Fatores Críticos de Sucesso em Gestão de Projetos Orientados a Mudanças de Processos / Critical Success Factors in Project Management Oriented Towards Process Change

Juliano Idogawa; Flávio Santino Bizarrias

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<line> Centro Unv*rsitário Santo Agostinho </line>

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<line> www*.fsanet.com.*r/revista </line>

<line> ISSN Impresso: 1*06-6356 IS*N Elet*ônico: 2317-2983 </line>

<line> Fa*ores Críticos de Sucesso em Gest*o *e Projeto* Or*entad** a Mudanças de P**cessos </line>

<line> Crit*cal Success *acto*s *n Project *anagement Or**nted *owards Pr*ces* Chang* </line>

</par>

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<line> J*liano I*ogawa </line>

<line> Mestre em Admi*is*ração pela Univ***idade Nov* de Julho </line>

<line> Direto* na Starki* Gestão de Pr*jetos </line>

<line> E-mail: juli*no.*dogawa@outlook.*om </line>

<line> Flávio *an*ino Biza**ias </line>

<line> Dou*or *m Administr*ç** pela Uni*ersidade Nove de *u*ho </line>

<line> Profes*or no Progra*a de Pós-Graduação *m Ge*tão de Projet*s </line>

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<line> Endere*o: Ju*iano Idogawa </line>

<line> E*itor-Chefe: Dr. Tonny Kerley de Al*ncar </line>

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<line> Universid*d* N*v* de *ulho - *ua V**gueiro, 235, São </line>

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<line> *edro, CEP: 01*25-000, Sã* *a*lo/SP, Brasil. </line>

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<line> Endereço: Fl*vio Sa*t*no Bizarr**s </line>

<line> *rti*o recebi*o em 10/04/20**. Última </line>

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<line> Un*versidad* Nove *e Julho - Ru* Verguei*o, 235, S*o </line>

<line> recebid* *m 03/05/202*. Aprovado em 04/*5/20*3. </line>

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<line> Av**iado p*lo sistema Triple Rev*ew: Des* *eview a) </line>

<line> pelo Editor-Chefe; * b) Double *lind Review </line>

<line> (avaliação ce*a por d*i* avaliado*es da área). </line>

<line> *evi*ã*: Gra*atical, Norma*iva e de Formatação </line>

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<line> Fa*ores Crít*cos *e *ucess* em Gestão de Projeto* Orientado* a M**anças d* Proce*sos </line>

</par>

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<par>

<line> *pesar do crescent* int*resse acadêmic* e prático em proc*s**s d* organiza*ões (Busines* </line>

</par>

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<line> Pro*ess Managem*nt, BPM), a lit*ratura ainda é escassa sobre *s f*to*es </line>

<line> que antecedem </line>

</par>

<par>

<line> gestão de m*dança *e pr*cessos em projetos. Este es*udo tem por *bje*ivo ident*ficar </line>

<line> quais </line>

</par>

<par>

<line> fatores críticos *e sucesso ** projetos cujo produto ou resu*t**o s*ja mudan**s em *ro*e**os </line>

<line> de orga*izaçõ*s. Foi rea*izada uma re*i*ão sist*mática da literatura nas *a*e* Scopus e Web </line>

</par>

<par>

<line> *f Science, utili*a**o *r**gos de periód*cos entre </line>

<line> de pe*quisa foi </line>

</par>

<par>

<line> *alidad* por dois especialistas em gestão de pr**etos. A pesquisa *presenta uma relação de 1* </line>

<line> f*tores cr*ticos de s*c*s*o em projetos de BPM. O estudo id*ntifico* a*nda que o alinhament* </line>

<line> da estr*t*gia organizacional, apoi* da a*ta direção, *bo*dagem em ge*tão de proj*tos e a </line>

<line> g*s*ão ** mud*n*a* *m proce*sos *o**m as*umi* p*pel r*leva*te para o su*e**o em pro*etos. </line>

<line> C*mo resu**a*o compleme*tar, evidencia-se o tipo de *rojeto que normalmente causa </line>

<line> muda*ças em processos organizac*onais. </line>

</par>

<par>

<line> Palavras-chave: </line>

<line> Gestão de Pr*jetos. *estão de Processos. Pr*jetos BPM/*PR. F*tores *r*tico* de </line>

</par>

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<line> Sucesso. </line>

</par>

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<line> Abstract: De**ite *he growing *cademic and p*actical interest in organizational p**cesses </line>

</par>

<par>

<line> (Business P*ocess Management, BP*), the li*erature is still s*arce on </line>

<line> the factors that prece*e </line>

</par>

<par>

<line> proce*s ma*agement change in proj*cts. Thi* study aims *o identify *hich *riti*al suc*ess factors in </line>

<line> project* whose, product or ou*co*e is changes i* organizational pro*esses. A syst*matic literat*re </line>

<line> review was c*nducted in the Scop** and Web of Sci*nce database*, using journal articl*s *etwee* </line>

<line> 1*94 and 2019. The resear*h protoco* was validated by t*o pr*j**t management ex*erts. T*e </line>

<line> researc* presen*s a list of 13 critical s*cc*s* fac*ors in BPM *rojects. The stud* al*o ide*tified that </line>

</par>

<par>

<line> *rg*niza*ional st*at*gy alignment, to* *anageme** support, </line>

<line> proje*t *anagement *ppr*ac*, *nd </line>

</par>

<par>

<line> process chang* m*nagement can play a relev*nt role in pr*ject success. *s a compl*mentary re*ul*, </line>

<line> the *ype of *roject that u*ually *auses changes in or*aniz*ti*nal *rocesses is *ighlig*ted. </line>

<line> K*y*ords: Projec* M*na*e*ent. P*ocess Man*gement. BP*/BPR Pro*ects. Crit*cal Success </line>

<line> Factors. </line>

</par>

<par>

<line> Re*. FSA, Teresi*a PI, v. 20, n. *, art. 9, p. 180-197, ago. 2023 </line>

<line> w**4.fsanet.com.*r/revist* </line>

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<line> J. Idogawa, F. S, Bizarrias </line>

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<line> 1 INTRODU*ÃO </line>

</par>

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<line> Desde os *nos 19**, em*resas no mundo *odo pas***am a re*odelar s*us processos de </line>

<line> ne*ócio, *u*cando a*c*nç*r va*tage* c*mpetitiva (GROVER; JEONG; KETTING*R; </line>

<line> TENG, 1995). A re**ção de custos, per*as e a otimiz*ção *e proc**s*s geraram </line>

<line> i*vestimen*os expressivos *m p*ojetos de Business Proces* Man*genent (*PM), também </line>

<line> en*endidos co** BPR, Bus*ness Pro*ess Re-*ngineering (CURRIE; WILLCOCKS, 1*96). O </line>

</par>

<par>

<line> BP*/*PR pode ser c*racte*i***o *o*o açõ*s *rient*das a mudanç*s em *ro**ssos </line>

</par>

<par>

<line> neg*cios para alcançar melhores de*em*en*os (GROVER et al., 1995). As ferram*ntas para </line>

</par>

<par>

<line> foram populariza*a* </line>

<line> po* Ham*er e Champy, (*99*) </line>

<line> e te* s**o largamente </line>

</par>

<par>

<line> u*i*izadas para melhori* de performance em pr*ce*s*s e oper*çõe* (CAMERON; B**ID*N, </line>

<line> Projet*s *nvolvendo a alter*ção ** ***cessos *e negócios podem deman*ar </line>

<line> envolvimento e sinergia entre a ges**o de projet** e *estão d* process*s d* neg*c**s </line>

<line> (GROV*R *t al., 199*; *MBLE; HAFT; U*BLE, 2003). A gestão de pr*jetos cont**pl* a </line>

<line> *til*zação de ferramen*as para pl*neja*, organizar, m**itorar e con*rolar proje*os, para ate*der </line>

<line> *u s*p*ra* as expectativa* *o* stakeholders (*A**ALHO; RA*ECHI*I, 20*9; KERZN*R, </line>

<line> 201*; *M*, 2017). Já a de**nição ** processos de negóci*s é abor*ad* por Hamme* e Champy </line>

<line> (1993), co*o uma taref* ou um conjun*o *e t*ref*s que ger*m val*r aos cliente*. *o**via, a </line>

<line> co*cepção de valor ag*egado *m pr*jetos, cons*deran*o * tr**de te*po, custo e qualidade e*tá </line>

</par>

<par>

<line> d*satualizada </line>

<line> depe**er de conce*tos in**r-rel**ionados </line>

</par>

<par>

<line> PALMer, 1998). </line>

<line> Imple*entar mudanças o**a*izac*on*is, p*de *esultar em d*fi*ul*ades p*ra o ***ente </line>

<line> de p*ojetos, poi* nem *empre os requisitos do processo estão disponí*eis n* início do projeto </line>

<line> (Meulenbro*ks, 1998). Contudo, proje*os que contemplam a re*strutur*ção ou modificaçã* de </line>

<line> **ocesso* o*ganiz*cionai* possuem *lt*s *n*ices *e falhas (*RAS*E*, 2000; *OTWANI, </line>

</par>

<par>

<line> MIRCHAND*NI; MADAN; GUNAS*KARA*, *002). P**j*tos ** altera*ã* de </line>

</par>

<par>

<line> organizaci*na*s te*de* a ofe*ec*r resultados em longo prazo, no en*ant*, *a*amente são livr*s </line>

<line> *e problem** (SETHI; KOH; KIM; SET*I, 2000). </line>

<line> O gere*ciamento de pro**ssos de *eg*c*os ou *usines* Pr*c*ss Mana*ement (BPM) </line>

<line> contemp*a as fer**mentas ** BPM/B*R e de model*g*m de proc*ssos, porém *ão existe </line>

</par>

<par>

<line> *on*enso entr* os pesqu*sado*e* </line>

<line> q*anto à no*enclatura </line>

<line> *dequ*da (AYTULUN; GUNERI, </line>

</par>

<par>

<line> 2008). A difer*nça entre de*in*çõe* é re*acionada * ênfas* de ca*a ferramenta, por exemplo: </line>

<line> Rev. FSA, Te*e*ina, v. 20, n. 8, art. *, p. 180-197, ago. 2023 *ww4.fs**et.co*.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Fato*es C*ítico* *e Sucesso em Gestã* de P*ojetos **ientados a M*danças de P*ocessos </line>

</par>

<par>

<line> fl*x*gramas de pr*ces*o, **tradas, s*ídas, status atual *u </line>

<line> demais at*ibut*s d*s pr*cessos de </line>

</par>

<par>

<line> neg*cio* (*ASS*M; DAWOOD,; MITCHE*L, 2011). </line>

</par>

<par>

<line> A *scol*a de um* m**odologia adequada para projetos voltados * BPM ou BPR </line>

</par>

<par>

<line> árdua, co*form* a pesquis* r*ali*ada por Ca*eron e B*ai*en, (20**). A av*liação dos </line>

<line> b*nefí*io* *m proj*t*s BPR agre*ou *alor às empresas somente após o términos dos p**j*tos </line>

<line> (OZCEL*K, *010). E*tretanto, Kraft e St*enkamp (2010) r*forç*m *ue o **M/*PR deve </line>

</par>

<par>

<line> aferir o **ta*o atual da* *t*vi*a*es </line>

<line> da emp*esa * p*ane*ar o a*inhamen*o entr* processos </line>

</par>

<par>

<line> objetivo* a atingir. </line>

</par>

<par>

<line> As di*iculdad*s encontrada* por empre*as em imp*ementa* </line>

<line> *rojetos de BPM/B*R, </line>

</par>

<par>

<line> se*am devido à *etodologia ou à g*stão, </line>

<line> reflet*m-se no **sucesso </line>

<line> desses projetos (BAI; </line>

</par>

<par>

<line> SARKIS, 2013). Os fatores crí**cos d* suc*sso (*CS) em projetos </line>

<line> vêm sendo estu*ados s*b </line>

</par>

<par>

<line> diversas óticas (CARVALHO; RABECHI*I, 20*7, 2*19; K*RZN*R, 2015; PM*, 2017). No </line>

</par>

<par>

<line> entanto, o **rmo p***essos e* projetos, nor**lm*nte, </line>

<line> está rel*cionado fas*s ou ciclos de a </line>

</par>

<par>

<line> t*refas dentro da* etapas do p*ojet* (PMI, </line>

<line> 2017). Justa*ente </line>

<line> essa *ela*ão levou ao </line>

</par>

<par>

<line> q*estioname*to: Quais os fato*es críti*os d* sucesso comuns em ge*tão de p*oj**os *m e </line>

<line> O obje*ivo *este artigo é ident**icar os principais f*to*es que induzem ao sucess* em </line>

</par>

<par>

<line> pro*etos que *on*emplem </line>

<line> altera*õe* de processos organizacionais. E*ses fa*ore* f*ram </line>

</par>

<par>

<line> a**liado* p*r m*io de uma rev**ão sistemática da lit*ra*ura. Realizou-se o leva*t*mento nas </line>

<line> bases de dad** S*o*us e Web of **ience. *dotou-se um pro*oc*lo de pes*uisa e uma s*ring </line>

</par>

<par>

<line> *alidada por </line>

<line> dois doutores, fornecendo meios </line>

<line> para repli*ar * estu*o em pr*j*tos futu*os, </line>

</par>

<par>

<line> *onforme recomend*do por F**reira (2015). </line>

<line> O arti*o *stá es*ruturado da s*guinte for*a: Mate*iais e Mé*odos, onde são </line>

</par>

<par>

<line> rela*ion*d*s o* dados obtid*s, *rotocol* de </line>

<line> pesquisa, seleção e </line>

<line> *xclusão de artigos </line>

</par>

<par>

<line> doc*me*tos; *pr*sentação d* análises * resu*tados encontrados; Di*cus*ão sobre o tema </line>

</par>

<par>

<line> Con*lu*ões, onde s*o p*oporcionadas as consider*ções f*nais e oportunidades para pesquis*s </line>

<line> futuras. </line>

</par>

<par>

<line> Publicações a*ad*micas dif*re*ciam-se de text*s </line>

<line> par* *ú**ico em geral devido ao </line>

</par>

<par>

<line> rigor *etodológico (FE*REIRA, 2015). A escolha de </line>

<line> artigos *ub*icados e* periódicos </line>

</par>

<par>

<line> acadêmicos é recome*dada po* div*rsos au**res (*RESWELL, *0*7; FERRE*RA, *015; </line>

<line> *OLPATO, 201*). Para en*o*tr*r ta*s publicações, ut*lizam-se bases d* artigos conceituadas </line>

<line> Rev. *S*, Ter*sina PI, *. 20, n. *, art. 9, *. 180-197, a*o. 2023 ww*4.*sanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. Idogawa, F. S, *iz*r*ias </line>

</par>

<par>

<line> como Web of Sc*ence e Scopus. *o e*t*nt*, ess*s ba**s d* dados pos*uem *ateriais diversos, </line>

<line> *omo: trechos de livros, ar**gos, proce*dings, ou ainda *ese* * *isserta*õe*. </line>

<line> Proceedings são do*umento* apresenta*os e* sem*ná*ios e co*ferê*cias e passaram a </line>

<line> i*tegrar as bases de ar*igos ci*ntífi*os. Artigos científic*s possuem disparidade em rel*ção a </line>

<line> proc*edings devido ao d*stino da publ*caç*o, mé*odo* de revisão * *onteúdo (GONZÁ*EZ- </line>

</par>

<par>

<line> ALBO. BORDONS, 2011). A re*evância ac**êmi*a de </line>

<line> arti*os, quanto a *ua *alidaç*o, </line>

</par>

<par>

<line> corro*orou com a decisão </line>

<line> de *tilizar apenas *rtigo* p**li*ado* </line>

<line> em jo**nals. A avaliação *e </line>

</par>

<par>

<line> ca** artigo, por pares e por meio do método d* double-blind revie*, amparou a es*olha desse </line>

<line> *ipo de public*ç*o em espec*fico. </line>

<line> **ra est* e*tudo, f*ram adotados os seguint*s *r****ios: f*ltro de artigos em i*ioma </line>

<line> in*lê*; apoiando a escolha *as pa*a*ras-chave e formulação da *tr*ng de pes*ui**. Est*uturou- </line>

</par>

<par>

<line> se a string em trê* </line>

<line> clus*e*s: gestão de processos *e negó*ios, g*stão de proj*t*s e **cess*. </line>

</par>

<par>

<line> Opt*u-se por fragmentar os critérios de pes*uisa *or áreas do co*hecim*nto, por facili**r </line>

</par>

<par>

<row> *isualização e *justes quando n*cessário. O quadro 1 apresen*a as p**avras-chave </row>

<row> relacionadas a c*d* clu*ter de *esquisa utilizado. </row>

<row> Quad*o 1- Estrut*ra da String de pesq**sa </row>

</column>

<par>

<line> Cluster </line>

<line> *alavras-chave </line>

</par>

<par>

<line> Gestão de processos de *egócios </line>

<line> (BPM OR "BUSINESS PR*CESS" OR "PROCESS-ORIENT*" O* "PROCESS ORIENT*") </line>

</par>

<par>

<line> Gestão *e proj*tos </line>

<line> ("PROJECT M*N*G*" ** "*ROJ*CT-O*IENT*" OR "P*OJECT ORIENT*") </line>

</par>

<par>

<line> Sucesso </line>

<line> (CSF OR SUCCESS OR CRITICAL O* KS* OR KEYS OR PERFORMANCE) </line>

</par>

<row> *on*e: Elaborado pelos autores </row>

<row> Os **erador** **g*cos sã* c*mun*, tanto a base S**pus quant* Web of S*ience. C*mo </row>

<row> *ecanismo de av*liação da string, foi sol*citad* a d*is doutores em ci*ncias so*i*is apl*cadas, </row>

</column>

</par>

<par>

<line> que valid*ssem o método de formulação. Ao realiz*r o ag*upam*nto do* clu*ters para </line>

</par>

<par>

<line> p*squisa, o *es*ltado foi a seguinte *tring de pesquisa: </line>

</par>

<par>

<line> (((BPM OR "B*SIN**S PROCESS" OR "*ROC*SS-OR*EN**" O* "P*OCE*S </line>

<line> *RIENT*") AND ("PRO*ECT MANAG*" OR "P**JECT-O*IEN**" *R "PROJECT </line>

<line> OR*ENT*") AND (CS* OR SUCCESS OR CR*TICAL O* KSF OR *EYS OR </line>

<line> PERFORMANCE))). </line>

<line> Rev. FSA, T*r**ina, v. 20, n. 8, *rt. 9, p. 1*0-197, ago. *023 w*w*.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Fatore* Cr***cos de Sucesso em Ges*ão de Projetos Orien*a*os a Muda*ças de P*ocess*s </line>

</par>

<par>

<line> A*otaram-s* ainda o* seguintes cr*téri** *ara ref*nar a busca: </line>

</par>

<par>

<line> Apresen*ar relaç*o com projetos o* proce*s** de negócios; </line>

</par>

<par>

<line> Trat*r de ge*e*ciamento de pro*etos or*entados a *rocessos; </line>

</par>

<par>

<line> Tratar d* sucesso, falha ou indicador*s em projetos ou processos </line>

</par>

<par>

<line> I*ioma inglês. </line>

</par>

<par>

<line> Os c*itério* de sele*ão d* base de dados, f*ram e*t*belecid*s considerando a </line>

</par>

<par>

<line> comp*r*ção de r*sult*do* entre o Web of Sci*nce e Scopus. Ambas a* pesqu*sas </line>

<line> cont*mp*aram a mesma string, poi* utiliza* os me*m*s algori*mos e o*era*ores lógicos. </line>

<line> O objetiv* d*st* revisão s*stem*tica é *ompreender o estado da ar*e s*bre o tema, </line>

<line> ut*l*zand* artigo* di*pon*veis publicamente. *endo assim, consid*rou-se como cri*ério de </line>

<line> exclusão: *rtigos restri*o* ou indisponibi*izados pelo* aut*res, artigo* sem a **dicação de </line>

<line> publicação em *eriódico c*entíf**o e nã* relacionados * gestão. </line>

<line> Os segu*ntes softwares atuaram como ferr*mentas de apoio * análise dos artigos para </line>

<line> elaboração da base d* *ado*: *ndnote Online, filtrar *rt**os du*licados; Mendeley, organizar </line>

<line> e atualizar dados bibliográficos; Atla*TI, *e*liz*r fichamentos * c*dificaçõ*s; Bi*lioshiny, </line>

<line> análise bibliométrica * identificação de clusters. </line>

</par>

<par>

<line> Qu*nto à p*d*o*ização dos *ad*s, para transferênc*a entre os </line>

<line> so**wares, o f*r*ato </line>

</par>

<par>

<line> Bibtex *oi es**lhido por ser reconh*c*do em todas as ferramenta*. A ed*ção de nomes de </line>

<line> autores, ade*uaçã* de TAGs * abrevi*ções foi realizada de forma manual, consolidando as </line>

<line> informações das p*squisas. </line>

<line> Figura 1 - Fl*xo para *la*oraçã* d* *or*us d* pesquisa </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Elaborado pelos a*tore* </line>

</par>

<par>

<line> O processo *eal*za*o *ara estruturar o corpus de </line>

<line> pe*qui*a * ap*esen**do *a Figura 1. </line>

</par>

<par>

<line> As e*apas **monstr*das no fl*xo*rama f*ram modeladas a partir *a* *ases utilizadas *est* </line>

<line> revisão si*temática da literatura. A *od*la*em dos processos é uma d*s ferrame*tas </line>

<line> utiliz*das em projetos BPM/BPR, consoli*ando * statu* atu*l as-is e o obje**vo desej*do t*- </line>

<line> Rev. FSA, Teresi*a PI, v. 20, n. 8, art. 9, p. *80-197, ago. 202* www4.fs*net.com.b*/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. I*ogawa, F. S, Bizarrias </line>

</par>

<par>

<line> do (A*TU*U*; GUNE*I, 2*08). A demonstração *rocess** em fl*xogram** pode utilizar </line>

</par>

<par>

<line> n*ta*ões *om* a Bus*nes* Pro*ess Model*ng N*tation (BPMN), </line>

<line> entendim*nt* </line>

</par>

<par>

<line> dos stakeholde*s quanto a *rocessos com*l*xos (MORENO, 201*). A </line>

<line> notação BPMN </line>

</par>

<par>

<line> comp*eende * </line>

<line> padronização d*s componentes de flu**gramas *e pro**ssos, </line>

</par>

<par>

<line> sí*bol*s, cone*tores e blo*os p*ra t*madas de decisão. </line>

<line> *m to*al de 290 ar*igo* compu**ram o c*rpus de pesq*isa em *ua fa*e **icial. Destes, </line>

</par>

<par>

<line> 222 ***am en*ontrados ** </line>

<line> base Scopu*, enquanto apenas </line>

</par>

<par>

<line> Science. *o entanto, *o utilizar*os o Endnote, foram excluídos *8 arti*os duplic**os ent*e a* </line>

<line> bases de dados. Cons*atou-*e ain*a que os nomes *os *utores, possuíam p*quenas diferença* </line>

<line> *ntre as bases, geran*o uma exc*usão a*icional d* 15 artigos dupl*cados e não dete**ados pelo </line>

</par>

<par>

<line> atenderam *os critérios </line>

<line> de inclusã* </line>

</par>

<par>

<line> *elacionados no* métodos. </line>

</par>

<par>

<line> Não f*ram estab*lecido* filtros qua*to à data de publicação do* artigos, no en**nto, a </line>

<line> pesquisa apresen*ou artigos publicados en*re 1**4 e 2019. *ote que o precursor d* teoria de </line>

<line> reengenharia *e processos (HAM*ER; C*AMPY, 19*3) foi incluído s*p**adamente ap*s a </line>

<line> identificação de s*a relevância ao estudo. </line>

</par>

<par>

<line> A relação entre artigos e a*t*res foi observa*a ao realizar **á*is*s </line>

<line> no s**tware </line>

</par>

<par>

<line> Bibliometrix. A </line>

<line> *ná*ise co-words, fornecida pel* soft*are Bibliom*trix, re*a*iona </line>

</par>

<par>

<line> ocorrência de palavras-*ha*e e palavras d*s a*t*gos </line>

<line> para e*contrar sua r**evânc**, </line>

</par>

<par>

<line> d*ferentement* da análise de citações, </line>

<line> qu* r*lac*ona ar**gos apenas por suas citações em </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> A* áreas de estudo dos autores mais citad*s *oram extr*ídas u*i*izando o *a*eamento </line>

</par>

<par>

<line> T*ree-Fields P*ot. Esse re*urso apre*enta opções </line>

<line> para rela*ion** **tores, pa*avras chaves * </line>

</par>

<par>

<line> áre*s d* pesquisa. A seleção au*ores m**s citados evidenciou que a ge*tão de projetos é alvo </line>

</par>

<par>

<line> de e**udos em *onjunt* *o* o *PM/BPR e a gest*o de proc*ssos. S*s*en*a*os assim </line>

</par>

<par>

<line> *onvergência </line>

<line> corpus de pesquisa. Ham*er e *hampy (*9*3) s*o </line>

</par>

<par>

<line> considerados a*t*res semina*s para a popul**ização *as técni*** </line>

</par>

<par>

<line> D**dar & *inin, (2011) aborda* a g*stão de proj*tos orientado* a processos organizacion**s. </line>

<line> A segr*g*ção *nt*e gestão de projetos e BPM/BPR *tilizada na String de pesquisa f*i </line>

</par>

<par>

<line> *alidada </line>

<line> p*r meio de um* Análise de Cor*espondênci* *últipla (ACM). Ess* técnica </line>

</par>

<par>

<line> esco*hi*a por *ndicar a redução de termos em g*u*os, conforme recomenda (HAIR; BLACK; </line>

<line> Rev. F*A, Tere*ina, v. 20, n. 8, art. 9, *. 1**-197, ago. 2023 ww*4.f*anet.c**.b*/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> F*tores Cr*ticos de Su*esso em **stã* d* Projetos Ori*nta*os * Mudanças de Proces**s </line>

</par>

<par>

<line> BABIN; ANDERS*N; TATHAM, 2009). O so*tware Biblio*etrix a*re*entou, então, </line>

</par>

<par>

<line> *lust*rs com artigos cu*o </line>

<line> f*co aborda FCS em BPM/BPR, repre*entado *elos autores, e, do </line>

</par>

<par>

<line> outro, o cluster em gestão de p*oj*to* e FCS. Os artigos resultantes da pesquisa fo*am </line>

<line> classif*cados q**nto aos temas e FCS, conform* ap*esentados no Q*a*ro 2. </line>

<line> Q*ad*o 2 - Autore* e FCS </line>

</par>

<par>

<line> Autores </line>

</par>

<par>

<line> Alin*a*ento com o**etiv*s estratég*cos (Missão, *i*ão e Va*ore*, Responsividade) </line>

<line> (*ai & Sarkis, 2*13; Bokovec, D*mij, & *ajkovi, 2015; Capaldo & Rippa, 2015; Dey, 1999; D*zda*, 2012; Ghasemzadeh, Ansarinejad, & Taheri, 2014; G*over et al., *9*5; Hermaw*n, *auzi, & Ans*ari, 2016; Herz*g, Polajnar, & **nchia, 20*7; *olla*d & Light, 1999; H*lmquist, 2007; *isburn & B*xter, 1994; McElroy, 1996; Mish*a, K, & K, 2019; Ngai, Law, & W*t, 20*8; O*bo, Attah, & Ukpere, 2018; *am, Cork*nd*le, & *u, 2*13; Rotchanakitumnuai, 2010a; *e*hi *t al., 2000; *ia & Neo, 1996; Smeds, Haho, & A*ves*lo, 2*0*; Umble et al., 20*3; W*itman, 19*6; Willc**ks & Griff*t*s, 1994; Zarei, *erati, & Ghapanchi, 2010) </line>

</par>

<par>

<line> **oio da alta d*reção </line>

<line> (Bai & Sark*s, 2013; *acc*a-Bava, Guimaraes, & Guimarae*, 2*05; Dey, *999; *ezdar, 2012; Gar* & Aga*wal, 2014; Grov*r et al., **95; H*l***d & Lig*t, 19*9; *uris*h, Rosenberg, & Krcma*, 2016; M*lão & Pidd, 2003; Munkelt & Völker, 2013; Ngai et al., 2*08; Ro*ch*nakitumnuai, 20*0a; Seth* et al., 20*0; Um*le *t al., 2003; Zarei & Naeli, *013) </line>

</par>

<par>

<line> Ge*tão de mudanças organizacionais (Alter*ções em processos, Gestão dos pr*cess** existentes, Resistência a muda*ças) </line>

<line> (Capaldo & Rippa, 2015; Cho, Lee, Lee, & Lee, 2015; Dey, 1999; E*ad, 2018; Eden, Se*era, & Ta*, 201*; Elor**ta, *ame**, & Lahti, 20*1; Emirate*, 2010; Fowler et al., 1998; Grover et al., 1995; Helfert, 2009; Holla*d & Light, 1999; H**mqui*t, 2007; Jigeesh, *011; Kim, Lee, & Gosain, 2005; Krasner, 20*0; McEl**y, 1996; Mish*a et a*., 2019; M**wani *t al., 2002; Munkelt & Vö*ker, 2013; Ngai *t al., 2008; Ogbo et al., 2018; Umble e* **., 2003; </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, **resina PI, v. 20, n. 8, art. 9, p. 180-1*7, *go. 202* </line>

<line> www4.fsa*et.*om.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. Idogawa, F. *, Bizarrias </line>

</par>

<par>

<line> Zarei & Naeli, 2013) </line>

</par>

<par>

<line> Ab*rdagem na *estã* *o projeto (Aplic*ção de técnicas para gestão do pr*jeto, delim*tação adequada do e*copo, uso de ferr*me**as de gestão de *rojetos) </line>

<line> (Bai & Sarkis, 20*3; Cacc*a-Bav* et al., 2*05; De Felice, Petrillo, & Si*v*stri, 2015; Eden et al., 20*4; Emirates, 2010; Garg & Agarwal, 2*14; *hasemzadeh *t al., 201*; Grover et al., 1995; Kra*t & S**enkamp, 20*0; K*asner, 2000; *cElro*, 1996; Melão & Pidd, 2003; Ngai e* a*., 20*8; Nola*, 19*9; Ogbo et al., 2*18; Ram, Corkindale, & **, 201*; R*tchanakit*mnu*i, 2010a, 2010*; Shakkah, Alaqeel, Alfa*eeh, & *udiarto, 2016; *mble e* a*., 2003; Zarei & Naeli, 2013) </line>

</par>

<par>

<line> *nvo*vimento do time do projeto (Tim* do pr*je*o e Stake*olders) </line>

<line> (Cacc*a-Bava et al., 200*; De*dar & *inin, 2011; G*as*m*adeh *t al., 2014; Moreno, 2012; Ngai et a*., 20*8; Ra*este*n & *atenbu*g, 2010) </line>

</par>

<par>

<line> Técni*as de gest*o da info*m*ção e comun**ação (Comunica*ão entre participa*tes e confi*bil**ade das informações) </line>

<line> (Chen*, Tsai, & Lai, **09; Eden et *l., *01*; Eloran*a *t al., *001; Melão & Pidd, 2*03; Moreno, 2012; Ngai et al., 2008; Perkins-M*nn & T*eodore Chen, 2004; Ram et **., *013; *aves*eyn & Batenburg, 2*1*; Um*le et al., 2003) </line>

</par>

<par>

<line> Monitoramento de indicadores de *e*formance </line>

<line> (Bai & Sarkis, 2013; Gr*ver et al., 199*; Herz*g et *l., 2007; Motwani et al., 2002) </line>

</par>

<par>

<line> E*colha *a tec*ologia </line>

</par>

<par>

<line> Project Owner (**no do p*o*eto) </line>

<line> (Engelbre*ht, Johns*on, & Hooper, 20*7; Ram et al., 2*13) </line>

</par>

<par>

<line> Realização de treiname*tos e ed*caç*o coorpo*ativa </line>

<line> (*ai & *arkis, 201*; Dey, 1999; Ebad, 20*8; Motwani et al., 2002; Mu*cate*lo, Pare*te, & Swinarski, 20*6; Ram et al., 2013, 2015; Shakk*h et al., 2**6; Zar*i & Na*li, 2013) </line>

</par>

<par>

<line> Papel do g**ente do projeto </line>

<line> (Ko & Kirsch, 2017; R*m et al., *0*3) </line>

</par>

<par>

<line> Mudanças no projeto (Al**rações no esc*po do projeto) </line>

<line> (Motwani et al., 2002) </line>

</par>

<par>

<line> Complexida*e dos proje**s </line>

<line> (Cameron & Brai*en, **04; Willcocks & Gri*fiths, 1994) </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> www4.f*an*t.co*.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Fa*ores Críticos de Sucesso *m Gestão de P*ojeto* Orientados * M*danças *e Processos </line>

</par>

<par>

<line> A a*á*ise dos artigos elen*a*os no Qu*dro 2 resu*tou em 13 F*S\s </line>

</par>

<par>

<line> *ela*io*ame*t* *ireto entre os aut*res. Destacaram-se *ntre os fator*s o alin*amento com ** </line>

<line> objetivos estratégicos, o *poio *a alt* direç*o, a ge*tão de mudanças e a a*o*dagem da gest** </line>

<line> de projeto*. </line>

</par>

<par>

<line> pesqu*sa q*e *orn**eu ali*erce para este artigo utilizou c*mo preceito </line>

</par>

<par>

<line> *ríade: *r*j*tos, processos e *ato**s c*íticos de sucesso. O alinhamento *stratégico em pr*jetos </line>

<line> cujo prod**o seja * mudança de p*oc*ssos organiza*iona*s foi ab*rdado por divers*s a*tores </line>

</par>

<par>

<line> (CAPALDO; *IPPA, **15; G*OVER et a*., </line>

<line> 1995; UMBL* et al., **03). A *bsorção de </line>

</par>

<par>

<line> nova* regras de negó**os, mudança* em processos e procedimentos *ecess*ta* de ap*io das </line>

<line> pess*as d* múltiplos d*partamento* (HOLLAND; LIGHT, 199*; KIM et al., *005). </line>

</par>

<par>

<line> O a*oi* *a alta direção é a*or**do co*o um dos fatore* *ue podem impa*tar </line>

</par>

<par>

<line> resultado de pr*jetos (*MEDS et a*., 2003; UMBLE e* al., 2003). O s*porte pel* alta direçã* </line>

<line> foi c*as*ific*do como *str**égi*o *m p*ojetos de *est*o de mudanças * implantação de </line>

</par>

<par>

<line> sistemas de gestão por Ho*land & *ight </line>

<line> (1999). Entretanto, as mudan*as q** *correm em </line>

</par>

<par>

<line> pro*etos, muitas vezes requerem respostas rápidas para sua solu*ão (ZAREI; NAE*I, 201*). </line>

<line> A uti*i*aç*o de projetos o*ientados a* BPM/BP* *em apr*senta*o res*ltados eficazes </line>

<line> para o ali*hame*to entre **ocessos e sistemas (KI* et al., *005; KRASNE*, 20*0; </line>

</par>

<par>

<line> SELTSIKAS, </line>

<line> 2001). Iden*ificamos dur*nte * pesq*isa que os projeto* r*lacionados </line>

</par>

<par>

<line> implant*ção d* sistemas de *estão do tipo **terprise Resource Planni** (ERP) *ão os tipos </line>

<line> *e pr*jetos cu*o escopo fr*quentemente c*u*a mudan*as *m processos or*ani*ac*o*ai*. No </line>

</par>

<par>

<line> entanto, </line>

<line> *uando pro*et*s sã* reali*ad*s *m conjunto com implantações de siste*as **P, </line>

</par>

<par>

<line> es*e* resultados depe*dem das ca*acidad*s dos gestores e do time do projeto em lidar </line>

<line> ad*quadamente com a ge*tão de mudanças (CO*IE, 2003). Ess* d*pen*ê*cia é reforçada **r </line>

<line> He*fe*t (20*9) em seu estud* sob*e os des**ios da g**t*o de processos de negócios. Segundo </line>

</par>

<par>

<line> o autor, </line>

<line> ao impleme**ar mudança* em ne*ócios, </line>

<line> a* equipes envol*idas </line>

</par>

<par>

<line> os im*actos da **dança em todas as dimensões d* organização. </line>

</par>

<par>

<line> Com a *odernização dos sis*ema* d* informa*ão, o acesso a softwares de </line>

</par>

<par>

<line> i*tegra*os do **po (ERP) tor*aram-*e ferramentas </line>

<line> e***nc*ais par* a g*stão d* empresas </line>

</par>

<par>

<line> org*niza**es (DEZDA*; AININ, 2011; EDE* et a*., *014; *A* et a*., 2013). Diversos </line>

</par>

<par>

<line> estudos sobre </line>

<line> proj*tos *es*al*am a imp**t**c*a da adequação do* </line>

<line> processos ao sis*e** *e </line>

</par>

<par>

<line> *e*tão (DEZ*AR, 2012; *EZDAR; AININ, </line>

</par>

<par>

<line> 2013). Segundo Munkelt e Völk*r (2013), um ERP pode com*reender a gestã* e *nt*gração </line>

<line> de dep*rtamentos e proce*sos. A gestão *e muda*ças em pro**ssos de negóci*s *em si*o </line>

<line> Re*. FSA, Teresi** P*, v. 20, n. 8, art. 9, p. *80-197, ago. 2*23 w*w*.fs*net.com.br/**vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. *dogawa, F. *, Bi*arrias </line>

</par>

<par>

<line> ca*acteriz*da c*mo f*tor rele*ante ao sucesso em projet*s ERP e BPM/B*R (GARG; GARG, </line>

<line> 20*3; N*AI et al., *008; UMBLE et al., *003; ZA*EI; NAE*i, 2*13). </line>

<line> *m proj*tos de im**antação *e sistemas E*P, o alinhamento estraté*ic* entre re*ursos </line>

<line> * proce*sos *eve ser av*lia*o (BOKOVEC e* al., 2*15; GH*S*MZA*E* *t a*., 2014; </line>

<line> *M**E et *l., 2003; ZAR**; NA*LI, 2013). Projetos de i*p*antação ** siste*as ERP </line>

</par>

<par>

<line> **ssuem baixos índice* de sucesso, *esmo </line>

<line> com o e*forço de gestor*s </line>

<line> de **ojetos, ao não </line>

</par>

<par>

<line> atingirem os objetivo* pr**eterminados pe*as org*nizaçõe* (UMBLE et al., 2*03). Todavia, o </line>

</par>

<par>

<line> sucesso em pr**e*os ERP pod* ser elevado a* </line>

<line> adequar proce*sos ao* recursos do sistema </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> O formato da abordagem *a ge*tão d* projeto* é out*o FC* freq*entemente citad* </line>

<line> como relevant* ao re*ultado de pro*e*os d* BPM/BPR. Cacci*-Ba*a et al.(2005) refo*ça que * </line>

<line> *n**lvimento do time do *rojeto e o gerenci*ment* adeq*ado dos stakeholders n*cess*tam de </line>

</par>

<par>

<line> exploração adeq*ada para atingir*m * </line>

<line> sucesso em *roj*tos. Co*rob*rando co* os estudo* </line>

</par>

<par>

<line> sobre FCS, Ram et al., (*013) apresentam o Projec* Owne* como figura cent*al para obtenção </line>

<line> de r*sultados. </line>

<line> 4 C*N*IDERAÇ*ES FI*AIS </line>

</par>

<par>

<line> Este *rtigo *presentou os *rincip*is FCS\s r*lacionados à gest*o de </line>

<line> p*ojeto* </line>

</par>

<par>

<line> orientados a mud*nças de proces**s organizacionai*. Por meio de uma revisão *iste*áti*a da </line>

</par>

<par>

<line> literatura, foram </line>

<line> identificados 13 FCS\s, sendo que o </line>

<line> alinhamen*o entre * projeto * </line>

</par>

<par>

<line> *stratégia organizacio*al, *poio da *lta dir*ção, a g*s*ão de mu**nças em proce*sos e o </line>

</par>

<par>

<line> ab*r*agem da g*stão de projet*s figuraram entre os te**s c*m m*ior número de c**ações nos </line>

<line> Com* resultado complementar, *den*ific*m*s que *r*je*os de implantaç*o de sistemas </line>

</par>

<par>

<line> ERP, normalm**te, *equerem m*dança* em p*ocessos </line>

<line> organ*zacio*ais. Ess*s mu*ança* </line>

</par>

<par>

<line> ocorrem dev*do * integraç*o e*tre dive*sos seto*es den*ro d*s organizaç*es e *eces*i*am </line>

</par>

<par>

<line> apoio da </line>

<line> alta direção e ain*a de uma gestão adequa*a de *udanças de pro*essos </line>

</par>

<par>

<line> organizacionais. A c*nt*ibuição deste artigo *ara praticantes e a*adêmicos é releva*t* por </line>

</par>

<par>

<line> apresent*r o* principais f*to*es críticos d* s*ce*so e* p**je*os orie*tado* a mudanças </line>

</par>

<par>

<line> processos organ*za*ionais. </line>

</par>

<par>

<line> A p*sq*isa restringiu o cr***r** de bu*c* apenas * ar*igos e *ubli*ações em peri**ic*s, </line>

</par>

<par>

<line> o **e p*de ser uma lim*taçã*. Os *ritér*os de seleção de arti*os delimi*aram ainda mai* </line>

</par>

<par>

<line> abrangência de a*tigos re*aci*nad*s. Essa limitação pode ser observada pa*a estudos futuros, </line>

<line> Rev. FSA, Teresi*a, v. 20, *. 8, *rt. 9, p. 180-197, *go. 2023 *ww4.fs*net.c*m.br/revist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *atores Críticos de Su*esso em Gestão *e Projet*s Orientados a Muda*ças de Processos </line>

</par>

<par>

<line> alteran*o-se os cr*t*r*os do proto*olo *e pes*uisa. A relaç*o </line>

<line> entre a g*s*ão de projetos e a </line>

</par>

<par>

<line> m*dança de proc*ssos o*ganizacionais * evide*ci*d* ne*ta r**i**o e amplia o conh*cimento </line>

<line> sobre a *estão e *s fatore* c**ticos de sucessos. No enta*to, futuras pesquisas sã* suger*da*, </line>

<line> entre elas: Validar a relação de FCS\s em pesquisas de campo, *s*abelecer *m fr*mew*rk ou </line>

<line> a*n*a u* modelo *onceitual para aplicaç*o pr*tica ** projetos d* BPM/B*R. </line>

<line> ARIA, M; CUC*URULLO, C. (2017). bibli*m*trix: An R-tool for comprehen*ive science </line>

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<line> IDOGAWA, J; BIZARRIA*, F. S, Fatores Crítico* de Sucesso em Gestão de *rojetos Orientados a </line>

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<line> C*ntribuição dos A**ores </line>

<line> J. Idogawa </line>

<line> F. * , **zarrias </line>

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<line> 1) concepção e planejamento. </line>

</par>

<par>

<line> 2) análise e interpretação dos dados. </line>

</par>

<par>

<line> 3) *laboração do ras*unho ou na re*is*o cr*tica do conte*do. </line>

</par>

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<line> 4) participação *a aprovação da **rsão f*n** do manuscrit*. </line>

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<line> *ev. **A, Teresina PI, v. 20, n. *, art. 9, p. 180-197, ago. 2*2* </line>

<line> www*.fsa*e*.com.b*/revista </line>

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ISSN 1806-6356 (Impresso) e 2317-2983 (Eletrônico)

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