Liderança Informal e seu Impacto Gerencial e Estrutural / Informal Leadership and its Impact Management and Structural

Rafaella Cristina Campos; Marcela Faria; Tayriane Mayre Silva; Marcelo Antônio Lopes; Mônica Carvalho Alves Cappelle

<page>

<par>

<line> www4.fsane*.com.br/revista </line>

<line> Rev. FSA, Teresin*, v. 15, n. 1, art. 1*, p. 259-281, jan./fev. 2018 </line>

<line> I*S* I**resso: 1806-6356 IS*N *le*rônico: 2317-298* </line>

</par>

<par>

<line> Liderança Informal e seu I*pacto G*rencial e Estrutural </line>

<line> Informal L*a*ership an* it* Impac* *anagement and **ructural </line>

</par>

<par>

<line> Ra*aella Crist*na Ca*p*s </line>

<line> Doutora*o em Administ**ção p*la Univer*ida*e Fede*a* de Lavr*s </line>

<line> Professora da Facu*da*e Presbiterian* **mmon </line>

<line> E-mai*: rafaella_ccamp*s@hotmail.*om </line>

<line> Marcela B*rbosa Faria </line>

<line> Mest*a e* Administração *ela Unive*si*ade Fede**l de Lav*as </line>

<line> *raduação em *d**nistraç*o pela Universid*d* Federal d* Lavras </line>

<line> E-mai*: marcela.faria@dcs.*fla.*r </line>

<line> Tayriane Ma*re S*lv* </line>

<line> Grad*ação em Ad*in*s*ração pel* Fac*ldade Presbit*riana Gammon </line>

<line> E-mail: tayriane@li*e.com </line>

<line> Marcelo An*ô*i* L*pe* </line>

<line> Grad*açã* *m Psicologia pel* U*IFEN*S </line>

<line> E-mail: lop*s.marcel**n*onio@gmail.com </line>

<line> Mônica Ca*valho *l*es Cappel** </line>

<line> D*uto*a em Admi*istração p**a Univer*idade F*deral de M*nas G*rais </line>

<line> Prof*ssora pe*a Univ*rsidade f**eral de La*ras </line>

</par>

<par>

<row> Endereço: Rafaell* C*istina *ampos </row>

<row> R** Inter*ct Clube, número 136, ba*rro Ja**im Europa. </row>

<row> Lavras/MG. CEP 37*00-000. </row>

<row> En*ereço: Marcela Faria </row>

<row> Univ*rsida*e *ederal de *avras, Pró *eit*r*a de *estão </row>

</column>

<row> Editor Científico: *r. Tonny Ke*ley *e *lenca* </row>

<row> Rodrigues </row>

</column>

</par>

<par>

<line> Campus Un*versitári*. 37**0-000 - La*ras, MG - *rasil </line>

<line> *r*igo r*cebido em 30/09/201*. Últ*ma </line>

<line> versão </line>

</par>

<par>

<row> Ender*ço: Tayriane Mayr* S**va </row>

<row> *raça Dout*r Augusto Si*va, 6*6 - Centro, Lav*as - MG, </row>

<row> Endereço: Marcelo Antônio *op*s </row>

<row> R*a Nicolau Cherem, apartament* 101. Ba*rro *entro. </row>

<row> Lavras/MG. CEP37200-0*0. </row>

</column>

<row> recebida *m 20/*0/2017. Apr*vado em 21/10/2017. </row>

<row> Avaliado pel* sistema T**ple Review: a) Desk Review </row>

<row> (avali*ção ce*a por doi* avaliadore* d* área). </row>

</column>

</par>

<par>

<line> En*ereço: Mônica Carvalho Al*e* C*ppelle </line>

<line> Revi*ão: Gramatical, N*r**t*v* * de </line>

<line> Formataçã* </line>

</par>

<par>

<line> Universidade Fed*ra* de La*ras, Depa*tamento d* </line>

</par>

<par>

<line> Admini*tração e Economia. Campus Universitár**. </line>

</par>

<par>

<line> 37200-000 - Lavra*, MG - Brasil </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R. C. Campos, M. Fari*, T. *. Silva, M. A. *opes, M. C. A. C*p*e*le </line>

</par>

<par>

<line> RESUMO </line>

</par>

<par>

<line> Objetiva-se nest* artigo </line>

<line> c*m*reender o impacto da *ideran*a *nformal nos processos </line>

</par>

<par>

<line> ge*enc*ais e estru*ur*is da organ*zação. A bas* metodo*ó*ic* * qua*i*a**va, com e*tud* </line>

</par>

<par>

<line> *aso; * col*t*s de d*dos o*orrem com q*e**ionári*s aber*os resp**d*dos por 14 (q*atorze) </line>

</par>

<par>

<line> gerentes e analis*dos com base na técnica de </line>

<line> análise d* conteúdo. O impacto gerenci*l está </line>

</par>

<par>

<line> presente em três aspectos: a *mport*ncia no ferramental s*bre os rel*cio*ament*s </line>

</par>

<par>

<line> *nter*essoais do trabalho ge**nci*l, ruído de </line>

<line> c*municação en*re setores e constante ausência </line>

</par>

<par>

<line> da sed* *ísica dos fundado*es da empresa. O impac*o </line>

<line> estr*tural </line>

<line> caracteriz*-se por dois </line>

</par>

<par>

<line> aspectos dicotômi*os: a aut*nom*a, que gera necessidade *e domin*ção e, ao mes*o tempo, </line>

<line> ger* lide*ança *nform*l escapando da estrutu*a formal organizac*on*l. Conclui-se q*e todos </line>

</par>

<par>

<line> impactos </line>

<line> e*tão ligados *ultura à </line>

<line> que não só p*rmite a manifestaç** </line>

</par>

<par>

<line> relaçã* danosa, como t*mbém a mantem mesmo qu* n*o inte*c*onal. </line>

<line> Palavras-Chave: P*der. Lider*nça, Cultura Organ*zac*o**l. </line>

<line> ABSTRACT </line>

</par>

<par>

<line> This *ork ai*ed to unde*stand </line>

<line> impact of the </line>

<line> informa* le*d*rsh*p on the ma*agement </line>

</par>

<par>

<line> process *nd *n the *rganizatio*al *truc*ure. The m*th*dology is quali**tive wit* *tudy case, </line>

<line> the d*t* collectio* hap*en** with an open ques*i*nnaire that was responde* for 14 (fourt*en) </line>

<line> managers a*d analyz*d by the con*ai* ana*ysis t*chnic. The man*gemen* impact is present i* </line>

</par>

<par>

<line> thre* as*ect*: the importa*ce of to*ls ov*r *he </line>

<line> importan*e *f h*m*n rel*tions on t*e </line>

</par>

<par>

<line> managem*nt work, *ommunica*ion noise between sect*rs and peop*e, and the *bsence of the </line>

<line> founders ** the company *n a daily *ases. The structure impact happens i* two moment* that </line>

<line> a** ag*inst each othe*: the aut***my cre*tes the n*ed of domination a*d at t*e *ame tim* t*e </line>

<line> n*ed o* fast *e*olutions, there for the manifest*tion of inform** leadership is so *roblematic. *t </line>

<line> is *onclu**d *hat manage*ent and st*ucture impacts *re *armful for the organizati*n bu* co- </line>

<line> exis*ent on its cu*ture, so it i* *elf-gen*rated. </line>

<line> Ke* Words: *ower. Leadership. Organization*l Cult**e. </line>

</par>

<par>

<line> www4.fs*net.*om.**/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Li*erança Informal e seu Impacto G*re*ci*l e Estrutural </line>

</par>

<par>

<line> 1 INTRODUÇ*O </line>

</par>

<par>

<line> Compreend*-se como </line>

<line> organização/e*p*es* tod* forma de </line>

</par>

<par>

<line> linha *o*tínua no surgimento *os processos, visand* o l*c*o dos se*s pa*ronos/fun**do*e* da </line>

</par>

<par>

<line> mesma, es*a*elecendo um relac*ona***** no </line>

<line> cont*xto sócio histórico </line>

<line> cu*tural onde está </line>

</par>

<par>

<line> sede física, implemen**ndo sua rep**s*ntativ*dade e cr*nç*s de *o**a simb*ó*ica na m**ma. </line>

<line> As organ*zações, tais como são a*ualmente, f**ma*i*ara* suas estruturas l*go após a </line>

</par>

<par>

<line> R*volu*ão Industri** em 1800. Assi*, ao estabele*er dentro </line>

<line> d* reg*me *a*it*lista uma </line>

</par>

<par>

<line> condu** </line>

<line> i*terna regida p*r **erarqu*as (ca*gos) * direci*name**o *e responsa**lidad* *os </line>

</par>

<par>

<line> processos, não só h* melhor *up*rvisão vi*ando lucrativi*ade, mas tam*ém, há o surgi*e*to </line>

</par>

<par>

<line> *e re*ações in*erpe*soais velada*, *u* </line>

<line> característic*s indi*idu*is, </line>

</par>

<par>

<line> rel*c*on**s à pr*dução. </line>

</par>

<par>

<line> Vê-se que, indepe*den*emente da estr*t*ra o*gani**cional ou d* organ**ação, ** </line>

</par>

<par>

<line> formas d* p*de* e *iderança estão semp*e presentes, tran**t*ndo </line>

</par>

<par>

<line> relaç*es *nt*rpess*ais </line>

<line> ** *rganiza*ão, </line>

<line> sendo ex*líc*tos e/ou implícitos, surgindo por </line>

</par>

<par>

<line> atribuição da *rgan*zação ou por autonomia nas re*ações cotidianas. </line>

<line> Des*aca-se que as relações *e poder e *iderança, apesar d* ca**nharem *u*tas na </line>

</par>

<par>

<line> *ompree*são das e*tr*t*r*s org*nizacio*ais, *ã* </line>

<line> conc*itos distintos. O *oder está liga*o às </line>

</par>

<par>

<line> est*b*lecida* por </line>

<line> tentativa de *on*rol* e p*dron*za*ão dos processos </line>

</par>

<par>

<line> mediante visão *ent**l*zada </line>

<line> algumas v*z*s, </line>

<line> central**adora, é </line>

<line> necessár*o seu </line>

</par>

<par>

<line> estabe*ecimento atrav** de orie*ta*ã* hier*rquica. *á a *i*erança * uma atribuição es*ontâne* </line>

<line> *as rela**es co*etivas e so*i*is, que é e*ercida a pa*tir da cul*ur* de poder n* context* loca*, </line>

</par>

<par>

<line> m*s *tribuíd* por empode*amen*o individual com reforço soci*l, e não </line>

<line> depen*e d*ret*men*e </line>

</par>

<par>

<line> do exerc*cio do *oder *tribuído na estrutura organizaci*n*l, ou seja, pode *er manifesto sem </line>

<line> *rient**ão hi*rárquica (CLEGG; *OUR*ASSON, **07). </line>

<line> Poder é atribuí*o de *cordo c** a estrutura *rganizaci*nal, e a lideran*a *e manifesta </line>

</par>

<par>

<line> r*l**ões inte*pessoais, mas deve* ser coesos *ara q*e a* met*s organizaci*nai* *eja* </line>

</par>

<par>

<line> alcançadas. Há n*cessid*de </line>

<line> *quilí*r** entre estes fenômenos. Se as </line>

<line> estruturas vis*m </line>

</par>

<par>

<line> control*r e traça* padr*es, as rela*õ*s sã* transitó*ias e in*tá*eis, e**ão é *ependente d* esti*o </line>

<line> g**encia* f*zer com qu*, ta*to poder quanto liderança caminhem num mesmo **n*ido, </line>

</par>

<par>

<line> garan*i*do so*revivência dos pro*essos e relaç*es a </line>

<line> d* o*gan**a*ão. Mas, lembrand* *ue </line>

</par>

<par>

<line> *odos os pr**e*so* o*ganizac*ona*s, *esm* os qu* são regi*os pel*s estruturas, são </line>

</par>

<par>

<line> depe*dentes das rel*ções </line>

<line> os funcioná*ios. A lide*ança irá *e manif**tar de forma </line>

</par>

<par>

<line> aut*nom*, mesmo que a *esignação organ*zacional </line>

<line> hi*rárqu**a proponha </line>

<line> de antemão outros </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina PI, v. 15, n. 1, a**. 15, p. 2*9-28*, jan./*ev. 2018 </line>

<line> www4.fsanet.com.br/rev*sta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R. C. *ampos, M. Faria, T. M. Silva, M. A. Lopes, M. C. A. Ca*pel*e </line>

</par>

<par>

<line> ar*anj*s formai*. </line>

</par>

<par>

<line> Tendo em vista o c**text* ** uma </line>

<line> est*utura organi**ci*nal familia*, vê-se que </line>

</par>

<par>

<line> d*finições hierá*quicas são pré-d*terminada*, muit*s vezes, </line>

<line> por raz*es além da *apa*itação </line>

</par>

<par>

<line> prof*ssional, da* relações geren*iais e de *res*rvação dos </line>

<line> processo*. Desta f*rm*, </line>

</par>

<par>

<line> ma*ifesta*ão *a liderança i*for*al é vigente e notór**, mas nem sempre benéf*ca. *odo tipo </line>

<line> de evento que es*apa da *strutur* or*anizacional e *ue *nterfere diretamente nos proce*sos </line>

<line> ge*enc*a*s e pr**utivo*, p*de *casionar di**culdades na construç*o e *anutenção das relaçõ*s </line>

<line> *nterpessoais e simbó**c*s *ue regem a **ganiz*ção. </line>

<line> Quando se t*m e* vista as *inâmicas d* pequ*nos grupos de pessoas, nota-se que as </line>

<line> estruturas informa*s s*rgem *ara so*u*ionar de*an*as cotidianas da o*ganiza**o, que em seus </line>

</par>

<par>

<line> não os são. *as, ao mesmo *empo e* que são s*lucionadas </line>

</par>

<par>

<line> c*ti*ianas, em lon*o </line>

<line> a liderança *nformal </line>

<line> causa atribula*õe* </line>

</par>

<par>

<line> *st*uturas org*nizacion*is qu* colocam em detriment* a cu*tura familiar, que t*m a*ribuiçõe* </line>

</par>

<par>

<line> hi*rárquicas bem definidas, e *s proc*ssos gerenciais produtivos que sã* mantidos pelo* e </line>

<line> *un*ionários e estab*le*idos de fo*ma *ntrínseca às r*laçõ** a**ônomas. </line>

<line> Tendo em vista que a m*nifestação da l*derança informal é autônoma e e*po*tânea no </line>

</par>

<par>

<line> *ontexto das empresas, no caso des*e artig*, des*aca-se </line>

<line> **nte*to das or*a*izaçõe* </line>

</par>

<par>

<line> fa*ili*res, pergun*a-se: qua* é * mo*ent* da organização e/*u de suas relaçõ*s interpessoais </line>

<line> que fazem *o* que * lidera*ça i*form*l ocorra? </line>

<line> * objetiv* p*incipal deste artigo é compreen*er * i*pac*o da manifestaç*o da </line>

<line> lideranç* in*o*ma* nos *roc**so* gerencia*s e e*truturais da organ*zação. </line>

</par>

<par>

<line> Os objetivos espe**ficos são *efinidos em do*s, se*** eles: </line>

<line> pri*ei*o, identificar </line>

</par>

<par>

<line> fa*ores da* relações i*ter*ess*ai* que per*item * liderança inform*l; e, segundo, averigua* os </line>

<line> fato*es est*uturais da organizaç*o que permitem a liderança in*ormal. </line>

</par>

<par>

<line> Jus*ifica-se a execuçã* desta pesqui*a a p*rti* </line>

<line> da s*a contribu**ão teórica e pr*tica, </line>

</par>

<par>

<line> que visa à discussã* entre o ali**ame*to das es*ruturas fo*ma*s da org*nizaçã* em detrimento </line>

<line> da esp*ntaneidade das *elaçõ*s **te*pes*oais. </line>

<line> **ra responder aos *bje**vos da pesquisa, este artigo foi estru*urado em cinco sess*es, </line>

</par>

<par>

<line> sendo ela*: primeiro, a *ntrodução </line>

<line> contex*uali**ção te*á*ica; </line>

<line> lo*o após segue </line>

</par>

<par>

<line> referenci*l *e****o sub*ividido em duas par*es, send* qu * primeira referent* às ma*i*estações </line>

</par>

<par>

<line> de poder e lider*nç*, </line>

<line> e a segun*a r**ere*te às dinâmicas de peque*os gr*p*s em </line>

</par>

<par>

<line> organizações. A te*ceira *essã* trata da des*r*çã* *etod*lóg*ca que guiou a execução </line>

<line> empírica do tra*alho, *eguida das an*lises * discussões, fi**li*ando na conclu*ão. </line>

<line> Rev. FSA, Teres*na, v. 15, n. 1, art. 15, p. 259-281, jan./f*v. 201* *ww4.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Lid*r*nça *nform*l e seu Impacto Gerencia* e Estrutu*al </line>

</par>

<par>

<line> 2. REVISÃO E DI**USSÃO LITE*ÁRIA </line>

</par>

<par>

<line> 2.1 Poder e liderança no contexto *rganizacional: discussõe*, manifestações e previs*es </line>

<line> As relações de poder *stão d*retamente as*o*i***s ao *ese*volvime*to econômico da </line>

<line> sociedade. Como a economia está em *on*tante transformação, o*se*va-se que o poder </line>

<line> também vem se **terand* ** *o*go do t*m*o. As *ormas de dese**olviment* e gerên*ia </line>

</par>

<par>

<line> econ*mi*as de um determ*nado período, arraigado *ela co*st*ução sócio histó*ica loca* </line>

</par>

<par>

<line> *lobal, *ria e consolida *s técnicas que geram o domínio dos hom*ns so*re a n*turez* e so*re </line>

<line> si mesmos (*LEGG; COU*PA*SON, 2007). </line>

</par>

<par>

<line> poder não é *omente no sentido de exer*íci* *ecânico da f*rça *plic*da * u* </line>

</par>

<par>

<line> p*vo p*r *overnantes p*ra alcançar i**eress*s pr**rios, mas o po*er é o resu*tado do </line>

<line> povo, é tr*nsmiti*o por f*ns libertários, igualitári*s * *acionali*tas, pa*a que se t*rne </line>

<line> e*e*cício de vontade do próprio p*vo" (***VALHO; VIEIRA, 2007, p. 4*). </line>

<line> Percebe-se pela cons*r*ção hist*rica da* fases *a **on*mia, que o *studo d*s relações e </line>

<line> m*nife***ções de *oder está ligado às *ormas de *overnança (econ*mica e *o**tica) </line>

<line> estabeleci*a pela *o*iedade através *e sua co*duta em pe*uenos e grandes gr*pos de pessoas </line>

</par>

<par>

<line> e na consistê*cia de </line>

<line> suas organizações in*ustriais e prod*tivas. A*esar de *ada </line>

<line> *eríodo </line>

</par>

<par>

<line> histór*co e d* c*da socie*ade se organizar de um* f*rma dis*inta, * qu* faz intrigante </line>

</par>

<par>

<line> estudos sobre pode* é sua m*xima: a bu*ca *elo controle e vigília *o proces*o, ond* p*ucos </line>

<line> con*rolam * mui*os produzem (GRISCI, 200*). </line>

<line> A* es*ratégias *e com*reens*o e exercício do poder que, *ni*ialmente de*t*cava*-se </line>

<line> nas r*la*ões *eopolíticas (capit*lismo, comunismo, s*cialismo e sua* variáveis) são ad*ptadas </line>

<line> ao cont*x*o estrategista *as organiza*ões *ndustriai*, busc**do compreender as dinâmi*as </line>

</par>

<par>

<line> interna* da emp**sa, o s*u posicioname*to competitiv* e colaborativo com </line>

<line> ambiente </line>

</par>

<par>

<line> emp*esarial e estru*uração de </line>

<line> técnicas e táticas de permanência n* *erc**o e melhoria dos </line>

</par>

<par>

<line> proces*os (**LON, 2*01). </line>

</par>

<par>

<line> As organizações estão inseridas em campos sociais, e por isso, repr*du*e* sua </line>

<line> *inâmica, ou sej*, s*as relaçõ*s de *orça, suas desigualdades sociais, *s disputas por capital, </line>

<line> entre o*tros. N*s*e *entido, as r*la*ões de poder e domin*ção exercid** dentro d*s </line>

</par>

<par>

<line> *rganizaçõ*s pod** confirmar as estrut*r*s de dominação poder e </line>

<line> exe*cid*s na sociedade </line>

</par>

<par>

<line> (ROSA; BRITO, 2*09). </line>

</par>

<par>

<line> www4.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R. C. Campos, M. F*ria, T. M. Silva, M. A. Lope*, M. C. A. Cap*el*e </line>

</par>

<par>

<line> N* c**te*to e *mbiente organizacional, o exercí*io da* relações d* pod*r é *e*erminado </line>

</par>

<par>

<line> pela dinâmica entr* o po*e* im*osto, **e é *eterminado p*la es**uturaç*o hierár*ui*a; </line>

</par>

<par>

<line> pod*r social, que é que o </line>

<line> está *t**lado ao conceito *e li*erança, pod*ndo </line>

<line> ser consentido </line>

</par>

<par>

<line> esp*nt*ne* nas relações humanas; e * poder vel*do, que é per*encente aos colaboradores que </line>

<line> *sam d* seu ca*go d* baixa expres**vidade h*erá*quica, mas de al*a relativizaçã* das relações </line>

<line> *nterna* e/ou exte**as (FARIA; M*NEGHETTI, 2010). </line>

<line> "O pode* nas o*ga*i*açõe* pa*sa não só pelos asp*ctos de **ntro*e e pers**são das </line>

<line> estrutu*as *rga*iz*cion*is, m*s ta*bém pelas *ela*ões humanas qu* são *egidas pela </line>

</par>

<par>

<line> cu*tu*a organizacion*l em </line>

<line> detri*ento das rela*õ*s pessoais e so*iais fora do </line>

</par>

<par>

<line> contex*o da em*resa. É necessár*o destacar que nas or**nizaçõ*s atu**s, onde é </line>

<line> imp*rtan*e o m*vimen*o de inovaç*o e p*odu*ividade, o poder vai a*é* de c*ntr**e, </line>

<line> é ta*bé*, din*mico, ou sej*, o po*er se m**ifest* na troca rel*ciona* entr* o* </line>

<line> *estores e fundad***s de u*a organiz**ão e seus co*aboradores, criand* uma </line>

<line> co*sc*ê*cia col*t**a que vai d*terminar *s relações *e poder e liderança." (THIRY- </line>

<line> CHE*QUERS, *006, p.32). </line>

<line> Te**o em vi*ta *ue as relações de po*er no *onte*to organizac*on*l se tornam </line>

</par>

<par>

<line> simbió*icas e </line>

<line> dinâmicas, n* *tualidade, o poder a*sume uma </line>

<line> *ova pe*spectiva, * do poder </line>

</par>

<par>

<line> rizomá*ico. O conceito d* *ominação e con*role *n**ate*a* e **tor*tár** *ontinua present*, mas </line>

<line> não prevalece nas re**ções explícita*. A coerção, con*role e dom*nação s* tornam vela*as nas </line>

<line> relações internas * na represent**ividade da empresa em s*u contexto sócio históri*o cu**ural. </line>

<line> Ne*ta perspectiva, as re*ações de poder são prese*tes na represen*açã* hierár*uica, ideologia </line>

<line> * p**valência da *mpresa na sociedade n* qual está inserida, demonstrando seu poderio de </line>

<line> f*r*as mais sutis e n*m por isso men** a*re*siva (**ISCI, 2008). </line>

<line> E é neste amb*en*e de relações veladas e de u*a gov*rnança que n*o neces*a*iamente </line>

</par>

<par>

<line> é coesa entre discurs* e </line>

<line> t*tica que os co*ab*r*dores de h*je </line>

<line> estão imer**s. Nota-** q*e as </line>

</par>

<par>

<line> relações *ociais, </line>

<line> por vezes, entram e* </line>

<line> a*rit* com as **lações hierárquicas, impelind* os </line>

</par>

<par>

<line> c*labor*dore* a enco**r*rem soluções de conduta e processos de *o*ma autôno*a e </line>

</par>

<par>

<line> uma vez q*e *á incenti*o à iniciati*a, mas inib*ção pela h*erarquia que control* os p****ssos. </line>

</par>

<par>

<line> Des*a forma não só *s re*aç*es de </line>

<line> poder são dissol*idas e**ontaneamente nas relações </line>

</par>

<par>

<line> h*manas dentro da organiza**o, mas ta*bém as r**r*s*ntações hier*rquicas. * neste *o*te*t* </line>

<line> que surg* * liderança info*ma*. </line>

<line> Lideran*a pode ser compreendida como * pap*l dese*v*lv*do por um colabor*d*r com </line>

<line> o intu*to de alinhar ** prátic*s de proc***os e cultura o*g**iza**ona* e os interesses p*ss*ais </line>

<line> dos cola*oradores que l*e são conferidos a supervi**o. É atri*u*do i*ic*almente por condições </line>

<line> hierá*quicas de cargo e designação est*a*égica, mas *ua eficiên*ia e eficácia e*tão mais </line>

<line> lig**as ao empoderam*nto individual d* qu* à des*gnação organizacional (EVERE*T, *002). </line>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 15, n. 1, art. 15, p. 259-2*1, jan./f*v. 2018 www4.fsa*e*.*om.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> L*de*ança I**o*mal e seu I*pacto Ge*encial e Es*rutura* </line>

</par>

<par>

<line> É *a *usca desta re*fir*aç*o que se dá o empoder**ento, que consiste *a aglutinação </line>

</par>

<par>

<line> de *alores do pod*r simbó*ic* determinad* pela </line>

<line> *utonomia pela e </line>

<line> p*si*ão de dominador </line>

</par>

<par>

<line> simultânea n*m mesmo *ndivíduo. Por exemplo, numa organização, um car*o d* al*a gerência </line>

</par>

<par>

<line> detém poder formal, mas somente a *artir do mo*ento qu* </line>

<line> * ocupante deste cargo se </line>

</par>

<par>

<line> em*od*ra, ou seja, ader* à* funç*es *e dominaç*o, contr*le autonomia *a * </line>

<line> tomada </line>

</par>

<par>

<line> **cisã*, é que se pod* dizer que h* l*gitim*men*e um processo de e*poderamen*o </line>

<line> estabelec*do (E*IRBAYER; JOHNSON, 2008). </line>

<line> Visando à manifest*ção *o fenômeno de empoderamento, que é necessári* para que o* </line>

<line> p*ocessos *e*enciais * estruturais *ejam direc**nados de *c*rdo c*m os interess*s da empresa </line>

<line> e *as capac*dades dos colaboradores, se *ão há empoderamen*o pe*a d*terminação do cargo, * </line>

<line> vital q*e o*tr* o f*ça para que as rotinas da orga*i*aç*o sejam m*ntidas em prol do alcan*e </line>

</par>

<par>

<line> de *ucr* e *econhecimen*o. E*tão, se pe*a lider**ça forma*i*ada </line>

</par>

<par>

<line> empoderament*, * inevitável *ue haja pela li*eranç* inf*rmal. Mesmo que seja compel*d* tal </line>

</par>

<par>

<line> ev*nto *elas dinâmica* de p*der dentro da </line>

<line> *rgani**ção, * l***ranç* inf*r*al, </line>

<line> es*apando </line>

</par>

<par>

<line> estrutu*a orga*izacional. Ou seja, a liderança informal, uma v*z man*fe*ta, é a comprovaç*o </line>

<line> de que, *or mais *ue h*ja *squemas de controle * domin*ção, algo sempre escapa à estrutura </line>

<line> orga*izacional, e até que ponto esta a*apta**o será de fato benéfica para as r*lações humanas </line>

<line> e estruturais da organização se ela * então um fenôm*no que *lém *e vel**o é *nta**ível. </line>

<line> Per*ebe-se, ent*o, que as novas relações de poder são baseadas no conhecime*to tácito </line>

<line> esp**hado *o formal. Nesse *enário, o colaborador por vezes é a*ivo no **ocesso de p*oduç*o </line>

<line> e as f**mas d* dominação o levam a* autocontrol* e a uma servidão voluntária. O c***role é </line>

<line> assoc**do à sedução e mobilidade (G*I*CI, 200*). </line>

<line> "Essa nov* fo*ma de controle potencia*iza a invisibilidade do poder que *e dilui co* </line>

<line> fron**iras tênues e co* redes flexíveis, despertando um* sensação d* aparente </line>

</par>

<par>

<line> liberdad*, como se o corpo, o </line>

<line> *it** e o desejo não m*is se submetessem a um* </line>

</par>

<par>

<line> modul*ção c*ntínu*, a uma permanente moldag*m *e si." (GRISCI, 2008, p.6). </line>

<line> Por*anto, essas formas de dominaçã* sã* mais subjet*vas e ex*rcem influência nas </line>

</par>

<par>

<line> human*s. A* dinâmicas *e pode* são substituídas de relaç*e* de *orça p*ra *ma </line>

</par>

<par>

<line> relação s*mbólica, e dessa fo**a le*i*imando-se. E*sa r*lação simbó*ica impõe uma visão de </line>

</par>

<par>

<line> *und* dominante ao* domin*d*s, de modo que essas </line>

<line> sig*ifi*ações, sem nenhuma </line>

</par>

<par>

<line> contestaçã*, são </line>

<line> e*te*didas </line>

<line> co*o naturais e *egítimas e são *bs*rvi*as imediat*me*t* </line>

</par>

<par>

<line> me*te desses indivíduos (ROSA; BR*TO, *009). </line>

</par>

<par>

<line> *ev. FS*, T*resina *I, v. 15, n. 1, art. 1*, p. 259-281, j*n./fev. 201* </line>

<line> w*w4.fsanet.c**.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R. C. C*mpos, M. Faria, T. M. Silv*, M. A. Lopes, M. C. *. Cap**lle </line>

</par>

<par>

<line> É importante ress*ltar que * *volução d*s *or*as de do*i*açã* de natureza fís*ca para a </line>

</par>

<par>

<line> psíquica não exclui </line>

<line> as formas *e vi*lência. O poder de destr***ão, m*itas *ezes, persiste </line>

</par>

<par>

<line> *o*en*ializa-se, já que está centrado no conheciment*, n*s técnicas de gestão, nos </line>

</par>

<par>

<line> mec*nismos de co*trol* psi*ológico. O futuro do poder *stá re*acio*ado com a* </line>

<line> influ*ncias </line>

</par>

<par>

<line> das e*fer** públ*ca e pri*a*a d* a*ão sob*e uma *rand* variedade de circuito* *olíti*o*, </line>

</par>

<par>

<line> incluindo di*cursos, f*rmas organi*acionais, r*gimes políticos, formas de *ragmen*açã* </line>

</par>

<par>

<line> coesão *e elit*s, b*m como a na*ureza dos esfor*os políticos desempe*hado* pelos f*turos </line>

<line> líderes. T*dos são agora orientados *ara uma **cess*dad* legítima de aume**ar o controle e o </line>

<line> poder e restrin*ir o ac*s*o por causa dos riscos ge**is e reais os q*ais as organizações estão </line>

</par>

<par>

<line> submetidas, prin*ipalmente **vido às </line>

<line> condiç*es **onômicas e causa* terroristas (F*R*A; </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Ten*o em *ista as *orma* *e manifes*a*ão *os fenômenos d* po*er e *iderança, des*aca- </line>

<line> se atenção especial p*ra o estudo d*stes e*entos nas di*â*icas de *equenos grupos, on*e *á </line>

<line> intensidade relac*o*al e psí*uica mais *orte e est*vel. </line>

<line> 2.* *omp*rt*men*o **ganizacional nas *inâmicas de peque*os grupos soc*ais </line>

</par>

<par>

<line> Há n*cessidade **inente do ser humano de se o*gani*ar em *rupos *ocia*s </line>

</par>

<par>

<line> econômicos para *a*antir </line>

<line> a produ**vidade da s*ci*dade em geral * a co*s*ânc** da </line>

</par>

<par>

<line> hie*arquização popular. Sendo assim, *s cadeias pro*utiva*, i*i*ialmente envol*as p** </line>

<line> pa*âmetros inter-relacionais e pes*oais, se tornaram *ólidas, evidenc**ndo o c*ráter capit*li*ta </line>

<line> que visa pro*utiv*dade má*ima e ao desperdí*io *ínimo. </line>

<line> O paradi*ma da* *rga*izações *mpresari*is e p**dut*vas começou com *receitos que </line>

<line> a**egavam val*res exclusivamente mecanici*tas, ou *ej*, a máq*ina, o produ*o, er* visado e </line>

<line> cui*ado pelo pat*imônio, mas os func*onários *ram ap*na* *álvulas descart*ve** que, p*r </line>

</par>

<par>

<line> consequênci* </line>

<line> *e sua realida*e histórica e social, d*vam mã*-de-obra à *ndústria, es*erando </line>

</par>

<par>

<line> se*pre o míni*o em retorno * a ges*ão *sper*ndo o má*imo ** luc*o. *nv*rte-se est* sit*ação </line>

<line> nos dias *tuais, a partir dos anos 90, quando a qualid*de de *ida no trabalho passou a ser re*ra </line>

</par>

<par>

<line> e *** exceção para </line>

<line> *s funcionários. Portanto, a estruturação em pequenos grupos *ociais </line>

</par>

<par>

<line> dent*o da e*pres* s* to*nou não só um pa*rão de hier*rquiz**ão, mas *ambém, *m rec*rso de </line>

<line> garantia de process* e con*role das **lações humanas (BERGA*INI, 2*09). </line>

<line> Para gar*nt*r melhor produtivida*e nas tarefas * con*role *a produtividade, t*d*s as </line>

<line> organizações são *ivid*das em setor*s específico*, *irecionando pessoas com c**dut* pessoal </line>

<line> e p*ofi*sional d*stinta par* conviver junt*s *urante * ma*or período do d*a. De*ta *o*ma, *ma </line>

<line> Rev. FSA, T*resina, v. 1*, n. 1, *rt. 1*, p. 259-2*1, j*n./*ev. 2018 www4.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Lid*ra**a In*o*mal e seu Impacto *erencial * Estrut*ral </line>

</par>

<par>

<line> pequena sociedade se forma com carac*erísticas exclusi*as, onde cada integ*ante deste *r*po </line>

<line> e*e*ce papéis espec**ico* qu* gar*ntem a dinâmi*a do *esmo. Pa**is este* *u* vão além dos </line>

<line> designados pela organização e pela repr**entativid*de hi*rárqui*a. </line>

<line> A convivênci* organiza*io*al e* *rupos é d*termina** com base em três evidências, </line>

</par>

<par>

<line> s*ndo elas: primeiro, * compartilhamento d* </line>

<line> inf*r*ações e </line>

<line> c*ndutas; segundo, maior </line>

</par>

<par>

<line> incidên**a *e disc*ssõe* *ara tomad*s de d*cisões; e tercei**, * ne*essida*e i*plíci*a </line>

</par>

<par>

<line> entrosame*to to**a o ambie*te e as pessoas *eno* *sol*d*s (BE*GAMINI, 2009). </line>

</par>

<par>

<line> "As pessoas tendencio*ame*te *e o*ganiza* *m **u*os para garantir * sua </line>

<line> sobrevivênc*a ** *m*i*nte em q*e estão *mersas, uma vez que a *rganização </line>

<line> e*pr*sarial é um contexto imprevisív*l, os funcionários se *daptam de forma </line>

</par>

<par>

<line> *m*di*ta à convivên*ia com o outro, mesm* que </line>

<line> esta sej* punit*va." (NARDI e </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Os *r*pos s*cia*s não são ne**s*ariamente f*rmados den*ro </line>

<line> d* u* se*or reclus*, </line>

</par>

<par>

<line> seja, n*o necess*ri*mente pela fo*mação de *rab*lha*ores num* área específica, mas há </line>

<line> ta*bém a regên*ia de fatores *e c*mporta*ento similare* nos fu*cioná*io* qu* os agr*pam, </line>

</par>

<par>

<line> mesm* *ue o cont*to não seja c*nstante. Uma vez formado* es*es grupo* há </line>

</par>

<par>

<line> es*abele*ime*to de papé*s, qu* não são des*gna*os ou *s*umi*o* *le*tori*m**te, m*s sim, </line>

<line> pree**hi*os por pessoas que se *o*portam d* *orma e*plíci** e/ou implícita ao des*jo grupal </line>

<line> (F*ORELLI, 200*). </line>

</par>

<par>

<line> Ou seja, as dinâm*cas ** </line>

<line> pequenos grupos sociais dentro da o*ga**zação são </line>

</par>

<par>

<line> organ*zadas *ela dist*ibuição nos *etores e também pela afil**ç*o individ*al, que pode </line>

<line> re*rranjar tanto * estru*uração formal do set*r, quant* i*for*almente arranjar novos *rup*s </line>

<line> ind*pendent*s do s*tor. *endo *ssim, as interaçõ*s entre os pequ*nos g*upos são cons*s*ent*s </line>

</par>

<par>

<line> em: setor com *et*r, setor com </line>

<line> grup* autôn**o, * *rupo autônomo com o*tro grupo </line>

</par>

<par>

<line> autônom*. Em su*a, as r*lações estabelecidas *ão ma*s amplas e complexas, ga*antindo </line>

</par>

<par>

<line> forma i*t*ngível da p*ofu*didad* e ex*ensão re*l destas d*nâmicas. </line>

</par>

<par>

<line> Os papéis *ão são designados, mas si* "vest*dos" </line>

<line> próprio *ndivíduo que se </line>

</par>

<par>

<line> posi*iona de acor*o *om o seu *eper*ório com*ortam*ntal válido p*ra a din*mica do g*upo. </line>

<line> Dificilmente *m pap*l é exe*cido por mais de u* indivíduo, mas **ando este evento o*orre, </line>

</par>

<par>

<line> logo é sanado a par*ir </line>

<line> da *eco*ocação do grupo perante o indivíduo obrigando-o, </line>

</par>

<par>

<line> implicitamente a *udar de *titude e, *o*tanto, de papel, garantin*o, a*sim, o be* estar </line>

</par>

<par>

<line> grupo (*I*RELLI, 2**7). </line>

</par>

<par>

<line> Com esta for*ação ampl* d*s relaçõ*s e dinâmicas d* grupo, é notório que o co**ro*e e </line>

<line> *xercício do po**r é evidente no* proces*os, m*s dific*lmente tangível às relaç*es. O*a, se o* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R. *. Cam*os, M. Faria, T. M. Si*va, M. A. L*pes, M. C. A. *app*lle </line>

</par>

<par>

<line> processos *ão *ealizado* po* pessoas * estas re*idas p*r su*s relações d*ntr* da or*a*ização. </line>

<line> Em cerne, pode-se dizer qu* mesmo que, haja contro*e e d*minação pelas *egências do poder </line>

</par>

<par>

<line> e da lide*an*a, a autonomia e amplit*de das estruturas c*letivas faz com </line>

<line> qu* a *orça desta </line>

</par>

<par>

<line> do*in*ção seja amor*ec*da (EMIRBAYER; *O*NS*N, 20*8). </line>

</par>

<par>

<line> ** pa*éis den*ro de *m pequeno grupo são estereoti*ad*s, ou seja, s*o e* sua maioria </line>

<line> recorr***e* *m gru*o* formad*s d*feren*emen*e, mas nem por i**o s*a d**âm*ca é diferent*. </line>

<line> A din*mi*a de tr*balho indefere do ca*go e do set*r ocupado. Além *isso, a estruturaç*o de </line>

<line> pequ*nos *rup*s forma uma gestão peculiar na execuçã* de tarefas, ao invés da gestão sên*or </line>

<line> se *r*ocupar com a *tivida*e diár*a de c*da funcion**io, o pequeno grupo (set*r) se dinamiza </line>

</par>

<par>

<line> n*ma meta e*pecífica orientad* e executada por eles próprio*, havendo </line>

<line> *s*i* garantia d* </line>

</par>

<par>

<line> de trabalho * garantia *e *esponsabilizaçã* em menor esca*a e, </line>

</par>

<par>

<line> efici*nte do *ru*o (*OU*INH*, *0**). </line>

</par>

<par>

<line> Conclui-se parc*almente na disc*ssão li*erária q*e * *anifestação de poder é </line>

</par>

<par>

<line> *ependente das estrutur*s orga*iz*cionais, e que, apesar de </line>

<line> assumir características </line>

</par>

<par>

<line> rizomát*c*s, ou seja, m*nif*sto * parti* d*s a*omodaç*es coletivas e individu*is e* </line>

</par>

<par>

<line> ex*gênc*as o*gan*zacionais, não * possível afirmar q*e *ua regência seja </line>

</par>

<par>

<line> descaract*rizada de au*oritari*m*, *oerçã*, domi*ação e punição. Em co*trap**tida, </line>

</par>

<par>

<line> ne***sário desta*ar q*e </line>

<line> as caracte*ísticas de dominaç*o controle, que são própri*s e </line>

</par>

<par>

<line> exercício do p*d*r, são necessárias para se*mentar a produç*o e ga*ant*r resul*ados, ou seja, o </line>

<line> po*er, mesmo que numa visão con**o*a*o*a, é necessár*o par* * *obre*ivência *ercado*ógica </line>

<line> * comp*titi*a *a or*ani*ação. Nota-se também que, mesmo busca**o controle, as dinâmicas </line>

<line> d* *equenos grupos têm movimentações autônomas que escapam d* e*tru*ura formal </line>

</par>

<par>

<line> organizacional, de*onstrando </line>

<line> q*e, mes*o com p*de*, * lidera*ça é outo*gad* pel* </line>

</par>

<par>

<line> empoderam*nt* e não pela impo**ção. </line>

<line> Após a discu*são e análise de conteúdo literá*io vê-se a n*cessidade de construi* o </line>

<line> est*d* **pírico. Seguem abai*o as dete*minaçõe* metodoló*ic*s que gui*ram a *xecução </line>

<line> deste a*tigo. </line>

<line> 3 METODOLOGIA DE PE*QUISA </line>

</par>

<par>

<line> objeti*o p*in*ipal d*ste a*tigo é *ompreender </line>

<line> imp*cto da mani*e*tação da </line>

</par>

<par>

<line> liderança **formal nos processos gerenciais e es**utu*ais da orga*iz**ão. Para tanto, *e opta- </line>

<line> s* *ela metodologia de pesqui*a **alitativ*, que visa à *ompreensã* d* fenômeno estudado </line>

<line> de acordo com a sua c*racterização e não pela s*a est*atifica***, ou se*a, é uma compreensão </line>

<line> Rev. FSA, Te*esina, *. 15, n. 1, art. 15, p. 259-281, jan./fev. 2018 www4.*sanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> L*derança **formal e seu Impacto *erencial e *st*utural </line>

</par>

<par>

<line> descritiva, discursiva e di*c**ida dos f*tos, sem *e**ssi*ade de abra*gênc*a estatística ou </line>

<line> amostral (MI*AYO, 2004). </line>

<line> *ar* * co*preen*ão do fenômeno dentro da pers*ectiva qua**ta*iva sele*ionou-se o </line>

<line> méto*o de es*ud* de caso, qu* v*sa à averi*u*ç*o focal de u* fenômeno que é inicial**nte </line>

<line> *onsiderado abrangente, *u s*ja, tangenc**l * out**s *eali*ade*. A part*r *este método, pode- </line>

<line> se per*itir repli*açã* e *mpliação *ara p*squisas fut*ras a part*r da atual (MI*AY*, 2004). </line>

<line> Para responder aos obj*tivos de**a pesquisa, car*c*erizando-a como estudo *e caso, fo* </line>

<line> *elecionada uma *mpresa familiar do segmento de met*lurgia e s*derur**a, locali*ada no s*l </line>

<line> do e*t**o de Minas Gerais - *rasi*. </line>

</par>

<par>

<line> Os r*spo*dentes volu*t*r*os da pesquisa são 1* (quato**e) *uncionários no setor </line>

</par>

<par>

<line> produção e/ou administrati*o em cargo d* ger*ncia. Todos resp*n*era* * en*r*vista </line>

<line> *struturada e assinaram um *ermo de consentimento livre e e*clare*ido (T.C.L.E.), g*r**t*nd* </line>

<line> s*g*lo de identidade e prese**açã* dos da*os capta*os. Destes 1*(quator*e) resp*ndentes tem- </line>

</par>

<par>

<line> se *aracterizados: 12 (doze) do *ênero ma*culin* e dois do </line>

<line> gênero fe*inino. Opta-se *elos </line>

</par>

<par>

<line> c*l*borad*res ** *argos </line>

<line> de gerên*ia, para que s*ja possíve* verificar se há exer*ício </line>

</par>

<par>

<line> l*derança *ormal pelos menos, * se não, como se dá a lidera*ça i*formal na </line>

</par>

<par>

<line> quem, *e a*or*o c*m a hierarquia, deveria lide*ar. </line>

</par>

<par>

<line> Para *oleta de da*os opta-s* pelo questi*nário abert*, contendo 20 (vinte) ques*ões </line>

<line> sendo estas *ocad*s em respon*er aos objeti*os da p*squi*a. Os questi**ários *oram aplic*dos </line>

</par>

<par>

<line> cole*iv**ente, de *cordo co* </line>

<line> disponi*ilidade da empr**a, mas sem comunicaçã* *ntre os </line>

</par>

<par>

<line> respondentes. </line>

</par>

<par>

<line> Para anali*ar os *ados co*etados, u*iliza-s* a t**nica d* análise de co*t*úd*, qu* </line>

<line> *onsiste em explorar a* un*dades de *egistro, *erifican*o a função * a hipótese levantadas pelo </line>

</par>

<par>

<line> respondente d* materia* *etodológico, </line>

<line> a fim *e s*lucionar o *roblema *ropost* pelo </line>

</par>

<par>

<line> *esquisador. Par* tan**, é nec*ssá*io *eali**r </line>

<line> categorização </line>

<line> que consiste em: </line>

</par>

<par>

<line> prim*iro, tabul*r os d**os co*etados; **gun*o, encontrar um nível de com**tibilidade entr* os </line>

<line> s*gni*ica*tes e significados dos respondente*; terceiro, a**upar as resp*stas e* *ru*os ** </line>

<line> *ategoria (M*NAY*, 2004). </line>

<line> Com base na des*r*ção metodológica, se**e um* tabe** que il*stra a c*m*atibilidade </line>

<line> entre os objet**os e*pecíficos do trabalho e suas respe**iv*s c*tegor*as de *n*li** de dados. </line>

</par>

<par>

<line> R*v. F*A, Te*esina *I, v. *5, n. 1, art. 15, *. 2*9-281, j*n./fev. *018 </line>

<line> www4.fsane*.*om.br/revi*ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R. C. Campo*, M. Faria, T. M. S*lva, M. A. Lopes, M. *. A. Cappe*le </line>

</par>

<par>

<line> TABELA 1 - *at*gor*as de análise de dados r*ferente aos **jetivos espec***cos pré- </line>

<line> determinad*s. </line>

</par>

<par>

<line> Objeti*os Específico* </line>

<line> *ategoria* d* A*á*ise de D*d*s </line>

</par>

<par>

<line> 1. Iden*i*icar o* fato*es das relações in*erp**soais *ue permitem a *iderança informal. </line>

<line> 1. Espontân*a e Instável: A Liderança *nf*rmal Presente entre *erentes * *unci**ários </line>

</par>

<par>

<line> 2. Averi*uar os fat*res *strutu*ais da organi*açã* que p**m*tem a lid*ran*a inf*rmal. </line>

<line> 2. Formali*ade Dominadora não Dominada: * A Bu*ca pe*o Contr*le nas Estrutur*s Organiz*ciona*s </line>

</par>

<par>

<line> FONTE: Dad*s da Pesqui**. </line>

<line> 4 A*Á*ISE E *ISCUSSÃO </line>

<line> Anterior à análise e *iscussã* dos dados é necessá*io destac*r *ue a escrita dest* </line>

<line> *rti*o se *á com base n*ma c*nsult*ria em recursos h*manos prestada à empresa refer*da na </line>

<line> metodologia *a pesquisa. A contratação da consultoria acontec*u par* desven*ar o motivo </line>

<line> qu* le*ava à alta rotativi*ade (tu*n over) dos colaborador** da re*erida organiza*ão que </line>

</par>

<par>

<line> origina *s*e artig*. Após a aplicação </line>

<line> d* que*tionário, que é o ma*erial d* coleta de dados </line>

</par>

<par>

<line> desta pesquisa, ver*ficou-se elem***os que cor*obo*am com a tese </line>

<line> *e manifestação de </line>

</par>

<par>

<line> li*e**nça inf*rmal n* *orpo de f*ncionári*s da e**res*. </line>

</par>

<par>

<line> Seguem as *ná**ses que designam esta *oncl*são. </line>

</par>

<par>

<line> 4.2 Espontânea e in*tável: a l*deranç* inf*rmal presente entre **re*tes e funcionários. </line>

<line> Objetiva-se neste primeiro item das análises *os dados, ident*ficar os fatores das </line>

<line> re*ações inte*pessoais que pe*mit*m a *iderança in*ormal. Para tanto, o questionário, tendo seu </line>

<line> rote*ro estruturado para responder aos **jetivos da pes**isa, **or*ou os se*uintes temas par* </line>

</par>

<par>

<line> produ*ão e com </line>

</par>

<par>

<line> trabalho; e a dinâmica e re*resentação *as rela*ões humanas *entro da o*ganização (gerência, </line>

<line> fundado*es * colaboradore*). </line>

<line> Foi *ues*i*na** aos resp*nd*ntes "Qual(*s) é(são) o(*) recurso(*) primordial(i*) para a </line>

<line> ex*cução co*i*iana de seu tr*balho como gere*te?". Ao a**lisar as re*postas *onstata-se que </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Liderança Infor*al * seu Im**cto G*re*cial e E*trutural </line>

</par>

<par>

<line> dos ** (quatorze) gerente*, 11 (onze) desta*am qu* os r**ursos mater*ais são p*i*or*iais par* </line>

</par>

<par>

<line> a e*e*ução do *rabalho * três de*tac*ram que *om o </line>

<line> relacionamento é o recurso pr*mor*ial </line>

</par>

<par>

<line> (aqui ac*itou-*e v*r*ações c*m*: "co*unic*ção" e "e*tilo de gerência"). Percebe-se uma co- </line>

</par>

<par>

<line> relação </line>

<line> entre o tempo de co*t*ibuiç*o à refer*da empresa e *s respos*as compiladas acima. </line>

</par>

<par>

<line> Todos os t**s geren*es que o*tam por rel***o*amento, *stão na empr*sa há 1 *no ou menos, já </line>

</par>

<par>

<line> o* demais ma*oria que destacam os r*cursos ma*e*iais como primordiais pa*a o e </line>

<line> trabal*o </line>

</par>

<par>

<line> cot*diano estão todos há 8 ano* ou ma*s na *mp*esa. </line>

</par>

<par>

<line> "Precisa tratar bem as pessoas, sempre b*m, comuni**r, b*incar com quem sa*e </line>

<line> brin*ar. Mais na b*se da a*i*ade. Os operadores n*o com*reendem *oman*os c*m </line>

<line> autoridade, d**e-se *er *ari*ho e cu*dado *o c*mun*car c*m eles." (Gerente 1). </line>

</par>

<par>

<line> "No meu **so de líder, primeiro t*m a com*nica*ão, falar do **ro, às vez*s </line>

</par>

<par>

<line> *esmo *enho que p*r * m** na mas*a. Na m**ori* das *ezes estou atuan*o, junto, é </line>

<line> a *aneira *u* eu tenh* de t*r o pesso*l *o meu lado. Se ** funcioná*i*s v*rem *ue </line>

<line> não estou atuando junto co* e*es, *u o* terei *ontra mi*."(Ger*nte 7). </line>

<line> Nota-se, pelo* relatos, *ue ambos *ão gerentes d* área *pe*acional e, teoric*mente, </line>

</par>

<par>

<line> prevê-se uma **gaç*o maior com o maquinário do </line>

<line> c** as re*ações humanas; também </line>

</par>

<par>

<line> ev*den**ado que tal expect*tiva é errônea. Há, *om o tempo </line>

<line> de pe*manência n* </line>

<line> mesma </line>

</par>

<par>

<line> *tivid**e e na mesm* empresa, um amor*eci*ento visu*l, qu* </line>

<line> *ign**ica acomodar-se co* </line>

</par>

<par>

<line> reali*ade *em tenta*iva de *l*erá-la </line>

<line> p** **forço de fraca*sos pass*dos (V*S*ONCELO*; </line>

</par>

<par>

<line> *ASCON*ELOS, 200*). </line>

</par>

<par>

<line> Com base nesses relatos podemos inferir q*e, uma ve* </line>

</par>

<par>

<line> deveriam *e* maior habilidade e sensibilidade aos fatores de recursos humanos que *ropi*i*m </line>

</par>

<par>

<line> * execuç** d* sua funç*o c*m p*o*u*ividade e q*alidade. Isso </line>

<line> se deve ao fato de os líderes </line>

</par>

<par>

<line> comanda*em </line>

<line> objetivos, metas e *nseios pesso*is d**t*ntos. Desta *orm* os </line>

</par>

<par>

<line> líderes de**riam *e* mais sensibilid**e * v*riáv*l relacionamento *nterp*ssoal, porque * </line>

</par>

<par>

<line> pa*tir dela *ue, inva*iavelment*, vai se s*stentar *oda e qualquer relação do trab*lho q*e eles </line>

<line> A co*petência técnic* é replicável, * ensinável e reproduzíve*, não * necessário carg* </line>

</par>

<par>

<line> esp*cí*ico que p*rmita sua </line>

<line> execu*ão contro*e. J* o ap*endizado *m g*ia* e estabelecer as e </line>

</par>

<par>

<line> rela*ões *uman*s é espe*i*ico do cargo gerencial e de *ideranç*. Se *á dom*n*o das relações </line>

</par>

<par>

<line> h*manas </line>

<line> no s*ntido de destr*za pa*a lidar com elas, há en*ão </line>

<line> uma lideran*a formal bem </line>

</par>

<par>

<line> *ucedid* (TAVARES, 1996). </line>

</par>

<par>

<line> ***4.fsanet.com.*r/revi*ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R. C. Ca*pos, M. Faria, *. M. Silva, M. A. Lopes, M. C. A. C*ppel*e </line>

</par>

<par>

<line> "* *istema fu*cion* bem, dependo muito dele p*ra t*do que faç*. " (G*rente *). </line>

<line> "Cha*e*, pa*uímet*o, micrômetro, ret*f*ca. " (Gerente 8). "Preci*o dos i*strumentos </line>

</par>

<par>

<line> de medição, </line>

<line> p*quí*etro, reló*io com*arador, *raçador de *ltura, fri*adora, tor*o </line>

</par>

<par>

<line> mecânico, pl*ina, retífica plana e cilínd*ica, o tra*am*nto térmico e *s habilidades </line>

<line> *anuais e conhecimentos que a gente adquiriu. " (Ger*nte 10). </line>

<line> Estes últimos relat*s mostram que não há predo*inância no desenvolvime*to do </line>

<line> relacion*m*nto interpe*s**l para fazer com que a f*nção sej* exercida com suc*s*o, ma* *im </line>

<line> há uma *ran*e percep*ão do conteúdo mate*ial para as at*vi*ade*. *sso *o*t*a *** os líderes </line>

</par>

<par>

<line> de **tor, em *u* grande maiori*, não têm *ensi*ilidade </line>

<line> ag*ç*da **r* perceber *ue o seu </line>

</par>

<par>

<line> tr*b*l*o não * só af*ta* a equi*e que ge*enci*, *as t*mbém, senão princi**l*en**, ser parte </line>

<line> de*ta *róp**a e**ipe, para que a in*egralidade d* s*to* e, por*an*o, da *mpresa flua com *aior </line>

<line> *erspi*á*i*. </line>

<line> Re*salta-se, nov*mente, que o tempo na função e n* emp*esa não são rel*vant*s para </line>

</par>

<par>

<line> um maior aproveitamento </line>

<line> d*s rela*ionamen*os *nterpessoais, uma vez q*e o* três gerentes </line>

</par>

<par>

<line> lista*os que </line>

<line> design*ram maior importância *o inves*i*ento afetivo do que m*terial no </line>

</par>

<par>

<line> es*ão na empresa h* um ano; e* *ontr*pa*tida, os de*ai* que v*l*riz*m </line>

</par>

<par>

<line> *mportância dos *e*ur**s materi**s pa** a execução de s*as ativi*ad**, estão n* empre*a, em </line>

<line> Um fator primordial na capacidade gerencia* de *ma l***rança *ormal é a comunicaç*o </line>

<line> **icie*t* e *ficaz, q*e ac*ntece se, * somente se, os líderes com*r*e*de* as necessi*ades da </line>

</par>

<par>

<line> organização e **bem *r*nsfe*ir es*a infor*ação </line>

<line> p*ra os colaboradores e coor*e*ar seus </line>

</par>

<par>

<line> *sfor*os, além de d*min*r os *ont*atempos e div*rg*nci* naturais *e um pro*es*o </line>

<line> (VASCONCELOS; *ASCONCELOS, 200*). </line>

<line> A percepção n* *articipação * importância da interatividade humana na empresa é ** </line>

</par>

<par>

<line> dos fatores </line>

<line> que pode contri*uir p*ra *resença e/*u prevalência d* evento de li*erança a </line>

</par>

<par>

<line> info*mal. Isto porque os responsáv*is por ge*enci*r os setores, não perceb*ndo como princ**al </line>

</par>

<par>

<line> necess*dad* *a execução ** sua função relacio*amento inte*pess*al, fr*gili*a a ponte na o </line>

</par>

<par>

<line> c*d*i* de p*odu*ão que deve ser *stabe*ecida de fo*ma ascendent* para o g*rente geral, </line>

</par>

<par>

<line> de*cende**e para a equipe que é gerida **r c*da líde*; de*ta for*a todo e qualquer even*o que </line>

<line> proceda do ajuste e *ont*ole d*s recur*os humanos vão ser domina*os *o* o*tros indivíduos </line>

</par>

<par>

<line> que prezam e tenham *ensi*i*idade pa*a o re*acionamento interp*ssoal, d*í surgindo </line>

</par>

<par>

<line> lideranç* i*fo**al. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FS*, Teresina, v. 15, *. 1, art. 15, p. 259-281, j**./fev. 2018 </line>

<line> www4.fsan**.c*m.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Liderança Informal e seu I*pacto Gere*cial e Estrutu*al </line>

</par>

<par>

<line> Destaca-s*, en*ão, que a pre*alência *a impo*tância d* c**teú*o técnico sobrepo*ta a* </line>

<line> relacionament* *nterpessoal fragiliza as *ela***s perm*á*eis pela gerência e *apel d* </line>

<line> lider*nça, possibilitando, assim, o surgimento e exercício de liderança infor**l (ROSA; </line>

<line> BRITO, 2009). </line>

<line> L*v*ndo em cont* ainda o papel da *om*nic*çã* na eficiênc*a e eficác*a da gerên*ia, </line>

<line> quando a*sim q*estionados aos *erentes "A quem recorre quando necessita de *po*o té*nico </line>

<line> e/ou pessoal?", f*tor **te p*imordial para *vali*r a cadeia de res*onsab*lidade nos processos e </line>

<line> a**onom*a na re*olução de *onfl*tos e cr*ses, 12 (doze) gerentes dis**ram qu* não recorrem a </line>

<line> ningu*m, por mo*ivos *ue vão d*sde a ausência dos fundadores na s*de da empresa (o que de </line>

<line> ac*rdo *om os *espondent*s faz p*rte da rotina) até à atr*buição da cultur* *rga***acional de </line>

<line> que tudo deve ser resolvid* de forma imedi*ta e sem int*graç*o de funcionários e/*u setore* </line>

<line> adjacente* a* que *usca *erenciar a dada si*ua*ão. </line>

</par>

<par>

<line> procurar a minha \c*efe\ dir*ta, mas *la *unca e*tá aqui então o j*i*o é </line>

</par>

<par>

<line> faz*r tudo so*inho m*smo, depois do \p*pino\ eu c**to p*a ela o que aconteceu e * </line>

</par>

<par>

<line> gente verifica q*al vai ser * *roce*imento ** o pr*ble*a acontece* *e novo. </line>

</par>

<par>

<line> (G*rente 1). </line>

</par>

<par>

<line> "G**almen*e dos c**panheiro* do serviço me*mo. Tem uma *úvid* * gente resol*e. </line>

<line> *e*rame*tei*os, às vezes é com o lí*er, mas na maioria é *om os colaborad*res </line>

<line> mesmo, que estão a mais tempo que nós. " (Geren*e *). </line>

</par>

<par>

<line> "Geralmente o meu conta*o * o supervisor administrativo financ*iro. M*s **uda * </line>

<line> m*s*o s* fo* pr*ciso eu não peço, pesqu*s*. " (Ge*ente *). </line>

</par>

<par>

<line> Nestes relatos, é possível perceber qu* a d*nâmica entre os responsáveis por s*tor, </line>

</par>

<par>

<line> tom**a de decisão q** afeta a equ*p* que coo*dena e o ace*so a* supervisor *eral da e*pres* </line>

<line> *ão incoere*tes, no *entido d* que o *ra*alho *eal, o *ue é na verd*de execu**do, é di*erente </line>

<line> do tr*balho *l*nejado, que é o previs*o p*lo sist*ma de p*der formal. Is*o *ostra que os </line>

</par>

<par>

<line> *u*cionár*os *ã* percebe* ou não reconhecem que *recisam optar p** o*tra* </line>

</par>

<par>

<line> *s*rat*gias p*ra cons**uir lidar com um poder ce*tralizador q*e, a* mesmo tempo, demanda </line>

</par>

<par>

<line> unifi*ação da </line>

<line> to*ad* de decisão e *ão *stá *resent* no mom*nto delas. Pode-se dete*tar, </line>

</par>

<par>

<line> *est* moment* da an*lise, dois f*tore* *ue pro*iciam o *urgim*nto d* l*derança i*fo*mal: a </line>

</par>

<par>

<line> fa*ta da pr*sença efetiva </line>

<line> do poder centralizad*r * a q**b*a das p*ntes de *omunicaç*o entre </line>

</par>

<par>

<line> os responsáveis pelos setores e * analista ge*a*. </line>

<line> C*m a d*ssolução *o poder, c**a um, em seu setor, conhecendo as p*áticas co*id*anas </line>

</par>

<par>

<line> de se* trabalho, irá </line>

<line> dese*vo*v*r s*ídas para su*te**a* o sistema </line>

<line> de vig*lância ao* demais </line>

</par>

<par>

<line> R*v. FSA, Teresina PI, v. 1*, n. *, art. 15, p. 2**-281, *an./fev. 2*18 </line>

<line> www*.fs*n**.com.b*/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R. C. Campos, M. Faria, *. *. Sil*a, M. A. Lopes, M. C. A. Cappel*e </line>

</par>

<par>

<line> *ssim por d*ante. Como u*a *adeia de dominó, o poder fo*mal se d*ssolve e surge então pela </line>

<line> falta de c*munic*ção, pela falta de preval*n*ia e *resença do rete*sor do poder centr*l e pela </line>

<line> in*apacid**e de assumir *stas *al*as, a emergência *o poder informal. A m*n*festa*ão de </line>

<line> liderança informa* pode ser tam*ém um mecanismo d* v*g*lância d* *oder centra*izador, </line>

</par>

<par>

<line> vários in*ivíduos, toma*os p*la cult*ra </line>

<line> organ*zacional, *ão e*erg*r *ma </line>

</par>

<par>

<line> resp*ns*bilidade *utônoma para *egu*ar as prátic*s o*ganizac*o*ai*, mas quando *sso aconte*e </line>

</par>

<par>

<line> *s objetivos </line>

<line> da empresa e a *strat*gia *onta*a por ela são </line>

<line> prevalent** e *redominantes </line>

</par>

<par>

<line> (BARBO*A; *ES*OL*, 2008). </line>

<line> A cultura organ*zac*onal trabalha de forma si*e*ciosa no compor*a*ento h*mano nas </line>

</par>

<par>

<line> organizações que, o </line>

<line> inicialm*nte, par*ce s*r uma questão a ser reso**i**. Po*e ser, para </line>

</par>

<par>

<line> fundadore*, *ma ati*ude n*cessár*a par* a sob*eviv*ncia dos p*ocessos da emp*esa de acordo </line>

<line> com a sua real*d*de. Observa-se com as *nálises que o surgim*nto de l*deran*a inf*rm*l não é </line>

<line> es*er*d* pela estru*ur* o*ganizaci*n*l, *as se manifesta porque, de acor*o com a **itude do* </line>

<line> fundadores de não **t*rem prese**e* na *ede física, a falta de ce*tr*liz*ção de comuni*a**o * </line>

<line> processos d** gerent*s *ão transferida para o* funcionários. Ou seja, *á u*a q*ebra na c*de*a </line>

</par>

<par>

<line> de *omand* q*e ensina *e for*a intrínseca </line>

<line> no co*portame*to *os gerentes q*e s*lucion*r </line>

</par>

<par>

<line> indepen*ente do *rocess* é ne*essário e corriqueiro. </line>

</par>

<par>

<line> Formalid*de dominado*a e não dominada: a *usca pe*o **ntrole *as estrutura* </line>

</par>

<par>

<line> **ga*iz*cionais. </line>

<line> Objet*va-s* ne*te segundo item de aná*ise e discussão dos d*dos, averiguar *s f*tores </line>

<line> estr*turais da org*nização que p*rm*tem a lideranç* in*ormal. P**a *anto, o questionário, </line>

<line> t*ndo seu r*tei*o **truturado para responder aos *bje*iv*s da pesqui*a, abordou os seguin*es </line>

</par>

<par>

<line> temas para tal in*estigação: primeiro, a r*lação com estrutura fo*ma* a </line>

<line> do *rabalho a ser </line>

</par>

<par>

<line> realizada; e se*undo, as relações estabeleci*as através do </line>

<line> pod** formal hierárq***o da e </line>

</par>

<par>

<line> referida empresa. </line>

</par>

<par>

<line> De acordo com o* relatos dos gerentes, percebe-se que ai*da há prevalênci* das falhas </line>

<line> d* co*uni*ação, as quais *casionam a necessid*de de levantam**to de e*t**tégias alter**t*va* </line>

</par>

<par>

<line> cadeia </line>

<line> hierárqui*a </line>

<line> para solucionar * t*aba*har *a* cond*ções cotidianas. Tod*s *s ger*nt*s </line>

</par>

<par>

<line> re*atam que n*o sabem ao ce*to as incli*ações "políticas" do* dem*is colegas *erente*, o que </line>

<line> faz com q*e cad* s*tor se isole em s*u pro*esso e sua conduta. Além diss*, o* colaboradores </line>

</par>

<par>

<line> qu* se relacionam com *utros d* setores *** *ão * seu sã* *oibi*os pelo* colegas </line>

</par>

<par>

<line> causando um *ro*l*ma rel*cion*l *elado. </line>

</par>

<par>

<line> R*v. FSA, Te*e*ina, v. 15, *. 1, art. 15, p. *59-*81, ja*./fe*. 2018 www*.fsanet.*om.br/revist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Liderança I**o*mal e *eu Impacto Ger*nc*a* e Est*utura* </line>

</par>

<par>

<line> Dentre a* questõe* de *alha de comun*c*çã* a* conseq*ênci*s m*is listad*s são: </line>

<line> cobranç** d* **tima h*ra, infor*a***s "atravessada*", falta de coerên*ia entre o que s* diz e </line>

<line> * que se *ntende *, principa*m*n*e, a f*l*a de c**rência e*tre * expectativa d* *erência e * </line>

<line> produtividade da empresa. </line>

<line> "Problem*s de comunicação têm muito. Porq*e *qui a gente tem que falar *om **do </line>

<line> mundo de ou*r*s setores e muitas vezes a gente escuta que não tem resposta </line>

</par>

<par>

<line> i*ediata porq*e \*á ocupado, tá **abalha*do. \ Se* r**posta setor pára. A *ente o </line>

</par>

<par>

<line> p*ecisa saber *a*to q*anto ele* pr* tomar decisões, s*não *i** d*fíc**, ** vezes </line>

</par>

<par>

<line> empres* e*tá com problema, o *liente está espe*an*o aí o q*e *ue a gente faz tom* </line>

<line> iniciativa m*sm*, *azer o que? E quando *ão dá a gente p*ssa ara outro *a produção. </line>

</par>

<par>

<line> "Sim, entre che*e e </line>

<line> encarrega*o, por *x*mplo, </line>

<line> m*itas vezes * gente não fala cla*o </line>

</par>

<par>

<line> não. Hierarqu** às *ezes *em que baixar a ca*eça e obedecer mais vai **lar pra e*es </line>

<line> vire* pegar o* problemas de todo dia aqui * o pior, sem a*oi* quando precisa, s*m </line>

<line> apo*o rápido. Ás vezes nem perce*e*os *** fazemo* com o* colaboradores o qu* os </line>

<line> *undadores f*z*m conosco. " (Gerente 6). </line>

<line> O poder *entraliz*do **m c*m* objetivo regul*r *s r*l*ções nas organizações, a fim de </line>

</par>

<par>

<line> se col*car uma ide*a arquit**ônica de cen*ral*dade, d* arran*o e funcionalidade </line>

</par>

<par>

<line> lider*nç*. Na ausência dessa e*trutura há um </line>

<line> des*acelamento da própria es*rutura </line>

</par>

<par>

<line> organizacional. As co*s*quências podem vir *e*de * dific*ldade de comunicação e de </line>

<line> *uscetibilidade à a*t*nomi*, a*é o surgimento *e novos c*mandos *e pode* e *ompimento da </line>

<line> e*tr*t*raçã* da cultura orga*iza*ional (GRISC*, 2008). </line>

</par>

<par>

<line> Pa*t*ndo do f*to* co*unicação, o*t*as hab*l*d*des q*e pos*ibili*am en*rosamento o </line>

</par>

<par>

<line> pir*mida* da h*erarqui* </line>

<line> são *ompro*etid*s em **trimento d* d*ficuldade de transpass*r </line>

</par>

<par>

<line> comandos cl**os decorr*ntes de uma *rg*nização </line>

</par>

<par>

<line> rela*ionamento *n*erpes*oal, * *abi*idade de resolver problem** cotidian*s *o t*abalho e </line>

</par>

<par>

<line> sa*isfação com * pr*p**o trab*lho s*o influenciad*s pela falta de comunicação. </line>

</par>

<par>

<line> * equilíb*io dos </line>

<line> grupos depende de uma dinâm*ca i*stável entre a pro*osiçã* </line>

</par>

<par>

<line> or**nização </line>

<line> determinada </line>

<line> pela cul*ura e *estão organizacional, *m </line>

<line> *etrimento *a prá*ic* </line>

</par>

<par>

<line> organiz*c*onal. Isso q*er *izer *ue a d*n**ica do* *rupos e dos indivídu*s se*á regida entre o </line>

<line> *ue a empresa quer, o que *la exerce de fato e a* estratégi*s que *s fu*cion*rios uti*izam p*ra </line>

<line> c*nse*uir dar conta *as me**s, tud* ist* de forma d*nâm**a e cíclica, mudando e se </line>

<line> *edirecion*ndo *onsta*tem*n*e (B*RGAMINI, 200*). </line>

<line> Os relatos *os ger*ntes m*stram que, a partir das *alh*s de comunicação já apont*da*, </line>

<line> a din*mi*a entre *s seto*es s* to**am competitivas e conspir*tória*, c*m* se cada um ag*sse </line>

</par>

<par>

<line> por si e não fize*se questã* da influên*ia do t**balho </line>

<line> *o out*o. Desta f*rm* as relaç*es se </line>

</par>

<par>

<line> R*v. F**, *eresin* PI, v. 15, *. 1, art. 15, p. 259-*81, jan./fev. 2018 </line>

<line> www4.fs*net.co*.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R. *. Campos, M. Far*a, T. M. Silva, M. A. Lopes, M. C. A. Cappell* </line>

</par>

<par>

<line> *ornam tensas, o </line>

<line> po*er hierárq*ico formal *ão dá conta de *erir essas dif*culd*des porq*e </line>

</par>

<par>

<line> além de ser uma ameaç* cla*a a cultu*a e clima organizacional, não é presen*e explicitamente </line>

</par>

<par>

<line> uma questão intangível às pr*ticas o*g*nizaciona*s. Desta forma os </line>

</par>

<par>

<line> gerentes e *o*aboradores procuram formas de l*dar *om e*sas dif*culdades, p*opondo *ara s* </line>

</par>

<par>

<line> *ovas estratégias * se dand* mais auto*omia na to*a*a d* *ecisõe* * na *rans*erência </line>

</par>

<par>

<line> informações, formula*d*, assim, u* dos fatores que pro*iciam a liderança informal. </line>

</par>

<par>

<line> "Os q*e t*abalham comigo são bons, com os *utros às vezes * um pouco ape*ta*o. " </line>

<line> "Satisfeito com o trabal*o eu e*tou, *as b*m que o pesso*l podia colaborar mais, </line>

<line> pra gente f*zer o t*abalh* com mai* e*iciê*cia, ir pra casa ma*s tr**qui*o. " (Ger*nte </line>

<line> "O pesso*l d*qui * amistoso sim, mas b*m que todo mun*o p*dia ser um po*qui*ho </line>

<line> m*is paciente, ver que um se*or dep*nde do o*t*o; t*m hora que é assim o pessoal </line>

<line> *cha q*e *orq*e a *ente é f*bric* e anda suja val* menos, mas é o contrário, a ge**e </line>

<line> que s**te*ta a em*resa. Tem gente que acha que a gente não vê *sso. " (Ge*en*e 13). </line>

<line> Perce*e-se que há ind*cios da p*esença d* l*de*an*a informal para *idar co* * </line>

</par>

<par>

<line> dificulda*e </line>

<line> de c**unicação </line>

<line> presen*e *a empr**a, </line>

<line> bem como de re*acionamen*o, em </line>

</par>

<par>

<line> *etrimen*o desta má habilidade de transm*tir informações. A *ider*nça s* *or*a efi**z q*ando </line>

</par>

<par>

<line> qualquer o*jetivo do líde* é pass*do *ara os seu* *ub*rdina*o* </line>

<line> de *orm* assertiva, </line>

</par>

<par>

<line> motivacional e criativa. Tem-se *ecessida*e cons*ant* de for*al*zar a transmi*são de a </line>

</par>

<par>

<line> i*formações por meio d* reuniõe* </line>

<line> ou treina*ent*s porque, s*a a*roximação da prática o </line>

</par>

<par>

<line> *ocial está defasada e, *or*anto, o con*ato com a realidade dos f*ncio*ários *a emp**sa está </line>

<line> def*sado (BERGAMINI, 2009). </line>

<line> *os rel*tos dos gerentes, des*ac*-*e que a lide*ança formal s* restringe a pa**ar </line>

<line> infor*ações em tr*s ocasiões: em reuniões semanais ou qu*nzenai*, periodicamente po* </line>

<line> ema*ls ou em t*einamentos. Isso m*stra q*e há um gra*de distanc*a*ento en*r* a ger**cia e </line>

<line> os seus funcion*r*os e que as inf*rmações sobre o *nda*e*to da *mpresa são da*as em doses </line>

</par>

<par>

<line> h*meop*ticas, como se, *ntre *s inter*alos das reuniões e treinamentos, a *i*â*ica </line>

</par>

<par>

<line> em*resa *e *s**gna*se o* *ão ti*esse rele**ncia suficient* para *ransmitir in*ormações aos </line>

</par>

<par>

<line> funcioná*ios. Essa </line>

<line> formalizaç*o, ao passar *nfor*ações, também torna implí*it* </line>

</par>

<par>

<line> f*r**lizaçã* da **rê*cia para receber info*ma*ões. Isso tor*a a relação entre estra*é**a </line>

</par>

<par>

<line> prática d* emp*e*a desigual, impel*ndo q*e, pelo m*nos um do* lados exerç* uma força para </line>

</par>

<par>

<line> p*á*icas *o outro. Pod* ser *aí um *ovo in*ício pa*a * prese*ç* da *ider*nça </line>

</par>

<par>

<line> informal. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Te*esina, v. 15, n. 1, ar*. 15, p. 259-28*, jan./fe*. 2018 </line>

<line> *ww4.fsanet.*om.br/rev*st* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> **derança In*orma* e se* I*pacto Gere*c**l e Estrutural </line>

</par>

<par>

<line> "R*união. Três vezes *o mês às vezes dura o dia todo, às veze* dura cinc* * </line>

</par>

<par>

<line> *in*tos, depend*. E eles - *s fundadores e o **- fazem que*tão de ma*te* </line>

</par>

<par>

<line> comuni*ação *on*s*o some**e assim. E*tão el*s *em hábit* de \s*gurar\ </line>

</par>

<par>

<line> probl*ma, *orque </line>

<line> quando *p*r*a ninguém quer autonomia para r*sol*er n*d*, os </line>

</par>

<par>

<line> funcionários, i*clusive nós, *ueremos *ireção." (Gerent* 2). </line>

</par>

<par>

<line> "*u*ndo *le c*a*a *a sala, não passa </line>

<line> inform*ção nã*. *ó *o*rança. ** *ezes te* </line>

</par>

<par>

<line> coisa que começ* *qui e não te**in*, *e* reunião que é só p*ra enche* * saco </line>

<line> mesmo. **sim a chefia é *oa sabe, a*é dá liberdade para gente, ma* o *egócio é el*s </line>

<line> entendere* o que a*ontece *o* a gent* no dia * dia pr* entender se a me*a tem </line>

</par>

<par>

<line> ca*imento o* n*o, *orque mui**s *eze* g*n** até **mpre a meta, mas com * * </line>

<line> qua*idade *uim sabe, com * cl*ma p*sa**, só porque tem que e*tregar para * clien*e </line>

<line> mesmo." (Gerente 10). </line>

<line> Os colaborado*es per**bem nã* só a* falhas da or*an*zação e a dinâmica de grupo q*e </line>

<line> conduzem à liderança *nfor*al, m*s tam*ém c*aramente, *uando há ro*pimento da </line>

<line> aut*ri*ade do líder formal e o surgim*nto do* lí*eres informais nos s*tores. Os colaboradores </line>

<line> c*meç*m a se dir*cionar a outr** pessoas para lidar com ** adversi*ades, p*ra pedir *on*uta e </line>

<line> resp**do, ao invés de se s*bmet**em ao poder formal e h*erárquico da empre*a. </line>

</par>

<par>

<line> A presença ** </line>

<line> *iderança informal *ã* descarta a *mportância do p*der fo*mal nas </line>

</par>

<par>

<line> organ*zações, mas dilui a *es*lta*te de sua auto*omia e t**bém aumenta o atrito diferencial </line>

</par>

<par>

<line> de pe*ue** grupo, uma vez que pod*r central n*o está *ais p*esente no o </line>

</par>

<par>

<line> *entid* de re*ular as relações com um único r*spa*d* de condu*a. Destaca-se, também, que o </line>

<line> sur*imento do pode* e liderança i*forma* não oco*re* **mente quando outros colaboradores, </line>

<line> fora d* cadei* hie*árqui*a, se em*oderam de ta*s funções, mas também, quando, quem está na </line>

<line> *adeia de *oman*o gerenci*l, **podera-se de atitude* e responsab*lidades de o*tr** ge*ente* </line>

<line> *, po* vezes, *os fundadore* (FIORELL*, 2007). </line>

</par>

<par>

<line> "A gen*e tem qu* colocar o povo pra tr*balhar q*a*do </line>

<line> gente sa*e qu* t*abalha. </line>

</par>

<par>

<line> Muita gente aqui **be d* cargo porque *on*e*e fulano ou então porque é a*ilhad* de </line>

<line> ciclano, traba**ar mesmo qu* é bom nada. " (*eren*e 6). </line>

<line> "Gent* que responde, gen*e que não tem noção das consequências d* *ada. Aí *s </line>

<line> meninos da fá*rica ficam assi* \*l*ro senhor\ \não senhor\, mas na hora que o b*cho </line>

</par>

<par>

<line> p*ga mesmo na </line>

<line> hora *ue * dú*id* aperta eles *rocuram * qu** tem experiência, </line>

</par>

<par>

<line> que* *le* s*bem q*e podem contar, essa pessoa qu* e*es po*em con*ar muitas v*zes </line>

<line> não * o l*der da fáb*ica não. " (Gerente 10) </line>

</par>

<par>

<line> A rela*ão d* poder e liderança informal é tã* i*trínseca na relaçã* inte*pes*o*l e </line>

</par>

<par>

<line> relação íntima dos cola*or*dore* que mu*tas ve*es e*es *ão rac**n*liz*m que há presença </line>

<line> d*ste *enômeno, ma* perce*em as c*nsequências e as reações na presenç* dist*. Per**be-se </line>

<line> Re*. FSA, Teresina P*, v. 15, n. 1, art. *5, p. 25*-281, jan./fev. 2018 w*w4.f*anet.com.br/revi**a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R. C. Campos, M. *aria, T. M. S*lva, M. A. Lopes, M. C. A. Cappelle </line>

</par>

<par>

<line> que, ape**r de ser o poder for*al, ou seja, * designado pela cadei* hi*rárquica </line>

<line> *a empre*a, </line>

</par>

<par>

<line> não ** vê responsá*el tot*lmente pela to*ad* d* *ecisõ*s. Há, *ealmente *m **ande </line>

<line> distan***mento co* os fundad*res, que demandam a reorganização de poder na org*nização. </line>

</par>

<par>

<line> Com a análise de todas a* *ate*or*as, é possível *firmar que há, sim, manifestação e </line>

</par>

<par>

<line> prevalê*cia de poder e liderança inf*rmal. </line>

</par>

<par>

<line> 5 CONCLUSÃO </line>

</par>

<par>

<line> * objetivo principal deste artigo foi co*preende* o impa*to da mani*e**a*ão da </line>

</par>

<par>

<line> lid*ra*ça in*ormal *os </line>

<line> pro*e*sos *erenci*is e estruturais da org*nização. Ap*s * reflexão </line>

</par>

<par>

<line> bibliogr*fic*, coleta aná*ise dos da*os, e </line>

<line> con*tata-se q*e a manifes*ação e a </line>

</par>

<par>

<line> li*erança in*ormal, </line>

<line> ou s*ja, da *i*erança *ue </line>

<line> e*capa *as relaçõ** estrutu*ais forma*s </line>

</par>

<par>

<line> organização, inicialmente é *enéficas pa*a a re*olução </line>

<line> d* questões imediatas, ma* qu*, </line>

</par>

<par>

<line> médio e *ongo *razo, a l*derança infor*al caract*riza difi*uldades rel*cionais volta*as, </line>

</par>

<par>

<line> *rincipalme*te, para *omunica**o e i*teração *oci*l dentro da orga*iz*ção, * a </line>

</par>

<par>

<line> est*ut*rais, onde se verifica qu* di*âmica entr* o líder formal, o informa* e a a </line>

<line> cadei* </line>

</par>

<par>

<line> hierárquic*, escapam à cultura e prejudicam * c*i*a **ganizacional. </line>

</par>

<par>

<line> Pode-se con*luir q*e, ao falar d* impacto da lid*rança *nform*l da* rela*ões </line>

<line> interpessoa*s e/ou gerenciais, que as manifestações no cotidiano da organizaçã* e*t*dada são </line>

<line> d* benefício imedi*to, mas i*c*ina*o a dificuld*des irreparávei* a médio e longo praz*. No**- </line>

</par>

<par>

<line> está arraigado na </line>

<line> cu*tura *ue se manifeste um líd*r </line>

</par>

<par>

<line> quadro ge*enc*al * cadeia hierárquica, mas este mesmo e*t*mulo não se dá nas c*nd*çõe* de </line>

</par>

<par>

<line> t*abalho e ben*fícios *quipar*dos de um </line>

<line> l*der **si*nado pel* organ*z*çã*. Há </line>

<line> quebra ** </line>

</par>

<par>

<line> sis**ma de delegação e, pa** tomada de decisõ*s *mportantes que </line>

<line> estão fo*a </line>

</par>

<par>

<line> responsabil**ade per*a*ece c*m o *í*er nom*a*o e a relação entre o *íder f*rmal e o **formal </line>

</par>

<par>

<line> é velada, im*ossi*ilitando an*lise e compree*sã* </line>

<line> pr*funda das rela*ões de dom*nação, </line>

</par>

<par>

<line> controle * din*mica. **ve-** *est*car *ue * probl*mática *e *or*a *inda mais arr*igada na </line>

<line> cultura da empresa, um* vez que *s pró*rios gerente*, ou se*a, o* lí*eres f*r*ais **entif*cam </line>

<line> o *urg*men*o da li*erança info*mal e ainda reforçam *u* existência. Por**nto, além de s*r um </line>

<line> problema r*l*cional e estrutural i*entificável, * lidera*ça informal é recorrente e "lice*ciada", </line>

<line> *ara*teri*ando-se como um prob*ema organizacional a*togerado e manti*o, podendo se* </line>

<line> a*ter*do, a fim d* eli*inar suas c*nsequências *an*sas, somente pela própria organiz*çã*. </line>

</par>

<par>

<line> Já qua**o ao impacto estr*tural, perceb*-se q*e o problema *nicial ** turn over é </line>

</par>

<par>

<line> conse*uência final da ma*ife*ta*ão ** *iderança informal. A inconsistênc*a no t*mpo d* </line>

<line> Rev. FSA, T*r*sina, v. 15, n. 1, art. *5, p. 2*9-28*, jan./f*v. *018 *w**.*sanet.com.b*/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *id*rança Informal e *e* *mpacto Ger*ncial e E*tr*tural </line>

</par>

<par>

<line> experiência, </line>

<line> no* recursos indicativ*s do t*abal** cotidia*o de *m </line>

<line> líder e fal*a d* reforço </line>

</par>

<par>

<line> positi*o e de recom***sa para </line>

<line> o líder i*formal, ent*o sendo </line>

<line> d* *ult*ra da empresa </line>

</par>

<par>

<line> es**mula*ão, m*s *ão a co****sação, nota-se que há incompatibilid*de entr* as co*d*ções </line>

<line> reai* e contratuais do *argo, o q*e os faz indispostos ou por competência ou *o* *n*eresse de </line>

<line> per*anecer n* empr**a. </line>

<line> Com re*ação a* poder dentro das **ganiza*õ*s, *ê-se que é um *ovimento neces*ário </line>

<line> e ao *esmo tem*o violento, se*do en*re *m e outro uma difer**ça tê*ue *igada à sit*ação e </line>

</par>

<par>

<line> não ao m*delo d* gestão da em*resa investigada. O poder vem para permear o contro** </line>

</par>

<par>

<line> d*minação dos processos *aborai* e relacion*i*. Verifica-*e neste artigo s*a p*e*enç*, eficá*ia </line>

</par>

<par>

<line> e necessidade. *á </line>

<line> n*s re*atos e na bibli*grafia destaque </line>

<line> como *xercício *e </line>

</par>

<par>

<line> control* *ndispensáv*l, pois uma o*ganiz*ção, sendo em </line>

<line> s*u cerne regida *or relações </line>

</par>

<par>

<line> produções em cad*ia (linh* *e produção * um exempl* cl*ro deste fenômeno), o poder vem </line>

</par>

<par>

<line> para *elimita* *ond*tas, a*ões e metas, tanto </line>

<line> *ar* os cola*orad*res quanto p*ra gestão, a </line>

</par>

<par>

<line> *arantindo produtividad* dos colab*radores e perm**ência no merc*do *e trabalho, no ponto </line>

<line> de vista da empresa. R*ssalta-se que, mesmo sendo *ecessár*as as *elações de poder e que e*as </line>

</par>

<par>

<line> operam * fav*r da </line>

<line> empresa, *á também *raço* d* dominação c*ercitiva que ne* por </line>

<line> serem </line>

</par>

<par>

<line> velad*s * **limi*ados nas condutas trabalhis*as, sã* menos v*olentos. </line>

<line> C*nc*ui-se tamb*m que é impossív*l resguardar as relações i*terpe*s*ais e a estru*u*a </line>

</par>

<par>

<line> orga*iza*io*al, uma vez qu* se identifica a *anifestação </line>

<line> da lid*ran*a informa*, e que s*u </line>

</par>

<par>

<line> surg*mento é estim*lado pela *ul*ur* orga*izacion*l, mes*o que não *n**ncional. A li*erança </line>

</par>

<par>

<line> inf*rmal é a*togerada na cu*tura organizacional, mani*estada na estrutu*a </line>

<line> organizaciona* </line>

</par>

<par>

<line> através do clima * *a for*alização de responsabilizaç*o da cad*ia pr*dut*va, e manifest* nas </line>

</par>

<par>

<line> relações, p*o*endo um *oder * dominação que </line>

<line> antes *eces*ários e v*lado*, </line>

<line> agora *ifu*os, </line>

</par>

<par>

<line> por *ezes, coerc*tivo e *iolento. </line>

</par>

<par>

<line> Sugere-se que, p*ra es*ud*s futuros, pe*qu**as empí*icas qu* *studem as diversas </line>

<line> formas *e poder e lidera*ça ligadas à gestão seja* fe*ta*, uma vez **e no Brasil as empresas </line>

</par>

<par>

<line> famili*res *ão a maioria das empresas fo*mais, ultrapas**ndo e* número as </line>

</par>

<par>

<line> n*c*onais e internacionais. Not*-*e, também pela bibliografia pesquisa**, que pouco se trat* </line>

<line> das adversidades geren*iais, estrut**a** * relacionais enfrentadas por e*ta* em*re*as. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, *eresin* PI, v. 1*, n. *, art. 15, p. 259-281, j*n./fev. 2018 </line>

<line> www4.fsanet.co*.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R. C. Camp*s, *. Faria, T. *. Silva, *. *. *opes, M. C. A. Cappelle </line>

</par>

<par>

<line> R*FER*NCIAS </line>

</par>

<par>

<line> AILON, G. *ha* B *ould O*herwise Do: A Criti*ue of *o*ceptualiza**ons of \Pow*r\ in </line>

<line> *r*a*iza*ional Theor*. ORGANI*ATION, v. 13, n.6, 2001.p. 771-800. </line>

<line> **RBO*A, *. R. A.; NES*OLI, Z.B. Foucau*t e a Teoria do *oder na Ge*ência Inovadora: </line>

<line> Fra*cinante* Des*fio*. R*vista *emoc*atizar no Ins*ituto *uperior de Educação da Zon* </line>

<line> Oeste. Rio de Janeiro. *ol.2. nº, 3. 2008. </line>

<line> BERGAMIN*, C. W. **icol*g*a Aplicada à Administração de Empre*as: Ps*co*ogia do </line>

<line> *ompo*tament* Organizacio*al. **o Paulo. Edit**a Atlas S.A. 4ª edição. 2009. </line>

<line> CARVALHO, C. A.; VI*IRA, M. *. *. O Poder na Organizaç*es. *oleção Debates em </line>

<line> Administraçã*. Thomso*.2007. </line>

<line> CLEG*, S. R.; COU*P*SSON, D. The end of history and the futures of power. 2*st </line>

<line> Century Society, v. 2, n. *, *31-*54, Jun* 2*07. </line>

<line> EMI*BAYER, M; JOHNSON, V. Bo*rdi*u and Organizational Analysis. *prin*er </line>

<line> Scienc* + *us*ne*s Media. 2*08. Pg* 1-44. acesso pelo ht**://www.sagep*blicati*ns.co* </line>

<line> E*ERETT, *. Organiza*io*al Research and the Praxeology of Pierre Bourdieu. </line>

</par>

<par>

<line> Organiza*ional </line>

<line> Research </line>

<line> Methods </line>

<line> acesso </line>

</par>

<par>

<line> *ttp://*w*.s*gepub*ications.com </line>

<line> FARI*, J. H; MENEGHETTI, *. K. (Se*) sab*r e (com) poder nos e*tudos organi*ac**nais. </line>

<line> CADERNOS *BAPE, v. 8, nº 1, a*tigo *, Rio *e Ja*ei*o, *ar. 20*0. </line>

<line> FIO*ELLI, J. O. Psicologi* par* Admin*str**or*s: Integrando Teor*a e P*ática. *ão Paulo. </line>

<line> Editora Atla* S.*. 5ª edição. 20*7. </line>

</par>

<par>

<line> GR*SCI, C. L. I. Tr*balho ima*erial, *ontrole *izo*ático * s*bjetividade </line>

<line> no nov* paradigma </line>

</par>

<par>

<line> t***ológ*co. RAE-eletrônica, v. 7, *. *, Ar*. 4, jan./jun. 2*0*. </line>

</par>

<par>

<line> MINAYO, M. C. * (Org.) *ESLANDES, S.F; *RUZ NE*O, </line>

<line> O.; GOMES, R. *es**isa </line>

</par>

<par>

<line> Social: T*oria, Méto** e Cr**tivid*de. Petrópoli*/R*. Editora *ozes. 3ª *dição. 200*. </line>

</par>

<par>

<line> *OUTINHO, L. D. </line>

<line> Sujeito e Crític* d* Sujeito: </line>

<line> Sartr* e Fo*cault. Revist* *o </line>

</par>

<par>

<line> *epartame*t* de Filosofia PUCRS. 2003. </line>

<line> NARDI, *. C.; YATES, D.B. Transfor*ações Contemporâneas ** *r*balho e do Process* de </line>

<line> Subj**ivação: Os Jovens *ace à Nova *c*nomia e à *con**i* Sol*dária. *a*e*no de </line>

<line> Estudos em Psico*ogia. Porto Alegre/R*. 2*05. </line>

<line> RO*A, *. R.; BRITO, M. J. Ensaio sobre violênc*a si*bólica nas organiz*ç**s. O&S. </line>

<line> Salva*or, v.16, n.5*, p. 629-646 - out. /*ez., 2*0*. </line>

<line> TA*ARES, F. P. A Cultur* Orga*izacional **mo In*trumento de *oder. Caderno de </line>

<line> Pes*uisa em Admi*ist*a*ão/PUCSP. Vol.*, nº3. 199*. </line>

<line> Rev. FSA, Te*e**na, v. 15, n. 1, art. *5, p. 259-2*1, ja*./fe*. 20*8 *ww4.fs*n*t.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Lid*rança Informal e seu Impacto Ger*ncial e Estrutural </line>

</par>

<par>

<line> THI*Y-CHERQUERS, H. *; PIERRE B. A T*oria na Prátic*. RAP. Rio de J*ne*ro.2*06. </line>

<line> *ASCON*ELOS, I. F. G.; V*SCONCELOS, F. C. Ges*ão de R*cursos Humanos e </line>

<line> Identidad* *ocial: Um Estudo Crít*co. *evista de Adm*ni*tração de Empresa* *a </line>

<line> Funda*ão Getú*io V*rgas/**T-SP. 2002. </line>

</par>

<par>

<line> *o*o Refer*nciar este *r*ig*, conforme ABNT: </line>

<line> C*MPOS, R. C. Liderança Informal * se* I*pacto Gerencial e Es*rutural. Rev. FSA, Ter*sina, v.15, </line>

</par>

<par>

<line> Contribui*ão dos A*t*res </line>

<line> *. C. A. Cappel*e </line>

</par>

<par>

<line> 1) conc*p*ão e planeja*ento. </line>

</par>

<par>

<line> 2) a*álise e *nterpre*ação dos d**os. </line>

</par>

<par>

<line> 3) ela*oraçã* *o rascunho o* na re*isão crítica do conte*do. </line>

</par>

<par>

<line> 4) participa*ã* na aprov*ção *a versão final do manuscrito. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FS*, *eresina PI, v. 15, n. 1, art. 15, p. 259-2*1, jan./fev. 2018 </line>

<line> www*.fs*net.com.br/**vista </line>

</par>

</page>

</document>

Apontamentos

Não há apontamentos.

Atribuição (BY): Os licenciados têm o direito de copiar, distribuir, exibir e executar a obra e fazer trabalhos derivados dela, conquanto que deem créditos devidos ao autor ou licenciador, na maneira especificada por estes.
Não Comercial (NC): Os licenciados podem copiar, distribuir, exibir e executar a obra e fazer trabalhos derivados dela, desde que sejam para fins não-comerciais
Sem Derivações (ND): Os licenciados podem copiar, distribuir, exibir e executar apenas cópias exatas da obra, não podendo criar derivações da mesma.

ISSN 1806-6356 (Impresso) e 2317-2983 (Eletrônico)

Login
Senha
Lembrar usuário