*t.com.*r/*e**sta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *. V. R. L**a, M. T. G. *. Frazão, J. R. **lva </line>

</par>

<par>

<line> direção </line>

<line> a*s res*ltados desej*dos. </line>

<line> Ao investir em prog*amas de treinamento </line>

</par>

<par>

<line> desenvolv*ment* </line>

<line> de pessoal, as organizaçõ*s </line>

</par>

<par>

<line> colaborad*re* e, consequen*emente, aumentar sua ca*a**dade de alca*çar *e*ultados </line>

<line> satisfa*ório*. </line>

<line> 5 CONSI*ERAÇÕES *INAIS </line>

<line> O estu*o teve como obje*i*o **sen*o*ver u* painel de c*mpe*ênci*s nece*sárias *a*a </line>

<line> aval*a*ão *o des*mpenho de profissiona*s de recursos h*manos, por *eio da *dent*ficação da* </line>

</par>

<par>

<line> princip*is ***petências </line>

<line> *a lit*rat*r*, organizaç*o * *ierarquizaçã* des*as competências, </line>

</par>

<par>

<line> *alidação por especialistas em ges*ão de RH e d***ni*ão de pesos *elati*os </line>

</par>

<par>

<line> compet**cia valid*da. </line>

</par>

<par>

<line> Os res*lt*dos indi*am qu* as *o*petên**as mais v*loriz*d*s pelos e*pec*alistas para </line>

<line> *s p*ofissionais *e *e*tão de pessoas são aquelas rela*ion*das *o *osicionamento Es*ratégico </line>

</par>

<par>

<line> e à *olabora*ão e Cooperaçã*. A *i*ens*o do *o*i*ionamento Estratégic* é </line>

</par>

<par>

<line> *m*o*tante ** *elação *s outras dimens**s avaliada*, *ug**i*do </line>

<line> que os profiss*onais de ** </line>

</par>

<par>

<line> devem ter u** compreensão *rofunda *as estratégias da organiza*ã* e ser capaz*s de alinhar </line>

<line> *uas at*vidade* c*m os ob*etivo* estra*égicos da empre*a. De for*a semelh*n*e, * dimensão </line>

</par>

<par>

<line> ** C*lab*r*ç** e Co**eração também se m**tro* relev*nte, </line>

<line> destaca*do * </line>

</par>

<par>

<line> habilidade* interpesso*is e de *rabalho em equipe para os profis*ionai* *e RH. </line>

</par>

<par>

<line> No *nta*to, a pesquis* re*elou </line>

<line> que as competências de "*oco </line>

<line> na aprendizagem" </line>

</par>

<par>

<line> "c*mpet*nci* tecn*lóg*ca" aprese*taram os me*ores percentu*is *ntre os profissionais de RH. </line>

<line> É *mport*nt* ressaltar que essas *ompetências são conside*ada* essenci*is na literat**a, pois o </line>

</par>

<par>

<line> constante apre**izado e t*einam*nto são </line>

<line> r*cu*sos cruci**s </line>

<line> para aumentar a *uali**cação </line>

</par>

<par>

<line> colaborad*res </line>

<line> e, consequentem*nte, melhora* * </line>

<line> *estão de toda a orga*i*ação. Porta*to, </line>

</par>

<par>

<line> fundamenta* que os *rofissionai* de RH estejam semp*e a*ual*zados em rela*ão às no**s </line>

<line> tecnologias e tendências do mercado. </line>

<line> Dia*te disso, s*ge**-se que trabalhos fut*ros possam *xplor*r mai* profundam*nte as </line>

<line> *ompe*ências relacionadas à aprend*zag*m * à tecnol*gia, identificando as lacun*s existentes </line>

</par>

<par>

<line> n*s profission*is </line>

<line> de R* e propo*do ***ratégias de desenvolvimento e capacitaç*o. Além </line>

</par>

<par>

<line> *iss*, seria </line>

<line> *ntere*sante reali*ar estudos que avaliem a importância </line>

</par>

<par>

<line> dife*e**es contextos </line>

<line> organi*acionais e s*tores econô*ic**, a f*m de </line>

<line> c**pr*ender *elhor as </line>

</par>

<par>

<line> dema*das do me*cado de tr*balho e *s habilidades reque*idas par* s* destacar ne*ta p*o*issão. </line>

</par>

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<line> Pai*el de C*mpetências para **aliação do *esempenh* de Pr*fissio*ais de Recursos H*manos </line>

</par>

<par>

<line> Outro ponto que pode ser explo**do em f*turas pesquis*s é a validação d* *a*nel de </line>

<line> competências, construído nest* estu*o em diferentes *rg*ni*aç*es e com dife*entes </line>

<line> pr*fi**ionais de RH. Isso per**ti*i* veri*icar se as competências iden*i*icad*s são r*almente </line>

<line> re*evante* e ú*eis para a*aliar o desempenho dess*s pr*fissionais em diferentes cont*x*os. </line>

<line> Por fim, é importa*te re*sal*a* que * identificação e hierar*ui*ação *as com*etênc*as </line>

</par>

<par>

<line> d*s p*ofiss**n*is d* RH são </line>

<line> fundamenta*s pa*a o desenvo*vimen*o de pr*gramas de </line>

</par>

<par>

<line> treinamento e capacitaçã* na ár*a. Po**anto, es*era-se que os re*ultados d*ste e*tudo possam </line>

<line> cont*ibu*r para o aprimor**ento da form*ção e qua*ificação desses profissionais, bem **mo </line>

<line> para a melhoria *a gestão d* recursos humanos nas *rg*nizações. </line>

<line> *EFERÊN*IAS </line>

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<line> Contribuiçã* dos **tores </line>

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<line> 1) conc*pçã* e planejament*. </line>

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<line> 2) análise e interpretaçã* do* d*dos. </line>

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<line> 3) elabor*çã* *o r*scunho ou na revisã* c*ítica do conteúdo. </line>

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<line> 4) partici*a*ão na ap*ovação da versão final do manuscrito. </line>

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ISSN 1806-6356 (Print) and 2317-2983 (Electronic)

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