Relação Entre Estilo de Liderança e Clima Organizacional em um Hospital Brasileiro / Relationship Between Leadership Style and Organizational Climate in a Brazilian Hospital

Jackson Douglas da Silva Freite; Herica Landi de Brito; Patricia Kinast De Camillis

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<line> Centro Unv*rsitário Santo Agostinho </line>

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<line> www*.Unifsanet.*om.br/revista </line>

<line> ISSN Impresso: *806-6356 I*SN Ele*rônico: 2317-2983 </line>

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<line> R*lação Entre Estilo de Liderança * C*ima Organ*za*ional ** um Hospital Br**ileiro </line>

<line> Rela*ionship Bet*een L*a*ership St*le and Organi**tion*l Climate *n a B*azili*n *ospita* </line>

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<par>

<line> Jackson Douglas da S*lv* Freire </line>

<line> Mestre e* **ministra*ão pela UNIALFA </line>

<line> *mail: jack*onfreire02*@gmail.com </line>

<line> Herica *an*i de Brito </line>

<line> Douto*a em Proce*so* de Desen**lvimen*o H*mano e Saúde </line>

<line> *r**essora e *esquisadora no C*n*ro Univer*itário Alve* Faria / UNIALFA / GO </line>

<line> E*ail: *erica.landi@u*ial*a.c*m.br </line>

<line> P*tricia Ki*as* d* Camillis </line>

<line> *out*ra em Administ*ação pela Universidade Federa* do Rio Grande do *u* </line>

<line> P*o*es*ora e *esq**sadora no Centro *n*vers*tário Alve* Faria / UN**L*A / GO </line>

<line> Email: patriciadeca*illis@*m*il.com </line>

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<line> End**e*o: Ja*kson Dou*las da Silv* *reire </line>

<line> Tonny </line>

<line> Alenca* </line>

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<par>

<line> Av. Perim*tral N*rte, 4129, V**a João Vaz, *oiânia / GO </line>

</par>

<par>

<line> C*P 74445-190, Brasil. </line>

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<par>

<line> Artigo recebido em 15/*1/2025. **tima </line>

<line> versão </line>

</par>

<par>

<line> Av. Perimetra* Norte, 41*9, Vila João Vaz, Goiânia / GO </line>

<line> *ecebi*a *m 26/11/202*. Aprovado *m 27/*1/*025. </line>

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<line> Endereço: Patric*a Kinast d* Cam*l*is </line>

<line> Ava*iado pelo sistema Tr*ple Review: *es* *eview a) </line>

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<line> *v. Peri*etral *o*te, 41*9, Vila João Vaz, Goi*nia / *O </line>

<line> pelo Editor-Ch*fe; e b) Double Blin* R**ie* </line>

</par>

<par>

<line> CEP 74445-*90, Brasil </line>

<line> (av*lia*ão cega por d*is avaliad*res da área). </line>

<line> Revisão: Gramatic*l, N*rm*tiva e de Formatação </line>

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<line> J. D. S. Frei*e, H. L. Br*to, P. *. Camillis </line>

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<line> RESUMO </line>

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<line> A relaç*o entre est*lo d* lideranç* e clima organizacional é fund*mental pa** compreender o </line>

</par>

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<line> funcionamento </line>

<line> *a* *rg*nizaçõe*, *spe*ia*m**te na área *a saúd*. Este est*do teve </line>

</par>

<par>

<line> *b*etivo i*entificar essa relação e* u* h*spital priv*do da região Nor*e ** B*a**l. A pesquisa </line>

</par>

<par>

<line> abordagem qu*nt*tati*a, </line>

<line> desc*itivas, *e correlação, regressão linear </line>

</par>

<par>

<line> variâ**ia. Os dados fora* coletados por meio dos in*t*umentos *rganizat*o*a* Leadership </line>

<line> Assessment (OLA) e E*cala de C*i*a Organizacional (EC*), aplica*o* a 739 colaboradores e </line>

<line> ges*ore* das áreas a*mi*istrativa, *ssistenci*l e de ap*i*. Os **sul*a*o* *ndicar*m qu* o **til* </line>

<line> de l*d*ranç* adot*do na insti*u**ão exer*e infl*ência s**n*ficativa s*bre o clima </line>

</par>

<par>

<line> organizacion*l. Conclui-se que a análise </line>

<line> integrad* dessas variáveis pode cont*ibuir para </line>

</par>

<par>

<line> fortalecimento de pr*ticas </line>

<line> *e liderança </line>

<line> servidor*, promoven*o me*horia* n* </line>

</par>

<par>

<line> organizacional e no de**mpe*ho institu*ional. </line>

<line> Palavr*s-chave: Estilo de Liderança. Clima Orga**zacional. Hospita* Privado. </line>

<line> ABSTRACT </line>

<line> Th* relat*onship between le*dership style and organizati*nal cli*ate *s essential for </line>

<line> unders*anding *ow organiz*tions func*ion, e*peci*lly in *he healthcare sector. T*is study </line>

</par>

<par>

<line> aimed to id*nt*fy this relat*onship in private a </line>

<line> h*spital in th* northern regi*n of Brazil. The </line>

</par>

<par>

<line> *esearch adopted a q**ntitative ap*roach, using d*scriptive, correlati*n, *inear *e*ression, and </line>

<line> variance *nalyses. D*ta were collected *hro*g* *he Organizatio*al Lea*ership As*essmen* </line>

<line> (OLA) and the Organizati*na* C*ima*e Scale (EC*), applied to 739 em*lo*ees a*d managers </line>

</par>

<par>

<line> f*om *dmin*strativ*, ca*e, and support ar**s. The res**ts </line>

<line> indicated t*a* the leader*hip *ty** </line>

</par>

<par>

<line> adopted by the in*t*tution has a </line>

<line> significant *nfluence on *he organizat*onal cli*ate. It is </line>

</par>

<par>

<line> co*cl*ded *hat an *ntegrated an*lysis *f these </line>

<line> variables c*n con*ri*ute *o strengthe*ing </line>

</par>

<par>

<line> ser*ant l*a*ership prac*i*es, *r*moti*g improve*ents in th* </line>

<line> organi*ational c*imate </line>

</par>

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<line> institution*l performa*ce. </line>

</par>

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<line> Keywo*ds: Leadership Style. Or**nizational *limate. P*ivate Hospital. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 23, *. 2, art. 3, p. 45-7*, fev. 20** </line>

<line> ww*4.Unifsanet.co*.br/revi*** </line>

</par>

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<line> Relaç*o Entre E*tilo de Liderança * Clim* O*ganiza*i*na* em u* Hosp*t*l Brasileiro </line>

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<par>

<line> 1 INTRODUÇÃO </line>

</par>

<par>

<line> O in*eresse por mod**os de gestão mais </line>

<line> *quilibrado* qua*to às n**e*sidades </line>

</par>

<par>

<line> *rganizaç*o e do corpo func*on*l tem estimulado diversas *rga*izaçõe* no empenho p*r </line>

<line> abordage** de lide*ança que *riori*am o clima organizacional, a sat*sfaçã* * o engajamen*o </line>

<line> dos c*l***r*d*res. D* a*ordo c*m Raviera (20*3) um* li**rança serv*dora pode fomentar um </line>

<line> ambiente *ol*bo*ativo, promovendo a satisfaç*o dos funcio*ários e reduzindo a ro*a*iv*dad*. </line>

<line> Além disso, *on*orm* a**ntam Freitas e *e*z (2023) e Turino et al. (2*21), a liderança </line>

<line> impac*a o *l*ma orga*iza*ional pos**iv*, c*racteriza*o *or comunicação ab*rta * ****o entre </line>

</par>

<par>

<line> *olegas, contribuindo p*ra um ambiente de </line>

<line> trabalho saudável, es**ncial em in**i*uições </line>

</par>

<par>

<line> lidam *om *itu*ç**s de al*a *ressão, **mo hospita*s. Estilos de lideranç* adequados **o </line>

<line> e*s*nci*is para motivar as *quipes e r*duzi* o turnover, p**s líderes ef*cazes conse*uem </line>

<line> engaja* e re*er *a*en*os (REYAZ, 2024). </line>

</par>

<par>

<line> O l**e*, por meio de sua *n**uência, *onse*ue i*pactar * dese**e*ho do grupo, </line>

</par>

<par>

<line> *urnov**, absenteísmo e/ou a o </line>

<line> p*rmanên*ia *m </line>

<line> um servi*o, assegurando o *esempenho </line>

</par>

<par>

<line> qualidade *o *ui*ado * de suas c*mpet*ncias (ARAÚJO ** a*., *019). Com*lementando essa </line>

<line> v*são, Si*va e *achado (202*) desta*a* qu* * lide*ança participativa e * inv*stimento no </line>

</par>

<par>

<line> be*-e*tar *os pr**issionais </line>

<line> *e saúd* *ão es**nciais p*r* a r*t*nção de talentos e a </line>

<line> m*lhoria </line>

</par>

<par>

<line> contínua **s *ervi*os. *sse* es*udos eviden*ia* im*ortân*ia d* **áticas d* liderança *ue a </line>

</par>

<par>

<line> *alorizem o desenvolvimento </line>

<line> de competências e * sati*fação dos colaboradores, res*ltando </line>

</par>

<par>

<line> em melhores re*ultados organizacio*ais. </line>

<line> Em um *etor complexo, os g*st**es util*z*m a lid*rança e*icaz par* al*a*ç*r, por *eio </line>

</par>

<par>

<line> da eq*ipe, *s *bjet*vos da organizaç*o de saúde (ARAÚ*O et a*., *019). D**s* for**, </line>

</par>

<par>

<line> lider*n*a em ins*ituições de saúd* é v*lta*a p*ra as*ec*os de gerenciamento do cuidado. S*o </line>

</par>

<par>

<line> ne**s*ários profissi*n*is qualif**ados para alcanç*r metas </line>

<line> de pr*moção da assist**cia </line>

</par>

<par>

<line> pr*or*z*r a ef*cácia n* tr*b*lho, no p*ocesso de gestão d* pessoa*, *as rela**es de *rabalho e </line>

</par>

<par>

<line> n* p*oviment* de recurso* materiai* e f*sicos ade*uados (FE*REIR* e* a*., </line>

</par>

<par>

<line> Con*iderando-s* sist*mas públicos </line>

<line> de saúde, aspecto* como falta d* mo*iva*ão, e*trutura </line>

</par>

<par>

<line> f*sica p*ecár*a e ausência de feedback oportuno s*o *requentemen*e observados, o qu* refle** </line>

<line> de fo*ma negativa nos *suá*ios do **stema (MANYAZEWAL, *017). </line>

</par>

<par>

<line> do clima o*ganizacional * d* estilo de li*era*ç* *m </line>

</par>

<par>

<line> instit*ições de saúde </line>

<line> gan*ou destaqu* pela *ua *ele*ância tanto n* ret**ção *e profissionai* </line>

</par>

<par>

<line> quanto *a qua*idade </line>

<line> *o* *erviços oferecidos e na satisfação dos </line>

<line> pac*entes. O am*iente </line>

</par>

<par>

<line> *raba*ho em hosp*t*is é *iretamen*e </line>

<line> influ*nc*ado p**o es*ilo de lider*nça a*ot**o, que p*d* </line>

</par>

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<line> www4.Unifsanet.**m.*r/revista </line>

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<line> *. D. *. Frei*e, H. L. Brito, P. K. Camill*s </line>

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<par>

<line> impactar * moti*a*ão e * *o*prometimento d* </line>

<line> *qu*pe, entre </line>

</par>

<par>

<line> im*ortâ*cia de pr*ticas *ficazes de liderança * de um clima org*nizacio*al positivo, a *im de </line>

<line> gara*tir um am*iente d* *rabalho saudáv*l e a *xcelência *o atendimento em *aúde (Jesus, </line>

<line> 2*21). Seg**do Freitas e Henz (2023), o clima organizacional tem impac** na ge*tão </line>

<line> *osp*talar, destacando que a satis*ação d*s colaboradores, a motivação e o feed*ack *po*tun* </line>

<line> são *ssencia*s para um ambient* *e tra***ho saud*vel. </line>

<line> De acordo **m B*acarense et *l. (2022), fator*s como o apoio da *hefia e a </line>

</par>

<par>

<line> recomp*nsa influe*ciam *iretamente a i*tenção de *ota*ividade dos *nfermeiro*, enquanto </line>

</par>

<par>

<line> falt* de confo*to f*sico está associada *o aumen*o d**sa *ntençã*. Es*es resultado* ref*rçam a </line>

</par>

<par>

<line> necessidade </line>

<line> ** práticas organizac*on*is que melhorem o ambien*e de tr*balho do* </line>

</par>

<par>

<line> pr*fissionais de *nf*rmagem. Sanchez et al. (2022) indica*am que *esm* q*ando * *stilo *e </line>

<line> *id*rança parti**pativa é predominant*, a b*ixa adaptabilidade d*s *íderes pode interfer** e* </line>

<line> a*pectos do **bient* de trabalho e n* qu*lidade d*s serviços *rest*dos. Isso demonstra que, </line>

<line> além de um estilo de liderança ad*qu*do, é i*porta*t* que o líd*r s*ja flexível e cons*ga </line>

<line> adap**r-se às necessida*e* da equ*pe. </line>

<line> Em suma, a in*erconexão *ntre e*tilo de l*derança e clima or*ani*a*io*al evidenci* a </line>

<line> *mportân*ia de uma gestão consc*ente e empática. Assim, o o*je*ivo *en*ral desta p*squisa é : </line>

<line> I*enti*icar a relação entre e*til* de liderança e clim* or*anizacio*al *m um hospital privado </line>

<line> na re*ião No*te do Brasil. </line>

<line> Para tal, utilizam-se os *nstrumentos O*g*ni*ational Leaders*ip *ssessmen* (OL*) e </line>

</par>

<par>

<line> Escala de Cli*a Org**i**cional (ECO) por meio de um que*tionário aplic*do com </line>

</par>

<par>

<line> colaboradores </line>

<line> de um h*sp*tal priv*do. As análises são quantitativa*, realiz*das *través ** </line>

</par>

<par>

<line> aná*ise desc*i*iva, de c*rr*laç*o e análise* de regr*s*ão *ine*r e de variância. E*ta pesquisa se </line>

<line> d*staca por tratar, de forma a*s*cia*a, o esti*o de *ider*nça e o cl*ma organ*z*cional em um </line>

<line> contexto hospitala* pr*v*do. </line>

<line> 2 *UNDAMENTAÇÃO T*ÓRICA </line>

<line> 2.1 Lide*an*a: *o L*der *ato ** Li*er Servid*r </line>

<line> A l*derança é estudada *á mais de um século (ESTEV**, 2020). As pr*meiras teoria* </line>

<line> de l***rança fo*av*m unilateralmente *a pesso* do líder - Te*ria *os T*aç*s. Para e*sa te*ria, </line>

<line> a liderança é n*ta, pautada em uma sér*e de car*cterí*ticas da personalida*e do indivíduo </line>

<line> (SOUZA; MARQUES, *019). Depoi* surgiram as Teori*s Comportame*tai*, des*aca*do que </line>

<line> o suc**so do líder est* mais pautado em seus com*ortamento* *o qu* em traço* pessoais. </line>

<line> R*v. F*A, Teres*na, v. 23, n. *, art. 3, p. 45-78, fev. 2026 w*w4.Unifsanet.co*.br/rev*s** </line>

</par>

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<par>

<line> Re*açã* Entr* *stilo de Lideran*a e C**ma Organizacional em um Hospital Bra*ileiro </line>

</par>

<par>

<line> Nesse mom*nto, já se con*iderava qu* a liderança p*d*ria ser ap*endi** (VIEIR*; </line>

<line> P*LACIO*, 2023). Após a década de 196*, d*s****aram *s Teorias Continge*ciais, </line>

<line> e*pe*ialmente a Teoria S*tuac*o*al (SOUZA; MARQUES, 2019, SIL*A e* al., 2019, </line>

<line> Avanços teóric*s con*e*plam também a importâ*cia da *nter*ção psicodi*â*ic* *ntre </line>

</par>

<par>

<line> *íde*es e liderados (SAHLMUELLE et al., 2022). A </line>

<line> l*tera*ura distingu*, ainda, *stilos </line>

</par>

<par>

<line> lide**nç* transformaci*nal e transacio*al (BASS et </line>

<line> al., 2008). A lideranç* tran**ormacional </line>

</par>

<par>

<line> foca no empodera*e*to d*s segu*dores e na confiança (AVO*IO et al., 20*4; WOODS, </line>

<line> 2019). Em cont**ste, o estil* transacional baseia-se na troca e na s*pervisão de resultados, </line>

<line> vi*ando recompensas por de*empenho (BASS et al, 2008). *borda*ens mais rece*t*s ***lue* </line>

<line> per*pectiva* negativas, como liderança abusiva (TEPPER, 2000) e p*si*ivas, como liderança </line>

<line> se*vi*ora (BASS et al., 2008; HARRIS et a*., *013). </line>

<line> * liderança se**idora, con*eito de*envolv*do *or Robert K. Gre*nleaf, nos anos 1970, </line>

<line> é uma *borda*em *ue enfatiza a pri*rização *a* neces*idades dos lide*ados e o compromisso </line>

<line> do líder em servi* à sua *quip*, em vez *e se* servido. A id*ia de que * lí*er deve ter um </line>

<line> papel d* apoiar, capacitar e desen*olv** os membros d* equ*pe pa*a q*e *o*sam *l*ançar seu </line>

</par>

<par>

<line> ple*o potencial. E**a </line>

<line> pers*ect**a contrasta *om modelo* tradicionais d* lidera*ça, que </line>

</par>

<par>

<line> *endem a </line>

<line> enfatizar a autorid*d* * o control* centr*lizado (G*EENL*A*, 1977; SANTOS, </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> A liderança *er***ora é uma abordagem </line>

<line> n* qual o papel central *o *íder é se*vir aos </line>

</par>

<par>

<line> *utros. *s** pe*spectiv* adota u*a visão ampla *o tra***ho, valo*iza a construção de </line>

</par>

<par>

<line> *omunida*e e incentiva a d*visão *e **fluência </line>

<line> nas dec*sões o*g*nizacionais. Al*m disso, </line>

</par>

<par>

<line> líder ser*idor atua com humi*dade, autenticidade e compr*misso ético, ao mesmo tempo e* </line>

</par>

<par>

<line> que promove a au*onomia *os </line>

<line> cola*ora*ores, apoia o de*envo*v*mento e r*conhece </line>

</par>

<par>

<line> importânci* d* tolera* falh*s n* processo de apre*dizagem (AKDOL, ARIK*OGA, 20*7; </line>

<line> DIAS E M*RA*S,2020). Assim, a lideranç* eficaz o*orre *u*ndo o líd*r colo*a os *nteresses </line>

<line> dos outros à *r*nt* dos seus, p*omov*ndo um *mbiente de trabalho saud*ve* e um senso de </line>

</par>

<par>

<line> *r*pósi*o entre *s m*mbr*s da organização (GR*ENLEAF, 1977). É o est*lo que apoia </line>

</par>

<par>

<line> a*plia a capacidad* do indivíduo n* q*e se refere à aut*estima, à efi*áci* e à comunic*ção, </line>

</par>

<par>

<line> t**do como objetivo a satisf*ção das nec*ssida**s dos *eguidores. De a*ordo com Perei*a </line>

</par>

<par>

<line> Ferreira (2019), tal definição in*ere a liderança *a visão das necessidades dos liderados. Dessa </line>

<line> **v. FS*, *eresina PI, v. 23, n. 2, art. 3, p. *5-7*, *ev. 20*6 www4.Unifsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

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<par>

<line> J. D. S. Freire, H. L. Brito, P. K. Camillis </line>

</par>

<par>

<line> for*a, o* l*der*s servidores d*s*nvolvem u*a ex*eriência fundamentada nas boas p*áticas </line>

<line> provenientes da ética * da mor*l (*A*TOS, 2021). </line>

<line> Na *id*rança servidora, a m*tivação de s**vir se al*a *o propósit* de li**rar para um </line>

<line> objetivo *o*um (DIAS; MORAES, 2020). Para V*rel* Filho e Montejano (2020), a re*ação </line>

<line> *ntre lí*er e lid*rado reforça a ideia de que o líder servidor, ao passo que busca a satisf*ção e </line>

<line> o crescimento *o lider*do, *ambém *e **eo*upa *om a obtenção de resultados, ou sej*, o líd*r </line>

<line> servidor *oca *as *e*soas, mas também na empresa da *ual *a* pa*te. </line>

<line> Pr**te* (2019) explica *ue o l**er ente*de que o s*gr*do par* se alcançar os melhore* </line>

<line> d**empenhos decorr* de u*a gestão ad*quada das equipes de trab*lh*, se*do esse o caminho </line>

</par>

<par>

<line> mais a*ertado </line>

<line> pa*a se obter </line>

<line> o* melhores resultados. Segundo S*ntos (*021), a </line>

</par>

<par>

<line> servidor* *ge diret*men*e </line>

<line> na satisfaçã* com o trabalho, </line>

<line> n* visão </line>

</par>

<par>

<line> conse*uenteme**e, no desem*enho e no engajament* orga*iz*c*onal. *ss* estilo de lideran*a, </line>

</par>

<par>

<line> mesmo ** um am*iente d* *obrança, benefi*ia * </line>

<line> equ*pe *a exe*uçã* de t*abalhos d*fíc*is </line>

</par>

<par>

<line> (SANTOS, 2021). *ara *ilva (2018), o ser*ir *e estende també* a cliente* e à comunidad*. </line>

</par>

<par>

<line> I*dependenteme*te da esfera, intern* </line>

<line> ou ext*rna, são as carac*erísticas desse est**o </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Pe*eira e *erreira (20*9) li*tam *s principais caract*r*sti*as d**se es*il*: </line>

</par>

<par>

<line> emp*deramento, </line>

<line> a**entic*dade, </line>

<line> aceita*ão </line>

<line> perdão, </line>

</par>

<par>

<line> respon***iliz*ção, </line>

<line> corag**, respaldo e *ervidão. Segundo Si*va (201*), lí*e* tradic*o**l o </line>

</par>

<par>

<line> foca no *ucesso pe*soal, mais é </line>

<line> *ompetitivo, centralizador d* </line>

<line> conhe*imento do * </line>

</par>

<par>

<line> *ss*me uma atitude mais *iret*va e c*ntroladora. J* o l*der servidor prio*iza o servir à equi**, </line>

<line> promovendo a colab*ração en*re os m*mbros da e*uipe, compartil*a o que sabe e val**iza a </line>

<line> escuta at*va e a*o** par* a*c**çar *bje***os. </line>

<line> A liderança se*vidora passou a ganhar e**dência na liter*tura a partir *os anos 19*0, </line>

<line> sendo *econhecida *omo uma abordagem contem*orânea de lid**ança. Nesse ponto de vis*a, a </line>

<line> combinação entre o des*jo d* *ervir e * motivação para lide*ar constitui seu ponto </line>

<line> f*ndamental, o que * dis*ingue c*mo uma forma esp*c**l de exercer * poder (Van </line>

<line> Dierendonc*, Nuijten 2011). Essa teoria foi ampliada e sistemat*z*da por diversos *utores ao </line>

</par>

<par>

<line> por exemplo, prop*s u*a definição mais estrutur*da da </line>

</par>

<par>

<line> *iderança se*vidora * d*senvolveu o OLA, uma ferrament* qu* permite aval*ar * p*esença de </line>

<line> *ráticas de li**rança **r*idora dentro *as organizações. </line>

<line> Laub (199*) i*ent*ficou **is dimensões fundamentais da l*der*nça se*vido*a: visã*, </line>

</par>

<par>

<line> *u*enticidade, </line>

<line> confiança, competência, va*o*ização do *em-est*r * desenvo*v*mento das </line>

</par>

<par>

<line> *essoas. Essa* dimensõe* foram est*uturadas para ajudar * med** </line>

<line> **mo as org*nizações </line>

</par>

<par>

<line> **w4.Unifsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R*lação Entre Estilo de Lid**ança e C*ima Org**i*a*ional em um Ho*pital Br*silei*o </line>

</par>

<par>

<line> pr**cípios da lider*nç* servido*a </line>

<line> práticas diárias. Es*udo* poste*i*re* </line>

</par>

<par>

<line> ampliaram as con*r*buições in*ciais, associ**do a lid*rança se***dora resulta*o* *osi**vos * </line>

<line> em termos de enga*am*nto, satisfa*ão no trabalho * desempenho organizacion** (SENDJA*A </line>

<line> *t al., *00*). A liderança servidora també* tem sido associada ao desenvolv*m*nto de </line>

<line> cul*uras organ*zacionais mai* inclusivas, **icas e colabora*ivas, que favorec*m a *nova*ão e a </line>

<line> resolução criativa de pr*b*emas (LIDEN et al., 2008). </line>

<line> 2.3 Instrumento OL* para a*aliar lideran*a **rvidora </line>

<line> Para a*al*ar a pr**e*ça e eficá*ia das pr*ticas de li*erança **rvi*o*a nas organiz*çõe*, </line>

</par>

<par>

<line> desenvolveu * *LA, uma ferramenta *ue proporciona </line>

<line> u* diagnóstico *obre as </line>

</par>

<par>

<line> *ar*cterística* da li*erança servidor*, pe*mitindo </line>

<line> identificar pontos *e melho*ia (LAUB, </line>

</par>

<par>

<line> 1999). A principal contribuição do OLA e*tá *a i*entificação e mensuração de seis dimensõe* </line>

<line> da lideran*a servi**ra, resumidas no Quadro 01. </line>

<line> Q*ad*o 01 - Dimensões *a *ider*nç* servidor* </line>

</par>

<par>

<line> Dimens*es </line>

<line> Explicaçã* </line>

</par>

<par>

<line> Relac**na-se * habilidad* do líder de *r*icula* e co*partilhar uma vi*ão clara, mo*ivando os me*bro* da equipe e alinhando-os aos objetivos es*rat*gicos da organização. </line>

</par>

<par>

<line> Autenticidade </line>

<line> Refere-*e à capaci*a*e do líde* d* ser genu*no e transpar*nte em suas **ões, gera*d* conf*ança e respei*o entre os mem*ros da eq*ipe. </line>

</par>

<par>

<line> Confiança </line>

<line> Envolve o est*belecimento de um *mbi*nt* de confiança mútua, n* qual os *ol*bo*ad*res confiam nas ações do líde* e *ns *os outro*, criando um ambiente de *rab*lho *o* i t i vo. </line>

</par>

<par>

<line> Compet*nc*a </line>

<line> Relaci*na-se à h**ilidade *o *íder em toma* decisões eficazes e a**inistrar os *ecursos organ*zacio*ais *e forma eficiente, demonst*a*do qua*ifi*ação técnica e *abi*idades inter*essoa** ade*u***s ao s*u pa*e*. </line>

</par>

<par>

<line> Valo*ização das Pessoa* </line>

<line> Refer*-se ao empenho do líder em cuidar do bem-estar e *o des*nv*lvimento de seu* colabo*adores, *om u* in*eresse genuíno pelo *eu cre*cimento pessoal e profissional. </line>

</par>

<par>

<line> Desenv*lvimento da s Pessoas </line>

<line> Envolve o *ompr**isso do líder com a criação de op*rtunidades de aprendizado e desenvolvimento para *s membros da eq*ipe, pr*mov*ndo s** cr*sci**nto cont*nuo e ajud*ndo-os a alcançar seu potencial máximo. </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: elaborado pe*os autores co* *ase e* Laub (1999) </line>

<line> De ac*rdo com Laub (1999), a aplicação do OL* pode s** utilizada *anto *m uma </line>

</par>

<par>

<line> a**liaç*o individual, </line>

<line> focan*o diretament* no líder, quanto em um contexto ***anizaciona*, </line>

</par>

<par>

<line> *ev. FSA, Teresina PI, v. 23, n. 2, ar*. 3, *. 45-78, f*v. 2026 </line>

<line> ww*4.U*ifsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. *. S. Freire, H. L. Brito, P. K. Camillis </line>

</par>

<par>

<line> av*liando a p*átic* *a liderança na o*ganização. Laub (2005) expandiu a e*trutura co*ceitual </line>

<line> do OLA por m*io do Autocrati*- Pa**rnalistic-Ser*ant Model (modelo auto*rátic*- </line>

</par>

<par>

<line> pate*nalis*a-servidora) - APS Model - e p*s*eriormente, Laub (2018) *escreve os níveis </line>

</par>

<par>

<line> organiza*õe* tóxicas e au*ocráti*as, passando por mode*os **ternalis*as *egativos e *ositi*os, </line>

</par>

<par>

<line> até alcançar as organiz*ç*es *rient*da* pela lidera*ça servidora. Estu**s po*t*riores </line>

</par>

<par>

<line> *ali*ado a eficác*a do OLA como uma ferra*ent* de avaliação (*IDEN e* a*., 2008). </line>

</par>

<par>

<line> 2.4 Liderança aut*crá*ica </line>

</par>

<par>

<line> A liderança </line>

<line> autocrática f*i des*ri*a como um *stilo no qua* o líder toma as *ec*sõe* </line>

</par>

<par>

<line> von*ade à equipe. Essa abordagem t*m u*a co*unic*ç*o </line>

</par>

<par>

<line> predo*inantement* unidirec*onal: o lí*e* dá ordens e **pera obediênc*a, sem envolver os </line>

</par>

<par>

<line> n* *rocesso de tomada de deci*ões (LEWI* *t al., 1939). O *í*er </line>

</par>

<par>

<line> *utocrá*i*o ap*esenta postura *nflexível, dominadora, diretiva, dando *nst*uções rígidas e não </line>

<line> dei***do e*paço *ara a criativid*d* do* liderados. Esse líder, nos elogios ou nas críti*a* que </line>

<line> faz, dirige-se diretamen*e aos colabo*ador*s, no*inando publicamente os e*entua*s aut*res de </line>

<line> fa*tas co*etidas e/ou *e at** dign*s de elo*i* (MA*I*IANO, 2*17, AS*IS; MA*A, 2017). </line>

</par>

<par>

<line> As consequência* *essa l*d*rança estão r*laciona*as ausência *e espontan*idade à </line>

</par>

<par>

<line> iniciativa, bem *omo à in*xis*ência de *íncul*s d* amizade n* grupo. O trabalh* só se </line>

</par>

<par>

<line> desenvolve na pr*senç* </line>

<line> do líde*. (SOUZA; MARQUES, 2*19). Monitoram de perto o </line>

</par>

<par>

<line> de*empenh* *os su*ord*nados e frequent**ente associado à implementaçã* rápid* d* é </line>

</par>

<par>

<line> decisões, já que não há n**essidade de c*nsultas </line>

<line> ou deliberações com a equipe. A lide*ança </line>

</par>

<par>

<line> autoc**tica pode ser e*ic** em situações de </line>

<line> c*ise, onde decis*e* rá*id** sã* nece*sár*as </line>

</par>

<par>

<line> (B*SS; BASS, *008) o* *m situaçõ*s *m q*e a equipe é ine*pe*ien*e, onde a disci*lina </line>

<line> rigorosa é essencia* (LIPPITT; WHI*E, 1943). </line>

</par>

<par>

<line> *o entanto, li*e*ança a </line>

<line> a*tocrática tem sua* l*mitações, </line>

<line> especialm*n*e em con*extos </line>

</par>

<par>

<line> org*nizacion*is qu* *xig*m i*ova*ã*, *olaboração ou eng*jamento ativo dos *embros </line>

</par>

<par>

<line> equ*pe. Quan*o praticad* *e forma excessiva ou em con*exto* inad*quado*, esse *stilo pode </line>

<line> levar à i*s*tisfação no t**balho, à fal*a d* motivação, à b*ixa *r*ati**dade e * altos níveis de </line>

</par>

<par>

<line> rotatividade de *essoal, preju*icand* a *a*acidade de adap*açã* * in*vação da </line>

<line> equipe </line>

</par>

<par>

<line> (AVOLIO; BASS, 1995). </line>

</par>

<par>

<line> *ev. FSA, Teresina, v. *3, n. 2, art. 3, p. 45-78, f**. 2026 </line>

<line> w*w4.Unifsane*.co*.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Rel*ção E*tre Est*lo de Liderança e *li*a Organizacio*al em ** Hos*ital Bra*ileiro </line>

</par>

<par>

<line> *.5 Lid**anç* paternalista </line>

</par>

<par>

<line> O *onceito de lid**ança pater*alista enfatiza o envolvimen*o de um *íd*r que *ão </line>

</par>

<par>

<line> apenas d*rig* e toma </line>

<line> decis*es, mas se pre*cupa com as necess*dades o b*m-esta* de **us e </line>

</par>

<par>

<line> subordinado*, of**ecen*o-lhes suporte **ocional, prot*ção e até mesmo orient*ção. O </line>

</par>

<par>

<line> pate*nalista con*idera-se r*sponsáve* </line>

<line> e pro*ission*l </line>

</par>

<par>

<line> s*b*rd*nados, tra*and*-os como membr*s da "família" organizacional, o que cria um *íncu*o </line>

</par>

<par>

<line> de lealdade e reciprocidade (*ERR; ***MIER, 1978). A id*ia é construir, entre líder </line>

</par>

<par>

<line> liderado, uma relação semelhant* à de pai e fil*o, emb*sada *m *ro*eção, </line>

<line> amizade, </line>

</par>

<par>

<line> i*spiração, e*uilíb**o e coo*eraçã*. O líd*r paternalista acredita q*e, par* alcança* *esultados </line>

<line> de excelên*ia, é n*cessário u* am*iente agradável e uma *elação harmo*ios* entr* toda a </line>

</par>

<par>

<line> equipe. Ness* s*ntido, ele prioriza o i*diví*uo e suas emo*ões, e não suas **ividades e </line>

</par>

<par>

<line> prazos de ent**ga (S*LVA et al., 20*0). </line>

</par>

<par>

<line> Po*tanto, a e*icácia da l*derança </line>

<line> pater*a*ista de*en*e muito da rela*ão e*tr* l*de* </line>

</par>

<par>

<line> equipe, se*do influe*ci*da p*la per*ep*ã* de justiça e ética nas ações do líder. E* co**ext*s </line>

</par>

<par>

<line> *rganizacionais *nde a conf*ança e </line>

<line> a *ealdade são </line>

<line> altamente </line>

<line> valorizadas, a lidera*ça </line>

</par>

<par>

<line> paternalista po*e ser vista como um *odelo efic*z, *ue c*n*ribui para a coe**o e e*ta*ili*ade </line>

</par>

<par>

<line> da equipe, *ma v*z que eq**libra a**o*idade e cuidado. No </line>

<line> entanto, deve-se considerar as </line>

</par>

<par>

<line> limi**ções desse *odel*, especi*lmente em rela*ão à auton*mi* dos **mbros da *quipe e a* </line>

<line> *isco de dependência excessi*a da figura do líde* (PEREIRA, 2012). </line>

</par>

<par>

<line> Os term*s "pa*e*nalista *ositivo e paternalista negat**o" *oram i*corp**ados </line>

</par>

<par>

<line> *arte *a gradação entr* </line>

<line> **ti*os auto*rá*icos e *ervidores no i*stru**nto OLA (L*UB, 2005; </line>

</par>

<par>

<line> positivos trazem uma </line>

<line> aborda*em d* cu*da*o aos se** </line>

</par>

<par>

<line> s**u*dores </line>

<line> e estão ass*ciados ao desenv*l***e*t* da lide*ança </line>

<line> no *aminho ao modelo </line>

</par>

<par>

<line> se*vidor. (LAUB, 20*8). O *aternalista positivo signific* um estágio superior *o paternalismo </line>

<line> *e*at*vo, porém sem a*nda atingir a lide*ança servid*ra. </line>

<line> O mo*elo ideal ** liderança pat*r*alis*a é u*a transiçã* *a*a liderança *ervidora, </line>

<line> t*aze*d* co*fiança mo**rada e i*centivo * co*aboração, enq*anto red*zem * pes* de práti*as </line>

<line> autoritárias e demons*rando um di*tanciamento *o m*delo au*oritário (LAUB, *005, LA*B, </line>

<line> 2018, *AL*RD, *024). Li*eranças **nevolen*es, morais e a*toritárias, dentro do co*st*ucto </line>

</par>

<par>

<line> mai*r que d* lider*nça *aternali*ta, é </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, *e*esina PI, *. *3, n. 2, ar*. 3, p. 45-7*, *ev. 2026 </line>

<line> www4.Unifsan*t.com.br/rev*sta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. D. S. Fre*re, H. L. Brito, P. K. Ca*ill** </line>

</par>

<par>

<line> 2.6 Clima Organizacional </line>

</par>

<par>

<line> O result*do ** uma amplitude d* valor*s e compo*tamentos fo*mais e informais </line>

</par>

<par>

<line> existen**s *m uma orga*ização é o cli*a organizacio*al. Ref*re-se à </line>

<line> percepção que *s </line>

</par>

<par>

<line> colab*r*dor*s têm sobre a empresa, qua* pod* ser p*sitiva o* nega*iva, *nflu*nciando a </line>

<line> direta*ente na motiva*ão, na *atisfação e n* q*ali*ade do trabal*o. U* clima organiza*ional </line>

</par>

<par>

<line> **v**ável beneficia </line>

<line> os e*volvidos </line>

<line> na organ*zaçã* - clie*tes e funcionários. De f*rma </line>

</par>

<par>

<line> c*ntrária, um clima organ*zacional desfav*r*vel afeta n*gat*vamen*e a t*dos (FERR*IRA, </line>

<line> A *dentificação do c*ima da organização pode *umen*ar a eficiência o*ganizacional de </line>

</par>

<par>

<line> dua* maneiras: a p*i*eira, co*trib*indo par* um </line>

<line> amb*ente de quali*ade que *atisfaç* </line>

</par>

<par>

<line> necessidades d*s col*borad*res; e, ao mesmo tem*o, direcionand* * </line>

<line> comportamento pa*a </line>

</par>

<par>

<line> cumprimento de meta* orga*iza*ionais (FERREIRA, 2013, SOUSA; SOUZA, 2020). Assim, </line>

<line> identificar o clima o*ganiza*ional é n*c*ssário para a compreens*o d* como as *essoas *ão </line>

<line> afe*a*as pelo **ntexto de tra*alho em qu* e*tão inse*idas, gerando m*danças de </line>

<line> comportamen**, at*tu*es, qualidade d* *ida e impacto n* desemp*nho *a empre*a (BROWN </line>

<line> E LEIGH, 2016). </line>

<line> Após o *iag*ósti*o *o cli*a, * po*sível verifica* se a organização apresen** um *lima </line>

</par>

<par>

<line> orga*izaci*nal *ositivo ou neg*tivo. Q*anto ao *om </line>

<line> p*rcebe-se um a*bi*nte com </line>

</par>

<par>

<line> al*gr*a, entusi*smo, part*cipaç*o e c*mprometime*to p*r par*e *a maioria dos colaboradores. </line>

</par>

<par>

<line> A i*dicação de parentes p*ra i*gressar na org*nização também </line>

<line> é um indica*iv* de </line>

</par>

<par>

<line> favorecimento do c*ima, pois o colabora*or sente orgulho d* p*rtencer à org*ni*ação (NETO, </line>

<line> 201*). Po* outro lado, um *l*ma *rga*i**ci*nal rui* é per*ebido em ambientes com confli*os, </line>

</par>

<par>

<line> *ensões, ri*al*dade, desinteresse ** *e**izaç*o *as tare*as, *esist*ncia </line>

<line> *o que é solici**do, </line>

</par>

<par>

<line> *om**ic*ções equivoc*das </line>

<line> e, *om* conse*uência, </line>

<line> ações desfav*ráveis po* parte dos </line>

</par>

<par>

<line> cola*oradores em relaç*o aos obj*tiv*s da *rganização. Normalmente, esse tipo de a*biente </line>

<line> apresenta rotatividade *leva*a * ausência de *rgulho *nstit*cion*l por parte **s colaboradores </line>

<line> 2.* Pesquis* de clima organizac*onal </line>

<line> A pesquisa de clima orga*izacion*l * u*a maneira d* con*ecer * opinião e os *nseios </line>

</par>

<par>

<line> do* f*ncionários, o que </line>

<line> e*es esperam e o* motiv*s pelos quais pr*tende* co*t*nu*r </line>

</par>

<par>

<line> **g**ização. Por meio *essa ferrament*, é possí*el reali*a* *m diagnóstico preciso e </line>

</par>

<par>

<line> *ev. FSA, Teresina, v. 23, n. 2, ar*. 3, p. 45-7*, fe*. 2026 </line>

<line> www4.Unifsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Relação Entre Estilo d* L*derança e *lim* Org*nizac*o*al *m um Hos*ital Brasileiro </line>

</par>

<par>

<line> mape*men*o da s**isfação e d* comp*ome*ime*to dos colabor*dores da organizaç*o (*ETO, </line>

<line> Existem vários mod*los de pesqu*sa de cli*a **ganiz*cion*l, os quais propõem </line>

<line> d*fere**es fator** */ou variávei* par* sua mensura*ão e análise, permit*ndo a fundamentação </line>

<line> de so*uções eficazes e ad*p*adas a cada contexto, apes*r de se tratar de *m tem* com*lexo e </line>

<line> s*bjetivo (BIZARR*A et al., 2016). Dentre esses mo**l*s, *e*taca-se a Esc*la de ***ma </line>

<line> Or*anizaci*nal (ECO), *ujos f*tore* anal*s*dos *ão: a*oio da chefia e da organização, </line>

</par>

<par>

<line> reco**ensa, conforto físico, con**ole/pressão e coesão entre colegas (MARTINS, </line>

</par>

<par>

<line> SOUSA; SOUZ*, 2*20). A *CO foi </line>

<line> proposta por Martins (20*8) sendo uma m*dida </line>

</par>

<par>

<line> *ultid*me**ional, c*nstruíd* e va*ida*a com o obje*iv* de avaliar a pe**epção do trabal*ador </line>

</par>

<par>

<line> sobre diversas dimensões d* </line>

<line> clima </line>

<line> org*nizacional. A ECO está d*talh*d* ** metodologia </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> 3 METOD*LOGIA </line>

</par>

<par>

<line> Tr*ta-se de um *st*do descr*tivo, *xploratório e d* caráter quantitativo (M*NAYO, </line>

<line> 2*12), real*za*o e* um hos*ital *eral d* alta complexida*e, de nature*a *rivada, confession** </line>

<line> e filantrópica, situado na cidade de B**ém, n* estado do P*rá, **gião Norte do *rasil. A </line>

</par>

<par>

<line> **stituição de natureza pri*a**, confessi*nal e fila*trópica. Em *u*ho de 2024, o hospital é </line>

<line> dispunha de 1.550 *uncionários contratado* dire*amente, 8* **stor*s, 300 médicos autônomos </line>

</par>

<par>

<line> e 200 *rofis*ionais terceirizados, totalizando *ma população </line>

<line> de aprox*madamen** 2.050 </line>

</par>

<par>

<line> pessoas. </line>

</par>

<par>

<line> Foi uti*izada a téc*ic* de amostragem por conveniência, de nat*r**a não </line>

</par>

<par>

<line> pro*abilís*i**, em q*e os </line>

<line> partic*pant*s </line>

<line> foram selecionados com bas* na acess*bi**da*e </line>

</par>

<par>

<line> dis*onibilidade. Essa escolha co*siderou a d**âm*ca do </line>

<line> con*exto hospital*r, poss*bi*itando </line>

</par>

<par>

<line> o*i*ização do *e*p* e </line>

<line> viabiliz*ndo a coleta. A amostra f**al f*i composta por </line>

</par>

<par>

<line> profi*si*nais. A cole** </line>

<line> f*i re**i*ada d* for*a tota*m*nte digital, em salas re*ervadas, co* </line>

</par>

<par>

<line> com*u*adores de*icad*s exclusiva*ente a ess* finalidade * di*ponibilizados de segunda </line>

</par>

<par>

<line> *uinta-fe**a, das 8h às 21h, a*r*ngendo os turnos diurn* e noturn*. *correu entre os *eses de </line>

<line> outubro e novembro de 2024. </line>

</par>

<par>

<line> F*i utiliza*o o Ter** de Conse*timent* Livr* e **clarecido (TCLE), </line>

</par>

<par>

<line> ano*imato a </line>

<line> todo* q*e *oluntariamente pa*ticip**a* </line>

<line> da pesquisa. Foram respeitados </line>

</par>

<par>

<line> preceitos éticos *stabeleci*os p*la Resolução nº *6*/201* *o C*n*elho N*cional de Saúde e a </line>

<line> direção *o hospital concedeu autorizaç*o form*l para a re*l**a*ão *a *e*quisa. </line>

<line> Rev. FSA, Teresina P*, *. 23, n. *, art. 3, p. *5-78, fev. 2*26 www4.Uni*sanet.c*m.br/re*ista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. D. S. Freir*, H. L. Brito, P. K. Camillis </line>

</par>

<par>

<line> Pa*a avalia* o esti*o de liderança, foi *plicado o ins*rumen*o *LA, Lau* (199*, **05, </line>

<line> 2018) que, no B*asil, foi val*dado por Ev*ngelista et al. (2014). O *uestion*rio é com*osto </line>

<line> por 66 itens o*ganizados em escala Lik*rt d* 5 pontos (1 = dis*ordo *otalment* a 5 = </line>

<line> *on*or*o totalmente), com pontuação *otal va*iando de 60 * 300. A pon*uação final * obtida </line>

<line> pela *ultiplicação da média *as respostas pe*o tot*l de itens. N* Quadro 2 está * class*fica*ão </line>

<line> dos níve** de saú*e organiza*ional e e*ti** de lide*ança. </line>

<line> Qua*ro 2 - Class*ficação do inst**mento OLA. </line>

</par>

<par>

<line> Pontuação **dia </line>

<line> Nível de Saúde </line>

<line> Estilo de Lide*ança </line>

</par>

<par>

<line> Or* 1 - Tóxica </line>

<line> *utocrá*ic* </line>

</par>

<par>

<line> O*g 2 - Fraca </line>

</par>

<par>

<line> Org 3 - Limitada </line>

</par>

<par>

<line> Pate*nalista Positiva </line>

</par>

<par>

<line> Org 5 - Excelente </line>

<line> Se*vidora </line>

</par>

<par>

<line> Org 6 - Ótima </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Ada*tado de L*ub (2018). </line>

</par>

<par>

<line> * inst*umento utiliza*o pa** aval*ar o *li*a org**izacional foi o quest**nário </line>

</par>

<par>

<line> Escala de Clim* Organiza*iona* (*CO), pr*posta p** Mar*ins (2008). A escala é compost* </line>

<line> *or 63 questões, or*ani*ada* lin*armente em cinco fatores, conforme Q*adro 3. </line>

<line> Quad** 3 - Escala de C*ima Or**ni*ac***al (ECO). </line>

</par>

<par>

<line> Den*minações </line>

<line> Definiçõ*s </line>

<line> Índices de prec**ão </line>

</par>

<par>

<line> *poio ** chefi* e da org*n*zação </line>

<line> Suporte afetivo, estr**ura* e operacional da chefia e da organi**çã* fo*necid* a os e*p*eg**os no dese*pe*ho d*ário d* su*s ativida*e* no tra*alho. </line>

</par>

<par>

<line> Rec**pensa </line>

<line> Div*rsas forma* de recompe*sa usadas pel* empres* para premiar a *ua*ida*e, a produtividade, esfo*ço o e o desem**nho do trabalh***r. </line>

</par>

<par>

<line> Fator </line>

<line> D*nominaç*es </line>

<line> Definições </line>

<line> Índic*s *e *r*cisão </line>

</par>

<par>

<line> *o*forto f*s*co </line>

<line> Amb*ente *ísico, segurança e *onf**to pro*orcionados p*la empresa aos empregados. </line>

</par>

<par>

<line> Controle/pressã* </line>

<line> Co*trole e pressão exer*idos pel* *mpre** e pelos super*isores so*re o *omport*mento e desem*enh* dos e**r*gados. </line>

</par>

<par>

<line> C*esão entre col*gas </line>

<line> União, vínculo e colabora*ão e*tre o* colega* de trabalho. </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> www4.Uni*s*net.co*.br/r*vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Relação Entre Es*ilo de Li*erança e Clima Orga*izaciona* e* um Hospital Bras**eir* </line>

</par>

<par>

<line> S*gundo Mart*ns (2*08), na i*terpretação dos *ados deve-se considerar que, qua*to </line>

</par>

<par>

<line> maior a média fa*orial, melhor o clima organizacional; valores </line>

<line> aci*a de 4 *ndicam </line>

</par>

<par>

<line> satisfa*ór*o, enquanto médias i*ferio*es a 2,9 sugerem clima in**tisf*tório. No Fator </line>

</par>

<par>

<line> C*ntrole/Pressã*, p*rém, a in*erpretação é inve*sa: m*dias mais altas re*resent*m </line>

<line> clima </line>

</par>

<par>

<line> desfavorável, pois indicam *aior control* * *ressão so*re o* colaborado*es. Além disso, </line>

<line> realiz*u-** uma ava*iação **mplemen*ar basead* nas p**cen*agens de r*sp**tas das 63 </line>

</par>

<par>

<line> questões da *CO, or*anizadas em </line>

<line> nove grup*s temáti*os para *isc*ssão mais aprofunda** </line>

</par>

<par>

<line> do* resultados. A análise dos dados, conduzida no IBM SPSS (versão 26), in*luiu estatíst*ca </line>

</par>

<par>

<line> descritiva (frequên*ias, médias, *esvios padrão, c*efi*ie*te de variaç*o), correlações </line>

</par>

<par>

<line> regressões para investigar re*ações entre variáveis, e o teste Qui-**adrado de Pear**n (²) **ra </line>

</par>

<par>

<line> *ssocia*ões categóricas, *do*ando-** si*nificânci* de </line>

</par>

<par>

<line> si*ul*âneo d* Hs* p*ra com*arar médias </line>

<line> entre domínios da ECO * o coeficien*e </line>

</par>

<par>

<line> cor*elação de Pe*rson para </line>

<line> *dentificar relações linear*s </line>

</par>

<par>

<line> **terna fo* av*liada pel* Alfa de *ronbach (), * aplicaram-se *egressã* linear e *N*VA </line>

</par>

<par>

<line> para corre*acionar escore* do OLA </line>

<line> **m variávei* funcio*ais. Por fim, empregou-se aná*i*e </line>

</par>

<par>

<row> *atoria* explorat*ria para verificar **ru*ament*s i*t*rnos nos domínio* do *LA, per**tind* </row>

<row> in*erpret*ção mais pre*isa **s dimensões laten*es da lideran*a org*niz**ional. </row>

<row> 4 RESU*TADOS E D*S*US*ÃO </row>

<row> A apre*en*a*ão dos r*sultado* e discu*são *nicia-s* com a caracterização </row>

<row> sociodemog*áfi*a dos parti*ipan*es *a *esquis*, c*nf*rme Q*adro 4. </row>

<row> *uadro 4 - caracterização dos participantes </row>

</column>

<par>

<line> p-valor¹ </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Unid*de de atuação </line>

<line> p-valor¹ </line>

</par>

<par>

<line> Unidad* *mbulat*rial </line>

</par>

<par>

<line> Unidade H***i*alar/As*istencial </line>

</par>

<par>

<line> U*idade Institu*ional/Adm*nistrativa </line>

</par>

<par>

<line> Faixa et*r*a </line>

<line> p-valor¹ </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Acima de 56 anos </line>

</par>

<par>

<line> Escolaridade </line>

</par>

<par>

<line> Fund**en*al incompleto </line>

</par>

<row> Rev. FS*, Teresina P*, v. 23, n. 2, *r*. 3, p. 45-78, fev. 2026 www*.Unif*anet.com.*r/rev*sta </row>

</column>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *. D. S. Freire, H. L. Br**o, P. K. *am*lli* </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Médio incompleto </line>

</par>

<par>

<line> Médio completo </line>

</par>

<par>

<line> Supe*ior i*completo </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Pós-*raduação comple*a </line>

</par>

<par>

<line> Me*trado i*c*mpleto </line>

</par>

<par>

<line> M*strado c*m*leto </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> *outorado completo </line>

</par>

<par>

<line> Tempo *e *er*iç* na ins*ituição </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Outro ví*culo empregatíc*o </line>

<line> p-valor¹ </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> *onte: Prot*colo de pesquis*, 202*. </line>

<line> A maioria *os r**pon**ntes atua na Unida*e Hospi*ala*/Assiste*cial (5*,3%), </line>

<line> *videnc****o a centralida*e da assi*tênc*a *ireta n* *uadro *unciona* da instituição. </line>

</par>

<par>

<line> Predominaram colaborado*es entr* 26 e *5 a**s (*4,0%), seguidos </line>

</par>

<par>

<line> que demonstra uma força de trabalho em sua maioria j*vem-a*u*t*. A </line>

</par>

<par>

<line> escol**i*ade prev*le*en*e * o *nsino médi* completo (45,2%), seguida por ensino superior </line>

<line> incomp*eto (20,4%). *m *elação ao tempo de servi*o, a maioria es*á na **i*a de cinco a*os e </line>

<line> *m dia até dez a**s (24,5%), *e*elando certa est**i*i*ade f*ncional, embora (41,*%) dos </line>

<line> co*aboradores t*nha* até três *nos de c*sa. Tal perf*l suger* uma conv*vência entre </line>

</par>

<par>

<line> profissionais e*peri*ntes e recém-a*m**idos. A*ém </line>

<line> disso, muitos p*ofissionais *firmam não </line>

</par>

<par>

<line> possuir outra *tiv*dade remunerada (*8,0%), i*di*ando ded*cação exclusiv* à institu*çã*. Por </line>

<line> *im, houve p*ed*mi*ância de participante* do s*xo fe*inino (6*,0%). </line>

<line> * análise, por meio do teste d* Qui-quad*ad* de Pe*r*on, revelou dife*enças </line>

<line> est*tisticamente *igni*icativas em diversa* categorias (p < 0,*5), especialm*nte nas *ariáveis </line>

</par>

<par>

<line> "Unidad* de atua*ão", "Fa*xa etári*", "Es*olar*dade", "Tempo de ***viço", "Sexo" </line>

</par>

<par>

<line> "V*nculo *mprega*ício". Esses *esultados indicam a *eces*idad* *e prática* de ge*tão </line>

</par>

<par>

<line> voltadas à diversid*de i*terna da i*s*ituiç*o. Em *u*a, o* dados *ociodemográfic*s </line>

</par>

<par>

<line> colaboradores *a orga*ização não devem ser ign*rad*s para a </line>

<line> el*boraç*o de est*atégias </line>

</par>

<par>

<line> Re*. FSA, Teres*na, v. 23, n. 2, a*t. 3, p. 45-78, fev. 2*26 </line>

<line> www4.Unifsanet.com.br/rev*sta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Rela*ão *ntre Estilo d* Liderança e Cl*ma Organizacional em um Hospital Brasileiro </line>

</par>

<par>

<line> *oltadas à melhoria das con*ições de trabalho e alcan*e dos objetivos da instit*ição </line>

<line> (Rodrigue* J*nior; Ribeir*, 2**4). </line>

<line> 4.1 Análise da escala *LA </line>

<line> No hos*ital estudado, en*r* os d**ínios da *sca*a OLA, alg*ns apresentam médi*s </line>

<line> elevadas e m*io* con**stê*c*a *a* **spostas, como **deran*a - *Raw (135,7) e Orga*ização - </line>

<line> *Raw (8*,3), enquanto *u*ro*, *o*o Demonst*ar Autent*c*d*de - DP*aw (43,*) e S*tisfa*ão </line>

<line> no Tr*balh* - *LRa* (35,0), indicam dispa**d*de **s médias, sug*ri*do p**ce**ões </line>

</par>

<par>

<line> heterogêne*s entre os res*o*de*tes. O* re*ult*dos indicam mai*r con*istên*i* e* </line>

</par>

<par>

<line> dimens*es da </line>

<line> liderança, enquanto out*as a*resentaram di*ergê*cias significativas </line>

</par>

<par>

<row> avalia*ões do* partici*an*es. O Quadro 5 apresenta *s m*dias e desvio padrão *os domínios, </row>

<row> s*guidos da descrição, o q*e possi*i*ita identificar for*alezas e área* q*e req*erem maior </row>

<row> ate*ção par* * dese*vo*vimento d* um *mbie*t* de t*ab*lho positivo (LA*B*, 19**). </row>

<row> Quadro 5 - **mín**s, descrição, mé*ias e des*io **drão (DP) </row>

</column>

<par>

<line> *ariáv*l </line>

<line> Descrição </line>

<line> Média </line>

</par>

<par>

<line> DARaw </line>

<line> Demonstrar Autenticidade </line>

<line> Int*gr*dad* * *onfia*ça, abertura e respo*s**ilid*d*, e *ontade *e ap*ender co* os outros. </line>

</par>

<par>

<line> BCRaw </line>

<line> Con*t*u*r C*munidade </line>

<line> C*nstrói relacionamen**s fo*t*s, tra*alha *e forma *olabo*ativa e valoriza diferenç*s *ndivid*ais. </line>

</par>

<par>

<line> VPRaw </line>

<line> Ouve com *te*ção, *tende às n*cessid*de* dos outros pri*eiro e confia na* pessoas. </line>

</par>

<par>

<line> Compart*lhar Liderança </line>

<line> Cria uma visão compartilhada e dist**bui poder de decisão, status * priv*lé*ios em tod*s os níveis. </line>

</par>

<par>

<line> PLRaw </line>

<line> Forne*er Liderança </line>

<line> *isualiza o futuro, toma inici*tiva e es*lare*e metas. </line>

</par>

<par>

<line> DPRaw </line>

<line> Des*nvolver as Pes**as </line>

<line> Oferec* opo**unidades d* *prendizagem, model* comportame*tos e *ncor*ja os *utros. </line>

</par>

<par>

<line> *ati*faç*o no Trabalho </line>

<line> G*au de c*ntentamen*o dos colabor*dores c*m seu ambiente, f*nções * *elações de trabalho. </line>

</par>

<par>

<line> *ercepç*o d* Organ*zação </line>

<line> Visão global do* colaboradores sobre a e*tru*ura, p*áticas * valores da instituição. </line>

</par>

<par>

<line> Percepção geral s obr e Liderança </line>

<line> A*alia*ã* integra*a da a*uação e influência d* lidera*ça no contexto organi*a*io**l. </line>

</par>

<row> Fonte: Dados d* pesquisa com bas* *m Laub, 1999. </row>

<row> Os dado* *c*ma indicam percepções predominantem*nte positi*as, com destaqu* para </row>

<row> "Demonstra* de *utenticid*de" e "Cons*rução *e Comuni*a**". Seg*ndo os dados, os </row>

</column>

</par>

<par>

<line> res*ond*ntes partilham * *oção </line>

<line> de apoio e pertencime*to. E*** resul*a*o confirma </line>

</par>

<par>

<line> sentim*nto de *ue a co*rência social é um marcador importante da saúde organizacional </line>

<line> Rev. FS*, *eresina PI, v. 23, n. 2, a*t. *, p. 45-78, fev. 2*26 www4.Unifsan*t.c*m.br/*ev*sta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. D. S. Frei*e, H. L. Brito, *. K. Camilli* </line>

</par>

<par>

<line> (LAUB, 199*). No en*anto, "Desenvolv*mento de Pessoas" (média: 31,6) sugere uma </line>

</par>

<par>

<line> avali*çã* lev*mente inferior, </line>

<line> co*par**a a o*tros domínios. *stud*s posteriores (L*UB, </line>

</par>

<par>

<line> 200*) reforçam que este domín** cost*ma var*ar confor*e o gr*u de env*lvimento </line>

</par>

<par>

<line> liderança c** o dese*volvimento contínu* da equi*e. Já q*anto à "S*tisfação no Trabalho", a </line>

<line> média e o de*vio padrão indicam bai*a va*iabi*idade nas r*spost*s. Esse resultado mere*e </line>

<line> atenção, pois sa**sfa*** relaciona-se com motivação, retenção * clima organiz*cional. </line>

</par>

<par>

<line> O Gr*fico * apresenta a distri*uição do* escores mé*i*s </line>

<line> ob*idos *os domínios que </line>

</par>

<par>

<line> co*põ*m o ins*rumento OLA, segundo o *odelo d* Laub (1*99). </line>

</par>

<par>

<line> *ráfic* 1 - Boxplot dos do*í*ios qu* compõem * instr*mento OLA. </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> VPRaw </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Dado* *a pesqu*sa, 2024. </line>

<line> O* *ados d* Gráfi** 1 revelam *ue os pilares *elaciona*s são ** mais fortal*c*d*s na </line>

<line> o*gan*zação, enquanto os p*lares estruturan*es do crescimen*o demandam mais atenção nas </line>

</par>

<par>

<line> ações estratégi*a* ou melhor comunicação *a*a os </line>

<line> níveis mais operacionais da inst*tuiç*o. </line>

</par>

<par>

<line> **is i*p*e*en*aç*es *odem encaminhar a mel*o*ia *a lid*rança e da saúde organizacional. O </line>

</par>

<par>

<line> domí*io *iderança (LRaw) apresenta a maior di*persão, c** </line>

<line> alongamento **s caixas e </line>

</par>

<par>

<line> *igodes *o boxplot, s*ger*ndo uma dist*ibuição *ais h**erogênea e*tre os *articip*ntes. *or </line>

<line> *utro *ado, S*tisfação n* Trabalh* (*SRaw) e*ibe distrib*ição m*i* compacta e homogêne*, </line>

</par>

<par>

<line> co* menor d*spers*o e poucos </line>

<line> out*i*rs, refletindo um* *er*e*ção mai* un*f*rme sobr* esse </line>

</par>

<par>

<line> aspecto. </line>

</par>

<par>

<line> A presen*a de outliers, po**o* azu** f*ra d*s limi*es supe**ores e inferiores </line>

</par>

<par>

<line> bo*plots, é notáv*l e* domínios como Demonstrar *utentici*ad* (DARaw) e Lide*an*a </line>

<line> Re*. FSA, Ter*sina, v. *3, n. 2, art. 3, p. 45-78, fev. 202* www*.Uni*sanet.c*m.br/r*vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Rela*ão En**e Esti*o de Lid*rança * Clim* O*ganizaci*na* em um Ho*pital B*asileiro </line>

</par>

<par>

<line> (LRaw), indicando </line>

<line> a existê*c*a d* *e*cepçõ*s extre*as, possiv*lmente combinadas </line>

</par>

<par>

<row> experiências indi*iduais espe*í*i*as o* a context*s organi**cionais distintos. A simetria d*s </row>

<row> caixas e* re*ação à med*ana sugere uma dis*ri*u*çã* equilibrad* do* *a*os, como é o caso d* </row>

<row> Valoriza* Pessoas (V*Raw), enquanto assim*t*ias são i**nti*icadas *m domí*io* c**o </row>

<row> Des*nvolver Pessoas (DPRaw), on** os q*artis não são equidi*t*nt*s da media*a, apontand* </row>

<row> m*ior concentração de valo*es em um* das extremidades da distribuição. </row>

<row> * Tabel* 1 apresenta a ANOVA, comp*r*ndo *s médias dos gru*os funcionais Líd*r, </row>

<row> Gerente * Força d* *rabalho. </row>

<row> Tab*la 1 - A*OV* em função dos gr*pos funcionais </row>

</column>

<par>

<line> Média </line>

<line> P-Valor(1) </line>

</par>

<par>

<line> Força de T*abalho Líder Sup*r*o* Gerente/**pervisor </line>

</par>

<par>

<line> Força de *rabalho L*der *upe*i*r Geren*e/S*pervisor </line>

</par>

<par>

<line> Força de T*abalho Líd*r *uperior Gerente/Supervi*or </line>

</par>

<par>

<line> DARaw </line>

<line> Força de T*a*al*o L*der Superior Gerent*/Sup*rvisor </line>

</par>

<par>

<line> PLRaw </line>

<line> Força de Trabalho Líder Super*or Gere*te/S*pervisor </line>

</par>

<par>

<line> SLRaw </line>

<line> *orça *e Traba*ho Lí*er Su*erio* Gerente/S*pervisor </line>

</par>

<par>

<line> JSRaw </line>

<line> F*rça de Trabalho Líde* Superi*r Gere*te/Su*er*isor </line>

</par>

<par>

<line> Força de Trabalho Líd*r Supe**or Geren*e/Supervisor </line>

</par>

<par>

<line> Fo*ça de Trabalh* L**e* Superior Ge**nte/Sup*r*isor </line>

</par>

<row> F*nt*: Pro*ocolo *e *esquisa, *024. </row>

<row> O* resultados da ANO*A (Tabela *) in*icam diferen*as *ignifi*ativas en*re as mé*ias </row>

</column>

</par>

<par>

<line> função dos g*upos. </line>

<line> Em ge*al, líderes s*periores </line>

</par>

<par>

<line> geren*es/supe*v**ores te*dem a apresen*** mé*ia* mais altas em t*dos *s d*mínios, sugerindo </line>

<line> uma *ercepção mais posit*va da lideranç* e d* organizaç*o em comparaç*o com os demai* </line>

<line> Re*. FSA, Teresina P*, v. 2*, n. 2, art. 3, *. *5-*8, fev. 2026 www4.Unifsa*et.com.br/*evi*t* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *. D. S. Freire, H. L. Brito, P. K. Camillis </line>

</par>

<par>

<line> tr*ba*hadores. Co*plementando os dad*s da Tabela 1, aplico*-se o teste ANOM (Analysi* of </line>

</par>

<par>

<line> Means) aos domínios d* Es*ala *LA, comparando as médias </line>

<line> dos *rês grupos funcionais </line>

</par>

<par>

<line> Grupo * (Líder Superior), G**po 2 (Gerente/Sup***isor) e Grupo 3 (Força de Trabalho) - com </line>

<line> a m*dia global, identificando aqueles aci*a ou abaixo dos li*ites de cont*ol* e au*iliando na </line>

<line> co*preensão das variaç*es internas de **rcepç*o. **rificaram-se **f*re**as estatisticame*te </line>

<line> significativa* (p < *,05) e*tre *s *rupo* analisados, sendo qu*, e* quas* to*os o* domínios, </line>

</par>

<par>

<line> líderes </line>

<line> su*eriores </line>

<line> ap*esentaram </line>

<line> médias </line>

<line> e*evadas, </line>

</par>

<par>

<line> gerentes/s*perv*s*res, enquanto a f*rça d* trabalho obteve médias mai* b*ixas, indicando </line>

</par>

<par>

<line> pe*cepções menos fav*ráveis *obre </line>

<line> a li****nç* e a org**izaç*o. Segun*o Laub (1999), </line>

</par>

<par>

<line> p*sições hierárq*ic*s *ais el*vada* t*ndem a a*resent*r *isões m*is </line>

<line> posit*va* da es*ru*ura </line>

</par>

<par>

<line> orga*izacio*al em função *o maior envo**i*ento *m decisões est*at*g*cas e *o maio* *cesso </line>

<line> a rec*rsos ins*it*cionais. </line>

</par>

<par>

<line> No do*í*io *a*orizaç*o de P*ss*as (VPRaw), o *rupo 1 </line>

<line> aprese**o* **ior mé*ia a </line>

</par>

<par>

<line> (40,0), s*g***o pelos Grupos * (36,76) e 3 (36,44), ref*rçando que os p*ofis*ionai* mais </line>

<line> pr*ximos da e*a*o*açã* e*trat**ica perc*bem *om maior inten**dade aspe*tos relacionados à </line>

<line> valorização in*erpessoal (Laub, 1999). Em relação *o *esenvolvimento de Pess*as (**Raw), </line>

</par>

<par>

<line> os lídere* s*periores também apresentaram média mais alta (37,3), enquanto *s Grupos a </line>

</par>

<par>

<line> (3*,7*) e 3 (31,44) obti**ram val*res p*ó**mos entre si, suger*ndo que *sses último* </line>

<line> p*rce*em de for*a m*nos evidente as a*ões *o**a*as a* ***envolvimento, * q*e pode indicar </line>

</par>

<par>

<line> la*unas na comunica*ão *u falh*s </line>

<line> *a execução dessa* práticas. No d*mí**o Construir </line>

</par>

<par>

<line> Comun*dade (BCRaw), as *édias foram b*stante próxima* 38,0 (Grupo 1), 37,85 (G*upo </line>

<line> 2) e 37,69 (Gr*po 3) e*i*encia*do uma perc*pção homogênea so*re a atuação </line>

</par>

<par>

<line> promoção do t*abalho colaborativo, n* *ortalec*mento d* víncul*s e na </line>

</par>

<par>

<line> valorização das dife*enças indi*id*ais. </line>

<line> Quanto ao dom*nio D*monstrar Autenticidade (D*R*w), a* **dias ta*bém s* </line>

<line> mostraram bastant* se*elhantes, co* 4*,49 para o Grupo 1, 43,30 para o *rupo 2 e 43,* pa** </line>

</par>

<par>

<line> o G*u*o 3. Embora discr*t*s, e*s*s diferenças mantêm a </line>

<line> tendência de u*a percepçã* mais </line>

</par>

<par>

<line> fav**ável por par*e do* nívei* hierá*quicos mais elevados, ao me*mo temp* em *ue indicam, </line>

<line> de forma *ositiva, que a lid*rança é percebida como au*êntica em toda a organização. *e </line>

<line> *odo semelhante, no d*m*ni* Forne*er Liderança (PLRaw), as méd*as foram 33,81 (Grupo </line>

<line> *), 3*,68 (Gr*p* 2) e 33,55 (Grupo 3), *eveland* variaç*o míni*a * sugerindo que * li*e*ança </line>

<line> * percebida como *xer*ida com cons*stênci* e *lareza *m t*do* os níveis h*e*árqui*o* (L*ub, </line>

</par>

<par>

<line> domín*o Com*artilhar Lider*nça (S*Raw), *s result*dos *oram i*ualm*nte </line>

</par>

<par>

<line> **óximos 34,9* (G*upo 1), 34,79 (Grupo 2) e 35,13 (G*upo 3) com leve **ntagem da </line>

<line> *ev. FSA, Tere*in*, v. 23, n. 2, art. 3, p. 45-*8, *ev. 20*6 ww*4.Unifsanet.co*.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *e*ação E*tre **til* de Liderança e Clima Organ**acional e* u* Ho*pital Brasi*eiro </line>

</par>

<par>

<line> forç* de *r**alho, o *ue in*ica que os cola*oradores percebem oportun*dades de *articipação </line>

<line> no processo decisór*o e u*a cultura de confi*nça mú**a (LA**, 1999). </line>

<line> No que se refere à Satisfa*ão no *rabalho (JSRaw), as média* t*mbém se mos*rara* </line>

<line> pr*ticamen*e *quivalent*s e*tre o* três *r**os: 25,6* *ara o Grupo 1, 25,61 par* o Gr*po 2 e </line>

</par>

<par>

<line> 25,54 para o *rupo 3. Essa homogenei*ade sugere que </line>

<line> os di*erentes ní*eis h*erá*quic*s </line>

</par>

<par>

<line> compar*ilham *erc*pçõ*s semelhante* acer** do fu*cio*amento or*ani**cional, o que pode </line>

</par>

<par>

<line> indic*r a presenç* de </line>

<line> cult*ra i*s*it*cional rela*ivamente c*nsoli*ada be* e </line>

<line> percebida, </line>

</par>

<par>

<line> em conson*nci* com os pressupostos do mo*el* de li*er*nça ser*idora (*AUB, *99*). *or </line>

</par>

<par>

<line> fim, no domínio Lideranç* (LRaw), q*e *i*tetiza os es*ores globais de lid*rança </line>

<line> per*ebida, </line>

</par>

<par>

<line> obse*varam-** média* de 15*,3 para o G*up* 1, 151,4 pa*a o Gru*o 2 * **4,4 para * Grupo *, </line>

</par>

<par>

<line> evidencian*o maior proximidade </line>

<line> lí*eres superi*res e gerent*s e </line>

<line> uma leve redução </line>

</par>

<par>

<line> percepç*o da *orça de trabalho. *inda assim, *s resultad*s apontam par* </line>

<line> um alinhament* </line>

</par>

<par>

<line> inst*tuciona* </line>

<line> coerência </line>

<line> nas práti*as a*otadas, c*nfirmando que a percepção da lideran*a </line>

</par>

<par>

<line> tende a ser mais favo**ve* en*re aq*eles diretamente envolvidos no* proces*o* decisório* e na </line>

<line> formulação estratégi*a, *em deixar de indicar a presença d* boa* prá*icas de *iderança e* toda </line>

</par>

<par>

<line> *or objeti*o *ev**ar o nív** de *orre*ação ent*e </line>

</par>

<par>

<line> domínios. O teste de*o*strou c*rrelações fortes e *ositivas entre os domínios da E*ca*a OLA, </line>

</par>

<par>

<line> principalmente entre Li*erança (LRaw) e o* domínios qu* a i*pacta* diretamente, </line>

</par>

<par>

<line> Comparti*har L*der*nça (* = 0,95), Fornece* Liderança (r = 0,90) e Demonstrar Aute*ticid*de </line>

<line> (r = 0,9*). É possí*e* nota* que tais variáve*s, em **mpa*ação *om a lideran*a, s* apr*ximam </line>

</par>

<par>

<line> iss*, reforçam a </line>

<line> *e que a perce*ção *e </line>

<line> li*erança é influenciada p*r </line>

</par>

<par>

<line> co*junto d* p*át*cas, e não é vista isoladame*te. </line>

<line> Da *e*ma f*rm*, o teste *pres*nta domínios c*m correlações mais modera**s, como </line>

</par>

<par>

<line> **ti*fação *o Trabalho (JSRaw) </line>

<line> em relação </line>

<line> aos demais d*mínio* (va*iação de r = *,49 </line>

</par>

<par>

<line> *mbora ex*s*a r*la*ão, a satisfação *o traba**o pode depe*der </line>

</par>

<par>

<line> *utras práticas q*e *ão est**am diretament* relaciona*as à *ideranç*. </line>

<line> Gráfico 2 - Teste de correlação d* Pearson entre os d*míni*s que **mp*em o O**. </line>

</par>

<par>

<line> De*criçã </line>

</par>

<par>

<line> Lider*nça </line>

</par>

<par>

<line> O*ganizaçã* </line>

</par>

<par>

<line> Sati*f*çã* no T*abalho </line>

</par>

<par>

<line> SLRaw </line>

<line> Compartilhar Liderança </line>

</par>

<par>

<line> Fornece* Lider*nça </line>

</par>

<par>

<line> www4.Unifsa*et.com.br/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. D. *. Fre*re, H. L. Brit*, P. K. *amillis </line>

</par>

<par>

<line> DARaw </line>

<line> Demon*trar Autenticidade </line>

</par>

<par>

<line> Construi* Comunidade </line>

</par>

<par>

<line> DPRaw </line>

<line> Desen*olve* Pesso*s </line>

</par>

<par>

<line> Valoriza P*ssoas </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Protoco*o de pe*quisa (2024). </line>

<line> A compara*ão **tre os resu*tados da ANOV* (Tabela 1) e da co**elação d* Pearson </line>

<line> (Gr*fico 2) indica que gestores e líderes t*ndem a a*aliar a liderança d* for*a mais po*itiva e </line>

</par>

<par>

<line> que seus do*ínios *ão interd*pendentes, *o* </line>

<line> conexõ*s *igni**cativas, reforçando * i*pacto </line>

</par>

<par>

<line> sistêm*co da atuação da *ide*a*ça </line>

<line> no *mbiente orga*izacional. E*ses </line>

<line> a*hados corrob*ram </line>

</par>

<par>

<line> S*uza (202*), ao afirmar que a liderança exerce i*f*u*ncia dir*ta no *l*m* </line>

</par>

<par>

<line> *specialm**te quando adota </line>

<line> partici*ativa baseada na </line>

<line> colab*ração, confiança </line>

</par>

<par>

<line> li*erdade de e*pres*ão, promovendo engajamen*o e *atis*a**o no tra*al**. </line>

<line> Em *e tratando de saúde or*an*zacional, o n*vel identificado foi o *r** - Saúde </line>

<line> Moder*da, r*p*esentando uma co*diçã* interm*diária, c*racterizad* pela coexistên*i* d* </line>

<line> *lem*n*os po*itivos e ne*ati*os no *lima o*ganiza*i*nal. Es*a *la*sifi*ação demonstra que, </line>

</par>

<par>

<line> emb*ra exista algu*a consist*ncia </line>

<line> n*s prá*icas de lid*rança e n*s v***res </line>

<line> instit*cion*is, </line>

</par>

<par>

<line> p*r*anecem áre*s **e demandam mai*r at*nção, especialme*te nas dimensões relacionadas à </line>

<line> co*aboração * * *ap*citação de *idera*ças. </line>

<line> Segundo Lau* (*999), nesse *ível de s*úd* os traba*hado*es *e*cebem * *rganiza*ão </line>

<line> com* p*sitivam*nte *aternalista, *om *íderes que as*u*e* o papel simbólico de pais, em um </line>

<line> a*bie*te m*r*ado por confiança *oderada. San*ana et al. (*017) apontam qu* o*g*niz*çõe* </line>

</par>

<par>

<line> e* e*tágios intermediário* </line>

<line> enfre**a* </line>

<line> e*trave* </line>

<line> ** implem*ntação </line>

<line> de estra**gias de lon** </line>

</par>

<par>

<line> pr**o, * Souza e Souza (202*) ressalt** a presença ** contrassens*s entre v*lores </line>

</par>

<par>

<line> institucionais e prá*i*as diárias, * que pode com*romet*r </line>

<line> a ades*o *os obj*tivos </line>

</par>

<par>

<line> *rgani*acionais. Esses *onflit*s eviden*i*m * necessid**e *e in*e*t** em c**unicação interna </line>

<line> * *rát*cas co*aborativas *ai* efi*az**. </line>

<line> Além disso, Carval*o, Akerman e C*hen (20*3) argumentam que esse estado pod* ser </line>

<line> te**orári*, dep*ndendo da ca*ac*dade da liderança em promov*r transformações cult*rais, </line>

<line> *omo * desc*ntr*lização d* poder, o des*nvolvimento i*di*idual e a coerência entre dis*urso </line>

</par>

<par>

<line> e *rá*ica institucional. J* Esteves (2020) destaca que * lid*rança pa*ernalista te**e </line>

</par>

<par>

<line> centralizar respon**bilidad*s nos l*deres, o q*e p*de compro**ter a evolução da *quip*. </line>

<line> *ev. FSA, Teresina, v. 23, n. *, art. 3, p. 45-78, fev. 2026 *ww4.Unifsan**.*om.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Relaç*o *ntre Estil* de Liderança e C*ima Or*anizacional *m um Hospital Bras*le*ro </line>

</par>

<par>

<line> Assim, torna-s* fundam**tal que as organizações contem com lídere* capazes d* </line>

</par>

<par>

<line> motivar e condu*ir suas equ*pes de *orma *stratégic* e alin*ada a*s objetivos institucionais. </line>

<line> O *ráf*c* 3 ilustr* como cada domínio do instru*ento OLA é anal*sado em relaç*o ao </line>

<line> ní*el de sa*de ***anizacional (de tóxica a ótima), revelando d*feren*a na* perce*ções d* Alta </line>

<line> Lidera*ça (vermelho), Gestores/Supervisores (ver*e) e Força *e Tra*alho (azul). * g**fico </line>

<line> demonstra visu*lmente as di*âmicas entr* os **up*s qua**o à *idera*ça Servidora. </line>

<line> *ráfico 3 - *mpacto da* Prátic*s de Liderança na Saú*e Organi*a*ional. </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: *ado* d* pesquisa (2024). </line>

<line> Constata-** que *íderes e gest*re* p*rcebem a liderança de form* mais p*sitiva que a </line>

</par>

<par>

<line> forç* *e trabalho *m todos os </line>

<line> *omín*os, espe*ialmente até Org* (Saúde Moderada), </line>

</par>

<par>

<line> corroborando </line>

<line> a ANOVA: n**eis hi*rárquicos sup*riores apresen**m *ercepções mais </line>

</par>

<par>

<line> elevadas, enquanto tr*balh*dores operacio*ai* sã* ma*s críticos q*anto ao </line>

<line> d*se**olvimento </line>

</par>

<par>

<line> de pessoa* * ao *o*part*lhamento da liderança. Além </line>

<line> d*s*o, nas *rgani*ações clas*ificad*s </line>

</par>

<par>

<line> c*m saúde mo*erada (Org4), as práticas </line>

<line> d* lid*rança ainda não atingem sua pot*n*ialidade </line>

</par>

<par>

<line> mais elev*da, es*eci*l*ent* sob a perspectiva da for*a d* trab*lho. Se*do ass*m, é e*se*cial a </line>

</par>

<par>

<line> **p*eme*tação </line>

<line> de ações prá*ica* voltadas à *omuni*ação i*terna e à participação dos níveis </line>

</par>

<par>

<line> op*raci*nai* *m discu*sões importan*es. </line>

<line> O Gráfi*o 04 a*resenta um resum* das *espostas à esca** de satisfaç*o no trab*lho, </line>

<line> indicando os níveis de percepçã* *os colaboradores *uanto aos *atores motivacionai* e à *ua </line>

<line> experi*ncia no *mbie**e organizac*onal. </line>

<line> R*v. FSA, Teresina *I, v. *3, *. *, art. 3, p. *5-78, *ev. 2026 ww*4.**ifsanet.com.**/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. *. S. Freire, H. *. Brito, P. K. Camillis </line>

</par>

<par>

<line> Gráfico 04 - Níveis de Satisf*ção no Trabalho por Grupos Orga**zac*on*is. </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: adap*ado de Laub (1999). </line>

</par>

<par>

<line> O nível de Satisfação no Tr*balho é considerado "bom" </line>

<line> pel* força de trabalh* </line>

</par>

<par>

<line> "muito bom" </line>

<line> pela liderança. Para que as or*anizaçõ*s cons*gam promo*e* *m *mbiente *e </line>

</par>

<par>

<line> t*abal*o saud*vel, to*n*-se e*sencia* entender como os indiv*duos </line>

<line> perce*e* esse ambiente, </line>

</par>

<par>

<row> reco*hec*ndo suas ex*ressões e *s difer*ntes tip*s de clima o*ganizac*on*l e*i*te*tes </row>

<row> (Santo*; Santos; Lu*, 2017). </row>

<row> *.2 *nálise *a Es*ala d* Clima Org**izacion*l (ECO) </row>

<row> A Tab*la 2 apresenta os resultados dos *4 domínios a*alia*os pela E*O. O domínio </row>

<row> com maior mé*ia **i "Foco n* Clie*te" (4,31), s*guido de "Conte*do de Trab*lho e Sent*do </row>

<row> de Realiz*ção" (4,24). Os meno*es *alores médi*s foram *bservad** em "R*compens*" </row>

<row> (3,16) * "Remuneração" (3,3*). Es*es r*sul***o* *ornecem *ma *isão detalhada das </row>

<row> perc*pç*es distint*s dos colaboradores sob*e o clima o*ganizacion*l, destacando áreas fortes e </row>

<row> pot*n*i*i* *e melhoria. </row>

<row> Tabela 2 - Estat*stica *escritiva *os domínios da *CO. </row>

</column>

<par>

<line> Desvio- padrão </line>

</par>

<par>

<line> Co*trole e Pressão </line>

</par>

<par>

<line> Apoio da chefia e da organização </line>

</par>

<par>

<line> Autonomi* e Desenvolvimen*o </line>

</par>

<par>

<line> R*muneração </line>

</par>

<par>

<line> Valori*ação, Reconhecimen*o e **c*mpe*sa </line>

</par>

<par>

<line> Cultura e Organiza*ão </line>

</par>

<par>

<line> Foco no Clien*e </line>

</par>

<par>

<line> Recompensa </line>

</par>

<par>

<line> Comunicação de Feedback </line>

</par>

<par>

<line> *stilo de Lideranç* </line>

</par>

<par>

<line> *oesão entre *olegas </line>

</par>

<par>

<line> Confor*o Fí**co </line>

</par>

<par>

<line> Cont*ú*o d* Trabalho * *ent**o de Realização </line>

</par>

<par>

<line> Desempenh* </line>

</par>

<row> Rev. FSA, Teresi*a, v. 23, n. 2, a*t. *, p. 45-78, fev. 202* *ww4.Uni*s*net.c*m.b*/r*vista </row>

</column>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *e*ação Entre Estilo d* Lider*nça e Cl**a Organizacional *m um H*spital Bras*leiro </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: *ro*oc*lo de pesquisa, *024. </line>

</par>

<par>

<line> A elev*da média de "Foco *o Cl*ente" **fl*** uma *ult*ra *rgani*aciona* v*lt*d* para </line>

</par>

<par>

<line> a excelê*cia no atendimento </line>

<line> e na experi*ncia do *suár*o, indicando </line>

</par>

<par>

<line> pri*r*za s**s rela*ões c*m os *lie*tes e e*volve seus c*laboradores nesse p*o*esso. Segundo </line>

<line> So**a e Rodrigue* (2021), um bom foc* n* cliente está relacio*ado à satisfa*ão e lea*dade, </line>

<line> influenciando positivam*nte a p*rfo*manc* organizacional, re*ultado apoiado por es*udos que </line>

</par>

<par>

<line> associa* essa </line>

<line> orient*ç*o </line>

<line> à q*alidade </line>

<line> *erc*bida dos se*viços de saúd* e à *otivação </line>

</par>

<par>

<line> profissional (PEREIRA e* al., *021; LE**S; CARVALHO, 2023). E* contraste, </line>

<line> "Re*une*ação" aprese*tou a mé**a mais baixa (3,35), su*erindo insatisfa*ão o* ex*ec***ivas </line>

<line> não atendidas, aspecto crític* para *atis*ação, ret*n*ão e compromet*men*o (MA*TINS *t *l., </line>

<line> 20*2; ***TANA; REIS, 2*24). Confo*me *ilva e Santos (202*), c**pensações *nadequa*as </line>

<line> *eduzem engajamento e ele*am rotatividade, ind*cand* poss**el desco*exã* entre esfor*os * </line>

<line> retornos perce*idos. </line>

<line> Quant* * "*omunicação de F*edback" , est* item obt**e mé*ia de 4,01, mas com a**o </line>

<line> des*io-p*d*ão (1,05*), ***erindo experiências distintas ent*e equip*s; Oli*e*ra et al. (20*2) </line>

<line> destacam a impo*tância *e padronização e continuidade nas devolu*i**s, *ssenciais pa*a um </line>

</par>

<par>

<line> clim* saud**el, refo*çado p*r Oliveira et al. (2**3), que ap*n*a* liderança *omunicação e </line>

<line> ef*caz como *ssencia*s ao bem-estar. *á "Con*ro*e e Pressão", com méd** de 3,6*, su*ere que </line>

<line> nív*is elevados p*dem pr*judicar o am*iente, sendo necessário equilibrá-los com autonom** </line>

<line> pa*a evitar estresse orga*izacio*al (COSTA; AL*E*DA, 2022). De*vios-padrão ele*ad*s *m </line>

</par>

<par>

<line> "De*empen*o" (1,161) e </line>

<line> "Autonomi* e D*sen*olvimento" (1,03*) indicam </line>

<line> percepções </line>

</par>

<par>

<line> h**erogênea*, possivel*ente deco**entes da div*rsidade de *unçõe*, reforçando a *ecessidade </line>

<line> de *daptar políticas às diferent*s deman**s dos colab*radores (R*ch* et al., 2020). Por fim, o </line>

<line> teste t de Stude*t (p < 0,05) co**irm* dife*enças significa*iv*s entre *s méd*as dos domín*os, </line>

</par>

<par>

<line> validan*o que o clima organizacio*al </line>

<line> não é pe*cebido de form* *niforme. O Grá*ic* </line>

</par>

<par>

<line> apresenta boxplots individuais par* os 14 domínios da ECO. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. F*A, Teresi*a PI, v. *3, n. 2, art. 3, p. 45-78, fev. 2026 </line>

<line> *ww4.Unifs*net.*om.br/revist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. D. S. Frei*e, H. L. B*i*o, P. K. Camilli* </line>

</par>

<par>

<line> Gráfico 05 - Bo*plot dos domíni*s ** *scal* de Clima Organizacional </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> F*nte: Protoco*o *e pesq*isa, *02*. </line>

<line> Observa-se m*ior concentraç*o de dados em faixas *lev*das para "F*co no C*iente" </line>

</par>

<par>

<line> e "Conteúdo d* Trabalho * Se*ti*o de R*alizaçã*" (D13), r*fletind* p**cepções </line>

</par>

<par>

<line> pos*tivas mais *omogên*as. Em contrast*, "Remuneração" (D4), "Recompens*" (D8) </line>

</par>

<par>

<line> "Desempenho" (D1*) apresentam maio* dispersão e outl**rs, in*icando experiências </line>

</par>

<par>

<line> diverge*tes no a*bien*e de *rabalho. No do*ínio "Controle * P*essão" (D*), a med*ana </line>

</par>

<par>

<line> (3,5), com dados co*cent*ados ent*e (3 e 4), *ugere *erc*pç*o mo*erada de co*trole; *utliers </line>

</par>

<par>

<line> abaixo de (2) ind*cam q*e a*guns perceb*m p**ssão ex*essiva, **ssivelmente geradora </line>

</par>

<par>

<line> e*tresse </line>

<line> (OLIVEIR* et al., 2020). A concentraçã* en*re (* e 4) suge** que a maioria está </line>

</par>

<par>

<line> confortáve* com * nível de controle. </line>

</par>

<par>

<line> No domíni* "Apoio da Chefi* * da Or*anização" (D2), * *edian* p*óxima </line>

</par>

<par>

<line> dados </line>

<line> entre (3,5 4,5) **dicam percepção positiva sobre supo**e institucional. *sse apoio, e </line>

</par>

<par>

<line> segundo Silv* e Santos (202*) *m***ta diretamente satisfação e en*aj*me*to. "*utonomia * </line>

</par>

<par>

<line> Desenv*lvim*n*o" (D3), com mediana (*) e </line>

<line> grande variação (1 a 5), ev*dencia percepçõe* </line>

</par>

<par>

<line> d*stinta* sobre </line>

<line> ***onomia e crescimento; a*gum*s equipes sen*em-*e *imita*as. Estratégias </line>

</par>

<par>

<line> in*ivid*a*izadas são i**ortantes (*OST*; N*N*S, 20*0), e a variabi*idade r*flete clima </line>

<line> desigual, que **de s*r *ratad* com capacita*ão e empowerm*nt (COSTA; A*MEIDA, 2022). </line>

<line> "Remunera*ão" (D4), com *edi*na (3) * a*pla di*pers*o, revela perc*pções *istas sobre </line>

</par>

<par>

<line> compensaçãoa </line>

<line> *emuneração, sendo se*sível, influencia mot*va**o e re*e*ção (SOUZA; </line>

</par>

<par>

<line> RODRIGUES, 2021). Já "Valoriz*ção, R*co*hecime*to e R*compen*a" (D5), com dados </line>

<line> *nt** (3 e 4), apresen** percepção moderadamente positiva, ai*da ne**ssitando avanços, vi*to </line>

<line> *ue reconhecimento é fator-chave *e motiv*ção (SILVA; *ANTOS, *0*0). "Foco no Cliente" </line>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 23, n. 2, art. 3, p. 45-7*, fev. 2026 www4.Unifsane*.*om.*r/revi*t* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Relaç*o Entre Estilo de Li*era*ça e Clima Organizacional em um *ospi*al Brasil**ro </line>

</par>

<par>

<line> demonstra **rte </line>

<line> orien*ação ao </line>

<line> c*ient*, a*pecto *ssencial </line>

</par>

<par>

<line> *ar* o sucesso organizacional (Rocha et al., 2020). "Recompensa" (D8), com *ediana (3), </line>

<line> revela insatis*ação, sendo crítico alin*ar p*l*t*cas de *ecompensa às expe*tativas (Olive*ra e* </line>

<line> Em "Comunicaçã* de Feedback" (D*), me**ana próxima de (*) e outliers e*evad*s </line>

</par>

<par>

<line> in*ica* ex*e*iênc*as de*iguais; a comunica*ão d*ve ser </line>

<line> *pri**ra*a (ROCHA et al., 2020). </line>

</par>

<par>

<line> N* "Est*lo de L*derança" (D10), dados ent*e (* e 4) sugerem p*áti*as median*s, distant*s dos </line>

</par>

<par>

<line> p*incípio* tra*sform*c*onais (SILVA et </line>

<line> domínio* "**nteú*o de Trabalho </line>

</par>

<par>

<line> Senti** de *ealizaçã*" (D*3) e "Desemp*nho" (*14) apresent*m alta* medianas, *nd**ando </line>

<line> motiva*ão e eficá**a; re**izaçã* e alinhament* o*ganizac*onal sã* essencia** ao engajamento </line>

<line> (SOUZA; RODRI*U*S, 2021). </line>

<line> Os Teste* Sim*ltâneos de Hs* *n*icaram di*e*enças significativas (p < 0,05) en*re </line>

<line> todos os domínio* e o D7, exceto D13, que apr***n*ou equivalência e*tatíst**a. Assim, o D7 </line>

<line> se des*aca, evide*c*ando nec*ssi**d* de m*ior eq*i*í*rio no clima organiza*ional, pois foco </line>

<line> exc*s*ivo n* c*iente pode gerar tensão intern* (BIC*LHO et al., 2020). Colab*r**ores </line>

</par>

<par>

<line> valo*izam tan*o foco exter*o </line>

<line> qu*n*o i*terno, reforçan*o a in*erdependê**ia en*re cultura </line>

</par>

<par>

<line> o*ientada ao cliente * engajament* (RIO* e* al., 2021). Conf*rme Fer*ari e Pere*r* (*019), o </line>

</par>

<par>

<line> foco no *liente * cru*ia* pa*a * suces*o *rganizacional, e co*aboradores apreciam </line>

</par>

<par>

<line> relacion*mento com o cliente e o teor *ignificativ* de suas ati*idades (RIOS </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Contud*, "Remun*ração" (D4) e "*ecompensa" (D8) apr*senta* os maiores </line>

<line> distanciamento* *egativos, indicando *ai*a percepção d* re*onhecimento fina**eiro. As*im, </line>

<line> apes*r da *orça **stituci*n*l centr*da no clien*e * na *ealização prof*ssional, há desequilíbrios </line>

</par>

<par>

<line> *ue *o*em comprometer </line>

<line> o cli*a organizacional, c*ja gestão * fun*ame*t*l p*ra </line>

</par>

<par>

<line> pro*utividade e sa*isfaçã* (S*UZA; *ILVA, *0*0). E* *ontexto* com *oco n* cliente, </line>

<line> p*rcepçõ*s *obre outros *omínios t*mbém se *ornam ma*s positiv** (SANTO*; *IMA, 2*20). </line>

<line> A eq**valência en*re D1* e D7 mostra que realiz*ção no trabalho tamb*m * determi*ant* para </line>

<line> o clima organizacional (CUNHA; ALMEI**, 2020). Esses achados reforçam * necessidade </line>

</par>

<par>

<line> de a*õe* voltadas **loriza*ão do **aba*hador, co* re*onhec*m*nto, comunicaçã* eficaz, à </line>

<line> de*envolvimen*o prof*ssio*al e política* r*muner**órias adequada*. </line>

</par>

<par>

<line> ww**.Unifs**et.co*.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. D. *. Freire, H. *. B**to, P. K. Camill*s </line>

</par>

<par>

<line> *.3 *orrela*ões e*tre *s*ala d* lidera*ç* s*rvidora e escala de c*im* organizacional </line>

</par>

<par>

<line> de correl*çã* d* Pear*on entre ECO e o instrumento *LA (Tab*la 3) tem a </line>

</par>

<par>

<line> como *bjetiv* verif*car o grau de ass*ciação entre e**as duas va*iáveis. </line>

<line> Ta*ela 3- Teste de co*r*l**ão *e Pearson entre a E*O e * *LA </line>

</par>

<par>

<line> 0,*63 (fraca corre*ação) </line>

</par>

<par>

<line> Valor-* </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Protocolo de p*squisa, *024. </line>

</par>

<par>

<line> O valor </line>

<line> da correlação (0,063) indica uma correlação p*sitiv*, porém fraca e*tre as </line>

</par>

<par>

<line> *alor-p (*,**7) é menor q*e o nível de significân*ia (0,05), is*o </line>

</par>

<par>

<line> **dica que, emb**a * c*rrelaçã* e**re *CO e OLA seja frac* (0,063), ela é *s*a*isticamente </line>

</par>

<par>

<line> si*nific*tiva. *sso sugere q*e há uma relação estatística en*re o c*ima orga*izacional * </line>

</par>

<par>

<line> avaliação d* </line>

<line> liderança organ*zac**nal. Na prática, deve-*e </line>

<line> con*id*rar que out*as v*riáveis </line>

</par>

<par>

<line> podem **tar influenciando a </line>

<line> perce*çã* d* liderança org*ni**ci*nal além do clima </line>

</par>

<par>

<line> or*a*izacional, ou que a *elação entr* e*sas var*áveis é mais complexa. </line>

</par>

<par>

<line> Conforme Ferreira et al. (2*19), a interaçã* entre * </line>

<line> cli*a orga*izacional e as </line>

</par>

<par>

<line> percepç*e* de li**r*nça pode se* med*ada por uma série de fato*es contextuais e individuais, </line>

<line> como a e*periência * o g*au *e *n*olv*mento d*s c*laborado*es *om a* práticas de lid*rança. </line>

<line> Lima e Silva (2020) sugerem que a l*derança organizacion*l pod* ser *n*luencia*a por </line>

<line> di**rsos fator*s, incluindo o *mbiente e * clima no qual os c*laboradores e*tão *ns*rido*. Da </line>

<line> me*ma forma *u* So*za e Oliveira (2*20) *fi*ma* qu* * *ide*ança é um fat*r m*lt*facetado e </line>

</par>

<par>

<line> nã* p*de ser explic*da u*icamente pelo clima *rganizacional. Oliveira e Silva </line>

</par>

<par>

<line> destaca* que a perc*pção de liderança pode ser mediada por fatores c*mo e*til* de liderança, </line>

<line> p**tica* de *omunica**o e a própr*a est*ut*r* organizacional, o que pod* justif*ca* a f*lt* de </line>

<line> uma cor**lação clara *ntre ECO e *LA, o que corrob*ra a interpretação dos re*u*tad*s </line>

<line> encontrados. </line>

<line> Outr* possível explicação para a a*sência de uma relação clara entre as variáv*is é qu* </line>

<line> d*ferentes su*g*upos dentro da amostra podem apresentar padrões distin*os. Silva e Alm*i*a </line>

<line> (2020) su*erem que, *o **gmentar a amo*tra *m grupos com car*cterísticas *if*rentes, como </line>

<line> nível hi*r*rq**co ou tempo de empresa, pode-se id*ntificar *adr*es qu* *ão são vi*ív*is *m </line>

<line> *ma análise global. Isso pod* **dicar *ue uma análi*e mais segmentada ou uma e**loração de </line>

</par>

<par>

<line> outra* var*áveis mediador*s, </line>

<line> com* o estilo de li*e*ança ou comunicação org*nizacio*al, a </line>

</par>

<par>

<line> p*deriam f*rnecer um* compreensão mais pr*funda das rel*ções entre o cl*ma orga*izacional </line>

<line> e a l*derança. </line>

<line> Rev. F*A, Teres*na, v. 23, n. 2, art. 3, p. 45-78, f*v. 2026 www4.Uni*san*t.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Re*ação Entre Esti** de Lidera*ça * Cli*a Organizacional *m um Hospital *rasileiro </line>

</par>

<par>

<line> Os result*d*s d* teste t *e Stude*t, u*ilizado p*ra comparar a* mé*ias entre a ECO e </line>

<line> os domín**s do instr**e**o OLA, mostram que, pa*a t*dos o* domínios an*l*sado*, *s méd**s </line>

</par>

<par>

<line> *i*n*ficativa**nte das m*dia* *o OLA. Os alt** valore* absolutos *a </line>

</par>

<par>

<row> estatí*tica e *s valore*-p extremamente ba*xos (< 0.0*1) reforça* a ro***t*z dessas t </row>

<row> diferenças. Esse* result*dos são *ruciai* para entende* como as percepções do cl*ma </row>

<row> organizacio*al di*er*m em relação aos diversos d*m*nios d* lideran*a organizac*o*al. </row>

<row> * T*bela 4 apr**ent* os pesos fatori*i* para diferentes variáveis **loriza* Pe*soas </row>

<row> (VPRaw), *esenvo*ver Pessoas (D*Raw *tc.) em d**s fato*es, além *as singularidades </row>

<row> as*ociadas a cada vari**e*. </row>

<row> Tabel* 4 - An***se fatorial d*s do*ínios *u* c*mpõem o *n*trumento OL*. </row>

</column>

<par>

<line> Variáveis </line>

</par>

<par>

<line> VPRaw </line>

</par>

<par>

<line> DPRaw </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> DARaw </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> SLRaw </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<row> *onte: Protoco*o de pesqu*sa, 2024. </row>

</column>

</par>

<par>

<line> A variáv*l Cons*ru** Comunidade (B*Raw) aprese*ta um pe*o fatorial elevado </line>

</par>

<par>

<line> Fator 2 (0,785), co* uma singula**dade **ual*e*te baixa </line>

<line> (0,08959), apontando uma </line>

</par>

<par>

<line> contribuição s*g*ificativa </line>

<line> à estr*tura fa**rial. For*ecer Autenticidade (DARaw) e**á </line>

</par>

<par>

<line> moderadamen*e associa*o ambos os fatores (0,650 no F*tor 1 e 0,3*3 no Fator 2), com a </line>

</par>

<par>

<line> *ingula*idad* de 0,08495, o q*e in*ica bo* expl*cação por parte dos f*t*r*s, </line>

<line> embora haja </line>

</par>

<par>

<line> contribuição mi*ta. </line>

</par>

<par>

<line> No cas* de Fornecer Liderança (**Raw), observa-se um peso *atorial elevado </line>

</par>

<par>

<line> Fator 1 (*,71*) e u*a singularidade maior em compar*çã* à* demais variá*eis (0,17010), </line>

</par>

<par>

<line> *u* sugere que p*rte re**vante de *ua var*ância ainda não é totalment* explic*da pelos *atore* </line>

<line> i**ntificados. * variável Co*partilha* Li*erança (SLRaw) aprese*ta fort* assoc*ação com o </line>

</par>

<par>

<line> Fator 1 (0,941), a**mpanhada </line>

<line> de baixa *ingularidade (*,121**), </line>

<line> evidenciando sua </line>

<line> aderência </line>

</par>

<par>

<line> ao f*tor principal. P*r outro lado, *atis*ação no Trabalho (JS*aw) reve*a um </line>

<line> fatorial </line>

</par>

<par>

<line> moderado no Fator 1 (0,396) e alta sing**aridade (0,64741), o que indica que grande parte de </line>

</par>

<par>

<line> www*.Unifsane*.co*.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

</par>

<par>

<line> sua vari*ncia não é e*pli*ada p*los fatores extraído*, apo*ta*do pos**v*l necessidad* *e </line>

<line> inclusão *e outros fatores latentes *ara melh*r modelagem dessa *ariável. </line>

<line> A variáv*l Org*nização (ORaw) exibe *m pe*o **torial muito alto no Fator 2 (1,052) e </line>

<line> u*a sing**a*i*ade extr*m*mente baixa (0,0*397), evidenci*n** uma associa**o qu*se </line>

</par>

<par>

<line> integral com esse fator. Já Lideranç* (LRaw) ap*esenta p*so fator*al e*tremamente </line>

</par>

<par>

<line> Fator 1 (1,071) e uma lev* *i*gularidad* negativa (-0,01216), um resultado estatisticamente </line>

<line> incomu*, *ue po*e **gerir ajust* f*rçado do modelo ou var*abilidade não explicad* de </line>

<line> maneira conv*ncional. </line>

<line> De modo geral, as variáve*s Desenvolver Pess*as (DPRaw), Compartilhar Liderança </line>

</par>

<par>

<line> L*derança (LRaw) </line>

<line> a*res*ntam fortes asso*iações com o Fator 1, enquan*o </line>

</par>

<par>

<line> Orga*ização (ORaw) e *onstr*i* Comuni*ade (BC*aw) s* agrupam </line>

<line> predominantement* </line>

</par>

<par>

<line> Fator 2. As baixas s*ngul*ridades *bservadas reforçam q*e o* *ato*es ex*raído* explicam bem </line>

</par>

<par>

<line> variâ**i* das va*iáv*is analisad*s, *om exceção de Satisfação no *raba*ho (J*Raw), que </line>

</par>

<par>

<line> a*rese*ta uma si**ular*dade rela*iva*en*e *lta. Essa a*álise contrib*i para a compree*são da </line>

<line> estr*tura *nterna *o *nstrumento OLA e para a ident*fic*ção d* co*o as variáveis se agrupam </line>

<line> no* fa**res lat*ntes su*jacentes. </line>

<line> A *nálise d*s pesos fa*oriais das var*áveis do OLA rev*la que os d*fe*entes domínios </line>

</par>

<par>

<line> d* *iderança, *omo Desenvolver Pe*s*a* (D*Raw), Com*artilhar Li*e*ança </line>

<line> (SLRaw) </line>

</par>

<par>

<line> Lide*ança (LRaw), estão fo*temente as*ociados ao Fator 1, e*q*anto outr*s d*mí*ios, como </line>

<line> Organiza*ão (ORaw) e C*nstrui* Comunid*de (BCRaw), apresentam correlações ma*s </line>

<line> elevada* com * Fa**r 2. </line>

<line> Es*e* achados *e*o*çam a *deia de *ue diferen*es aspectos da liderança or**nizacional </line>

<line> impactam distintos compone*te* ** **ima org*nizacion*l, sendo, portanto, impo*tante *ue *s </line>

<line> organiza*ões compreendam c*mo c*d* do*ínio *e lid*rança c*ntri*ui *ara as percepções do </line>

</par>

<par>

<line> ambient* de t*abalho *, p*r consegui*te, </line>

<line> para * de*empenho e satisfa*ão *os colaboradores </line>

</par>

<par>

<line> (*artins; Oli*e*r*, 2021). </line>

</par>

<par>

<line> *dicio*almen*e, * aná*ise fatoria* com </line>

<line> rotaç*o aplicada evi*en*iou a exist*ncia </line>

</par>

<par>

<line> doi* f*tore* estruturais nos do*íni*s do OLA. Variáveis como Desenv*lver Pessoas </line>

</par>

<par>

<line> (DPRa*), Compartilhar Liderança (SLRaw) e *iderança (LRa*) </line>

<line> apresen*aram fortes cargas </line>

</par>

<par>

<line> *o Fator 1, enquanto Org*nização (O*a*) e Cons*ruir Comunidade (B**aw) se associaram </line>

<line> ao *ator 2, ind*can*o que aspe*tos distintos *a lider**ça *nterferem de maneira diferenci*da </line>

<line> na construção da p*rcepção dos colaborad*res. P*ra Martins e Oliveira (2021), compreender </line>

</par>

<par>

<line> t*is *ssociações é essencial para a ge*tão, pois permite aju*te* m*is </line>

</par>

<par>

<line> li*erança adotados *onforme o contexto * a cultu*a org***zacional. </line>

</par>

<par>

<line> www4.Unifsanet.com.br/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> ***ação *ntre Esti*o de Lideran** e Cl*ma Orga*izacional *m u* Hospital Bras*leiro </line>

</par>

<par>

<line> A presença de baixas sin*ularidade* em g*an*e parte das va*iáv*is suger* *u* a maior </line>

<line> parte da *ariânci* é explicada pel*s *at*res ex*r*ídos, o que fortalece a validade da estrutu*a </line>

<line> do *od*lo. Con*udo, vari*ve*s c*m* Satisfaç** no Trabalho (JSRa*), c*m alta singu*aridade, </line>

<line> indicam que parte de sua variâ*c*a não é expl*cada a*eq*adamente, *inalizand* a necessidade </line>

<line> *e c*nside*ar outros fatores co*textuais. E*sa observação está alinhada com *s considera*ões </line>

</par>

<par>

<line> de Souza *t *l. (2022), qu* enfatizam a complexidade das *ela*ões </line>

<line> entre lidera**a clima e </line>

</par>

<par>

<line> or*anizacional, i**icando </line>

<line> *ue um único modelo *ifi*ilme*te </line>

<line> é capaz *e </line>

</par>

<par>

<line> comp*etame*te essa *elação. </line>

</par>

<par>

<line> Os dados obtid*s, comb*nando o *este t de *tudent com a análise fatorial, revelam q*e </line>

<line> as pe*cepções do c**m* organiz*ci*nal são influenciada* *e f*rma sig*ifica*iva pelos </line>

<line> diferentes *omín*os da *id*r*nça organi*acional. Co*preender es**s *ssoci*ções possibi*ita às </line>

</par>

<par>

<line> organizaç*es i*enti*icarem *reas </line>

<line> ***oritá*ias para *ntervenção, otimiz*ndo </line>

<line> o am*iente de </line>

</par>

<par>

<line> traba*ho e promovendo melh*ri*s no desempenho e na sati**ação dos colaboradores. </line>

<line> 5 C*NSI*E*AÇÕES FINAIS </line>

<line> O objetivo d*s** pe*quisa fo* identificar a relação e*tr* o estilo *e lideran*a * o clima </line>

<line> **ganizaciona* em um hospital priv*do, *ocali*ado na região Norte do B**sil, consid**ando a </line>

</par>

<par>

<line> influ*ncia das *ráticas </line>

<line> *e l*deranç* na percepç*o dos co*abo*ad*re* sobre o ambiente </line>

</par>

<par>

<line> trabal**. </line>

</par>

<par>

<line> A p*squi*a foi realiz*da por meio de *ma </line>

<line> a*ordagem quantitativa, *om a aplicação </line>

</par>

<par>

<line> instr*mentos Organizational L*adership Assessm*nt (OLA) e da Esc*la </line>

</par>

<par>

<line> Organizaci*na* (EC*) 73* colaborado*es *as *reas *d*i*istra*iva, ass*stencial e de apoi*. a </line>

</par>

<par>

<line> Os da*os foram analisados por meio de estatís*i*a </line>

<line> *escritiva, te*t*s de **rr*lação, regress*o </line>

</par>

<par>

<line> linear * análise de variân*ia (*NOVA), utilizand* o software SPSS. </line>

</par>

<par>

<line> Os principais achad*s indicaram que </line>

<line> um nível </line>

<line> de saúde </line>

</par>

<par>

<line> organizacional cl*ssificado c*mo Org4 (saú*e mod*rada), com predo*inância </line>

</par>

<par>

<line> c**acte*ístic*s *e u*a liderança paterna*ista po*itiva. *b*e*v*u-se que lí*eres e ge*tores </line>

<line> tendem a *erceber a lid**ança e o c*ima o*g*n*z*c**nal *e form* mais po*itiva do que a *orça </line>

</par>

<par>

<line> *e trabalho, especi*lmente e* </line>

</par>

<par>

<line> *ecompensas e *ompartil*amento da lid*ra*ça. Ta*bém *oi identifica*a uma *orrelação fr*ca, </line>

<line> porém sig*ificat*va, ent** e*t**o de liderança e cl*ma or*anizacional. </line>

</par>

<par>

<line> li*i*ações do e*tudo, </line>

<line> destaca*-se </line>

<line> a uti*ização de **a </line>

</par>

<par>

<line> conv**iência, *est**ta a uma ú***a *nstituição, o que li*ita * *eneralizaç*o </line>

<line> do* *e*ultados, </line>

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<line> Rev. FSA, Teresin* PI, v. 23, n. 2, art. 3, *. 4*-78, f*v. 2026 </line>

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<line> J. D. S. Fr*ire, *. L. Bri**, P. K. *a*illis </line>

</par>

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<line> al*m do uso exclus*vo de in*t*umento* quantitativos, que não pe*m*tem *profun*ar </line>

<line> p*rc*pções su*j*ti*as dos participante* sobre a li*eran*a e o clima organizacional. </line>

<line> S*gere-s* que estudos futuros a*pliem a amostra *ara outros hospita*s e r*giõ*s do </line>

<line> p*í*, u*i*izem abo**agens qualit*tivas ou métod*s mistos e apr*fund*m a análi*e de variá*eis </line>

<line> mediadoras, c*m* comunicaçã* interna, e*gajamento e *stratég*as de desenvo*vimen*o de </line>

<line> l*deran*as, a fim de *om*reender de f*rma mais a*ra*gente * *elação entre *iderança e c*ima </line>

<line> organizacional. </line>

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<line> FREIRE, J. D. S; BR*T*, H. L; CA*ILLIS, P. K. Re*ação En*re **tilo de Lideran*a e Cli*a </line>

<line> Organizacional em um Hospital Bras*leiro. Re*. *SA, Teresina, v. 23, n. 2, art. 3, p. 45-7*, f*v. 2026. </line>

</par>

<par>

<line> Cont*ibuição dos Autores </line>

<line> J. D. S. Freire </line>

<line> *. L. Brito </line>

<line> P. K. Camillis </line>

</par>

<par>

<line> 1) conce**ão e **anejame**o. </line>

</par>

<par>

<line> 2) análise e inter*retação dos dados. </line>

</par>

<par>

<line> 3) e*abor*ção do rascunho ou na rev*s*o crítica do cont*údo. </line>

</par>

<par>

<line> 4) participação n* aprovação d* v*rsão fi*al do ma*uscrito. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 23, *. 2, art. *, p. 45-78, fev. 2026 </line>

<line> www4.Unifsanet.com.br/*evista </line>

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ISSN 1806-6356 (Impresso) e 2317-2983 (Eletrônico)

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