Efeitos do Balanced Scorecard: Impacto nos Resultados Financeiros das Empresas de 2006 a 2016 / Effects of the Balanced Scorecard: Impact on Companies' Financial Results from 2006 to 2016

Carla Mallman; José Francisco de Carvalho Rezende; Roberta Borrelli de Araujo Marinho de Carvalho

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<line> www4.fsane*.com.br/revista </line>

<line> Rev. FSA, Teresin*, v. 15, n. 1, art. 1, *. 03-25, jan./fev. 2018 </line>

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<line> Efeitos do Balanced Scorecard: *mpacto *os Resultados Financeiros das E*p*esas de 20*6 a </line>

<line> Ef**cts of the Bala**ed Scorecar*: Impact on Co*pani*s' *inancial *esults from 2**6 to 2*16 </line>

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<par>

<line> Carla M*llm*n </line>

<line> Mest*a*o em Adm*nistração pela Univ*rs*dade Unigranri* </line>

<line> *-*ail: carla.*allmann@bol.com.*r </line>

<line> José Fra*cisco de Car*alho Rezende </line>

<line> Dou*or *m Administraçã* pela Univ*rs*dade Fed**al do Ri* de *aneiro </line>

<line> Prof*s**r da Univ*rsidade Unigran*i* </line>

<line> E-mail: rez*nde.jf@gmail.*om </line>

<line> Roberta Borrel*i de *raujo Marinh* de C*rv*lho </line>

<line> M*strado em *dm*n*stração p*la U*iversidade Un*granrio </line>

<line> Graduação em Psicolog*a pela Universi*a*e *a*a F*lho </line>

<line> P*ofe**ora do Centro Uni*e*sitá*io IBMR </line>

<line> E-ma*l: betabo**e*li@gmail.com </line>

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<row> Endereço: Ca*la Mal*m*n </row>

<row> Unigran**o - *ua d* Lapa, 86 - C*ntro, CEP: 20**1-180, </row>

<row> Rio *e Janei*o /RJ, Brasi*. </row>

<row> Ende*eço: José F*ancisco *e Carv*lho Rezen** </row>

<row> Unigranr*o - Rua da Lapa, 86 - *ent*o, *EP: 20021-180, </row>

</column>

<row> Edi**r Cien*ífico: Dr. Tonny Kerley *e Alen**r </row>

<row> Rodrigues </row>

<row> Artigo receb*do em 26/0*/2017. Última versão </row>

<row> receb*da em 1*/1*/2017. Apro*ado em 19/1*/201*. </row>

</column>

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<par>

<row> E*der*ço: Roberta Bo*relli de A. M. de Carvalh* </row>

<row> IBMR - Av. da* Amé*i*as, 260* - Brra da Tijuca, CEP: </row>

</column>

<row> A*aliad* p*lo si*tema Triple Revie*: Des* Review a) </row>

<row> pelo Ed*tor-Chefe; e b) Doub*e **in* Review </row>

<row> (av*liação cega *or d*is avaliado*es da área). </row>

<row> R*visão: Gramatical, Normativa * de *or*atação </row>

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<line> C. Mallman, J. F. C. Rezende, *. B. A. M. Ca*val*o </line>

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<line> RESUMO </line>

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<line> O objetivo deste *studo foi v*rif*car os efe*tos do uso do Balanced Scoreca*d (BSC), ou se**, </line>

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<line> verificar na literatura apre*e**ad* </line>

<line> benefíc**s </line>

<line> cr*t**as sobre a *tiliz*ção do Ba*anced </line>

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<line> Score*a*d. A pesq*isa está baseada em revis*o *i*liográfica, *endo como delim*t**ã* </line>

</par>

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<line> *rtigos publi*ados sobre Balanc*d S*orec*rd entre *s anos 200* e 2016, n* repositório do </line>

<line> SPELL. Além disso, para v**ificar os efeit*s do uso do Balanced Score*a*d na prát*ca, neste </line>

<line> m*s*o *eríodo, buscou-se na tese de Rez*nde (2006), *x*mplos de empresas de </line>

<line> *omplex*d*de e de repercussão, exclu*iva*ente do sub*on*unto capit*l aberto, qu* </line>

</par>

<par>

<line> tivera*/t*m u** exp*r*ê**ia long*va c*m **C, cl*ssi*i*adas *os o </line>

<line> t*ês conglom*r**os: as </line>

</par>

<par>

<line> aj*stada*, as </line>

<line> bala**e*das e as des*linhadas, para subsidiar *ste estudo. Para tal, a fim de se </line>

</par>

<par>

<line> verif*car os efeitos do </line>

<line> destacadas três empresas </line>

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<line> conglomerados a*resentad*s e, d* acord* c*m os r*sultados financeiros **sta* empresas n*s </line>

<line> últimos dez *nos, foi possível verificar que os efei**s apresentados vã* ao encontro dos </line>

<line> prop*sitos *ara o qual o Balanc*d Scorecard foi criado por Kap*an e Nor*on. A* publicações </line>

<line> analisad*s para e*te estudo c*rroborara* para * ente*dimen*o do uso e impacto do BSC *as </line>

<line> empresas, que pud*ra* ser identifi*ados e percebidos po* meio dos ben*fícios relata*os. </line>

<line> Palavras-ch*ve: Balanced Scorec**d. Alinhament* Estratégico. *esempenho. </line>

<line> ABSTRACT </line>

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<line> T*e *bject*v* of this study was to ve*ify the ef*ects of the use </line>

<line> of t*e Ba*a**ed Scorecard </line>

</par>

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<line> (BS*), that i*, to verify *n the pr*sented literature, ben*fi*s *nd / o* criticis*s about the use of </line>

</par>

<par>

<line> *he *alan*ed Scorecar*. Th* rese*rch is ba*ed </line>

<line> *n bibliographi* *eview, ha**ng as </line>

</par>

<par>

<line> delimit*t*on the publ*she* ar**cles on Balanced *c*recard between the </line>

<line> years *006 and 2016, </line>

</par>

<par>

<line> *n the SPELL re*ository. *n addition, *n o*der *o veri*y the effects *f the u*e of the Balanced </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> exam*les of com*anies o* complexi*y and repercussion, exc*usively of *he subse* of open </line>

</par>

<par>

<line> capital, a long </line>

<line> e**erience wit* BSC, </line>

<line> clas*ified in the three conglomerates: th* </line>

<line> adjusted, t*e </line>

</par>

<par>

<line> bala**ed *nd the misalig*ed, to su***dize t*is study. *n order to verify t*e eff*c*s of the *s* of </line>

<line> *SC, t*ree c*m*anies from each of these conglom*rates were hig**ighted and, accor*ing to </line>

<line> the fi*anc*al res**t* of these co*panies in *he last ten year*, it *as possible to verify that *he </line>

</par>

<par>

<line> e*fects p*esented of t*e purposes **r which *he Balan*ed Sco*ecard was </line>

<line> created by Kaplan </line>

</par>

<par>

<line> and *orton. **e </line>

<line> publicati*ns ana*y*** f*r *his s*u*y corr*borated the *nde*st**ding </line>

</par>

<par>

<line> *se and impact of BSC in companie*, wh*ch *ould be identified </line>

<line> and perce*ved </line>

<line> through </line>

</par>

<par>

<line> reported benefits. </line>

</par>

<par>

<line> *e*wo*ds: B*lanced Sco*ec*rd. S*r**egic Alignmen*. P*rformance. </line>

</par>

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<line> Rev. FSA, Te*esina, v. 15, n. 1, art. 1, p. 03-*5, j*n./*ev. 2018 </line>

<line> *ww4.*sanet.com.**/re*i*ta </line>

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<line> Efeitos *o *alanced Scorecar*: Imp**** *os Resu*tados Financeiros das *mpresas de 2006 a 2016 </line>

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<line> 1 INTRODUÇÃO </line>

</par>

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<line> No**damente pe**e*ida com* metodol*gi* apr*p**ada pa*a *studos * *ráticas </line>

</par>

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<line> *dministração Estrat*gica, Balan**d S*o*eca*d (BSC) desenvolvid* por Kapla* e Nor*on, </line>

<line> vem sido a**icada em pes*uisas para e*tudos rela*ion*do* à *dm*nistração, econ**i*, </line>

<line> contabilidad* e **stão. </line>

<line> Co* a int*nçã* de inve*tiga* *u* resultado* *s orga**zações atingiram e/o* atinge* a </line>

<line> p*rtir da ad*ção do BSC como f*rramenta, e*te estudo te*e *or *bje*ivo veri*icar *s efeitos do </line>

<line> u** d* *alance* Scorecard. </line>

<line> Por mei* de rev*são *ibliográf*ca de 2*0* a 2**6, esq*adrinhou-se no Scient*fic </line>

<line> *eriodicals El*c*ron*c Lib**ry (SPELL) as *ublic**ões r**acionad*s *o B*l*nced Scorecard, a </line>

<line> fim *e verificar o que * *s* do BS* te* ref*et*do nas empre*as. </line>

<line> *lé* disso, *ara ***ificar o* efeitos do *so d* Balanced Scorecard na prática, neste </line>

</par>

<par>

<line> mesmo per*odo, </line>

<line> b*scou-se na tese de Rezende (200*), </line>

<line> exemplos </line>

<line> de empresas </line>

</par>

<par>

<line> complexidade e de re*ercussã*, exclusivamente d* su**onjunt* c*pital *berto, q*e </line>

</par>

<par>

<line> tivera*/tê* u*a *xper*ência lo*gev* c*m o BS*, </line>

<line> classificados n*s três conglom*rado*: *s </line>

</par>

<par>

<line> aju**a*as, a* *alance*d*s e as de*alinhadas. </line>

</par>

<par>

<line> Neste *en*ido, * pr*sent* es*udo possibilita ter uma visão da* pub**c*ções sobre </line>

<line> Bala*c*d Scoreca**, bem como traz um p*norama dos b*nefícios do seu **o, relat*do* p*los </line>

</par>

<par>

<line> e*tudos r*al*z*dos até *ntão, além de verif*car o </line>

<line> po**ível im**cto n*s resultad*s *inancei*os </line>

</par>

<par>

<line> destas e*presas. </line>

</par>

<par>

<line> Po*ta*to, este es*udo está *stru*u*a*o da segu*nte forma: p*imei*amente, é apresentado </line>

</par>

<par>

<line> o refere*cial teóric* </line>

<line> qu* abo*da B*lanced Sc*recar*, no qu* tange </line>

<line> ao surgimento </line>

</par>

<par>

<line> metodologi*, o*jetivos, pers*ectivas e sua apl*cabil**ade; a*ós, são expostos *s ac*ados </line>

</par>

<par>

<line> *eríodo que se refe*e ao </line>

<line> *so do BS*; *m seguida, sã* apresenta*os os procedim*n*os </line>

</par>

<par>

<line> metodoló*ico*, q** orienta* estudo para alcan*e do objeti*o da p*sq*isa; *o capítulo </line>

</par>

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</par>

<par>

<line> *uat**, faz-*e a apresentaçã* e análi*e dos *onglo*e**dos elaborados por Rezende (2006) e, </line>

<line> por fim, as *onsidera*ões fina*s. </line>

</par>

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<line> Rev. *SA, Teresi*a *I, v. 1*, n. 1, art. 1, p. 0*-25, jan./f*v. 2*18 </line>

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</page>

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<par>

<line> 2 REFERENCIAL TEÓRICO </line>

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<line> 2.1 Balanced Scor**a*d </line>

</par>

<par>

<line> No iníci* d* déca*a de 1990, Kaplan e No*ton criaram o *alan*e* Sco**c*rd (BSC), </line>

</par>

<par>

<line> como send* "*ma *errament* *u* tr*d*z a visão * a es*r*tég*a da </line>

<line> e*presa nu* conju*to </line>

</par>

<par>

<line> coerente de medida* de desempenho *ue forne*e um quadro de *eferênci* para um s*stema d* </line>

</par>

<par>

<line> *ensuração e ges*ão </line>

<line> e*tratégica" (*APLAN; NORTON, 199*, p. 2), assim fac*litan** </line>

</par>

<par>

<line> comunicação, informação e aprendizado, permitindo um **sdob*ame*to d* estratégia por </line>

<line> meio de um con*unto e*uilibrado de medidas (KAPLAN; NORTON, *996, *. 8). </line>

<line> O *SC a*uar*a como um *istema de contro** estr***gico qu*, além de contr**ui* para o </line>

<line> siste*a de mensura*ão, ofereceria c*mo contribuiçõ*s adiciona*s: (i) cl*rificação e ob*enção </line>

</par>

<par>

<line> c*nse*so sobre a es*ratégia; (ii) *omunicação </line>

<line> da e*tratégi* por *oda a organização; (ii*) </line>

</par>

<par>

<line> alinha*en** da* metas d*pa*tamentais e p*sso*is à estratégia; (iv) r**ação entre os objeti*os </line>

<line> *stratégicos e metas de l*ngo pr*zo e orça*en*os anuais; (v) ide*ti*icação e alinhamento das </line>

<line> inicia*ivas e*tra*é*icas; (**) reali*a*ão *e revisões p**iódicas e sistemátic*s; e (*ii) obtenção </line>

<line> de feedba*k *ara aprendizado e apr**o*a*ento da es**atégi* Kaplan e Norto* (19*6, p. 19). </line>

<line> Sen*o assim, Bal*nced *corecard (BSC) se apresenta como a primeira tentativa </line>

<line> si*te*átic* de des*n*olver um *ro*eto de avaliação d* desemp**ho com o foco nos o*j*tivos </line>

<line> *a organizaçã* (KAPLAN; NOR*ON, 199*). Conside*ando que Missão, Vi*ão e *s*ra*égia </line>

<line> da Orga*i*ação dev*m ser difundidas em to*os os níveis hierárquic*s, p*ra q*e t*dos possam </line>

<line> *star cien*es do *ue e como deve ser real*zad* e para que o desempe*ho *rganizac*on*l não </line>

<line> seja impactado pela f*lta de *linhamento (SILVA, 2003). A sistemáti*a do BSC é estru*u*ad* </line>

<line> em quatro perspe*ti*as (financ*ir*, do cliente, int*rna e ** a**endizado), que constituem um </line>

</par>

<par>

<line> *istema de gestã* capaz </line>

<line> de reunir conhecimento a *es*eito das *ais diversas áreas </line>

</par>

<par>

<line> organizaç*o em bus*a do *umprim**to d*s estrat*g*as (KAPL*N; N*RTO*, 1997). </line>

<line> As qua*ro pers*e*ti*as "e*uilibram os obje*ivos de curto e l*ngo prazos, os resultados </line>

<line> d*s*jad*s e os ve*ore* de de*empenho *esses re*u*tados, as medidas concretas e as m*di*a* </line>

<line> sub*etivas mais imp*ecisas", sendo *ue *a*a u*a da* per**ec*ivas deve *ten*er a um objetivo </line>

</par>

<par>

<line> pri*cipal - correspondente a **a "questão *er respondida" - * </line>

</par>

<par>

<line> indicadores (K*PLAN; NO*TON, 1996, p. 2*). </line>

</par>

<par>

<line> Kap*an e *or*on cria*am a f*rramenta do BSC co* o objetivo de mensur*r </line>

</par>

<par>

<line> dese*penho. *egundo Kaplan e Norto* (2000), os indicadores finance*ros são in*apazes </line>

</par>

<par>

<line> refleti* as atividade* cri*dor*s de *alor com os **ivos intangív*is da organização. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FS*, Teresina, v. **, n. 1, a*t. 1, p. 03-25, *an./fev. 2018 *ww*.fsanet.*om.br/re*ista </line>

</par>

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<page>

<par>

<line> Efeitos do Bala*ced Scorecard: I*pacto *o* *es*lta*os Fi**nceiros das Empr*sas ** 2006 a 2016 </line>

</par>

<par>

<line> A estratégia organizaci*nal deve ter como fo*o a criação d* valor para *lientes, </line>

<line> empr*g*dos e acio*ista*, *onsid*r*ndo to*o o ambiente que envolve * o*g****ação, *niciando </line>

<line> pela defi*ição da *is*o e missão até a cons*cuçã* d*s objetivos estratégico* pr*tendido* </line>

<line> Muito embora s*ja um* m*todologia amplament* utili*ada e* diversos se*m*nt** </line>

</par>

<par>

<line> orga*iza*ionais, autores como Schneiderman (199*), Neel* e Bourne (2000); *etawi* </line>

</par>

<par>

<line> Gilman (2005) a**nt*m que o alinham*nto entre os ind*cadores de desempenho e os o*jeti**s </line>

<line> estratégicos mostra-se com* u* dos *spect*s que contribuem para a f*lha deste *istema. Para </line>

</par>

<par>

<line> Silva (2**3), deve-se di*ulgar as decisões gerencias na organ*zação e assegurar que </line>

</par>

<par>

<line> sejam entendidas por to*as as pessoas </line>

<line> envolvid*s no pr*cesso, permit*n*o, ***im, a </line>

</par>

<par>

<line> *omu*icação d*s estratégias organizacionais. </line>

<line> Porém, Kaplan e No*to* (2000) constataram que a* em*resas que usavam o BSC </line>

<line> faziam **o para r****v*r outr*s *rob*emas como: a im**antação d* estrat*gias, o a*in*amento </line>

<line> das uni*ades de negócio, unidade* de ser*iç*s, equipe e indiví*uos em to*n* das me*as gerais </line>

<line> 2.2 O Uso do Balanced Scorecard </line>

<line> Div*rsos *stud*s têm s*do r*alizados em *orno do B*la*ced Scorecard. Neste *entido </line>

<line> apresentaremos a*gun* *chados no pe*íod* de 10 *no* (2*0* a 20*6). </line>

<line> * ferramenta B*C tem contrib**do par* o al**hamento do p*nsamento *stratégico, </line>

</par>

<par>

<line> alc*nce das *etas, a *dentificação e envolvimen*o </line>

<line> **s partes i*teres*adas e re*evan*e* </line>

</par>

<par>

<line> (FLORES et al., 2011; LOPES et al., 2*15). </line>

</par>

<par>

<line> ***te sentido, Filgueir*s et al. (2010) destacam *s *eguinte* result*dos de*i**do* da </line>

<line> adoçã* do BSC: t*rnou a estrat*gia c***a para t*da a organização; pr*moveu o c*nsenso no </line>

<line> time d* execu*i**s e ganhou o seu co*prome*i*ento com as meta*; facili*ou o alinh*mento </line>

</par>

<par>

<line> da organiza*ão; direcionou o processo de *locação de recursos e de </line>

<line> cap*tal; integrou </line>

</par>

<par>

<line> p*ocesso *e geren*iam*nto estratégi*o à or*a*ização e *ez com que todos manti*e*sem o fo*o </line>

<line> nas *ri*ridades estraté*icas. </line>

</par>

<par>

<line> Para Ensslin e *ianna (*007), o BSC *er*itiu esclarecer os </line>

<line> obj*tivos es*raté*i*os </line>

</par>

<par>

<line> iden*ifica* os p*ocessos críticos da or*a*iz*ção. Além d*sso, o* autor*s observaram </line>

</par>

<par>

<line> capacidad* do *SC de sinali*a* as fa*has de i*pl*nta*ão da estratégia es*olhida. A utilizaç*o </line>

<line> da ferrament* permitiu integr*r as ações da or*a*ização, oferece*do uma estru*ura *ais sólida </line>

</par>

<par>

<line> *ev. FS*, *eresina PI, v. 15, n. 1, art. 1, p. 03-*5, jan./fev. 20*8 </line>

<line> www4.**anet.*om.br/revista </line>

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<line> C. *allman, J. F. C. Rez*nde, R. B. A. M. Carvalho </line>

</par>

<par>

<line> para a criação * implantação do *lanejamento estratégico da organização, cuj* *obu**ez foi </line>

<line> possível verifi*ar ** cons*rução do BSC. </line>

</par>

<par>

<line> Na visão de Lopes et al. (2015), o BSC representa uma inovação *a e*e*uçã* </line>

</par>

<par>

<line> comunicaçã*, n* monitora*ent* e na gestão da estratégia, e pode se* percebido como um </line>

<line> facilitado* para q*e *s *stratégia* em*resariais se trans*ormassem em **ão. </line>

<line> De aco*d* com Barbos* e Per** (2016), os efeitos da im*l*ntação do BSC são: o </line>

<line> direci*nam*nto da empresa para atingi* a est*atégia, *assand* a ter foco nos objetivos </line>

<line> propostos de forma estruturada, envolvendo a* perspectivas fina*ceira, c*ie*tes, pr*c**so* </line>

<line> int*rnos e aprendizagem e cresciment*, como *stá pospos*o no *od*l* do BSC. </line>

</par>

<par>

<line> Falleiros et al. (2014, p. 8*), em s*u *st*do ob**rv*ram que os pri*cípi** </line>

</par>

<par>

<line> orga*ização o*ie*tada p*ra a estratégia aprese*t**os por Kaplan e No*ton (*000), </line>

</par>

<par>

<line> "possib*litaram a identificação *os *ap*is dos gerentes superv*sores na u*ilização d* BSC e </line>

<line> como um sistema de gestão e*trat*gica." </line>

<line> T*dor*v et al. (2014) ve**ficaram * con*ribuição do BS* na disseminaçã* das </line>

</par>

<par>

<line> estratég*as corp*rativas, </line>

<line> ** criação d* sinergia entre empr*gado*, co*o *ncen*iv* de </line>

</par>

<par>

<line> engajamento e n* desejo ** </line>

<line> venc*r os des**ios, em fazer com </line>

</par>

<par>

<line> c*nhecer o m*lho* trabalho rela*ion*do a cada uma da* pe*spectivas, bem c*mo criar d* uma </line>

<line> competiç*o *audável entre *s unidades. </line>

<line> Além dis*o, a ado*ão do BSC no estu*o realizado por Afon** et al. (20*5), nos </line>

</par>

<par>

<line> **ibunais de </line>

<line> Est*duais, *presentou *ma e*olu*ão na gestão </line>

<line> governa*e*tal *o Br**il. </line>

</par>

<par>

<line> "At*av*s do *lanejamen*o, os *estor** trans*item aos seu* subor*inad*s </line>

<line> ** valores </line>

</par>

<par>

<line> organiz***onai* e as metas * *erem ating*das, determinando a*sim o r*mo * s*r segui*o **lo </line>

<line> órgão p*ra a conse*ução de seu* resultados" (AFONSO et al., 2015, *. 14). </line>

</par>

<par>

<line> Out*o benefíc** do uso *o B*C é gerar indicador*s </line>

<line> d*semp*nho que permi*em </line>

</par>

<par>

<line> *edir a eficácia da *estão (OLIVEIRA; GI**LETTI, 2016). Da mesma *orma, Bri*olla e* al. </line>

<line> (2016) ta*bém apontam o co*trole do desemp**ho da organiza*ão co*o **sul*a*o ** uso *o </line>

</par>

<par>

<line> BS*. **rros e Wanderley (*016) também relacionam o **o do BSC para a me*suração </line>

</par>

<par>

<line> de*empenho. </line>

</par>

<par>

<line> S*gundo S*uza et al. (201*), </line>

<line> os principais benefício* que </line>

<line> podem ser **cançados </line>

</par>

<par>

<line> através da im*lantação do BSC para </line>

<line> desem*enho da gestão de cad*ia </line>

</par>

<par>

<line> suprimentos estão *iretamente lig*dos *o fato d* fornecer à gest*o ** melhor conh*cimento </line>

<line> de suas orien*ações estratégicas, criando oportunidade de um c*n*ecimento siste*ático acerca </line>

<line> ** n*gó*io e d** iniciativas necessá*ia* ao atingimento dos objeti*os es*ratégicos d*linead*s. </line>

<line> *ev. FSA, Teresina, v. 15, n. 1, art. 1, p. 03-*5, j*n./fev. 2018 www*.fs*n*t.com.br/re*ista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Efeitos ** Balan**d *corecard: Imp*cto nos Resultados Finan*e*ros *as Emp**sas de 2006 a 2016 </line>

</par>

<par>

<line> No mesmo sent*do, A*sunçã* et al. (*015) en**n*em que o BSC se mostra como uma </line>

<line> ótima fer*a*enta para *valia*ã* das ativ*d*des empre*ariais. Serv* para a ava*iação, rev*são e </line>

<line> melhoria do dese*pen** **ganizac*onal da empre*a. Ad*ta *uesitos simples de se*em </line>

<line> ava**ados, como comunicação, infor*ação, desenvolvimento e c**acidad* de melh**a* o* </line>

<line> processos de *dminist*ação q*e *os*u*m uma car**terização sist*mi*a dos pro*essos, atuando </line>

<line> como instrume*to e*traté*i*o d* gestão para a org*n*zação a lon*o prazo. </line>

<line> Para T**ott et a*. (2011, p. 51), * **o do BSC possi*i**ta a **ali*ção da performan*e </line>

</par>

<par>

<line> o*ganizacion*l e realizar co*reções e adequações em tem** </line>

<line> hábil, c*m* for*a d* garantir </line>

</par>

<par>

<line> efetividade na ex*cução das estratégias pré-defin*d*s no plane*amento </line>

<line> est*atégico. Neste </line>

</par>

<par>

<line> *entido, os au**res consideram * BSC como: </line>

</par>

<par>

<line> "Um dos pr*nc*pais *istemas estratégicos de gest*o, *roduz um claro entendimento </line>

<line> de como a d*cisão *o responsável *a **ganização pod* im*actar **r*tamente n*o </line>

</par>

<par>

<line> apenas *a sua área </line>

<line> d* respon**bil*d*de, mas também *m to*a a *stratégia da </line>

</par>

<par>

<line> empre**, auxiliando </line>

<line> na rel*ção entre as açõe* de hoje e as me*as de am*nh*" </line>

</par>

<par>

<line> (TISOTT et al., *011, p.*1). </line>

<line> Desta forma, o us* Ba*anced Scorecard, em seus está*ios ini*iais de maturidade serve </line>

<line> muito bem como ferra*en*a d* comunicação, sua eficácia como sistema de m*dição de </line>

</par>

<par>

<line> de*empenh* *epende de um nível </line>

<line> de amadu*ec*mento maior. En*u*nto s*u v*lor como </line>

</par>

<par>

<line> s*stema d* gestão estra*é*ica reque* *m nív*l maior de a*rendizage* e *madur*cim*nto </line>

<line> (PINTO; ANGIUS, *015). </line>

<line> Na visã* de Celestin* e Si*va (2011), com o uso do BSC, os gestores podem c*iar </line>

<line> *enários, construir modelos e tomar decisões, *isualiza*d* como os r*c*rsos se r*lacionam e </line>

</par>

<par>

<line> in*luenciam n* </line>

<line> *esempen*o *a </line>

<line> org*nização e, ass*m, gera um </line>

<line> proc*sso de cr*ação de valor </line>

</par>

<par>

<line> econômico par* o futuro. </line>

<line> Boffi et a*. (201*) en*endem o BSC como uma f*rramen*a p*ra *es*ão da estratégia, </line>

<line> cuja utiliz*ç*o p*de ofere*er diversas possibili*ade*, com* m*dição do anda*en*o dos </line>

<line> dep*rtamen**s, dos pro*e*os, das melho*ias, entre outros, tudo **inhado no se*tido de cumpri* </line>

<line> a miss*o e a *isão geral da administraç*o *orpor*tiv*. </line>

</par>

<par>

<line> O BSC também pe*mit* aos gestores *a orga**zaç*o ***er </line>

<line> um *iag*ó*tico *a atual </line>

</par>

<par>

<line> situação, i*entif*car pontos de desvios e definir ações corret*vas, b*sc*ndo, assim, ating*r seus </line>

</par>

<par>

<line> o*jetivo*, est*at*gias, sua visão e, prin*ipalm*nte, cumprir sua missão (GALLON et al., a </line>

</par>

<par>

<line> 201*). Oliveira Giroletti (2016) simil*rmen** e </line>

<line> destacam a identificação dos *ontos fortes, </line>

</par>

<par>

<line> regulares e fracos através do uso do Ba*anced Scoreca*d. </line>

</par>

<par>

<line> www4.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> C. Mallman, J. F. C. Rezende, R. B. A. M. Carv*lho </line>

</par>

<par>

<line> Zago et **. (2008) *bservam que o B*C pode ser utilizado ainda por emp*esas </line>

</par>

<par>

<line> p**uenas, send* que o *SC per**te em*resa verificar seu * </line>

<line> posicioname*to e redirecionar </line>

</par>

<par>

<line> seus esforç**. </line>

</par>

<par>

<line> *a visão de Ro**a e Lavarda (2011), o BSC facil*t* o proc*sso de pl*ne*amento </line>

</par>

<par>

<line> controle nas em*resas. Além disso, a metodologia do *SC incent*vou a* *essoas a planej*r e </line>

<line> realinhar as suas ações, aplic*ndo o proce*so de planejamento, *xecução, contro*e e **ão </line>

<line> (SANTOS et al., *015). </line>

<line> Rosa et al. (2016, p. 22*) chama* a ate*ção pa*a o uso do BSC como ferram*n*a de </line>

<line> equilíbrio e para * necessidade de adaptar a ferr*me*ta à organiz*ção: </line>

<line> "O BS* diferencia-se das de*ai* *errament*s g*renciais e*uilib*ando, por meio das </line>

</par>

<par>

<line> perspect*v*s d* score*ar*, </line>

<line> os objetivo* de longo e curto pr**o, os *e*ultados </line>

</par>

<par>

<line> al*eja*os e os vetor*s do desempenho deste* res*ltados. Porém, *omo os *r*prios </line>

<line> autores deste m*tod* indicam, não existe fórmula ún*ca pa*a a *plicaçã* de suas </line>

<line> pers*ectivas. É nece*sá*io q*e o BSC seja *da*t*do às *aracterísticas de cada </line>

<line> orga*iz*ção, *ermi*i*do que g*anularidad*s existen*es no neg*c*o sejam ana**sadas </line>

<line> e discut*das no desenvolvim*nto do mode*o" (RO** et al. 2016, p. 228). </line>

<line> Nesse sent*do, Queir** et al. (2015) *p*nt*m que o B*C, *uan*o implantado </line>

<line> co*retamente, torna-se um fator de diferen*iaç*o e propicia vantagem c***eti*iva. P*rém, </line>

<line> uma empresa *ã* se *odifica por completo apenas porque utilizou * B*C mas, quando </line>

<line> trabalha em pro* dos resulta*os da *mpr*sa. </line>

<line> Desta forma, ao desenvo*ver o B*C bem *strutur*do e di*ecionado p*ra a**ngir *etas e </line>

<line> o*j*ti*o*, a empr*sa qu*bra v*rios paradigmas, impul**onand* i*ovações e luc*os també* </line>

<line> para seus st*keholders: *ornecedores, clientes e em*regado* (CAM*OIM et al., *011). </line>

<line> Pa*a O*iveira et *l. (2012, p. 180), assi* se posicionam acerca *a rel*ção uso *o BSC </line>

</par>

<par>

<line> com o proce*so </line>

<line> de aprendizagem. Para o* autore*, "* intr*duç*o de uma gestão </line>

</par>

<par>

<line> BSC incrementa a capacid*de org*n*zacional para aprender. * *SC inicia uma *inâmica que </line>

<line> corresponde, pelo menos em part*, às constan**s necessidade* de **rendizagem nas e*presas </line>

<line> *o*ha * Be**en (*012, p. *15) a*ont*m para o *mpac** na rentab*l*da*e das empresas </line>

<line> *ue *êm u*ilizado o BSC: </line>

</par>

<par>

<line> "*á diferença de </line>

<line> impacto na *entabilida*e de </line>

<line> em*resas brasi*e*ras que </line>

<line> *tilizam </line>

</par>

<par>

<line> indicado*e* de desempenho finan*e*ros e nã* financei*os, confor*e pro**sto *o </line>

</par>

<par>

<line> B*lan*e* *corecard (BSC) e de </line>

<line> e*presas brasileir*s que somente </line>

<line> *tiliza* </line>

</par>

<par>

<line> indicador** de desempenho financeiro*" (ROCH*; BEUR*N, 2012, *. 115). </line>

<line> R*v. FSA, Teresina, v. 15, n. *, a*t. 1, p. 03-25, jan./f**. 2018 www4.f*an*t.com.br/revis*a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Ef*i*os d* *alanc*d Scorecard: Impacto nos Resulta*os Financeir*s das E*p*e*as de 2006 a 2016 </line>

</par>

<par>

<line> O u** do *SC, de acordo com Barbosa e Perez (2*16, p. 19), influenci*u na </line>

<line> motivação d** empre*ados: "com o BS* a e*presa passou a *onta* com emp*egados mais </line>

<line> moti*ad*s, trabalhando *m equ**e e m*ior comp*ometimen*o com * *str*tégia". </line>

<line> Nas empre*as de capital a**rto, a pesqu*sa de Dietschi e Nascimento (20*8) reve*ou </line>

<line> *ue a a*erência ao *SC é *aior se comp*rado às empr*sas fechadas, send* que as em*resas </line>

</par>

<par>

<line> *be**as são coerentes *om * </line>

<line> *e que o uso de in**cadores não-f*nanceiros pode traze* </line>

</par>

<par>

<line> benef*cios à or*anização, en*uanto nas *mpresas f*chada, infer*-se qu* o B*C não *eria tã* </line>

<line> efi**z, um* v*z q*e elas já a*res*ntaram maior *quilíbrio entre indicadores financeir*s e nã*- </line>

<line> financeiros. </line>

<line> Em empresas do te*cei** *etor, os princ*pais benefícios vislumbrados com a utilização </line>

</par>

<par>

<line> BSC forma* o esclareci*ento * a obt*n*ão *e </line>

<line> consenso sob*e quais </line>

</par>

<par>

<line> funda*entai* para * realização dos objetivos *raça*os, a comu**cação da </line>

<line> estratégia t*da a </line>

</par>

<par>

<line> *rganizaçã*, de *orma a </line>

<line> envolver seus m*mbros </line>

<line> na sua e*ecu*ão e a *dentificação </line>

</par>

<par>

<line> al*n*amento das iniciativ*s est*atégicas, di*ecionando os **forços da organização num **smo </line>

<line> *entido (ENS*LIN; *IANNA, 20*7). </line>

<line> O BSC aind* ajudou na iden*i*icação, *a a*álise e no cont*ole *os *n*ic*dores de </line>

</par>

<par>

<line> de*empenho f*na*cei*os e nã* fi*a*ceiros e permite uma readequação </line>

</par>

<par>

<line> estratégico * uma estru*ura mai* clara e objetiva em pequenas organizações (B*IZOLLA et </line>

</par>

<par>

<line> Al*m dos benefícios a*resentado*, t*mbé* f*ram relatadas a**uma* cr*tic*s </line>

</par>

<par>

<line> relação </line>

<line> a* uso *o BSC. Pa** Sauerb**n* et al. (2016, </line>

<line> p. 24), "a simples adaptação </line>

</par>

<par>

<line> metodologia do B** não é sufic*ente *ara exp*icar resultad*, conteúdo * pr*ces** relacio*ado </line>

<line> à for**ção de estratégias e seus res*ltados". </line>

<line> Frezatti e* al. (2014) ressaltam qu* a di*e*são fina*ceira é a dimensão percebida </line>

</par>

<par>

<line> *ator d* suce**o, embora a* </line>

<line> dema*s dimensões sej** *el*vantes *ar* a defi*ição </line>

</par>

<par>

<line> ap**tam que "o* resultados de *urt* *raz* e *ina*ceiros são aqueles que </line>

</par>

<par>

<line> proporcio*am a *er*ep*ão de re**l**d*s" (FREZATTI et al., 2*14, p.390). </line>

<line> Neste sen*i** *r*z*tti et a*. (2014, p. 3*0) faz a crítica em re*ação à utilid*de *o BSC: </line>

<line> "esse achado proporciona qu* a utilidade do BSC, em *ermos de discur*o *e l*ngo prazo, não </line>

</par>

<par>

<line> * confirmada pelas *vidências e*píric*s, levanta**o, assim, </line>

<line> uma que*t*o rel*van*e sobre </line>

</par>

<par>

<line> ex**c*ativa de res*ltados das *rga*i*aç*es" (FREZAT** et al., 20*4, p.390). </line>

</par>

<par>

<line> Re*. FS*, Teresina PI, v. *5, n. 1, art. 1, *. 03-2*, jan./*ev. 2018 </line>

<line> w*w4.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> C. *allman, J. F. C. *ezende, R. B. A. M. C*rv*lho </line>

</par>

<par>

<line> C*mo se pode perc*ber, os *enefí*io* da *tiliz*ção do Ba**nced Sco*ecard foram *em </line>

<line> maior que as críticas *nc*ntradas. *ssim s*ndo, o Q*adr* 1 apresen*a um* síntese do* </line>

<line> Q*adro 1 - Sín**se *os principais benef*c*os do uso ** Balan*ed Sco**card </line>

</par>

<par>

<line> ALANCED SCORE*ARD </line>

</par>

<par>

<line> BENEFÍ*IOS ENCONT*ADOS </line>

<line> AUTORES </line>

</par>

<par>

<line> Al*nha**nto estratégico </line>

<line> Barbosa e Perez (201*); Lo**s et al. (2015); Fall*iros e* al. (2014); T*nelli et al. (2*11); Flores; Fachinelli (201*); *a*alcante; M*cedo (2011); Fil*ueiras et al. (20*0); Enss*in e Vianna (2007); </line>

</par>

<par>

<line> Oliveira e Girolett* (201*); Briz*lla et al. (*016); B*rro*; Wand*rley (2016); Souza e* al. (2015); Assunç*o et a*. (2015); Pinto; An*i*s (20*5); Celestino; S*lv* (2011); Tisott et a*. (2011); B**f* *t al. (2010) </line>

</par>

<par>

<line> Dissemina*ão e comunicação d*s est*atég*as </line>

<line> Afonso et al. (2015); Tod*rov e* al. (2014); Filgueiras et a*. (2010); Ensslin; Via*n* (2007) </line>

</par>

<par>

<line> Diagn*sti*o da em*res* quanto a *ontos for*es, fracos </line>

<line> Oliveir* e Giroletti (2016); Gallon *t al (2*10); Zago et al. (2008) </line>

</par>

<par>

<line> *acilita o planejame*to e control* </line>

<line> S*ntos et *l. (201*); Rocha; La*arda (2*11) </line>

</par>

<par>

<line> Ferrament* de equi*íbrio </line>

</par>

<par>

<line> Motiva*ão do* empre*ados </line>

<line> Barbosa e Pe*ez (2016) </line>

</par>

<par>

<line> Vantag** competitiva </line>

</par>

<par>

<line> Aumentar a *enta*ili*ade </line>

<line> Rocha e Beuren (2012) </line>

</par>

<par>

<line> Incrementa a capacidade organizacional p*ra apre*der </line>

</par>

<par>

<line> Inovações e l*cr*s para s*us stak*holde*s </line>

<line> *amboim ** al. (2011) </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: *s autores </line>

<line> * P*OCEDIME*TOS METODOLÓG*COS </line>

<line> 3.1 Revisão Bibliog**fi*a </line>

<line> A *esquisa bibli**ráfica, segund* Gil (200*) é de*envolv*da com base em material já </line>

<line> *lab*rado. *i*zani *t *l. (2*12), entendem por *esquisa bibliográfica a **vi*ão da lite*atura </line>

<line> *ev. F*A, Teresina, v. 15, *. 1, art. 1, *. 03-25, ja*./fev. *018 w*w4.fsanet.co*.br/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Ef*it*s do Bala*ced Scor*card: I*pac*o nos Result*dos *inan*e*ros das Empresas de 2006 a 2016 </line>

</par>

<par>

<line> sobre as principais t*ori*s que norteiam * trabalho científico. Essa *ev*são pode ser realizad* </line>

<line> em livros, periódic*s, artigo de jornai*, s*tes da Intern*t e*tre outras fo*te*. </line>

</par>

<par>

<line> Neste sentid*, </line>

<line> bi*liográfica necessária a esse </line>

</par>

<par>

<line> buscou-*e n* Scientific Period***l* *lect*o*ic Libr*ry (*PELL) a* publ*cações relac**na*as </line>

<line> ** Ba*anced Scorec*rd no *er*odo de *0 anos (2006 a 2016), a fi* de verifi*ar o que o uso do </line>

<line> *SC tem refletido n*s empres*s. </line>

<line> A e*col*a pelo Spell deve-se à ampla publicação *e artigos que se encontram em seu </line>

<line> *epos*t*rio, contemp*ando ar*igos p*blic*dos em vári** revistas de administ*ação </line>

<line> consider*das reno*adas. </line>

<line> Neste sentido, *oram identificados 106 arti*os usand* c*m* termo de pe*qui*a </line>

<line> "Bal*nced Scorec*rd" e 24 art*g*s usando o termo "BS*". Destes, foram *eleci*nados 35 </line>

<line> artigo*, nos qu*is *o*am *ons**t**o efeitos do uso *o BSC, como apres*ntado n* Figura 1. </line>

</par>

<par>

<line> *i**ra 1 - Identificação e sele*ão dos artigos </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: os a*tores </line>

<line> *ar* complementar a pesquisa, buscou-se na tese de Rezende (2006), *x*mplos de </line>

<line> e*pre*as d* compl*x*da*e e de re*ercussão, exclusivamen*e do *ubco**unto capit*l abe*to, </line>

<line> q*e ti*eram/têm uma ex*eriência longeva c*m * BSC, classificados nos três *onglomerad*s: </line>

<line> as ajus*a**s, as ba*ance*das e as desalinhad*s, com **jetivo d* **entificar s* o us*, ou não, do </line>

</par>

<par>

<line> Rev. *SA, Teresina PI, v. 15, n. *, art. 1, p. 03-25, jan./fev. 2018 </line>

<line> ww*4.fsanet.com.br/revi*t* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> C. Mallman, J. F. C. Rezende, R. B. A. *. Carvalho </line>

</par>

<par>

<line> Bal*nced *cor*card in*luenciou nos re*ultados das empresas nest* *e*m* p*ríodo (2006 </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> 3.* ** Cong*omerado* </line>

</par>

<par>

<line> De acor*o com a *most*a e os *c*ado* da t*se de Rezende (2006), </line>

<line> há empresas de </line>

</par>

<par>

<line> co**lexidade e de repercussã*, *xclusivamente do subconjunto capital aberto, e que </line>

<line> tivera*/t*m um* experiência longeva com o BSC. </line>

<line> *este seu est*do, Re*ende (2*06) **entifi*ou três c*ngl*mer*dos: as ajus*ad*s, as </line>

<line> balancead** e as desalinhad*s. </line>

<line> 3.2.1 Ajustadas </line>

<line> Segundo Rezende (*006), as emp*esas do conglomerado a*usta*a* **fatizam a </line>

</par>

<par>

<line> eficiênc*a e a conf*rmidade </line>

<line> *os proces*os *om base n* cons*stência e conci*iação dos </line>

</par>

<par>

<line> objetivos do p*aneja*ento e c*nt*ol* geren*ial. T*mbém d*o ênfase customi*ação à </line>

</par>

<par>

<line> fe*r*mentas para gestão ** performance e desempenho. </line>

</par>

<par>

<line> A preocupa**o ce*tra-se mais *m a**ectos de regu*ação do **e em uma visão </line>

</par>

<par>

<line> criação de *a**r para a so*iedade, dã* pouca ênfa*e *a responsabilidade </line>

<line> societária; e o </line>

</par>

<par>

<line> dir*cionamento dos recursos *uman*s está ma** *incu*ado a um regime de cumpriment* de </line>

<line> met*s do que ao desenvolvimento profiss*onal (REZENDE, 2006) </line>

</par>

<par>

<line> São *onsider**as ajustadas e viáve*s. As empres*s </line>

<line> q*e foram observadas neste </line>

</par>

<par>

<line> conglomerad* s** a EMBRAE* S.A., a MRS *o**sti*a S.A. e a Tupy *.A. </line>

<line> 3.2.2 *alanceadas </line>

</par>

<par>

<line> As organizações </line>

<line> *onsider*da* *al*ncead*s por Rezende (2006) voltam-se p*ra </line>

</par>

<par>

<line> criaçã* *e v*lor futu*o. São abertas e *ntere*sa*as na disc*s*ão de idei*s, * o *uturo é vis*o </line>

</par>

<par>

<line> como algo mutável, em c**sta*te mudança, porém alcanç*ve* com a integ**ç*o de **i*os </line>

</par>

<par>

<line> i*tan*íveis (*E*ENDE, 2006). </line>

</par>

<par>

<line> De acordo com *ezende (200*), ess*s *rganizaç*es sã* balanceada* no sentid* de </line>

<line> consegui*em *tingir um equilíbrio dinâm*co basea** na estratégia, *s*ão focadas na estratég*a </line>

<line> e o seu p**tfólio de negóc*os molda-se ao contexto, possuem for*alização *o plan**amento e </line>

<line> *ontrol* gere*c**l, e a atenção dos e*ecut*vos *stá *o ambiente e*t*r*o. </line>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. *5, n. 1, ar*. *, p. *3-25, jan./fev. 2018 www4.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Efeitos d* Balanced S*ore*ard: Impacto nos *e*ult**os *i*ancei*os das Empresas de 2006 a 20*6 </line>

</par>

<par>

<line> As organizações veem a pres*ação d* contas co*o **a *on*i*ã* mínima necessária à </line>

<line> pró**ia e*istên*ia. Neste *ontexto, te*-se as em*resas *elacionadas p*r Rezende (2006) como </line>

<line> sendo * Cia Dist*ibuid*ra De Gás Do Rio De J*neiro (CEG), Cia *aneam*n*o Bási*o Es***o </line>

<line> São Paulo (SAB*SP) e a WEG S.A. </line>

<line> 3.*.3 Desalinh*das </line>

</par>

<par>

<line> As organizações *este con*lomerad* estão focadas nas </line>

<line> *tividades do presente, n*o </line>

</par>

<par>

<line> es*ão preocupad*s </line>

<line> nas *apabilit*es *ue *ri*inam a geração de valor futu*o para </line>

</par>

<par>

<line> organizaç*es. </line>

</par>

<par>

<line> possuem *aior preocu*ação com a governança f*nanceira em vez *e </line>

</par>

<par>

<line> gov*rnança est*atégica. Ness*s orga*izaç*es, a busca d* *linha*ento estra*égico é v*st* *omo </line>

<line> rec*rso de so*revivênc*a (REZENDE, 2006). </line>

<line> D**nte destas caracter**ticas, Rezende relacionou as emp*esas *este co*glomera*o: </line>

<line> BCO Am*zô**a S.A, CI* Energética D* P*rn*mb**o (CELPE) Eletrobrás Pa*ti*ipações *.A. </line>

<line> 4 RESUL*ADOS E DIS*USSÃO </line>

<line> Nas *mpresas a seguir foram observados os resu*tados no **ríodo de 10 anos (20*6 a </line>

<line> *016), a fim de *e verifi*ar os ef*itos *o uso do BSC, ou se*a, se **s emp*esa* co*side**das </line>

<line> balanceadas teve **pacto no resultado, e na* consider*das d**alin*adas e a**sta*as, como foi </line>

<line> o seu resultado **ste período? </line>

<line> As empresas analisadas neste c*nglomerad* *ão a EMBRAER *.A., a MRS **gí*ti** </line>

<line> * emp*esa EMBRAER S.A., no pe*í*do verificado, tem ap**sen*ado r**ultad*s </line>

<line> posit*v*s, porém com variações, confo**e ex*osto na Figura 2. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina PI, *. *5, n. *, ar*. 1, p. 03-2*, jan./f*v. *01* </line>

<line> *ww4.fsane*.co*.br/r*vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

</par>

<par>

<line> Figura * - *esultado* da EMBRAER *.A. no períod* de 2006 a 2016 </line>

</par>

<par>

<line> *onte: os *utores. </line>

</par>

<par>

<line> A Empre*a M*S Lo*ística S.A., da mesma </line>

<line> form*, tem apresen**do resultados </line>

</par>

<par>

<line> ***itivos, porém estes *ariam de *m ano para outr*. *lém disso, *o*o *e *ode vis*a*izar na </line>

<line> *i*ura 3, o* resu*tados da empresa v*m ca**do no p*ríodo. </line>

</par>

<par>

<line> Figura * - Resultados da MRS Logística S.*. no período de 2006 a 2016 </line>

</par>

<par>

<line> *on*e: os autores. </line>

<line> Na empre*a Tupy S.A., ** resu**ados, além de v*riarem de *m an* para ou*ro, em </line>

<line> 2016, a em*res* apre**n*ou resul*ado* nega*ivos. A Figura 4 *presenta os resultados da Tu*y </line>

<line> S.A. *o per*odo ver*ficado. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, T*resina, v. 1*, n. 1, art. *, p. 03-25, jan./f*v. 2018 </line>

<line> www4.**an*t.*om.br/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Ef*i*os d* Bala*ced Scor*c*rd: Imp*cto *os Resultados Finance*ros das E*presas de 2006 a 201* </line>

</par>

<par>

<line> Figura * - R*sultados da Tupy *.*. no p*río*o de 2006 a 2*16 </line>

</par>

<par>

<line> F*nte: os *utores. </line>

<line> Neste con*lomerado, considerado por Reze*de (2006) como "ajust*das", ou seja, </line>

<line> empatam (nem geram nem destroem) valor, o* resu*tados f*ram mais inco*st*ntes e inclusive </line>

<line> ne*ativo*. </line>

<line> 4.2 As empresas "balance**as" </line>

<line> As *mpresas analis*das neste cong*o*erado s*o a Cia Distribuid*ra D* Gás Do Rio </line>

<line> De Janei*o (CEG), Ci* Saneamento Básico Estado São Paul* (SABESP) e a WEG *.*. </line>

<line> *a Empresa *ia D*stribuidor* De Gás Do Rio De Janei*o (**G), pode-s* perce**r </line>

<line> que a em*resa vem m*nten** uma *inha quas* qu* *rescente, ou seja, aume*tand* seus </line>

<line> lucros, como se ob*erva na F*gura 5. </line>

<line> F*gur* 5 - Resultados da CEG n* *er*odo de 2006 a 2016 </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: os autores. </line>

</par>

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<line> Rev. FSA, Teresina PI, v. 15, n. 1, art. 1, p. *3-25, jan./fev. 201* </line>

<line> www4.fsanet.com.br/revi*ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> C. Mallma*, J. F. C. Rezende, R. B. A. *. Car*al*o </line>

</par>

<par>

<line> A Empres* WEG S.A, da mesma forma que a CEG, também apresenta *m aumento </line>

<line> dos seus resultados, segu**do uma curva cr**cen**. Os *eus res*ltados estão exp*st*s na </line>

<line> Figura 6 - R*sultado* *a WEG *.A no *e*í*do d* 20*6 a 201* </line>

</par>

<par>

<line> Já a empresa Cia Saneamento Bá*ico Estado S*o Paulo (*ABESP), como s* pode ver </line>

<line> n* Figura 7, apresenta uma varia*ão *e resultados, o*a ma*ore*, o*a m**ores, por*m s*mpre </line>

<line> Fi*ura 7 - Res*ltados da SAB*SP no per*odo de 20*6 * 2016 </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: os *utores. </line>

</par>

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<line> Rev. FSA, T*resin*, *. 15, n. 1, art. 1, p. *3-25, jan./*ev. 2018 </line>

<line> www4.fsanet.com.br/r*v*s*a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Efeit*s do Balan*ed Scorecard: Impac** no* Resul*ad*s *inanceiros das E*pr*sas de **06 a 2*16 </line>

</par>

<par>

<line> Com a a*resentação *os r**ultados deste con*lomerado con*ider*do "b**anceadas", ou </line>

<line> *eja, cria* v*lo*, pode-se i*fe*i* que o BS* tem infl*enciad* de f*rma pos*tiva estas </line>

<line> organizações. </line>

<line> 4.3 As emp*esa "*esalinhad*s" </line>

<line> As e*pr*s*s anali*a*as *este *onglo*erado são o BCO Amazônia S.A, CIA </line>

<line> Energética De Pernambuco (CEL*E) *letro*rás Part*cipações S.A. </line>

<line> * empresa *anco da Amazônia, no período ve**ficado, *em apre*entado res***a*os </line>

<line> posi*ivos, porém c*m vari*ções, conforme *xposto na *igura 8. </line>

</par>

<par>

<line> Figura 8 - Resul*ados do BC* A*azônia S.A no período de 20*6 a 2016 </line>

</par>

<par>

<line> Fon*e: os a*tores. </line>

<line> Na empresa CIA Ener*étic* De P*rn*mbuco (CELPE), além de apresentar variações </line>

<line> *os resul**do*, pode-se perceber *ela Fi*ura 9, que se* resul*a*o vem caindo. </line>

</par>

<par>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> C. M*ll*an, J. *. C. Rez*nde, R. B. A. M. Carvalho </line>

</par>

<par>

<line> F**ura 9 - Resultados da CE*PE no p*ríod* de 2006 a 20** </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: os *uto*e*. </line>

<line> * empr*sa Eletro*r*s **rtici*açõe* *.A. te* apr*sentado variaçõ*s em seus </line>

<line> r*sultad*s, *presen*and* em 2014, r*s*ltado negat**o, porém se *e*up*ran*o nos anos </line>

<line> seguintes. A Figura *0 *pr*se*ta os r*sultado* da e*presa. </line>

<line> Figura 10 - R*sultado* da Eletr*brás no perío*o de 2*06 * 2016 </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: os aut*res. </line>

<line> Neste conglom**ado, *onsiderado "desalinhado", ou *ej*, *estr*i valor, pode-se </line>

<line> verificar *ue o* *esultados têm var*ado bastante, ger*ndo, inclusive, *esultados *egati*os. </line>

<line> Inf**ir-se assi* que a ausência d* Bal*nced Scor*car* *ode **r afetado os resul*ados da* </line>

<line> org*nizaçõe* anali*a*as. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. F**, **resina, v. 15, n. 1, a*t. 1, p. 03-25, *an./fe*. 2*18 </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Efeitos do Balanced Scorecard: Impacto *os Resu*tad*s F**a*ceiros das Empresa* d* 2006 a 2016 </line>

</par>

<par>

<line> 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS </line>

<line> Diversos estudos têm sido realiz*dos e* t*r*o do Bal**c*d Scorec*rd. *es*e *e*tido, </line>

<line> foram *presentadas algumas contribuições do BSC ident*ficada *e*as pesquisas no período *e </line>

<line> C*mo b**e*ícios do us* do B*C nas empresa* *bser*a-*e destacam-se par* * </line>

<line> a*i*hame*to estratégico; o u*o da fe*ramenta para * ava*ição de d*sempen*o; a dissemi*ação </line>

</par>

<par>

<line> e c*municaç*o das estratégias. No diagnóst*codo* </line>

<line> produtos for*e* * fraco* da empresa; </line>

</par>

<par>

<line> encon*ra-se como fer*amenta de equilíbrio </line>

<line> fun*ion*rios motivados, </line>

</par>

<par>

<line> plan*jamento e </line>

<line> contr*le da empr*sa; *era*do vantag*m c*mp*titiva; aumento da </line>

</par>

<par>

<line> rent*bil*dade; *ncreme*t* na capacidade organizaci*nal para *pr*nder * n* geração de </line>

<line> Em relação à análi*e dos conglome*ados aprese*tados p*r Rezende (2006), ob*ervou- </line>

<line> s* que, n* conglom*ra*o "bal*nceadas", empr***s que criam v*lor, po*e-se inf*rir que o BS* </line>

<line> tem influenciado de *orma *osit**a estas or*aniz*ções. Já nas empresas dos *ong*omerados </line>

</par>

<par>

<line> "*j*stada*" e </line>

<line> "de*a*in*adas", o* resultados fora* m*is inconstantes e, </line>

<line> *nclus*ve, negativos, </line>

</par>

<par>

<line> podendo-se *nfe*ir que a au*ência </line>

<line> *o Balan*ed Scoreca*d pode ter *fetado os </line>

<line> *esultados </line>

</par>

<par>

<line> organizações analisadas </line>

</par>

<par>

<line> P*demos, as*im, *izer que o pro*ósito para o qu*l o Balanced Scorecard foi criado por </line>

<line> Kaplan e No*ton foi condizente na prát*ca, pois como Kaplan e Nort*n (2006) propuseram, o </line>

<line> BSC at*aria como um si*t*ma de contro*e **tratégico que, além de *ontribu*r para o sistema </line>

<line> d* m*nsu**ção, ofer*cer*a como co*tribuições adicio*ais: clarific*çã* e ob**nçã* d* c*n***so </line>

<line> sobre a est**tégia; *o*unicação da es*ratégi* por t*da a organi*a*ão; **i*hamento d*s metas </line>

<line> de*a*t*ment*is e p*ss*ais à e*tratég*a; rel**ão e*tre os objetivos e**r*té**cos e metas d* lo*go </line>

<line> p**zo * *rçamentos anua*s; identifica*ã* e a*inha*en*o da* iniciativas es*raté*icas; r*a*i*aç*o </line>

</par>

<par>

<line> de revisõe* periódicas </line>

<line> e sistemáticas; e *bte*ção de feedbac* para *prendizado </line>

</par>

<par>

<line> aprimoramento da e*traté*ia. </line>

</par>

<par>

<line> Para p*sq*isas futuras sugere-se *nc*ementa-las com entre*istas aos ges*ores </line>

</par>

<par>

<line> empresas que a*irmara* u*ilizar Balanced Sco*ecard na pesq*i*a de R*zende (2006) o </line>

</par>

<par>

<line> v*rifica* *om es*es *s efeitos *o u*o ou n*o *o BS* ne*tas organizaçõ*s. </line>

</par>

<par>

<line> *lé* *isso, pro**e-se **e se faça a veri*icação q*an** ao uso d* BSC em *ublic*ções </line>

<line> de outras fontes. </line>

<line> Rev. FSA, Teresina PI, v. 15, n. 1, art. 1, p. 03-25, ja*./fe*. 201* **w4.fsa*et.com.br/revista </line>

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<line> Contr*buição dos Autores </line>

<line> J. F. C. Rezende </line>

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<line> 1) *oncepção e pla*ejament*. </line>

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<line> 2) an*lise e *n*erpretação do* da*o*. </line>

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<line> 3) e*aboração do ras*unh* ou na revisã* crític* d* conteú*o. </line>

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<line> 4) p*rticipaçã* n* aprov*ç*o *a ver*ão fi*al do m*nusc*ito. </line>

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<line> www*.*sanet.com.b*/r*vista </line>

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ISSN 1806-6356 (Impresso) e 2317-2983 (Eletrônico)

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