Relação dos Estilos de Liderança dos Gestores e o Desempenho Individual no Trabalho dos Colaboradores / Relationship of Leadership Styles of Managers and Individual Performance in the Work of Employees

Suélen Cezar Lemos; Andressa Schaurich dos Santos; Matheus Machado Laurini; Luiz Felipe Magnago Blulm

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<line> Centro Unv*rsitário Santo Agostinho </line>

</par>

<par>

<line> www*.fsanet.com.*r/revista </line>

<line> I*SN Impresso: 180*-6356 ISSN *letrô*ico: 2317-2983 </line>

</par>

<par>

<line> Rel*ção dos Estilos de Liderança dos *e*tores e o D*se*penho **dividual no Tr**alho dos </line>

<line> Col*boradores </line>

<line> R*lati*n*hip of Lea*ership Style* *f Man*gers and I*div*dual P*r*ormanc* in the Work of </line>

<line> Employ*es </line>

</par>

<par>

<line> *uélen Cezar Lem** </line>

<line> *raduada e* Administração *ela Facul*ade Integra*a de Santa Maria </line>

<line> E-*ai*: suelenclemos9*@gmail.com </line>

<line> Doutora *m **ministr*ção pela Univers*d*de Federa* de Santa </line>

<line> Pro*essora na Faculda*e In*egrada de San*a Ma*ia </line>

<line> *-mail: *ndressa.s*nt*s@*isma.com.b* </line>

<line> Mat*eus Machado La*rini </line>

<line> Mestre em Administração p*la Universidad* F*d*r*l d* Sant* Mar** </line>

<line> E-mail: mmlaurini@*c*.br </line>

<line> Lu*z Felipe Ma*nago Blu** </line>

<line> D*utorando em Economia pe*a Univ*r*idade Fed**a* do E*pírito S*nto </line>

<line> E-mail: l**zfelipe*b17@gma*l.com </line>

</par>

<par>

<row> Ende*eço: S*élen Ceza* Lemos </row>

<row> R. J*sé, do P*trocínio, ** - Centro, Sa*ta Maria - RS, </row>

<row> Endereço: Andre*s* Schaur*ch dos S**tos </row>

<row> R. J*sé, do Patrocínio, 26 - Ce*tro, Sa**a Maria - RS, </row>

<row> 97010-260, Brasi*. </row>

<row> Endereç*: Matheus Machado Laurini </row>

</column>

<row> *ditor-*h*fe: Dr. Tonn* Kerley de *len*a* </row>

<row> Rod*igues </row>

<row> Artigo *ecebido em 17/05/2022. Ú*tima vers*o </row>

<row> re*e*ida em *2/06/2022. Aprovado em *3/06/2022. </row>

</column>

</par>

<par>

<line> Av. *or**ma, 1184*000, 74* - Camob*, S*nta M*ria - </line>

<line> Avaliado pelo *ist*ma Triple Revie*: Desk Review a) </line>

</par>

<par>

<line> RS, 9*1**-34*, Brasil. </line>

<line> pe*o Editor-Che*e; e b) *ouble Blind *eview </line>

</par>

<par>

<line> Ende*eço: Luiz Felipe Magnago Blul* </line>

<line> (av*li*ção cega por dois avaliadore* da áre*). </line>

</par>

<par>

<line> Av. D*nte michelini, 2431, Mata da *raia, Vitór*a - ES, </line>

</par>

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<line> Revisão: Gramatical, Norm*tiva </line>

<line> e de F**matação </line>

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<par>

<line> S. C. Lemos, A. S. Santos, M. M. L*u**ni, *. F. M. Blulm </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> O *r**ente arti*o teve *omo obje*ivo geral an*l*sar com* os estilos de liderança d*s *e*tores </line>

</par>

<par>

<line> se rel*cionam com o des*m**n*o **dividual </line>

<line> no t*abalho dos colabo*ad*res. P*ra tanto, </line>

</par>

<par>

<line> *aracteri*a-se com* descritivo e abordagem predominante**nte quantitati*a. Para a coleta de </line>

</par>

<par>

<line> dados fo* u*ilizado </line>

<line> *uestioná*i* d*vidido em três partes: Parte I - D*dos pess*a*s </line>

</par>

<par>

<line> ocupacionais; Par*e II - Est*l*s de Liderança, adaptado p*r Mo*con (2013); e, P*rt* III </line>

</par>

<par>

<line> Desemp*nho </line>

</par>

<par>

<line> r*aliz*do com uma a*o**ra de 30* indiv*duos, co**o*ta por trab*lhadores de Santa </line>

<line> Maria/R*, ocupantes de cargos vinculados a u* superior hierárquico. A par*ir dos resultados </line>

<line> foi possível id*ntifi*ar que o estilo de lide*ança que m*lho* se rel*c*onou *om o desempenho </line>

<line> indivi**al n* trabalho f*i a Liderança *ransacional, sendo que na subdivisão d* *iderança </line>

</par>

<par>

<line> transac*onal, o desempenho vo*tado </line>

<line> p*ra a tarefa foi o qu* </line>

<line> apresentou um índice um </line>

<line> pouco </line>

</par>

<par>

<line> *ais ele*ado *e relação. Concluiu-se q*e exist* relação en*re os const*utos *e </line>

</par>

<par>

<line> *iderança e desempenho *o trabalho, sendo es*a c*rrelação pos*tiva. </line>

</par>

<par>

<line> Palavras-chave: *stilos de Li*erança. Desemp*nho no Trabalh*. Liderança. </line>

</par>

<par>

<line> ABSTRAC* </line>

</par>

<par>

<line> *his article a*med to analyz* how </line>

<line> the leadership st*l*s of ma*a*ers relate to individ*al </line>

</par>

<par>

<line> perfor*ance in the work </line>

<line> of *mpl*y**s. Therefore, it </line>

<line> i* chara*terized a* a descr*ptive and </line>

</par>

<par>

<line> predominant*y q*a*tit*tive appr*ach. For data coll*ct*on, th*ee question*ai*es we*e used, </line>

<line> di*id*d into three par**: Part I - Pe**onal and occup*t*onal data; P*rt I* - Le**ership Styles, </line>

</par>

<par>

<line> ad*p*ed by Moscon (2013); and, Part *II Performa*ce at Work, by Q*eiroga, B*rges- - </line>

<line> Andra*e a*d Co*lho-Jr. (*015). The study *as car*ied out with a sampl* of 30* in*ivi*uals, </line>

<line> compos*d of wor*ers f*o* Santa Maria/*S, *cc*p*ing p*sitions l*nked to a h*erarch*cal </line>

</par>

<par>

<line> super*or. From the results, it w*s </line>

<line> possible *o identi*y that the leadership s**le that was b*st </line>

</par>

<par>

<line> relat*d to individual performance </line>

<line> at work *as Transac*ional **ad*rship, and </line>

</par>

<par>

<line> transa***onal l*adershi* subdivision, </line>

<line> task-*rien*e* perfor*a*ce *as t*e one </line>

<line> *h*t presented </line>

</par>

<par>

<line> slightly higher in*ex. high of rati*. *t was concluded t*at there is a *ela*ionsh** b*tween the </line>

<line> c*nstructs *f leadership st*le* and performance at work, an* thi* correl*tion is posi*ive. </line>

<line> Keywor**: Leader*hip Styl*s. Work *erformance. Leadership. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, *eresi**, v. 19, n.10, art. 1, *. 3-24, ou*. 2*** </line>

<line> w*w*.fsan*t.*om.br/r*vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Relaç*o do* Es**los de Lide*ança dos Gestores e o Desempenh* In*iv*dual no Trabalho dos Colabor*dores </line>

</par>

<par>

<line> 1 INT*ODUÇÃO </line>

</par>

<par>

<line> A discussão so*r* li*era*ça é um assu*to *ue i*t**essa aos que li*e*am e aos que são </line>

</par>

<par>

<line> lider*dos, geralmente essa *ef*n*ção é </line>

</par>

<par>

<line> exercer c*man** ***re outr*s (BERGAMINI, 1994). A pess*a à frente da tomada de decisões </line>

</par>

<par>

<line> precis*, *tualmente, **t*nder nã* </line>

<line> apenas </line>

<line> p*oce*s** que co*s*ituem a **presa, </line>

</par>

<par>

<line> t*mbém, e cada vez mais, de *essoas. De a**rd* </line>

<line> c*m Fo*seca e Porto (2013), a*itudes </line>

</par>

<par>

<line> l*dera*ças são tema* *onstanteme*te abordado* dentro da P*ico*og*a *rg*nizacional e </line>

</par>

<par>

<line> **m*nistração. O pr*m**ro </line>

<line> d* pesqui*as de **m*ortamento * * segun** pela </line>

</par>

<par>

<line> sua função fund*mental *ue *s gestore* apoderam na vid* da organiz*ção. </line>

<line> Atualme*t*, os *urs*s de gest*o se m*ltiplicam, da**o * *mpress*o de que gerir pess*as pod* </line>

</par>

<par>

<line> ser *lgo fácil d* ser ap*e*di**. Poré*, na prática, alta rotat*vid*de em alguns se*m*nto* a </line>

</par>

<par>

<line> dem**stra que is*o pode **o ser **o simple*. V*ze* (2*10) traz que lideranç* pode </line>

</par>

<par>

<line> voca**o, *as ta*bé* é pa*sí*el de ser des*nv*lv*da por *eio ** *rática. V*rgara (2009) *o </line>

</par>

<par>

<line> fa*ar sobre liderança, aponta que nos dias de hoje, e*pera-*e de um gestor a capacidade </line>

</par>

<par>

<line> *tuar frente desafios *m diversos meios orga*izacion*is, inclusive no qu*l a **dem e a </line>

</par>

<par>

<line> *e*ordem *stão pr*sentes. É *mp*r*a*te qu* líderes * ges*o*es po*suam algumas </line>

<line> car*cterísticas p*ssoa** e téc**c*s qu* *acilit*m * sua atu*ção como mentor d* um* equ*pe. </line>

</par>

<par>

<line> *entr* as *esquisas sobre a temática "estil*s de **d*rança" avançam </line>

<line> c*nceitos </line>

</par>

<par>

<line> *ois tipos de lide*ança, sendo e*ses: transforma**onal e t*an*a*iona*. Dentro *e u* c*nceito </line>

</par>

<par>

<line> *e gerenciamento </line>

<line> f*cado na **pervis**, orga*ização e de*e*penho, a l*derança tr*nsaciona* </line>

</par>

<par>

<line> te* como prin*ipal car*cter*s*i*a um sist*ma de puniç*o em c*ntraste com recompensa. Já na </line>

<line> l*derança do t*po *ran*for*acional a *itera*ura a*orda como sendo a liderança na qual * l*der </line>

<line> estabele*e a essência da or*aniza**o em c*njunto com a cul*ura *m que e** está inserida, ou </line>

<line> s*ja, i*terlig* * possível ne*essidade d* mudança de cul*u*a com o geren*iam*n**. Ambas as </line>

<line> *eorias compartil*am de algo e* comu*, a c*ara *eparação de q*em l**era * quem é liderado, </line>

<line> *u seja, l*dere* e subo*d**ados (KLEIN JUNIOR, 2009). </line>

</par>

<par>

<line> Um fator indispensá*el para qu* </line>

<line> os objet*vos o*ganizaci*n*is s*jam alcan*ados co* </line>

</par>

<par>

<line> êx*to, se**ndo *ergamini (20*2), é o d*se**enho i*d*vidual do *ol*borador, </line>

<line> esse aspecto </line>

</par>

<par>

<line> precisa ir ao encontro d* *o*tura do se* i*flue*ciador que, por sua v*z, tem a capaci*ade d* </line>

<line> a*pli** a *oa performance ** li*erado. O au**r *po*t* também q*e, co* a *ran*ição *ela qual </line>

</par>

<par>

<line> *assa atualmente, surg*m novas caract*rística* de comportam*nto pesso*l que </line>

</par>

<par>

<line> tra*sparec** o modo pelo qual *s se*es humanos *uscam se adaptar * </line>

<line> encarar os d*safio* </line>

</par>

<par>

<line> *ev. FSA, Teresina PI, v. 19, n. 10, art. 1, p. 3-24,out. 2022 </line>

<line> www4.fsanet.**m.br/r*vis*a </line>

</par>

</page>

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<par>

<line> S. C. *emos, A. S. Santos, M. M. Laurini, L. F. M. *lulm </line>

</par>

<par>

<line> *iários, o que influencia diretament* no s*u d*sem*enh*, que nece*sita ser eficaz o **fici***e </line>

<line> para q*e o resultado **me*ado possa se* alcançado. </line>

<line> S*be-se que decisõ*s bem-sucedidas *ão tomadas *or pe*soas, assim com* a </line>

</par>

<par>

<line> operaci*nal*zação dessa* decisões s*o efetuadas </line>

<line> por *essoas, l*go, e*tende-se que são as </line>

</par>

<par>

<line> pr**ov*m a muda*ça * sustentam a o*gan*zação em constante **olução. Para </line>

</par>

<par>

<line> Lucena (2*04), * </line>

<line> desempenho </line>

<line> humano não a*go é </line>

<line> qu* possa es*ar *esacompanhad* do </line>

</par>

<par>

<line> *ontexto organizacional cotidi*no, uma *ez </line>

<line> q*e * enre** em que *e *iv* é o principa* </line>

</par>

<par>

<line> *esponsável pelas que*tõ*s ligadas ao desempen*o *ndividual. </line>

<line> A bibliogr**i* a*onta os es**dos de *esempenho no t*ab*lho como *entraliza*os, qu* </line>

</par>

<par>

<line> buscam por um processo de </line>

<line> avaliação padrão para a imple*en*ação </line>

</par>

<par>

<line> para medição. A *artir </line>

<line> d* *no de 2000 a temát*c* vem se*do abordada e* </line>

</par>

<par>

<line> formato ma*s estr*turado, q*e define o desempe*ho c*m* mu*ável e estra*é*ico, pass*ndo </line>

</par>

<par>

<line> ter maior enfoqu* no processo que leva ao r*su*tad* do *rabalho (CO*LHO-Jr., MOU*ÃO e </line>

<line> B*RGES-ANDRADE, 2016). </line>

<line> Dia*te d* exposto, definiu-se *om* problema *e p*squisa: de que forma os esti*os de </line>

</par>

<par>

<line> l*derança </line>

<line> gestores </line>

<line> se relaciona* com </line>

<line> desempen*o </line>

<line> trabal*o </line>

</par>

<par>

<line> colabor*do*es? Assim, objet*vo ge**l ** presente estudo é analisar *omo os estilos d* o </line>

</par>

<par>

<line> liderança </line>

<line> gestores </line>

<line> *esempenho </line>

<line> trabal*o </line>

</par>

<par>

<line> co*abo*adores. </line>

</par>

<par>

<line> impor*an*e pa*a o meio org*nizaci*n*l, p*is s*gundo Rick </line>

</par>

<par>

<line> Cast*o (2017), sabendo c*mo cada perfil de estilo de *i*era*ça </line>

</par>

<par>

<line> desenvo*vimento </line>

<line> *o *olaborador é </line>

<line> possível explorar *s c*r*cte*ísticas </line>

<line> oportu*as para </line>

</par>

<par>

<line> maxim*za* o *re*cim*nto **of*ssional d* ind*víduo dentro das em*resas. Além disso, na visã* </line>

</par>

<par>

<line> *e Queirog* (2009), a quantid*de d* **squisas *pl*cadas com a temátic* de </line>

<line> dese*penho se </line>

</par>

<par>

<line> fu*dam*nta *a r*levânc*a que *em esse assunto </line>

<line> no *ue tange ao alcance d* metas e *ntreg* </line>

</par>

<par>

<line> dos resultados dos co*aboradores para com a organi*ação. </line>

</par>

<par>

<line> contexto, n* perspectiva </line>

<line> *e Co*lho *r. e B*rges Andra** (2011), </line>

</par>

<par>

<line> diferent*s interpretações da rel*ção dessas **mát*cas busc*m esclarec*r </line>

<line> c*mo os di*ersos </line>

</par>

<par>

<line> f*tores afetam a condi*ão de desempenh* indiv*d**l n* con*exto **ganizacional, um* vez **e </line>

</par>

<par>

<line> esse está relacionado à dedicação d* indivíduo no cumpr*mento das me*as e </line>

<line> objeti*o </line>

</par>

<par>

<line> previament* t*açados po* seu s**erior (*í*er), sen*o que esse tem como </line>

<line> princ*p*l ****ão </line>

</par>

<par>

<line> co*dicionar esse </line>

<line> desf*cho. Ass*m, e*te estudo justific*-se a p*r*ir do ponto de vista teóri*o, </line>

</par>

<par>

<line> c*mo forma *e c**tri*uir com o avanço de pesqu*sas n* á*ea, quanto uma melhor d*finiç*o </line>

</par>

<par>

<line> *onstrutos d* </line>

<line> e*ti**s de l*der*nça e desempenho individual no trabal*o. E do *onto </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FS*, Teres*na, v. 19, n.10, art. 1, *. *-24, *ut. 2022 </line>

<line> www4.fs*net.com.br/revis*a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Relação dos Estilos de Lid*ranç* *os Gestores e o Desempenho In*i*idu*l no Tr*balho dos Colaboradore* </line>

</par>

<par>

<line> vista pr*tico, como forma de a**iliar as or*anizações bem como os indivíduos pes*uisados, </line>

<line> fornecendo subsí*ios que sirvam para a def*nição de práticas orga*izaci*nais e de esti*o* d* </line>

<line> **der*nça *ais coer*ntes com o contexto no qual estão inseridas </line>

<line> 2 CONS*RU*ÃO TEÓRICA </line>

<line> 2.1 Estilos d* li*erança </line>

</par>

<par>

<line> Gestores possuem dif**entes e****o* para </line>

<line> focos em di**rentes </line>

</par>

<par>

<line> co*ponent*s do tra*al*o, podendo assi*, induzir comportamento* e resu*ta*os em seus </line>

<line> lidera*os. Duran*e *uito t*mpo, abordou-se o *ema em três principais estilos obser*ados, * </line>

<line> esti*o de ge*enc*amento volt*do para a *ar*fa, para os relaciona*entos e para a situação. </line>

<line> O p*ime**o trazia com* car*cter*st*c* d* ger*n*iamento a for*a com que o líd** se </line>

</par>

<par>

<line> pre*cup* *m sistemati*ar o seu pa*el e o papel </line>

<line> de se*s subor*inado*, direcionando </line>

</par>

<par>

<line> liderados *a** o cumprim*nto da* tarefas, </line>

<line> *bjet*v*s e metas da organização, cont*ol***o </line>

</par>

<par>

<line> desempenho por me*o do controle, superv*s*o e atenç*o ao com*ortam*n**. O L*der cost*ma </line>

</par>

<par>

<line> na hierar*uia, a***m </line>

<line> como r*gras e métodos pré-e*tabelec*dos pela organi*ação. </line>

</par>

<par>

<line> E*s* *enário de lidera*ça fre*u*ntemente é enco*trado e* ambiente* organizacionais *o qual </line>

<line> predomina autocraci* e que não existe autonomia n* participação d* decisõ*s (MELO, 2*04). </line>

<line> J* o segundo esti*o, é id*n*ificado *or um modo de gerencia*e*to base*do na* </line>

<line> re*ações, em que os lí*eres mantêm o relac*oname*to funda*en*ado em confiança e amiz*de </line>

</par>

<par>

<line> com os *olab*r*dores. Ai*da </line>

<line> e*t*lo *e lideran*a que </line>

</par>

<par>

<line> *eria o *oltado para a situação é u* mé*odo de geren*i*ment* que apo*ta * ent*ndimento e </line>

</par>

<par>

<line> desempe*ho do líder, basead* em suas caract*rísticas pessoa*s, </line>

<line> assim </line>

</par>

<par>

<line> comportamento * condições d* tra*alho. Equiv*le à c**acidade que o líder possu* de adaptar- </line>

<line> *e a mud**ças a*bientais, à med*da que seus sub*rdinados desenvolvem as tarefas, *u seja, </line>

<line> alternân*ias de contexto ou situação. </line>

</par>

<par>

<line> Santos (2015) afirm* *ue o **escimento das pesquis*s n* </line>

<line> *rea d* liderança </line>

</par>

<par>

<line> impulsionou o surgimento de novas abordagens, as quais po*su*m *omo *rincipal obje*i*o </line>

</par>

<par>

<line> relacio*ar o *omportamento dos líderes em rela*ão a seus subordinados. Para </line>

</par>

<par>

<line> (*0*3), mesmo que *s p*rticularidades es*ecíficas do **der indu*a* os grupos a *eter**nados </line>

</par>

<par>

<line> comportament*s, *a verdade, é a atuação e o ge*enc*amento do líder </line>

<line> que determ*narã* </line>

</par>

<par>

<line> resul*ado fin*l. Assim, com a evolução das pesquisas da área, atualmente fala-se em novo* </line>

<line> conceitos de estil* de lide*an*a, os qu*i* *ro*õem * integração dos aspectos comport*ment*is </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *. C. Lemos, A. S. San*os, M. M. **urini, L. *. M. Blulm </line>

</par>

<par>

<line> * a p*rsona*idade do indivíduo, bus*a**o aproximar os es*udo* sobre lide*ança das últimas </line>

<line> décadas, *ri*in*ndo duas novas teorias: *ransacio*al e Transf*rmacional. </line>

<line> O modelo de lideranç* tran*acion*l, se*undo Bass (200*), * aquele m*del* que se dá </line>

</par>

<par>

<line> quand* </line>

<line> a relação está f*cada em termo* contra*uais exp**citos e im*lícitos, no </line>

</par>

<par>

<line> at*ibui*õe* d* funç*o s*o claras e exposta* juntam**te co* o códig* *isciplinar e a e*tr*tur* </line>

</par>

<par>

<line> um preço p*ra </line>

<line> motivação, ca*e </line>

<line> a* líder </line>

</par>

<par>

<line> identif*cação des*as variáveis, * a*sim exercer in*luência no desempe*ho esp*rado </line>

</par>

<par>

<line> sub*rdinados. São vistos **mo nego*iado**s, e o compro*etim*nto *om os c*laborador*s </line>

</par>

<par>

<line> d* cur*o prazo, considerand*-s* os i*ter**ses p*ss*ais. </line>

</par>

<par>

<line> *á a lideran*a tr*nsfor**ciona*, define-se co*o o rel*cion*m**to de influência ***ua </line>

<line> en*re lídere* * subordina*o, no qual o interess* de amb*s é *e*ado em c*n**deração. O *entro </line>

<line> do c*nceito é o i*teresse que o líder demonstr* em est*r mais pre**nte na *id* de seus </line>

<line> liderados, d*dica*do pa*te do seu temp* em *ntender quais são *uas ambições, meta* </line>

<line> *essoais, problemas * objetiv*s (KENT, *ROTTS, AZZ*Z, 2001). Masood et *l. (2006) </line>

</par>

<par>

<line> expõem qu* </line>

<line> * objetivo cent*al é p*o**ver * e*g**ame*to, s***o que a liderança </line>

</par>

<par>

<line> *ransformacional objet**a o engajamento *os indivíduo* em busca d* laços q*e aumentem o </line>

<line> *ível de motivação de líde* e liderado. </line>

<line> As**m, líderes e seguidores *ão além de seus interesse* pró**ios ou r*compensas </line>

<line> individu*is, em direção ao bem da eq*ipe e da organiz*ção. *tualme*te tem se confir*a** o </line>

</par>

<par>

<line> fato de que *estor necessita adeq*ar seu comportamento a um contexto mais abrangen*e, * </line>

<line> considerando t*das as variáv**s, *an*o as j* *bordadas anteriorme*te, *omo qualquer outra em </line>

<line> que é *ossí*el desenvol*er uma r*l*ção líder-subordinado (SANTOS, *01*). Masood et al. </line>

</par>

<par>

<line> (2*16) *e*orçam que *iferentes co**ortam**t*s, por vez, estã* associados a </line>

<line> organizaçõ*s </line>

</par>

<par>

<line> *ist*ntas, n** quais as variáveis organizaci*nai* como o *rópr*o ambi**t*, o tamanho, </line>

</par>

<par>

<line> modelos de estratégia, tecno*o*ia e tipo d* negóc*o, *evam o lí*e* a obter </line>

<line> de*erminado </line>

</par>

<par>

<line> de*empenho e *elaciona*ento com os subordina*os. </line>

</par>

<par>

<line> 2.* ***empenho *ndividual no *rab*lh* </line>

</par>

<par>

<line> Conceitualmente, o de*empen** representa o empenho do indi*íduo em ações </line>

<line> relacionad** ao cump*imento ** o*j*tivos e metas, *orém, não * todo t*p* de *o*portame**o </line>

<line> manifestado p*lo *ndivídu* que se traduz em desempenho, s*men*e aque*e *ue * relacionado </line>

<line> às s*a* tarefas e a*ribuições, àq**lo que é *sperado ***a a execução d* s** car** (COE*HO </line>

</par>

<par>

<line> Jr; BORGES ANDR*DE, *011). Ademais, *sse comportam*nto é baseado </line>

</par>

<par>

<line> Rev. F**, Teresi*a, *. 19, n.*0, a*t. 1, p. 3-24, out. 2022 www4.fsanet.c*m.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Relação dos Estilos *e *iderança *os Gestore* e o Desempenho *ndividual n* *rabalho dos Col*boradores </line>

</par>

<par>

<line> exec*to* da ta*efa aplica seu </line>

<line> conhecimento, s*a *abilidade e conduta no trabalho, o que </line>

</par>

<par>

<line> r*sulta *m determinado *i** de performanc*, qu* refle** p*sitivame*te, ou não, *o resultad* </line>

<line> organi**cio*a*. </line>

<line> De acordo com *ran*ão (*009), dentro dessa te**tica é possível ap*ntar ao menos </line>

<line> dua* formas de ava*iação d* de*empenho no t*abal*o, uma caracteriz*da *omo modelo que </line>

<line> busca o desenv*lvimen*o do recurso humano, que vai além, oferecendo ac*mp*nh*mento do </line>

<line> progresso do indivíduo, ou seja, vol*ado para a t*refa; e o**ro que se caracteriza pela </line>

</par>

<par>

<line> *bs*rvação passiv* d* aval*aç*o, como for*a </line>

<line> de con*role e captaç*o *os aspect** </line>

</par>

<par>

<line> psic*lógicos e s*ciais do in*i*íduo o* da p*ópria equipe, ou s*ja, voltado *ara o contex*o. </line>

<line> Se*undo Queiroga (2009), considerando as dife*enç*s individuais do ser humano, </line>

<line> busca-se disting*ir quais i*d*víduos p*s*uem um me*hor desempen*o por meio d* </line>

</par>

<par>

<line> *ndicado*e* que r*lacionam hab*lidades, pers*nalidad*, </line>

<line> aspectos motivacionais, as*im como </line>

</par>

<par>

<line> experiênc*as p*of*ssionais. Parte-se </line>

<line> *ma anál*se *on*ua* de desempenho, que </line>

</par>

<par>

<line> fin*l*da*e mapear *s situações em que o per*ona*em a*r*senta melhor *tu*ção, obse*vando a* </line>

</par>

<par>

<line> *articul*r*dades da tar*fa e contexto organiz**ional, </line>

<line> por f*m, a apresentaç*o </line>

</par>

<par>

<line> de*emp*nho vinculada ao processo *e *juste *om i*tuito de anali*ar c*mo acontece </line>

</par>

<par>

<line> *roces**, mon*t***ndo a *tiv*d*de qu*ndo o indivíduo ex*cuta a *arefa. </line>

</par>

<par>

<line> Sonnentag e Frese (2002) abordam o tema e*plic*nd* que o desempenh* no trab*lho </line>

</par>

<par>

<line> est* pro*íc*o a partir da atuação </line>

<line> *o cola*orador no ambiente que ocupa, assim como </line>

</par>

<par>

<line> aplicação de </line>

<line> suas habilidades </line>

<line> * das c**petências no contexto da taref* desempenhada, </line>

</par>

<par>

<line> gerando então, resultados válidos e b*m rendimento. C*elho-J*. e </line>

</par>

<par>

<line> reforça* </line>

<line> desempenho está vinculada a um composto de elemento* </line>

</par>

<par>

<line> contexto </line>

<line> o**aniz*cional em que i*divíduo está inserido e o </line>

<line> relac*ona co* * </line>

<line> resultado </line>

</par>

<par>

<line> *ntre*ue, con**dera*do as variáveis de c*sto, aproveit*mento e execução. </line>

</par>

<par>

<line> Para Marscha** *t al. (2012), os l**eres têm se conscientizad* d* impor*ância </line>

</par>

<par>

<line> co*aboradores, não só para o *rescimento organizacional, mas t*mbém para * cres**mento de </line>

<line> sua car*eira profissional, compreenden*o que quant* maior sua influênc*a, maior é seu </line>

</par>

<par>

<line> com*ro**sso com o outro, *azendo-se </line>

<line> necessária * </line>

<line> parce*ia co* equip*, na qual o a </line>

</par>

<par>

<line> desempenh* d* grupo requer o entend*mento </line>

<line> da particularidade de c*da *er, promoven*o </line>

</par>

<par>

<line> cont*ntamento de ser vist*, ou**do e compr*en*ido no âmbi*o orga*izacional. Ainda segundo </line>

<line> o *u*or, *m gran*e d*safio é cons*guir alinhar os in**res*e* pessoais c*m os *nteresses </line>

<line> p*ofissionais, transfo*man*o-os em conqui*tas pa*a * organização. </line>

</par>

<par>

<line> *ww4.f*an*t.com.br/r*vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> S. C. Lem*s, A. S. Santos, M. M. L*ur*ni, L. *. M. Blulm </line>

</par>

<par>

<line> E*pl*r*das a* revisões teóricas acerca da* te*áti*as ce*t*ais des*e estudo, apr*sentam- </line>

<line> se, *o próxim* t*pico, os pro**dimentos meto*ológicos que serão *mpregados *a re**ização </line>

<line> da pesquisa. </line>

<line> 3 PROC*DIMENTO* *ETODOLÓG*C*S </line>

<line> O *resent* t*aba*ho tem o objetiv* geral de analisar como os estilos de li*era*ça dos </line>

<line> gestores se rela***nam *om o d*sempenho indiv*d*al *o trabalho dos colaboradores. </line>

<line> Buscando alcan*a* os objetivos propostos, car*cteriza-se c*mo de*cri*iva e abordagem </line>

<line> predomin*nteme*te qu*ntitati*a. </line>

<line> No qu* se refere a* car**er de*critiv*, d* ac*r*o com T*iviñ*s (200*), esse tem como </line>

<line> principa* *bjeti*o *nformar o pes*uisador *obre situaç*es, fatos, aç*es ou comportamentos da </line>

</par>

<par>

<line> po*ulação *nal*sada, map*ando a *is*ribuição *e um fenômeno. Pa*a Malhotra (2012), </line>

</par>

<par>

<line> pesq*isa d*scriti*a apresenta as c*racterísticas e percepç*es em re**ção a *ete*minado fato ou </line>

<line> ob**to, bem como determina em que gra* estão *s*ociadas as variáveis em **tudo. </line>

<line> Quanto à *bordagem quantitativa, para Oliveira (1999), * uma aborda**m bastante </line>

<line> uti*iz**a em pesquisas na* quais se procu*a *es*ob**r e *lass*fic*r a r*lação e*tre v**iáveis. </line>

</par>

<par>

<line> Al*m *is*o, segundo Verg*ra (*006), *ssa </line>

<line> procura m*nsurar os dados e </line>

<line> general*zar </line>

</par>

<par>

<line> resul*ados p*ra a populaç*o *studad*. </line>

</par>

<par>

<line> Diante do exposto, * p*esente estudo foi re*l*zado co* uma amost*a de 308 </line>

</par>

<par>

<line> in*ivíd**s, se*do *ue a *o**lação-alvo do estu*o foi composta </line>

<line> por *rabalhadore* de </line>

</par>

<par>

<line> Maria/RS, oc**antes de </line>

<line> cargos vinculado* a um s*peri*r hier*rqui*o. Ressalta-se que fo*a* </line>

</par>

<par>

<line> assegurados * *odos os par*ic*pantes do est*do q*a*squ** escla*ecimentos acerca da pesquisa, </line>

<line> be* como, foi gara*tido a*s *e*mos que a qualqu*r mo**nt* existe a possibilidade de retir*r </line>

</par>

<par>

<line> o seu consentim*nto de particip**ão, sem *enalização *lg*ma. Logo, a </line>

<line> parti*ipaç*o foi </line>

</par>

<par>

<line> fa*ultativa. Também, *ar*ntiu-se a confi*enci**ida*e dos dad*s pela pes*uisa**ra e *igilo o </line>

<line> da ident*dade dos parti**pantes (os i*strumentos foram identifica*os por *úm*ros, n*o foram </line>

<line> nom*ado*) no momento d* publicação *os resultados. </line>

<line> For*m consid*rados *om* *ritérios de incl*sã* *os re*pondentes: des**penhar </line>

<line> funçã*/cargo em uma organiza*ão púb*ica ou pr*vada vincul*da a um sup*rior hier*rquico em </line>

<line> Sa*ta Ma*ia/*S e co*sentir *ua p**tic*p*çã* no estudo. *á pa*a exclusão fo*am utilizados os </line>

</par>

<par>

<line> seguintes critérios: os *rofi*sionais que não exerciam ativ*dad* **boral em </line>

<line> orga*ização </line>

</par>

<par>

<line> pública </line>

<line> ou privada de Santa Maria/RS, </line>

<line> não possuí*m um hierárq*ico s*peri*r, </line>

</par>

<par>

<line> *omo os que não c*nsentirem *ua par**cipaç*o. </line>

</par>

<par>

<line> ww*4.fsanet.**m.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Relação d*s Est*los de Lide*an*a dos Gestores e o Dese*penho Indivi*ual *o Tra*alho dos Colabora*o*es </line>

</par>

<par>

<line> Para a coleta de d*dos, f*i utilizado *m protocolo d* </line>

<line> *esquisa (questionário - </line>

</par>

<par>

<line> Apê**ice *) com itens f*cha*os, compo*to por três *artes: Parte I - D*d*s pesso*is * </line>

<line> ocupacionais; *art* II - *s*il*s de Lidera*ça; e, Parte *II - *ese*penho *o T*a*alho. A </line>

<line> primeira parte do questionári* (Da**s pe*s*ais e ocupaciona*s) foi comp*sta por *uestões </line>

<line> com o intuito de obter os dados de ide*tificação dos resp*ndentes, sendo ess*s: idade, sex*, </line>

</par>

<par>

<line> e*col*r*dade, estado civ**, fil*os, *emp* de </line>

<line> profissão/*arr*ira, per**do de at**ç*o na </line>

</par>

<par>

<line> organização, responsabilidade pela manutenção ** família e r*nda s*larial. </line>

<line> *osteriorment*, foi aplic*do * MLQ **rm 6S pro*osto por **ss e Avolio (1992 apud </line>

</par>

<par>

<line> NORTHOU*E, 2004), traduzido e *daptado por Moscon (2*13) </line>

<line> p*r* medir os *stilos de </line>

</par>

<par>

<line> liderança dos gesto**s. *ssa es*ala é **mposta po* 21 qu*stões dividida* ** se*e fator*s: d*is </line>

</par>

<par>

<line> tra*sacionais, qua*ro tr**sformac*onais e um Ausê*cia </line>

<line> ** lid*r*nça. *o Quadro </line>

</par>

<par>

<line> apresentam-se tais fato*es e *s i*en* que os c**p**m. </line>

</par>

<par>

<line> *uadro 1 - Escala de *stilos de Lidera*ç* </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Transacional </line>

<line> Re*ompensa cont*ng*nte </line>

<line> Gerência pela exceção </line>

</par>

<par>

<line> Transformacio*al </line>

<line> Carisma ou in*l*ên*ia idealizad* </line>

<line> Motivação in*piracional </line>

<line> Es*imulação **telectual </line>

<line> *onsi*era*ão individ**l*zada </line>

</par>

<par>

<line> A*sência de l*der*n*a </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: **aborad* pelos au*or*s </line>

<line> Por fim, foi a*licada a *sca*a do *esempen*o no trabalho desenvolvi*o por Queir*ga, </line>

<line> Borges-And*ad* e Coelh*-Jr. (2015). Essa é c*mpost* por 20 *fi*ma*ões, in*egradas ** duas </line>

<line> dim*nsões: desem*enho voltado para o cont*xt* e desemp*nho vo*tado p*ra a *arefa. No </line>

<line> Q*adr* 2, expõe-se a *ist*ibui*ã* dos *t**s d* esca*a **tre *s dimensõ**. </line>

</par>

<par>

<line> Re*. FSA, Teresina PI, v. 19, n. *0, *rt. 1, p. 3-24,**t. 2022 </line>

<line> *ww4.fs**et.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<row> S. C. L*mos, A. S. Sant*s, M. M. Laurin*, L. F. M. Blulm </row>

<row> Quadr* 2 - Es**la de Desempenho no trabalho </row>

</column>

<par>

<line> DIMENS*O </line>

</par>

<par>

<line> Desempenho v*ltado *ara o con*exto </line>

</par>

<par>

<line> Desempenh* *o*tado para * tarefa </line>

</par>

<row> Fonte: e*abora*o pelos autores </row>

</column>

</column>

</par>

<par>

<line> Ta*to os Es*i*os d* Liderança quanto o Dese*pen*o no t*abalho f*ram a*ali*dos p*r </line>

<line> meio de uma esca*a Likert de cin*o pon*os, variando e*t*e "1 = d*scordo total*en*e" a "5 = </line>

<line> concordo to*almen**". </line>

<line> A **álise dos dados foi *ealizada com o aux*lio d*s sof*wares Microsoft Excel *ersã* </line>

</par>

<par>

<line> 2010 e "Statistical Pac*age for Social Sc*e*ces" (SPSS) ve*são *3, </line>

<line> na qu*l se*ão feita* </line>

</par>

<par>

<line> análises *escritivas (tabel*s de frequências, medida* de te*dência central e *e dispersão e </line>

<line> padron*zação das mé*i*s) e test*s de c*rrelaçã*. No Qua*ro 3 contempl*-se um re*umo dos </line>

<line> p*ocedimentos de an*lise* dos da*os que serão real*zados de acord* *om cada objetivo </line>

<line> e*pecífico elencado par* este *stu*o. </line>

<line> Quadro 3 - Procedimentos de análise dos dados por objetivo especí*ico pro*osto </line>

</par>

<par>

<line> INSTRUMENTO DE </line>

<line> PROC*DI*ENTOS D* </line>

</par>

<par>

<line> ESPECÍ*ICOS </line>

<line> ANÁLISE DO* DADOS </line>

</par>

<par>

<line> Car*c*erizar </line>

<line> *erfil Parte I - D*dos pessoais e </line>

<line> Análise* *es*ri*ivas - tabelas </line>

</par>

<par>

<line> s**iodemográfic* </line>

<line> de *requências </line>

</par>

<par>

<line> pesquisados. </line>

</par>

<par>

<line> Parte II - Estilo* de Liderança </line>

<line> Análises de**ri*ivas - médi*s </line>

</par>

<par>

<line> lide*anç* dos gestores s*b </line>

<line> dos *onstru*os/d*mens*es </line>

</par>

<par>

<line> perspect*va *os colabo*ad*res; </line>

</par>

<par>

<line> Parte III </line>

<line> *nálises descritivas - médias </line>

</par>

<par>

<line> in*ividual no trabalho </line>

<line> Tr*balho </line>

<line> dos cons*rutos/dimensões </line>

</par>

<par>

<line> colabora*or*s pesquisados; </line>

</par>

<par>

<line> Descre*er a relação dos est*los </line>

<line> Parte II - Estil*s *e Liderança </line>

<line> A*ál*se de correla*ão </line>

</par>

<par>

<line> liderança </line>

<line> - **se*penho </line>

</par>

<par>

<line> dese*penho individual no </line>

<line> Trabalho </line>

</par>

<par>

<line> *ra*alho dos c*la*oradores. </line>

<line> Fonte: ela***a** pelo* a*tores </line>

</par>

<par>

<line> C*be *estac*r que *os testes for** co*si**ra*as estatisti*amen*e s*gnifi*antes as </line>

<line> diferenças *ue repres*ntaram um p < 0,05. *lém disso, a catego*ização d*s da*os l*vou em </line>

<line> conta a média das respostas dos i*divíduos em relação à escala Lik*rt de * p*ntos utiliz*da no </line>

<line> in*trume*to de *esquisa. De **sse das médias de cada *onstruto, as me*mas fora* </line>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 1*, n.10, art. 1, p. 3-24, out. 2022 www4.fs*net.com.b*/r*v*sta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Relaçã* dos *stil*s de Lideran*a dos Gest*r*s e o Desempenho In*ividual no Tr*balho *os Colaborador*s </line>

</par>

<par>

<line> pa*ro*i*ad*s en**e *,*0 a 5,00 sendo con*encionados trê* agrupa*entos di*t**tos, quais </line>

<line> sejam: baixo, com *édia de 1,00 a 2,33 médio, co* média *e 2,*4 a 3,66 e alto, com média </line>

<line> 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO </line>

<line> *.1 *aracteri*açã* do p*rfil d* a*os*ra </line>

<line> Pode-*e analisar que a maioria *os r*spon**ntes pesqu*sado* é do *exo *eminino </line>

<line> (56,8%), co* idade de 18 a 25 anos (*0,*%), que possuem união estável (3*,1%), com ensino </line>

</par>

<par>

<line> *uperior </line>

<line> *o**leto (3*,4%) e nã* possuem filhos (56,5%). *o que ** refere a ***po </line>

</par>

<par>

<line> profis*ão, a *aioria </line>

<line> dos p*squisados </line>

<line> anos (51%) bem como tempo de a*uação </line>

</par>

<par>

<line> empresa de * m*ses a 1 ano (50%). Com relação à *enda, a maioria r*cebe *ntr* 1 e 2 sal*rios- </line>

<line> mínimos (56,*%) e são os principais respon**v*i*, m*s recebem aj*da de ***ra pe*soa </line>

<line> (41,9%) n* manute*ção fi*ance*ra da *a*íli*. </line>

<line> 4.2 A*aliação de confiabilidade das esc**as </line>

<line> Com a finalidade de ver**icar a consistência interna das escalas utilizadas no pre*e*te </line>

<line> e*tudo foi avaliado o Coeficien*e alpha de Cr*nbac*. De aco*do **m Malho*ra (2006) a </line>

<line> *onf*abi*idade demo*st*a até quanto um* *scala fornece d* resultados consistentes. Os val*res </line>

<line> obtid*s nos construtos anali*ados *o*** todos acima de 0,7. Po*tanto, sã* conside*ados pela </line>

</par>

<par>

<line> *it*ratura u* bom i*dicador de conf*abilidade. Isso signifi*a, no </line>

<line> en*endime*to *e H*ir Jr. e* </line>

</par>

<par>

<row> al. (20*7), que a* respostas dos pa*ticipante* e*tão apresentando c**rência quanto ao </row>

<row> instrumento compos** pel*s escalas. O *oe**ciente Alpha *btido n** construtos de Estilos de </row>

<row> L*d**ança e Des*mpenho no *rabalho es*ã* apresentados na Tabela 1. </row>

<row> Tabela 1 - Conf*abilidade das Escalas </row>

</column>

<par>

<line> AUTORE* </line>

<line> **PHA D* PESQUISA </line>

</par>

<par>

<line> ESTILOS DE LIDERAN*A </line>

</par>

<par>

<line> DESEMPENHO INDIVIDUAL N* TRABALHO </line>

<line> Queiroga, Bo*ges- Andr**e e Coelho-Jr. (2015). </line>

</par>

<row> Fonte: dado* da *esquisa. </row>

</column>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina PI, v. 19, n. 10, art. *, p. *-*4,out. 202* </line>

<line> www4.fs*n**.com.*r/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> S. *. Lemo*, A. S. Santos, M. M. Laurini, L. F. M. Blul* </line>

</par>

<par>

<line> Confo*me ** da*os apr*sentados na Tabela 2, todos os *onstrutos **al*sados </line>

</par>

<par>

<line> ap*esentaram, de m*neira *er*l, um bom co*f*ciente de *l*h* de Cronbac* (superior a </line>

</par>

<par>

<line> Para a esc**a de *stilos de Liderança for*m e*contrados, ** p*ese**e *esqu*sa, v*lores </line>

</par>

<par>

<line> *lpha de Cronbach de =0,98*. </line>

<line> Já para a es*ala *e *esempenh* Indi*idual no Tra*alho </line>

</par>

<par>

<line> enco*traram-se va*or*s de Alpha de Cronbach de =0,99*. Faz-se im**rtante relemb*a* que </line>

</par>

<par>

<line> ambas as escalas ut*lizadas **tão validadas p*ra contexto brasileiro por pesqui*adores o </line>

</par>

<par>

<line> Psico**gia, Admi*istraç*o e ár*a **ins. Diante desse* resu*tad*s, pa*sa-se à próxi*a </line>

</par>

<par>

<line> deste trabalho, q*e busc** i*entificar os estilos de liderança. </line>

</par>

<par>

<line> 4.3 Identificand* os estilos *e li*erança </line>

</par>

<par>

<line> Com o int*i*o de **sp*n*er ao o*jetivo de identificar o es*ilo de liderança dos </line>

<line> pesquisad*s, padr*nizaram-s* o* *e*ul*a*o* das médias do construto * *im d* class*ficá-los *m </line>

<line> Baixo, Méd*o ou Alt* (confo*me explicado n* método, capítulo 3). Na Tabe*a 2 apres*ntam- </line>

<line> s* tais resultados. </line>

<line> T*bela 2 - Estatí*ticas *o* Estil*s de ***erança </line>

</par>

<par>

<line> QUESTÕ*S </line>

</par>

<par>

<line> TRANS*CIONAL - REC*MPENSA CONTINGENTE </line>

</par>

<par>

<line> Meu supe*ior imed*ato diz a mim e aos m*us colegas o que fazer se *uis*rmos ser reco*pens*dos pelo n*ss* tr*ba*ho. </line>

</par>

<par>

<line> Meu superior i*ediato *econhece/r*compens* quando eu e m*us colegas a*cançamos as metas. </line>

</par>

<par>

<line> Meu superi*r ime*iato chama *tenção para o *ue eu e *eus c*legas pode**s cons*guir pelo q*e realiz*mo*. </line>

<line> *RANSACI*NAL - GERÊN*IA PELA EXCEÇÃO </line>

</par>

<par>

<line> *eu superior imediat* *ica satisfeito quando os empreg*dos a*ingem o* padrões *esejad*s. </line>

</par>

<par>

<line> Enquanto as c*i*as *st**erem funcionando meu *up*rior ime*iato não *enta muda* nada. </line>

</par>

<par>

<line> Meu superior imediato diz os padrões *ue eu e me** colegas temos que *ab*r para cond*zir o nos*o traba*ho. </line>

<line> TRANSFORM*CIO**L - CAR*SMA *U I*FLUÊ**IA IDEALIZADA </line>

</par>

<par>

<line> O meu s**erior imediato faz eu e *eus coleg*s nos **ntir*os be m a* *eu l*do. </line>

</par>

<par>

<line> Eu e meus coleg** temos plena conf*anç* em n*sso *uperior imediato. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Te*esina, v. 19, n.**, art. 1, p. 3-24, ou*. 2022 </line>

<line> w**4.f*an**.*om.br/revis*a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Re*ação dos Estilos de *i*erança dos Gestores * * Des*mpen** Indiv*dual no *r*balho dos Colaboradores </line>

</par>

<par>

<line> Eu e *eus colegas sentimos orgulho de tr**al*ar *om nos*o sup*r*or **ediato. </line>

<line> TR*NSFOR*AC*ONAL - MOTI*A*ÃO INS*IRAC*ONAL </line>

</par>

<par>

<line> O meu sup**ior imedi*to, express* com poucas *alavras o que *u e meus *olegas poderí*mo* e de*eríamos fazer. </line>

</par>

<par>

<line> O meu superi** imediato pass* **a imagem empolgant* sobre o q*e eu e meus cole**s podemos *a*e*. </line>

</par>

<par>

<line> M*u super*o* imedi*to aj*da a mim e aos meus c*leg** a enco*tramos signi*icado no nosso trabalho. </line>

<line> TRANSFORMACIONAL - EST*MU*AÇÃO INTELECTUAL </line>

</par>

<par>

<line> O *eu super**r ime**ato faz com qu* eu e meus c*leg*s pense*os sobre os an*igo* prob**m*s de uma n*va m*neir*. </line>

</par>

<par>

<line> O me* superior imediato proporci*na a *im e a*s meus c*legas, novas man*iras de ol*ar par* as coisas p*oblemátic**. </line>

</par>

<par>

<line> * meu super*o* ime*iato *onsegue *u* eu e me*s co*egas repensemos ideia* que nós n*nca havíamos quest*onado ant*s. </line>

<line> TRANSFOR**CIO*AL - C*NSIDERAÇÃ* IND*VIDUA*IZADA </line>

</par>

<par>

<line> O meu supe*ior imediato ajuda no desenvol*imento meu e de meu* colegas. </line>

</par>

<par>

<line> Meu superior imediato deixa q*e eu e *eus col*gas saibamos * qu* ele acha do que esta*os faz*ndo. </line>

</par>

<par>

<line> Meu supe**or im*diato dá atençã* pessoal aos em*r*gados q*e parecem rejeita*os. </line>

<line> AUSENCIA DE *IDERAN*A </line>

</par>

<par>

<line> O meu superior imediato se conte*ta em deixar q** *s emprega*os c*ntinuem tra*alhando da mesma for*a ** sempre. </line>

</par>

<par>

<line> Não imp*rta o que e* e meu* *ole*as querem*s f**er, está tudo bem para o *osso *uperior imediato. </line>

</par>

<par>

<line> Me* superi*r im*diato pergunta a mim * *os *eus colegas somente o que é absolutamente essencial. </line>

</par>

<par>

<line> Fon*e: dados da pesq*isa </line>

<line> Partindo da anális* da Tabela 2, *bordam-se os res*lta*os *lassifican*o os estilos de </line>

</par>

<par>

<line> liderança </line>

<line> Transacional: </line>

<line> Reco*pensa </line>

<line> contingente </line>

<line> Gerência </line>

<line> **ceção; </line>

</par>

<par>

<line> Transfo**aci**al: *erênci* pela exceção, Mot*va*ão in**ir*cional, Est*mulação **tele*tua* e </line>

<line> *nalis*ndo a Tabela 2, na qual as perguntas *elacionada* à lider*nça transac*onal estã* </line>

</par>

<par>

<line> representadas nas questões *, 12 * 19 como recomp*nsa *ont*n*en** e 6, </line>

</par>

<par>

<line> gerencia *ela exc*ção. Perc*be-se que as qu*stões de *ecompen*a *ontingente </line>

<line> a*resentam </line>

</par>

<par>

<line> média* de 3,79; *,*3 e 3,80, resp*ctivam*nte. Já as questões represe*t*d*s pela g*rência po* </line>

<line> exceção apresenta**m, r*spect*va*e*te, médias de 4,00; 3,*7 e *,9. </line>

<line> As qu**tões *in*uladas * liderança t*ans**rmacional, por sua *ez, estão divi*idas *m </line>

<line> qu**ro partes: ca*isma ou i*f*uê*cia idea*iz*d*, repres*ntadas n*s quest*es 1, * e 15, que </line>

<line> *ev. FSA, Teresina PI, v. 19, n. 10, art. 1, p. 3-2*,out. *022 www4.fs*net.c*m.b*/r*vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> S. *. L*mo*, A. S. Sa*tos, M. M. *aurini, L. F. M. Blulm </line>

</par>

<par>

<line> apresentam médias de 3,90; 3,83 e 3,80 respec*i*ament*; motivaç*o inspiraci*nal, </line>

<line> repr*sentadas nas questões 2, 9 e 16 c** médias *,76; 3,72 e *,72. Já as que***e* relaci*nadas </line>

<line> à esti*ulaçã* intelectual, e*uivalem à* afirmativas 3, 10, 17 e m*dias de 3,8*; 3,*0 e 3,78 </line>

</par>

<par>

<line> respectivamente. Q*estões 4, 11 * </line>

<line> 18 re*resentam liderança tran*form*cio*al </line>

</par>

<par>

<line> consideração individualizada e apres*ntam méd**s d* 3,85; 3,84 e 3,64 resp*ctiva*ente. Por </line>

</par>

<par>

<line> fi*, as afi*m*tivas que represen*am a a*sência d* lide*anç* </line>

<line> estão vincula**s ao* it*ns d* </line>

</par>

<par>

<line> númer* 7, 14 e *1, s*ndo *s que *presentam as menores **dias, tais como 3,42; 3,36 * 3,79, </line>

<line> re*pect*vamente. </line>

<line> As **dias apr*sen*a**s na T*bela 3 são *o*s**erada*, em gr**de p*rte, *ltas, </line>

<line> demostrand* que os res*ondent*s, *a maior*a, co*cordam c*m *s afirmativ**. Percebe-s* q*e </line>

</par>

<par>

<line> a*bos *s estilos </line>

<line> de liderança apres*n*am *éd*as mui*o próxim*s, se*do assim, entende-*e </line>

</par>

<par>

<line> que os r*sponden*es possuem su*erio*es *ierárquicos que *presentam ambos o* *ipo* de </line>

<line> liderança. </line>

<line> Como já foi apr*se**ado a*teriormente, o líder Tran*aci**al caracteriza-se *or ser </line>

<line> aquele sup*rior voltado p*ra a tarefa, *ssim c*mo no e**abelecim*nto de regras e n*rma*, com </line>

<line> o prop*sit* *e sa**sfação das necess*dades d*s or*anizaçõ*s junt*m*nte com ** **cessidades </line>

</par>

<par>

<line> do *ndivídu*. Por s*a *ez, o líd** </line>

<line> Trans*ormacio*al está mais direcionado para </line>

</par>

<par>

<line> descentra*ização *e po*er, **s*ado na confiança, no *u*odesenvolvimento e na delegação de </line>

<line> tarefas. Essa liderança é o único mo*elo q*e *a*s (1985) c**s*ifica co*o o *ue *r*p*rciona </line>

<line> um d*sempenho extraordinário e que busca elevar a con*ciênci* i*dividual e da organizaç*o, </line>

<line> possibilit*ndo ** a*inhamento *e pe*spectivas do **diví*u* e da organização. </line>

<line> **h*d*s enc*ntrados na litera*ura qu* corroboram c*m es*es resul*ados af*rmam que </line>

<line> a p*esença *e lidera*ça Transacional e Transforma*iona* na gestão são *s**nciai* para tornar </line>

</par>

<par>

<line> o des*mpenho de </line>

<line> uma *rganização melhor mais e*ica* (MCGUIRE; KENNERL*, 200*). e </line>

</par>

<par>

<line> S*ntos (200*) aponta que os pe*quisados </line>

<line> consi*er*va* na gestão de seus </line>

</par>

<par>

<line> super*iso*es </line>

<line> i*portân*i* </line>

<line> liderança </line>

<line> mista, </line>

</par>

<par>

<line> *ransformacion*l, mas sim, a*bas se manifes*ando *o momento oportuno, e *inda a baixa </line>

</par>

<par>

<line> fr*quência par* a ausên*ia </line>

<line> de liderança. M*scon (20*3) tam*ém obtev* </line>

</par>

<par>

<line> corroborat***, na qual apon*ou que *s pesqu*sados com r*lação aos seus super*ores *firm** </line>

<line> que os mel*ores *íderes são os que possue* ao m*smo tempo *a*acter*sti*a* Tr*nsaci*nais e </line>

<line> Transform*c*onais. </line>

<line> Haja vista a* consi*erações da literatura, c*ncl*i-se que, na *ercep*ão da po*ulação </line>

<line> pes*uisada, am*os os esti*os de lideran*a estão presentes em seu amb*ente org*ni*acional, </line>

<line> Rev. F*A, Teresina, v. 19, *.10, art. 1, p. 3-24, out. 2022 www4.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R*lação dos Estilos de Lider*nça dos Gestores e o Desem*enho Individual no Traba*ho dos Colabor*d*res </line>

</par>

<par>

<line> caben*o **ssaltar que os result*dos da an*lise da Tabela 3 r*t*fic** a aborda*em d* literat*ra </line>

<line> em que Santos (201*) afirma que os *st*los ** lid*r*n*a ***nsacional e T**nsfor*a*ional </line>

</par>

<par>

<line> contrib*em um co* o out*o, e </line>

<line> não se ap*e*en**m *omo abord*gens opos*a*. F*itas *s </line>

</par>

<par>

<line> con*id*raçõe* acerca *os es**los *e liderança, na seq**n*ia **ssa-se à anál*se *o de**mp**ho </line>

<line> individual n* trabalho. </line>

<line> 4.4 A*a*is*ndo o *es*mpe*ho individual n* trab*lho </line>

<line> Co* o *n*ui*o de respond*r ao terceiro objetivo espec*fic* do estudo, que f*i o av*liar </line>

<line> o grau de desempenho indivi*ual no *rabalho *os *olaboradores pesquis*do*, padronizaram-se </line>

<line> os r*sultados das *édias do construto a fi* de clas*i*icá-los em Baixo, Médi* ou Alto </line>

<line> (confo*m* expl*cado no método, *apítul* *). Na Ta*el* 4 apresen*am-*e tai* r*sul*ad*s </line>

<line> Tabela 3 - Estat*s*ic** do Desem**nho **dividual no Tr*balho </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> D*SEMPE*HO NO T*ABALHO - TAREFA </line>

</par>

<par>

<line> Esforço-me para realizar as tarefas que me s*o d*sti***as. </line>

</par>

<par>

<line> Planejo açõe* d* *cord* c*m *inhas t*ref*s e rotin*s organizacionais. </line>

</par>

<par>

<line> *xe*uto adequa*amente as tarefas rot**eir*s. </line>

</par>

<par>

<line> Ex*cuto mi*has ta*efas dentro dos prazos pre*i*tos. </line>

</par>

<par>

<line> *lanejo a ex*cuç*o do *eu t*abalho defin*nd* açõ*s, prazos e *riorid*de*. </line>

</par>

<par>

<line> Exec*to adequadamen*e tarefas dif**eis. </line>

</par>

<par>

<line> *xecuto meu trabalho levando em conta a estrutura e a* *olíticas da organização. </line>

</par>

<par>

<line> Ex*cuto meu t*abalho de acord* com o que é es*erado pela or*anização. </line>

</par>

<par>

<line> Realizo m*u trabal*o com *conomia de recursos (ma*erial, finance**o e humano). </line>

</par>

<par>

<line> Planej* *ções de acordo com m*nhas tarefa* e rot*nas o*gani*acionais. </line>

<line> *ESE*PEN*O NO TRABALHO - C*NTEXT* </line>

</par>

<par>

<line> Utilizo *eu conhecime*to teór*co/prático para *ealiz** meu trabalho </line>

</par>

<par>

<line> Ap**ve*to opor*un*dades *ue possam melhorar me*s resultados de trabalh*. </line>

</par>

<par>

<line> Soluci*no dúvidas dos meus coleg*s q*a*d* solicitados. </line>

</par>

<par>

<line> A realização *o meu *r*balho co*trib*i para o alcance da mi*são e ob*etivos da organizaçã*. </line>

</par>

<par>

<line> Busc* novas soluçõ*s para problemas **e possam surgir no **u *rabalho. </line>

</par>

<par>

<line> Contribuo com alter*ativas par* a solução de pr*blemas e a melho*ia *e processo* da organ*zação. </line>

</par>

<par>

<line> R*v. **A, Te*esina PI, v. 19, n. 10, ar*. 1, p. 3-*4,out. 2022 </line>

<line> www4.f**net.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> S. C. Lemos, *. S. Sa***s, M. M. La*r*ni, L. F. M. Blulm </line>

</par>

<par>

<line> Ex*cuto m*nhas a*ribuições prevendo os seus resultados. </line>

</par>

<par>

<line> Procuro atualizar me** conhecimentos té*n*cos para re*lizar meu traba*ho. </line>

</par>

<par>

<line> Estabeleç* contato c*m outras p*ssoas ou eq*ipes *ara atingir os o*jetivos organizacionais. </line>

</par>

<par>

<line> Tomo i*ic*ati*as para melhorar m*us r**ult*dos no trabalh*. </line>

</par>

<par>

<line> Adapto min*a roti*a as alterações das meta* *a org*nizaç*o. </line>

</par>

<par>

<line> *onte: *ados da *esquisa </line>

<line> Partindo da aná**se da T*bela 3, pode-se verifi*ar os re*ulta*os do de*empenho </line>

<line> individual no trabalho. T*l análise foi desenvol*ida *egui*do os funda*entos *eóricos que a </line>

<line> diferen*iam em duas persp**tiv**: * desempenho voltado para o contexto e * desempenho </line>

<line> Considera-se o dese*penho co*o forma de e*t*até*ia di*nte do planejamen*o d*s </line>

<line> açõe* organizacionais. O re*ultado * capaz *e r*prese*tar indicadore* d* produ*ividade </line>

<line> *atisf*tórios, assim c*mo a boa r**açã* entre os líderes e os s*bordinados, prin*ipalment* *o </line>

</par>

<par>

<line> monito**mento d* desempe**o, ao cl*ma e sa**sfação </line>

</par>

<par>

<line> *rabalho, assi* como </line>

<line> o nív*l de c**prometimen*o * e*volv*men*o com a organização </line>

</par>

<par>

<line> (*UEIROGA; BORGES-AN*RAD ; COELHO-Jr., 20*5). </line>

<line> Verifica-se que a totalidade dos responden*e* apresenta níveis alto* d* desempenho </line>

</par>

<par>

<line> em ambas as perspectivas. *ara a* d**ens*e*, o*se*vo*-se *ue a média de </line>

<line> desempen*o </line>

</par>

<par>

<line> *ol*ado p*ra o contexto de 4,24 foi levemente supe*io* à do desempenho voltado para a tare*a </line>

</par>

<par>

<line> com pon**ação de 4,21, se**o ambas cla*s*ficada* </line>

<line> como altas. *egu*do Sonnenta* Frese e </line>

</par>

<par>

<line> (2*02) es** resultado *ostra *ue os res*onde*te* ente*dem q*e executam *tividad** que </line>

</par>

<par>

<line> co*peram tanto *m ques*õ*s técnicas, quanto </line>

<line> em *ar*fas que *nvolv*m o suporte </line>

</par>

<par>

<line> or*a*izacional, assim **mo *m *mbient* so*i*l e psico*ógico em que metas da o*ganização </line>

<line> Ent*etant*, Tomazz**i (2017) ressalta a import*ncia de consi*er*r que o resultado do </line>

<line> alto ní*el do dese*pe*ho pode esta* re*aci*nado à "d*sejab*lidade social" que con*ist* em o </line>

<line> *artici*ante *esponder o *ue es**ra que *utrem r*spond* em re*a*ão ao seu c*mp*rtamen*o e </line>

</par>

<par>

<line> não r*sponder conforme realmente o desem*e*ha. **n*luída * avalia*ão dos nív*is </line>

</par>

<par>

<line> desempenho no trabalho, na seção se*uinte, explo*a*-s* as r*lações en*re os con**rutos. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 19, n.10, a*t. 1, p. 3-24, ou*. 20*2 </line>

<line> www4.fsa*et.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R*la*ã* do* Estilos de L*de**n*a dos Gestores e * Desempen*o Individ*al no Trabalho dos C*l*borador** </line>

</par>

<par>

<line> 4.* Relaçã* entre *s c*n**ruto* </line>

</par>

<par>

<line> Com o propósito de respon**r ao </line>

<line> *ltimo objetivo espe*í*ic* deste est*do, qual o </line>

</par>

<par>

<line> co*r*sponde a descrever a rela*ão dos e*tilos de liderança no desempenho i*divid*al no </line>

<line> trabalho dos colab*r*dor*s. Os dados foram *nalisados por mei* do coefic*ente de **rrelação </line>

</par>

<par>

<line> de *ears*n. S*gundo Hair Jr et *l (2007), essa </line>

<line> correla*ã* mede a *orça, a intensidade ou o </line>

</par>

<par>

<line> g*au de relaçã* linear entre dua* v*r*áveis al**tórias, pode*do variar de -1 a +1, confo*me </line>

<line> exposto na *igu*a 1. </line>

<line> Figu*a 1 - Avali*ção do coe*ici*nte *e *orrela*ão </line>

</par>

<par>

<row> Dia*te de tais ex*li*ações, na *a*el* 4, demonstr*m-se as rela*õ*s resultantes entre as </row>

<row> mé*ias do* con*trut*s estudados. </row>

<row> Tabela 5 - Ma**i* de correlação e sign*f*câ*ci*s </row>

</column>

<par>

<line> Estilos de Lideran*a </line>

<line> De*empenho individual no Tr*b*lho </line>

</par>

<par>

<line> Estilos de l*d*rança </line>

</par>

<par>

<line> Desempenho individual no trabal*o </line>

</par>

<row> N*ta. ** A *orrelação é significa**v* *o n*vel 0,01 </row>

<row> Fonte: Dados da P**quisa </row>

<row> *or me*o da cor*elaç*o de P*arso*, verifico*-se que os Estil*s de liderança se </row>

</column>

</par>

<par>

<line> relacion*m *ositivamente com o *esempenho individu*l no tra*alho (r=,*13; p = </line>

</par>

<par>

<line> d*monstra*do *u* existe rel*çã* p*sitiva e f*r*e *ntre os construtos. Na Tabela 6 *prese**am- </line>

<line> se as c*rrelações entre a* *i*ensões do* *o*st*utos. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina P*, v. 1*, n. 10, *rt. 1, p. 3-24,out. 2*2* </line>

<line> *w*4.fsanet.com.**/revist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> S. *. Lemos, A. S. Santos, M. M. Lau*ini, L. F. M. Blulm </line>

</par>

<par>

<line> Tabel* 6 - M*tr*z de Corr*la*ão e *ignif*c*ncias </line>

</par>

<par>

<line> Li*eran*a transacion al </line>

<line> Li*erança t*an*formacion al </line>

<line> *us*nc ia de *ideran ça </line>

<line> *esempe*h o volt*do p*ra o contexto </line>

<line> Desempenh* voltado p*ra a tarefa </line>

</par>

<par>

<line> L*derança Transac*onal </line>

</par>

<par>

<line> Liderança Tr***fo*ma*i onal </line>

</par>

<par>

<line> A*sência de liderança </line>

</par>

<par>

<line> Nota. ** A c*rrelação é sig*if*cativa no n*vel 0,01 </line>

<line> Fonte: *ados da Pesqu*sa </line>

<line> * Estilo de lide*an*a que se **r*elacionou mais forte*ente com * Des*m**nho </line>

<line> individual no trabalho fo* a Li*er*nça Transa*ional, sendo que par* o Desempenho volta*o </line>

<line> para a tarefa apresen*ou um índice um pouco ma*s e*eva*o de relação (r=,821; p = 0,00), do </line>

</par>

<par>

<line> que * desempenho voltado </line>

<line> para o co*texto (r=,815; p = 0,00). A**sar disso, a Lide***ça </line>

</par>

<par>

<line> Transformacional também teve alt*s índices de correlação com ambos os de*empenhos, </line>

</par>

<par>

<line> aprese*tando um r=,80*; p=,0*0 </line>

<line> pa*a o desempenh* voltado à tarefa e um *=,806; p=,000 </line>

</par>

<par>

<line> para o **sempe*h* *oltado ao con**x*o. </line>

<line> E**es resultados dem*nstram que quanto *e*hor *or a*a*iado * estilo de liderança, </line>

<line> *e*hor s*rá * des*mpenho in*ividual no t*abalho. No c*so do estudo, princi*alm*nte no que </line>

</par>

<par>

<line> t*nge ao d*sempenho vol*ando * t*refa, mostrando * fort* relação entre liderança </line>

</par>

<par>

<line> d*s*mpenho, especialm*nte no caso da lide*ança tr*nsacion**. </line>

</par>

<par>

<line> * *ON*IDERA**ES FI*AIS </line>

</par>

<par>

<line> A pr*sente pesqu*sa teve como obj*ti*o *rinci*al, an*l*sar a re*ação do* e*tilos d* </line>

</par>

<par>

<line> lideran*a c*m o de*em*enho ind*vidual *o trabalho. D*finiu-se com* *r*meir* objetivo </line>

</par>

<par>

<line> car*ct*r*zaçã* do per**l sociodem*gráfico *os </line>

<line> *espondentes, *o *ua* p*de-se ob*erva* qu* </line>

</par>

<par>

<line> maioria *os responden**s ***quisa*os é do se*o ***inino (56,8%), com i*ade de 18 a 25 ano* </line>

</par>

<par>

<line> (50,6%), que possue* </line>

<line> uniã* estáv*l (33,1%), </line>

<line> co* ensino su*e*i*r co*p*eto (3*,*%) e não </line>

</par>

<par>

<line> pos*uem *ilhos (56,5%), a mai**ia dos pes*uisados atua na profissão a até 3 an*s (51%) bem </line>

<line> como tempo de atuação na *m*resa de 6 meses a 1 ano (50%). C*m r**ação à renda, a *a*oria </line>

</par>

<par>

<line> recebe entre 1 e 2 salários-mínimos </line>

<line> os principa*s responsáv*i*, mas também </line>

</par>

<par>

<line> r**ebem aj*da de *u**a pessoa (41,9%). </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FS*, Teresi*a, v. 19, n.10, art. *, p. *-24, o*t. 2022 </line>

<line> ww*4.f*anet.com.br/revis*a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Re*a**o *os E****os de Lideranç* d*s Gestores e o Des*mpenho Individu*l n* Traba*h* dos Colaborador*s </line>

</par>

<par>

<line> Com relaç*o a* *egundo objetivo, b*scou-se </line>

<line> ident*ficar o estil* de liderança do* </line>

</par>

<par>

<line> gestores sob a pe*spectiva dos </line>

<line> *olab*r*dores, *ue em sua ma*oria apresentou m*dias </line>

</par>

<par>

<line> consider**as *ltas. *endo assim, compr*ende-se </line>

<line> os responde**es conco*dam </line>

</par>

<par>

<line> afirm*tivas. Percebe-se que ambos *s estilos d* li*erança apresent*m méd*as muito próximas, </line>

<line> sendo as*i*, en***de-se qu* os re*pondentes possuem *up*riores hier*r*uicos que apresentam </line>

<line> os es*ilos de li*er**ça *r*nsacional e Tra*s*or*a*ional, simultaneamente. A literatur* citada </line>

</par>

<par>

<line> p**sença de </line>

<line> amb*s as *idera*ças </line>

<line> na *estão se faz essencial par* tornar </line>

</par>

<par>

<line> de*empenho de uma orga*ização melhor e m*is eficaz. </line>

<line> No que tange ao t*rceiro objetivo, que foi o de d*s*rever a relação dos *s*il*s de </line>

<line> li*erança no desempenho ind*vidual no trabalho *o* cola*o*adores, foi pos*ível ide*tifica* </line>

<line> que o e*t*lo de lideranç* qu* m*lhor *e relacionou co* o De*empenho ind*vidual *o *rabalh* </line>

</par>

<par>

<line> fo* a L*derança Tr*n*acion*l, *e*do </line>

<line> su*divis*o de l*derança transa*iona*, </line>

</par>

<par>

<line> de*empenho *olt*do par* a tar*fa f** o que apres*n*ou um índice um pouco mai* elevado de </line>

<line> Diant* desses res*lt*dos, verifica-s* q*e tod*s os *bjetivos prop*stos foram </line>

<line> *l*ançad*s, re**ond*ndo, assim, à problemática d* *esquisa. C*n*lu*-se que exist* relação </line>

</par>

<par>

<line> ent*e o* c**strut*s de e*tilos de lider*nça desempenho no trabalho, *endo ess* correlação e </line>

<line> positiva e forte no q*e ta*ge à liderança tra*sacio**l. Ac**dita-se que a presente pesquis* </line>

</par>

<par>

<line> poss*i a capacidade </line>

<line> de contr*b*ir com o aum*nto d* in*estigaç*e* acerca dos *ss*ntos </line>

</par>

<par>

<line> *bord*d**, assim **mo traz importantes *ont*ibuições para o *eio científico. </line>

</par>

<par>

<line> Entre*anto, este estudo ap*esenta alg*mas l*mit*ções. * fato de a *esqui*a </line>

</par>

<par>

<line> aspectos com*orta**ntai* não *ermite qu* se f**am inferências </line>

<line> relati*as a quanto *ais </line>

</par>

<par>

<line> *titud*s se *r*du*em efetivam*nte no dia d*a dos p*squis*dos. Diante disso, suge*e-se * </line>

</par>

<par>

<line> realização de novas pes*ui*as ao* te*as </line>

<line> aqui *viden*iad*s, c**o forma de aprofundar </line>

</par>

<par>

<line> re*ultad*s *n*ontrados. Al*m disso, seria impor*ante a inc*usão de uma *arte q**litat*va </line>

</par>

<par>

<line> p*squisa, p*r m*io de ent*evist*s c** *s pesqu*sados, *ara que assi* o estudo possa traduz*r </line>

</par>

<par>

<line> com m*ior realida*e o </line>

<line> dia a dia d*s respondentes. Por fim, espera-*e qu* a realização </line>

</par>

<par>

<line> estudo te*ha </line>

<line> contrib*ído </line>

<line> para o mei* científico, co*abor*ndo com o </line>

<line> *vanço de pesquisas </line>

</par>

<par>

<line> *rea *o compor*amento organizacional. </line>

</par>

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<line> Rev. FSA, Teres*na PI, v. 19, n. 10, art. 1, p. 3-24,**t. 2*22 </line>

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<line> A. S. Santos </line>

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<line> 1) con*e*ção e planejamento. </line>

</par>

<par>

<line> 2) a*álise e int*rpretaçã* dos dad*s. </line>

</par>

<par>

<line> 3) elab*ração do ra*cunho ou *a r*vi*ã* cr*tica do co*teúdo. </line>

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<line> 4) par*i*ipação *a ap*ovaç*o da versã* *inal do m*nuscrito. </line>

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ISSN 1806-6356 (Impresso) e 2317-2983 (Eletrônico)

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