Impactos da Gestão do Conhecimento na Rotatividade de Colaboradores em uma Empresa de Eventos / Knowledge Management and its Impacts on Employee Turnover in an Events Company

Danilo Hisano Barbosa; Guilherme Navakoski Storti

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<line> Centro Unv*rsitário Santo Agostinho </line>

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<line> www*.fsanet.com.*r/revista </line>

<line> ISSN Impresso: *806-6356 I*SN Ele*rônico: 2317-2983 </line>

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<line> *mpactos da Gestão do Conhecimen*o *a Rotativ*da*e de Co**boradores em u** Empresa de </line>

<line> E*entos </line>

<line> Knowl*dge M*n*gement an* its Impacts o* *mplo*ee Turnov*r in *n Even*s *ompany </line>

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<line> *uilherme Navakoski *to*ti </line>

<line> Engenheiro d* **odução pe*a Universidade *stadual d* Maringá </line>

<line> Esp*cialista em Digi*al *usiness pela Un*versidad* de *ão Paulo </line>

<line> *-*ail: gui*he*menstorti@g*a**.com </line>

<line> Dani*o Hisano Barbosa </line>

<line> *o*tor em Eng*nharia de Pr*dução pela Univer*ida*e de São Paulo </line>

<line> *rof*ss*r Ass*ciado da U*iv*r*idade Est*dua* de Maringá </line>

<line> E-ma*l: dhbarbosa@uem.br </line>

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<line> Endereço: Gui*herme Navakosk* S*o*t* </line>

<line> Ed*tor-C*efe: **. Tonny Kerley de A*e*car </line>

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<line> A*. Colombo, 57*0, Zona 7, M**i*gá-Paraná, CEP: </line>

<line> Rodrigues </line>

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<line> *7020-9*0, *rasil </line>

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<line> End**e*o: Da*ilo Hisa*o Barbosa </line>

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<row> Av. Co*ombo, 579*, Zona 7, *aringá-Pa**ná, CEP: </row>

<row> 870*0-900, Brasil </row>

</column>

<row> re*ebi*a *m 06/04/2023. Aprovado *m *7/04/202*. </row>

<row> Avalia** pelo s*stema Triple Review: a) *esk Re**ew </row>

<row> pelo Editor-Chefe; e b) Do*ble Blin* Review </row>

<row> (avaliação cega po* dois a*a*iadores d* área). </row>

<row> Revi*ão: G*a*ati*al, Normativa * de Formatação </row>

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<line> G. N. Stor*, D. H. Barbos* </line>

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<line> A f*rça de trabalho jove* é procurad* no **rcado e *lguma* empre*a*, prin*ipalmente </line>

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<line> startu*s, tê* os seus </line>

<line> quadros </line>

<line> colaboradores *o* *st* caracter*stica. Junta*ent* com </line>

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<par>

<line> atual g*ração de pr*fissionais entrantes no mer*ad*, vê* algumas características pe*tence*tes </line>

<line> * essa geração, decorrentes *os período* his*óricos e i*terações tecnológicas que pe*mearam o </line>

<line> c**scimento desses profissiona*s. **a d*ssas car**ter*st*c** é o baixo t*mpo de *ermanên*ia </line>

</par>

<par>

<line> empreg*s. * rotati*idade é um desafio diário *a*a * maioria das </line>

<line> *mpresas, as quai* t** </line>

</par>

<par>

<line> q*e **dar com custo* de exames laborai*, co*trat*ções, des*igamento*, afasta*entos, </line>

<line> treinamentos, entre outros. O pre**nte artigo part* da problemática da alta r*t*tividad* em </line>

</par>

<par>

<line> uma emp*e*a *tuante no setor de festas e eve*tos univ*r*itários e analisa a f*rma com* </line>

</par>

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<line> *onhecimento é gerado, tra*sfo*mado, desen*ol*ido e repas*ado na inst*tuição * s* ut**iza *e </line>

<line> *é**dos da g*stã* d* *onh*cim*n*o par* prop*r melhoria* c**o forma *e mini*izar os </line>

<line> **p*ctos decor*entes da rotatividade. De*tacam-se, entre as propostas, uma reo*ganização nas </line>

<line> reuniões des*inadas à gestão dos projetos pelo* asses*ores, supervisores e d*retores, o </line>

<line> *ese*volvi*e*to de *ma matriz interligada **s ma*ores probl*mas enfrenta*os pela força </line>

</par>

<par>

<line> produtiva, a reorganizaç** de prioridades no </line>

<line> *etor corporativo e a *elhor*a na coleta </line>

</par>

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<line> requ*sitos e validações pela alta d*retori* da e*presa. </line>

<line> Palavras-chave: G*stão do *onhecimen*o. Taxa de Ro*ativ*dade. *mpres* de Eventos. </line>

<line> ABSTRACT </line>

<line> Th* young workforce is *ea*ched in the la*or market, some compa*ies, mainly s*artups, have </line>

<line> th* scenario of yo*ng contributors as * *eature. Along *ith the curre*t generation of incom*n* </line>

</par>

<par>

<line> profe*s*onals in the labor mar*et, it </line>

<line> few attributes b*lon*i** to that generat*on, </line>

</par>

<par>

<line> res*lting </line>

<line> fro* histor*cal periods and techno*og*c*l in*eraction* that permeated t*e u*grow*h </line>

</par>

<par>

<line> of those pr*fe*sion*ls. One of *ho*e attributes is **e short p**iod of permane*c* in jobs. The </line>

<line> *urn*ve* *s a daily challen*e *or most of the companies, w*ich must han*le with labor *xams </line>

</par>

<par>

<line> hires, </line>

<line> *hu*dow*s, with*rawals, train*ngs, am*ng </line>

<line> others. The </line>

<line> prese*t art*cl* ste* </line>

</par>

<par>

<line> from the hig* turnov*r iss*e *n a company w*t* a s*e*ario *f young co*laborato*s activ* in the </line>

<line> par*ies and university eve*ts sector a*d analyz*s the manner in how the k**wledge is cr*ated, </line>

</par>

<par>

<line> pro*essed, developed and distributed in *he institu*ion an* </line>

<line> *ra* on methods of k*owledg* </line>

</par>

<par>

<line> **nagem*nt to </line>

<line> pro*ose advances as a w*y of m*n*mizing </line>

</par>

<par>

<line> employee turnover. Amon* the proposals **ere are a rearran*ement on the *eet*ngs ai**d *t </line>

<line> the proje*t managem*nts by the advis*rs, *upervisors and directors, * dev*lopmen* of GUT </line>

</par>

<par>

<line> matri* connected ** </line>

<line> the big*est issu*s face* by the workforce, a reorganizat*on of </line>

</par>

<par>

<line> priorities *n the c*r***a*i*e sce*e *nd imp*ovement on t*e co*le**ion of dema*ds and </line>

<line> validations by the senio* ma*ag*ment of the company. </line>

<line> Keywords: *nowledge Ma*agement. Turnover. Eve*t *ro*oti*n Company. </line>

</par>

<par>

<line> www4.fs*net.com.br/revista </line>

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<line> Im*ac*o* da Gest*o do *onhecime**o n* R*tatividad* d* Colaboradores em *ma E*****a de Eve*tos </line>

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<line> 1 INTRODUÇÃO </line>

</par>

<par>

<line> En*re 1890 e 1950, no início dos períodos de **to desenvo**i*ento </line>

<line> in*ustrial * em </line>

</par>

<par>

<line> *eio *o **rgime*t* da admi**stração ci*ntífica de Taylor, a ma*or preocup**ão *o* set*res de </line>

<line> Administra*ão dos Rec*rsos *umanos, dent** de suas atri*uições, era m*ramente bu*ocr*ti*a, </line>

</par>

<par>

<line> *en*o como principa* *o*o o controle de *o**borado*es da *rga*ização, *eleç** </line>

</par>

<par>

<line> funcionár**s apto* *o trabalho fabril, co*trole d* ho*ários, fal*as e jornada de t*abalho. Log* </line>

</par>

<par>

<line> depois, entr* </line>

<line> 1*50 * 198*, esses se*ores *assaram a des**n** esforç*s, por influência </line>

</par>

<par>

<line> Psicologi* Compo*t*me**al (ou *ehavioristas), para co*pre*nder </line>

</par>

<par>

<line> comport*m*nto </line>

<line> *os co**boradores *m meio **gani**cional, t*a*en*o *m pauta seus </line>

</par>

<par>

<line> relacio*amentos interpe**o*is, an*li*es e *va*iações de de*em*en*o, suas *nco*** </line>

</par>

<par>

<line> motiva*ões de carr*ira. *osteriormente, pôde-se notar uma participação *rand* e efetiva dos </line>

<line> setores de Admi*istração dos Recurso* Humanos como parte im*ortante *a gestão estratég*ca </line>

</par>

<par>

<line> **presar*a*, influ*nciand* e sendo i*fl*e*c*ada </line>

<line> p*la gestã* do p*a*ejam*nto estratégico </line>

</par>

<par>

<line> organizaçõ*s, que **ssa a **r *ist* *omo van*a*em comp*titiva (FISHER, 19*8; C*MPO* </line>

<line> Se*undo Armstrong (2006, p. 8), o setor em*res**i*l responsável p*l* Administ**ção </line>

<line> de Recursos H*manos deve, a*ravés de seus pr**cípios * po*í*icas *mbasad*s n*s *ais </line>

</par>

<par>

<line> div*rsos modelos de </line>

<line> ps*cologi* *omport**enta*, </line>

<line> ajudar a or*a*ização a *tingir sua *isão </line>

</par>

<par>

<line> estr*té*ica atrav*s das pes*oas q*e * c*mpõem, te* foco em Efi*iênc*a Organizacional, </line>

<line> Gestão do Ca*ital Humano, *es*ão d* Con*ecimento, *istem*s de R*compensa, Relações de </line>

<line> Emprego e ate*d*r os interess*s dos Stakeholde*s. </line>

</par>

<par>

<line> Pode-** esta*elecer um paral*lo e*tre os **cos dos setores de *dmi*istraç** </line>

</par>

<par>

<line> Recursos *umanos dos *studos de Arms*r*ng (2006) e as d*fin*ç**s de carr*ira. Deve ser de </line>

</par>

<par>

<line> int*resse mútu* o des*nv*lvi*ento da carre*ra d* *ada *olaborador, </line>

</par>

<par>

<line> des*nvolv*m**to traz vários benefícios para a organizaç*o. </line>

</par>

<par>

<line> Nesse as*ecto, são *pres*ntados al*u*s ti*os </line>

</par>

<par>

<line> car*cterística* de ap*ic**ão per*n*e os novos *od*los atuais de trabalho, modelo de negócio </line>

</par>

<par>

<line> das e**r*sas ou car*c*erís*icas, preferências * comportamen*os do *o*abo**d*r. A </line>

<line> primeira </line>

</par>

<par>

<line> del** é a *arreira T**d*ci*n*l: onde um </line>

<line> *nte*s* vín*ulo c*laborad*r-empr*sa é existente. </line>

</par>

<par>

<line> Neste t*po, há </line>

<line> um grande *sforço </line>

<line> p*r parte do col*borador e* conquis*ar nova* </line>

<line> *osições </line>

</par>

<par>

<line> cresc*r em *entido ver*ical (ARTHUR, 1994; *ELOSO; DUTRA, *010). A s**unda, </line>

</par>

<par>

<line> chamada </line>

<line> de Carreira Sem Fronteiras: quando o cola**rado* é ex*ost* a uma sequência </line>

</par>

<par>

<line> oportunid*des de *rabalho. Neste caso, essas oportunid*des *ão *lém *e um *mprego c*mum. </line>

<line> Rev. FSA, Teres**a PI, v. **, *. 5, art. 10, *. 207-235, mai. 20** ww*4.fsanet.com.*r/revista </line>

</par>

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<par>

<line> G. N. *tori, D. H. Barbosa </line>

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<line> A denominaçã* se deve pel* fato *e haver possib*lidade de *ese*volvimento *m mais de um* </line>

</par>

<par>

<line> organização (VE*OSO; DUTR*, 201*). A terceira, Carreira *mpreen*ed**a: n* qual </line>

</par>

<par>

<line> c*la*orador decid* por *mpreender em algum **mento, decide por ser *on* de seu próprio </line>

</par>

<par>

<line> negócio (C*STA, </line>

<line> 20*0). A quart*, Ca*reira Protean*: a q*al tem sua </line>

</par>

<par>

<line> autodesenvolv*mento, *uto*i*eção * * geren*i*da *elo próprio **divíduo. Seguindo val*re* </line>

<line> pessoais, a carreira p*d* acontecer dentro ou f**a *e *ma organi**ção. Co*tuma proporci*na* </line>

<line> bastant* aprendiza*o e cr*scimento (MARTINS, 2001; HALL, 2001; VELOSO; DUTRA, </line>

<line> 2010). A qui*ta, *arre*ra Cal*i*oscópio: *e a*roxima do conceit* de Carr**ra Proteana. Para * </line>

</par>

<par>

<line> c*rreir* caleidoscóp*o, o indivíd*o se </line>

<line> ba*eia no au*odesenvolviment*, aut*d*re*ão, </line>

</par>

<par>

<line> gerencia*e*to indiv*dual seguindo valore* pessoais, no entanto, est* po*sui *m e*uilíbrio </line>

<line> e*tre vida p*ssoa* e vida profissional (C*STA, *010). </line>

<line> As preferência* e m*tivações *el*cionadas à carreira são, ge*almen*e, diferentes para </line>

</par>

<par>

<line> cada geração pod*m requerer aju*t*s p*r meio de prática* de *estão de r*cu*sos e </line>

<line> humanos </line>

</par>

<par>

<line> (A*ARAL, **0*; *ENNAMO; GARDNER, 2008). Atualm*nte, depara-se co* quatro </line>

<line> diferentes gerações no *er*ado de tr*balho: Baby boomers, Geração X, Ger*ção Y e G*raç*o </line>

<line> Z (ROCH*-*E-OL*VEIRA, PI*C*NINI; BI*TE*COU*T, 2012). </line>

<line> Os re*ultado* d*ss*s pe*quisas mostram q*e os Baby Boomer* cresceram em um </line>

</par>

<par>

<line> cenário po*i*ivo * otimis*a </line>

<line> (KU*PERS*HCMIDT, 2*00). Estes </line>

<line> *p*eciavam adquirir novas </line>

</par>

<par>

<line> habilid*de*, d*sen*olvimento pess*al e criativi*ad*. E*sa </line>

</par>

<par>

<line> pr*fis*ionais que trabalh*m duro, procuram recompe**as extrín*ecas e status c*mo t***a por </line>

<line> lea*da*e e comprometiment* (CENNAM*; GARDNER, 20*8). No *ras*l, e*sa gera*ão vi*eu </line>

</par>

<par>

<line> um período de di*adura militar, forte *esenvo*vimen*o e industrialização, </line>

<line> *eguido por uma </line>

</par>

<par>

<line> estagnação ec*nômica. </line>

</par>

<par>

<line> Pa*a a Geração X, é poss*vel verifica* a au*oco*fia*ça e indepe**ência </line>

<line> (JURKIEW*CZ, 2000). Esses indivíduo* demonstra* *aio* comprom*timento pe*a c*rreira </line>

</par>

<par>

<line> *ue pelo* empregadores ou org*nizações, </line>

<line> demon*trand* a**im *m ín*ice d* *vasão maior. </line>

</par>

<par>

<line> Apre*iam **senvolver novas habilidades e prefe*em um balanço entre *ida pessoal * trabalho </line>

<line> (S*OLA; SUTTON, 20*2). *ssa geraç*o pre**nciou * c*escim*nto da filosofia yuppie, *u* </line>

<line> m**** valo*izava o dinheiro, so*reu for*es *nfluências da cult*ra am*r*cana com a abertura da </line>

<line> eco*om*a brasil*ir* (*ORD*IRO, 2012). </line>

<line> A Geração Y pres*ncio* u* contexto de rápido cr*scime*to da *nternet e te*n*lo**a </line>

</par>

<par>

<line> (CEN*AMO; *ARDNER, </line>

<line> 2008). Smola e Sutton (2002) afirma* </line>

<line> que a* gerações mai* </line>

</par>

<par>

<line> joven* dão menos valo* *o t*abalho, </line>

<line> priori*ando sua própri* saúde e, por isso, apresentam </line>

</par>

<par>

<line> *ma ev**ão ainda maior que a geração a*t*rio*. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FS*, Teresina, v. 20, n. 5, art. 10, p. 2*7-235, mai. 2*23 </line>

<line> www4.fsanet.com.b*/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Imp*ctos da Gestão do Conhecimento na Rot*tividade de Colaboradore* em uma Empresa de Evento* </line>

</par>

<par>

<line> Por último, a Geraçã* Z é a ma*s nova no merc*d* d* **aba*ho, c*esceu na *ra digital e </line>

<line> é conectada 24 horas por dia. Tem algum*s t*ndências imediatista* e, d*ferente das gerações </line>

</par>

<par>

<line> anteri**es, prin****l*ente d*s </line>

<line> *aby *oomers, esta g**ação proc*ra um em*rego </line>

</par>

<par>

<line> *rganização qu* compartilhe de seus ide*is, pri*cí*ios e com a qual se *dentifi*u*. Essa </line>

</par>

<par>

<line> c*racterística </line>

<line> a*menta </line>

<line> ainda mais a taxa de evasão dess* gera*ão na* empre*as, q*ando </line>

</par>

<par>

<line> compar*da às ger*çõ*s anteriores (JACQUE* et al., 2015). </line>

<line> A força princip*l da* *mpresas é co*pos*a pel*s s*u* c*lab*r*dores, estes q*e </line>

<line> consequent**ente e*tão **seridos no c*ntexto de *uas gerações, po*suindo *odas o* algumas </line>

</par>

<par>

<line> das característic*s **erentes a *la, jus*amente p*r seu *e*envolvimento estar </line>

<line> atrelad* ao </line>

</par>

<par>

<line> ***texto do período. A ge*tão e a forma como uma *m*resa pro*uz </line>

<line> conh*cimen*o **o </line>

</par>

<par>

<line> i*portant*s para s*u desenvolvi*ento ** *ongo do *empo e a </line>

<line> forma como a* organiz*ções </line>

</par>

<par>

<line> transform*m, repr*d**em e transmitem e*se con*e*imento é ainda m*is impo*tante. Uma </line>

<line> *mpresa com muito c*nhecimento em altos níveis *ierárquicos e pouco conhec*mento na base </line>

<line> e c*rgos op*racion*is n*o consegue des*mpen*a* com a exc*lência desejada pelo* c*ientes * </line>

<line> trab*lh* que se propõe a fa*er. Em contrapartid*, uma em*resa com *ui*o conhecimento na </line>

</par>

<par>

<line> cargos *pera*i*nais e po*co con*eci*ento em altos níveis hi*r*rq*icos pass* por </line>

</par>

<par>

<line> p*oblem*s de gestão que podem leva* à d*stituição d* e*pres* ou, no me*ho* dos *enários, ao </line>

<line> não alca*ce de resultados e*pressivos (NON*KA; TAKEUCHI, 2008). *inda de acordo *o* </line>

<line> Nonaka e Takeuc*i (2008), uma or*ani*ação como e*tida**, por si só, não consegue ger*r </line>

</par>

<par>

<line> nem trans*ormar **nhec*mento, </line>

<line> necessita *e pessoas, seus colaboradores. As </line>

</par>

<par>

<line> c*racterísticas * comportamentos desses colaboradores afeta* </line>

<line> *iar**mente a maneira </line>

</par>

<par>

<line> es*es **abal*am, produzem, transformam e formalizam conhecimento. </line>

<line> O presente arti*o t*m * obj*tivo geral de a*a*isar a for*a co*o uma empresa atuante </line>

</par>

<par>

<line> no ramo de fe*tas e eventos universitários *era, </line>

</par>

<par>

<line> conhecimen*o atualment* * fazer pr*p*sição de me*hori** como forma de minimi*a* os </line>

<line> impactos causados pel* rot*tividade e evasão de colab*rado*es. A emp*esa em q*estão possui </line>

<line> um quadro de colaboradores jovem, cuja maior parte se enq*adra na geração Z. A r*tativi*ad* </line>

<line> é cust*s* *ar* a em*resa, principalmente por lidar co* a ges*ão de proje*os d* al*o *olume </line>

<line> financeiro cujas entr*gas *ê* sa*onal**ad* bem definida, *nde s** tempor*da ocorr* </line>

<line> an*almen*e entre dezembro e iníc*o ** junho. </line>

<line> 2 REVISÃO D* LIT*RATURA </line>

</par>

<par>

<line> Rev. *SA, Teresina PI, v. 20, n. 5, art. 1*, p. 2*7-2*5, mai. 2023 </line>

<line> www4.fsanet.c*m.br/revis*a </line>

</par>

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<par>

<line> G. N. Stori, D. *. Barbosa </line>

</par>

<par>

<line> 2.1 Gestão do conhec*ment* </line>

</par>

<par>

<line> 2.1.1 Ti*os d* conheciment* </line>

</par>

<par>

<line> *egundo N*nak* e Takeuchi (200*), a passagem da So*iedade Indus*rial pa*a </line>

</par>

<par>

<line> Socie**de do Conh*cimento mudou a form* como * so*i*dade * </line>

<line> as *mpresas encaram </line>

</par>

<par>

<line> *aradox*. *ara a *ocieda** Industrial, o pa*ad*xo e*a a*go a s*r co*ple*amente el*min*do do </line>

</par>

<par>

<line> chão de fá*ric*. Pode-se encont*ar *eferências dis*o nas gran*es técnicas d* g*stão </line>

</par>

<par>

<line> produç*o, como </line>

<line> os emplacado* por Fe*erick Taylor no *studo </line>

<line> científico de **mpos </line>

</par>

<par>

<line> m*vime**os, linhas d* prod*ção *or Hen*y Ford, auto*açã*, rob*tica, CAD e CAM. O </line>

</par>

<par>

<line> mesmo </line>

<line> de pr*cessamento *e </line>

</par>

<par>

<line> info*maçã* c** o grande desenvo***ment* dos compu**dores e ciê*cias cognitivas. Co*o a </line>

</par>

<par>

<line> g*ande empe*ilho às org*nizações, o </line>

<line> conhecimento era </line>

</par>

<par>

<line> *ecomp*sto </line>

<line> informação. Um ex*mplo *ípic* dessa forma </line>

</par>

<par>

<line> de*omposição podia s*r analisado na con**rução de um carro, on*e o proce*so é de*omposto </line>

<line> e* várias tarefas * essas tarefas s** atribuídas a u* trab*l**dor. *e*s* *ená*io, o ***balhador </line>

<line> não nec*ssita entender o que os d**ais trabalhado*es estão exec*tando, mui*o menos * que a </line>

</par>

<par>

<line> sua tar*fa significa para o todo d* projeto. Esse **delo era a chave para o s*cesso </line>

</par>

<par>

<line> Sociedade Indus*ria* (*ONAKA; T*KEUCHI, 2008). </line>

</par>

<par>

<line> A década *e 1990 foi marcada por co*stantes mudanç*s na </line>

<line> *ocieda*e </line>

</par>

<par>

<line> conhecimen*o ** acordo com a* necessidades de dese*volvimento de ações inteligentes que </line>

<line> suprissem *e*andas sustentá*eis nas organ**a*õe* (PARS**S 1983; NONAKA; </line>

</par>

<par>

<line> TAKEUCH*, </line>

<line> 19*7; SVEIBY, </line>

<line> 1997; TAPSCOTT, </line>

</par>

<par>

<line> *l., *012; SÁ et al., 2013). O primórdio da *es*ão do conheci*en*o * compreen*ido como um </line>

<line> re**exo de**a* mudanças de p*nsamento e comunicação o*o*rid*s na dé**da de 1990, </line>

</par>

<par>

<line> principalmente por m*io d* cresc*ment* e popu**r*zação da internet, a globalização e </line>

</par>

<par>

<line> ex*a*são da cap*cidad* d* comunic*ç*o dos indi*íduos (TERRA, *005). </line>

</par>

<par>

<line> Essas *udanças </line>

<line> t*ouxeram um novo patam*r </line>

<line> de ****rvação p*ra a percepçã* </line>

</par>

<par>

<line> p*ra*oxo, antes visto como a*go que **veria ser evitado, agora pass*va a ser visto como algo </line>

</par>

<par>

<line> *everia *er acei** e *u*tivado. Todas *s contra*ições, *n*on*i*tências * </line>

<line> *ualidades são, </line>

</par>

<par>

<line> s*gu*do Nonak* e Takeuchi (2008), partes ativa* do c*nheci*e*to. </line>

<line> *e acordo com Nona*a * Takeuchi (2*08), o conhecim**to é for*ado de do** </line>

<line> *omponentes d*c**ômi**s e o*ostos aparentem*nt*, que são o con*ecimento expl*cito e o </line>

<line> conhecimento táci**. O conhe*i*ent* ex*lícito, de forma sistemática, *ode ser definido como </line>

</par>

<par>

<line> o conhecim*n*o capaz de *er express* na forma de </line>

<line> pal*vras, número* *u sons, sendo </line>

</par>

<par>

<line> Rev. *SA, Teresina, v. 20, n. *, ar*. 10, p. 2*7-235, mai. 2023 </line>

<line> www4.fsanet.com.b*/r*vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Impactos da Gestão do Conhecime*to na R*tatividade de *o**boradores em u*a E*presa ** E*entos </line>

</par>

<par>

<line> *omparti*hado facil*ente na **rma *e *ados, fórmula* cie*tí*icas, recursos visu**s, etc. Já o </line>

<line> conhecim*nto tácito não é f*cilmente vis*vel ou e*pl*cado. É altam*nte p*ssoal e difícil d* se </line>

<line> *ormalizar, fazendo com que se* compar*ilhamento ou comunicação seja dificultado. O </line>

</par>

<par>

<line> *on*ec*mento </line>

<line> tácito tem substrato na intuição, pal*ites subje*ivos e e**á profundamente </line>

</par>

<par>

<line> enraizad* na* experiências *o*pora*s, s*nsoriais, *os valo*es e emoções d* i*divíduo. </line>

<line> A**da de *cordo com N*naka e Take*c*i (2008), *ode-*e destacar duas d*mensões </line>

</par>

<par>

<line> in*eridas no co*tex*o do </line>

<line> conhecimento tácito, são elas a dimen*ão t*cnica e </line>

<line> dimensão </line>

</par>

<par>

<line> cognitiva. A esfera técnica </line>

<line> *apta as in*o*mações r*f*rentes à* habilidades *nformais e </line>

</par>

<par>

<line> comple*a *etec*ão, conhecida *opularmente </line>

<line> *elo term* know-how. Nonaka e Takeuchi </line>

</par>

<par>

<line> comparam </line>

<line> essa e*fer* té*nica com o conhecime*to de me*tr*s-a*te*ãos e chefs </line>

</par>

<par>

<line> estrelas, que pos*u*m m*ito conh*ciomento técnico de es*eci*lid*d* desenvolvid* po* meio </line>

<line> da e*periên**a, mas fre*u*ntemente tê* dificuldades em comp**tilhar os pr*ncípios técni*os </line>

</par>

<par>

<line> adv*ndo* do conhecimento que adqui*i*am. Se e*cai*am na esfera té*nic* todos </line>

</par>

<par>

<line> in**içõ*s, ***pite* e in*p*raçõ*s gerados a partir *a expe*iência e repetição. A segunda esfera </line>

<line> do conhe*imen*o t*cito é a dimensã* cognit*va que c*nsi*te *m crenças e percepçõ*s, idea*s, </line>

</par>

<par>

<line> valores e emoções tão inseridos no ind*víduo que este as </line>

<line> consdera natu*ais. E**e </line>

</par>

<par>

<line> conhecimento molda a f*rma como os indivíduos percebem os acontecimentos * é de difícil </line>

<line> ar*icula*ão. </line>

</par>

<par>

<line> N* enta**o, é *mpo**ante res*altar, de a*ordo </line>

<line> com Nonaka e Takeuchi </line>

</par>

<par>

<line> conhecimento não é tá*ito ou explíc**o, e si* a junção dos do*s simultaneamente, visto que é </line>

</par>

<par>

<line> for*ado do **e aparenta </line>

<line> *er do*s opos**s. É in*eressante às empre*as que busque* </line>

</par>

<par>

<line> compreender a importância de*** dualidade p**a que consigam se desenvol*e* nas su*s mais </line>

<line> va*ia*as atuações. </line>

</par>

<par>

<line> É important* destacar papel e diferenciação d* conhecim*nto e * </line>

<line> *ialética </line>

</par>

<par>

<line> *estão do conhecimento. Dialétic*, advinda da* formas de raciocín*o da Grécia anti*a, p**sui </line>

<line> sua utiliz*ção centrada no desen*olvim*nto d* ideia* opostas, buscando a cont*a*ição entre os </line>

</par>

<par>

<line> fatores, *essoas ou </line>

<line> discursos para comp*ee*der o que vir* aconte*er. De acordo a </line>

</par>

<par>

<line> Non*ka * *akeuchi (2*08), * ponto inic*al da d*alética consiste em uma te*e (*a). O *róxim* </line>

<line> es*ágio é uma co*tradição ou prová**l op*s*ção à essa t*se, c*raterizand* uma antítese (Tb), </line>

<line> que ai*da n*o é tida como v*rdade *, e*tão, surge a síntese (Tc), *m te*ceiro estágio onde há a </line>

<line> concil*ação *a t*se e antí*ese, onde est*s se firmam. Ent*et*nto, *om o passar *o t*m*o, nov*s </line>

<line> contradições surgirão per*nt* a sí*tese, * q*e natur*lmente faz c*m que o pro*esso se r*p*ta </line>

<line> de forma **ntínua e espir*lada em ziguezague. </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

</par>

<par>

<line> Figura * - Espiral de dialética: tese, antítese e s*nte*e </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Modelo adaptad* ** Non*ka e T*keuchi (2008, p. 21). </line>

<line> *s *er*epções de opostos da dialética aplicam-se da m*s*a forma à separação de </line>

<line> conhe*imento táci*o e co*hec*mento explícito. Mesmo se*do tra*ados *omo form*s pola*es de </line>

<line> conhe*ime**o, est*s são co*p*em*n*ares. C*meça-*e a co*preender o conhecimet** tácit* à </line>

<line> *edida que se p*rmite co*preender o c*nheciment* explícito, tanto há conhec*mento t*cit* </line>

<line> nos conh*cimen*os *xplícito*, como há conheci*ento explícito nos co*heci*entos t*citos. </line>

<line> 2.1.2 Proce*sos de criação do conheci*ento </line>

<line> Se**ndo N*nak* e Takeuchi (2008), u** organização tende a criar, comp*rtilh*r * </line>

<line> utilizar o seu conhecim**to converten*o-o tanto de tácito para explícito, quanto de *xplícito </line>

<line> p**a tácito e, para *ss*, *lgumas formas de *azer essa conv*r*ão *ão **en*ific*das: * pri*eira </line>

</par>

<par>

<line> de*as é a **cializaç*o: *ri*ção e comparti*ha*ent* de conhecime*to através da vivência </line>

</par>

<par>

<line> *xperiência* diret*s, ou seja, a cr*a*ão e com*artilhamento de </line>

<line> c*n*ecimento tácito. Ess* </line>

</par>

<par>

<line> c*mparti*hamento e *onversão *eral**nte *co*tec* d* *ndivíduo para ind*víduo. A segunda </line>

<line> fo*ma é chamada d* extern*lização: Ar**culação do conhecimento t*cito *or me*o de di*logo*, </line>

<line> debates e reflexão, *u *eja, esta é uma **nversão de *on*ecimento tác*to, a*v*ndo ** etapa *e </line>

</par>

<par>

<line> socialização, para conhecimen*o explícito, o*de ger*l*e*te ocorre de um i*div**uo *ara </line>

</par>

<par>

<line> grupo. A terceira forma é a co*binação: Visa sis*ematizar e apli**r os co*hecimentos </line>

</par>

<par>

<line> in*ormações obti*os, ou *eja, é a f*rmalização e apl*ca*ão de conhecim*nto e**líc*to advin*o </line>

<line> da etapa *e ext**nal*zação. Essa form* geralmente oc**re de um gru*o para a organização. A </line>

</par>

<par>

<line> quarta e </line>

<line> *ltima *or*a de c*nversão é a *nte*nalização: O*de há o apren*izado do novo </line>

</par>

<par>

<line> conh*cimento </line>

<line> *ácito *a p**tica, ou seja, visa *sp**ific*mente transfo**ar conhecime*to o </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. *0, n. 5, ar*. 10, p. 207-2*5, mai. 2023 </line>

<line> ww*4.fsanet.c*m.br/revis*a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Impactos d* Gest*o d* Conh*ciment* na R**ati*i*ad* de Colabo*ado*es em uma Empr*sa de Eventos </line>

</par>

<par>

<line> explícito, advindo da fa*e de c*mbinação, em conhecimento tác*to. E*** conversão </line>

<line> ge*almente ocorre da organização para o indivíduo. Essas etapa* de transfor*ação * </line>

<line> conv*r*ão *o conheciment* são chamad*s de Pr**esso S*CI. </line>

<line> Fig*ra 2 - E*piral SECI de transformaç*o de c*nhecime**o </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Modelo adapta*o de N*naka e Take*ch* (2008, p. 24). </line>

<line> Nonaka e Take*chi (2008) ress*lta* a imp*rtância da criaçã* d* conhecimento pelos </line>

</par>

<par>

<line> i*diví*uos na etapa *e socializaç**, principalmente porque o c**hec*mento é ger*do </line>

</par>

<par>

<line> *ndivíduos * as </line>

<line> organizaçõ*s </line>

<line> *ão cons*gu*m, por si mesmas, *era* co*h*ci*ento sem </line>

</par>

<par>

<line> el*s. Cabe ent*o à *rga*izaçã* ap*i*r, estimular e criar cenários propíci*s e **e es*i*ulem a </line>

<line> criação do *onhecime*to. A cri*ção de conhecimento dentro das organizaçõe* deve, então, ser </line>

<line> comp*eendida como um pr*cesso que v*s* amp*i*icar o conhecim**to c*ia*o pe*os indivíduo* </line>

</par>

<par>

<line> e fo*malizá-** em níve* *e *rupo por meio de debates, discussões, diálogo </line>

</par>

<par>

<line> compar**lhamento d* expe*iência*, </line>

<line> para que ao fim *o decorre* de </line>

<line> *oda* *s fases d* </line>

</par>

<par>

<line> transfo**ação, </line>

<line> esse conhecimento este*a </line>

<line> absorvido pela o*ganização e </line>

<line> pronto p*ra s*r </line>

</par>

<par>

<line> *epassad* aos demais indivíduos ou novo* *e*bros d*ssa o**anização. </line>

<line> *á doi* modelos conven***na*s, segun*o N*naka e *akeuchi (2008), c*nsid**ados </line>

</par>

<par>

<line> com* extremos quan*o se **ata *e *roc*sso administrativo: top-down e </line>

</par>

<par>

<line> com o **i**i*o modelo, apenas o* administradore* n* **p* d* hierar*uia são *apazes de criar </line>

</par>

<par>

<line> con*ecimento e es*e c*nhecimento </line>

<line> existe para ser proc*ssado e implementad*. Em </line>

</par>

<par>

<line> contraparti*a, * se*undo modelo </line>

<line> p*ega que o conhecim*nto seja </line>

<line> cri*do por *olaborad**es </line>

</par>

<par>

</par>

</page>

<page>

<par>

</par>

<par>

<line> *mpreend*do*es da linha de *rente, re*ebe*do p*uquíssi*os direcionamentos da al*a diretori* </line>

<line> da organizaç*o. D* encont*o com a dialéti*a, as no*ões de *ua*id*de e pa*adoxo, ne**um dos </line>

</par>

<par>

<line> do*s modelos ti*o como adequado para se g*ra* e compar*ilhar *onhec*men*o. A melhor * </line>

<line> for*a é mesclar *s do*s mod*l*s, vi*t* *ue * top-d*w* * efe*ivo ao lid** pr*ncipalmente com </line>

<line> con*e*imento e**lícit*, mas nã* *ácito, ao contrário d* modelo bot*om-up, que te* eficácia </line>

</par>

<par>

<line> lidan*o co* *onhecimento tácito, mas não explíci*o. D**sa forma, </line>

<line> o model* top-do*n </line>

</par>

<par>

<line> concen*ra-se nos pro*essos de combinação e int**n*lização e, * modelo botto*-up, concentra- </line>

<line> s* nos pr*cessos de socializa*ão e ext*r*ali*ação. </line>

<line> Nonaka (2007) propõe *ind* um mo*elo de ad*inis*raç*o cha*ado de middle-up- </line>

</par>

<par>

<line> d*wn como sendo u* meio *ficaz de </line>

<line> admi*i*tra* a criação de </line>

<line> c*nh*cimento e </line>

</par>

<par>

<line> t*ansfo**a**es, conforme a Figur* 3. </line>

</par>

<par>

<line> Figura 3 - Modelo m*ddle-*p-dow* de administração </line>

</par>

<par>

<line> Font*: Mode*o adaptado de Nonaka e T*keuchi (2008, p. 27). </line>

</par>

<par>

<line> D*n*ro desse mo*elo, * alta h*era*quia adm*nistrati*a </line>

<line> organização </line>

<line> p*oporciona </line>

</par>

<par>

<line> sentido de d*reçã* com relação ao ca*inho que a empresa de*e se dirigir, *r*iculan*o a vi*ão </line>

</par>

<par>

<line> ou son*o ("o que *everia </line>

<line> ser", de *cordo c*m o plane*amento estratégi*o), enq*anto </line>

</par>

<par>

<line> colaboradores d* linha de frent* *lham a realidade d* fluxo produtivo ("o que é"). * deve* </line>

</par>

<par>

<line> dos *dministradores intermediários resolver as contradições e dual*dades r*sultant*s </line>

</par>

<par>

<line> ideais da alta admini*tr*ção, o qu* se espe*a cria* e * que de f**o existe na re*lidade do *i* a </line>

<line> dia da o*ganização. Cab* aos administradores i**er*ed*ários fazer a s**tese do conhec*mento </line>

<line> t*cit* tanto d* alta hierarquia de admin*str*ção, q*a*to do* c*la*oradores da lin*a de </line>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 20, n. *, *rt. *0, p. 207-235, *ai. 202* www*.fsanet.com.br/r*vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *mpacto* da G*stão *o Conhecime*to *a Rotativ*da*e de Cola*oradore* em uma *mpr*sa de Evento* </line>

</par>

<par>

<line> *rodu*ã*, tornar esse conhecimento expl*cito e só então incorp*rá-l*s aos novos pro*utos, </line>

</par>

<par>

<line> serviços ou tecnolog*as. *esse modelo de admini*tração, o conhecime*to criado pelos é </line>

</par>

<par>

<line> a*m*nistradores *nt*rmediários, q*e g*ralmente são *í*er*s </line>

</par>

<par>

<line> processos que envolvem in*er*ção em esp*ra* entre a alta admini***a**o e a l*n*a de pro*uç*o. </line>

<line> De acord* *om *bb**i e *ollman (2000), r*tati*id*de (ou t*rnover) é a rotação de </line>

<line> *rabalhad*res entre empr*sas, trabalhos e oc*pações d*fer*nte* no mercado de trabalho e, </line>

<line> também, entre c*ndições de empregabilidade e de*empr*g*bilidade. Es*e movim*nto no </line>

</par>

<par>

<line> de trabal** se segmenta em duas ca*egorias: a volu*tária, qu*ndo o </line>

<line> próprio </line>

</par>

<par>

<line> traba*hador resigna sua relação co* a empres* p*r *ontade pró*ria * a inv*luntária, qu*ndo a </line>

<line> empr*s* começa o processo *e demissão do *olabo*ador. </line>

<line> Vandenber* (1999) a*re*e*ta * sín**s* *a rotatividade *omo uma probabi*idade </line>

</par>

<par>

<line> s*bjetiva *s**mada, própria de cada indi*íduo, de que </line>

<line> estes estarã* </line>

<line> perma*en*emente </line>

</par>

<par>

<line> deixando a organização em um futuro próximo. Já, seg*n*o Chang (19*9), a i*ten*ão </line>

</par>

<par>

<line> t*r*ov*r e o tur*over são medidos separa*ame*te, vi**o que a prim*ira d*ssa* med*das é uma </line>

<line> variá*el cognitiva final *u* impacta diretamente no res*ltado da seg*nda medi*a. **ssa </line>

</par>

<par>

<line> fo*ma, Ch*ng (1999) afirma a imp*rtân**a do estu** *a intenção </line>

</par>

<par>

<line> *inimizar os impact*s de custo advindos de tur*overs indesejados. </line>

</par>

<par>

<line> * c*sto inerente à rotativid*de de colaborad*res e* uma *rganiz*ção por vezes nã* é </line>

<line> conhecido pela própria e**r*s* e *uito menos c*ntro***o (CAS*IO, 1991). </line>

<line> D* acordo *om Fer*eira * Siqu*i*a (20*5), in*iscutivelmente, nas últimas décad**, o </line>

<line> estudo sobre rotativid**e de colaboradores tem despertado a atenção de vários pesq*i*ado*es, </line>

</par>

<par>

<line> que buscam compreender a fo*ma </line>

<line> de racioc*nio d*s </line>

<line> indi*íd**s peran*e suas in*era*ões *om </line>

</par>

<par>

<line> organiz*çõ*s. Gestores de r**ursos humanos t*mbém se interessam nas análises *e custo </line>

</par>

<par>

<line> in*rentes à rotatividade *e col*b***dores e manutenção *e talent*s, buscan*o aumenta* </line>

</par>

<par>

<line> c*mpetiti*idad*. </line>

</par>

<par>

<line> Vandemberg (199*) afirma que algumas form*s de tu*nover s*o d*se*áveis *m uma </line>

</par>

<par>

<line> *rgani*ação, como quando *e perdem co*a*oradores com baixa **odutividade, entretanto, </line>

</par>

<par>

<line> perda de co**bor*s valiosos * ta**ntos da organ*zação é **aramente um índice negati*o **ra a </line>

</par>

<par>

<line> empre*a. De encon*ro, Johnson *t </line>

<line> *l. (2000) formalizam </line>

<line> o turnover funciona*, </line>

<line> quando </line>

</par>

<par>

<line> profissionais de *á per*ormance ***m da e*presa (seja de forma voluntár*a ou in*oluntária) e </line>

</par>

<par>

<line> os profissionais de boa *erformance permanec*m. Essa si**ação </line>

<line> auxilia a quali*ade </line>

</par>

<par>

<line> ww*4.**anet.com.*r/revis*a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *. *. Sto*i, D. H. Barbos* </line>

</par>

<par>

<line> p*rformática da empresa. Abbas* e Hollma* (20**) tr*tam ta*bém do turnover disfunciona*, </line>

<line> quando os p**fi*sionais *e boa performa*ce sae* (se*a de forma *o*untária o* i*v*luntária) e </line>

</par>

<par>

<line> *s profissionais de má p**for*ance </line>

<line> permanecem. Essa si*ua*ão traz pre**í*os d* </line>

</par>

<par>

<line> *r*duti*ida*e, inov*ç*o, atrasos em processos, *ntre outro* fat*r*s ligados * orga*ização. </line>

<line> De ac*rdo com El* (1979), determ*na* e monitorar as taxas de turn*ver em um* </line>

</par>

<par>

<line> *mpresa é neces*á*io por dois principais *otivos: o **imeiro </line>

<line> deles ju*tamente buscar é </line>

</par>

<par>

<line> causas pelas qu*is os cola*orado**s flutua* na orga*izaç*o * * segundo é medir a *fici*nci* </line>

<line> da o*ganização f*r*a* da empresa. Vandenb*rg (199*) *i*da conclui que para se controlar as </line>

</par>

<par>

<line> taxas </line>

<line> de turnove* da organiz*ção * necessário com*r*end** pr*m*irame*te </line>

<line> as causas que </line>

</par>

<par>

<line> podem ter l*vado à intenção do turnover por *arte d* colabora*o*, *n*re*a*t*, a intenção </line>

</par>

<par>

<line> elevada de tu**ove* não de*e ser con*iderada um* precur*ora </line>

<line> *aída inevitáv*l </line>

</par>

<par>

<line> colaborador. </line>

</par>

<par>

<line> 2.3 Gestã* do Conhe*iment* e Rotatividade </line>

</par>

<par>

<line> Se*undo Fitz-enz (*000), o t*e*namen*o co***nuo da força de *rabalho de u*a </line>

</par>

<par>

<line> organiza*ão é fundamental e as*egura qu* </line>

<line> colab*radores consigam *esenvolver suas </line>

</par>

<par>

<line> habili*ade* continuamen*e. O ca*ital huma*o d* </line>

<line> um* or*anização é único esse é o úni*o e </line>

</par>

<par>

<line> ativ* que tem pos*ibilida*e de ser dese*volvido con*inuamente (FITZ-ENZ, 200*). </line>

<line> Segundo Stovel * Bont*s (2002), o cap*tal intelect*al de u*a org*nização é d**idido </line>

<line> *m três cate*orias: ca*it** humano, *apital e*trutural * capital de clie**e. O capital humano </line>

<line> di* *espeito a todo o conhecimento tá*ito a*umulad* pelos co*aborad*re*, * capit*l estrutural </line>

<line> *e*er*-se * *odos os meios que supo*ta* o colabo*ador par* que esse d*sempenhe *eu trabalho </line>

<line> da melhor forma e o capital de r*laciona**nto com o cliente t*at*-se das sine*gias cri*das de </line>

</par>

<par>

<line> f*rma i*terpessoal </line>

<line> a o**aniz*ção * se* meio **terno, quem consome se** produtos ou </line>

</par>

<par>

<line> serviços. </line>

</par>

<par>

<line> C*mo visto, o *roce**o de c*iação d* *onh*cimento em uma organizaçã* *epende </line>

<line> principa*men*e do* seu* colaboradores e do conhecimento ad*uirido por **es, de acordo *om </line>

</par>

<par>

<line> que * espiral do conheci*e*to no processo SECI o**rra, </line>

</par>

<par>

<line> prec**o que o *onheci*e*to tácito dos colaboradore* *a or*anização passe pelos processos de </line>

<line> **ci*li*ação, e*tern*l*za**o, combina*ão * int*rnali*aç*o para que, *ó *ssim, a *mpre*a </line>

<line> consiga form**izar esse *onhecimen*o na forma d* processos. Se*do assi*, o capital huma*o </line>

<line> d* org*nização é um bem muito p*ecioso ness* *rocesso e o exc***o de rotatividade (s*ja ela </line>

<line> fu*cional ou disf**cional) em *m* o*g*nizaçã* é *rejudi*i*l não s* para * desempenho </line>

<line> Rev. FS*, Ter**ina, v. 2*, n. 5, art. 10, p. 207-*35, mai. 2023 www4.fsanet.com.br/r*vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Impactos da Gestã* do *onhecimento na Rota*ividade ** Cola**radores em um* Empresa d* Eve*tos </line>

</par>

<par>

<line> *inanceiro da *rga*izaç**, c*mo també* par* o pro*esso de criaçã* e transformação de </line>

<line> conhecim*nto *a mes*a (NONAK*; TAKEUCHI, 2008). </line>

<line> 3 *ÉTODO DE P*SQUIS* </line>

<line> Para o dese*volviment* *a p*s*uisa, *ptou-se po* a*ota* uma a*ordagem *u*litat*va </line>

<line> v*sto que a pesquisa se tr*ta de um e*tudo voltado ao asp*cto quali*a*ivo de uma determ**ada </line>

<line> *ues*ão, conside*and* e disc*tindo partes sub*etivas do problema. Com relação *o objetivo </line>

<line> geral d* pesquisa, optou-se pela exploratória, para que fos*e pos*ível a m*lhor familia*iz*ção </line>

<line> do pesquisador *om a te*ática da gestão do conh**imen*o, identificaçã* da estrutura </line>

</par>

<par>

<line> t*a*sforma*ora do conhecimen*o, do* maiores problema* advind*s da rotatividade e </line>

</par>

<par>

<line> atuais proc*ssos de gestã* ** conhecim*nto *a organizaç*o. A pesquisa explora*ó**a permi*e </line>

</par>

<par>

<line> visu*lização d*s pro**sso* da organi*aç**. </line>

<line> Para a estratégia de p*squi*a, </line>

</par>

<par>

<line> utilizou-se o método *e estudo </line>

</par>

<par>

<line> estratégia escolhida ao se examinarem acontecimentos co*temporâneos, m*s quando não </line>

</par>

<par>

<line> podem ma*ipular com*ortamentos rel*van*es. </line>

</par>

<par>

<line> *inda de acor*o com Yin (2001), um estudo de caso representa uma f*rma </line>

</par>

<par>

<line> realizar a investigação d* *m tópico empír**o no **al *egue-se *m conjunto de pro*ed*ment** </line>

<line> pr*-estabelec*dos. Segu**o Gil (*991), * e*t*do d* ca*o pode *er *e*inido *omo uma análise </line>

<line> aprofundada de di*ersos, ou ape*as um, ob*etos (denomi*ados de ca*os) para que permita seu </line>

<line> detal*am*nto e conhecim*nto. * obj*t*vo ** estudo d* ca*o nessa in*tância * de aprof*ndar o </line>

<line> conhec*mento co* relação * u* problema, par* que seja possív*l o est**ulo da comp*eensão, </line>

</par>

<par>

<line> *ugestão de hipóteses ques*õ*s *u o e </line>

<line> des*nvolvime*to de estudos teóri**s (M*TTAR, </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> *e*sa pesquisa, a Fas* Ex*lorat**ia fo* co*posta p*las etapas: a) *efi**ção da equipe </line>

<line> do pr*jeto: autor/pe*quis*dor, **ientador e e*presa on*e * pe*quisa fo* re*l*zada (cl*ente do </line>

</par>

<par>

<line> p*ojeto); b) *nál*se e dia*nóstico dos processos problemát*cas *mpresaria*s ref*re*t*s e </line>

</par>

<par>

<line> ges*ã* de *esso*s, gest*o do conhecimento e modelos de administração; c) pesquisas co* </line>

</par>

<par>

<line> p*ofiss*onais-ch*ve dos </line>

<line> proce*sos anal*sados na empresa a fim de melho* *ompree*der </line>

</par>

<par>

<line> co*plementar * **á*ise </line>

<line> de c*mo as divisõ*s gere*ciavam tomava* decisões *eferentes e </line>

</par>

<par>

<line> essas pr*blemátic*s; *) acesso ao histórico de </line>

<line> de*ligamento*, evas*es, contratações, </line>

</par>

<par>

<line> organog*amas, *ocu*en*os de formalização de modelos </line>

<line> de administ*ação e </line>

</par>

<par>

<line> informações, doc*mento* que regula* as dir*t*izes de gestão de pe*soas, *ocument*s que </line>

<line> *egu*am as diretriz** de a*iv*dad*s e pro*edim*nt*s re*acio*ados ao plano de comun**ação </line>

<line> Rev. FSA, Teresina *I, v. 20, n. *, art. 1*, p. 207-235, ma*. *023 www4.*san*t.**m.br/r*vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> G. N. S*o*i, *. *. Barbo*a </line>

</par>

<par>

<line> **ter*o e a*as de reunião e e) d*finição d*s objet*v*s gerai* e es*ecífico* p*ra </line>

</par>

<par>

<line> desenvo**imento da *e*qu*sa. </line>

</par>

<par>

<line> A *ase Principal, ou de Planejam*n*o, f*i c*mpost* pelas et*pas: *) seminários entr* o </line>

</par>

<par>

<line> grupo </line>

<line> d* projeto </line>

<line> *om objetivo d* defi*ir * tema e o </line>

<line> as proble*áticas </line>

<line> principai* *ara </line>

</par>

<par>

<line> realização da </line>

<line> pesquisa; b) el*bo**ção e *escrição da problemátic* do p**jeto, bem como as </line>

</par>

<par>

<line> hi*óteses da pesqui*a; c) coordenaçã* pelo orien*ador, d*s ativ**ades dese*volvidas </line>

</par>

<par>

<line> e*uip* de projet*; </line>

<line> d) ce**ral**ação das informaç*es prov*nie*tes de to*a docu*e*tação a </line>

</par>

<par>

<line> ****da pela empres*; e) interp*etaç*o *os dado* *edido* pela emp*esa a fim de transformá-los </line>

</par>

<par>

<line> em informação; f) </line>

<line> de *olu*õe* * p*opostas de ação que *u*iliassem na resolução da </line>

</par>

<par>

<line> problemática principal; g) acompanhamento da* impl*m*n*ações p**o *rientad*r e *va*i*ç*o </line>

<line> dos resul*ados obtidos na pesquisa. </line>

</par>

<par>

<line> A Fase de Ação foi compos*a pelas *t*pas: a) difusão dos result*dos obtidos </line>

</par>

<par>

<line> des**v*lvimento d* pro*eto; b) apresen**ção d*s *ropostas desenv**v*d*s no p*ojeto de </line>

</par>

<par>

<line> pesquisa; *) </line>

<line> discu*são de melhor*as d*s aspect*s estud*dos por par*e do cor*o direti*o da </line>

</par>

<par>

<line> empresa em conjunto com me*bros *a equipe do pr*j**o, visa*do a implementaç*o. </line>

</par>

<par>

<line> A Etapa de Av*liação é a fase final do pr*jet* </line>

<line> onde, posterior à *mpl*me*tação, </line>

</par>

<par>

<line> co*eça o processo d* coleta de *ad*s re*erentes a* im*ac*o desse projeto na orga*iza*ão. No </line>

<line> *ntanto, *o*o o projeto visa à implemen*ação de u* no*o pro*e*so de mudança de *estão do </line>

<line> c*nhecimento, as *olet*s realizadas durant* a Etapa de Aval*ação não for*m reali*adas devido </line>

<line> 4.1 Ca***terização d* empre*a e anál*se de geraç*es </line>

</par>

<par>

<line> A empresa alvo da p*squi*a con** </line>

<line> atualmen*e com *proximadamente 300 </line>

</par>

<par>

<line> col*bor*dores e at*a *o merc*do d* f*rm*turas *esde 2013, porém </line>

<line> a*u*nte no mercado de </line>

</par>

<par>

<line> e*trete*imento e eventos univer*itá*ios desde *003. A e*presa p*rtence a um *rupo que </line>

<line> e*prega mai* de 600 colabo*adores e conta com mais de 10 *mpresas. </line>

<line> * ma*riz da empres* está localiza*a na cidade de Maringá, no Paraná, além de contar </line>

<line> co* mais 3 unidades distribuí*as em 2 estados, porém, a emp*esa atua em 4 estados do Br*sil. </line>

</par>

<par>

<line> A estrutur* o*eracional d* e**resa basicamente </line>

<line> div*de-se em d*is braços princi*a*s, </line>

</par>

<par>

<line> os **mes de ex*cuç*o de proj*tos e setor o </line>

<line> corpor*tivo. Os times *ão *esp**sáv*i* </line>

</par>

<par>

<line> **ecução e gest** dos pr*j*tos de formatu*a. Com um* médi* de 2 times p*r *ni**d*, estes </line>

<line> Rev. *SA, Teresi*a, *. 2*, n. 5, ar*. 10, p. 2*7-2*5, mai. 2*23 www4.*sane*.*om.b*/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Impactos ** G*st** do Conhecim*nt* na R**at**idade de Colabo*adores em uma *m*re*a de E*en*os </line>

</par>

<par>

<line> são responsáv*is po* todo o *n*a*en*o do projeto *té a fase final de entrega. A or*ani*ação </line>

</par>

<par>

<line> dos times * feit* pelo Supervisor, que gerencia ef*tivam*nte toda* as *emandas, projetos </line>

</par>

<par>

<line> humanos. O time </line>

<line> cont* também com Co*sultores Comerciais r*sponsá*e*s pela </line>

</par>

<par>

<line> prospecção e v*nda dos proje*o*, Asse*sores Finance*ros res**nsáv*is *ela gestã* fi*ance*r* </line>

<line> dos *ro*etos, Assessore* d* At**dimento **spo**áveis por todo *tendime*to **s clien*es do </line>

<line> p*ojeto, *m Assessor de Produção responsável pela negociação com for*ec*dor**, *ontag*m </line>

<line> e desmontagem do e*e**o e um *s*e*sor de R*lac*onament* com o Cliente responsáve* p*r </line>

<line> *st*eitar as re*ações entre clientes * *mpr*s* para *ue as *endas p*aneja*as sejam facilitadas. </line>

</par>

<par>

<line> O Co*p*rativo *brig* a </line>

<line> gestão </line>

<line> e*presa. Cada </line>

</par>

<par>

<line> res*onsáve* po* criar ferrame*tas, metodologi*s, desenvolve* * padronizar p*ocessos segundo </line>

<line> o CMBOK, desenvolver e padronizar a **ecução dos projetos segund* o PMB*K, </line>

</par>

<par>

<line> d*senvolve* soluções admin*strativas, a*licar minist*ar treinamentos aos colabor*dores, e </line>

</par>

<par>

<line> r*aliz*r auditorias de proces*os empresaria**, </line>

<line> auditori*s du**nte os even**s e promover </line>

</par>

<par>

<line> marca *ara todas as *nida*es </line>

<line> de *egóc*o, visando sem*r* i*str*men*alizar os time* de </line>

</par>

<par>

<line> exe*ução de pro*etos em todas *s unida*es. Compõem o cor*orati** as divisões de projetos, </line>

<line> pr**es*os, prod*çã*, comer*ial, comunicação, fina*ceiro, cobrança, atendim*nto *o cli*nte, </line>

<line> sup*rte ao formando, qualidad* e b*s*n*ss intelligence. </line>

<line> A empresa preza por *ante* u* quadro d* cola*oradores jovem, pois *credit* que este </line>

<line> perfil contr*b*i e**tivamen*e para a manut*nção de sua cultu** e ambiente organi**c*onal, por </line>

<line> conta disso, a grande maioria d*s colabora*ores já foram o* ainda são clien*es *a empresa. A </line>

<line> *rganiza*ão com* um todo a*r**ita *ue, dessa forma, é ma*s fá*il desenvolver * *ualidade </line>

</par>

<par>

<line> atendimento ao c*iente. *ara fi*s de análise do </line>

</par>

<par>

<line> perfil demográfico </line>

<line> da organização, foi feita avaliação ** geração a </line>

<line> dos cola*o*adores com </line>

</par>

<par>

<line> *ase nos relatór*os * ind*ca*ores fornec*dos pela m*sma. Dessa *orma, foi po*síve* identificar </line>

</par>

<par>

<line> da metade dos colaboradores são perte*ce*tes * Geração Z, pouco ma*s de ¼ **o </line>

</par>

<par>

<line> pe*tencentes à Ge*ação *, pouco mais de 10%, * Geraç*o X e, pouco menos de 5% são </line>

<line> p**tenc*ntes à *eração Ba*y Boo*er, conf*rme apresentado na Tabe** 1. </line>

</par>

<par>

<line> Tabe*a 1 - Análise de geraçõ*s dos co*abor*dores d* empresa </line>

</par>

<par>

<line> Número de </line>

<line> Percen*ual </line>

<line> colaboradores </line>

</par>

<par>

<line> www4.fsa*et.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *. *. Sto**, *. H. Barbosa </line>

<line> Baby Boomers </line>

<line> Total </line>

<line> Font*: elaboraçã* p*ópr*a </line>

</par>

<par>

<line> 4.2 I*dicadores e análi*e d* rotat*vidade </line>

<line> De acordo com a *valiaç*o dos d*re*ores, a *mpresa sempre t*v* uma al*a rotati*idade, </line>

<line> *o entanto esse *ndice nã* *ra m*dido até o ano de 2017. O* gestores tinham *onsciênc** de </line>

<line> qu* a taxa d* *vas*o er* alta, porém ** medida* tomadas **terio*mente **am para re*ediar os </line>

<line> impa*tos da rot*tivi**de e não havi* m*i*as al*ern*tivas (além da manut*nção de um </line>

<line> ambient* organizaciona* agradável e benefícios para colaboradores) *a*a de fato minimizar a </line>

</par>

<par>

<line> ev*s*o de colaboradores da empresa. A neces*idad* </line>

</par>

<par>

<line> rotatividade s*r*iu *o fin*l de 2016, quando um dos diretores </line>

<line> de uni*ad*, em uma rápida </line>

</par>

<par>

<line> análise, percebeu que * número d* *essoas que ha**am passado *e*os seus *imes naque*e an*, </line>

<line> era superio* ao tripl* de va**s que os tim*s cont*nham. A pa*tir d*ss* mome*to, o i*dicador </line>

</par>

<par>

<line> de *otativi**de pas*ou a ser um in*icado* d* nível estratégico n* </line>

<line> em*resa e m*didas </line>

</par>

<par>

<line> *omeçaram a se* t*madas para </line>

<line> efeti**me*t* contro*ar * i*tenção d* rotatividade e taxa d* </line>

</par>

<par>

<line> rotatividade d** c*lab**a*ore*. </line>

</par>

<par>

<line> Até o f*nal do a** de 2016, não havia proces*os bem estabe*ec*dos nas áreas de gestão </line>

<line> de p*ssoas e re*ur*os humanos e, * pa*tir *o iníci* de 201*, essas áreas começara* a se* </line>

<line> mel*or estr*tura*as para que *eus p**cesso* fossem *ormal*zado* a *onto de tr*ze* benefí*ios </line>

</par>

<par>

<line> vis*veis e palpáveis ao colaborador, </line>

<line> p*an** d* carre*ra, carr*ira em Y, in*entivos </line>

</par>

<par>

<line> financeiros e bônus de acordo c*m o atingime*t* d* met*s, remuner*ção vari**el, avaliação </line>

<line> de desempenho, pro*ramas de t*ei*amento co*stantes ao longo d* an*, e*tr* outros. </line>

</par>

<par>

<line> Figu*a 4 - **d*ce de rotativid*de na empr*sa no ano d* 2019 </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresi*a, *. 20, n. 5, art. **, p. 20*-235, mai. *023 </line>

<line> ww*4.f*a**t.com.*r/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Impactos da Ges**o do *onhecimento na Rota*i*id*de de Cola*oradores e* u*a Empresa de Eventos </line>

</par>

<par>

<line> F*nte: ela*oração própria </line>

<line> Figura 5 - Histórico *cumul*do anual de rotatividad* </line>

</par>

<par>

<line> F*nte: *laboração próp*ia </line>

<line> Analisando os d*dos, é poss*vel ver**icar um comp*rtam*nt* sazonal no índi*e de </line>

<line> rotatividade, o*d* esse i*dicador tende a crescer *o início até * meio do ano. Esse </line>

<line> R*v. *S*, Teresin* *I, v. 20, n. 5, art. 1*, p. 207-235, mai. 2023 www4.*sanet.com.br/r*vis*a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

</par>

<par>

<line> *o período *e temporada d* ent*ega das form*tu*as, que </line>

</par>

<par>

<line> ocorre e*tre o final </line>

<line> *e *ezembro e início de </line>

<line> junho. *esse p*río*o, os t*mes têm </line>

</par>

<par>

<line> um volume grand* *e *emandas comparado a* r*st*nt* do ano e esse aumento *o vo*ume de </line>

</par>

<par>

<line> trabalho muitas ve*e* acarreta um aum*n*o </line>

<line> da ca*ga emocional do colaborador, gerando </line>

</par>

<par>

<line> *aior de*gas*e físico, que em alguns c**o* *ev*va à rotatividade. Anal**ando o *vanç* anual </line>

</par>

<par>

<line> a* índi*e de rotat*vidade, foi pos*ível verificar uma queda c*n*iderável </line>

</par>

<par>

<line> indica*or em todas as unidad*s, princ*palme*te en*re *s anos de *01* e *018, quando </line>

</par>

<par>

<line> or*a*ização co*e*o* a alocar mais recursos para es*rutur** </line>

<line> as áreas *e gestão de </line>

<line> pessoa* </line>

</par>

<par>

<line> r*cursos hu**n*s. A*gumas das estratégias *do*ada* foram parcer*a* *o* outras inst**uições </line>

<line> *u* trazem benefícios ao* colaboradores (insti*ui*õe* de ensin* co* des*ontos *m *ursos de </line>

<line> *radu*ção e pós graduaçã*, planos d* sa*de e odontoló*ic*, descon*os em rest*urante*, bares, </line>

<line> c*sas *oturnas, barbearias, loj*s de varej*, shoppings, s*permercados e af*ns), </line>

<line> dese*v**viment* de plano de ca***ir* e m*lhor estrutur*ção *e b*nificação, plano de ca*gos e </line>

<line> salários, entre *utros. </line>

</par>

<par>

<line> Durante * de*envolvime*to da pesquis*, uma entrevis*a f*i feita com </line>

</par>

<par>

<line> s**o* corporativo a respei*o da rota*ivi*a** em suas divisões, como este ind*cad*r i*pactava o </line>

</par>

<par>

<line> t*abalho dos times e, p*incipalmente, os re*ultados financeiros d* </line>

<line> empresa. Alguns fatore* </line>

</par>

<par>

<line> fo*am l*vantados pelos gerentes co*o possíveis problemáticas: </line>

</par>

<par>

<line> a) *aixo tempo dedic**o a recrutament* * *eleção: anteriormente, com os </line>

<line> process*s </line>

</par>

<par>

<line> imaturos não formalizados para as ár*as de e </line>

<line> gestão de p*ssoas e recu*so* </line>

</par>

<par>

<line> recruta*ento e seleção </line>

<line> era rá*ido, fazendo co* *ue ess* e**pa fosse falh*, *e*ec**nando </line>

</par>

<par>

<line> profission*is que muitas veze* n*o ti*ham * p*rfil *ompatível com o perf*l *a emp*es*, ou a*é </line>

<line> que não d*minavam alg*mas habili*ades exigidas para *e de*empenhar o *rabalh* na função. </line>

<line> A pa*tir d* m*tade do ano de 20*8, com * reformulação e formalizaç*o *e alguns processo* </line>

</par>

<par>

<line> de seleção, </line>

<line> a etapa *e recru*amento p****u a *er mai* </line>

<line> *ompl*ta e con*reta, trazen*o </line>

</par>

<par>

<line> colaboradore* ma*s *apaze*, proa*i*os e </line>

<line> aum*ntando * t*mpo de p*rmanênc*a </line>

</par>

<par>

<line> c*laborad*res; </line>

</par>

<par>

<line> b) Pr*cessos de tr*inamento fa**o*: era p*rcebido pelos *er*n*es qu*, por ve**s, </line>

</par>

<par>

<line> depois do* novos </line>

<line> co*ab*radores </line>

<line> p*r cerca de * semanas, </line>

</par>

<par>

<line> nív** d* **tençã* do conhe*i***to era baixo pa*a que esses dese*penhassem sua* funç*es na </line>

<line> e*presa d* maneira a*e*u*da. A*g*ns pr**etos de r*est*uturação e mel**ria nos pr*gramas e </line>

</par>

<par>

<line> cronogramas </line>

<line> treinamen*o, bem </line>

<line> como reconstrução dos tre*n*mentos baseando-se em a </line>

</par>

<par>

<line> s*or**elling (metod*l*gia que usa meios de melhor captar a atenção e percepção do ou*inte ao </line>

<line> Rev. F*A, *eresina, v. 20, *. *, art. 10, p. *07-23*, m**. 2023 www4.fsanet.c*m.br/rev*sta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Impacto* d* Ges*ão do Con*ec*mento na Rotativ*dad* d* *o*abo****res em uma Empr*s* de Eventos </line>

</par>

<par>

<line> co*tar histórias), co*eç*ram a s*r *plicados no iníc*o de 2018 e têm *ra**do bons resultado* à </line>

<line> empresa; </line>

<line> c) Cu*tos inerente* aos treinament*s: o treinamento d*s novos colab*rado*e*, na </line>

</par>

<par>

<line> mai*ria das vez*s, era feito pelos p*óprios </line>

<line> gerent** do *orpo*ativo, visto que e*tes eram </line>

</par>

<par>

<line> detentores do **ior conh*ciment* e exper*ências práticas na área, o q*e resultav* em *m alto </line>

</par>

<par>

<line> custo para * empr*sa. Com o alto índice de </line>

<line> rota*i*id***, os gere*tes a*ocavam muito tempo </line>

</par>

<par>

<line> *ar* o treinamen*o *e novos colaboradores os q*ais, </line>

<line> p*r*aneciam na </line>

</par>

<par>

<line> orga*i*aç*o. *untamente com a </line>

<line> reestruturação nos *rogramas d* treinam**to, assessor*s, </line>

</par>

<par>

<line> an*lista* estag*ários começaram se capaci*ar para *ea*izar a aplicação de*tes, reduzindo </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> *ssim o custo inerente à em*resa e possibilitando que os *e*entes tivessem mai* t*mp* livre </line>

<line> *ara cumprir com suas dema*das; </line>

<line> d) Perda de infor*a*ão: a m*i*r problemátic* com rela*ão à rot*tivid*d* na empresa é </line>

<line> a p*rd* d* info*mações não form*liz*das quando u* colabo*a*or é des*ig*do *u decide sa*r </line>

<line> *a orga*i*a*ão. Mu*tas v*zes sã* info*mações cruciai* para * ges*ão do pro*eto, *tendi*ento </line>

<line> *o cl**nte ou rela*i*nadas ao perfil de deter*inadas turma*, *ue levam a *quipe ao er*o, </line>

</par>

<par>

<line> d*minuindo o índ*c* de sa*isf*ção dos client*s. No mercad* e* que a e*pre** </line>

</par>

<par>

<line> clientes são muito cone**ados entr* s* e q*alquer insa*isfação pod* </line>

<line> le*a* * resci*ão de *m </line>

</par>

<par>

<line> projeto em an*amento </line>

<line> ou ainda à não venda </line>

<line> d* um novo p*ojeto. É recorrente também </line>

</par>

<par>

<line> recla*açã* de clientes que pa*saram **r </line>

<line> um **smo problema (como emissão de b*leto* </line>

</par>

<par>

<line> errados ou vencidos, po* e*emplo) dive*sas v*ze* durante *e* período de *te*dime*to, </line>

</par>

<par>

<line> pr*b**mas es**s que podem ser facil*ent* justificados </line>

<line> alta rotatividade *os cargos </line>

</par>

<par>

<line> operacio*ais. </line>

</par>

<par>

<line> 4.3 Estr*tura *era*ora d* conheci*ento </line>

</par>

<par>

<line> O *eto* cor*orativo foi d*senv**vido * est*uturado a </line>

<line> *art** da necessidade, por par*e </line>

</par>

<par>

<line> das unida*es d* negóc*o, de *o*ma*izar e padro*izar seus p*ocess*s. Ness* período, a equipe </line>

<line> da un*dad* de Maringá foi dividida e*tr* os ti*es *e execu*ão e as *ivi*õe* *orporativas que </line>

<line> prestari*m serv*ç* a *odas as unid*des. A partir desse m*mento, a em*resa passo* a segu** o </line>

<line> mode*o mid*le-up-dow* de *dminist*ação, o *es** *ugerid* por No*aka (2007) com* sendo </line>

<line> o melhor modelo *ara a g*ração e tran*formação de *onhecimento, como citado </line>

</par>

<par>

<line> ante*ior*ente. No modelo ad*tado pela e*presa, a </line>

<line> par*e superior da *dministração </line>

</par>

<par>

<line> comp*sta pelo* diretores da empresa, * par*e interm*diária engloba os gerentes do setor </line>

</par>

<par>

<line> R*v. FSA, Teresina PI, v. 20, n. *, *rt. *0, p. *07-23*, mai. 2023 </line>

<line> www4.fsanet.com.br/revis*a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> G. N. Sto*i, *. H. Barbosa </line>

</par>

<par>

<line> corporativo e a parte de b*i*o dessa cadeia é constituída pel*s ti*es d* execuç*o de projet*. </line>

<line> A Figur* 6 ilu**ra o modelo implem*ntado q*anto à ges*ão do conh*c*me**o. </line>

<line> Figur* * - Es*rutu*a gerado*a de conhecimento atua* d* </line>

</par>

<par>

<line> empres* </line>

<line> Fonte: elaboração p*ópria </line>

</par>

<par>

<line> Dentro da empresa, as etap*s d* transformação de conhecimen*o, de acordo com </line>

</par>

<par>

<line> SECI, aconte*em *a segu*nte forma: </line>

</par>

<par>

<line> a) Socialização: Di*riam*nte, *e </line>

<line> com suas *emandas </line>

<line> e tarefas </line>

<line> serem </line>

</par>

<par>

<line> executa*as, os m*mbros </line>

<line> d* exec*ção de projeto cr*am e**eri*ncia *ireta, </line>

</par>

<par>

<line> compa*ti*han*o entre si informa*mente e mante*do * conhecimen*o, an*es t*cito, ainda </line>

</par>

<par>

<line> contexto t*cito. O *esmo ac*n*ec* com os colaboradores do se*or co*p*rat*vo, *orém a p*rtir </line>

<line> *a observação d* resultado de indicadores **rados **la *xecuç*o das demandas dos times. </line>

<line> Muitos projeto* de mel*or*a de proce*sos são advin*os desse* indicad*r*s; </line>

<line> b) *xt*rnalização: A ex*ernali**ção aconte*e qua**o há articulação *o *onhec**ento </line>

</par>

<par>

<line> tácito at*avés do diá*ogo * reflexã*, transformando o conhecimento *ácito em </line>

<line> conhecim*nto </line>

</par>

<par>

<line> e*plíc**o. D*ntro **s t*mes de execução *e projeto, essa* discu*sõ*s acontec**, ge*almen*e, </line>

<line> *ur*nte *s reuniões de sprint (metodologia ágil que *rganiza d*manda* na g*stão d* pr*jetos) </line>

<line> ou dura*te o dia d* maneira informal. At*almente *s times nã* têm *m tempo de*ic*do </line>

<line> exclusivamente a es*as discussões. Na etap* de *xternali*ação, é de responsabilid*de do* </line>

<line> super*isor** de projeto *os times, bem como dos *ireto*es de unidade, reflet*re* * respeito </line>

<line> R*v. FSA, Teresin*, v. 20, n. 5, art. 10, p. 2**-235, mai. 2*23 www4.fsa*et.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Impactos da Gestão d* Conhec*mento na Rotativid*de d* Colabor*dores em uma Empre*a de Ev*ntos </line>

</par>

<par>

<line> d*ssas infor*a*ões tam*é* com o* *erentes do setor cor*o*ativo, princi*almente para qu* o </line>

<line> co*p*rati*o tenha conhe*imento dos p*oble*as que os time* e a un*dade en*rentam, tornando </line>

<line> possível que as fe*r*m*ntas e mé*odos *e *u**lio *eja* *esen*olvidas; </line>

<line> c) **mbinação: Cabe e*tão a* corporativo, *a etapa de combinação, e*truturar um </line>

<line> projeto *ue auxilie * emba*e a unidade na criação do n*vo *onhe*i**nto. Ess* pr**et* deve </line>

</par>

<par>

<line> ser levado ao dir*to* do corporat*vo </line>

<line> para validação e </line>

<line> col*t* *os requisit*s po* p*rte da </line>

</par>

<par>

<line> diretoria *omo s*akehol*ers e, som*nte então, si*tematizar e apl*c*r * *onh*c*ment* explícito </line>

<line> d) In*ernali*a*ão: Dep*i* do *esen*olvimento do projeto, o *ovo método, fer*amenta, </line>

<line> pr*cesso *u inf*rmação é re*assado p*r m*** de treinam*ntos *os c*l*boradores *m**ctados </line>

</par>

<par>

<line> pertence*tes ao time ou ao corporativo. A part*r desse mo***to, </line>

</par>

<par>

<line> informaçã* é repa*sada na forma </line>

<line> de **ocedimen*o padrão *os *ovos col*bora*or*s </line>

</par>

<par>

<line> empr**a, transf*rmand* n*vamente * con*ecimento exp*íc*to em tácito. </line>

<line> 4.* P*o*lemáticas na transformação do *onh*cim*n*o </line>

</par>

<par>

<line> Atualmente, as ma*ores dificu*dades </line>

<line> da *mpresa na </line>

</par>

<par>

<line> conhecimento ocorr*m nas e**p*s *e Exte***lizaçã* e Combinação. </line>

<line> Na **ternaliza**o, o* *r*cessos de formal*zação do* *roblemas e**rentados pel*s </line>

<line> times o* do conhecimento gerado não *ã* bem estrut*rados, fazen*o com q*e os mem*r*s do </line>

</par>

<par>

<line> ti*e não d*scuta* essas questões *e </line>

<line> forma *rganiza*a. *s*as discus**e*, de m*n*i** ger**, </line>

</par>

<par>

<line> acontecem durant* *s re*niões *e Sprint qua*do *s me*br** do time se deparam *om algum </line>

<line> pro*lema d* difícil resolução, ou mesmo dura*te o di* *e mane*ra i*formal. A fal*a d* tempo </line>

<line> programado e destina*o para as discussões e r*flex*es f*z com *ue n*m todo con*ecimento </line>

</par>

<par>

<line> s*ja pautado e mu*ta *nformação seja perdida dura*te tod* o p*ocesso. Como índice o </line>

</par>

<par>

<line> rotatividade da empres* ain*a é um </line>

<line> pro*lema, quando a* </line>

<line> *essoas responsáveis p**a geraçã* </line>

</par>

<par>

<line> do con*eciment* de*xam a empr**a, o conhecimento *ácit* *ue </line>

<line> não passou </line>

<line> pelas p*óximas </line>

</par>

<par>

<line> etapas de tr*nsformação ***ba sendo perdido. Ai*d* na externa*ização, a comuni*ação e*tre </line>

</par>

<par>

<line> os times, d*retores de unidad* co*por*tivo ainda mu*to falh*, *azendo com que </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> requisitos para o dese*volvimen*o d* *onhecimento por par*e do corpor*tivo n*o sej*m bem </line>

</par>

<par>

<line> forma*izado*. Esse *roblema </line>

<line> gera altos custos par* </line>

<line> vezes são </line>

</par>

<par>

<line> desenvolvid*s </line>

<line> para as unida*es ferrament*s e mét*dos que *ão ** *ncaixam completamente </line>

</par>

<par>

<line> às suas necessida*es ou d* bai*a prio*idade *o momento, en*uanto os problemas de grande </line>

<line> prioridad* acabam n*o sen*o solucio*a**s. Esse problema aind* pode impact*r os resulta*os </line>

<line> **v. F*A, Ter**in* PI, v. 20, *. 5, art. 10, p. 207-2*5, mai. 202* www4.fsan*t.com.br/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> G. N. Stori, D. H. Ba*bosa </line>

</par>

<par>

<line> *e *atisfação i*ter*a * percepção de ambiente o**ani*acional </line>

</par>

<par>

<line> aumentar o índ*ce de r*trabalho por par** do corpora*ivo quand* os re*uisito* não são </line>

<line> coletado* de forma eficaz. </line>

<line> Já a respeito da Combin**ão, a di*ergência de op*nião dos direto**s *e unidade, </line>

<line> supervisores de projeto e d*reto*es do corporati*o é *em *ra*de, facilita*do o surg*me**o de </line>

<line> uma lacuna entre * *ue * i*eali*ado pela diretoria e a realid*d* de tr*balho *as unidade*. Tal </line>

<line> div*rg*ncia acab* por distorcer os objeti*os d*s novos projetos quando a colet* d* requisitos </line>

<line> na etap* de ex*ern*l*zaç*o não é bem feita e, conseq*en*emen*e, dist*rce to*a a t*an*forma**o </line>

<line> *o no*o conhecimento qu* ser* internali*ado pe*a empr*sa num futuro próximo. </line>

<line> 4.5 Proposição *e mel*ori** no proc*sso </line>

<line> Conforme v*rificado, * disc*ssão, reflexão e c*let* de requisitos s** as maiores </line>

</par>

<par>

<line> p*oblemát*cas </line>

<line> acerca </line>

<line> da transformação do conh**imento na empresa. *ara isso, a*gumas </line>

</par>

<par>

<line> proposições se*ia* de grande *uxílio * orga**zação. Com o o*jetiv* de solucionar * fa*t* *e </line>

<line> temp* des*inado à re*l**ão do conhec***nto táci*o, na etapa *e Socialização do modelo SECI </line>

<line> proposto por Nona*a e Takeuchi (2008), e problemátic** ace*ca *as demandas d*árias, </line>

<line> sugere-se uma reunião de curta duraç*o (estimada em cerca de 30 min*tos) para que o tim* de </line>

<line> execução de projeto exponha a execuç*o de seu t*abalh* no dia ant*r**r, *uando o s*pe*viso* </line>

</par>

<par>

<line> d*ve form*lizar a </line>

<line> discussão em at*, descreven*o *odos os pontos </line>

</par>

<par>

<line> abor*ado*. Posterior*ente, em re*nião, co* o auxíli* do diretor *e unidad* (re*ni*o *st* que </line>

<line> acont*ce semana*ment*), o *upervi*or d* proj*tos do tim* *eve aval*ar os pont*s formalizados </line>

</par>

<par>

<line> ata de acordo c*m </line>

<line> a priorida*e em u*a matriz *UT (ferramenta que auxi*ia ** </line>

</par>

<par>

<line> priori*ação *e resol*ção de problem*s classif*cando-os d* acordo com G*avidade, Urgên*ia * </line>

<line> Tendência). S*gundo N*naka e Ta**uch* (2008), par* hav*r uma boa transf*rm*ção *o </line>

</par>

<par>

<line> co***c**ento nes*a e*apa, ideal é </line>

<line> que o compart*lh*mento do co*hecimento tácito </line>

<line> ocorr* </line>

</par>

<par>

<line> entre os i*divíduos da *rganização. </line>

</par>

<par>

<line> Ainda durante as re*n*õ*s, * *ime de execução de projet*, junta*ente com se* </line>

</par>

<par>

<line> supervisor, de*e refl*tir </line>

<line> e d*bat*r a re*peito dos pontos *evantados. A organização do </line>

</par>

<par>

<line> conhecimento e problemáticas em matr*z *e *mportânc*a GUT norteará de*inição *o* a </line>

</par>

<par>

<line> re*uisitos </line>

<line> e co*unicação das nec*ssidades das unida*es **t*e </line>

<line> di*eto*es de u*idade </line>

</par>

<par>

<line> corporativo, f*zend* com que a formalizaçã* do co*hec*mento na etapa d* Ext*rn*lização, </line>

</par>

<par>

<line> dentro do modelo SECI forne*i*o por Nonaka e Take*ch* (200*), sej* maior, reduz*ndo </line>

</par>

<par>

<line> r*scos de *etrabalh*, pri**iz*ndo a for*aliza*ã* de *onhecime**o, de**nvolvimento de nov** </line>

<line> Rev. FSA, Teresina, *. 2*, n. 5, art. 10, p. 207-235, mai. 202* www4.fsa*e*.com.br/revist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *mpacto* d* Gest*o d* C*nheci*e*to na Rotatividade *e Cola*orador** em uma Empresa de E*ento* </line>

</par>

<par>

<line> projeto* e, consequente*en*e, m*nimizando cus*os. De acor*o com Nonaka e Ta*euc*i </line>

<line> (200*), *ar* **e ha*a um* ef*caz tr*nsform*ç*o n*s*a etapa, é nece*sário que se articule o </line>

<line> conhec*mento t*cito *través de diá*ogo e *ef*ex*o; </line>

<line> Com o *b*eti** de mel*orar * eta*a de *ombin*ção, o corpor*tivo deve, como maior </line>

</par>

<par>

<line> *e*entor do conhec**ento especí*ico, formaliza* o* novos projetos </line>

<line> que vi*ão a desenvol*er </line>

</par>

<par>

<line> conh*cimento e, em reunião com o </line>

<line> diret*r corp*rat*vo, ap*esentá-los, buscand* validação. </line>

</par>

<par>

<line> Idealment*, o diretor de unid*de deve part*c*par *essas re*niõ*s para mini*izar a lacuna *nt*e </line>

</par>

<par>

<line> a idealização da diretoria corp*ra*iva e a </line>

<line> **alidade </line>

<line> nas unid*des de negóci*. Um d*s </line>

</par>

<par>

<line> problemas *bordad** por Nonaka e Takeu*hi (2008) por empres*s qu* us*m o* **delos top- </line>

<line> down ou bottom-up de admin*stra*ão é a *alta de c*m*nicação e alin*ame*to e*tre o* g*sto*e* </line>

</par>

<par>

<line> ** alto nível *ierárqu*co *s colaboradores *m **sições mai* operaci*na*s. Visto que a e </line>

</par>

<par>

<line> empresa já </line>

<line> u*iliza o modelo middl*-up-do*n de a**inistra*ão, p*é-estabelec*do *or </line>

</par>

<par>

<line> NONAKA como s*ndo o model* **eal para transf*rmação do c*nhecime**o, </line>

</par>

<par>

<line> r*lacionamento e o **o de i*for*a*ões en*** *estores de alta hierarquia e os cola*orador*s em </line>

<line> p*s*ções oper*cionais deve ser *ortale*ido ainda mais pelos gerentes de divisão d* s**o* </line>

</par>

<par>

<line> corporativo, *isto que *ssa f** uma das *roble*áticas </line>

<line> levantad** durant* </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Para a etapa *e Intern*lização, *roposta em mo*elo S*CI *or Nonaka e Takeuc** </line>

<line> (2008), *ão *e destacam *roposições d* melho*ia, visto que * empresa recentemente investiu </line>

<line> recursos para for**le*er seus processos de tr*inamen*o. Idealmen*e *eve-se esp*rar até que </line>

<line> este* pr*c*sso* estej*m bem formalizad*s e *m an*amento contín*o para coletar inform**ões </line>

<line> a resp*ito da efe*ividade d**ses antes de *ropor melh*rias o* mudanças. </line>

<line> 5 CO*SIDERAÇÕES FI*AIS </line>

</par>

<par>

<line> Ter consciência da import*ncia do* *rocessos d* geração </line>

<line> e *ra*sformação do </line>

</par>

<par>

<line> conhecimento e </line>

<line> busc*r a forma**zaç*o e me*horia desses pro*es*os é de g*ande *elevância </line>

</par>

<par>

<line> p*ra as empre*as atuais. Informação e co*heciment* são a base de to** a execução do* </line>

</par>

<par>

<line> pr*cessos de </line>

<line> uma organização e </line>

<line> essenciais *ara aquelas que desejam e*tar em um *lto n*vel </line>

</par>

<par>

<line> competitivo. </line>

</par>

<par>

<line> A tran*formação *o co*hecimento g*rante qu* a org*n*zação estej* em constante </line>

</par>

<par>

<line> de*envolvimento e *p***diza*em, melhorando seus processo*, a ges*ão de se*s projeto*, </line>

</par>

<par>

<line> f*rma como c*pacita e desenv*lve seus colaboradores , co*seque*t*mente, a form* c*mo os </line>

<line> c*lab*ra*ores veem a o*ganização, auxi*ia na compreensão d* mer*ado e dese*volvi*ento d* </line>

<line> Rev. FSA, Teres*na PI, v. 20, n. *, ar*. 10, *. 207-2*5, mai. 202* www4.*sanet.co*.b*/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> G. N. St*ri, D. H. Barbo*a </line>

</par>

<par>

<line> fo*necedores e cl*entes, na forma como a empre*a entende a satisf*ção dos seus clie*tes e lida </line>

<line> com o fe**back *os mesmos, entre outros fatore* de rele*ânci* par* o cresciment* da </line>

<line> organizaçã*. </line>

<line> A *lterna*iva d* formalizar e destin*r tem*o às disc*ssõe* perte*cen*es * eta*a de </line>

<line> Extern*lizaç*o é de grande importânc*a par* o p*ocesso, pois, *om* *isto an*eriorm**te, um </line>

</par>

<par>

<line> dos principais probl*mas </line>

<line> advindos da *otatividade dos colabo*ad*re* (princi**lmente dos </line>

</par>

<par>

<line> times de execução d* pro*eto) era a perda de informaçã*es que não havi** sido *ormalizada* </line>

<line> *u disc*t*das na etapa de Externaliza**o. A ideia inicial de trazer esse proce**o para a rotina </line>

<line> do* times através da formal*zação de uma **r** *eunião diária assegura que pou*as </line>

<line> *nf*rm*ções seja* perdid*s ao l*n*o do processo, re*ultando também em uma ba*e sólida </line>

</par>

<par>

<line> para a def*n*ção de p*iorid***s na matriz GUT e, conseq*ent*mente, nortea*do *o*as </line>

</par>

<par>

<line> r*uniões de requisi*os qu* g*iam o trabal** do setor c*rpo*a*i*o. A f*rmalização *esses </line>

<line> p*ocessos facilita não só a* *tap*s *e tran*formação do c*nhecimento, c*mo também * rotina </line>

<line> de desenvolv*mento do *orp*rat*v*. </line>

<line> Como d*ficu*dade, pode-se a*ontar *erta resistência por part* dos times de execuçã* </line>

</par>

<par>

<line> de projeto a destinar *em** para *o*malização de algumas tarefas, princ*palm*nt* voltad*s </line>

</par>

<par>

<line> in*ormaçã*, entretanto p*oj**os de gestão ** mudança podem ser estruturados junta*ente **m </line>

</par>

<par>

<line> as divisões de </line>

<line> d* pessoas e recursos </line>

<line> humanos para *inimiz*r a resitê*cia a t*i* </line>

</par>

<par>

<line> alterações no processo. </line>

<line> Ao fim do projeto conclui-*e que os objetivos gera** de *nalis*r * forma *omo uma </line>

<line> empresa atu*nte *o ramo de festas e eventos unive*sitá*ios gera e **an*fo*ma seu </line>

</par>

<par>

<line> co*heci*ento atualmente e **zer propo*ição de m*lhor*a* como </line>

</par>

<par>

<line> impactos causados pela rotatividade e evasão de colab*radores, bem como os obje*ivos </line>

<line> específicos, foram *lca*ç*d*s com s*cesso. </line>

<line> Como propos*a para trabalh*s po*ter*ores, pode-se dest*car a apresen*aç** do projeto </line>

<line> ao c*rpo diretiv* da em*res*, bem *om* a*ompa*hame*to de implementaç*o e c*leta d* </line>

<line> res**ta*os durante e após a *pli*ação. </line>

<line> R*FERÊNCIAS </line>

<line> ABBASI, S. M.; H*L*MAN, K. W. Turno*er: t*e real bot*om line. Pu*lic Pe*sonnel </line>

<line> M*nag*ment, P*t*sburg, v. 29 n. 3, p. 333 34*, set. 2000. </line>

</par>

<par>

<line> gente grande: com* *ri*ntar os jo*e*s em iníci* de c*rreira. São </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Rev. *SA, **resina, v. 20, n. *, art. 10, p. 20*-*35, m**. 2023 </line>

<line> w*w4.fsanet.com.*r/*evista </line>

</par>

</page>

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<line> 2) a*álise e interp*etação dos dado*. </line>

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<line> 3) elabor*ção d* rascun*o *u na revisão crítica do conte*do. </line>

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<line> 4) par*ic*pação na aprovação da versã* fi**l do man*scrito. </line>

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