Princípios de Liderança Aplicados Pelos Líderes Contemporâneos em Instituições Denominacionais / Principles of Leadership Applied by Contemporary Leaders in Denominational Institutions

Thompson Augusto Reis; Heraclito Almeida; Yeda Oswaldo; Graziela Cremonezi

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<line> Centro Unv*rsitário Santo Agostinho </line>

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<line> www*.fsanet.com.*r/revista </line>

<line> ISSN Impresso: *806-6356 I*SN Ele*rônico: 2317-2983 </line>

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<line> P*incípios de Liderança Aplicado* P*los Líder*s C*ntemp**âneos em Insti**ições </line>

<line> Denom*nacionais </line>

<line> P*inci*l*s of Leade*ship Applied ** Cont*mporary L*ade*s in De*o*inatio*al Institutions </line>

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<par>

<line> Tho*ps*n Augusto dos Re** </line>

<line> *outorado *m Administraçã* pela Unim*p de Piracic*ba </line>

<line> Mestre em Admi*is*ração pela Unim*p de Pirac*ca*a </line>

<line> Direto* *e Educa*ão *a Apv de São J*s* *os Campo* </line>

<line> Email: thompson.r*i*@ucb.org.br </line>

<line> *eráclito Al*eida </line>

<line> Graduado em A*min*stração pelo *nas* </line>

<line> Em*il: he*aclito-gr*go@*o*mail.com </line>

<line> Y*da O*waldo </line>

<line> Doutora *m Psicologia pela Universidad* São Francisco </line>

<line> D*c*n*e *o P*ogra*a de **s-Graduação da Un*m*p de P*racicaba </line>

<line> E*ail: yeda@**d*oswaldo.com.br </line>

<line> Graziela *remon*z* </line>

<line> Doutora e* *d*ini*tração p*la Uninove ** São Paul* </line>

<line> Docent* do Progra*a de P*s-Graduaç*o da Unim*p Pira*icaba </line>

<line> Edi**ra da RAU, R*vista de Admin*str*ç*o da Unimep </line>

<line> Email: gra*i*la.graz*ano@gma**.com </line>

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<line> En*ereço: Thompson Augus*o dos R**s </line>

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<par>

<line> Av. São João 485/42 - Jardim *splanad* - CEP 12242 </line>

<line> Editor-Chefe: Dr. *onny K*r*ey de Alen*ar </line>

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<line> 840 - São *osé *o* Cam*os - SP/Brasil. </line>

<line> R*drigues </line>

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<line> Endereço: Her*clito Alm*ida </line>

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<line> *u* Pr. Hug* Gegembauer 265, CEP 1*184 010 - </line>

<line> Art*go **cebido *m 21/05/*019. Úl*i*a </line>

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<line> Hortolandia SP/*ras*l. </line>

<line> recebida em 07/*6/2019. Aprovado e* 0*/*6/2*19. </line>

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<line> Endere*o: Yeda Oswal*o </line>

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<line> Ro*ovia do Açúc*r Km 165, Taq*aral, Piracicaba, São </line>

<line> Avaliad* pe*o s*stema Triple Review: Desk Rev*ew a) </line>

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<line> pelo Editor-Chefe; e b) D*uble Blind *evi*w </line>

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<line> Endereç*: Graziela Cremonezi </line>

<line> (avaliaçã* cega por d**s avaliadores da área). </line>

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<line> Rodovia *o **úc*r </line>

<line> Km 165, T**uar*l, P*r**icaba, São </line>

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<line> Rev*são: Gramati*a*, Normat*va e de Formatação </line>

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<line> T. A. Reis, *. A*m*ida, Y. Oswald*, G. Cremozi </line>

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<line> * t*m* *iderança per*ence aos estudos d* co*port*mento or*anizacio*al, é um t*ma tratado </line>

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<line> há muitos anos e tem despert**o a curiosidade </line>

<line> *e muitas pessoas ao passa* d* tempo. O </line>

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<line> f*lósofo Pl*t*o *efendia que seu Rei deveria se* educado *o* razão e ser um "Rei fil*sofo" </line>

<line> pa*a *elhor liderar seu povo. O g*ner*l chinês Su* Tz*, que ficou c*nhecido po* sua </line>

<line> lid*r*nç* * por *e* u* *rande e*tra*e**sta, *nxe*g*va se* exér*ito como um *ó **upo. A </line>

</par>

<par>

<line> li*eranç* pode </line>

<line> tr**s*ormar </line>

<line> um gr*po de pessoas em uma equip* fantástica que pode gerar </line>

</par>

<par>

<line> ótimos r*sultados. Se bem aplicada, a l*derança pode motivar de maneira p*sitiv* o liderado, </line>

<line> para alcan*ar os obje*ivo* da equ*p*. O obj*tivo dessa pesquisa é a**lis*r quatro at*tudes dos </line>

<line> líd*res contemporâneos sendo elas: Decidi* *om rapidez e convi*ção, conquistar para *ausar </line>

<line> *mpacto, adaptar-se *roativamente e transmitir co*fiança. * met*dologia usada será </line>

</par>

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<line> exp*icativ*, descritiv*, bibliográ*ica e * </line>

<line> de *ampo, a qual será realiz*da com </line>

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<line> líderes de *rg*nizações e re*igiosos, através de </line>

<line> u* questionár*o com 8 pergunt*s sobre as </line>

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<line> cara*terísticas de lide**nça. </line>

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<line> Palavras-*have: Lideran*a. Líder. Carreira. Dese*p*nho. </line>

<line> The topic of leade*ship belo*gs to the study of o*gan*z**ional behavior, *t has b*en a topic *or </line>

</par>

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<line> and has aroused th* cu*i*sit* of many pe*ple over time. The </line>

<line> *hi*osop*er Plato </line>

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<line> King sh*ul* be rightly educ**ed and a "p**losopher king" *o *etter lead *is </line>

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<line> p*op**. The Chinese gene*a* Sun Tzu, who was known for h*s leadershi* and for being * great </line>

<line> st*ategist, sa* hi* arm* as a si*gle group. Lea*ershi* can transform a gro*p of p*op*e in*o a </line>

</par>

<par>

<line> fantasti* team </line>

<line> th*t can *e*erate </line>

<line> great *e*ul*s, *f app*ied well, l*adership </line>

<line> posi*ively </line>

</par>

<par>

<line> mot*vate the leader to achi*ve </line>

<line> team goa*s. The mai* objective </line>

<line> of this rese**ch is analyz* to </line>

</par>

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<line> four a*titudes of contemporary leaders: De*ide with sp*ed and **nv*ction, conquer *o make a* </line>

</par>

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<line> p*oactive*y adapt and transm*t con*i*ence. Th* m*th*dol*gy us*d *ill be </line>

</par>

<par>

<line> explanatory, descriptive, *ibliographic** and the field res*arch, which w*ll b* carri** o*t with </line>

<line> 70 le*ders of or*anizations and *el*gious, through a questionn*ire *ith 8 qu*stions abou* </line>

<line> leadershi* *haract*ristics. </line>

<line> *eywor*: Leadership. Leader. Career. Perf*rmanc*. </line>

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<line> *ev. FSA, Teres*na, v. 16, *. 5, ***. 2, *. 1*-36, se*./o*t. 2019 </line>

<line> *ww4.fsanet.c*m.br/*ev**ta </line>

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<line> Princíp*os de Liderança Aplicados Pelo* Lí*er*s Contemporâneos em Institu*ções Denomi*acionais </line>

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<line> 1 INTRODU*Ã* </line>

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<line> Es*e ar*igo tem com* ob*eti*o **alisar as atit*d*s de liderança utili*adas pelos líderes </line>

<line> c*nt*m*orâneo*, e se *ssas atit**es *o*em ser efic*z*s no meio corporat*vo n* ****lo XXI, </line>

<line> i*entificando também se *ssas habilidades podem ajudar na lide**nça e a sere* *e*- </line>

<line> sucedi*os. </line>

<line> De aco*do *om N*n** (1988), a *i*erança * * habilidad* de inspirar pessoas t*aduzindo </line>

<line> a **sã* d* org*nização e obter o c*mpromiss* dos s*guidores de **rma voluntá*ia. Desta </line>

</par>

<par>

<line> for*a, podemos d*zer *ue * l*de*ança é um proces** q*e influencia i*t**cional*ente </line>

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<par>

<line> p*ssoa so*re ou**a*, de maneira **reta o* *ndireta. </line>

</par>

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<line> A liderança *em como </line>

<line> *bj*tivo guia* através </line>

<line> de um ca*inho deter*inado, estru*u*ar </line>

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<line> *roc*ssos e at*vida*es facilitan** d* *odo ger*l os relacionamen*os em g*upo *u em uma </line>

<line> org*nizaç*o (*ON**CA et *l., 2015). Assim, a lideran*a po*e ajudar na esc*l*a do *amin** </line>

<line> a seguir em *ma org**izaç**, facilit*n*o o *o*vívio. </line>

<line> Segundo Manz (2*13), o momento de es**l*a de u*a p*sso* pa*a liderar é a*go *ui*o </line>

<line> desa*iad**, *ois para *uitos o líd*r é a*guém superior e especial, o líder deve saber res*lver </line>

</par>

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<line> *ualquer problema e saber des*nvolver todas as funç*es. Dessa forma, esse se*timento </line>

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<line> superioridade p*de **abar cr*a*do uma *erta re*istênci* e a*é *e*mo um* dificul*ade </line>

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<line> Vergara (2012) *omenta que qua*do ad**nist**m*s se* *onside*a* as pess*as, muitas </line>

<line> coisas *ic*m mo*al*ente *er*issíveis, as organizações e os lí*ere* *e*em estar aberto* a*s </line>

<line> valores **pirituais das pe*soas. </line>

<line> Serafi* (2010) aponta que **gumas o*ga*i*açõe* se base*am *a *rença d* honestidade </line>

<line> e con*iança, q** são ref**çado* pelo discu*s* religio*o, fortalec*ndo laços *oc*ais, que po*em </line>

</par>

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<line> ter co*sequ*n*i*s econôm*cas positi*as. Co* isso, líder deve ver a sua equip* com olhar o </line>

<line> h*ma*o, e n*o co*o máquina*, pesso*s têm *alores, ideais e visões diferentes. *ã* visões que </line>

<line> se *ompletam em busc* do mes** obje*ivo. </line>

<line> Vivemos em u*a ép*ca cuj** mudanças são repe*tin*s e, com o* *vanços </line>

<line> tecn*lógicos, as *nformações su*g*m em grande v*loc*d**e, tornan*o o momento de deci*ão </line>

<line> de um líd*r cad* ve* mai* difícil. Tend* em v**ta e*sa dificuldade, * presen*e art*go tem *o** </line>

</par>

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<line> justificativa a necessidade de identific*r as princ*pais ati*udes *os lídere* c*nte*porâneos, </line>

</par>

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<line> descob*ir *e ess** ati*udes fornec*m um m*lh** resul*a*o em sua li*er*nça. </line>

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<line> Rev. FSA, Teresina PI, v. 16, n. 5, art. 2, p. 17-36, set./ou*. *0*9 </line>

<line> www4.fsa*e*.com.b*/revista </line>

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<line> T. A. Reis, H. Al*eida, Y. Oswald*, G. Cre*o*i </line>

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<line> * *E*ISÃO DA LITERAT**A </line>

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<line> 2.* Lideranç* </line>

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<line> *a*a f*c*litar a c*mpr*e*são *o ass*nto abor*ado, pr*cisamos compreender *lguns dos </line>

<line> term*s utiliz*dos neste tra*alho, a fon*e utiliz*da é o di**onário Aurélio (*ERR*IRA, 1999). </line>

<line> Lí*er - 1. Indivíduo qu* chefia, coma*da e/ou **ienta, em qualquer tipo de ação, </line>

<line> empresa ou linha de ideia*. *. guia, *hef* ou c*ndutor que representa um gru*o, uma c*rrente </line>

<line> de opinião, etc. </line>

<line> Liderança - 1. Fu*ção *e l*der. *. Cap*cidade d* liderar; espírit* *e che***. 3. Forma </line>

<line> *e dominação b**ea*a no prestíg*o pessoal e a*eita pelos diri*idos. </line>

<line> Dessa form*, podemos de*inir *ue o líder é o co*dutor e or*ent*dor, é pessoa *ue vai </line>

<line> cond*zir até o result*do. </line>

<line> Segun*o La*a (2012), o tema lideran*a é difí*il ** ab*rdar, me*mo *endo um tema </line>

<line> a*tig*. Com as inúmeras pub**cações que surgem a c*da *omento, surgiram várias *acuna* e </line>

</par>

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<line> certa d*fi*uldade para ab*an*er o assunto, tornando difícil ap*ntar a *ane*r* mais **ecisa </line>

</par>

<par>

<line> c*rr*ta de defini* *aracterísticas para * lí*er. </line>

</par>

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<line> Hunter (2006) define * l*derança como a habili**d* d* influenc**r pess*as para </line>

<line> trabal*ar*m entusi*sticament* visa*do atingir o mesmo resultado comum, inspirando a </line>

<line> confia*ça *os li*erado* a*ravés da *or*a do caráter. </line>

</par>

<par>

<line> Antes *e 1950, a**editava-se que ex*s*iam al*uns traços </line>

<line> pe*soais e de p*rsona*idade </line>

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<line> qu* definiam um líder, *m gr*p* de *ualidades </line>

<line> q*e *unciona*am em qualquer situaç*o. A </line>

</par>

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<line> partir de 1960 os estu*os *e vo*ta*am para o co*portamen*o do l*der, sua produtividad* e as </line>

<line> *ondições morais de *ua *quipe (FON*EC* et al., 2015). </line>

<line> Segundo Garcia (2*12), o lí*er não é escolhido porque tem as res*ostas para tod*s *s </line>

<line> p*rguntas, mas sim p*ra *eunir os r*qu*sitos e criar a* cond**õ** para realização do trabalh*, </line>

<line> por essa razão a *igura do líder é imprescindíve* pa*a alcanç*r resultados positivos, através *e </line>

<line> uma bo* lid*rança. </line>

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<line> M**wel* (2007) com*n*a que a l*de*anç* está basea*a na boa *o*ta*e, é </line>

</par>

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<line> compromisso cla*o e sincero em aj*dar os que nos seguem, pois, o* g*and*s líder*s ga*ham </line>

<line> a*toridad* com sua e*u*pe quando abrem mão dela. </line>

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<par>

<line> Uris (197*) de*i*e qu* em um momento de *rise, a lidera*ça *u*ge *uan*o </line>

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<par>

<line> **di*íduo assu*e de *odo satisfatório u* papel, e se faz ouvir sua v**, indicand* qual </line>

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<line> direção *ara * **upo. </line>

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<par>

<line> Rev. F*A, T*resina, v. 16, n. 5, art. 2, p. *7-36, set./*ut. 2019 www*.fsa*et.c*m.b*/revist* </line>

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<line> Prin*ípios de Lideranç* Aplicados Pelos Líd*res Con*empor*neos em Instituições *enominacionais </line>

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<line> Tzu (2013) d*fine a lid*rança com a frase "A *iderança dev* con*er s*bed*ria, </line>

<line> sincer**ade, humanismo, *oragem e disciplina". </line>

<line> Pod*mos conclu** que * líder se*á o respons*ve* por con*uzir su* equipe, </line>

<line> influencian*o e motivando-a e* busca *o **lh*r re*ulta**, providenciando *ond**ões para a </line>

<line> execução, ouvindo e se fazen*o ouvir indicando a *ireção. </line>

<line> 2.2. Pr*ncípios de *iderança </line>

<line> A sa*d* repentin* de um **der po*e *ausar *balo na organização e pr*j*í*** </line>

</par>

<par>

<line> *inan*eiros, Botelho (2017) *omenta *ue *m estudo realizado </line>

</par>

<par>

<line> 2500 maiores *mp*esas do m*nd*, *pon*a que as empresas chegam * perd*r *or ano cerca de </line>

<line> US$ 112 b*lhões *e val*r de mercado *o* a s**da re*ent*na ou remanejamento do pessoal que </line>

</par>

<par>

<line> ocu*a as á*eas mais alta* da emp*esa, o que torna **da *ez mais </line>

<line> difíci* escolher um líd*r </line>

</par>

<par>

<line> intimida os que almejam u* carg* *e liderança. </line>

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<line> Maxwell (2007) com*n*a qu* muito* líderes têm dificuldad* de lidera* para os lados, </line>

</par>

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<line> devid* *ua abordag*m </line>

<line> não ter uma visão a longo prazo e tent*r ganhar influência rápid* </line>

</par>

<par>

<line> demais. A liderança é um p*ocesso contínuo, não te* atalh*s, se o líder pr*c*r* **flu*nci* e </line>

<line> credib*lidade com as pessoas que trabalham ao seu lado, é n*ce*sário completar o que </line>

</par>

<par>

<line> chama </line>

<line> de círculo de fo**, </line>

<line> que são: ****a*o, apre*d*zag*m, apreciação, </line>

</par>

<par>

<line> **ntribuiç*o, verba*ização, *id*rança e sucess*, esses sete pontos espec*ficos *ue *omeçam no </line>

<line> cuidad* e finali*a *o suce*so são necessár*os para o líder ter um bom relacioname*to co* os </line>

<line> qu* estão * sua *olta e para a*cançar o *uc*sso na liderança. </line>

<line> Seg*ndo Botelho (2017), existem *uat** comportame*tos *ssen*ia*s *u* pod*m *judar </line>

<line> os líde*es a consegui**m o car*o es**rado, manter-*e nele e pr*sperar, são cons*derado* </line>

<line> compo*tamentos simples, entretan*o **rece esta* aí o gr*nde desa*io pa*a *s líderes </line>

<line> conseguirem prati*ar. </line>

<line> ***well (2008) comenta qu* o maior desafio de um *í*er é lide*ar a si m*smo, po*s </line>

</par>

<par>

<line> **ss* senso de *erto po*e justamente *star *** </line>

<line> levand* para o lado errado, s*r honest* </line>

</par>

<par>

<line> aceitar de mod* reali*t* *s falhas e como de*emos m*l*orar as falhas a*uda na l*derança d* si </line>

<line> mesmo. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Te*esina PI, v. 16, n. 5, art. 2, p. 17-36, se*./out. 2019 </line>

<line> www4.fsanet.com.br/r*vista </line>

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<par>

<line> T. A. Reis, H. A*meida, Y. *swaldo, *. Cre*ozi </line>

</par>

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<line> 2.3 Decid*r com *a*idez e co*vicção </line>

</par>

<par>

<line> Botelho (2017) c*m*nta no a*tigo *a H*rvard Business, d* acordo com o </line>

<line> estudo </line>

</par>

<par>

<line> *ealiz*do, que os *íd*res de alto desempenho *ão se des*acam *o* tomarem *ecisõ*s ót*mas a </line>

<line> todo instante, mas *i* po* serem ass*rtiv*s. O est*do comenta também que os l*de*es que têm </line>

<line> gr*n*e com*lexida*e i*tel*ctual, que no geral t*mam boas decisões, *ão os que mais s*frem </line>

</par>

<par>

<line> para tomare* uma decisão </line>

<line> de *a*eira rápida, seg*ndo o estudo *s lí*eres de alt* </line>

</par>

<par>

<line> dese**enho preferem tomar uma d*cisão erra*a, a não **mar d*cisão nenhuma. </line>

<line> *tettner (2006) c*menta que a tomada de decisão não p*de ser um proces*o longo e </line>

<line> tortuoso, pois leva as pessoas a duvid**em d* *ua capacidade de lider*r, d**e sim *nalisar as </line>

<line> informações e escolher a melhor opção, pois a incerteza cr*a u*a *ens*o nas pessoas e *ú*ida </line>

<line> Wheatley (2006) coloca que vive*os em uma cultura que liderar é *ar uma *a*e*a, e </line>

<line> logo apó* ve*ificar se a tarefa f*i feita, mas a* *essoas p*e*isam de inf*rmaç**s, acesso umas </line>

</par>

<par>

<line> *ecursos e confiança, sabe* o qu* estão realizando, tudo iss* com r*pidez, </line>

</par>

<par>

<line> assi* o líder conseguir envolvê-las para fazer um trabalho excelente. </line>

<line> Culli*an (1988) comenta que *e as dec*sõ*s foss*m **im*nta*as apenas com os fatos, </line>

<line> bastaria um *ompu*ador para d*r a r*sp*s*a "sim" ou "não", por isso a habilid*de d* u* lí*er </line>

<line> de** se* analisar, ava*iar e **mar a de*isão, des*nv*lvend* a cada dia seu julgamen*o **ítico. </line>

<line> King (2008) c*men*a que no mun*o competitivo a preocupa*ão *e m*neira excessiva </line>

</par>

<par>

<line> em tom*r uma deci*ão segura p*de trazer um </line>

<line> risco maior ainda e *erar </line>

<line> *esita*ão, p*r essa </line>

</par>

<par>

<line> razão é **eciso ar*isc*r mais e tomar u*a decisão. Quand* a direção é co*petent*, sempre s* </line>

<line> *onsegue a*har uma saída para os *robl*ma*, m*itos *íd*res buscam uma per*eição i**sóri*, </line>

<line> acredi**ndo que sempre i*ão *oma* a d*cisã* cer*a e p*r muitas v*zes *ssa decisão os *eva *o </line>

<line> fracasso. </line>

<line> Bar*n (2*02) comenta que, m*smo com a d*saprovação p*b*ica, o líder pre*isa manter </line>

<line> sua cora*em e to*ar a decisão, e Ba*on (2002) enfatiza "Adm**istrad*res f**tes devem </line>

<line> p*epar*r-se *ara to*ar decisõe* dol*ros*s para algumas pesso*s, *elo *eno* *o cur*o p*azo", </line>

<line> *sa o exempl* do p*rsona**m bíbl*co Moisés, qu* decid*u ir c*n**a o governo egípc** * isso </line>

<line> *esultou e* *ondições m*is severas para o po*o, até q*e f*i *iberto. *h**e (2007) com*nta </line>

<line> que se *oisés tive*se confiado apenas em sua sab*doria * avidez, se**a inap*o p*ra concluir a </line>

<line> obra. W*ite (2*07) re*salta "O fato d* qu* um homem sente sua *raqueza é ao menos **guma </line>

<line> prova de que el* se compe*etra d* magnitud* da obra a ele des*gnada, e de que fa** de Deus </line>

<line> *e*. *SA, T*res***, v. 16, n. 5, art. 2, p. 17-36, *et./out. 2019 www4.fsanet.c**.br/revista </line>

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<par>

<line> Prin*ípios de Lide*ança Apli*ados Pe*os Líderes C*ntemporâneos em Institu*ções Denomin**ionais </line>

</par>

<par>

<line> 2.4. Conquista* para causar impacto </line>

</par>

<par>

<line> Bote*ho (2**7) comen*a no artigo na Harvar* Business que os líderes *recisam </line>

<line> conqui*tar * apoio d*s seus funcioná*i** e de seus aci*nistas também, descob*indo quais as </line>

<line> necessidades e motivações dos acio*i*tas, criando o ap*io desejado, o **e *ev* as pe**oas a se </line>

<line> comprometere* co* as metas e buscarem o melho* resu*tado. Os líde*es cons*g*em o apoio </line>

</par>

<par>

<line> da sua equipe, </line>

<line> injeta*do *onfiança de q*e v*i *iderá-la </line>

<line> a*é o sucesso, me**o que i**o </line>

</par>

<par>

<line> *ignifique to*ar uma decisão impopular. </line>

<line> *e *cor*o com L**ine e Crom (1997), o trabalho do líd*r é d*senvo*ver a *otiva**o </line>

</par>

<par>

<line> *utêntica, levando a equipe acreditar q*e *stão junt*s e que *a*em parte *e *lgo </line>

<line> grand*oso, </line>

</par>

<par>

<line> mostran*o que está *isposto a *ssumir riscos e estim*lan** * </line>

<line> *quipe a f*zer o mesmo, </line>

</par>

<par>

<line> fa*end* co* que elas queiram alca*çar o o**etivo em conjunto. </line>

</par>

<par>

<line> Segundo Ma*well (2012), para um grupo se* *hamado *e equip*, * </line>

<line> n*c*ssário </line>

</par>

<par>

<line> coope*ação, com*nicaç*o * co*p*omisso, c** esses </line>

<line> pontos fo*te* é possív*l desenvolver </line>

</par>

<par>

<line> uma equipe cuj* efi*iênci* é *ai*r, pois os membros *u*dam uns </line>

<line> *utros, sabem </line>

</par>

<par>

<line> **tendem </line>

<line> *a** um e **esc*m juntos, confian*o q*e buscam </line>

</par>

<par>

<line> me*hor resultado. </line>

<line> *ara Culligan (1988), uma pess** é um líd*r * med*da *ue tem os seus seguidores, e </line>

<line> es*es seguidores o seguem de maneir* v*luntária, *creditand* que o líder é co*petente e sa** </line>

<line> o melhor método *ara chegar ao res*lt*do de*ejado por todos, elas enxergam * l*der como </line>

<line> modelo para obter a satisfaçã* que bu*cam através do *r**alho e serão le*is *o líde* *n*uanto </line>

<line> ele *uprir es*as satisfa*ões. </line>

</par>

<par>

<line> Max**ll (2*0*) comenta que a* pes*oa* acabam </line>

<line> desistindo **s líderes primeir* que </line>

</par>

<par>

<line> da empresa, ce*ca de 65% das pe*soas sa*m d*s empresas p*r cau*a de seus líderes. *ax*ell </line>

<line> (2008) aponta quatro perfi* de pess*as que os funcionários desistem, o primeiro pe*fi* é "A* </line>

</par>

<par>

<line> pessoas desistem </line>

<line> as desvaloriza"; o s*gundo, "As pe*soas de**stem de quem não </line>

</par>

<par>

<line> confiáve*"; o t*rceiro, " As pess*a* desi*te* de quem é i*compet*nte" e o quarto *e*fil é "As </line>

</par>

<par>

<line> pe**oas d*sistem </line>

<line> de q*em insegur*", p*is as é </line>

<line> *ess*as querem trabal*ar para líd*res </line>

</par>

<par>

<line> es*imu*em, que as façam crescer, que sejam um exemp*o e q*e se preocupem com elas. </line>

<line> A tarefa de conquista* a confian*a *e um grup* r*quer um g*ande envolvi*ento e por </line>

</par>

<par>

<line> m**tas veze* a*itud*s arriscadas *ara o líder. Us*ndo como </line>

<line> *xemplo Jesus, o </line>

<line> personagem </line>

</par>

<par>

<line> B*blico, considerad* um d*s m*iores líderes que já *xistiu, *hi*e (2*07) *omenta o caso da </line>

<line> mulher Samar*t*na *o poço, co*o Jesus não desprezava *u nã* se d*s*iava dos excl*íd*s da </line>

<line> Rev. F*A, Teres**a PI, v. 16, n. *, a*t. 2, p. 17-36, set./*ut. 2019 www4.fsanet.co*.*r/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> T. A. *eis, H. Almeida, Y. *swald*, G. Cr*mozi </line>

</par>

<par>

<line> sociedade, indepen*e*temen*e de *ualquer barre*ra. S*gundo a autor*, a fras* *e Je*u* **ra </line>

<line> aq*ela *u*her f*i "Se me pedisses, Eu *e dari* água viva", transparecendo grande cuidado. </line>

<line> 2.5. *dapt*r-s* proativamente </line>

<line> *otelho (*017) com*nta *o a*tigo na Harvard Busi*ess qu* uma habilidade essencial </line>

</par>

<par>

<line> para um líder *daptar-se rapidamente um ambie*te em **dança e </line>

</par>

<par>

<line> às situações que não </line>

</par>

<par>

<line> e*tão no planejado, esse é o grande desafio, pois essas s*tuações apare*em con*tan*emen** e, </line>

<line> s*gun** o estudo, *s líderes *ue se adaptam rapidamente as essas situações têm de 6,7 vez*s </line>

<line> mais chance* *e tri*nfar. </line>

<line> Para Maxw*ll (2008), os líderes eficazes sempr* estão **spostos a a*sumi* risco*, *ão </line>

</par>

<par>

<line> tê* como evitar o risco * esperar prog*esso das pessoas ao mesmo temp*, **so não tenha </line>

</par>

<par>

<line> *ntenção de assumir os risc*s, * lider*nça não é * lu*ar certo para você. O pape* de um líder </line>

<line> na organização é fazer *ertas coi*as qu* *s outros não têm *apacidade para realizar, por ess* </line>

<line> razão deve *er a linha de frente * estar acostuma*o a **danças repent*nas, riscos e situaçõe* </line>

<line> difíc*is, po*s se tu*o fluísse normalmente, n*o *averia necessidade d* um líder. </line>

<line> Para Douglas e Teixei*a (2*12), em meio a u*a situa*ão difícil todos sof*em **veses, </line>

<line> fra*as*os e insuce*sos, is*o faz parte do jogo da vida. O *í*er *recis* le*brar que uma *errota </line>

<line> muitas vez** não * s*nônimo de q*e vo*ê fez algo er*ado, ou tomou uma decis*o ru*m, nessa </line>

</par>

<par>

<line> situa*ão dev*m*s analisar o que poder*a se* feito para alcançar um result*do me*ho*, </line>

<line> dessa </line>

</par>

<par>

<line> fo*ma nos prepa*amos para o fut*ro, * cit* uma frase d* es*r*tor C*aus Moller "quando </line>

</par>

<par>

<line> sopram os v*nt*s da *udan*a, *lguns c*nstroem abr*gos e se se*tem segu*o*; </line>

<line> outros </line>

</par>

<par>

<line> con**roem moinhos e *icam ricos". O líder s* torna mais *omp**ente, quando tem coragem </line>

<line> p*ra enfre**ar a mudan*a * ap*ender c*m *la. </line>

</par>

<par>

<line> B*ron (2002) coment* que, </line>

<line> por muitas vezes, não adianta ameni*ar a *ituação, às </line>

</par>

<par>

<line> vezes dar ve***dei*o nom* crise é a única m*n*ir* </line>

</par>

<par>

<line> de as pessoas se mexerem. Quando </line>

</par>

<par>

<line> todos recon*e*em e admitem crise, entra em c*na um sentim*nto d* sob*evivência, o que a </line>

<line> abre cam*nho pa*a nov*s ideias, * novas *ortas se ab*em. </line>

<line> C**liga* (1988) co*e*ta *u* quand* os li*erad*s resistem às mudanças **opost*s </line>

<line> *elo chefe, a li*erança p*rde sua efic*cia, para um* liderança eficaz é necess*rio um e*tre*o </line>

<line> cuidad* na adm*ni*tração de *udanças, e compl*ta com uma frase de Woo*row W*lson "Se </line>

</par>

<par>

<line> *uer fazer inimi*os, tente mudar alguma coi*a", a maio**a das *ess*as não gosta </line>

</par>

<par>

<line> mu**nças, pois normalmente traz inf*uênci* n* sua vida e hábitos. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FS*, *eresina, v. 16, n. *, art. 2, p. 17-36, set./out. 2019 www4.fsanet.com.br/re*ista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Princ**ios de Lideran*a A**icados Pelos Líd*res Contempor*n*os *m I**ti*uiçõ*s De*omi*aciona*s </line>

</par>

<par>

<line> S**ttner (200*) c*me*ta que muitas v*ze* os g*rentes acaba* dando importância </line>

<line> muito *rande para a* más no*ícias, deixa*d* a situa*ão parecer muito p*o* do que a realidade, </line>

<line> es*u*cendo q*e os contr*tempos fa*em pa**e do *og*. Nes*e **ntexto, o gerente t*m que </line>

</par>

<par>

<line> assumir uma p*stura segura, *assand* para sua eq**pe a segurança de que </line>

<line> sairã* junt*s </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> 2.6 Transmitir Conf*a*ça </line>

</par>

<par>

<line> No artigo d* *arvard Bus*ne*s, Botelho (201*) </line>

<line> apr*s*nta **e das q*atro condutas </line>

</par>

<par>

<line> essenciais </line>

<line> para u* líder, a condu*a de tr*n*m*tir confiança f*i </line>

<line> a m**s p*derosa, pois </line>

</par>

<par>

<line> investidores e empr*gados </line>

<line> olham com i*portância essa **nfiab*lidade </line>

<line> no lí*er. * estudo </line>

</par>

<par>

<line> aponta *ue in*estido*es procuram líde*es </line>

<line> *om resultados *onst**tes * previsí*eis, pois, </line>

</par>

<par>

<line> s*gund* * art*go, cerca de 94% do* candidatos an**isados </line>

<line> q*esito confiança concluem </line>

</par>

<par>

<line> con*isten*em*nte s*us projeto*. </line>

</par>

<par>

<line> Par* Maxwell (200*), pode-se dar a *osição de </line>

<line> líder </line>

<line> pa*a alguém, *ntret*nt* </line>

</par>

<par>

<line> verdadeira lide*an** é con*uistada, com a p**ição a pessoa *em um tempo para testa* sua </line>

<line> ca*acidade *e liderar. Pa*sado esse *empo, desc*bre seu níve* de in*lu*ncia *a equip* e o </line>

<line> n**el d* c*nf*ança que e*es d*positam em su* liderança como bom ou ruim. Bons líderes t*rão </line>

<line> c*mo retorno uma influência mai*r do *** sua posição m*ncionada, e maus líderes irão </line>

<line> diminuir a influência de um mod* menor, do que * que v*io co* a *os*ção. </line>

<line> Os líderes *ão manipul*m as pe**oas pa*a tere* resu*tado, eles lideram para a eq*ipe </line>

<line> a*cançar o **sultado, quando a moti*ação *o líder é o r*su*tado como equipe, não i*porta a </line>

<line> sua po*içã* na hi*rarquia, as pessoa* v*o querer seguir esse l*der. </line>

<line> D* acordo com L*vine e Crom (19**), os funcionários necessit** sen*ir que faze* </line>

</par>

<par>

<line> que são r*speitados, ouv*d*s e </line>

<line> comp*ee*der a visão da e*pre*a, </line>

</par>

<par>

<line> co*fiar no líd*r, e comple*a u*and* uma fr*se *e *wight Eisenhowen "Eu prefiro convenc*r </line>

<line> u* *ome* a *ooperar porque, u*a vez conv*ncido, e*e permanece conosco. Se o assusto, ele </line>

<line> ficará e*quanto continuar a*sustado, mas, depoi*, adeus". Os lí*e*es v*t*riosos compree**em </line>

</par>

<par>

<line> e*sa *itu*ção, sabendo q*e pr*cisam a**uirir a **n*iança de sua </line>

<line> equipe e envolvê-la nos </line>

</par>

<par>

<line> processos para se **ntir parte *o gru*o e da em*resa, trazendo *ssim maio*es *esu**ados par* </line>

<line> empresa, **is os funcionários estão mot*vados. </line>

</par>

<par>

<line> Para Maxwel* (2007), a confiança no l*der </line>

<line> *e* quando o* funcionários conseguem </line>

</par>

<par>

<line> que e*tão naquele </line>

<line> qu* vã* vence* ou </line>

</par>

<par>

<line> perder junt*s, não **dem sent*r que existem o*jet**os d*f*ren*es entre líder e liderado. </line>

<line> Rev. FSA, T*res*na *I, v. *6, n. 5, art. *, *. 1*-*6, *et./out. 2019 www4.f*anet.com.br/revis*a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *. *. *e*s, *. Almeid*, Y. Oswal*o, G. Cremozi </line>

</par>

<par>

<line> Temos *a história bí*li*a de José do Egito um exemplo de co*fiança, seu exemplo o </line>

<line> *evou a ser servo *e *on*iança do coma*dante do Faraó, foi *cusado inju*tamen*e pela mul**r </line>

</par>

<par>

<line> do comandant* e *reso. *pós *m </line>

<line> tempo, pel* *u* postura e fé, </line>

</par>

<par>

<line> confi**ça do Fa*aó e viro* o s*gundo homem m*is </line>

<line> poder*so n* Egi*o, abaixo *penas do </line>

</par>

<par>

<line> Faraó. White (2006) *omenta que *esposta de a </line>

<line> J*sé *ara as p*rseguições re*ela o p*der do </line>

</par>

<par>

<line> *ri*cí*io rel*gioso, po** ele não t*airia seu Se*hor na Terra, independen*e d*s conseq*ência*, </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> confianç* *e t*rna algo primordial </line>

<line> *a*a o líder, **is sua *quipe **ecisa </line>

<line> confiar </line>

</par>

<par>

<line> segui-lo, *recisa con*iar nas suas esc*lha* * sentir que a decisão foi a melhor par* o g**po. Os </line>

<line> investido*es pre*isam con*iar em seus r*sultados, saber que são re**l*ados cons*antes e não </line>

<line> es*orádicos, após *ssa co*fiança conquistada, *s resul*a*os v*m naturalmente, pelo mot*vo d* </line>

<line> não e*tar sozi*ho, ma* com * apoi* de seus liderado*. </line>

<line> 3 METODOLOGIA </line>

<line> *o rec*nhecer as com*l*xas *ificuldades *nf*entadas pelos l*deres * *n**dências nas </line>

<line> empres*s, como prejuízo fi*ance*ro, pe*da de funcionário, retr*balh*, falta de treinamento, </line>

<line> d*álogo e orientaç*o, *erá utiliz*do c*mo ins*rum*nto de co*eta de dad*s um questionário *om </line>

</par>

<par>

<line> oito questões semies*rutu*adas. O questioná*io </line>

<line> será aplicado em 7* líderes de </line>

<line> i*s*ituiçõ*s </line>

</par>

<par>

<line> fin*nceiras, *eligi*sas, empresár*os e de d*partame*to na Região Metro*olit*na de C*mpinas, </line>

<line> tendo em s*as alternativ** opções constituí*as por escalas Likert. A *scal* Lik*rt é utilizada </line>

</par>

<par>

<line> em questionários e suas alternativas vão de "eu conc*rdo int*irament*" a*é "eu </line>

<line> discordo </line>

</par>

<par>

<line> inteirame*te", *ossíve*s de med*r vári*s *imensõ** ligadas ao co*texto. </line>

</par>

<par>

<line> A pe*q*isa cara*teriza-se </line>

<line> como *escritiva, pois tem </line>

<line> com* *in*li*ade principal </line>

</par>

<par>

<line> *escrição das c*racter*sti*as de de*erminada </line>

<line> população (Líde*es), o* o </line>

</par>

<par>

<line> relações entr* variáveis. </line>

</par>

<par>

<line> Para Triviños (**87) * Gil (2008), a *esqui*a de*critiva é aque*a que t*m o dese*o de </line>

</par>

<par>

<line> *onhe*er melhor a c*mu*idade, exi*in*o que o in*estigad*r </line>

<line> obte*ha u*a série de </line>

</par>

<par>

<line> in*orm*ções *o*re o que deseja pesquisar. Uma da* características é </line>

<line> a u*ili*ação de técnic*s </line>

</par>

<par>

<line> padronizadas para colet* de *ados, tais como observ*ção sistemática e q*estionário. </line>

<line> Os mei*s *ara se alcanç*r o* fins almejad*s n*sta pesquisa *o*st*m de *m* *ev*são </line>

</par>

<par>

<line> bib*iogr*fica, através de artigos cient*fi*os e livro* </line>

</par>

<par>

<line> *o* uma amo*tr* de suj*itos *onforme rela**do *ci**. </line>

</par>

<par>

<line> Re*. FSA, Teresina, *. 16, n. 5, *rt. *, p. 17-36, *et./out. 2019 </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Princípi*s de Liderança Apl*cados Pe*os L*der*s Contemporâneos em Instituições Den*minacionais </line>

</par>

<par>

<line> Segundo Gil (2008), * pesq*i*a bibliográ*ica é es*encia* para * pesquisad** </line>

<line> adquirir </line>

</par>

<par>

<line> um conhecim*nto mais amplo *os fenôm*nos estudados, por m*io de material já elaborado, </line>

<line> c*nstituí*o *r*ncipalmen*e de *ivro* e artigos ci*ntíficos. </line>

<line> * a*álise de dados seg*irá uma abord*gem qu*litativa e quan*itati*a, p*i* em*reg**á * </line>

<line> *uantificação, t*nto nas modalid*des de c*leta de i*f**mações quanto no tratame*to delas por </line>

<line> meio de técn*cas es*at*sticas e trabalhará os dados buscando seu significado, te*d* como base </line>

<line> * per*epç*o do fe*ô*en* dentro *o seu contexto. Com o uso d* des*riçã* *ualitativ*, </line>

</par>

<par>

<line> não só a ap*rência do fenômeno *o*o também suas essências, </line>

</par>

<par>

<line> pro*urando expl*car sua o*i**m, rela*ões e *udanças e tentando *ntui* *s conseq***cias. </line>

</par>

<par>

<line> 3.1 Proc*sso *e Coleta de D*dos </line>

</par>

<par>

<line> O processo de co*eta de dados foi realizad* em forma de questio*á*io, com </line>

</par>

<par>

<line> propósito de repr*sentar grafica*ente </line>

<line> *s ha*ilidad*s que mais se evi*enciam na liderança, </line>

</par>

<par>

<line> com o o**e*i*o *e analisar e*sas h***lida*es. </line>

<line> O ques*ionári* foi en*iado *ia pl*t*for*a de *uestionários Survey Monkey para 7* </line>

<line> *íderes, que englobavam lí**res de instituições religiosas, donos de empresas de médio *o*te, </line>

</par>

<par>

<line> l*deres de departamento </line>

<line> de mult*nacionais e *íder*s de in*ti**ições b*ncárias. * que*tio*ário </line>

</par>

<par>

<line> aplic*do *presentava oi** perguntas, prop*ndo situações pelas quais os líd*res passa* em sua </line>

</par>

<par>

<line> rotina de trabal*o. Com *a** *as questões respon*idas, vam*s obter d*dos neces*ár*os </line>

</par>

<par>

<line> a*rese*tar as principa*s habilidades dos líder*s. </line>

</par>

<par>

<line> A obt*nção do* re*ul*ados f*i fei*a atra*és de uma ferrame*ta do progr*m* da </line>

</par>

<par>

<line> plataforma de re**ltados, que contém </line>

<line> as respostas e dema** inf*rmações ne*es**rias. Com </line>

</par>

<par>

<line> base *esses d**os, obtivemos os resultado* f**ais escla*ecidos gr*ficamente. </line>

</par>

<par>

<line> * A*ÁLISE DOS RESULTADOS </line>

</par>

<par>

<line> Os gráficos a seg*ir constituem o posicion*ment* dos líde*** quan*o à tomada </line>

</par>

<par>

<line> decisão. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, T*resin* PI, v. 16, n. 5, art. 2, p. 17-36, set./out. 2019 </line>

<line> www4.*sanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> T. *. Reis, H. Al**ida, Y. Oswaldo, G. Cremo*i </line>

</par>

<par>

<line> Gráfic* 1 - D*moro a tomar decisões buscando melhor*s **ternati*as. </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> *o gráfico 1 *bser*a-se que 51% dos líderes demora* a tomar u*a d**is*o em </line>

<line> bu*ca da melhor alternativa e 8% d*scordam de**a a*irmação. *ara King (2008) a *usca p*la </line>

</par>

<par>

<line> *ecisão se*u*a de manei*a *x*essiva pod* trazer um risco maior p**a de*ora na decisão </line>

</par>

<par>

<line> gerar he*it*ção na equi**, d*ve-s* *u*tar a* inf*rmaçõ*s *isponíveis e tomar uma *ecisão, é </line>

<line> ne*ess*r*o arrisca* mais, *ão se deve bu*car uma pe*feição ilus*ri* na tomada de decisão, pois </line>

<line> es*a busca p**e levar o líder *o *racasso. </line>

<line> Gráfico 2 - Pref*ro tomar **a decisão errad* a não tomar decisão nenhuma. </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: O *utor. </line>

</par>

<par>

<line> www4.fsanet.c*m.br/r*vis*a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Pr*ncípios de L*d*r*nça Aplicados Pelo* Líder** C*ntemporâneos em Instituições Denominacionais </line>

</par>

<par>

<line> *o gráfico 2 *eri*ica-se que 41% dos *í*ere* </line>

<line> *is*o*dam de *ue é preferível tomar </line>

</par>

<par>

<line> uma d*cisão errada a tomar decisão ne*huma, e *5% dos líde*e* *r*fe*e* t*mar uma decisão, </line>

<line> mesmo se**o er*ada, a n*o tomar d*cisão nenh*ma. Segu*do Ste*tner (2006), a tom*da de </line>

<line> decisão não pode ser *m proces*o long* e tortuoso, pois le*a as pessoas a *uvida*e* da sua </line>

<line> *apa***ade de liderar, * necessário *nalisar as *nformações e escolh*r o melho* caminho, *ois </line>

<line> a incerteza cr*a dúvida nos resultados. </line>

<line> *ráf*co 3 - Sempre ou*o min*a equipe a*te* de *om*r decisões. </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: O autor. </line>

</par>

<par>

<line> No g*áfico 3 *bserva-se </line>

<line> q*e 55% semp*e ouvem sua e*uipe antes d* tomar uma </line>

</par>

<par>

<line> decisão, e 1% do* líderes consul*ados *iscordam d*ssa afirmaçã*. Para M*xwel* (2012), para </line>

<line> o **upo se* chamado de *quipe, é n*ce**ário co*peração, *omunicaç*o e compromisso, **m </line>

<line> esses pontos forte* * possível desenvolver uma equip* cuja *ficiên*ia é maio*. </line>

</par>

<par>

<line> www4.fsanet.com.br/r*vi*ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> T. A. Rei*, H. Almeid*, Y. Oswaldo, *. Cremozi </line>

</par>

<par>

<line> Gráfico 4 - Sinto-me fracassado quando tomo *ecisões **radas. </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: O auto*. </line>

</par>

<par>

<line> No *ráfico 4 ob*erva-se q*e 30% dos *íder*s concordam par*ial**nte q*e se *en*em </line>

<line> fr**assados quando tomam **cisões erradas, e 17% con*ordam tot*lmen** quan*o a essa </line>

<line> **for*ação e 20% dos líderes disco**am totalmente de*sa a*irm*ção. *ara Douglas e Teixeira </line>

<line> (2012), o líder p*ecisa lemb**r que uma der*ota mu**as *ez** *ão é sinôni*o de *ue você fez </line>

<line> algo err*d*, ou tomou uma decisão **im, d*ve an**isar o *ue pode*i* ser feito para ter </line>

<line> alcançad* * res*ltado e se preparar para o futuro. </line>

<line> Gr**ic* 5 - H*vendo * nece*s*da** de tomar u*a d*cis*o sozi*ho, *ei que min*a *quipe </line>

<line> *e dar* credibilidad*. </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Te*esina, v. 16, n. *, art. 2, p. 17-36, se*./out. 201* </line>

<line> www4.fsanet.co*.br/*evi*ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Princípios de Lider*nça Aplicad** Pelos Líderes ***temporâneos em Ins*ituiçõe* Denominacion**s </line>

</par>

<par>

<line> No grá*i*o * f*i obser*a*o que 71% *o* líder*s con*ultados </line>

<line> concorda* tot**mente </line>

</par>

<par>

<line> *ue se for nece*sário tomar uma decisão sozin*o terá o apoio de sua equi*e, e *% discorda </line>

</par>

<par>

<line> parcialme*te dessa **irma**o. Segundo Max*ell (2012), p*ra u* grupo s*r chamado </line>

</par>

<par>

<line> e*uip*, é nec**s*rio coop*raç*o, com*nicação e comp*omisso, com esses </line>

<line> pontos fort*s </line>

</par>

<par>

<line> p*ssív*l desen*olver uma maior *ficiênci* da equ*pe, pois os m*mbros cuid** un* d*s out*os </line>

<line> e confi*m *ue o *íder *usca o me*h*r resu*tad* para o grupo. </line>

<line> Gráfico 6 - G*ralment* consigo motivar mi*ha equipe. </line>

</par>

<par>

<line> *o*te: O autor. </line>

</par>

<par>

<line> No gráf**o 6 f*i ob*ervado que *2% co*corda* totalmente </line>

<line> que g*ralmente </line>

</par>

<par>

<line> conseguem motivar su* equipe, e 1% </line>

<line> discord* totalmente </line>

<line> dessa afirmação. Para Levine </line>

</par>

<par>

<line> Crom (19*7), os l*deres v*toriosos com*re*ndem </line>

<line> que precisam a*quiri* a confiança de sua </line>

</par>

<par>

<line> equi**, envo*vê-los nos proce*sos para se sen*i*em part* da empresa, trazen*o as*im maiores </line>

<line> result*dos par* a empresa, pois os funcionários est*o motivados. </line>

</par>

<par>

<line> R**. *SA, Teresi*a PI, *. 16, n. 5, art. 2, p. 1*-36, set./out. 2019 </line>

<line> www4.f*a**t.com.br/*evist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *. A. Reis, H. A*meida, Y. Os*aldo, *. *rem*zi </line>

</par>

<par>

<line> Gráf*co * - *acilmente consigo me *dapt*r a situações inesper*das. </line>

</par>

<par>

<line> Font*: O autor </line>

</par>

<par>

<line> *o gr*fico 7 pode ser obser**do *ue 57% dos líderes consultados concordam </line>

<line> totalmente que consegu*m com facilida*e adaptar-se às situaçõ*s inespera*as, e 1% discorda </line>

<line> t*tal*en*e dessa afir*ação. Para Botelho (2017), uma habilidade essenci*l para um líder é </line>

</par>

<par>

<line> adaptar-se rapidam**te a mudanças a **tua**es *ue não e*tão no planejado, *oi* essa* * </line>

<line> si*uações apa*ecem con**ante*ent*, e *s *íde*es *ue se a*ap*a* rapid*mente a essas situações </line>

<line> Grá*ico 8 - Não gos*o que proj*tos fiquem inacabados. </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: * au*or </line>

</par>

<par>

<line> www4.fs*net.com.*r/revist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Princípios d* Lideran*a Aplica*o* Pelos Lídere* Contemporâneo* em Ins**tuições De*ominac*onais </line>

</par>

<par>

<line> No gráfico 8 pode s*r *b*ervado *ue 85% dos l*deres concordam to**lm*nte qu* nã* </line>

<line> g*stam de projetos *ue *icam i**caba*os, * 1% disco*da totalmen*e de**a afirmação. Segun*o </line>

</par>

<par>

<line> Botelho (201*), os in*est**ores procur*m lídere* q*e t*nham res*lt*d*s const*ntes </line>

</par>

<par>

<line> pr*visíve*s, po* transm*tirem mais confiança e concluem c*nsi*tentement* seus *ro*e*os. </line>

</par>

<par>

<line> 5 CON*I*ER*ÇÕES *INAIS </line>

</par>

<par>

<line> * proposta do artigo foi identificar as </line>

<line> principais atitudes *e *idera*ça nos lí*eres </line>

</par>

<par>

<line> contem*orâneos, *escobrindo se essas atitudes **dem for*ecer um *elhor resu***d* em seus </line>

<line> *iderados e d*scobr*ndo se essas ha*ilidades *s fazem ser mais bem-su*edidos. Pa*a *lcançá- </line>

</par>

<par>

<line> lo, fez-se uma breve *nálise do c*mpo d* </line>

<line> comportamento organiza*iona* ao q*al * tema </line>

</par>

<par>

<line> pertence. Em seguida, buscou-se o estud* das habi**da*es específicas: d*cidir *om rapidez </line>

</par>

<par>

<line> convi*ç*o, conquistar para </line>

<line> c*usar *mpacto, a*apta*-se p*oativamente e **ans*it*r co*fianç*. </line>

</par>

<par>

<line> Atra*és *ess*s qua*ro habilidades, pode-s* *ntender a influência </line>

</par>

<par>

<line> orga**zações d*nom*n**iona*s e no comp*r*a**nto do* cola**rad*res. </line>

<line> * estudo mostrou q*e as habil*dades c*t*das pod*m im*actar di*e*amente na re**ão </line>

<line> dos col*b*ra*ore*, no ambiente da organização e *a* me*as *a orga*ização. A*ali*ando </line>

<line> alguns pont*s como o d* questão *uvir a equipe, *ara o *ua* a maioria dos líd*res consultam </line>

<line> sua **uip* quanto à tomada de decisão, o *ue **stra *ue o espírito de equipe es*á pr**ente na </line>

<line> instituiç*o, que o líder rece*e ajuda de sua e*uipe nas de*isões, *sando * *avor da or*anização </line>

<line> toda a *xpe*iência do* que **tão ** seu redor. </line>

</par>

<par>

<line> Podemos *pontar *amb*m a quest*o de </line>

<line> co*o * líder e****ga uma decisão *rrada, </line>

</par>

<par>

<line> ne*sa qu*s*ão soma**o disc*rdo tota*mente e discordo parcialmente fica termi*ante qu* </line>

</par>

<par>

<line> ma*or** d*s líderes enxerga a *e*isão errada como uma chance </line>

<line> de se reinventar, descobrir </line>

</par>

<par>

<line> onde melhorar, s* prep*r*r *ara o fu**r* e para os *ov*s d*s*f*os. </line>

</par>

<par>

<line> A questã* que trata sobre motivar sua equipe, somando conco*do tota*m*nte </line>

</par>

<par>

<line> concordo parcialm*nte a maioria *os l**e*es acredit* que *onsegue moti**r sua *q*ipe, </line>

<line> buscando um m**h*r *esul*ado e uma melhoria *ontín*a para a equip*. </line>

<line> A qu*stão que *rata so*re como os l*deres s* adaptam * situações inesperadas, a soma </line>

</par>

<par>

<line> *e con*ordo totalme*t* * conco*do parcialmente *os mostrou </line>

<line> qu* a maioria </line>

<line> dos líderes </line>

</par>

<par>

<line> adaptar às si*uaç*es *nespera*as, </line>

<line> atualmente c*m os desaf*os *ue a </line>

<line> *iderança </line>

</par>

<par>

<line> *ra*, e a* mudanças repentinas n*s or*aniz*ções, te* a *abilidade de se adaptar ra*idament* é </line>

<line> e*senc*a* para o líder, par* trazer se*urança para os *ue es*ão ao seu lado e confi*nça para os </line>

<line> inv*stidores qu* estão a*ostando nele. </line>

<line> Rev. *SA, Tere*ina P*, v. 16, n. 5, ar*. 2, p. *7-36, s*t./out. 2019 www*.**anet.com.br/r*vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *. A. Reis, H. *lmeida, Y. Os*aldo, G. Cremozi </line>

</par>

<par>

<line> Por *ltim*, na qu**tão que tr*ta de *ransmitir confiança, a m*ior*a dos líde*e* </line>

</par>

<par>

<line> respo*deu *u* nã* gosta *e projeto </line>

<line> inacab*d*, o que nos mostra o c*mprom*timento na </line>

</par>

<par>

<line> liderança, a b*sca *elo apoio *a equi*e para c*ncluir as f*nções, e co*o o líder a*aba </line>

</par>

<par>

<line> transmit*ndo confiança </line>

<line> estão bu*cando juntos o *elhor </line>

</par>

<par>

<line> caminho, e, devido à maioria de seus resulta*os serem sempre positivos, *ssa confiança </line>

</par>

<par>

<line> tende a a*mentar. Segundo os autore* citados no art*g*, essa é uma da* m**s </line>

<line> importantes </line>

</par>

<par>

<line> habili*ades que * líder precisa te*, p*is o* *ue estão *o se* redor pr*cisam confiar que e*tão </line>

</par>

<par>

<line> sendo </line>

<line> con*uz*dos **ra o *a*i*h* **rreto, e na </line>

<line> out** verte*t* os </line>

<line> investidor*s neces*itam </line>

</par>

<par>

<line> *onfiar em s*u* re**l*ados de qu* vai conse*u*r *oncl*ir a t*re*a e tra*er </line>

</par>

<par>

<line> esp*rados pela organi**ç*o. </line>

</par>

<par>

<line> C** base nas res*os*as d* *ue**ionário aplica*o, foi possíve* c*mp*rar c*m a *isã* </line>

<line> dos autores cit*dos n* artig* e *b*er *nformações *ara concluir que as quatro ha*ili*ades </line>

</par>

<par>

<line> estudada* dura*te o desenvolvimento do artigo p*dem, si*, influen*ia* na </line>

<line> caminhada </line>

</par>

<par>

<line> profissi*na* </line>

<line> do líder, </line>

<line> pois influe*cia diretame*te nos resultados de su* lidera*ç*, reflete </line>

</par>

<par>

<line> seus lid*rados no clim* d* orga*ização, indepe*dentem**te de *ua* for a área *e a*uaçã*, e </line>

<line> *ois * qu*stionário foi a*l*ca** desde lí**res **ligiosos até l*deres de *ns**tuiçõe* finan*eiras. </line>

</par>

<par>

<line> * limitação do artigo ocorreu devido ao fato de não ser possív*l a*lic** </line>

</par>

<par>

<line> quest*onário a um maior nú*e** de lí*e*e*, e em áre*s ma*s divers*ficadas, pois com isso </line>

</par>

<par>

<line> dados dis*oníveis para </line>

<line> análise. **ra a* </line>

<line> p*squi*as fu*uras, su*ere-se *branger </line>

</par>

<par>

<line> mais sobre o tema e* i*stitui*ões e *orporaçõe*, bus*and* mel*ores resulta*os * adq*irindo </line>

<line> ma*s ferra*en*as para a tomad* de decisão dos l*deres. </line>

<line> REFERÊ**IAS </line>

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<line> *ri*c*p*os de Liderança Aplicados Pelos Líd*res C*n*emporân*os em *nstituições Denomi*aciona*s </line>

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<line> REIS, T. A; ALMEIDA, H; OS*ALDO, Y; CREMOZ*, G. Pr*ncípio* de Lider*nça Aplic*dos *elo* </line>

<line> L*deres C*nt*mporâneo* em Instituiç*es D*nominacion*is. *ev. FSA, Te*e*in*, v.16, n. 5, art. 2, *. </line>

</par>

<par>

<line> Contribuição dos Auto*es </line>

<line> Y. Oswaldo </line>

<line> G. Cremozi </line>

</par>

<par>

<line> 1) c**c*pção e planejamento. </line>

</par>

<par>

<line> 2) a*ál*se e interpretação d*s da*os. </line>

</par>

<par>

<line> 3) elaboração do ra*c*nho ou na revisã* c*ítica *o conteúdo. </line>

</par>

<par>

<line> 4) participação na apro*ação da *ers*o final do manuscrito. </line>

</par>

<par>

<line> R**. FS*, Teresina, v. 16, n. 5, art. 2, p. 1*-*6, set./o*t. 201* </line>

</par>

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ISSN 1806-6356 (Impresso) e 2317-2983 (Eletrônico)

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