Turnover e Gestão de Pessoas: Custos Invisíveis da Rotatividade Organizacional / Turnover and People Management: The Invisible Costs of Organizational Turnover

João Kalléby Finamor Couto; Afonso Guilherme Ferreira Egidio Antiqueira

<page>

<par>

<line> Centro Unv*rsitário Santo Agostinho </line>

</par>

<par>

<line> www*.Unifsanet.*om.br/revista </line>

<line> ISSN Impresso: 1*06-6356 IS*N Elet*ônico: 2317-2983 </line>

</par>

<par>

<line> Tu*nover e Gestão de Pessoas: Custos *n*isíveis d* Ro*ativi**de Organizaci**al </line>

<line> Turnover *nd People Ma*agem*n*: The Invis*ble Costs of O**aniz*tional Tu*nov*r </line>

</par>

<par>

<line> João *a*léby Fi*amor Couto </line>

<line> Graduand* em *dministração p*** Universi*ade Federal da G*ande Dour*dos FACE </line>

<line> E-ma*l: j.finamorcouto@*ma*l.com </line>

<line> Afonso Gui*herme Fer*ei*a Egídio **tiquei*a </line>

<line> D*utor em Agro*e**cios pel* Universidade Fe*e*al da Gran*e Dourados </line>

<line> P*ofessor Substitu*o na *niversidade *ede*al *a Gra*de Dourad*s - U*G* / FACE </line>

<line> E-mai*: afo*soantiqueira@*fgd.edu.br </line>

</par>

<par>

<line> Endereço: João Kalléb* Finamor Couto </line>

<line> Alencar </line>

</par>

<par>

<line> Uni*ersitária, </line>

<line> *nidade </line>

<line> Postal: 364 </line>

<line> Rodrigues </line>

</par>

<par>

<line> C*P: 79.80*-9*0. Dourado* - *S/ *ras*l </line>

</par>

<par>

<line> Endere*o: Afonso Gu**herme Fe*reira E*ídio </line>

</par>

<par>

<line> Antiq**ira </line>

<line> receb*da em 28/01/2026. *pro*a*o em 29/01/2026. </line>

</par>

<par>

<line> Cidade </line>

<line> *n*versit*ria, </line>

<line> Postal: 364 </line>

</par>

<par>

<line> CEP: 79.80*-970. Do**ados - MS/ Brasil </line>

<line> Avaliado p*lo siste*a Triple Review: a) Desk Rev*ew </line>

</par>

<par>

<line> pel* E*itor-Chef*; e b) Double *lin* R*vie* </line>

<line> (avaliação ce*a por dois avaliadore* da área). </line>

<line> Re*isã*: G*amati*al, Normativa e de For*atação </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. K. F. *on**, A. G. F. E. An*iquei*a </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> O tur*over é essencial p*ra a *aúde financeir* e organizaciona* d* *ma *mpresa. Es*e estudo </line>

</par>

<par>

<line> bus*ou a*alisar os </line>

<line> impac*os do turnover em um supermer*ad* va*ejista em </line>

</par>

<par>

<line> Dourados, Mato Gros*o do Su*, </line>

<line> f*rma específica, analisar a *omposição *os </line>

</par>

<par>

<line> deco*rentes do turnover; mensurar o* </line>

<line> custos e i**idência do turnover; identifi*a* *s a*ões </line>

</par>

<par>

<line> adot**as p*lo* g**tores par* minim*zar os cu*tos de turno*e* e propo* estratégias de gestão de </line>

<line> *e*s*as para redu*ão do turnover c*m **s* n** achados da pe*quisa. A pesquisa a*ot*u uma </line>

<line> *bordage* quanti-qu*litati*a, combinando análise documental, cole** de dados quanti*ativos </line>

</par>

<par>

<line> referentes ao per*o*o de jane*ro a dezem*r* d* 2023 e entrevista semiestrut*rada com </line>

</par>

<par>

<line> da organiz*ção. Os r*s*ltados revelaram 239 des*iga*entos tota*s n* </line>

<line> período </line>

</par>

<par>

<line> an*lisado, sen*o 147 </line>

<line> vo*u*tá**os (6*%) e *2 **volunt*rio* (3*%), *era*do </line>

</par>

<par>

<line> si*nifi*ativos com *e**isão, re*rutam*nto </line>

<line> e se**ç*o. A discuss*o dos dados permitiu </line>

</par>

<par>

<line> iden*ificar que fatores comportamenta*s de compatibilidade com a f*nção constituem as e </line>

<line> principais c*usas d*s desligamentos invo*untários, *nqu*nto tr*c*s de g*stores, mudanças de </line>

</par>

<par>

<line> cid**e e f*lta de adap*ação função f*ram as razões predominantes à </line>

<line> nos desl**amentos </line>

</par>

<par>

<line> voluntár*os. Conclui-se </line>

<line> que o in*estim*nto estruturado e* ambiente </line>

<line> de trabalho </line>

<line> valoriz*do, </line>

</par>

<par>

<line> de recursos humano* </line>

<line> bem def*nidas, </line>

<line> lide*ança quali*icad* e </line>

<line> des*nvolv*mento </line>

</par>

<par>

<line> profissional co*tínuo é fundamenta* pa*a reduzir a ro*atividade de pessoa* e </line>

<line> custo* </line>

</par>

<par>

<line> associados. As *imitações des*e estudo </line>

<line> referem-se ** caráter únic* do caso anali*ado, </line>

</par>

<par>

<line> abrangência temp*r*l limi*a*a </line>

<line> a um ano calendário e *ocalizaç*o </line>

<line> geográfica </line>

</par>

<par>

<line> **gerindo-se </line>

<line> que p*squis*s futuras *mpliem * análise a múltiplas or*an*z*çõe* </line>

<line> período* </line>

</par>

<par>

<line> mais extensos. </line>

</par>

<par>

<line> Pa*av*as-ch*ve: Rotativi*ad* de pe*soal. Cus*os </line>

<line> *rganizacionai*. *ecursos </line>

<line> **manos. </line>

</par>

<par>

<line> Turnove*. </line>

</par>

<par>

<line> A*STRACT </line>

</par>

<par>

<line> Tur*ove* is **sential to the fi*a*cial </line>

<line> organizational *ealth of a co*pany. This stu*y </line>

</par>

<par>

<line> sought *o analyze t*e c*sts *nd imp*cts of turnov*r in a r*tail supermarket l*cate* in </line>

</par>

<par>

<line> *our*dos, Mato Gro*so do Su*. Spec*f*cally, it aim*d *o e*a*ine </line>

<line> t*e composi*ion of cos*s </line>

</par>

<par>

<line> arisi*g from tur*over; measure turnover *ncidence a*d costs; i*entify the actions ado**ed by </line>

</par>

<par>

<line> manage*s to mini*ize turnover-related </line>

<line> costs; and prop*se people m*nagem**t s*rategies to </line>

</par>

<par>

<line> re*uce tur***er bas*d on the r*search findings. T*e stu*y *dopted </line>

</par>

<par>

<line> (q*a*titative-qualitative) approach, *ombining docu**nt analysis, coll*ction of qua*tit*tive </line>

</par>

<par>

<line> d**a *overing th* period </line>

<line> fr*m January to Dec*mb*r 2023, and a semi-structure* int*rview </line>

</par>

<par>

<line> w*th the organ*zation\s HR **nager. T*e result* revea*ed a total of 239 employee separ*tions </line>

</par>

<par>

<line> vo*untary (62%) an* </line>

<line> 92 i*vo**ntary </line>

</par>

<par>

<line> ge*erating significant costs rel*te* to *ermination, recruitment, and *election pr*cesses. Data </line>

<line> analysis *n*ic*ted *hat behavi*ra* fac*o** and job-fit com*a*ibility were the mai* causes of </line>

<line> involunta*y s*p*ration*, whi*e changes ** ma*a*ement, relo*a*ion to another cit*, and **** *f </line>

</par>

<par>

<line> adapt*tion to the </line>

<line> position we*e the predominant reasons for volunta** separatio**. I* is </line>

</par>

<par>

<line> conc*uded tha* st*uct*r** inves*m*nt in a v**ued work en*ironment, supported </line>

</par>

<par>

<line> defin** hu*a* res*urce policies, </line>

<line> qua*ified lea*ersh*p, and contin**us professi*nal </line>

</par>

<par>

<line> develop*ent, is fund*men*al *o *ed*cing employee t**n*ver and its ass*c**ted </line>

</par>

<par>

<line> *imi*ations *f </line>

<line> thi* *t*dy relate t* </line>

<line> *he sin**e-case nature of the a*alysis, *he *emporal s*ope </line>

</par>

<par>

<line> restricted *o one calen*ar year, and </line>

<line> t*e *pe*ifi* geograp*ic lo*ation. Future **s**rch </line>

</par>

<par>

<line> t*erefore encourag*d to ex*end *he analysi* to mul*i*le **gani*ations and longer tim* per*ods. </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *urnover e Gestão de P*ssoas: Custos Inv**í*eis d* Ro*ati*id*de Organiza*io*al </line>

</par>

<par>

<line> Keywo*ds: E***oyee tur*over. Organ*zat*onal costs. Human resources. Turnover. </line>

</par>

<par>

<line> 1 INTRODU*ÃO </line>

</par>

<par>

<line> No* últimos tempos, o mercado de t*abalho tem se apresen*ado cada vez mais </line>

</par>

<par>

<line> comp*titivo e *inâmico, exigindo *as </line>

<line> **ganiza*õ*s maio* desenv*lviment* e r*t*n*ão de </line>

</par>

<par>

<line> *alentos *a ár*a *e </line>

<line> ges*ão de pessoas, fim *e manter o prog*esso * </line>

</par>

<par>

<line> co*a*orador*s (ARAÚJO, 2023). O te*mo *ota*iv*dade *e p*ssoal, frequentemente designad* </line>

<line> pel* *n*licismo "turnov*r", *ornou-se c**tral nas discuss*es sobre ges*ão de recursos </line>

<line> h**anos, pr*nc*p*lmen*e em set*re* q*e deman*am grande volume d* mão de o**a, como é * </line>

<line> *aso d* setor supe*m*rcadist*. </line>

<line> Segundo Ch*avenato (2*10, *. 88), "a rotat*vidade d* pess*a* (o* turnove*) é o </line>

</par>

<par>

<line> resulta*o da s*ída </line>

<line> de alguns </line>

<line> colaboradores </line>

<line> e * entrada de o*tr*s pa*a su*stituí-lo* no </line>

</par>

<par>

<line> tra*alho". *ste processo de alternância de fun*i*nários acarr*ta diversas caus*lidad** para </line>

</par>

<par>

<line> organização, de*tre *s quai* *e </line>

<line> destacam a queda *a pr*dutivi**de, comprome*imento dos </line>

</par>

<par>

<line> *elacionament*s *nterpessoa*s </line>

<line> e d*s**ntroles *inanceiros (CASCI*, 2012). O freq*ente </line>

</par>

<par>

<line> *ur*ove* pode também i*flu**cia* </line>

<line> qualidade do *tendim*nto a* clien*e, **sto que </line>

</par>

<par>

<line> funcionários com menor experiênci* tendem a c*meter ma*s err*s e demand*m *erí*do mais </line>

<line> lo*go para *e a*apta**m às *otinas oper*cion*is ** empre*a (*INTO et al., *02*). </line>

</par>

<par>

<line> Dourados é segundo maior município do Estado * </line>

<line> *e *ato Gross* </line>

<line> d* Sul e *xerce </line>

</par>

<par>

<line> papel de rele*ância como po*o </line>

<line> acordo c** </line>

</par>

<par>

<line> S*ci*e*onômico *e Do*r*dos (*018), o *unicípi* possu* população de aproxim*damente 264 </line>

<line> mi* habitan*es e gerou pro*uto inter*o bruto (P*B) de cer** de R$ 12,6 bilhões, *end* que </line>

</par>

<par>

<line> 56,4% do v*lor adicionado a*vém dos serv*ços, se**ido pelas atividades comerciais </line>

</par>

<par>

<line> industriais. A cidad* * reco*hec*da c*mo importante centro urbano *o inte*ior do estado, com </line>

</par>

<par>

<line> segunda maior arre*ada*ão </line>

<line> (Perfil So**oeco***ico </line>

</par>

<par>

<line> D*urados, 2018). </line>

</par>

<par>

<line> O **to* supermerca*ista em Dour*dos constitui i*portante segme*to da econo*ia </line>

</par>

<par>

<line> lo*al, integrando-*e </line>

<line> conte*to d* </line>

<line> comércio va*ejista que *aracteriza a ci*ade. De ac*rdo </line>

</par>

<par>

<line> *om dados do Relatóri* Cidade *mp**en*edora (2*23), *reparado pel* SEB*AE em parceria </line>

<line> com a **sociação Comercial * Em*resarial de Dourados (AC*D) e a Câ*ara de Di*ig*ntes </line>

<line> Lojistas (*DL), * município possui um total de qua*e 20 mi* est*b*leci**ntos p*i*ad*s entre </line>

</par>

<par>

<line> atac**istas, varejistas e </line>

<line> de *er*iços. O setor de comérc*o *arejista, incluindo s**e*m*rcados, </line>

</par>

<par>

<line> www4.Uni*sane*.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. K. F. Conto, A. G. F. E. Antiqueira </line>

</par>

<par>

<line> representa i*po*tant* segme*t* na econo*ia *ocal, consolidand*-se como **paço de geração </line>

</par>

<par>

<line> d* e*prego * </line>

<line> dinamização *conômica n* regiã*. Estudos *ecentes indicam q*e o m*n*cí*io </line>

</par>

<par>

<line> registro* i*crement* de </line>

<line> novas empresa* em </line>

<line> período recente, mant*nd* sal*o p*sitivo </line>

</par>

<par>

<line> de 1.*50 novos p*stos *e trabalho, o que demon*tra *rescimento econôm*co *ontínuo. </line>

<line> O *lt* turnover no setor superme*cadis*a pode atingir aproximadamente 60% *o ano, </line>

<line> constitu*n*o r*flexo de descomp*ss* entre evo*uç*o do comportam*nto h**a** e práticas de </line>

</par>

<par>

<line> gestão que per*anecem engessa*as (DARCI, 2022). Nesse contexto, co*pr*ender </line>

</par>

<par>

<line> c*ordenar os custos associados à d*missão *e fu*cionár**s é e*sencial *a*a empre*as *o ra*o </line>

</par>

<par>

<line> de superm*rcados. *m </line>

<line> *m m*rca*o caracterizado </line>

<line> *or margens de lu*ro reduzidas e elevada </line>

</par>

<par>

<line> com*e*iti*idade, a *apa*idad* de anali*ar e cont*o*ar os custos do turnover pode det*rm*n*r o </line>

<line> s*cesso ou a estag*ação da empre*a (C*I*VE*ATO, *014). </line>

<line> * *ná*ise de cus*os c*nstitui foco centr*l deste estudo, sendo imp**tante esc*arecer </line>

</par>

<par>

<line> ***tos estã* se*do considerados. Co*forme C*iavenato (2*14), o* cus*os *om </line>

</par>

<par>

<line> turn*ver s*o extremamente on*rosos e incluem desd* o proce*so de r*crutamento e seleção </line>

</par>

<par>

<line> *té a adaptação integração de *ovos cola*oradores. No setor *tacadista e v*rej*sta, * </line>

</par>

<par>

<line> turnover **nde a ser eleva*o, esses custos se acumul*m </line>

<line> rapidame**e e r*fletem </line>

</par>

<par>

<line> produtivi*ad* da equi*e e na qu*lidade do atendimen*o (PINTO et al., 202*). </line>

</par>

<par>

<line> É fund*m**ta* dif*renc**r custos </line>

<line> diretos </line>

<line> cu**os indiretos. Os custos </line>

<line> diretos </line>

</par>

<par>

<line> refer*m-se àqueles facilm*nte identif*cáveis e me*suráveis, inc*u*ndo: recru*amen** e sele*ã*, </line>

</par>

<par>

<line> exame* </line>

<line> admissionais, </line>

<line> treiname*t* e ****graç*o de novos colabora*ores, be* co*o verbas </line>

</par>

<par>

<line> rescisóri*s (avi*o *révio, multa do FGTS, féria* pr*porcion*is, **º sa*ário proporcional </line>

</par>

<par>

<line> en*a*gos trabalhistas) (CAS*IO, 201*). Os cu*tos indiret*s, </line>

</par>

<par>

<line> complexos de mensuração, envolvend* qued* na </line>

<line> produtivi*ade du*ante período </line>

</par>

<par>

<line> aberta e perío*o de adaptação d* novo funcionário, perda </line>

<line> de c*nhec**ento tácito, reflexos </line>

</par>

<par>

<line> negati*o* no c*ima or*anizacional e potencia* insatisf*ção de clientes (MAU**N; HASAN, </line>

</par>

<par>

<line> O turnover não apenas eleva os gastos *rganizacionais, mas també* reduz </line>

</par>

<par>

<line> competitividad* da empresa ao afetar a e*tabil*dade e o compr*m*t***nto *os f*ncionár*os, </line>

</par>

<par>

<line> tornando a gestão desses custos uma prioridad* pa*a empresas </line>

<line> que buscam m*nt*r-se </line>

</par>

<par>

<line> eficientes e competitiv** no merc*** (*H*AVENA*O, *014). </line>

</par>

<par>

<line> context*, * pergunta *e pesqu*sa que o*ie*ta esta invest*gação é: Quais são </line>

</par>

<par>

<line> cust*s e imp*ct*s do turnover em u* superme*c*do var*jista em Dourad*s-MS? </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 23, n. 3, art. 1, p. 3-25, m*r. 202* </line>

<line> www4.*nifsa*et.c*m.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *urnover * Ge*tão de Pessoas: Custo* Invisíveis da Rotativid*de O**anizaciona* </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> 2.* Gestão de Pes*oas, Turnover * * Capit*l Hu**no </line>

</par>

<par>

<line> Para Laco*be (2005, p.1*), as empresas rec*nhecem * relev*ncia das pessoas e a </line>

<line> maneira *o** são geren*iadas. *isam à ge*tão e*i*az de pessoas, incentivando a*pe***s como </line>

</par>

<par>

<line> força de traba*ho, criatividade, tal*n*o e inova*ão. </line>

</par>

<par>

<line> recurs*s humanos ref*re-se ** *onjunt* de políticas e prát*cas </line>

<line> esse*ciais para orie*tar </line>

</par>

<par>

<line> a*m**istrar os elemen*os das *u*ções gerenciai* relaci*nados às </line>

<line> p*ssoas ou recursos </line>

</par>

<par>

<line> *umanos, o que abrange seleçã*, </line>

<line> capacitação, recrutamento, *ecompensas e av*liação </line>

</par>

<par>

<line> desem*enh*. </line>

</par>

<par>

<line> Conforme Ferr*ira (2*2*), observa-*e que cada vez mais as e*p*esas bu*cam s*lu*ões </line>

<line> que aumentem *ua eficiência e qua*ifica*ão profi*si*nal, o que se reflete em u* mercado *e </line>

</par>

<par>

<line> tra*a*ho dinâm*co e </line>

<line> co*pet*tivo. Nesse contexto, </line>

<line> as *r*an*zações pr*cura* reter *alentos, </line>

</par>

<par>

<line> evitando a rotat*vi*ade (turnove*) d* pess*al (MARR*S, 2*09). </line>

</par>

<par>

<line> O *studo de Gramigna (2*08) demonstra que u*a das principa*s métricas </line>

</par>

<par>

<line> des*mpenho organi*a*ional é a capaci*ade de atrai*, des*nvolver e r*ter t**entos. O termo </line>

</par>

<par>

<line> turnover re*ere-se à tax* de rot**ivid*de de funcioná*ios, calculada *omo a relação entre </line>

</par>

<par>

<line> número </line>

<line> de des*igamentos e o to*al de empregados </line>

<line> em um determinado período, po**ndo </line>

</par>

<par>

<line> **orrer de </line>

<line> forma voluntá*ia (**dido *e </line>

<line> demissão) ou involuntária (demissão pela empresa) </line>

</par>

<par>

<line> (CHIAVENATO, 2010). S*gu*d* o me*mo autor, o turn*v*r é result*do d* saída de alguns </line>

</par>

<par>

<line> colaboradores e d* </line>

<line> entrada de outros para preenc*er as v*g*s *eixadas, po*en*o ser </line>

</par>

<par>

<line> individual (um *olaborador) ** coletiv* (d*is ou mais f*ncio**rios). </line>

<line> Identificar as *a*sas e origens do turnover * ess*ncial para que as empresas *ossa* </line>

<line> adotar *straté*ias eficazes de retenção (PINHEIRO; SOUZA, 2013). Para Ferreira e Freire </line>

</par>

<par>

<line> (2*01), a rotatividade é *ma preo*up*ção co*s**nt*, </line>

<line> uma *ez que sua má gestão pode gerar </line>

</par>

<par>

<line> con*equê*cias negat*vas, *om* q*eda de produtividade e custo* ele*a*os. </line>

<line> *ousa (**23) *essalta que i*vest**ar as ca*sas do tu*no*er é es*encial, especialmente </line>

</par>

<par>

<line> *m ** cenário de escas*ez d* mão de </line>

<line> obra. *atores como estilo </line>

<line> de lid*ra*ça, *mbiente </line>

</par>

<par>

<line> trabalho qu*lidade do * </line>

<line> serviço in*luenciam diretamente as razõe* que l*vam ao *urn*ver. </line>

</par>

<par>

<line> Assim, cri** um ambie*te d* trabalho posi*ivo e acolhedor *ontribui par* o desem*enho e </line>

</par>

<par>

<line> r**enção dos *olaboradores. </line>

</par>

<par>

<line> Marqu*s (201*) co*p*emen*a q*e as causas desse f*nômeno **dem e*tar ass**iadas à </line>

<line> falta de *ot*vaç*o, b*ixos *alá*ios, *usência d* pla*o de carreira e *ond*ções inadequa*as *e </line>

<line> Rev. FSA, Teresi*a PI, v. 23, n. 3, *rt. 1, p. 3-25, mar. 2*2* www4.Unifsane*.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. K. F. C*nto, A. G. *. E. Antiqueira </line>

</par>

<par>

<line> t*abalho. Cascio e Boud**au (2011) *efor**m que desli*amen*os p*dem oc*rrer por </line>

<line> op*rtu*ida*es mais atrativas no *e*cad*, cre**imen*o p*ofi*sional, ben*fíc*os com**titiv*s </line>

<line> ou por cult*ras or*aniz*c**nais mais favorá***s. </line>

<line> Chi*venato (20**) distingue * turnover em volunt*rio e i*vo*u*tário, e*q**nto </line>

</par>

<par>

<line> Bohla*der </line>

<line> acres*entam </line>

<line> categorias </line>

<line> funcion*l/disf*ncional </line>

</par>

<par>

<line> **ntrol*ve*/incontrolável. Fit*-Enz (2*10) ex*lica que o tur*ov*r </line>

<line> controlável pod* ser </line>

</par>

<par>

<line> mitigado com e**ratégias adequada* de gestã*, enqua*to o incon*rolável envolv* fatores </line>

<line> extern**, como saúde ou r*loca*ã* *ami*i*r (**gur* 1) </line>

<line> Fi***a 1- Tipos de Turno*er </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Adaptado de Chi**enato (2004). </line>

<line> Pont*s (1996) sugere *ue um índi*e anual *e até 10% é ace*tável. Chiavenato (2010) </line>

</par>

<par>

<line> pr*põe fórmulas **ra mensurar taxa de rot*tividade, facilitando co*par**ões e an*lises a </line>

<line> preditivas. O *inistério do Trabalho e *mprego (2020) tam*ém a*resent* uma metodologi* </line>

<line> d* *álculo ofic*al, permitindo que as e*presas acompanhem seus indicadores. </line>

<line> 2.2 CAUSAS DO *U*NOVER E IMPACTO* ORGANIZACIO**I* </line>

</par>

<par>

<line> Lu* (2008) **assifica as causas da *ot*tividade em internas, </line>

<line> como *aixo* salários, </line>

</par>

<par>

<line> au*ência d* b*nefícios e ambiente de trabal*o n*gativo, e exte*na*, c*mo novas o*ortunidades </line>

<line> * *atore* *c*nômicos (Quad*o 1). Pesquisas de clima org*n*zac*onal, s**undo o SEBRAE </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. *3, n. 3, *rt. 1, p. 3-*5, mar. *026 </line>

<line> ww**.U*ifsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Turnover e Gest*o *e Pessoas: *ustos *n*isíveis *a *otativid*de Organiza*ional </line>

</par>

<par>

<line> (20*6), são ferr*mentas úteis para dia*nos****r proble*as de motivaç*o e r*la*ionamento </line>

<line> interno. </line>

<line> Qu*dro 1 - C**sas externas e internas de pe*ido de demissão </line>

</par>

<par>

<line> Causas In**rnas </line>

</par>

<par>

<line> *mbiente de tr*balho </line>

</par>

<par>

<line> Relacionam*nt* Interno* </line>

<line> Baixos salários </line>

</par>

<par>

<line> Falta de ben*fíc*os </line>

<line> Exp*n*ão *os negócios </line>

</par>

<par>

<line> Falt* d* promoção i*terna </line>

<line> Instal**ão de no*as empre*** </line>

</par>

<par>

<line> Ausência de s*g**anç* *o tr*balho Localizaç*o d* empresa </line>

</par>

<par>

<line> Fon*e: Adaptado de L*z (2008). </line>

<line> Chiavenato (2009) cla**ifica o* c*sto* do *urnover em primários, secund*rios e </line>

<line> terciários, que incluem de*d* despesas *rabalhist*s até impactos *a imagem e pr**utividade. </line>

<line> Pinh*iro (2013) reforça *ue * desl*gamento, seja voluntário ou nã*, g*ra custos financeiros e </line>

<line> redução de des*mpenh*, afetando a pro*u**vidade da equi*e. </line>

<line> L*combe (**0*) ressalta *ue a saíd* de colabor*dores i**lic* p*rda de conhec*men*o </line>

<line> e *ualidade, agravada **ando o profission*l migra para a con*orrência. Mob*ey (1992) </line>

<line> *rg*menta que ta*to a a*sência total de r*ta*ividade quanto níveis eleva*os são p*ejudiciais, </line>

<line> sendo ideal um equilíbrio que fav*re*a r*novação e estabilidade. </line>

<line> Segundo Bertolla e* al. (2014), os g*stores ** pessoas devem assumir pap*is *e </line>

</par>

<par>

<line> liderança, </line>

<line> pr*m*vend* o e*gajament* e o comp*ometimento d*s *olaborad**es co* </line>

</par>

<par>

<line> objetiv*s e a missão *r*aniza*ion*l. Gil (2009) explic* que a lider*nça se basei* no p*estígio </line>

<line> pessoal e na aceitação pelos sub*rdi*ados. Robbins (2005) define liderar como guiar *essoas </line>

</par>

<par>

<line> co* b*se em uma *i*ão de fut*ro compartil*ada, moldan** comport*m*ntos * ações para </line>

</par>

<par>

<line> a*cance de meta* coletiv*s. </line>

</par>

<par>

<line> Kotter (2000) esclarece que *iderança e gerenc*ame*to *ão sistemas de ação </line>

<line> c*mpleme*ta*es. * li*erança não se restringe ao ca*i*ma, *as envol*e motivar e inspirar </line>

</par>

<par>

<line> enq*a*to o gerencia*en*o foca </line>

<line> na *rganiz**ão e cont*o*e de process*s, ambos </line>

</par>

<par>

<line> indispensáve** para o suces*o em ambientes *omple*os. </line>

</par>

<par>

<line> C*iavenato (2009) destaca que * t*einam*nto * a qualificaçã* são </line>

<line> *ssenciais pa*a </line>

</par>

<par>

<line> aume**ar a *f***ênci* e re*u*ir er*os, melhorando o de*empen*o organizacional. Marras </line>

</par>

<par>

<line> (2000) complementa q*e a fo*ma*ão </line>

<line> profissiona* visa ap*imorar * con*ec*mento e </line>

</par>

<par>

<line> desempenho *os col*boradores, por meio de especializações * reciclagens. </line>

<line> Rev. FSA, Teresina P*, v. 23, n. *, *rt. 1, p. 3-25, mar. 2026 www4.Unifsane*.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. K. F. Conto, A. G. F. E. Antiqueira </line>

</par>

<par>

<line> Morrell *t al. (2001) obser*am que * est*do do **rn*ver **ve consi*erar tant*s fatores </line>

<line> econômicos quanto psicológicos, como satisfaç*o no trabalho, **mpro*etimento e pla*os de </line>

<line> carreira. Silva (2001) enfatiz* o pape* *o supervis*r na r*tençã* *e tal*ntos, ao proporcion*r </line>

<line> reconhecim*nto e valorização. </line>

</par>

<par>

<line> Quando há de***tivação, o am**ente tende a se deteriorar, *e*ando a*atia </line>

</par>

<par>

<line> de*in*eresse (CHIAVENATO, 2006). *il (2008) complementa que não basta *ferecer </line>

<line> r*mune**ção atrativa; é p*eciso criar condições para que o* colaborad*res queiram </line>

<line> perman*cer, sentindo-se *ea**zados e valori*ados. </line>

<line> 2.3 Custos Direto* e Indi*etos *o Turn*ver </line>

<line> Pomi (2005) aponta que *s *ausas da rotatividad* devem ser analisadas sob </line>

<line> pers*ec*ivas macro e *icroec*nômicas. Aquino (1989) *es**ca o recru*am*nto intern* como </line>

<line> e*tratégia para reduzir cus*o* de *otati*id*de. Xavier (20*6) observa que tant* * pro*e*so de </line>

<line> admis*ão q*anto o de des*igamento envolvem cu*tos *ignificativ*s, que p*d*m variar de um a </line>

<line> dois sa*ári*s, além das verbas rescisórias. </line>

<line> *egun*o C*iavenat* (2009), os cust*s de desvincul*çã* lab*ral podem s*r </line>

<line> c*a*sifi*ados em três grupos: primário*, se*und*rios * t*rciári*s. Os custos p*imários r*ferem- </line>

</par>

<par>

<line> e*itar, pois estão rel*cionados a *m pe**do de demissão </line>

</par>

<par>

<line> voluntári* de um fun**onário. As*i*, su*girão d*s*esa* com recrutamen*o e seleção, registro </line>

</par>

<par>

<line> e documentação, </line>

<line> in*egr*ção e treinamentos, alé* ** cus*os de *esligamento, co*o *vi*o </line>

</par>

<par>

<line> prévio, multa do FGTS, pagamento de férias e 13* p*oporcional. Por outro </line>

<line> lado, o* custos </line>

</par>

<par>

<line> secu*dári*s es*ão relacionados de forma *ndire*a ao p*ocesso d* desli*amento, com* os c**tos </line>

</par>

<par>

<line> d* produç*o (*ns*g*rança *e um n*vo co*aborador, produção inf**ior), im*a*tos </line>

</par>

<par>

<line> compor*amento </line>

<line> d*s demais col*boradores (*titudes pessoais), custos a*iciona*s la*orais </line>

</par>

<par>

<line> (ho*as ext*as) * custos op*racionais extr*s (controle, manutençã* e pla*ejamen*o). Por último, </line>

<line> há o* custos terciários, que se *anifes**m a mé*io e *ongo prazo. Esses **stos incluem a nova </line>

</par>

<par>

<line> contrataçã* e pode* s* traduzir </line>

<line> em uma série de **oblemas, como * deterioração </line>

</par>

<par>

<line> qualidade dos produtos e s*rviços, ele**ção </line>

<line> prêmio* de **guros, </line>

<line> aumento do* salários </line>

</par>

<par>

<line> imp*c*o n* im**em *rgan*zac*ona* (imagem *efle**da pelo ex-*o*ab*rador). </line>

<line> Pinheir* (20*3) re*orça que, além *os custos financeiros di*etos, a rotat*vidad* implica </line>

</par>

<par>

<line> produ*ividade e sobreca*g* dos demais funcioná*i*s. Phill*ps Edward* e </line>

</par>

<par>

<line> afi*mam q**, emb*ra *art* d** custos possa ser m*nsurada, muitos im*actos indire*os, como </line>

<line> *erda de cap**al intelectual, são intang*veis * de di*ícil q*anti*icação. </line>

<line> Rev. FSA, Tere*i*a, v. 23, n. 3, art. 1, p. *-*5, mar. 2026 w*w4.*nifsanet.com.*r/re*i*ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> T**nover * Gestão de Pessoas: Custos Invisí*eis da Rotati*idade *r*a*izacional </line>

</par>

<par>

<line> Ch*ave**to (*010, p. 90) apresenta duas equações *ara se calcular o *ndice de </line>

</par>

<par>

<line> turnov**, a prim*ira é </line>

<line> possív*l </line>

<line> anális* de pe*soal e s*as causas, que pod* se* </line>

</par>

<par>

<line> calculada por *eio d* *ma f*rmula qu* leva em co*side**ção *penas as saídas *os </line>

</par>

<par>

<line> colaborado**s de uma det*rminada empresa, conforme qua*ro 02. O </line>

<line> *ál*ulo é *aseado </line>

</par>

<par>

<row> n*mer* de colabora*ores deslig*dos em um período d*termina*o, pelo *úm**o médio </row>

<row> colabora*or** efet*vos. </row>

<row> Quadro 02 - F**mula do Turno*er </row>

<row> Índice de Turnover = * x 100 </row>

</column>

<par>

<line> D = D*sligamento* de colabo*adores (Vo*untário e In*olun*ár*o) den*ro do pe*íod* *stu*a*o </line>

</par>

<par>

<line> *M = Efetivo *édi* do período es*udado. Encontrado através da soma dos efe*ivos </line>

</par>

<row> *xistentes no início e final do *erí***, dividido por *ois </row>

<row> Fonte: Chiavenato (2010). </row>

</column>

</column>

</par>

<par>

<line> A segunda fórmula permite calc*lar a taxa de *otat*vida*e *om *ase no número d* </line>

</par>

<par>

<line> admissões, *emiss**s e efe*ivo mé*io de *m período específico, conf*rme i*ustrado </line>

</par>

<par>

<line> Quadro </line>

<line> de cál*ulo é *eterminad* so*ando o número de admis*ões e </line>

</par>

<par>

<row> desliga*ent*s, div*dindo o total por d*i*. O resultado é então di*idid* pela quanti*ade de </row>

<row> efetiv* *édio do período em análise *, *or f*m, multipli*ado *or cem. (Ch*avenato, 20*0). </row>

<row> Quadro 03 - Fór*u*a do Tur*ov*r </row>

<row> Índice de Tur*ove* = A + D * 1*0 </row>

</column>

<par>

</column>

<row> A= *dmissão d* co*abo*adore* de*t*o do período estudado </row>

<row> D= Desligamento* de **lab*r*dores (Voluntári* e Involun*ário) de*tro do período estudado EM = </row>

<row> Efetivo Médio do p*ríodo estudado. Enc*ntrado através da *oma dos efe*i*os </row>

</column>

</par>

<row> e*i*tentes no iníci* * fin*l d* per*odo, dividido *or d*is </row>

<row> Font*: *hiaven**o (*010). </row>

<row> O turnover dentro das empresas, é considerado um "i**icador" par* medi* a </row>

<row> rotat*vidade de pess*al, seu car*te* é pr**itivo e p*de ser an**isado mensalmente, permitin*o </row>

<row> comparações de í*dices dos anos anter*ore*, t*ndo tamb*m a finalidade de auxiliar na t**a*a </row>

</column>

</par>

<par>

<line> cálc*los p*dem ser feitos d* **rm* global, *et*rial, e*tre outros. Par* </line>

</par>

<par>

<line> Siqu**ra & Ferre*ra (2005), o turno*er a**da </line>

<line> n*o *ist* com tanta relevância, mas é </line>

<line> existe* </line>

</par>

<par>

<line> emp*es*s q*e compr**n**m * importância do i*dicador e costum*m ***e*t*r na ide*tifica*ão </line>

<line> Rev. FSA, Teresina *I, v. 23, n. 3, art. 1, p. *-25, *ar. 2026 www4.Unifsanet.com.br/rev*sta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. K. F. Conto, A. G. F. E. An*iqueira </line>

</par>

<par>

<line> das i*t*nç*es, com o objet*vo de agir previam*nte para não *corre* perda de c**aboradores </line>

</par>

<par>

<line> D* acordo com ** i*formações d*vulgadas p*lo M*n*st*rio do Tra**lho e Em*rego </line>

</par>

<par>

<line> MTE (*02*), as organizaç*es també* pod*m to*ar como b*se a fórmula do MTE para po*er </line>

<line> encontr*r o índice de r*ta*ividad*, conforme o Qua*ro 04 a*aixo. </line>

<line> Q*ad*o 0* - Cálcu*o da taxa ** rotativ*dade mensal </line>

<line> *axa de rotatividade </line>

<line> Ess* in*icador m*de a po*centa*em d* funcioná*ios *ue foram su*sti*uído* a *ada *ê*, *om*aran*o **m o t*tal </line>

<line> de tra**lh*dores que a empresa t*n*a no prim**ro dia *aquel* *ês, considerando áre*s geográfi*as e setore* </line>

<line> específicos, ma* sem **talhar por cargos ou funções. Por ess* ra**o, devido à forma *eral c*mo é calc*lado, ele </line>

<line> não *onsegue mostrar quantas **s*oas com o m*smo perfil pr*fissional for*m troc*das. </line>

</par>

<par>

<line> O cálculo da taxa *e rotat*v*dad* mensal é obtido utiliza*do o *enor *alor ent*e o to*al d* admi*sões </line>

</par>

<par>

<line> desligame*tos sobre o tot*l de e*pregos no 1º d*a *o mê*. </line>

</par>

<par>

<line> TR (t) = menor (A(t), D(*)) x 1*0 </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> A(t) = total *e admissões no mês * </line>

</par>

<par>

<line> D(t) = to*al de *esligamentos no mês t </line>

</par>

<par>

<line> E(*) = tota* de empregos no 1º dia do *ês </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Ministé*i* do Trabalh* (202*). </line>

</par>

<par>

<line> Para C*iav*nato (200*), uma empre*a saudável também *ode apresentar um fluxo *e </line>

<line> ent*adas e saídas de c*laboradores, desde q*e esse volum* s*ja pequ*no. As *ausas do </line>

<line> *urnov*r são assunto* releva*tes que p*ecisam receber um *ouco *ais de *tenção dos </line>

<line> gesto*es, bem como o im**cto financeiro no* resultados das organi*açõe*. </line>

<line> 3 ME*ODOLOGIA </line>

<line> 3.1 Caracterização da Pesquisa </line>

<line> Esta pesquisa caracteri*a-se com* um estud* d* caso de natureza mista (q*al*- </line>

<line> quanti*ativa), c*mbina*d* coleta * *nálise de dad*s quantit*t*vos com i*vestigação </line>

<line> qu*litativa. A abordagem q**nt*ta*iva permitiu m**suração dos cu*tos de r*tat*vidade *través </line>

<line> de análise estatí*tic* desc*i*iva, e*q*an*o a abordagem qu*litativa, mediante entre**st* </line>

<line> semiestr*turad* com * gestor de recu*sos hu*anos, po*sib*lito* compreensã* ap*ofundada </line>

<line> *as *ausas do* desliga*entos * din*micas organ*zac*onai*. </line>

<line> R*v. FSA, Teresina, v. 23, n. 3, art. 1, p. 3-25, m*r. 2026 www4.Unifsanet.*om.b*/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Turno*er e Gestão de Pessoas: Cust*s I*visíveis da Rotativi*ade Organizaciona* </line>

</par>

<par>

<line> 3.2 Contexto da P*s*uisa e Justif*ca*iva da Escolh* </line>

</par>

<par>

<line> um *u**rm*rcado l*cali*ado em Dourados, Mato Grosso </line>

</par>

<par>

<line> do *ul, *mpresa de *ar*jo alimentar com op***ç** em ma*r*z e duas *il*ais. A e*colh* desta </line>

<line> organi**çã* ju**if*ca-se pela (i) si*nifi*at*va rep*esentatividade no c*ntexto su*ermercadista </line>

</par>

<par>

<line> *ocal, (ii) volume exp*essivo d* rot*tiv*dade </line>

<line> que reflete problemas comuns ao s*tor, </line>

</par>

<par>

<line> disponibilidade de aces*o </line>

<line> aos *a*os administ*ativos * (iv) pro*tidã* do gestor d* *ecursos </line>

</par>

<par>

<line> humanos em pa*ticipar da pes*uisa. </line>

</par>

<par>

<line> O ob*etivo geral desta i*vestigação consiste em anal*sar os </line>

<line> cu*t*s * impactos d* </line>

</par>

<par>

<line> tur*over *m um superme*cado vare*i*ta em Dourados-MS, e* um recorte te*poral *o ano de </line>

</par>

<par>

<line> o*jetiv*s e*p*cí*ico* *n**uem: (i) analisar c*mposição dos cu*tos dec*rrentes *o * </line>

</par>

<par>

<line> *urnover; (ii) mensurar os cu*tos e </line>

<line> incidência do </line>

<line> turn*ver; (ii*) id*ntificar as ações adotadas </line>

</par>

<par>

<line> pelos gestores para minimiza* </line>

<line> custos de *urn*ver; * (iv) pro*o* es*ratégi*s de gestão de </line>

</par>

<par>

<line> pessoas pa*a re*ução ** turnover c*m bas* nos *cha*os da pesquisa. </line>

<line> *.3 Período e Dados An*l*sados </line>

</par>

<par>

<line> período de análise c*mpreendeu j*neiro a d*z**bro de *023. O* dados coletados </line>

</par>

<par>

<line> re*erem-** a: (i) númer* **tal de colab*rad*res ativos e* cada filial no fina* do período; (ii) </line>

</par>

<par>

<line> quantidade *e admissões </line>

<line> por fil*a*; (iii) quantidade de </line>

<line> deslig*mentos (voluntá*ios </line>

</par>

<par>

<line> *nvo*untári*s) por filial; (iv) c*stos com seleção recrutam**t*; (v) *u*tos com admi*são e </line>

</par>

<par>

<line> **tegr*ção; (vi) cu*tos com *reina*ento; (*ii) cu*t*s co* des*igamento e verbas rescisórias. </line>

</par>

<par>

<line> 3.4 I**trumento e Coleta de Dado* * Variáveis Analisadas </line>

</par>

<par>

<line> Os dados foram coletados através de: </line>

<line> (*) a*áli*e documental dos registros </line>

</par>

<par>

<line> ad*inistrativ*s e </line>

<line> de *ecurs*s h**anos da </line>

<line> *mpresa; (i*) que*tio*ário estru*ur*do aplicado </line>

</par>

<par>

<line> **stor de recurso* humanos para coleta de dados qua*titativo*; (iii) entrevista semies*rutu*a** </line>

</par>

<par>

<line> o gestor de RH par* </line>

<line> investi*ação das *ausas de </line>

<line> d*sl*gamento * </line>

</par>

<par>

<line> organizac*onais. </line>

<line> A entrevista foi e*trutu*ada com *2 q*es*ões ab*rtas *ue inv*stigavam: (i) crité*ios de </line>

</par>

<par>

<line> sele*ã* para contratação; (i*) *otivos identificados para desligam**tos *oluntário*; </line>

</par>

<par>

<line> *otivos para d*sligam**tos involuntários, com esp*c**l atenção * questões *omportame*t*is; </line>

</par>

<par>

<line> avaliação do clima organizacion*l; (v) percepção sobre a impo*tânc*a da rete***o </line>

</par>

<par>

<line> R*v. FSA, Teresina PI, v. 23, n. 3, art. 1, p. *-25, mar. *026 </line>

<line> www4.Unifsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. K. *. Conto, A. G. F. E. Antiqueir* </line>

</par>

<par>

<line> talen**s; (vi) desafios enfren*ados na ges*ão *e rotatividade; (vii) práticas atualmen*e </line>

<line> **plement*das par* r**uçã* da rotativ*dade. *ão foi conduzido pré-teste fo*mal com o*tr** </line>

</par>

<par>

<line> am*stras; *odavia, as questões foram val*dadas em di**us*ão prévi* com gestor vis*ndo o </line>

<line> a*se*urar clar*z* e relevân*i* à* suas exper*ências práticas. </line>

<line> A entr**ist* realizada com o gestor d* Re*ursos Huma**s *oi i**e*ralm*nte *ransc*i*a </line>

<line> e submetida à análise *e conteúdo, *onf*r*e os proce*imen*os proposto* por Bardi* (2016), </line>

<line> que ori*nt*m a interpretação sistemát*ca dos da**s textuais a pa*t*r de unidades de signif*cado </line>

</par>

<par>

<line> rec**rentes. Optou-se *or entrevistar apenas o gestor de R*, cujo </line>

<line> obje*ivo co**istiu em </line>

</par>

<par>

<line> *ompree*der e* p**fundidade uma si*uaçã* org*niz*cional espe*í*i*a, </line>

<line> sem pretensão </line>

</par>

<par>

<line> g*neral**a*ão ou comparação </line>

<line> entre diferentes contextos. Essa a*ordagem co*ren*e com é </line>

</par>

<par>

<line> delinea*e*to </line>

<line> q**li*a*ivo de*critivo, no qual o foco prin*ipal é descrever fenômenos </line>

</par>

<par>

<line> co*preen*er signif*c**o* </line>

<line> em *e* d* testar hipóteses ou est**ele*er rel*ções </line>

</par>

<par>

<line> (CRESWE*L; POTH, 2*18; FLI*K, 2018). </line>

</par>

<par>

<line> Assim, a </line>

<line> a*álise de conteúdo permit*u identi*icar t*máticas que refle*em as </line>

</par>

<par>

<line> percepç*es, prá*i*as e de*afi** *o gestor na con*ução de proc*ssos de tur*over gestão e </line>

</par>

<par>

<line> pess*as dentr* do conte*to estudado. </line>

</par>

<par>

<line> 3.5 Col*ta e análise de dados </line>

</par>

<par>

<line> Os d*dos *uantitativo* fora* organiza*os *m p*an*lhas e analisados </line>

<line> utilizan*o </line>

</par>

<par>

<line> estat*stica desc*itiva, qu* permite res*mir </line>

<line> aprese*tar dados quantitativ*s de </line>

<line> forma clara </line>

</par>

<par>

<line> (*HEAR*, 2018). O soft*are utilizad* para p*oces*amento dos **dos fo* Microsoft *xcel, </line>

<line> ond* fo**m aplic*das as se*uintes op*rações estatís**cas: </line>

</par>

<par>

<line> Cálculo da </line>

<line> taxa ** turnover geral: (Admissões + Desli*amen*os) ÷ 2 ÷ Núm*ro </line>

</par>

<par>

<line> médio *e funci*ná**os × 100 </line>

</par>

<par>

<line> Cálculo de tu*n*ve* po* *ilial: realizado indi*id*almente *ara matr*z e filiai* </line>

</par>

<par>

<line> Cálculo *e </line>

<line> turnover voluntário: (Desligamentos vol*ntários ÷ **mero inicial </line>

</par>

<par>

<line> fu*ci*nários) × 100 </line>

</par>

<par>

<line> Cálculo *e turno*er in*oluntário: (Desl*gam**tos i*vol*nt*rios ÷ **mero inicial de </line>

<line> funci**ários) × 100 </line>

</par>

<par>

<line> Para mensura*ão dos </line>

<line> cus*os, fo**m con*iderad** as f*rmulas propostas por Gupy </line>

</par>

<par>

<line> (**23) e (CHIAVENATO, 2*10), q*e or*ent* o cálculo de custos diretos como som*tória de </line>

<line> de**esas com rec*utame**o, s*le***, treinamen*o, ad*issão e verbas resc*s*rias por </line>

<line> Rev. FSA, Tere**na, v. *3, n. 3, a**. 1, p. 3-25, *ar. 2026 *w*4.Unifsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> T**nov*r e Gestão de Pessoas: Custos Invisí**is *a R*tativ*dade *r*an**acional </line>

</par>

<par>

<line> co*abo*ador. O* cu*tos indir*t*s fora* esti*ados com base e* *ercentua*s proposto* na </line>

<line> literat*ra, considera*do qued* de produtivid*de *e ap*oximadamente 30% duran*e período de </line>

<line> **ga aberta e per***o de transição. </line>

<line> Os da*os quali*ativos coleta**s na entre*i*t* f*ram ana*i*ados me*i*nte an*lise </line>

</par>

<par>

<line> *emática, agrupand*-se a* *espos*as do gestor à* causas de </line>

<line> desligamento, dinâm*cas </line>

</par>

<par>

<line> comportamentais e p*op*stas de redução do tu*nover. </line>

</par>

<par>

<line> 4 R**ULTA**S E DISCUSSÃO </line>

</par>

<par>

<line> *.1 Índice d* Tur*over </line>

</par>

<par>

<line> O g*áfico 01 refe*e-se *os ti**s *e deslig*men*os qu* ocorreram na e*presa analisada, </line>

<line> de forma ger*l (Ma*riz, F*lial 1 e *ilial 2), ao todo a*ontecera* 239 de*ligamento* dentro do </line>

</par>

<par>

<line> 147 desl*g*men*os vo*untário*, </line>

<line> o* seja, f*nci*nários que pediram </line>

</par>

<par>

<line> dem*ssão, e 92 *esligamentos invo*untários, *u*ndo a empresa opt** em d*sli*ar o </line>

<line> colabo*ado*. </line>

<line> Gráfi*o 01 - Tipos de Desl*gamentos </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: dados da pesqui*a (2025). </line>

<line> Durante a en*revista com o gestor de recursos humanos envolvi*o na c*leta de *ados, </line>

<line> foi ques*io*ado sobre o número d* desli*amentos involuntário*, *endo *m vista que 38% fo* </line>

<line> iniciativa da *m*resa, e q*e este número é con*ide*ado preocupante n*o só par* o índice de </line>

<line> turnover, mas também par* o custo que a e***esa teve c*m es*es desligam*ntos. A resposta </line>

<line> indi*o* *ue muit*s dos c**aborado*es nem sem*re sã* *esl*gados por *au** de desempenho, </line>

</par>

<par>

<line> mas sim *or at*tudes comportamenta*s que não *orresp*nde* às normas </line>

<line> da empresa </line>

</par>

<par>

<line> *ev. *SA, Teresina PI, v. 23, n. 3, art. 1, p. 3-25, mar. 2026 </line>

<line> www4.Unifsanet.com.br/revi*ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. K. F. Conto, A. G. *. E. Antiqueira </line>

</par>

<par>

<line> compat*bilidade c*m a função exerc*da, a*si* como os 62% de *odo voluntário apresentados </line>

<line> deveu-se às troca* de gestores setoriais, gerência im**iata, sumiços, p**ble**s p*rticul*res, </line>

<line> mudança de ci*ad* e fal** de *daptação à *especti** funç*o. </line>

<line> Se*u*d* Rob*in* (2005), c*mp*r*ament*s organizacionais problemático* constituem </line>

</par>

<par>

<line> *specto *rítico da ge*tão </line>

<line> de pes*oas, sendo frequentemente su*es*imados em rela*ão </line>

</par>

<par>

<line> *omp*t*nc**s técnic*s. </line>

<line> Q*estões co*portam*ntais co*o insubordin*ção, falt* </line>

</par>

<par>

<line> compr*m*timento, rela*ionamentos int*rpess**is inadequ*dos e at*tudes que comprometem o </line>

<line> cl*m* o*ganiza*ional dem*ndam intervenção g**en*ial es*ra*é*ica e oportuna. A l*te*atura </line>

<line> **bre d*sl*gament*s involuntá*ios **fatiza que avalia*ões comporta*enta*s pe**ódicas, </line>

<line> feed*ack cont*n*o e *rograma* de *e*envolv*mento de *ompetê*cia* compor*amentais podem </line>

<line> reduzir signific*tiv*mente esse *ipo d* de*l*gament* (G*tw, *025). </line>

<line> D* acord* com as informações da Tabela 1, observa-se a quantidade de adm*s*ões, </line>

</par>

<par>

<line> de*issões d* funcionári*s ativos *o grupo (Matriz filiais), cujo re**ltado p*r filia* </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> compree***u *nforma*ões relativ*s ao úl*imo dia do perí*do estuda*o de 31 de dezembro de </line>

<line> Tabela * - Q*antidade de funcionário* admitidos, *emit*dos e ativos em 2023 </line>

</par>

<par>

<line> Perce*tual *emi*sõ*s/ </line>

</par>

<par>

<line> Filiais </line>

<line> Admitidos </line>

<line> Demitidos </line>

<line> Ativos em </line>

</par>

<par>

<line> Matriz </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Totais </line>

</par>

<par>

<line> Font*: Dado* da p*squisa (2025). </line>

<line> Ob**rva-*e q*e a M*triz a*rese*ta * mai*r vol*me absoluto de movime**ações, com </line>

</par>

<par>

<line> contrata*ões e 8 *esli*amentos, o q** represe*ta 1*,3*% *e dem*ssões em r*l*ç** às </line>

</par>

<par>

<line> *ado *ugere um nível mo*erado de r*tativi*a*e, possi*elm*nte asso*i*do </line>

</par>

<par>

<line> maior di**nsão da un*d*de * à ma*or demanda por reposição de p*s*oa*. </line>

<line> A F*lial 2, *or sua ve*, apr*senta o menor índ*ce de rot*tividad* (8,18%), indicand* </line>

<line> maio* es*abilidade no qua*ro funcional. Esse **sul*ado pode estar relacionado * um **bien*e </line>

<line> organizacional mais co*sol**ado, melhor adequa*ão do perfil dos c*laboradores o* maior </line>

<line> efic*ência *os pro**ssos de re*rutamento e sel*ção. </line>

<line> *m contrap*rti**, a Fi**al 3 demonstra o ma*or perc*ntu*l de desl*gamen*o* (17,50%), </line>

</par>

<par>

<line> co* * **missões para 6 *dmissõe*, que a*o*ta para **a rota*ividade *egativa, ou seja, o </line>

<line> mais saídas do que entrad*s. Esse c*nár*o p**e *inalizar problema* d* retenção, insatisfação </line>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 23, n. 3, art. 1, p. 3-25, mar. 2026 www4.U*ifsa*e*.c*m.br/rev**t* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Turnove* e G*st*o *e *essoas: Cus*os Invisíveis da Rotatividade Organizacional </line>

</par>

<par>

<line> dos col*b*radores ou até falhas no* processos de *nte**a*ão e adapta*ão d* novos </line>

<line> funcio**rios. </line>

<line> *e *orma geral, o perc**t*a* médi* de 11,73% sugere um n*vel de *urnover </line>

<line> cons*der*do moder*do, mas q*e merece at*nção, so*retudo n* Filial 3, onde a rotatividade s* </line>

<line> most*a mais acentu*d*. *ssa va*iação entre as un*dades pode in*icar diferenças na gestã* de </line>

</par>

<par>

<line> p*ssoas, clima orga*iza*io*al e cond*ções de trabalh*, fatores q*e i*pac*am direta*en*e </line>

</par>

<par>

<line> *ficiência operaciona* e os *usto* de subs*i*uição de pessoal. </line>

</par>

<par>

<line> Para calc*lar o tur*ov*r de d*s*igamento, foi ut*lizada um* das fórmulas d* </line>

<line> Chia*enato (2010, p. 90) em que * número mensal *e colaborad*res des*igados foi divid*do </line>

<line> pelo *feti*o médio r*fe*ente * cada mês do pe***do estudado. </line>

<line> *o enta*to, o índ*ce de rotat*vidade ideal é aquel* que p*rmit* *ubstitui* func*onários </line>

<line> de baixo desemp*nho *nquanto m*n*ém os d* alt* d*se*penho. *ssim, não existe u* n*mero </line>

<line> que determin* o índi*e ideal de rotatividade; *m ve* disso, há u*a cond*ção ide*l específi*a </line>

<line> para cad* empresa, c*nforme sua si*uação real (SILVA, 2001; WYATT, *005). </line>

<line> 4.2 Mo*iv*s de Desligam*nto </line>

<line> De acordo c*m o gráfico 2, o principal motivo que ocasionou os *edidos de demissão </line>

<line> foi bai*o rendimento / não se adapt*u às atividades, seguido d* melhor propos*a *e trabalho. </line>

<line> G*á**co 2 - Motivos de deslig*mento </line>

</par>

<par>

<line> Fo*te: Resultados da *e*qui** (2025). </line>

</par>

<par>

<line> Qua*to a*s deslig*mentos por parte da *mpresa, o gest*r d* RH e**lic*u *u* </line>

</par>

<par>

<line> ***resa realiza **edbac*s * pesquisa de cl*ma para *nten*er o clima o*g*ni**c*onal, por e*se </line>

<line> Rev. FSA, *e*e*ina P*, v. 23, n. *, ar*. 1, p. 3-25, *ar. 2026 *ww4.U**fsa*et.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. *. *. C*nt*, *. G. F. E. Antique*ra </line>

</par>

<par>

<line> mo**vo * *aior índice no q*e diz respeit* </line>

<line> a* de*liga*en*o in*oluntário foi </line>

</par>

<par>

<line> *endim*n*o (*7%). O *egundo moti*o, que chamou a atenção nos res*lta*os, foi o índice *e </line>

</par>

<par>

<line> mel*or proposta de trabalho (22%), també* consi*erado um *at*r preocupante, pois se </line>

</par>

<par>

<line> *ol*borador está desmot*vado e insati*feito, tende a buscar no*as opor*u*idades de emprego, </line>

<line> co* melhores ben*f*cios, *alários e plan*s de car**iras. </line>

<line> *ar* entender *ua*s os p*i*cip*is *otivos de um des*i*am**to, é nece**ári* *ue seja </line>

<line> feita u*a avalia*ão **sse tur*over, a*ravés *a entrevista de desligamento no ato voluntário ou </line>

</par>

<par>

<line> involunt*ri* da d***ssão, p*is, dependendo do ca*g* * </line>

<line> do pr*f*s*ional, e*se f*tor pode *er </line>

</par>

<par>

<line> preocupante e os gesto*e* p*ec*sam estar a*entos às mudanças e of**tas </line>

</par>

<par>

<line> *ercado, *ara qu* a empresa não perca profis*i*nais es*raté*icos e qual*fic*dos (*hia*enato, </line>

<line> A p*sq*isa *e Silva (20*8) e Gptw (*02*) identifica qu* absenteísmo e t*rnover estão </line>

<line> **rrelacionad*s a fatores organizacionais como ambiente de traba**o, liderança, perspectivas </line>

</par>

<par>

<line> d* carr*ir* e desmoti*ação. Neste estu*o, a presença *e motivos com* "melhor proposta </line>

</par>

<par>

<line> trabalho" * "baixo re*dime*to" sugere que empresa p*ssa estar enfr**tando des*fio* *a a </line>

</par>

<par>

<line> remuner**ão competitiva e </line>

<line> na *ualidade de *elac*onam*nto e*tre colabora*o*e* e se*s </line>

</par>

<par>

<line> ge*tores imediat*s. </line>

</par>

<par>

<line> Alto* índices de *esligamento *or part* do empregador r*sulta* *m custos elevados, </line>

<line> pois há a **ce*sidade *e p*gar mu*tas e encargos, que con*ribuem para o aumento do* gas*os </line>

<line> co* deslig*mento (CHIAVENATO, 2010). A l*te*a*u*a sobre gestão de pessoas enfatiza q*e </line>

</par>

<par>

<line> comportamento, pr*gramas *e desenvolvimento de *o*t s**lls, </line>

</par>

<par>

<line> com*nicação clar* de expectativas * *ormas organizaci**a*s constituem estratégias </line>

<line> efetivas </line>

</par>

<par>

<line> de *edução des*e tipo de desli*amento (Gptw, 202*). </line>

</par>

<par>

<line> 4.3 *ensuração *os Custo* de Tur*over </line>

</par>

<par>

<line> Con*o**e os *ados da Tabela é po*sív*l identificar q**nto a empresa gastou 2, </line>

</par>

<par>

<line> c*sto* ** resci*ã* em relação a cada um *os tip*s de de*ligamento durante o ano de 2023. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 23, n. 3, art. 1, p. 3-25, mar. 202* </line>

<line> *ww4.Unifsanet.com.*r/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Tur*over e Gestão de *es*oas: *us*os Invisíve*s da Rotat*vidade Or*anizacion*l </line>

</par>

<par>

<line> T*bela 2 - Tipos de d*sligamentos e seus respectivos custos </line>

</par>

<par>

<line> Custo total (em *$) </line>

</par>

<par>

<line> Ped**o de *emissão </line>

</par>

<par>

<line> R*scisão sem just* causa </line>

</par>

<par>

<line> Antecipaçã* *o tér*ino pe*o emprega*or </line>

</par>

<par>

<line> A*tecipação do término pe** empre*ado </line>

</par>

<par>

<line> Términ* de cont*ato </line>

</par>

<par>

<line> Total </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Dados da *esquisa (2025). </line>

</par>

<par>

<line> Esses val*res *nglo*am a multa r*scisó*ia do FGTS - aplicável q*ando a demissão é </line>

<line> **m ju*** causa por parte do empregador (indepe*dentemente do *ipo de avis* prév*o); Multa </line>

<line> rescisória *o FGTS ap*icada às ve*b*s in*eniz*tórias (quantia pa*a a* funci*nário desligado </line>

<line> refe*ente ao *viso p*év*o inde*izado proporci*n*l e ao d*cimo ter*eiro s*lário indeniz*do); e </line>

<line> avis* *e in*enização proporcion*l (valor a ser pago *o funcion**io pe*a empre** em c*sos *e </line>

</par>

<par>

<line> rescisão **m justa *ausa, qua**o a emp*esa nã* </line>

<line> *xige o cum*rimento dess* aviso) e, po* </line>

</par>

<par>

<line> últi**, décimo terc*i*o *alár*o e f*rias indenizadas. </line>

</par>

<par>

<line> N*ta-se que as demiss*es sem justa cau*a, além de serem mais frequentes, foram as </line>

</par>

<par>

<line> que m*i* custaram à empresa, </line>

<line> tot*l*zando R$170.984,32 e representando </line>

</par>

<par>

<line> um valor conside*á*el. </line>

<line> *om es*as informações em mão, outro </line>

</par>

<par>

<line> aspecto in*er*ssante a ser examinado foi o períod* de perma**ncia dos func**nários na </line>

<line> Qua*to ao tempo *e se*viço, cada co*aborado* poss** um tempo va*iado d* vínculo *o </line>

<line> qua* os *olab*rado*es permane*em na emp**sa. Os d*sligamento* ocorr*d*s em contratos que </line>

</par>

<par>

<line> víncu*o </line>

<line> foram os mai* f*equentes, totali**nd* 6* ocorrê*ci*s </line>

</par>

<par>

<line> represe*tando 30,35% do total de *escisões. Além d** 2*% de c**t*ato* extin*os ao fi**l do </line>

<line> período de experiên*ia de três mes*s, q*ando apresenta 27 término* de contra*os, *u seja, não </line>

<line> ho*ve * ren*vação d* contr*to de trabalho. </line>

</par>

<par>

<line> Entre o* des*iga*entos </line>

</par>

<par>

<line> pr*me*ros dia*, não che*ando a completar o primeiro mês do co*t*at* *e </line>

</par>

<par>

<line> *xperi*ncia. Os *ontratos *esligados que possuíam mais de 2 anos </line>

</par>

<par>

<line> r*pre*entaram a*enas 12% d* *otal de desligamentos de 2023. </line>

</par>

<par>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *. K. *. Conto, A. G. F. E. Anti*ueira </line>

</par>

<par>

<line> 4.* Boas Prát*cas para Redução do *u*nover </line>

</par>

<par>

<line> Ba**and*-se na li*eratu*a e*p**iali*ada e nos achados deste es**do, r*comenda-se </line>

</par>

<par>

<line> impleme*t*çã* das segui*tes boas pr*t*cas: </line>

</par>

<par>

<line> 4.4.1 Melhorias no proc*sso de r*crutamento e seleção </line>

</par>

<par>

<line> Conforme des*acado *or Abip (2025), um processo *e *ecr*tamento e seleç*o </line>

<line> deficiente cons*itui pred*tor sig**ficativo de *urno*er *recoce. Recomen*a-se: (i) refinamento </line>

</par>

<par>

<line> d*s *ritér*os </line>

<line> de seleção para ident*ficar candi*atos com não apen*s *o*petênci** técnicas, </line>

</par>

<par>

<line> ma* também compatibilid*de comportam*nta* com a cu*tura org*nizacion*l; (ii) *nco*p*ração </line>

<line> d* av*liações c*mportamenta*s pa*ronizadas; (i*i) r*alizaçã* d* en*revistas e*truturada* c*m </line>

<line> múltiplos avaliadores; (*v) vali*açã* de re*erências com rigor. </line>

<line> 4.4.2 **s*nvolvimento e imple*e*ta*ão *e programa estrutur*do d* onboarding </line>

<line> Pesquisas de *o*ides (2025) e Abip (*0*5) demo*stram que programa de onboarding </line>

<line> bem *strutu*ado *eduz significativame**e * *ur*over precoce. Recomend*-*e: (i) </line>

<line> des*nvol*imento *e che*klis* padr*nizado de *ntegração; (ii) d*signação de mentor ou budd* </line>

<line> p*ra cada novo colabo*ador; (iii) sessões de o*ientaç*o sobr* polí*ic*s, cultur* e e*p*ctativas </line>

<line> o*ga*i*acionais; (*v) *v*liações periódicas durante o* prime**os 90 dia*. </line>

<line> 4.4.3 Fortalecimen** d* comunica**o * al*nhamento de expectati*as </line>

<line> *onf*rme indicado *o* *b*p (2025) e Gptw (**25), comu*i*ação deficiente entr* </line>

</par>

<par>

<line> gestores e </line>

<line> colaborad*re* é f*tor rele*an*e de </line>

<line> *eslig*m*nto. Reco*enda-*e: (i) realização de </line>

</par>

<par>

<line> r*uniões p*ri*dicas indivi*ua*s entre *estor e co*aborad*r; (ii) est*bel*cimento claro de </line>

<line> objeti*os e expec*ativas para *ada função; (iii) fe*dback c*n**nuo, não *imitado a ava***çõ*s </line>

<line> f*rmais anuais; (i*) imp*em*ntação de canais form*is de comunicação co* colaboradore*. </line>

<line> 4.4.* Programa d* desenvolvim*nto profissi*na* e plano de carr*ir* </line>

<line> A prese**a *e desligamentos moti*ados por "*elh*r **oposta de trabalho" sugere </line>

<line> pos*íve* pe*cepção de o*ortunidades limit*das de crescimento *nterno. Recomenda-se: (i) </line>

<line> R*v. FSA, Teresina, v. 23, n. 3, ar*. 1, p. *-25, m*r. 2026 www4.Unifsanet.com.br/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Turnover e Gestão de P*ssoas: Custos Inv**íveis da Rotati***ade Organizacional </line>

</par>

<par>

<line> desenvolvime*to de estrutura clara de cargos e salár*os; (ii) implementa*ão de progra*as *e </line>

<line> ca*acitação con*ínua e treinamento t*cnico; (iii) iden**ficaç*o * *esenvolvime**o *e t**entos </line>

<line> internos pa*a posições de lide*a*ça; (i*) com*n*caçã* transparente sobre *p*rtun*da*es d* </line>

<line> progress*o (Chiavenat*, 2010). </line>

<line> 4.4.5 Me*horia das condiçõe* de t*abalho e be*efício* </line>

</par>

<par>

<line> Recomenda-se: (*) revi*ã* periódica da re*uner*ção em </line>

<line> comparação com merca*o </line>

</par>

<par>

<line> *ocal; (ii) oferta de b*nefícios competi*ivos (au*ílio ali****aç*o, vale </line>

<line> **ansp*rte, ass*stência </line>

</par>

<par>

<line> méd*ca); (iii) criação d* am*i*nte fí*ico a*e*uado e s*guro; (iv) *r*gramas </line>

</par>

<par>

<line> *uida*o c*m saúde m*ntal. </line>

</par>

<par>

<line> 4.4.* Acompanham*nto de indic**o*es e a*álise contínu* </line>

</par>

<par>

<line> Re*o*enda-*e: (i) cál**lo mensal d* taxa de t*rn*ver por depar*a*en*o * unidad*; (ii) </line>

<line> an*li*e periódi*a de motivos d* *e***gamen*o; (iii) imp*e***tação de pesqu*sa de clima </line>

<line> orga*izacional sem*stra*; (iv) uti*ização *e dados pa*a *r*ent*r *ecis**s estrat*gic*s de gestão </line>

<line> 5 CON*IDERAÇÕES FINAIS </line>

<line> Este estudo anal*sou os custos do turnover em um s*p*rmercado localizado em </line>

<line> *ou**dos, Mato Gros*o *o Sul, revelando impacto financeiro significativo e comple*o </line>

<line> fenômeno o*g*nizacional. ** princi*ais a*h**os indicam taxa de *urnove* de 104,85% par* o </line>

</par>

<par>

<line> 202*, co* distribuição </line>

<line> de*igu*l **t*e un****es (matriz: 14.39%; *i*ial 2: 8,18%, </line>

</par>

<par>

<line> filial 3: *7,50%). </line>

</par>

<par>

<line> O custo total *st*mado d* r*tatividade para * organização *m 2**3 foi </line>

</par>

<par>

<line> 221.292,99, *omposto por c*stos diretos * indiretos. Este *nvestimento sub*tancial em </line>

</par>

<par>

<line> tu*nove* p*deria *er sido alo*ado a programas de *etenção, desen**lv*ment* profissional </line>

</par>

<par>

<line> m*lhoria do ambiente org**izacion*l. </line>

</par>

<par>

<line> A inve*tigaçã* das causas de desligament* revelou qu* fa*ores comportame*tais </line>

<line> *onstituem a principal raz*o *ar* **sligam*ntos *nvoluntários, enqu*nt* desligamen*o* </line>

</par>

<par>

<line> voluntários foram </line>

<line> freque*temente m*ti**do* p*r melhor propos*a *e </line>

<line> t*a*alho, mudança de </line>

</par>

<par>

<line> cidade e falta </line>

<line> de ada*tação à fun*ão. Esses **hados suger*m qu* a orga*izaçã* enfrenta </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina *I, v. 23, n. 3, *rt. *, p. 3-25, mar. 2026 </line>

<line> www4.U*ifsanet.com.br/re*ista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. K. F. Conto, A. G. F. E. Antiq*eira </line>

</par>

<par>

<line> desafios tanto em pro*e*sos de seleção quan*o *m g*stão d* relacionamento com </line>

<line> cola*oradores e desenvo*v*ment* d* liderança. </line>

<line> Con*lui-se qu* invest*mento *s*ruturado em am*ie*t* de tr*balho valoriza*o, po*íticas </line>

</par>

<par>

<line> bem *ef*ni*as, lideran*a *ualif*c*d*, dese*volv*mento *rofi*sional </line>

</par>

<par>

<line> contínu* e pro*ram*s de aval*açã* compo*tame*tal **nstituem e*t*atégias fundamentais p*ra </line>

<line> reduzir a r**atividad* e seus cust*s a*sociados. A imp*e*enta*ão d*s boas prática* </line>

<line> recomenda*a* não ap*nas **duz*rá custos financeiros, mas **mbém cont*i*ui*á para melho*ar </line>

<line> o clima or*an*z**ional, *uali*ade do atendim*nto ao cliente e competitiv*dade da e*presa. </line>

</par>

<par>

<line> É importante reconhecer as </line>

<line> *imi*ações </line>

<line> deste estud*: (i) anál**e re**rita a </line>

<line> um único </line>

</par>

<par>

<line> supermercado e* perí*do de um </line>

<line> ano calendário, *ã* permitind* gene*al*zação do* a*hados </line>

</par>

<par>

<line> para *od* o set*r sup*r**rcadi**a em Dourados ou em ou*ras *egiões; (ii) colet* de dados </line>

<line> qualitativa *imitada a entrevis*a com único *esto* de R*, sem t*iangula*ão com *ers*ect*vas </line>

<line> de colabo*ador** ou ge*tor*s operaci*nai*; (*ii) custos indiretos fo*am estimad*s co* base e* </line>

<line> per*e*tu*is da litera*ura, não sen*o calc*lados *specificamente para *ont*xto da organização; </line>

<line> (iv) não *oi *ossí*el *cessar *ados d*tal*ad** sobre performance indivi*ual de *o*a*oradores </line>

<line> ou *nálise comparativ* com outra* organizaç*es do s**or. </line>

<line> Rec*mend*-se: (i) exte*sã* da pesqu*sa a mú*ti***s organ*zaçõe* supermerca*istas em </line>

<line> Dourados par* análi*e comparati*a; (ii) aumento *o período de análise para iden*ifi*ar </line>

<line> tendências ao *ongo de múl*iplos anos; (*ii) coleta de d*dos qualitati*os ju*to a cola*oradores </line>

<line> desligados, *usc*ndo comp*eender motivações da perspectiva do *rabalhador; (iv) estudo </line>

</par>

<par>

<line> **ng*tu*inal *companhando </line>

<line> evolução da rotati*idade a*ó* implement*ção de estratégias de </line>

</par>

<par>

<line> rete*ç*o; (v) análise de impacto da rotativ*dad* em i*dicado*es de desem*enho op*raci**al e </line>

<line> satisfação de *liente*. </line>

<line> REFERÊNC*AS </line>

</par>

<par>

<line> empl*yee turnover </line>

<line> and sound </line>

</par>

<par>

<line> *e*ention *trategies in busin*ss organization: a conceptual v*ew. *roblems and Perspectives </line>

<line> in M*nagement, v. 15, n. *, p. 103-113, 201*. DO*: 10.215*1/ppm.15(1).2017.01. </line>

<line> BARDIN, L. Aná*ise d* con*eúd*. Edição revi*ta e ampliada. Lisboa: Edições 70, 20*6. </line>

<line> BOHL*NDER, G.; *NELL, S. A*m*nist*ação de recursos *uma**s. 14. *d. São *aulo: </line>

<line> Cengag* Le*rni*g, 2010. </line>

<line> CASCIO, W. F. Co*ting human re*ou*ces. 5. ed. Maso*: Sou*h-We*tern Cengage Learning, </line>

<line> Rev. *SA, Tere*i*a, v. *3, n. 3, art. 1, p. 3-25, mar. 2026 www4.*nifs*n*t.co*.br/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *urno*er e Gestão de P*ssoas: Custos Invisíveis d* *otati**da*e Orga*izacional </line>

</par>

<par>

<line> CASCIO, W. F.; BOUDREAU, J. W. Inve*ting i* pe*ple: finan*ial impact of *uman </line>

<line> res*urce ini*i*ti*es. *. ed. Upper Saddle *iver: FT **ess, 2011. </line>

<line> CH*AVEN**O, I. Gestão de pess*a*: o novo **pel dos recurs*s humanos n*s or*anizaçõ*s. </line>

<line> Rio de Janeiro: Campus, 2000. </line>

<line> CHI*VENATO, I. Recursos *uman*s: o ca**ta* huma** da* organizações. 8. *d. São Paulo: </line>

</par>

<par>

<line> *HI*VENATO, I. P**nc*pios d* a*mi*ist*ação: o essencial </line>

<line> em teoria geral </line>

</par>

<par>

<line> admini*tração. Ri* de Jan*iro: *lsevi*r, 2*06. </line>

</par>

<par>

<line> CHIAVENAT*, I. Recurs*s humanos: o capital </line>

<line> h*mano das *rganizaç*es. 9. *d. Rio </line>

</par>

<par>

<line> Ja*ei*o: Elsevier, 2009. </line>

</par>

<par>

<line> CHIAVE*ATO, I. Gestão de pessoa*: o n*vo papel d*s recursos humanos nas o*gani*ações. </line>

<line> *. ed. Ri* *e Janeiro: E*sevier, 2010. </line>

<line> CHIAVEN*TO, I. Ge*tão de pessoas: o novo *ap** dos recurs*s humanos nas *rganizações. </line>

<line> 4. **. Barueri: *anole, 2014. </line>

<line> *RESWELL, J. W.; POTH, C. N. Qualitative inqui*y and re*earch design: choos*ng </line>

<line> a*ong five *pproaches. 4. ed. Tho*sand O*ks: SAGE Pu*lications, *0*8. </line>

<line> DARCI, *. L. *. A imp**tância da gestão de p*s*oas no proces*o de reter talen*os. 2*2*. </line>

<line> Trab*lho acadêmic* (Graduação) - F*culd*de Anhanguer*, 2022. </line>

</par>

<par>

<line> *ERREIR*, A. F. S. </line>

<line> et al. Turnover e o custo da rotat*v*d*de: um est*do de *a*o ** </line>

</par>

<par>

<line> sta*tup. **ssor*: UFERSA, 20**. </line>

</par>

<par>

<line> FERREIRA, M. L. C. B.; F*EIRE, *. B. L. Carga </line>

<line> de tr*balho e rotatividade n* função de </line>

</par>

<par>

<line> frentista. *evista de A*mini*tração Contemporânea, v. 5, *. 2, p. *75-20*, 2**1. DOI: </line>

</par>

<par>

<line> *IT*-ENZ, J. The ROI *f human </line>

<line> capital: measur*n* *he economic *alu* o* employee </line>

</par>

<par>

<line> perfor*ance. *. ed. New Y*rk: AMACO*, 2010. </line>

<line> FLICK, U. *n introduction *o *u**ita*i*e res*arch. 6. ed. Lo*don: *AGE P*blica*ions, </line>

<line> *IL, A. C. G*s*ão *e pes*oas: enfoque nos papéis *rofissionais. *ão Paulo: A*las, 20*8. </line>

<line> GIL, *. C. Como elab*rar proj*to* ** pesquisa. 4. *d. São *aul*: A*las, 2009. </line>

<line> GR*M**NA, M. R. Modelo de *omp*tências e gestão *e talentos. 2. ed. São Paulo: </line>

<line> Pearson Pr*ntice Hal*, **08. </line>

<line> *REAT PLACE *O WORK. *elatório de ten**ncias em g*stão de p*ss*as e turn*ver. </line>

<line> Rev. *SA, T*resina PI, v. 23, *. 3, a*t. 1, p. 3-25, mar. 20*6 *w*4.Unifsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. K. F. C*nto, *. G. F. E. *n*iqueira </line>

</par>

<par>

<line> GUPY. Gu*a completo s*bre cust*s de turnover. S*o *a*lo: G*py R*c*u*amento e Seleção, </line>

<line> K*TTER, J. *. *i*e*ando m***nça. Rio *e Janeiro: Campu*, *000. </line>

<line> LACOMB*, *. J. M. **c*rsos humanos: pri*cípios e **ndências. S** Paulo: Saraiv*, 2005. </line>

<line> LUZ, *. Gestão do clima organizaci*n*l. Rio de Jan*iro: Quality*ark, 20*8. </line>

<line> MARQU*S, *. R. Rota*ivida*e de fu*cionários nas e*presas: *ausas e c*n*e*uências. S** </line>

<line> P*ulo: *n*t**uto **asileiro de Coach**g, 20*6. </line>

<line> MARR*S, J. P. Adminis*ra*ão d* re**rsos humanos: do op*racional ao *strat*gico. 3. ed. </line>

<line> São Paulo: Futura, 2000. </line>

<line> MA*RAS, J. P. **minis*raç*o de recurso* hu*anos: do operacional ao estr*tégico. 13. ed. </line>

<line> São Paulo: S*raiv*, 200*. </line>

<line> MINI*TÉR*O DO TRABA*HO E EMPREG* (BRASIL). Metodo*og*a de cálculo da taxa </line>

<line> de rotati*idade. *ra*ília, DF: CAGED, 2020. </line>

<line> MO*LEY, W. H. Turnover: causas, co*seq*ências e *ontrole. São P**lo: Ortiz, 1992. </line>

<line> MORRELL, K.; **AN-CLARK*, J.; WILK*NSON, A. Un*ea*ing leavi**: the use of </line>

<line> models *n the **nagement of employe* turnover. Internat*onal Journa* ** Management </line>

<line> Review*, v. *, n. 3, p. 219-244, *001. DOI: 10.1111/1*68-237*.00065. </line>

<line> PERFIL *OCIOECONÔMICO DE *OU*ADO*. Perfil socio*conômi** de Dourados. </line>

<line> Dourados: Secretaria Municip*l de Plane*am**to, Prefeitura Munic*pal de Dour*dos, 20*8. </line>

<line> PHI*LIPS, J. J.; EDW*RDS, L. M*nagi*g talent retention: an ROI appr*ach. *a* </line>

<line> Francis*o: Pfeiffer, 2009. </line>

<line> PINHEIRO, D. C. * impacto da rot*tividade de p*ssoal *a produ*iv***de: um estudo de </line>

<line> caso. 2013. Monografia (Gradu*ção) - Un*ver*idade *edera* Fluminense, *iterói, 2013. </line>

<line> PINHEIRO, D. C.; SOUZA, R. O. O impac*o da rota*ivid*de de pess*a* *a produtividade: um </line>

<line> e*tudo de caso. *evista de Ad*in**tr*ção d* *FF, *. 6, n. 2, p. 4*-62, 2013. </line>

</par>

<par>

<line> PINTO, *. C.; LIMA, M. P.; *EME, M. E. Tur*over: a r*tatividade </line>

<line> de funci*nários n*s </line>

</par>

<par>

<line> *mpresas. 202*. Tra*a*ho de Conclusão de Curso - **EC T*ajano Camarg*, Ce*t*o Estadual </line>

<line> de Educação Tec*ológi*a Paula Souza, Lim**ra, 2023. </line>

<line> PON*ES, B. R. Admi*istr*ção de c*rgos e salários. 6. *d. São Paulo: LTr, 1996. </line>

<line> ROBBINS, S. P. Comport**ento o*ganizacional. *1. ed. São Paulo: Pe**s*n Prentice Hall, </line>

<line> SEBRAE; ACED; CDL. R*lató*io Cidade Empre*nd*do*a: D*urados-MS. Ca*po Grand*: </line>

<line> Rev. FSA, Ter**in*, v. *3, n. 3, a*t. 1, p. 3-25, mar. 2026 www4.Unifsan*t.*om.br/*evist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Turnover e *estão d* Pe*soas: Cust*s Invisíveis da Rotativ*dad* Organizacional </line>

</par>

<par>

<line> SERVIÇO BRA*I*EIRO DE APOIO ÀS MIC*O E PE*UEN*S *MPR*SAS. Pesquisa de </line>

<line> clima or*an*zaci*nal: gu*a prát*co. B*as*lia, DF: **B*AE, 2*16. </line>

<line> SHEARD, J. Quanti*ati*e data anal*sis. In: *ILLIA*SON, K.; JOHANSON, G. (org.). </line>

</par>

<par>

<line> Research method*: info*mat**n, syste*s, and contexts. </line>

<line> *. ed. Cambri*ge: Ch*ndos </line>

</par>

<par>

<line> Publishing, *018. *. 429-452. DOI: 10.10**/B978-0-08-102*20-7.0001*-2 </line>

<line> SILVA, M. O. Gestão de pessoas através ** sistema de compet*ncias. Rio *e Janeiro: </line>

<line> Qualitymar*, 20*1. </line>

</par>

<par>

<line> SILVA, R. B.; *IRANDA, *. C; OLI**IRA, D. Relaçã* entre </line>

<line> *bsenteísmo e r*ta*i**dade: </line>

</par>

<par>

<line> f*tor*s organiz*c**nais implic***s. Revist* de Gestão *ontemporânea, v. 15, n. 3, 2018. </line>

<line> SIQUEIRA, M. M. M.; FERREIRA, *. L. C. B. Antecedentes de intenção d* *ota*iv*dade: </line>

<line> estudo d* um modelo psicossocial. Organizações em C*ntexto, v. 1, n. 2, p. 47-67, 2005. </line>

<line> SOLI*ES TECNOLOGIA. On*oarding estruturado e redução de turno*er preco*e. Belo </line>

<line> *orizonte: *o**d*s RH, 2025. </line>

<line> *OU*A, M. C. I*vesti*ação d*s *aus*s da rot*tividade: cenário de es*assez de mã* d* obra. </line>

<line> Revista de Ges*ão e *egócios, v. 8, *. 1, p. 112-128, *023. </line>

</par>

<par>

<line> Com* Referen*iar este Ar*igo, conf*rm* AB*T: </line>

<line> *ON*O, J. K. F; ANTI*UEIRA, A. G. F. *. Turn*v*r e Gest*o de *esso*s: Custos I**isíveis *a </line>

<line> Rotativ*dade Organizacional. Rev. FSA, Ter*sina, v. 23, n. 3, a*t. 1, p. 3-*5, mar. 202*. </line>

</par>

<par>

<line> Contribuição dos Auto*es </line>

<line> *. *. F. Conto </line>

<line> *. G. F. E. A*tiquei*a </line>

</par>

<par>

<line> 1) concepção e *lanejame*to. </line>

</par>

<par>

<line> 2) aná*ise e interp*etação dos dad*s. </line>

</par>

<par>

<line> 3) elaboraçã* do rasc*nho ou na **vis*o crític* do c*nteúdo. </line>

</par>

<par>

<line> 4) part*ci*açã* na a***v**ão da ver*ão *inal do manuscrito. </line>

</par>

<par>

<line> Re*. FS*, Teresina P*, v. 23, n. 3, art. 1, p. 3-25, mar. 2026 </line>

<line> *ww4.Unifs*net.com.br/re*ista </line>

</par>

</page>

</document>

Enlaces refback

No hay ningún enlace refback.

Este obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional.

Atribuição (BY): Os licenciados têm o direito de copiar, distribuir, exibir e executar a obra e fazer trabalhos derivados dela, conquanto que deem créditos devidos ao autor ou licenciador, na maneira especificada por estes.
Não Comercial (NC): Os licenciados podem copiar, distribuir, exibir e executar a obra e fazer trabalhos derivados dela, desde que sejam para fins não-comerciais
Sem Derivações (ND): Os licenciados podem copiar, distribuir, exibir e executar apenas cópias exatas da obra, não podendo criar derivações da mesma.

ISSN 1806-6356 (Impresso) e 2317-2983 (Eletrônico)

Nombre de usuario/a
Contraseña
No cerrar sesión