Avaliação de Desempenho e Empoderamento Psicológico: Análise de um Fragmento da Literatura e Oportunidades de Pesquisa / Performance Evaluation and Psychological Empowerment: Analysis of a Fragment of the Literature and Research Opportunities

Rosane da Silva Oliveira; Luana Rauber Selli; Cristiano Sausen Soares

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<par>

<line> Centro Unv*rsitário Santo Agostinho </line>

</par>

<par>

<line> www*.fsanet.com.*r/revista </line>

<line> I*SN Impresso: 180*-6356 ISSN *letrô*ico: 2317-2983 </line>

</par>

<par>

<line> Aval*ação de Desempenho e Empoderame*t* Psicológ*co: *nális* *e um Fragmento ** </line>

<line> Literatura * Oportunida*es de *e*quisa </line>

<line> Per*ormance Eval**tion *nd Psycho*ogi*al Emp*w*rment: A*alysis of a Fragment *f t*e </line>

<line> Literature an* **search Op*ortunities </line>

</par>

<par>

<line> Ros*ne da Silv* Oliveira </line>

<line> Me*tra em Ciências C*nt*beis pela Unive*sidade Fe*er*l de Sant* *aria </line>

<line> ro*an*dso@gmail.co* </line>

<line> L**na Raube* Selli </line>

<line> Mestra em C*ê*cias Cont*beis da Univ*rsidade Federal d* San*a Maria </line>

<line> luana*ell*ct*@gmai*.com </line>

<line> Crist*an* S*usen Soar*s </line>

<line> Do*tor em Contabi*idade pela Universidade Feder*l de Santa Catar*n* </line>

<line> P*o*es*or ad*unt* *a Universidade F*d*ral d* Santa Mari* </line>

<line> cristia**.s*ares@ufsm.br </line>

</par>

<par>

<line> Endereço: Ro*ane da *i*va Olivei** </line>

</par>

<par>

<line> U*ive*sidade </line>

<line> F*deral </line>

<line> Maria, </line>

<line> D*partam*nto </line>

<line> Kerley </line>

<line> Alenc*r </line>

</par>

<par>

<line> Ciência* </line>

<line> *ontábeis, </line>

<line> *amobi, </line>

<line> Rodrigues </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Ender*ço: Luan* *auber *elli </line>

<line> Artigo recebido *m 24/01/**25. Última </line>

<line> versão </line>

</par>

<par>

<line> Univers*dade </line>

<line> Santa </line>

<line> Maria, </line>

<line> Depart*mento </line>

<line> *ecebida e* 12/02/2025. *pro*a*o em *3/02/2025. </line>

</par>

<par>

<line> Contábeis, </line>

<line> Camobi, </line>

</par>

<par>

<line> Avaliado pelo s*stema Trip*e R**iew: Des* Revie* a) </line>

</par>

<par>

<line> Ende*e*o: Cri*tiano Sausen Soar*s </line>

<line> pe*o Editor-Chefe; e *) Double Blind Rev*e* </line>

</par>

<par>

<line> *ni*ersidade </line>

<line> *ederal </line>

<line> Departa*ento </line>

<line> (ava*iação cega por dois avaliado*es *a á*ea). </line>

</par>

<par>

<line> Ciências </line>

<line> Contábeis, </line>

<line> Camob*, </line>

<line> Maria, </line>

</par>

<par>

<line> RS - Brasil. </line>

<line> Revisã*: Gramatica*, Nor*ativa e de *ormatação </line>

</par>

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<par>

<line> R. S. Oliveira, L. R. Sell*, C. S. Soares </line>

</par>

<par>

<line> RESUMO </line>

</par>

<par>

<line> objetivo de anali*a* *s c*racterí**ica* </line>

<line> de *m **agmento d* liter*tura </line>

</par>

<par>

<line> avalia*ã* de dese*penho e empoderamento ps*c*l*gico e suas o*ortunidades de *e**u*s*, </line>

<line> *esenvolveu-s* um estudo qualita*iv*, desc*itivo e b*bliográf*co, por m*io da constituição de </line>

</par>

<par>

<line> um Portfólio Bib**ográfico (PB), com *8 artigos científicos pu*l*cados em </line>

<line> *eriódico* d*s </line>

</par>

<par>

<line> *ases Scopus, Web of science, SPE*L e Sciel*, s*ndo utilizado o Know*edge De*e*opement </line>

</par>

<par>

<line> Process-Constru*tiv*st (ProKnow-*) pa*a seleção </line>

</par>

<par>

<line> variáv*is b*s**as e *van*a*as. Os *esul*ados revel*m **e as pes*uisas *cerca d* *v*liação de </line>

<line> d*sempenho e empoderament* psicológico estão em crescimento, *ndicando maior ênfase na </line>

</par>

<par>

<line> fa*e do uso desses sistemas, consider*ndo o c*clo de vida. Dentre as o*ortunida*es </line>

</par>

<par>

<line> pesqu*s* evid*nciadas, verifica-se a n**ess*dade de amp*iar o escopo d* estudo com </line>

</par>

<par>

<line> utilização de outras vari**eis relacionadas, *em como utilizar mét*dos al*ernativos </line>

</par>

<par>

<line> pesq*isa, comparando os resultados *om outr*s es*udos. As sugestões tamb*m se con*entram </line>

</par>

<par>

<line> em a*álises qua*itat*vas s*us e </line>

<line> ef*itos em longo </line>

<line> prazo. Os a*hados permitem ide*ti*icar </line>

</par>

<par>

<line> contrib*ições teóricas, ao ev*denciarem a* oportunidade* de pesquisas p*áticas; ao apontare* </line>

</par>

<par>

<line> *s caracterís*icas, funções * processos percebido* e* cada f*s* </line>

<line> ciclo de vida; </line>

</par>

<par>

<line> cont*ibuições *ociais, ao compart*lha*e* *eus resultados * incen*ivarem fu*uras pe*quisas. </line>

</par>

<par>

<line> Palavras-Chave: *mp*d*ram*nto Psico*ógico. Sistema de *va*iaçã* </line>

<line> de Desempen*o. </line>

</par>

<par>

<line> V*riáv*is Compo*ta*entais. </line>

</par>

<par>

<line> ABSTRAC* </line>

</par>

<par>

<line> *ith the a** of analyzing t*e </line>

<line> *haracteri*tic* of * *ragment of the li*e*ature on performance </line>

</par>

<par>

<line> eva*uation and </line>

<line> p*ychological *mpowerm*nt and its r*se*rch *pport*nities, a qual*tativ*, </line>

</par>

<par>

<line> descriptive and bi*liog*ap*ic s*udy was carr*ed out, t*roug* t*e constitut*o* of </line>

</par>

<par>

<line> B*blio*raphic Po*tfolio (BP), *ith 18 s*ientific *rticles published in j*urnals fro* the Scop*s, </line>

</par>

<par>

<line> Web of Science, </line>

<line> SPELL a** Scielo data*ases, usi*g the Knowledge Development Proces*- </line>

</par>

<par>

<line> Construct*vist (P**Kn*w-C) to select th* BP, whos* **bliom*tric ana*ysis adopted basi* and </line>

</par>

<par>

<line> a*v*nced va*i*bl*s. Th* resu*t* show that research </line>

<line> into perform*nce </line>

<line> evaluatio* </line>

</par>

<par>

<line> psychologica* empowermen* is g*owing, **d*cating gre*ter empha*is on the use pha*e o* these </line>

</par>

<par>

<line> systems, considerin* the </line>

<line> Among the r*search opp**tuniti*s </line>

<line> highli*hted, t*ere </line>

</par>

<par>

<line> need to broaden </line>

<line> the scop* of the **udy by using *ther </line>

<line> r*l***d *a*iabl*s, *s well *s using </line>

</par>

<par>

<line> alte*nat*ve **search met*ods, comparing the results with *th*r s*udies. Suggestions also focu* </line>

</par>

<par>

<line> on qualitat*ve </line>

<line> analysis and its </line>

<line> lo*g-*er* eff*cts. The fin*in*s ma*e ** possible to </line>

</par>

<par>

<line> theoretical con*ributions by highli*ht*n* resear*h op*ortuniti**, pr*c*ical ones b* p*inting out </line>

<line> the cha*act*****ics, fun*tions and processes pe*ceived at each stage of the life cycle, a** social </line>

<line> one* *y *haring *heir res*lt* and *n**uragi*g *uture r**earch. </line>

<line> Keyw*rds: Psychological Em*owerment. P**fo*m*nce *ppraisal System. B*havioral </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, T**esina, v. 22, n. 2, *rt. 4, p. 63-91, fe*. 2025 </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Avaliação ** D*sempenho e Emp*d**amento *sico*ógi*o: Análi*e de u* *r*gmento da L**eratu** </line>

</par>

<par>

<line> 1 INTRODUÇÃO </line>

</par>

<par>

<line> A ava*iação d* de*empenho é *tilizada pela c*ntabilida*e gerencial *o* a f*nal*dade </line>

<line> de a*udar *s organizaçõ** n* *rocess* de tomada de decis*es (Fag*nde* et al., 2018; S*mons, </line>

<line> 1*9*) e p**sui r*lação com variáveis c*mpo*tamentais, tai* c*mo: s*tisf**ão no traba*ho </line>

</par>

<par>

<line> emp*d*ra*e*to psicológico </line>

<line> (Özba & *ekmeceliolu, 202*), </line>

</par>

<par>

<line> *u*tiça *rg*niz*ci*nal e estilo* de *id*rança (*eur** *l., 2020; Bo*din et al., 20*2; Ha*l, et </line>

<line> 2008; Islam et al., 2022; Lim et al., 2022; Mahmoud e* al., 20*2). </line>

</par>

<par>

<line> Dentro desses elementos co*portamentais, Beuren *t al. (2020) destacam que </line>

</par>

<par>

<line> motivaç*o intrínseca </line>

<line> de um *nd**íduo é e*t*ndida *or meio *o empode*am*n*o *sico*ógico, </line>

</par>

<par>

<line> cu*a re*a*ão co* o desempenho tem *espertado o in*eres** de di**r*os p**quisad*r*s, devid* </line>

</par>

<par>

<line> ao seu impacto po*en*ial *o d*semp*nh* e no bem-estar dos indivíduos. Nes*e ce**r*o, </line>

</par>

<par>

<line> empoderamen*o *sicológi** parece estar ent*elaçado com *s Sistemas de Av**iação </line>

</par>

<par>

<line> De*e*penh* (SAD), vis*o q*e * sistem* </line>

<line> de avaliação de de*empenh*, *uando b** </line>

</par>

<par>

<line> estr*turado e al*n*ado com a* diretrize* organiza*io*ais, pode c*ntribui* </line>

</par>

<par>

<line> emp*deramento *sico*ógico dos colaboradores (Al-Ma*hadmah </line>

</par>

<par>

<line> 2019; Hall, *008; Öz*a & Çek*eceliolu, 2022). </line>

</par>

<par>

<line> O empoderamento psi*o*ógico é tema q*e vem ganhando de*taque **s pes*uisas </line>

<line> recentes * pod* ajuda* * elucidar questõe* rel*cionad** ao comporta*ento dos in*ivíduos </line>

</par>

<par>

<line> a*t*nomos e às fo*mas *o** eles con*eguem reagir e aux*liar nos re*ulta*os </line>

</par>

<par>

<line> *rga*izacionais (B*ure* *t al., *020). A identific*ção de n*veis *ais al*o* *e empoderamento </line>

</par>

<par>

<line> psicológico nos funcioná*ios permi*e verifi*ar qu* </line>

<line> eles trab*l*am m*is arduam*nte par* </line>

</par>

<par>

<line> at*ngir ** met*s organizac*onai* e a**entam * q*alidade d* se*viço, quando comparados com </line>

<line> os funcionários q** a*resentam *í*eis m*is baixos de empode*amento (Lim et *l., 202*). </line>

</par>

<par>

<line> um fragmento da </line>

<line> **te*atura ace**a *o e*p*deramen*o ps*c*lóg*co </line>

</par>

<par>

<line> a*aliação *e </line>

<line> dese*penho, </line>

<line> identificam-se </line>

<line> *iversos autor*s que des*nvolvem estu*os </line>

</par>

<par>

<line> relaci*nados ao *ema (Al-M**hadmah et al., 202*; App*hami, 2019; A*denaert et al., 202*; </line>

<line> Beuren et al., *020; Bo**ker & Chong, 2022; Bordin et al., 2022; Garcia & Russo, 2020; Han </line>

</par>

<par>

<line> et **., 2021; *all, *008; *slam et al., 2022; Lim et al., 2022; M*hmoud *t al., </line>

</par>

<par>

<line> Marginson et al., 2014; Moulan*, 201*; Öz*a & Çe*mec*liolu, 20*2; Souza & Beuren, </line>

</par>

<par>

<line> al., *015). No entant*, *pe*ar da quanti*ade de pesqu*sas disponívei*, </line>

</par>

<par>

<line> observa-se a nec*ssidade de *eali*ar um estudo bi*liométri*o ma*s abrangent* para </line>

<line> explo*ar </line>

</par>

<par>

<line> as caracterí*ticas es*ecí*icas desse domínio d* estudo. * pr**ós*to é ter *m p*norama geral * </line>

<line> Rev. *SA, Teresina PI, v. 22, n. *, *rt. 4, p. 63-91, fev. 2025 ww*4.f*anet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R. S. Ol*veira, *. R. Selli, C. *. So*res </line>

</par>

<par>

<line> identif*ca* lacunas nas pesquisas existent*s, a fim *e fo*n*cer i**ights *a*a o*ganizações </line>

</par>

<par>

<line> *ndivíduos interessa*os *esse tópico. </line>

</par>

<par>

<line> Nesse con*e*to, destaca-se a questã* *e *e*quisa: com* * abord*da a </line>

<line> avaliação </line>

</par>

<par>

<line> d*sempenh* e o empoder*ment* psicológico em um fragmento da literatura e quais suas </line>

<line> *po*tuni*ades d* p*squisa? P*ra *esponder ao quest*onamen**, o objetivo do est*d* é anal*sar </line>

</par>

<par>

<line> as caract*rísticas d* um fra*mento da *iteratura acerca *a av*l*aç*o de desempe*h* </line>

</par>

<par>

<line> empode*amento psicológico e *uas oportunidades de pe*qu*sa. E*pe*a-se, com est* estudo, </line>

</par>

<par>

<line> id*ntif*car lacunas </line>

<line> para que o* pes*uisadores possam d*re*ionar seu* </line>

<line> es*orços de forma </line>

</par>

<par>

<line> promover o </line>

<line> *vanço *o conhecimento e preencher as brec*as existentes </line>

<line> *a *it*ratura </line>

</par>

<par>

<line> acadêmic*. Is*o permiti*á </line>

<line> u*a contribuiçã* sign**i**tiva para o corpo de conheci*ento, </line>

</par>

<par>

<line> impulsion*ndo a compreensão e a inovação d*nt*o do camp* do empoderamento psicológico </line>

<line> e *a avali*ção *e desem**nho. * estudo s* j*stific* a p*rti* dos aspect*s teóri*o*, pr*tic*s e </line>

<line> sociais (Marco*des & Brisola, 201*). </line>

<line> No aspecto teórico, ressal*a-*e a n*cessid*de d* anal*sar as ca*acterís*i*as dos estudos </line>

</par>

<par>

<line> que relacionam o e*po*e*ame*to </line>

<line> psicológico * a avaliação d* de*e*pe*ho, c*nsi**ra*do </line>

</par>

<par>

<line> rel*ções podem trazer c*ntribuições e perspect**as import*ntes às organi*açõ** * </line>

</par>

<par>

<line> socied*de, </line>

<line> empodera*ento ps*cológico t*nde * imp*ls*onar </line>

</par>

<par>

<line> organizacion*l (Lim et al., 2022). Com ba*e na lit*ratur*, as organizações pode* incrementar </line>

</par>

<par>

<line> políticas </line>

<line> que f*voreçam o *lima de empoderam*nto (Özba & Çekm*cel*olu, *022), </line>

</par>

<par>

<line> *ermitindo **a flexibilida*e na atuação dos gestore* e elevação **s in*icadore* de qualida*e </line>

<line> d* seus se*viços e *rodutos (Bordin et al., *022), com melhori*s na qu*l**ad* da l*dera**a de </line>

<line> suas equipes (*arc** et al., 2020) e motivação de seus funcion*rios (Beuren et al., 20*0). </line>

</par>

<par>

<line> Quanto à pr*tica, ao exp*orar empoder*m*nto psico*ógic* *o cont*x*o da av*liação de o </line>

</par>

<par>

<line> desempenho, é *o*s**** iden*ificar estratégia* mais ef*ca*es para promover o b*m-est*r * </line>

</par>

<par>

<line> satisfação dos colabor*do*es, assim *om* *elh*rar a produtividade e a q*alid*d* do trabalho. </line>

<line> Isso pode *evar a *ma cu*tura organi*a*io**l mai* pos*tiva e inclusiva, em que os </line>

<line> funcionário* se si*tam valoriza*os e ca*acitados a con**ib*ir de maneira s*gnificativa pa*a os </line>

</par>

<par>

<line> objetivos da empresa. Ao *ompa**ilhar </line>

<line> resultados desta pe*q*isa </line>

<line> * incen*ivar novos </line>

</par>

<par>

<line> estudos, tamb*m se forta*ece o conhecimento **letivo sob*e o tema, contribuindo no âmbito </line>

<line> socia*, promovendo uma maior cons*ientização e uma aborda*em mais informada por p*rte </line>

<line> de *odos os envol*i*o*, **sde *s lí*eres até *s membros da comunidade em geral. </line>

</par>

<par>

<line> 2 REFERENCIAL TE*RI*O </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 22, n. *, ar*. 4, p. 63-91, fev. 2025 </line>

<line> www4.fsanet.c**.br/revi*** </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *v*liaçã* d* Des*mpenho e Empo**ramento P*icológ*co: Anál*se *e um Fragmento *a Literatura </line>

</par>

<par>

<line> 2.1 Avali*ção de *es*mpenho </line>

</par>

<par>

<line> A avaliaç*o de dese*p*nho re*resenta o proce*so de </line>

<line> tornar a ação quantificável, </line>

</par>

<par>

<line> q*al a a*alia*ão abr*nge * processo de *edição e *e o*eração que caminham *m direção ao </line>

<line> desempenho (N*ely ** al., 1995). A ava*iaç*o de d*se*p*n*o, qu*n*o organizada, </line>

</par>

<par>

<line> *ompreende do** compo*ent** que podem se* descrito* como sistemas: </line>

<line> o* sistem*s </line>

</par>

<par>

<line> me*suração e os sistemas de ges*ã* *e desempe*ho. De a*ordo com *eely *t *l. (1995, p. </line>

</par>

<par>

<line> 80), a medição de desemp*nh* * *efinida como ''o proce*so de quantificar a e*i*ácia e </line>

</par>

<par>

<line> ef*ciênci* das </line>

<line> aç*e*''. *á a *estão de *esempe*ho é a filosof*a sus***tada pe*a medição </line>

</par>

<par>

<line> desemp*nho (Leba*, 1995), ou seja, são *s ativ*d**es (aplicação de i*forma*õ*s) que rodeiam </line>

<line> as *edidas *e desempe*ho, como: trabalho e* equipe, treinamentos, incen*ivos, dentre outras </line>

<line> (Bititci *t al., 2012). </line>

</par>

<par>

<line> Gestão * mediçã* do dese*pen*o contribuem p*ra o s*p*rte, estr*turação </line>

</par>

<par>

<line> estratég*a*, defini*ão, co*tr*le de metas, tomad*s de decisões adequ*das e i*entific*çã* </line>

</par>

<par>

<line> melhorias (Taticchi *t al., 2012). * medi*ã* de desem*enho a*ém d* ser uma ferramenta </line>

</par>

<par>

<line> ger*n*ia* capaz de m*dir, c*ntrol*r e </line>

<line> conduzir os processos *ar* </line>

<line> cumpriment* d*s met*s da </line>

</par>

<par>

<line> org*ni*açã*, também serve à estr*tégia organizaci*nal, por meio de *eus </line>

<line> indicadores </line>

</par>

<par>

<line> *inanceiros e n*o *inanceiros (Fer*eira et al., 20*2). </line>

</par>

<par>

<line> Os *AD utiliza* uma a**rdagem estratégica para *lcançar me*hores **sult*dos </line>

</par>

<par>

<line> organizac*onais (Appuham*, 2019) e desempenham um importante *apel dentro </line>

</par>

<par>

<line> *rganizações, pois influenciam o processo de t**ada ** decisões, ao alinharem *s o**etiv*s </line>

<line> individuais e organizacionais (Sprinkle, 2003). Analisar as fases da *on*e*ção *o sistema </line>

</par>

<par>

<line> (desi*n, *mplantaç*o, us* e </line>

<line> revisão) de medidas de desempenh* auxiliam as empresas a se </line>

</par>

<par>

<line> prep*rarem *o* f*rramentas * in*ormações necessár*as para ajus** e auxíli* n*s processo* </line>

<line> deci**rios (Bititci et al., 20*2; *014; Lebas, 1995; Matos et al., *019; *atos & Ensslin, 2020; </line>

<line> Neely et *l., 199*; Taticc*i et al., 2*12). </line>

<line> Bourne et al. (2000) estão entre os pioneiros a abordarem o ciclo de vid* dos sistemas </line>

<line> de ava*iação d* de*empen*o, **as*ifi*ando-o em três fases: concepção; imp*emen*ação; e uso. </line>

</par>

<par>

<line> ciclo de </line>

<line> exp*i*it*da no **tu*o, chamada de r*visã*, </line>

</par>

<par>

<line> *espons*vel </line>

<line> pela *tu*lizaç*o </line>

<line> do sistema, que é consi*e**da a necessidade *e ad*ptação às </line>

</par>

<par>

<line> m*danças dentro da organiz*çã* ut*lizada por Matos e Enss*in (2020). </line>

<line> Nu*urupati et *l. (2011) também referem três fase* para * ciclo *e vi*a de um SAD: Des**n, </line>

<line> Implan*açã* e Uso. Para os au*ores, o design é a *ase em que oco*re a ide*tificaç** do que </line>

<line> Rev. *SA, Teresina PI, v. 22, n. 2, *rt. 4, p. *3-9*, f*v. 202* ww*4.fsanet.com.br/rev*sta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R. S. O**veir*, L. R. Sell*, *. S. Soares </line>

</par>

<par>

<line> será *en*ura*o e *omo o *ist*ma s*rá estrut*rad*. A fase da impla*taç*o consiste em c*le*ar </line>

<line> e analisar os *ados e for*ecer informa*õ*s. Já a fase do us* refere-se à revisão * corre*ão dos </line>

</par>

<par>

<line> indicado*es para que estejam s**pre ali*hado* </line>

<line> *om a estrat*gia d* emp*esa (Nu*urupati et </line>

</par>

<par>

<line> *l., 20*1). As*im, ao abordar a </line>

<line> fase d* r*vis*o, ob**rva-s* a n*ces*idade de av*lia* </line>

</par>

<par>

<line> adeq**bilid*de do sistem* ao "dia * dia" d*s **presas, atualiza*** suas *edidas de **ordo </line>

<line> com as *ovas estratégias e *erspe*ti*a* da orga*i**ção (Bourn* et al., 2000; *atos & Enssl*n, </line>

<line> Como as empresas estão *reque*temente s* *emode*an*o em virtude do merc*do </line>

<line> gl*bal a*tamente comp*ti*ivo (Bititci et al., 2*12), consequenteme**e, os modelos de sist*mas </line>

</par>

<par>

<line> de me*suraç*o e </line>

<line> de gest*o de desempenho *recisam acompa**ar esses proce*sos, s*n** </line>

</par>

<par>

<line> int*g*a**s, ac*ssí***s e visíveis, para *anterem a sua </line>

<line> relevânci* *tilidade no aux*lio aos e </line>

</par>

<par>

<line> gest*res no pro*esso de *omada de dec*sões, de forma rápida e pro*tiva (Bititci ** al., 2012; </line>

<line> Ferreira & Otley, *009). </line>

<line> Em virtude do alto inv*sti**nto em s*stemas de contabili*ade gerencial, uma </line>

</par>

<par>

<line> compr*ensão de suas de*ini*ões pod*ria ajudar os ge*t**es a </line>

<line> projeta*em sistemas mais </line>

</par>

<par>

<line> efic*zes explorarem os resultados positivos; por essa * </line>

<line> intuit* de compreend** </line>

</par>

<par>

<line> c*mo *unci**am os SAD, Franco-Santo* et *l. (2007) apresentam algumas *efin*ções que são </line>

</par>

<par>

<line> *dentif*c*das como </line>

<line> características, fun*õe* e processos r*la*i*nadas ao S*D. As </line>

</par>

<par>

<line> caracter**ticas **o *s elementos q*e compõem os SAD, já as fina*i*ade* dos si**emas são </line>

<line> representadas pelas f*nçõ*s, enqu*nto a* ações **s*nvolvidas para o alcance dos objetivo* d* </line>

<line> sistema c*mpree*d*m os proc*s*os (Franco-*antos et al., 2*07). </line>

<line> 2.2 Empo*eramento *sicológico </line>

</par>

<par>

<line> Spreiter (*008, *. **) *efiniu o *mpoderament* psi*ol*gico como "um conjunto </line>

</par>

<par>

<line> esta**s psicológicos necessários *ara que os indivíduos ten**m uma se*sação d* *o*t*ole em </line>

<line> relaçã* ao seu tr*balho". *e *co*d* com a aut**a, foram desenvo*vi*as quatr* dimensões para </line>

</par>

<par>

<line> identificar * emp*deram*n*o p*icológico: signi*i*ado, compet*ncia, autodet**minaçã* </line>

</par>

<par>

<line> impact*. **mente juntan*o **sas </line>

<line> **atr* dimensões é </line>

<line> o *mp*deramento p*icológico </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> O empoderamento psic**ógico j* h*via *id* retratado nos estudos de Spr*itzer (1995) </line>

<line> como um modelo de empo*e*amento co*nitivo. Par* a autora, o sign*ficado refe**-se às </line>

</par>

<par>

<line> crenças e </line>

<line> v*lores </line>

<line> do indivíd*o e* rela*ão </line>

<line> ao significado </line>

<line> do seu traba*h*; a competência </line>

</par>

<par>

<line> refere-se ao nível de aut*eficá*ia, ou seja, são a* c**nças nas capac*da*es ind**i*uais </line>

</par>

<par>

<line> *ev. FSA, Te*esina, v. 22, n. *, art. 4, p. 6*-*1, fe*. 2*25 www4.fsane*.com.*r/r*vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Avaliação de **sempenho e Empode*amento Psicológ*co: Análise de *m Fragm*nt* da Literatu*a </line>

</par>

<par>

<line> d*senvolver as ati*id*des do trabalho adequadamen*e; a auto*eterminação nos remete </line>

</par>

<par>

<line> execução e controle *o i*di*íduo sobre seu trabalho, ou seja, é a autonomi* para decid*r </line>

</par>

<par>

<line> acerc* *e </line>

<line> atividades laborai* e r*flete a import*n*ia da *sc*lha e </line>

<line> da au*orregu*ação de </line>

</par>

<par>

<line> * impacto c**resp*nde à convi*ção do indi*í*uo sob*e su* capacidade de </line>

</par>

<par>

<line> in*luenciar q*estões impo*tan*es na organização, tais como seus resulta*os (S*reitzer, </line>

</par>

<par>

<line> 2008; Spreitzer et al., 1997). </line>

</par>

<par>

<line> Boedk*r e Chong (2*2*) demonst*a* em seus a*hados que os s*bordinado* </line>

</par>

<par>

<line> *nvestig*d*s no e*tudo </line>

<line> que poss*em maior auto*omia na c*ndução do seu </line>

<line> trabalho </line>

</par>

<par>

<line> dese*volvem maior </line>

<line> flex*bil*da*e cognitiva, tornam-s* mais au*om*ti*ad*s e, portanto, mais </line>

</par>

<par>

<line> curiosos e c*i*ti*os. Por ou*ro lado, o estudo de Appu*ami (*019) *e*ela que, para m*lh*rar a </line>

<line> cri*tivida** e obter i*e*as novas e út*is, é necessário inves**r em indivíd*os intrinseca*ente </line>

<line> c*pac*tados psicologicamente. </line>

</par>

<par>

<line> S*i*tczak *t al. (*015) investiga*am a* circunstânc*as sob ** qua*s *** </line>

</par>

<par>

<line> *a*agem*nt System) podem pr*mover * empoderamento psicológico de gestores de e*tata*s </line>

</par>

<par>

<line> entre*istas c*m geren*es e*ec*tivos e CEOs (Chief Ex*cutiv* Officer) de </line>

</par>

<par>

<line> várias estatais alemãs na ci*ade-caso "Citee", o estudo descobr*u que ** PMS </line>

<line> claro, </line>

</par>

<par>

<line> transparente e razoa*elmente projetado, juntamente com uma abordagem eq*ilibrada para </line>

<line> *tingi* met*s e o f**ne*ime**o de info*mações es*ratégicas por meio de práticas de medição </line>

</par>

<par>

<line> de desempenho, i*fluencia pos**ivam*nte todas as qu*tro cognições nas quais </line>

</par>

<par>

<line> empoder*mento **tá enraiza*o (sig*ifica**, </line>

<line> comp*tência, autodeterm*nação e impac*o). </line>

</par>

<par>

<line> Özba e Çekmeceliolu (2022) nos ***tram uma vis** mais ampla sobre </line>

</par>

<par>

<line> empoder*m*nto ps*cológic*, ap*ntando, além </line>

<line> dessa variá*el individual, uma outra de nível </line>

</par>

<par>

<line> o*ganizaci*nal à **al chamaram de c*ima de empoderamento. O artigo </line>

</par>

<par>

<line> Çekme*eliolu (2022) contri*uiu para a </line>

<line> acade*ia ** mostrar como a* práticas </line>

</par>

<par>

<line> empodera*ento e* níve* macro, *omo o clima de empoderam*n*o, influenciam o senti*ento </line>

</par>

<par>

<line> de empoderamento em níve* mi*ro, como o emp*derame*to psicológico, e que </line>

</par>

<par>

<line> sua ve*, es*ão relacio*ados à *eputação corporativa per*e*id* e ao de*em*enho das emp*esas. </line>

</par>

<par>

<line> Moulang (2015) **sta*a * importânc*a do* processos p*icológicos </line>

<line> na relaçã* SCG- </line>

</par>

<par>

<line> *riatividade * </line>

<line> q*e essa relação </line>

<line> parece *ais *omplexa quando analisada sob </line>

</par>

<par>

<line> pers*ec*iva indi*idual. Além d*sso, outros est*do* sug*rem a inves*ig*ç*o </line>

<line> das *iversas </line>

</par>

<par>

<line> relações do empoder*me*to p*icol*g*co (Aude*aert et al., 20*1; Beuren e* al., 2020; G*r*ia </line>

</par>

<par>

<line> & Russo, 20**; Malik et al., </line>

<line> 202*; Marginson et al., 201*; Moulang, 20*5; Öz** & </line>

</par>

<par>

<line> Çekmeceliolu, 2022), com a f*nalidad* *e expandi* a </line>

<line> *es*uisa ac*d*mic* e evoluir para </line>

</par>

<par>

<line> *ompreensão desse modelo cognitivo. </line>

</par>

<par>

<line> Re*. FSA, *eresina PI, v. 22, n. 2, art. 4, p. **-*1, fe*. 2025 </line>

<line> *ww4.fsanet.com.b*/r*vi*ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R. S. Oliveira, L. R. Selli, C. S. Soares </line>

</par>

<par>

<line> Dessa form*, o *resente estudo busca influ*nciar pesqu*sado*es e *nteressados no </line>

<line> tema, inst*gando-*s a de*envolve*em pro*etos capaz*s de **enti*icarem *s *at*r*s </line>

<line> rela*iona*os ao *mpoderamento psicoló**co. Des*e *odo, a seguir a*resenta*-se os método* </line>

<line> e procedim*ntos que foram utilizados *ara a re*liz*ção da pe*quisa. </line>

<line> * MÉ*ODOS DA PE*QUISA </line>

<line> Com uma ab*rdagem qualitativa, q*anto *o probl*ma, e descritiva, *uanto ao objetivo, </line>

<line> desenv*lveu-se ** estu*o bi*liográfico em re**ção aos seus procedimentos (Cre*well, 2*1*). </line>

<line> Para gerar conheciment* *os pesquisad*res, foi realizada uma seleção de artigos ci*ntíficos </line>

</par>

<par>

<line> uso do Knowle*ge **velopment Proce*s-Constructiv*s* (Pr*kn**-C), p*r ser *m </line>

</par>

<par>

<line> in*tru*ento co*stru**vista que *e*mi*e a seleção de </line>

<line> u* fr*gme*to da literat*ra sobre </line>

</par>

<par>

<line> determinado tem* a partir das *elimi*ações impos*a* pelos p*squisadores (Soar*s *t al., 2017). </line>

<line> Com o ProKno*-C *rocede*-se à seleç*o dos arti*os qu* *ons*it*em u* P**tfólio </line>

</par>

<par>

<line> Bibliográ*ico (PB), por meio de b*ses internac*onais (S*opus Web of **ience) nacionais </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> (Spell e *ciel*), </line>

<line> em do*s eixo*: Aval*ação de Desempenho * E*poderamento **icológico. </line>

</par>

<par>

<line> *ss*s bases possu*m um* v*sta **ma de p*blicações revisadas por pares e* diversas áre*s do </line>

<line> co*h*c*mento, o que gara*te a **al*dade e a credibilidade das publi*ações. </line>

<line> Para reali*ação da busca na* *ases d* dados, foram *ti*izadas as segu*ntes *alavra*- </line>

</par>

<par>

<line> chave: ("Performan*e m*nagement" or "Pe*form**ce a*sessmen*" or </line>

<line> "Perfor*ance </line>

</par>

<par>

<line> **asu*e*" or "Performanc* evaluation" or "**rformance *easurement" or </line>

<line> "Performance </line>

</par>

<par>

<line> In*icato*s" o* "meas*rement ind*cat*rs") and ("Psych*logical emp*werment" or </line>

</par>

<par>

<line> "psycho*ogicall* </line>

<line> empow*re*" *r "intrinsic moti*at**n" or "P*ofessional au**nomy"or </line>

</par>

<par>

<line> "empow*rment") and </line>

<line> not ("female </line>

<line> e*power*ent"). Fora* adotadas de*imitaçõe* nas </line>

</par>

<par>

<line> própr*as bases: tip* de do*um*nto e *rea do c*nhe**men*o. * ti*o de docum*nto *esquisado </line>

<line> fo* artigos científicos e com acesso anteci*ado, n* área de conhecimento de gestã*, neg***os, </line>

<line> finanças, a*ministração, educação, economia, psicologia, hotelaria, laze*, esporte e tu*ismo * </line>

</par>

<par>

<line> ciên*i*s c*mportamentai*. As buscas f*ram re**izada* por tí*ulo, r*sumo palavras-chave, e </line>

<line> entr* os me*es de dez**bro de 2022 e janeiro d* 2023. </line>

</par>

<par>

<line> * resultado *ni*ial da busca </line>

<line> nas bases *nvestigadas *ota*izou </line>

<line> *.532 arquivos. Na </line>

</par>

<par>

<line> se*u*ncia, foram escolhido* dois *rtigos alea*órios a fim de **erir a aderência dos resul**dos, </line>

</par>

<par>

<line> *erificand* se o* dois </line>

<line> art*gos abrang*am as palavras-*h*ve inic*al*ente proposta*. A </line>

</par>

<par>

<line> ad*rê*c*a f*i consider*da adequa*a, n*o se*do pre*is* i*cluir novas palavras-chave, passando </line>

<line> * pr**ima *t*pa do ProKnow-C. </line>

<line> Re*. FSA, Teres*na, v. 22, n. *, art. 4, p. 63-91, fev. 2025 www4.fsanet.com.br/revist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Avaliação de Desem*enho e Empoderame*to Psicoló*i*o: An*l*se de um Fragmen** da L*te*atu*a </line>

</par>

<par>

<line> Dessa for*a, fo*am adot**os os se**i*tes critérios: exclusão dos arquivos duplicados </line>

<line> e do**mentos dif*rent*s de art*gos científic*s; leitura *os *ítu**s para id*ntifica**o daqueles </line>

</par>

<par>

<line> alinhados </line>

<line> ao tema *esquisado. O métod* ProKnow-C visa, sobre*udo, </line>

<line> *o*sibilit*r ao </line>

</par>

<par>

<line> pesquisador reunir </line>

<line> por**ó*io com *econ**cimento </line>

<line> c*entí*ico e relevânci* ** te*a </line>

</par>

<par>

<line> int*re*se. Par* mensurar o rec*nhec**ento cie*tífico, o métod* pro**e a u*i*iza*ão do Google </line>

</par>

<par>

<line> Acadêmico, pesquisan*o os *ít*lo* dos art**o* * </line>

<line> v*rificando a quan*idade de citaçõe* n* </line>

</par>

<par>

<line> **f*r*do webs*te. Real*zadas as pesquisas </line>

<line> *o Google Acad*mi*o, constatou-se que o </line>

<line> artigo </line>

</par>

<par>

<line> mais c*tado recebeu 973 cit*ções. Foi estabe*e*id* a linha de cor*e de 30 citações pa*a artigos </line>

<line> co* publi*ação igua* *u inferior a 20*9, *ue re*res*ntam 84,44% d** c*tações. </line>

</par>

<par>

<line> No en*anto, estud*s re*e*te* (dos últim** três an*s), cujas c*ta*ões </line>

<line> ainda não *ão </line>

</par>

<par>

<line> verif*cad*s, pa*sam para * próxima fase da seleção n* qual foi fe*ta a leitura d*s r*sumos p*ra </line>

<line> confirmaçã* do ali*hamen*o; e, *or *im, lei*ura inte**al do art*go. Destaca-s* que os estudos </line>

<line> foram sel*ci*nados co* acess* livre * gra*uito. Apre*ent*m-se na Figu*a 1 o* proc*d*men*o* </line>

<line> *do*ados *e**a se*eção, com o* *es*ltados de cada etapa. </line>

<line> *p*s a seleç** do PB, c*nstit**do de 18 artigos cien*íficos que *epresenta* o fragmento da </line>

<line> l*ter**ura acerca da avaliação de desempen*o e **poderamento ps*cológ*co, reali*ou-se uma </line>

<line> aná*ise bibliométrica, a part** d* variávei* básicas e ava*çadas. As variá*eis bá*icas referem- </line>

<line> se àque*as que s*o *eal*zadas com base no número *e oc*rrên*ias, enqu*nto a* var*ávei* </line>

<line> avançadas depen*em da interpre*ação *os autores (So*r*s et *l., 2017). </line>

<line> Em rela*ão *s variáveis bás*cas, ve**f**aram-se: autores em d*staque; periódico* que a*rem </line>

<line> e*paço para publicação d*sses *studos; reconheciment* científico, por i*t*rmédio do n*mer* </line>

<line> de cit*çõe* consult*das no Goo*le Acadêmico dent*e os dias 23 a 27 de janeir* de 20*3; </line>

</par>

<par>

<line> palavras-chave *ue representam o tem*; </line>

<line> referência* c*uzadas, *omo p*r exempl*, os art*gos </line>

</par>

<par>

<line> principais ref*rênc*as. Por *utro lado, como va*iáveis </line>

</par>

<par>

<line> avança**s do estudo, optou-s* pela análise do ciclo d* vida </line>

<line> *o si*tema de avaliação de </line>

</par>

<par>

<line> desempenho (Bourne et al., 2000; Nudurupati et al., *011), bem *omo a ide*t*ficação das suas </line>

</par>

<par>

<line> caract*rí*ticas, f*nções e </line>

<line> *roces*o* (Franco-**ntos et al., 200*) que levam *o </line>

</par>

<par>

<line> *mpodera*ento psicológ*co, além das oportunida**s d* pe*quisa </line>

<line> identif**adas nas </line>

</par>

<par>

<line> orien*ações a*s pe*quisad*res para continuidade do* est*dos. </line>

</par>

<par>

<line> F*g*ra 1 - P*o*es*o de formação do *B conforme o Proknow-C. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. **A, T*resina PI, *. 22, n. 2, a*t. 4, p. *3-91, fev. 2025 </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R. S. *liveira, L. R. S*ll*, C. S. Soares </line>

</par>

<par>

<line> 4 *ESULTAD*S DA PESQ*ISA </line>

<line> Ap*ese*tam-se nesta *eçã* os re*u*tados da análise realizada a pa*tir da seleção do PB </line>

<line> ac*rca *a avaliação de *esempenho e empoderament* ps*cológico. A Tabela 1 de*taca os </line>

<line> dados dos ar*igos que compõem o *B *e forma seque*ci*l, conforme o a*o d* publicação, </line>

<line> a*r*se*tan*o **nd* os auto*es, pe*iódicos e número de citações. </line>

</par>

<par>

<line> R*v. F*A, Teresin*, v. 2*, n. 2, art. 4, p. 63-91, fev. 20** </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Aval*ação *e Desempenho * *mp*de**me*to Psicológi*o: Aná*is* de um F*agmento da Literatu*a </line>

</par>

<par>

<line> Tabel* 1 - Artigos do PB *obre os sistemas d* avaliaç*o de *ese*penho e o </line>

</par>

<par>

<line> empoderamento psicológico. </line>

</par>

<par>

<line> Autores </line>

<line> Periódicos </line>

<line> Citaçõe * </line>

</par>

<par>

<line> Accou*ting, Or*aniza*ions *nd Society </line>

</par>

<par>

<line> David Margins*n; Laurie McAul*y; Melvin *oush; Tony Van Zijl </line>

<line> M*nagement Accounting Resear*h </line>

</par>

<par>

<line> *a*ly Moulang </line>

<line> *cco*ntin* & Finance </line>

</par>

<par>

<line> Mart*n* Swiatczak Michèl* Morner Nadin* Finkb*iner </line>

<line> Internati*nal Jo*rn*l *f P*bli* *e**or Management </line>

</par>

<par>

<line> Guilherm* Eduard* de Souza; *l** Maria Beuren </line>

<line> Internatio*al Journal of Public Sec*or Man*ge*ent </line>

</par>

<par>

<line> Ranjith Appuhami </line>

<line> Accounting & Finance </line>

</par>

<par>

<line> I*sam Moham*ad A*-Mak*admah; *a*ha* M. Al Naj*awi; Imad Mohmad Al-Muala </line>

<line> *eo J*urna* *f Tourism a*d Geo*ite* </line>

</par>

<par>

<line> Ilse Maria *euren; Vanderlei do* S*ntos; Daniele Cristina Bern* </line>

<line> Brazilian B*siness R*v**w </line>

</par>

<par>

<line> Fer*ando Andre Zemuner *arci*; *osária d* **tima Segger *acr* Russo </line>

<line> Revis*a Brasileira de Ges*ão de Negócios </line>

</par>

<par>

<line> Mi*ke Audenaert; Adeli*n *ecramer; Bert George </line>

<line> Eval*ation and Progr*m Pla*nin* </line>

</par>

<par>

<line> Zhen Han; Hao Re*; Shiyu Yang; Yuhang Han </line>

</par>

<par>

<line> M*hsin ***ik; Sh*gufta Sa*war; Stu*rt Orr </line>

<line> *nter*atio*a* Jou*nal *f Project Management </line>

</par>

<par>

<line> Ch**stina Boedker; Kar Ming Ch**g </line>

<line> Accounting & Finance </line>

</par>

<par>

<line> Maximilian Zanelato Bordin; *c*avi* Ribeiro de Mendonça Neto; José *arlos Tioma*su Oy*domar* </line>

<line> Re**sta Ges*ão & Tecno*ogi* </line>

</par>

<par>

<line> Md Asad*l I*lam; Dieu Hack-P**ay; Ahasanul Haq*e; Mahfuzur Rahman; Md Shahadat Ho*sain </line>

<line> Busi*ess Strategy & Developm*nt </line>

</par>

<par>

<line> Jae Young Lim; Kuk-K*oung Moo*; Robert K. *hristens*n </line>

<line> I*ternati*nal R*view of Adminis*rative Sciences </line>

</par>

<par>

<line> Mahmo*d Ahmad *ah*ou*; Shuhy*ee bi* Ahmad; *onny Abdul Latie* Poespowid*o*o </line>

<line> RAUSP Management **urnal </line>

</par>

<par>

<line> Gönül Kaya Özba; Hülya G**düz *ekmecelio*u </line>

<line> R**ista Brasile*ra de Ge**ão de Negócios </line>

</par>

<par>

<line> Ressa*t*-*e que os ar*igos do PB *ão identif*c*dos nas referências do estudo como </line>

<line> apr*sentados na tabela ([PB1] at* [PB18]). *pós iden***icad* o PB, realiza-se a análise </line>

<line> bibl*ométr*ca das variáveis básicas e avançada*. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina PI, v. 2*, n. 2, art. 4, p. **-91, fev. 2025 </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R. S. Oliveira, L. R. Selli, C. S. Soares </line>

</par>

<par>

<line> 4.1 Aná*i** Bibliom*trica d*s **riá*eis básica* </line>

</par>

<par>

<line> Ao an*lisar o PB, identificam-se 45 d*ferente* au**re*, sendo *erificada uma média de </line>

<line> dois a*tores por a**ig*. À luz des*a perspectiva, *bserv*-se *ue a maior*a (*ete) foram </line>

<line> *e*e*volvidos p*r três autores, enquant* *utr*s três artigos contam co* qu*tro autore* *u </line>

<line> *ais. **m *sso, e*ten*e-se qu* a *aior parte dos artigos *o PB foi des*nvo*v*da entre r*des </line>

<line> d* autores. Ide*tifica-se *ue somente u* au*or contribui com dois artig*s no PB, po**ndo ser </line>

<line> consid*r*do o autor em destaque. O* artigos **5 e PB8 contam co* a autora Ilse Maria </line>

</par>

<par>

<line> Beuren, cuja tra*etória de *esqui** inclui a *ontabi*idad* g**encial. Atualmen*e, a au*ora </line>

</par>

<par>

<line> coo*denadora do *r*g*ama de Pós-Graduaçã* em Con**b*lidade da Universidade Federal de </line>

<line> Santa Catarina (U*SC). </line>

<line> No PB, sei* art*gos (33%) foram pub*i*ado* *nt*e *s anos *e 2008 a 2019, e 12 artigos </line>

</par>

<par>

<line> *e 2020 a 2022. Dessa forma, verifi*a-se um* tendênci* c**s*en*e </line>

<line> *o *nteresse dos </line>

</par>

<par>

<line> pesquisad**es e* relaç*o ao tema, *onforme ob*ervado *a Figu*a 2. </line>

<line> Figura 2 - Núm*ro de publicações dos art*gos do PB *or ano. </line>

</par>

<par>

<line> *uanto às citações, *estaca-se que *s 18 ar*i*os do P* tot***zaram 1.520 cit*ções, com </line>

</par>

<par>

<line> cita*ões por artigo. Obser*a-se aind* que os ar*igos mais citados *ão os mais </line>

</par>

<par>

<line> antigos, com de*taq*e para os arti*os PB (*73 citaçõ*s) e *B (1*8 c*tações). Juntos, os </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> artigos *ais cit*dos corres*ondem a 7*% do total das *itações do P*. Ressalta-se que </line>

</par>

<par>

<line> estu*os mais citados *ão pu*licações i*ternacionai* e que f*ram r*ferenciad** em 10 a*tigos </line>

<line> do PB. *bservou-*e q** 25 auto*es do PB f*ram refer*nciados em outr** artigos do PB, </line>

<line> sendo i**ntificado o autor Matthew Hall c*tado *m 10 art*gos. Em re*ação ao *mp**erame*to </line>

<line> psicológi*o, *re*ch** M. Spreitzer é a princi*al *utora do *ema, cita*a em 16 art*gos dos 18 </line>

</par>

<par>

<line> (*9% do PB). Spreitzer é diretora </line>

<line> do Centro de Or*anizaçõ** Positivas da Ross *ch*ol of </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FS*, Teresin*, v. 22, n. 2, a*t. 4, p. 6*-91, fev. 2025 </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Aval**ção de Desempenho e Em**deramento Psicológic*: Análise d* um Fr**ment* da Lite**tur* </line>

</par>

<par>

<line> Business da Universida** de Michigan, cuja *esq*isa *oca *o empoderamento psicológico </line>

<line> dos fu*cionários * *esenvolvim*nto da **de*an** *m contexto* de m*dança organizacio*a*. </line>

<line> Em relação aos perió**cos *ue ab**m espa*o para p*b*icação de estudos dedicado* *o </line>

<line> te*a, verificam-se 15 diferentes perió**co*, de*tacan*o-se a *e*is** Accounti*g & F*nan*e e a </line>

<line> Re*is*a Brasile*r* de Ges*ão de *egócios que pu**icaram tr*s e dois art*gos do PB, </line>

</par>

<par>

<line> re*pectivament*. A revis*a Accounting & F*na*ce t*m uma </line>

<line> excelente reputa*ão e declara </line>

</par>

<par>

<line> **mo público-alv* **adêmicos, estudant*s de pós-g*aduação e todo* *s interes*a*o* p*r </line>

<line> pesqu*s* em cont*b*lidad* e fin*nças. A revista tam*ém é **plame*te consultad* por </line>

<line> profissionais de contabi*idade, finanças corpora*iv*s, investimentos e ba*cos come**iais * *e </line>

<line> investimen*o. Por sua v*z, a R*vista B*asileira de G*stã* de Ne**c*os (RBGN) é *ais *olta*a </line>

<line> para a contab*lidade gerencial, mas também *ubl*ca ar*igos fi*anceiros. Trata-*e de uma </line>

</par>

<par>

<line> re*ista b*asileira a*aliada pel* *oo*d*naçã* de Aperfe*ç*ame*to de *essoal </line>

</par>

<par>

<line> Su*eri*r (CAPES), 2017-2020, como A*, tendo co*o missão dissemina* estudos e *e*quisas </line>

<line> de elevad* *adr*o ac*dêmico em a*min*straç*o e contabilidad*, contribuindo para a melhoria </line>

</par>

<par>

<line> d* gestão nas organi*ações, cujos artigos publicados são inéditos e de *utor*s nacio*ais </line>

</par>

<par>

<line> interna*io*ais. </line>

</par>

<par>

<line> Em relação às pa*avras-*have utilizadas no PB, f**am id*ntificadas 56 d*ferentes </line>

<line> pala*r*s, sendo *presentada na Fig*ra 3 * nuvem de palavras *om os te*mos identificados. </line>

<line> Figura 3 - Nuvem d* palavras. </line>

</par>

<par>

<line> Obs***a-se que as *ala*ras com maio* destaque são aquela* q** mais ve*es apa**cem </line>

<line> nos a*tigos do P*, send* *eri*icados os *er**s relacionados ao emp*dera*ento psicológico, </line>

</par>

<par>

<line> com* o própri* "empode*ame*to psicológico, "cria**vi*ade" "estilos de liderança". Tal e </line>

</par>

<par>

<line> constatação remete à premissa </line>

<line> de q*e funcionário* fortalecidos psicolo*icamente </line>

</par>

<par>

<line> demonstr*r ma*or *uriosidade * originalidade, correlacionando-se, assim, com a *apacidade </line>

</par>

<par>

<line> criativa (Boedker; Chong, **22). Do mesmo mod*, </line>

<line> *s te**os *requen*emente utilizad*s n* </line>

</par>

<par>

<line> Rev. F**, Te*esina PI, v. 2*, n. 2, art. 4, p. **-91, fe*. 202* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R. S. Oli*eira, L. R. Selli, C. S. Soares </line>

</par>

<par>

<line> abordag*m da avaliaç*o de des*mpenho, tais *omo "siste*as de medição de desempenho" e </line>

<line> "*es*mpenho das emp*esa*", des*a*am-**, denotan*o a *mportânc*a atrib*ída aos m*canismos </line>

<line> de a*aliação *o estímu*o * criatividad*. </line>

<line> 4.2 Análise Bibl*ométr**a das variá*eis ava*çadas </line>

<line> Em relação às variáv*i* a*ançada*, primeira*ente foi analisado * *ic*o de vi*a d*s *istemas: </line>

<line> (i) design, (*i) i*plant**ão, (ii*) us* e (iv) rev*são (Bourne e* al., 2**0; Nudurupati et al., </line>

</par>

<par>

<line> *011; Matos Ens*lin, 2*20). A**s, observara*-se as car*c*er*sticas, f*nç*e* e proce*sos e </line>

</par>

<par>

<line> et *l., 2007) a*ordados pelos autores, além das op*rtu*idades de p*squi*a </line>

</par>

<par>

<line> i*e*tifica*a* na* orie*taçõe* para continuidade dos estudos. </line>

<line> 4.2.1 Características, funçõe* e *roces*os do Des*gn </line>

<line> Para Nudu*upati et *l. (2011), a fase do Design deve ser **ojetad* com alg*ns </line>

<line> requisi*** m*nimos: i*entificar o* requi*itos das parte* interess*das; realizar monitor*mento </line>

</par>

<par>

<line> desenvolver objetivos; </line>

<line> *linhar os </line>

<line> s*stem*s de implantação (indicad*res </line>

</par>

<par>

<line> des*mp*nho); observar e </line>

<line> quantificar as relações ca*sais (ent** in*icadores) e ident*ficar </line>

</par>

<par>

<line> *apacidade*, dentr* o*tros. Nessa fase ini*ial d* projeto, * resi*tên*ia está em </line>

</par>

<par>

<line> dor*en*e, no *ntant*, para *um*rir *s req*isitos mínimos, a alta **ministração deve </line>

<line> com*nicar *s ben*fícios do s**tema par* obt*r **a mai*r adesão d*s *n**víduo* (Nudu**pat* </line>

<line> et a*., 2011), além de iden*ificar qu*is os pr*n*ipais o*jet*vos deve* s*r medidos pa** projetar </line>

<line> O design dos SA* d*ve *os*uir ca*acterís*ica* específicas par* conduzi* a equipe *o </line>

<line> empoderame*to ps*co*ógico. Metas clar*s devem ser estipu**das, *bjetivos alcançáveis, </line>

</par>

<par>

<line> indivíduos e visão holí*tic* *o estabeleciment* de metas (Swiatcz*k et al., </line>

</par>

<par>

<line> 2015), alé* de compart*lhar a *idera**a com os de*ais funcionári*s (Ga*cia & Russo, *020). </line>

<line> **ra F**nco-Santos e Bourn* (2005), po*sui* medidas * metas *d*quadas *** *ecessárias pa*a </line>

</par>

<par>

<line> que sej* estr*t*rado um **D efic*z, permit*ndo alcançar os objetivos dos SAD, </line>

</par>

<par>

<line> caso é o *mpo*er**e*to psicológico dos *u*cionários. Para tanto, é importante estabelecer </line>

</par>

<par>

<line> diálogo entre os mem*ros </line>

<line> d* i*s*ituiçã*. *s *unções o* fi*al*d*d* que o SAD pr*tende </line>

</par>

<par>

<line> atingir, buscam influenciar positivament* as 4 cog*i*ões do empoderamento ps*cológico </line>

<line> (sig*ifi**d*, competênc*a, au*odeterminaç** e imp*c*o) (Moullang, 2015), p** m*i* do </line>

<line> co*partilhamento da *idera*ça (Garcia & Rus*o, 20*0), via pro*essos c*aros, trans*arente* e </line>

<line> Rev. FSA, *eresina, v. 22, n. 2, art. 4, p. 63-91, fev. 2*25 ww*4.fsanet.com.b*/r**ista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> A*aliação de Desem*enho e Empode*amento Psicológico: Anál*se d* um Fragmento da L*ter*tu*a </line>

</par>

<par>

<line> proj*tados de forma e*uilibrad* pa*a at*ngir meta* di*íc*is (Moullang, 2015). As </line>

<line> car*cte*ísti*as, funç*e* e processos identificado* no PB que *xp*orar*m * ciclo de vida do </line>

<line> *esign são *presentados n* Tabe*a 2. </line>

<line> Tabela 2: Caracter*sticas, funçõe* e processos *o Desig*. </line>

</par>

<par>

<line> Característi*as </line>

<line> Pr*cessos </line>

</par>

<par>

<line> *MS *om me*as claras, obj***vos alcançá*eis, pa*ticipa*ão dos indi*íduos e visão holíst*ca no *stab**ecimento *e met*s. </line>

<line> O SAD deve influenciar *osi*ivamente *s *uatro *ogn*ç*es *as qua*s o empoderament* e*tá enraizado (sign*ficad*, competência, autodeter*ina*ão e impac*o). </line>

<line> Atra*és de um *MS claro, tr*nsparent* e razoave*mente projet*do com uma abordagem equili*rada par* at*ngir metas di*íceis e o forne*imento de informações estratégicas por meio de *ráticas de medição de dese*penho </line>

</par>

<par>

<line> A liderança deve s*r compartilhada para con*uzir a equipe a* e*poderament* p**cológico. </line>

<line> Influencia* o empode*amento dos funci*n*rio* *or meio d* com*artilha*ento da liderança c*m todos os mem*ro* da e**ipe. </line>

<line> *n*e*t** *o desenvolvi**nto de *e*s líderes, por v*rios me*os co*o treiname*t*, co**h*ng e mento*ia. </line>

</par>

<par>

<line> Como os *r*c*ssos *ão co*po*tos po* ações n*cess**ias *ara a construção d* *A* </line>

<line> (Fr**co-Santos et *l., 2*07), d**e e**stir o fornecim*nto de inform*ç*es *stra*ég*cas *or meio </line>

<line> de práti*as de *ediçã* d* d*se*penho (Moull*ng, 2015) e investimento em tre*nam*ntos da </line>

</par>

<par>

<line> lidera*ça pa*a ajudar na competência dos cola*orado*es (Garci* & Ru*so, 2020). A fase </line>

</par>

<par>

<line> implan*aç*o de um SAD exige uma g*stão eficaz d* mudanças e o envolvime*to de to*a* as </line>

<line> partes da organiz*ção. É nesse es*á*io qu* a resistência *os cola**rado*es *ode emerg*r, </line>

<line> s*ndo e*s*nci*l a *omunicação cla*a * li**rança qu* *alo**ze a autonomia. </line>

<line> *.2.2 Carac*er**ticas, f*nções * proce*sos da implantação </line>

<line> Para Nudurupati et al. (2011), na fase da impl*nt*ção ** *AD, são *ecessários </line>

<line> esforç*s * *ompr*m*t*mento d* tod* a organi*ação para capturar, colet*r, *n*li*ar e relata* as </line>

</par>

<par>

<line> informações de med**ão d* d*semp*nho. N*sse est*gio do *iclo de </line>

<line> vida dos SAD, ocorre </line>

</par>

<par>

<line> *a*or resi*tênc*a por parte *os c*lab*rad*res, aparecen*o o*tra* priorida*es do pr*je*o, o que </line>

</par>

<par>

<line> aca*retar </line>

<line> falta de c*nscientizaç** </line>

<line> para constru*r uma extensão que mantenha </line>

</par>

<par>

<line> implantação do SAD (Nud**upati et al., 2011). As caracter*stic*s, f*nções e pr*cessos </line>

<line> explora*os nos artig*s do PB em rela*ão ao ciclo de vida da implant*ção são a*rese*tados na </line>

<line> Tabela 3. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FS*, Teresina PI, v. 2*, *. 2, art. 4, p. 63-*1, fe*. *025 </line>

<line> www4.fs**et.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R. S. *liveira, L. R. S*lli, C. *. Soar*s </line>

</par>

<par>

<line> T*bela 3: Caract*r*s*ica*, fun*ões e processo* da imp*antação. </line>

</par>

<par>

<line> *aracterísti*as </line>

<line> Processos </line>

</par>

<par>

<line> *istem** que permitem a capacidade ** pe*sar e im*le*entar *deias criativas. Prát*cas de autonomia da equi*e e c*muni*ação ág*l. </line>

<line> Contribuir com compone*te* d* e*poderamento estrutural que favore*em o e*p*deramen*o psi*ológico das equipes. </line>

<line> *rática* ágeis de autonomia da *q*ip* * comunic*ção ágil. Inco*porar uma lidera**a com abordagem de "**i*o para cima" que apoia a implementação d* ideias cri*tivas. </line>

</par>

<par>

<line> Apenas u* artigo do PB exp*or* as caracte*ísticas, *unçõe* e proces*o* *a fa*e </line>

</par>

<par>

<line> implantação d* SAD *ue promove o emp**eramento psicológico. A im*lan***ão é a f*s* em </line>

<line> que o SAD começa a *er uti*izado * ocorre maior interação entre os indivíduos (Bourne et al., </line>

</par>

<par>

<line> nessa fa** que ocorre a </line>

<line> inser*ã* de novos pr*cedimentos ain*a n*o re*is*rados </line>

</par>

<par>

<line> (Bourn* et al., 2000). *s abordag*ns tradici*nais *e gerenciament* de projetos muitas vezes </line>

<line> falham em atingir *s o*jet*vos exigidos em pr*jet** ino*adores (Malik e* al., 20*1). </line>

<line> Nesse ponto, o P* 12 tra* um sistema que permite a **paci*ade de *mplement*r ide*as </line>

</par>

<par>

<line> cria*ivas e inovadoras com pr**icas </line>

<line> d* autonomia da equipe *omunic*ção á*il na su* e </line>

</par>

<par>

<line> implantação. Em sua função, busca-*e contribuir com compo*ent*s est*uturais qu* favor*cem </line>

</par>

<par>

<line> o empoderamento </line>

<line> p*icológico das eq**pes *** meio de processos </line>

<line> que visam introduz*r </line>

</par>

<par>

<line> práticas áge*s de autono*ia da *quipe e comunicaçã*, incorpo*ando-se uma *i*era*ça co* </line>

<line> abordagem de "baix* pa*a cima" *ue apoia a implementa*ão de id*ias cr*at*vas (Ma*ik et al., </line>

</par>

<par>

<line> i*terat*vo dos si*temas *e medição de de*empenho **de a*udar a fomentar </line>

</par>

<par>

<line> conf*ança dos funcion*rios, perm**indo *ue a res**tên*ia i*icial seja **perada (*ranco-Sa**os </line>

</par>

<par>

<line> et a*., 2012). O**rossim, a l*teratura des*aca que o c*ntro** participat*v* e * troc* </line>

</par>

<par>

<line> i*formações são fund*mentais </line>

<line> para dese*volver um ambie*te de confiança, como abordado </line>

</par>

<par>

<line> por Beuren et a*. (2*20). SADs interativos pe*m*tem que os funcionários sejam partic*pant*s </line>

<line> **ivo* n* p*oc*ss* de *valiação, o que pode am*l*fi*ar o e*poderamento psicológico. </line>

<line> 4.2.3 Caracte*ís*icas, funções e processos do Uso </line>

<line> Con*orme Nud**upati et al. (20**), a fase do us* d* um SAD d*staca que a *esi*tência </line>

</par>

<par>

<line> dos c*laborad*res c**tinua cres*endo e *sse acúm*lo de </line>

<line> de*enderá de c*mo </line>

</par>

<par>

<line> admi**straç*o lidou com o* estág*o* anteriores. Embora s*ja *vident* a resi*tência na mai*r*a </line>

</par>

<par>

<line> das empresas, es** po*e *er cont*ol*d* </line>

<line> com o uso *e um estilo de gestão a*erto e não </line>

</par>

<par>

<line> ameaç**o* (Bit**c* et a*., 2006; N*durupa** et al., 2011). </line>

<line> A fase do ciclo *e vida que exp*or* o uso de um sistema foi retr*tada por 1* ar*igos do </line>

<line> Rev. F*A, T*res*na, v. 22, n. *, art. 4, p. *3-91, fev. 2025 www4.fsan*t.co*.br/r*vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> A*alia*ão de Desem*enho * *mpode*amento *sicol*gico: *n*lise de um *ra*mento d* Litera*ura </line>

</par>

<par>

<line> PB, representando 72% dos artig*s. *ss* *e*ultad* </line>

<line> demons*ra que as p*squisas empíricas </line>

</par>

<par>

<line> sobre o uso dos SAD de*tacam-se em r*l*ç*o às *emais. Na f*se do uso, ** SAD devem ser </line>

</par>

<par>

<line> suportados por in*ermédio d* fe*ramentas </line>

<line> *ue estimulem o diá*og* o *ee*back (Franco- * </line>

</par>

<par>

<line> Sa**o* et al., 2012), prove*do a indep*ndência, t*oca de ideias e auto*o*ia (Beure* *t al., </line>

<line> *020; Sou*a & Beur*n e* a*., *018). A* características, funçõe* * pro*essos identificada* n*s </line>

<line> a*tigos do P* que estuda*a* a fase do ciclo de vida do u*o são ap*esentados na Tabela 4. </line>

<line> Quando anali*ada a f*se do uso no ciclo de vida *o* sis*emas, observa-se *ue os </line>

<line> autores dest*cam a ênfa*e em SAD **m compartil*amen*o d* informações at*avés do diálogo. </line>

</par>

<par>

<line> Dur*n*e o uso, * medição de desempenho d*ve ser proje*ada como um proce*s* </line>

</par>

<par>

<line> aprendi**do e não de co*trole (Nudurupati et a*., 2011), por isso *ssa *roca de *deias te*de a </line>

</par>

<par>

<line> produ*ir u* sen*o *e efici*nc*a e autono*ia nos indiví*uos *, consequent*me*te, tende </line>

</par>

<par>

<line> a*ud*r com o empo*eramento p*i*ológico dos funcionário*. Os aut*res *esta*am também que </line>

<line> diversif**a* o uso de medidas do SA*, m*sc*an*o-as com medidas fina*cei*as e não </line>

<line> financeiras, prom*v* maior senso de c*p*cidad* dos colaboradores. </line>

<line> Tabela 4 - Caracter*sticas, *unç*es e Processos do Uso do* *A*. </line>

</par>

<par>

<line> C*racterísticas </line>

<line> Funçõe* </line>

<line> *roces*os </line>

</par>

<par>

<line> S*stemas *ais a*rang*ntes *om medida* estratégicas *ntegradas e fornecimento *e *nformações. </line>

<line> Influe*ciar a cognição e mot*vação d*s gere*tes q*e i*fluenci*m o *e*empenho ge*en*i*l. </line>

<line> Uso de di*e*s*s medidas financeiras e não fi*ancei**s. </line>

</par>

<par>

<line> Medid*s de desempenho qu* *ã* usadas de **r*a d*agnóstica e interativ*, fa*ore*em a dissemin*ç** d* informaçõe* *ositiv*m*nte relacionadas ao e*poderamento. </line>

<line> Incenti*ar * de*ate acer*a d* dad*s subj*c*ntes, o co*trol* interativo pode p*omover m*io* senso de capa*id*de para *tingir um* meta, ju*tament* com * identificação com a emp*esa. </line>

<line> Utili*a medidas nã* financeiras par* aument*r * *mpoder*mento psicol***co. </line>

</par>

<par>

<line> Si*temas de mediç*o de *es*mpenho interativos a*etam os processos ps*cológicos dos *nd*víduos, apr*morando a cap*citação psic*ló*ica percebida. </line>

<line> *av*recer o **p*deramento psicológi*o atravé* de c*n**oles interativos aumentam a c*iat*vi*ade. </line>

<line> Utiliz* sistemas de contro*es interativos. </line>

</par>

<par>

<line> Pe*formance Measurement *ystem (PMS) habilitante* co* com*artilhamento de informaçõ*s. </line>

<line> Influenciar o comportamen*o dos funcionári** para atingir os ***etivos organizacionais. Aumentar a p*rcepção de empowerment psicológico a *artir da lógica h*bilitante. </line>

<line> U*il*za s*stemas com ca*acterísticas habil*tantes para co**ribui* c** a percepção d** f*nc**nários sobre seu c*ntrole e autonomi* n* tra*alh*. </line>

</par>

<par>

<line> *AD co* compartilhamento d* i*form*çõ*s e u*o de medid*s financeir*s e não fina*ceiras. </line>

<line> Melhorar o e*pod*ramento ps*cológi*o dos gerente*, cont*i*uir à criativid*de e a*rendizagem organizaciona* e *acilitar a comuni*ação. </line>

<line> Ajuda no apre*dizado *rganiza****al *ara de**nvol*er um am*iente de tra*alho adequado a* es*í*ulo do *mpod*r*mento d*s funci*n*rios e a *riativi*ad*. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. F*A, T*resina P*, v. 22, n. 2, a*t. 4, p. 63-91, fev. *025 </line>

<line> www4.fsa**t.*om.br/*evista </line>

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<line> SAD qu* delegam *ut*ridade para c*n*ri*u*r com o p*pel d* pa*ticipaçã* ativa com des**n***lizaç*o no proc*s** *e tomada de dec*são no trabalho. </line>

<line> *esenvolver a c*nsci*ncia d*s funci*nários pa*a *e*hor*r * empo**ramento *sic*lógico no ambi**te de trab*lho, considerar erros como oportun*dades para melhorar o desempen*o. *umentar o senso de efici*nc** e influência *o* colaboradores. </line>

<line> Adoção de estruturas organizacionais mode*nas mais hor*z*ntais. Troca ** ideias *ntre *e**ncia e funcionári*s. Inves*ir na indepe*d*nci* no traba*ho, *romovendo o sens* de e*i**ê*cia * ***imização do pe*t*ncimento à organ*zação. </line>

</par>

<par>

<line> SCG habil*ta*tes qu* i*vestem em maior r*sponsabilid*de * *utonomia aos func*onários. Auto*idades flexí*eis com baixa fo*malização de tar*fas. </line>

<line> Aumentar * conh*c*mento *as pessoas *obre seu papel na o*ganização; red**ir *ifer*nças de poder; com*artilhar conheciment*, *abilida*es e rec*mpensa* entre os níveis organizac*onais e pro*or*ionar um papel ma*s ati*o às pessoas. </line>

<line> Criação de met*s *la***. Integr*ção d* indivíduo com suas *ti*idades ao in*e*tivá-lo a contribuir no alc*nce dos ob*et**os. *o*necer feedback. *n*es*i* em SAD transparentes e flexíveis co*o os SCG na p*rcepção **bilitante, f*rne*endo e*trutu*a para discutir as decisõe*. </line>

</par>

<par>

<line> Líde*es *utênticos. Alta cap*cidade, motivaçã* e oportunidade do líder é *mportante para os resultado* i*dividuais e organi*a*io*ais. </line>

<line> Fo*necer suporte para os pap*is interativos de l*d*ranç* a*têntica. Reduz*r os efei*os nega*ivos d* E*M na qualidade *e v*d* dos t*abalhadores. </line>

<line> Es*abe*ecer tarefa* que sej*m *ignifi*at*va* para autoe*i*ácia, a*o*p*nhar *s met*s de de*empe*ho dos funcioná*ios p*r me*o de chec*-ins. </line>

</par>

<par>

<line> Cont*oles *ont**eis devem s*r *tilizados na mediação d* estilo de lid**ança capa*itadora do* su*ervisores e o d*s*mpen*o no *rabalho dos su*ordinados *a* áreas *e cr**tiv*dade e produtividade de me**s. </line>

<line> Apoiar c*m *nf*rmações par* reduzir a am*ig*i**de de t*abal*o inerentes ao *mpoderamento. Desenvolver *aior fle*ibilidade cognitiva nos funcion*rio* para torná-los aut*motiv**os. </line>

<line> I**erir controles contábeis par* ajud*r no apoio das demandas. *d*tar uma con*ução *o t*abalho q*e *eve a maior *ut*nomi* dos s*b**dinad** na condução do traba*ho. F*zer uso interat*vo de controles contá*eis. </line>

</par>

<par>

<line> Gerenciamen*o de desemp*nho v*rde, *ecom*ensa ver*e, recr*tam*nto *erde e treina*ento **rde. </line>

<line> A*uda* com polít*cas **rdes por meio do gerenc*amento de r*cur*os hum*nos *e*de* para concil*ar regener*ção am*ienta* com as estratégias de *egó*ios. </line>

<line> O empoderamento psic*ló*ico a*or*ece a re*ação e*tre *ec**pensa, gerenciamento de de*empen*o * t*einamento d* funcionários da ge*ação do mi*ênio. </line>

</par>

<par>

<line> PMS *o camp* *a admi*istr*ção públ*ca *ue retra*a o emp*de***ento ps*cológ*co como mode*ador da relação entre *MS e de*empenho org*nizacional. </line>

<line> *umentar os esforços dos funci*nár*os motivados pel* serviço pú*lico para a*ingir as meta* organizacion*is e a *ualidad* dos produtos e serviç*s. </line>

<line> Id*ntifica *erramentas para capacitar psicolog*camente os funcionár**s. I*pl*ment*r práticas de RH para capacitar o* funcio*á*ios, tais co*o: liderança, participação *o* processos e compartilha inform*çõe*. </line>

</par>

<par>

<line> S*D com co*unicações *e manei*a pos**iva e cooperativa, *btêm um* cultura p*rticipat*v* e e**olvent* *o p*oces*o decisó*io. Os gestores devem pa*t*lhar in*ormações sobre a or*anização, permitindo aos membr*s d* equipe tomar decisões. </line>

<line> Utiliz*r práticas de e*poderament* ps*cológ*co em nível macro. Influenci*r os i*div*duo* por meio de l*deres eleva a significância do tr*balho, *ument* o senso *e *uton*mia e passa a acre*ita* *ue p*de ca*sar um impac*o n* seu *mbiente de trabal*o. </line>

<line> Inserir prá*ic*s como o clim* de e*pod*ramento são positivas p*ra o em*oderam*n*o p*icológico e ajudam na perc*pção *e *m cl*ma *mpoder*dor c*iando, desse mo*o, um senso psicológico de e**odera**nt*. Inves*ir em líderes que promovam o compartilh*mento *e i*formaçõe* e autonomia. </line>

</par>

<par>

<line> C*nforme o*servado, *a*o o *bj*tivo da empresa *eja ele**r o empoder*ment* </line>

<line> *sicológico de se*s *mpreg**os, deve-se inve*tir em sist*mas *ue possu*m características </line>

<line> mais abrang*ntes e interativa*, por m*io de **a c*ltur* *ar*icipativa e dis*eminação de </line>

<line> in*ormaç*es *omo PMS ha**li*antes, *u* de*ega* autoridade e participação ativa nos </line>

<line> Rev. F*A, Teresin*, v. 22, n. 2, *rt. 4, *. 63-91, f*v. 2*25 www4.fsane*.com.br/re*ista </line>

</par>

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<par>

<line> Avaliação de De*empenho * Empodera*ent* Psicológ*co: *nálise de um Fragmento *a Literatura </line>

</par>

<par>

<line> proce*so* decisóri*s, por intermédio de líde*es au*êntic*s que **o capazes d* ajudar nesse </line>

<line> proces*o. Dess* forma, a fase de uso do *is**ma é a etapa *ue gera infor*ações úteis à g**tão </line>

<line> e per*ite a revis*o do alinhamento das medidas de desem*enho. </line>

<line> 4.2.* Características, f*nçõ*s e proce*sos da Revisão </line>

<line> As c*racte*ísticas, f*nções e pro*e*sos (Fra*c*-Sant** et al., 2007) identific*d*s nos </line>

<line> artigos *o PB que estudar*m o c*c*o de v*da em sua (iv) re*isão são apr*sent*dos na tabela *. </line>

<line> Como *bservo*-se, à medida que se evolui com a compr*e*s*o no camp* dos S*D, *á **a </line>

<line> pr*ocu**ção e* como faze* *elhor uso dos pr*cess*s (Nudurupati *t al., 2011). Como os </line>

<line> proces*os de avaliação de de*empenho nã* são u*a simples progressão lin*ar, *s SAD </line>

<line> *r**isam de *es**vo*vimentos e revisões c*nf*rme o que se d*seja medir e de acordo c*m ** </line>

<line> estratégia* das *r*anizações (Bourn* et al., *000). </line>

<line> Tab*la 5- Cara*terísticas, *unções e proces*o* d* *evi*ã*. </line>

</par>

<par>

<line> Ca*acterísti*as </line>

<line> Proce*sos </line>

</par>

<par>

<line> S*D *ue per*i*em *evis*es e substituições atr*vés de um papel *lternati*o entr* a prá*ica de gest*o de recu*so* **manos e a li*eran*a ca*a*itada em eq*i**s intensivas e* con*ecimento. </line>

<line> Revisa* as práticas de gestão para melhora* a inovaçã*, **lh*ria das hab*lidad*s e motivação. Ap**ar lidera*ças empo*er*doras pa*a com*ar*i*har o c**hecimen*o em eq*i*es. </line>

<line> Verif*car *s hipóteses p*ra *elhoria cont*n*a. *nvestir na gestão de RH e desenv*lve* prá*i*as correspondent*s de gestão d* RH para e*uipes intensi*a* e* con*eci*e*t*, com ênfase em lideranç*s empo**r*d*ras qu* **nde a au*entar a autonom** e o senso de **sp**s*bilidade dos fun*ionário*. </line>

</par>

<par>

<line> Sistema d* *ontrole gere*cial (SCG) * métricas de desempenho ope*a*ional (MDO) u*ilizados be* detal*ados co* i*pacto* dos in*icado*es existentes. </line>

<line> D*senvol*er revis*e* d*s process** e *esp*n*a**lid**es de forma periód**a. </line>

<line> El*borar *rojetos de r*vi*ão d*s p**cessos e responsa*ilidades do* colab*radores com o objetivo de aument*r o emp**erame*to p*icológico d* se*s colaboradores. </line>

</par>

<par>

<line> Os artigos *o PB 11 e 14 abordaram a f*se de *evi*ão do* SAD, *ujas cara*terística* </line>

</par>

<par>

<line> estabelecem q*e o* sistemas devem permitir rev*sões s*bs*ituições dos proces*os com e </line>

<line> métricas de desem*enh* bem deta*hadas. Já as fu**ões devem permitir a re**são das p*ática* </line>

<line> de gestã*, pr*cessos e r**ponsabilidades *e for** periódica, apoiadas *or lideranças </line>

</par>

<par>

<line> empo*eradoras </line>

<line> ca***es de compartilhar * c*nheciment* com </line>

<line> os outros me*bros d* equipe. </line>

</par>

<par>

<line> Refer*nte aos processos, *s a*tor*s sugeriram v*rifica**es de melhoria contínua, substituição </line>

<line> de l*deranças * el**oração de projetos d* revisão do* proce*sos e *esponsabi*idade*. </line>

<line> Na fa*e de revisão, ocorrem os ajuste* nec*s*ários a p*rtir de mudanças no ambient* </line>

<line> que provocam r*gulagens de a*ordo c*m os obj*ti*** estratégicos da empresa, identificando- </line>

</par>

<par>

<line> pró*ima* ações * serem *eguidas (Fra*co-Santos & Bourne, 2005). Como as </line>

</par>

<par>

<line> www4.fsanet.com.br/*evista </line>

</par>

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<par>

<line> R. S. Ol*veira, L. R. Sel*i, C. *. *oa*es </line>

</par>

<par>

<line> **ga*izaçõ*s precisam se *daptar c*nstantem*nte </line>

<line> alta competi*ão do mer*a*o </line>

</par>

<par>

<line> (Bititci et *l., 20*2), *sta fase é de suma import**cia, *ois os SAD pre*is*m *companhar </line>

</par>

<par>

<line> essas transfor*ações *ara manterem sua **levância e *tilidade *o aux*liarem *a tomada </line>

</par>

<par>

<line> decis*es pelos gestores (Bititci et al., 2012; Fe**eira & O*ley, 2009). </line>

</par>

<par>

<line> Na fas* de revisão, os SA** s*o reajustados de acordo com as estrat*gias </line>

<line> *rganizacionai* e o *mb*en*e externo. Es*e proces*o d* *evisão contínua é fu**am*n*al pa*a </line>

</par>

<par>

<line> assegurar que as ferrament*s *e des*mpenh* </line>

<line> permaneça* releva*te* e incenti*em </line>

</par>

<par>

<line> crescimento dos col*bor*dores. Bititci et al. (2012) salien*a* que em ambientes de *ápid* </line>

</par>

<par>

<line> mud*n*a, a f*exibilidade do sistema * cr*cial </line>

<line> *ara a a*aptaç*o da* pr*ticas ** </line>

</par>

<par>

<line> desempenho. *o pe*mitir revi*ões </line>

<line> pe*iódic*s, o sistema contribui para melhoria *ontí*ua a </line>

</par>

<par>

<line> **s práti*as organizaci*nais e, ao m*smo t*mpo, para o empode*ame*to dos funcioná**os, que </line>

<line> sente* que suas *ontribuições e feedbacks são valor**ados. </line>

<line> 4.3 Oportunid*des de pes*uisa </line>

</par>

<par>

<line> As oportunidade* de *esquisa i*entifi*adas ** PB e apresen*adas n* Tabela </line>

</par>

<par>

<line> confi*ur*m-** como a*end* para estu*o* *uturos, cont***uindo co* os intere*sados no tema, </line>

</par>

<par>

<line> segregando uso de amostras divers*ficadas, métodos alternativos ** pes*ui*a, inclusão o </line>

</par>

<par>

<line> outras variáveis, análise de atributos de *orma mais específica e comp*ração dos result*dos. </line>

</par>

<par>

<line> Tabela 6 - Oportunidades de pesquisa. </line>

</par>

<par>

<line> *sar amos*ras di*ersifica*a* </line>

<line> *m*liar a pe*qu*sa pa*a outr*s orga*i*açõ*s [PB 2; PB *], como indústrias [PB 8; PB *3] e setores *i*ersos [PB 8; PB 17]; manu*atu*eiro e não m*nufature*ro [PB 6]; a*exar dif*rentes nív*is hierá*qu*co*, f*rm*ção educa*ional e ca*gos [P* 3]; *xpandi* par* outr*s regiões, **eas, popu*ações e de*artamentos [PB 7]; contextos cultu*ais diferen*es, as*im como c*ntextos regulatórios * ec**ômicos [*B 10]; e*presas *e diferentes p*rtes [PB 17] * até mesmo *m diferente* países [PB 4; PB 9]. </line>

</par>

<par>

<line> *sa* métodos alt*rnativ*s de pesq**sa </line>

<line> R*alizar e*tud*s longitudinai* [PB *; PB 6; *B 7; P* *; *B *; *B 10; PB 16; *B 1*], estudos experimentais [*B 3; *B 6], pesquis*s qualitativas [PB 5; PB 17] *em como es*udos de caso* ou entrevistas em profundidad* [P* 9]. </line>

</par>

<par>

<line> *n**uir outras variáveis </line>

<line> Inv*stiga* o estilo de *iderança [PB 2; P* 9; PB 18], *rença* e cr*ativ*dade [PB 3], comprom*sso com as metas [PB 8], inovação [PB 8], clima organizacional ético [PB 10], *p*i* de colega* e supervisores [P* 10], prát*c*s ág*is e desempe*ho [PB 12], desempen*o de equipes [PB 9], tip* de **r*ona*ida*e, sist*mas de recompensas e d*sign *o trabalho [PB 18] e outr*s var*áve*s comportament*is e *nd*viduais [PB 3]. </line>

</par>

<par>

<line> Analisar atributos de f*r*a mais específica </line>

<line> *az*es p*las *uais as info*mações *stão se*do medida* [PB 4]. </line>

</par>

<par>

<line> **mp*rar os re*ultad*s *a p*squisa </line>

<line> Co* *utr** estudos [PB 4] e com ou**os grupos ocupac*o*ais em relação a como as c*racterí*t*cas pessoais * *s carac*e*ísti*as *o *rabal*o *eterminam até que p*nto as *aracte**sticas do PMS são c*nsid*radas exige*tes [PB 10]; compa*ar *if*rentes setore* de produt*s e serviços [PB 1*]. </line>

</par>

<par>

<line> www*.f*an*t.*om.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *valiação de Desempenho e Empo*eramen*o Psi*ológico: Anál*se de *m F*ag*ento d* L*ter**ura </line>

</par>

<par>

<line> *usca-*e co* ess*s opor*unidades de *esquisa generaliza* o* achados para di**rentes </line>

</par>

<par>

<line> popu*ações e amplia* o *scopo do estudo (Garci* & Russo, 2020), fo*necend* </line>

<line> evidências </line>

</par>

<par>

<line> empíricas para apo*ar as c*usa*idad*s nas relações e gar*ntir a confiabilidad* das evidências </line>

<line> (B*uren et al., 20*0; *oul*ng, 2015; S*uza & *euren, 2018), *umentando a p*ec*são dos </line>

<line> resultados (Mahmoud et al., 2*22). </line>

<line> *spera-** examinar como os *uncionários *ese*volveram o e*podera**nto ao longo </line>

</par>

<par>

<line> do tem*o (Al-Makhadmah et a*., 202*); ex*li*** o resultado do empoderamento com </line>

</par>

<par>

<line> *eali*ação *e estudo* d* desempenho em *ong* pra*o (Al-M*k*adm*h ** *l., 2020); ampl*ar o </line>

<line> impa*to *a liderança dura*t* * ciclo de vi*a do proj*to * amadurecimento da equip* (Garcia </line>

</par>

<par>

<line> & Russo, 2020); al*m de </line>

<line> e*pand** a pesqui*a e e*oluir os est*do* com outras vari*veis </line>

</par>

<par>

<line> proem***ntes; com recome*dações par* ajudar a **teg*ar os resultados ** cont*xto* m*is </line>

<line> abr****nte (Swiatczak et al., 2015). Além dos asp*ctos ob*erva*o* na Tabela *, com base em </line>

<line> lacun*s obser*adas nas análises dos artigos do PB, identi*i**m-*e ainda outra* indicaç*es de </line>

<line> **álises *uanto *os atributos da a**liação *e *e*empenho e d* empoderamento *sicológ*co. </line>

<line> Tabel* 7 - Oportunida*es de *es*uisa. </line>

<line> Os atributos **pecí*ic*s das medid*s de desempen*o que c*mpõem um PMS *brangente (número de </line>

<line> medidas e/ou combinações de me**da* de desempenho finance*ras e nã* financeir*s), *em como </line>

<line> us*r métodos que nã* se*a* a au*oaval*ação (usar a avali*çã* de s*pervisores), e i*vestigar o uso </line>

<line> simult**eo de PMS a*rangente *om a final**ade de forne*er feedbak * avali*r ou compensa* os </line>

<line> gerentes. [PB*] </line>

<line> As diferenças entre as conseq*ências/**nifestaçã* de "atitud*" e o* efeitos de "ação". [PB 2] </line>

<line> Como as alavan*as de con**ole *evem *er modeladas, poi* há *ariaçã* na li*eratura, e id*ntificar </line>

<line> s*tuações em que as empresa* optam pel* uso interativ* * diagnóstico* de *MS, incluindo como </line>

<line> encontrar um equilíb*io entre o uso de controle* que impa*tam a *riatividade; examinan*o a relaçã* </line>

<line> ent*e a criativi*ade (indi*idua*) e *novação (org*nizacional). [PB 3] </line>

<line> *s intervenções *e ***oder*mento tendem a ser direciona*as ao *ível in*erior nas *ie*arquias </line>

<line> o*ganizacionais. *esquisas futuras também p*dem se *o*centrar em g*r*ntes d* nív*l i*ferior para </line>

<line> *xaminar até que *onto os SPMSs (Stati*tic*l Package *or the *ocial *ciences) estã* ligados a* </line>

<line> em*od*rame*to psico*ógic*. [PB 6] </line>

<line> De fo*m* *egregada, se *s empresas *dquiri*as ou adquiren*es são de fato resilientes * também </line>

<line> abordar os *ossíveis conseq*entes da resiliê**ia or*anizacional, uma vez que a pesq*isa se d*teve </line>

<line> *os a*tecedentes. [P* 8] </line>

<line> O motivo de a l*d*rança t*ansa*ional contribuir de *orma *oderada *ara o *juste *o mo*el*, </line>

<line> ava*iando as ra*ões pa*a a mudança no estilo de *ider*nç*. [PB 9] </line>

<line> Como os t*ab**hadore* vulner**eis interpretam os recurs*s do EPM (Enterpr*se Performance </line>

<line> Managem*nt). *or *xemplo, **squisas anteriores mostrara* até *ue ponto os funcionários </line>

<line> co*siderarem o EP* *usto * crucial par* *s reaç*e* dos funcionários. Estudar a** que ponto os </line>

<line> trabalhadores vulneráv**s consideram as d*mandas do trabalho como *bstáculos o* *e***das </line>

<line> desafiadoras? [PB 10] </line>

<line> Rev. FSA, T*re*in* PI, *. 22, n. 2, art. 4, *. 63-91, fe*. 2025 *w*4.fsanet.com.br/r*vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R. S. Oliveira, L. R. Sel*i, C. S. Soares </line>

</par>

<par>

<line> As di*e*enças n* uso de ***troles contábeis pelo* sub*rdinados nas *ie*a*quias *erenciais, bem </line>

</par>

<par>

<line> com* expl*r*r as mudança* *os papéis *os c*n*r*les *ontábeis em *iferen*es estágios do processo d* </line>

<line> *xaminar como *ada dimensão *feta dife*entemente o desempe*ho organ*zac*ona* p*rcebi*o par* </line>

<line> oferecer imp*icaçõ*s gerenciais mais detalha*as e personalizadas *ara as organizações p*bl**as. [PB </line>

<line> * reputação percebida pelos cliente* em re*aç*o às prá*icas *e empod*ramento para *xp**rar o papel </line>

<line> d** funcionários nos processos de constr*ção d* *eputação, estudar a m*de*ação do empoderamento </line>

<line> psicológ*co em re*ação ao cl*ma de e*p*deramento e reputação corporativa e examinar se *s </line>

<line> dimensões do empoder**en*o psic*l*gico t*m efeitos diferent*s so*re a reputação corporativa e </line>

<line> co*o as d*mensões d* *ep*ta*ão afeta* o des*mpenho das empres**. [PB 18] </line>

<line> As su*estões p*ra es*u*os fut*ros ident*fi*adas a partir da análise dos artigos do PB </line>

</par>

<par>

<line> concentram-se </line>

<line> na ne*essidade de </line>

<line> estudos com*arativos sobre os SAD e o *mpo*e*a*ento </line>

</par>

<par>

<line> p*icológico, sendo s*gerida a reali*açã* de i*vestigações em d*ferentes </line>

</par>

<par>

<line> também a </line>

<line> n*cessidade d* real*zar </line>

<line> *esq*is*s *uali*ativ*s e observar seus e*eit*s em lo*go </line>

</par>

<par>

<line> p**zo. *bserva-se que as va*iáv*is em </line>

<line> d*staque referem-se aos *e*ultados ind*vid*ais, tais </line>

</par>

<par>

<line> c*mo estilo* de lid*rança (Ga*cia & *usso, 2*2*; Marginson et al., 201*; Özba & </line>

<line> Çekmec***olu, 2*22), e resultados orga**za*ionais, ta*s *omo inova*ão (B*uren et al., 20*0; </line>

<line> Al*m d**so, foi possí*el fazer a**uns **estio*amentos que p*d*m ser exp*orados *m </line>

</par>

<par>

<line> estudos **turos, por exemplo: como a inc*u*ão dos colabor*dor*s na definiçã* *e *etas </line>

</par>

<par>

<line> cri*é*ios de avaliação impacta sua p*rcepção de autonom*a e empoderamento psic***g*co? De </line>

</par>

<par>

<line> que maneira o *eedbac* *ontínuo e multid*recional *n*luencia * per**p*ão d* compe*ê*c*a </line>

</par>

<par>

<line> empoderamento psi*ológico dos colabo*a*ores? *o*o os sistemas de </line>

<line> avaliação que </line>

</par>

<par>

<line> colaboração en*r* *ares e equ*pes afet*m o empodera*ent* p*ic*lógico em </line>

</par>

<par>

<line> termo* de co*exão socia* * pert*ncimento? Qu*l o papel da cultura *rganizacio*al n* e*icácia </line>

</par>

<par>

<line> de di*erente* modelos d* a**liação de </line>

<line> de*empenh* no f*rt*le*i*ento d* e*poderamento </line>

</par>

<par>

<line> psico*ógico dos colaboradores? Avalia*ões baseadas em competiçã* individual p*ejudicam a </line>

<line> *otivação intr*nseca e o em*od*ram*nto *sicoló*ico qu*ndo compa*adas a avaliaçõe* </line>

</par>

<par>

<line> colab*rativas? Nesse contexto, </line>

<line> est* *studo visa contribu*r a* </line>

<line> identificar </line>

<line> *s l*cunas </line>

</par>

<par>

<line> pesquisa **ra cont*nuidad* des*e cam** de inves*i*ação, vi*ando à melh*r *om*reensão a </line>

<line> acerc* das variáveis relacionada* ao *A* e empoderamento psi*ológicos e às neces*idades de </line>

</par>

<par>

<line> R*v. FSA, Teresina, *. 22, n. 2, ar*. 4, *. 63-9*, fev. 2*2* </line>

<line> ww**.fsanet.c*m.br/*evis*a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Avaliaç*o de Des*m*enho e Empod*ramento P*icológ*co: Análi*e de um Fra**ento d* *iter*tura </line>

</par>

<par>

<line> * CONSIDERAÇ*ES FI*AIS E RECOMENDAÇÕES </line>

</par>

<par>

<line> O *studo tem por objeti*o *nalisar *s ca*acterísticas de um fragmento da literat**a </line>

<line> acerca da avaliação de dese*penho e empodera*en*o psicoló**co e sua* opor**nid*des de </line>

<line> pe*qu*sa. Par* t*nto, usou-se do Pr*Know-C para * seleção de u* PB que *epre*entasse um </line>

</par>

<par>

<line> fr*g*ento d* *iteratura acer*a do tema, c*mpo*to </line>

<line> p*r 18 *rtigos anal*sados at**vés </line>

</par>

<par>

<line> **riáv*is básicas e a*ançadas. </line>

</par>

<par>

<line> * p**tir das vari*vei* b*sicas, v*rifi*a-se *u* dive*sos aut*r*s *e interessaram pelo </line>

<line> *em*, realizando estudos e* parceria. T*mb*m *e obs*rva o crescente interesse p*lo tem*, </line>

</par>

<par>

<line> desenvo*viment* de </line>

<line> um m*ior número de es*udos nos últim** anos, asso*iado ao </line>

</par>

<par>

<line> in*eresse de difer*n*e* *er*ódicos que public*m t**s estu*os, c*m destaq** d* A*conunting & </line>

</par>

<par>

<line> Fin*nce e da Rev*sta Brasileira de Gestão * Negóci*s. Dentre </line>

<line> as palavras-chaves utilizadas </line>

</par>

<par>

<line> nos estudos do *B, cita*-se: empoderam*nto psicoló**c*, cr*a*ivi**de, est***s </line>

<line> de lider*nça, </line>

</par>

<par>

<line> sistemas de mediçã* de desem*e**o e desempen** c*i*tivo com* a* *ri*cipais. </line>

</par>

<par>

<line> Em relaçã* às variáv*i* a*ançadas, o estud* verif*cou a* fases do cic*o de </line>

</par>

<par>

<line> (Bourne et al., 2000; Nudur*pati *t al., 2011) *o SAD que le*am ao empoder*mento </line>

</par>

<par>

<line> psicológi*o </line>

<line> do* *uncionários, a part*r de s*as *aracterís*ica*, funções e proc**sos (Franco- </line>

</par>

<par>

<line> Santos et al., 200*). Co*s*atou-se menor a*or**ge* relacionada impla*t*ção à </line>

</par>

<par>

<line> demon*trando que o* e*tudos a*resentam maior interesse nas fases do design, u*o e revisão, </line>

</par>

<par>

<line> qu* são as *ase* em que *mpoderamento psicoló*i*o efe**v*mente se de*env*lve. Com o </line>

<line> relação aos art*gos do PB que se preocuparam em estuda* o uso dos SA*, ob*er*a-*e *ue o </line>

</par>

<par>

<line> *iálogo * o c*mpartilh*me*to </line>

<line> d* informações te*dem a produzir um </line>

<line> senso de eficiência </line>

</par>

<par>

<line> autonomia e que a diver*idad* de m*d*das fina*ceiras * *ão finance*ras promove u* senso de </line>

<line> c*pacidade nos fun*ionários. </line>

</par>

<par>

<line> Ao se *aze* um* anál*se ma*s profun*a *os *esultados </line>

</par>

<par>

<line> *stabelecer *ma </line>

<line> *st*utura para se *n*ender a relaç*o en*re a avaliação de des*mpenho e </line>

</par>

<par>

<line> empoderamento psicológico com bas* na Teoria *a Autodeteminação (Deci & Ryan, 1985). A </line>

</par>

<par>

<line> autonomia re*ere-*e à s*nsação de cont**le qu* o i*divíduo **m sobre su*s pró*ri*s *ções </line>

</par>

<par>

<line> decisões. Na prátic* de aval*aç*o d* de*empenho, a **tonomia é fr*quenteme*te limitada </line>

</par>

<par>

<line> os sistemas de avalia*ã* são *ígidos, padronizad*s ou impostos de maneira vert*cal, </line>

</par>

<par>

<line> sendo que os colaboradores não têm voz o* contr*l* sobre os cri*é*ios de avaliação (Boedker </line>

</par>

<par>

<line> & Chong, 2022). A ausência de partic*pação pode re*u*tar em um </line>

<line> *rocesso *e**ebido </line>

</par>

<par>

<line> pu*iti*o ou controlado*, o que diminui * em*oderamento psicoló*i*o (S**atczak et al., 2015). </line>

<line> Rev. FSA, Teresi*a PI, v. 22, n. 2, *rt. 4, *. 63-91, **v. 2025 ww*4.f*an*t.*om.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R. S. Oliveira, L. *. **lli, C. S. *oares </line>

</par>

<par>

<line> No e*tanto, </line>

<line> um sistema de avali**ão </line>

<line> participativ* pod* melhorar a perc*pção </line>

</par>

<par>

<line> autonomia d*s *olaboradores (Beuren et *l., 2020). Qu*ndo e*es são en*olvidos n* definição </line>

</par>

<par>

<line> de metas d* desempenho o* têm a oportuni*ade </line>

<line> de f*rnecer feedba*k, a autonomia </line>

</par>

<par>

<line> fortal*cida, aumentando a mo*ivação intrín*eca * a sensação de empo*eramento (Swiat**ak et </line>

<line> al., 20*5). I*ple*entar um sistema d* avaliação no *ual os colaboradores t*n*am *ais </line>

<line> aut*nomia p*ra *efinir me*as, participa* do *rocesso e fazer escolha* *obre como **u **abalho </line>

<line> será avalia*o p*de co*tribuir par* o *mpod**amen** psicológi*o. </line>

</par>

<par>

<line> * c*m*e*ência, seg**do a TAD, é * nec**sidade de s* *entir e*icaz e capa* </line>

</par>

<par>

<line> enfre*tar de*afios e r*alizar tarefas co* suces*o (Deci & Rya*, 198*). ** s*stemas </line>

</par>

<par>

<line> avaliação de </line>

<line> des*mpenho, *uando a* avalia*ões são clara*, justas e fornecem feedb*ck </line>

</par>

<par>

<line> construtivo, *s col*bo*adores percebem suas próp*i*s comp*tências *endo reforç*d*s </line>

</par>

<par>

<line> (S*i*tczak et a*., *015). * empoderamento *s*cológico manifesta-se à med**a que </line>

</par>

<par>

<line> g*nham mais c*nfianç* em suas habil*dad*s e em s** capac*dade de *elhorar continuamen*e. </line>

<line> No entanto, se os si**e*as de a*ali***o de desempen*o nã* forne*e*e* feedba*k </line>

</par>

<par>

<line> *requente e r*levante, ou *e os crité**os d* </line>

<line> ava*iação for*m vagos, ** colaboradore* pod*m </line>

</par>

<par>

<line> sent*r que s*as competên*ias *ão são reco*hecida*, levando a um sentim*nto d* frust*ação e </line>

<line> desmo*ivação. *ro*or s*stemas de fee*back contínu* e multidi*ecional, em que o* </line>

</par>

<par>

<line> colab*ra**res recebam i*formações *laras e </line>

<line> *onstrutivas </line>

<line> não apenas de seus gest*res, mas </line>

</par>

<par>

<line> tamb** de pa**s e s*b*rdinados, pode reforçar o sentimento de compe*ê*cia e, </line>

<line> consequent*mente, o **poderam*nto psicológico. </line>

<line> A terceira **cessidade fun*amental d* TAD é a conexão social ou re*acionam*nto, </line>

<line> que se refer* à sensa*ão de *ertencimen*o e v*loriz*ção n* ambiente de trabalh*. A *í*ulo de </line>

<line> ilustração: um sistema d* avaliaç*o que envolve feedback ** 360 graus, ou que permi*e uma </line>

</par>

<par>

<line> maior </line>

<line> inter*ção entr* os *ol*boradores, </line>

<line> pode fomentar um ambi*nt* </line>

<line> confiança </line>

</par>

<par>

<line> c*laboração. Q*a*do os colabo*adore* *e sentem *onect*dos aos seus colegas e super*ores, </line>

</par>

<par>

<line> el*s tendem *entir-*e **is empodera*os, já que per*ebem que f*ze* parte de um grupo a </line>

</par>

<par>

<line> q*e seu tr*balho *em um impacto positivo **bre os outros. </line>

</par>

<par>

<line> Em co*traste isso, a </line>

<line> a*ali**ões altamente individualizada* ou competitiva* podem </line>

</par>

<par>

<line> minar * coes*o social, criando um *mbient* de t*abalho mais hostil e prejudicando </line>

</par>

<par>

<line> motivação i**rínseca dos colaboradores. </line>

<line> Incorporar sistem*s </line>

<line> de a*al*ação *u* i*centivem </line>

</par>

<par>

<line> colabor*ção e o *ortaleci*en*o de relacion*m*ntos entr* colegas d* trabalho, como *valiações </line>

<line> *ola*orat*vas ou em equipe, pode p*omo*er * sensa**o *e pertencime**o e suporte *ocial, que </line>

<line> são essenciais p*ra o empo*eramento psicoló*ico. </line>

<line> Rev. FSA, Teres*na, v. 2*, n. 2, art. 4, p. 63-91, fev. 20*5 ww*4.**anet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Avaliação de De*empen** e *m*oderame*t* Psicológico: A*álise de um Fr*g**nto da Liter**ura </line>

</par>

<par>

<line> Dentre as oportunidades de pesquisa *videnc*adas no P*, verific*-se a *ecessidade de </line>

<line> expandir os achados para **f*rentes pop*lações e ampliar o escopo do estudo com a utilização </line>

<line> de ou**as va*i**eis bem como *s*r métodos alternativ*s de pesquisa e comparar *s resultados </line>

<line> co* outros estudos. As sugestões tam*ém se concentram em *nálises qualitativas e seus </line>

<line> efeitos e* *o*go prazo. Diant* dis*o, entende-se que o* objetivos da pesquisa for*m atin*idos </line>

</par>

<par>

<line> com cont*ibuiç*e* teóric*s, ao ev*den*iar as lacunas de </line>

<line> pesquisas *ráticas, ao apontar a* </line>

</par>

<par>

<line> cara*terísti*as, funções e processo* pe**ebi*os </line>

<line> do ciclo de vida do S**, e </line>

</par>

<par>

<line> *ontri*uiç*es sociais, </line>

<line> a* c*mpartilhar </line>

<line> tais resultado* e pro*ove* o incent*vo a f*turas </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Algumas l*mit*çõ*s *o estudo p*dem ser refere*ciadas, como a de*inição das *ases *e dados </line>

</par>

<par>

<line> *u* podem limitar o retorno </line>

<line> de ar*igo* sobr* o t*ma. Outrossim, </line>

<line> na análise </line>

<line> bib*io**trica, </line>

</par>

<par>

<line> *tilizadas *iversas *ariáveis *ásicas e avanç*das, consideran*o percepç*o a </line>

</par>

<par>

<line> interpretação d** pesquisa*ores. Também é possí*e* a*m*ntar o r*corte tempo*a* da pesquisa, </line>

</par>

<par>

<line> perm*tindo </line>

<line> uma análise *ais abrang*nte e aprofundada d*s *enômenos *m e*tu*o. Desse </line>

</par>

<par>

<line> modo, suger*-se para es*udos fu*uros a bu*ca de artigos em outras bases de dado* e a inclus*o </line>

</par>

<par>

<line> *ut**s pal*v*as-chave*, c*m*: esti*os de li*erança, cri*tividade e inovação, bem com* </line>

</par>

<par>

<line> análise de novas variáveis básicas e ava*ça***, **ntribu*ndo para e*idenciar as caracter*stica* </line>

<line> de*se campo de *esquisa que está e* exp*n*ão. </line>

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<line> 1) concep*ão * *la*eja*ento. </line>

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<line> 2) anális* e interpretação dos dad**. </line>

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<line> 3) elaboraç*o do rascunho *u na *e*isão crítica do conteúdo. </line>

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<line> 4) part*ci*ação na *provaçã* da versão f*nal do manuscrito. </line>

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