<document>
<page>
<par>
<line>
Centro Unv*rsitário Santo Agostinho
</line>
</par><par>
<line>
www*.fsanet.com.*r/revista
</line>
<line>
Rev. FSA, Tere*i*a, *. *2, n. 3, art. 2, p. 23-47, mar. *0*5
</line>
<line>
I*SN Impresso: 180*-6356 ISSN *letrô*ico: 2317-2983
</line>
<line>
http://dx.doi.org/10.12819/2025.2*.3.2
</line>
</par><par>
<line>
A Imp*rtância do Alinhamento entre a E*t*atégia e a *st*utura **ganizacional
</line>
<line>
**igning Orga*izational S*ruct*r* with Stra*egy: The Impor**nce o* Strategi*-Str*ctura* F*t
</line>
</par><par>
<line>
Marce*o Scofield de Lemos
</line>
<line>
D*ut*rado em Adminis***ção pela U*iversidade do G*ande Rio
</line>
<line>
E-*ail: marcelo*cof@gmail.com
</line>
<line>
Deb*ra* Moraes Zouain
</line>
<line>
D*utora em E*ge*haria de **odução *el* Universida*e **deral do *io de Janeiro
</line>
<line>
E-ma*l: *arcelosc*f@gmail.com
</line>
</par><par>
<line>
E*dereço: Marcelo Sc*fie*d de Lemos
</line>
<line>
Edi*or-C*ef*:
</line>
<line>
Dr.
</line>
<line>
To*ny
</line>
<line>
Kerley
</line>
<line>
*e
</line>
<line>
A*e*car
</line>
</par><par>
<line>
Unive*sid*de do Grande Ri*, PROGRAD/PROPEP.
</line>
<line>
Rodrigues
</line>
</par><par>
<line>
Aven*da
</line>
<line>
Perimetral
</line>
<line>
P*o*e*s*r
</line>
<line>
J*sé
</line>
<line>
de
</line>
<line>
*ouz*
</line>
<line>
*erdy -
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
534
</line>
<line>
ao
</line>
<line>
fim
</line>
<line>-</line>
<line>
*a*o
</line>
<line>
par,
</line>
<line>
*ardim Vint*
</line>
<line>
e
</line>
<line>
Cinco
</line>
<line>
d*
</line>
<line>
*g*sto,
</line>
<line>
Artigo recebido em 0*/02/202*. Ú*tima
</line>
<line>
vers**
</line>
</par><par>
<line>
C*P: 25*71202 - Du*ue de Caxia*, *J - Brasil
</line>
<line>
*ecebid* em 20/02/20*4. Apr*vado em 21/*2/2024.
</line>
</par><par>
<line>
En*ereço: *eborah Mo**es Zouain
</line>
</par><par>
<line>
*niversidade d* Gra*d* Rio, PROGRAD/PROPEP.
</line>
<line>
A*a*iado pe*o siste** Tripl* Review: Desk Review a)
</line>
</par><par>
<line>
A*enida
</line>
<line>
**rimetral
</line>
<line>
Professor
</line>
<line>
José
</line>
<line>
*e
</line>
<line>
Souza
</line>
<line>
H*rdy -
</line>
<line>
de
</line>
<line>
pelo Editor-Chefe; e *) Doubl* B*ind Revie*
</line>
</par><par>
<line>
534
</line>
<line>
ao
</line>
<line>
fim
</line>
<line>-</line>
<line>
*ado
</line>
<line>
*a*,
</line>
<line>
Jar*im Vinte
</line>
<line>
e
</line>
<line>
Cin*o
</line>
<line>
de
</line>
<line>
Agosto,
</line>
<line>
(avaliação *ega por do*s av*l*adore* da área).
</line>
</par><par>
</page><line>
CEP: 25071202 - *uque de Cax*as, ** - Brasil
</line>
<line>
*evisã*: Grama*i*al, No*mativa e de Format*ção
</line>
</par><page>
<par>
<line>
*. S. Lemos, D. M. Zouai*
</line>
<line>
24
</line>
</par><par>
<line>
RESUMO
</line>
</par><par>
<line>
Este en*a** te*rico tem c*mo
</line>
<line>
objetivo *rin*ipal analis*r a aplicaç*o
</line>
<line>
das teorias
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
alinhamento *rg*ni*acional em organizações que
</line>
<line>
*stão p*ssa*do por
</line>
<line>
um processo de
</line>
</par><par>
<line>
imple*entação es*rat*gica e, con*equentemente, ajustando sua e*trutura o**anizacional
</line>
<line>
para
</line>
</par><par>
<line>
dar suporte * e**a m*dança. A p**qui*a f*n**menta-se e* um ref*rencial *eórico que a*o*da
</line>
<line>
os co*ceitos fundamentais de o*g*n*zação, estra*égia organizac*o**l, *s**utura organi*acional
</line>
<line>
e alinham*nt* orga*izacion*l. Além dis*o, discu*e como diferentes autores analisam a r**ação
</line>
<line>
entre estr*tégia e estrutura organi*a*ional, ev*denciand* a* f*rmas estruturais mais adequa*as
</line>
<line>
para d*s*intos cenários estr*tégico*. O *studo destaca a importân*ia d* alinhamen*o
</line>
<line>
o*ganizacio*al para gar*ntir a e*i*ác** da i*p*e**ntação *str*t**ica, *vit*n*o inc*nsis*ências
</line>
</par><par>
<line>
est*u**rais
</line>
<line>
qu* possa* compro**t*r a execuçã* dos objetivos empresari*is.
</line>
<line>
A partir
</line>
<line>
da
</line>
</par><par>
<line>
revisão
</line>
<line>
de literatur*, são explorados modelos clá*sicos e
</line>
<line>
contemporâneos de desenh*
</line>
</par><par>
<line>
organ*zacional, analisando *omo difer*nte* estru*u*as im*actam a adaptação às de**nda* do
</line>
<line>
ambient* competitivo. *lém disso, são discutidas as principai* *antagens e desafi*s do
</line>
</par><par>
<line>
alinhamento
</line>
<line>
ent*e estr*tura e estratégia. *or fim, o ensaio ressalta que o s*cesso d* uma
</line>
</par><par>
<line>
*stratégia não depende *penas d* sua formul*ção, mas tam*ém da *ua co*reta i*plementação
</line>
<line>
por meio d* uma estrutura orga*iz*cional compa*ível.
</line>
</par><par>
<line>
Palavras-chave: *linhamento *rganizaciona*.
</line>
<line>
Estrutura
</line>
<line>
Org*nizacional.
</line>
<line>
Estrat**ia
</line>
</par><par>
<line>
Empresari*l. Design Orga*izacional.
</line>
</par><par>
<line>
ABSTRACT
</line>
</par><par>
<line>
T*i* theor*t*cal essay aims to anal*ze the app*ication of organi*ati*n** alignment theo*ies in
</line>
<line>
*rganizat*ons und*rgoing the implementa*io* o* a ne* strategy *nd, consequently, *dj*stin*
</line>
</par><par>
<line>
their organ*za*iona* structu*e t* support this tr**sformat**n. The research *s *ased on
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
th*ore*ic** framework that c*v*rs the fundamental conce*ts of organi*ation, organi*ational
</line>
<line>
*trategy, or*an*zat*onal s*ructure, and o*ganiz*tional alignment. F*rthe*mo*e, it *iscusses ho*
</line>
</par><par>
<line>
differ*nt au*h*rs
</line>
<line>
examine t*e *el*t*onsh*p between *trategy a*d organ*zational *tructure,
</line>
</par><par>
<line>
highlightin*
</line>
<line>
the most su*table st*uctural forms for
</line>
<line>
vari**s strategic *cenario*. The study
</line>
</par><par>
<line>
emphasizes the importanc* of organiz*tiona* *li*nment in ensur*ng the e***ctive *xecutio* of
</line>
</par><par>
<line>
strategic impl*ment*t*on, prev*n*in* str*ctur*l
</line>
<line>
*nconsistencies that
</line>
<line>
could hind*r business
</line>
</par><par>
<line>
obj**tives. Through a l*terature
</line>
<line>
re*iew, *lassi**l *nd contemp*rary orga*izational
</line>
<line>
desi*n
</line>
</par><par>
<line>
m*dels are explored,
</line>
<line>
assessi*g ho* differ*nt structur*s impact ad**tation
</line>
<line>
*o compet*tive
</line>
</par><par>
<line>
e*vironments. Additionally, the m*in adv**tages
</line>
<line>
and
</line>
<line>
ch*lleng*s ** *l*g*ing s*r*cture *nd
</line>
</par><par>
<line>
strategy *re d*sc**sed, along w*th the implications of this rel*ti*ns*ip
</line>
<line>
for organizational
</line>
</par><par>
<line>
manag*ment. Finall*, the essay highlights *h*t t*e su*cess of a st*at*gy d*p**ds not only on
</line>
</par><par>
<line>
i*s *ormulation but also *n its proper impleme*ta*i*n throu*h a
</line>
<line>
c*mpatible **ga*i*ational
</line>
</par><par>
<line>
st*u*ture.
</line>
</par><par>
<line>
Keywords:
</line>
<line>
Org*niz*****al Alig*ment. Organizational S*ructure. Business Strategy.
</line>
</par><par>
<line>
Organizat**nal Design.
</line>
</par><par>
</page><line>
**v. *SA, Tere*ina, v. 22, n. *, ar*. 2, p. 2*-4*, *ar. 202*
</line>
<line>
w*w4.fsan**.com.br/revi*ta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
A Importância do Al*nhamento e**re * E*tra*égia e a Estrutura *rganizac*onal
</line>
<line>
*5
</line>
</par><par>
<line>
1 INTRODUÇ**
</line>
</par><par>
<line>
Para Nadler * Tushman (198*, 1999), as org*niz*çõ*s *om*lexas estão
</line>
<line>
con**a*temente busca*d* *ma estr*tura *rga*izacio*al qu* *o*tribua par* * melho**a de seus
</line>
</par><par>
<line>
resultados. *sse fat* po*e ser obse*vado no número s*gnificati*o de reorgan*z*çõ*s
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
r*estrutu*açõe* que ocorrem n* *m**ente co*porativo.
</line>
</par><par>
<line>
Daft (202*) refor*a es*a perspect*va, ao a*a*is** os pr*blemas enfrentados p*la
</line>
<line>
G*neral Electri* (G*), que, *m 201*, *iu seu valo* de mer**do re**zido par* a*en*s *0% do
</line>
</par><par>
<line>
que já havia alca*çado anteriorme**e. *pesa* de *s
</line>
<line>
ge*to*es da GE esta*em *on*cient*s
</line>
<line>
da
</line>
</par><par>
<line>
***essidad* de mudança*, fal*ava-lhes
</line>
<line>
um direcionamento metodológico
</line>
<line>
clar* para
</line>
</par><par>
<line>
*undamentar os ajustes estru*urais necessários à a*aptação ao ambiente e*terno.
</line>
<line>
De *aneira geral, muit*s e**resas n*o *ncara* os ajus*es organ*za*i*n*is co*o um
</line>
<line>
proc*sso *i*temá*ico e metodológi*o. Como consequ*ncia, **as es**u*ura* *rganiz*c*onais s*o
</line>
<line>
frequentement* mo*ifi*ad*s de m*ne*ra aleatória ou motivadas por fa*ore* *o*tuais, sem um
</line>
</par><par>
<line>
pla*e*amento es**atégico adequad*. Esse tipo de
</line>
<line>
*bordagem pode c**promet*r
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
*m*leme*tação d* in*c*ativas *stratégicas, gera*do falt* *e clare**, frag*entação
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
*e*ponsabi*idades e pe*da de opor*un*dades pro*issoras, *lém d* f*u*trações *ntre gesto*es e
</line>
<line>
c*laboradores (GOOLD; CAMPBELL, 2*02).
</line>
<line>
A ausênci* de *m di*eci*namento e*trutu*ado p*ra a reorganização das empresas po*e
</line>
<line>
*evar a decisõ*s equivocadas, qu* desvi** o foc* das necessidad*s do* clien**s e dificultam
</line>
</par><par>
<line>
as o*era*ões. Em m**tos casos, es*as mudança*
</line>
<line>
não só deixam d* f*cilitar a im*lem*n**ção
</line>
</par><par>
<line>
da es*ratégia, como tamb*m impõem ba*reir*s a*ici*nais, resulta*do
</line>
<line>
e* *erd*s substanciais
</line>
</par><par>
<line>
*ara a or*aniz*ção (GO*L*; *AMPBELL, 2002).
</line>
</par><par>
<line>
Muitos gestores percebem que *uas organ*zações n*o est*o operand* d* mel*or forma
</line>
<line>
p*ra atin*ir *s obj**ivo* estratégic*s, mas *ão **bem co*o *orrigir e*sa *ituação. Muitas
</line>
<line>
vezes, consideram as soluções **c*ssivamen*e *ompl*xas, abrangentes ou *otencialmen*e
</line>
<line>
con*l*tuo**s, *ornando o proce**o d* reestrut**a*ão *n*imidado*. Par* e*ita* esse* desafio*,
</line>
<line>
conce*tram-se apenas nas fal*as mais eviden*es da est*utura organi*acional, o *ue pode t*rná-
</line>
<line>
la a**da mais disfunc*ona* e menos ali*hada à estratégi* da empresa (G*OLD; CA**BELL,
</line>
<line>
2002).
</line>
</par><par>
<line>
Apesar dessa busca constante pelo alinhamen** entr* est*até*ia
</line>
<line>
e estrutura
</line>
</par><par>
<line>
organizacion*l, os ge*tores nem sempre têm plena consciên*ia d* im*act* que * estrutu*a
</line>
</par><par>
<line>
pode exercer, po**tiva ** *egativ*mente, nesse
</line>
<line>
a**nh*mento. Nesse *entido, este *rtigo visa
</line>
</par><par>
<line>
cont*ibuir para a tom*da de decis*o ger*ncial,
</line>
<line>
oferece*do uma aná*ise *eórica sobr* os
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, T*resina PI, v. 22, n. 2, *rt. 8, p. 23-4*, mar. *025
</line>
<line>
www4.fsanet.com.b*/revist*
</line>
</par><page>
<par>
<line>
M. S. **mo*, D. M. Zoua*n
</line>
<line>
2*
</line>
</par><par>
<line>
modelos de es*rut*ra organizacional **is adequados para ga*an*ir a implementação efic*z da
</line>
<line>
es*ratégia *mp*esarial.
</line>
<line>
2 REFE*EN*IAL TEÓRICO
</line>
<line>
2.1 Organização
</line>
</par><par>
<line>
O con*eito d* org*n*zaçã*
</line>
<line>
*em sid* a*pl*mente discu**do por diversos autor*s
</line>
<line>
a*
</line>
</par><par>
<line>
longo do tempo, repres*n*ando diferentes corr**t*s *e pensame**o e abo*dagens concei*ua*s.
</line>
<line>
Neste a*tigo, serão *xplo*adas as definições mais alinhadas ao referencial teór*co *dota*o.
</line>
</par><par>
<line>
A for*a*ização d*
</line>
<line>
co*ceito de organiza*ão comp**xa teve início no *i*al do s*culo
</line>
</par><par>
<line>
XIX,
</line>
<line>
em re*posta às tr*nsfor*ações na* relações
</line>
<line>
entre in*iví*u*s e *nstituiçõe*. N*sse
</line>
</par><par>
<line>
perí*do, as interações que a*tes se baseavam em laços *om*nit*ri*s, de amizad* ou
</line>
<line>
parent*sco, p*ssaram a ser regidas p*los *bjetivos de organi*aç*es desvin*ul*das de relações
</line>
</par><par>
<line>
afetivas. A*sim, o a*cance de metas propósitos e
</line>
<line>
organi*acionais
</line>
<line>
torn*u-*e u*
</line>
<line>
elemento
</line>
</par><par>
<line>
centra* na *efinição *e o*ganizações co*plex** (M**INHO, 1990; ETZIONI, 1964).
</line>
<line>
Barn*rd (1963) define a *rganização formal como um sist*ma *e ativid*des ou forças
</line>
</par><par>
<line>
conscientemente c*ordena*as e*tre dua* *u ma*s
</line>
<line>
pessoa*. L*tterer (*97*) com*lementa
</line>
<line>
es*a
</line>
</par><par>
<line>
visão, *o *fi*mar *ue as organizaçõ*s formais são en*idades que produzem bens o* s*rvi*os
</line>
<line>
com b*se n* exec*ção de pr*pósitos * o*jetivos definidos.
</line>
<line>
Weber (1982) di*er*n*ia o*ganização soci*l e grupo empr*sa*i*l, d*sta*and* *ue *ste
</line>
</par><par>
<line>
últim* res*ringe a admissão de *embros
</line>
<line>
externos por mei* *e regras i*stitucionais. *lau
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
<line>
**ott (1970) *az*m
</line>
<line>
u ma
</line>
<line>
distinção sem*lhante *ntre organ*zaç*es
</line>
<line>
s*ci*is e for*ais,
</line>
</par><par>
<line>
c*nsiderando que es*as últimas são criad*s com um *ropós*to explícito e estrut*rado.
</line>
<line>
No sentido mais amplo, St*ner (1985) d*fine organização *omo o process* pel* qua* a
</line>
<line>
es*rutura org**izacional se a*usta aos seus objetivos, *ecursos e a**ien*e. De mane*ra similar,
</line>
</par><par>
<line>
*af* (1999)
</line>
<line>
ca*acteri*a as organizações co*o entidades soc*ais or*e**ad*s po* meta*
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
<line>
projetadas como *ist**as
</line>
<line>
de atividades deliberadamente es*ruturados e coorde*ados, em
</line>
</par><par>
<line>
cons*ante inter*ção com o ambi*n*e externo.
</line>
</par><par>
<line>
*a mes**
</line>
<line>
linha, *u*anam, A*exy e Reitzig (2011) descr*v*m ** **gani*ações como
</line>
</par><par>
<line>
sistema* multia*en*es, compostos por mú*tipl*s *ndivíduos que interagem *en*ro de
</line>
<line>
lim*te*
</line>
</par><par>
<line>
*lar*mente definidos, por mei* de ca*g*s ou contratos, cujos e*forço* são d*recionados *
</line>
<line>
a*
</line>
</par><par>
<line>
al**nce d* obj*tivos
</line>
<line>
organizacionais. Esses agentes
</line>
<line>
*ão at*am isoladame*te, mas *e forma
</line>
</par><par>
<line>
interd**en*ente.
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Te*esina, v. 22, n. 3, art. *, p. 23-47, mar. 2025
</line>
<line>
www4.fsanet.c*m.br/r**ista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
A Importância do Alinha*e*to e*tre a E*tratégia e a Estrutura O*ganizaci*nal
</line>
<line>
27
</line>
</par><par>
<line>
Vieira e Quad**s (2017) enfa*izam que as organizações devem ser vi*tas como
</line>
</par><par>
<line>
sistemas abertos, *endo fortemente influe*ciadas pelo
</line>
<line>
ambiente e* que es*ão inseridas. *
</line>
</par><par>
<line>
c*n***to d* org*nização *omo um sistema aberto, dotado de uma estrutura org*ni*acional que
</line>
</par><par>
<line>
busca
</line>
<line>
atin*ir *eus objetivos por meio
</line>
<line>
de pla**jament*
</line>
<line>
***r*tégic* e
</line>
<line>
*dap*ação
</line>
<line>
às mudan**s
</line>
</par><par>
<line>
ambient*is, fund*menta e*te *rtigo.
</line>
<line>
Essa abo*dagem é essencial para a *oncep*ão *e projetos organ*zaciona*s,
</line>
<line>
*speci*lmente em um con*exto contemporâneo marcado por tran*form*ções *celer*das *o
</line>
</par><par>
<line>
ambiente d* negócio*. Di*nte disso, o foco dest* trabalho recai sobre a
</line>
<line>
or*ani**ção
</line>
</par><par>
<line>
empresa*ial *orma*, an*l*s*ndo *u* estrutura e s*u papel na con**cução *os o**etivos
</line>
<line>
estr*tégicos.
</line>
<line>
2.* Estratégia Org*nizaci*nal
</line>
<line>
A b*sca de um processo que possa *r**er result*dos fu*uros mel*ores *a*a as
</line>
<line>
organizações é algo que t*m d***do as mentes de acadê*icos, consultores e g*s*ores. Um d*s
</line>
</par><par>
<line>
proce*sos, ne*s*
</line>
<line>
*us*a de melh*res res*ltados futur*s par* ** organi*ações, é o de uso de
</line>
</par><par>
<line>
es*ratégia*. Escolas de negó*ios no *u**o todo destinam d*versa* d*sciplinas, depa*tament*s,
</line>
<line>
centros *e pesquisa com foc* em estratégia empresarial.
</line>
<line>
*egundo Mintzberg (1994), o pla*ejamento estra*égico s*ria uma *rog*amação
</line>
<line>
sistem*tica *a* estraté*ias, que foram definid*s *reviam*nte, e *ue *arão parte de um p*ano de
</line>
<line>
ação para org*nizaç*o.
</line>
<line>
Mintzb*rg (*007) aborda o aspecto de *ue muita* veze* o *aminho d*
</line>
</par><par>
<line>
desen*olv*mento e
</line>
<line>
implantação da*
</line>
<line>
e*tr*tégias nã* segu* total*ente um processo
</line>
</par><par>
<line>
metodol*gi*o, pois é muit* f*eque*te uma i*st*bil*dade no ambiente, ma* isso não inviabil*za
</line>
</par><par>
<line>
o processo m*todológico, pois * esse que irá
</line>
<line>
au*i*iar as organiza*ões a entend*rem *elhor
</line>
</par><par>
<line>
suas *ondi**es e buscar melhores opor*unidades.
</line>
<line>
P*ra Mon**omer* (2012), a estraté*ia não seria um* solução e ou destino pré-
</line>
<line>
concebid*, mas sim, uma jorn*da em que os problemas aparecerão e deverão se* *eso**idos; a
</line>
<line>
estratégia faz p*rt* *e um p*ocesso dinâmico que não pode ser encarada como algo acabado,
</line>
</par><par>
<line>
pois sem*re *a*erá *lgo no plano
</line>
<line>
qu *
</line>
<line>
p*ecisa ser *jus*ado em virtude das inúmeras
</line>
</par><par>
<line>
conti*gências que surgem no caminho.
</line>
</par><par>
<line>
*adler * T*s*man (1997) af*rm*m que no processo de *lanejament* *s organi*a*ões,
</line>
</par><par>
<line>
atravé* de
</line>
<line>
se**
</line>
<line>
gestores, têm que tom*r *ecisões sobre como aloca*, da m*lhor forma
</line>
</par><par>
<line>
possível, os rec*rsos *ara sup*rar as r*strições e
</line>
<line>
aproveitar
</line>
<line>
as oportunidades que
</line>
<line>
surgem no
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Teresin* PI, v. 22, n. 2, art. 8, p. 23-47, *ar. 2025
</line>
<line>
*ww*.fsane*.c**.br/*evi*ta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
M. S. Lemos, D. M. Zouain
</line>
<line>
28
</line>
</par><par>
<line>
ambiente, e *ue, em *íntese, pod*ria *e d*f*nir a estratégia como as esco*has *o*re * form* *e
</line>
<line>
a*uar no mercad*.
</line>
<line>
Barn** (2014) en*ara o neg*ci* em que * organização está inse*i** como um jogo, e a
</line>
</par><par>
<line>
es*rat*gia
</line>
<line>
seria a *orma teórica usada para t*nt*r s* destacar nesse jogo, bu*cando alc*nçar
</line>
</par><par>
<line>
altos *íveis de desempenho. E para que a *stra*égia o*ten*a esse result**o é neces*ári* uma
</line>
</par><par>
<line>
compreens*o tanto externa *o
</line>
<line>
ambiente ec*nômico, *a qual a o**anização *stá inserida,
</line>
</par><par>
<line>
quanto *os pr*ce*s*s org*ni*acionais interno* da orga**zaçã* na impl**tação das estra*ég*as.
</line>
</par><par>
<line>
E* co*plem*nto * ess*
</line>
<line>
conceito *a es*ratégia como u*a te*ria, Barney e He*te*ly
</line>
</par><par>
<line>
(2019) afirmar*m que é uma *eoria, uma esc*l*a e uma aposta, p*is não se sabe exata*ente
</line>
<line>
q*ais serão as mud*nças que ocorrerão n* *ercado * na co**orrência, e *om is*o nã* exist*ria
</line>
<line>
a certe*a se * est*atégia adotada trar* o* mel*ore* *esul*ad*s fu*uros que es*ava* previ**os.
</line>
</par><par>
<line>
Ess* concepção d* estra*égia *o** uma escolha já ti*** sido *presenta**
</line>
<line>
por Porter
</line>
</par><par>
<line>
(*996), quando afirmou *ue é ne*es*á*io que a *r**nização e*colha qua*s atividad*s vai fazer
</line>
<line>
e quais não vai faz*r, pois *uitas vez** elas s*o i*compatíveis estra*egic*ment*. Para reforça*
</line>
<line>
es*a ideia, Porter (199*) cita os exemplos d* *rês organizações q*e decidi*am for*as
</line>
</par><par>
<line>
difere*tes
</line>
<line>
de atuar
</line>
<line>
com *eus produtos e o* *erviços: de ate*der m*i**s ne*e*s**ade* de a
</line>
</par><par>
<line>
***cos clientes, de a*ender às necessidades a**las de muitos
</line>
<line>
cl*entes em um me*cado
</line>
</par><par>
<line>
dete*minado * de atender a *oucas necessidades de mu*tos clientes.
</line>
</par><par>
<line>
* *stratégia, para Galbra*th (2014), seria a direção qu* a or**nizaçã* deve seguir para
</line>
<line>
o cr*scimento, orientando o c*mportamento da* pes*oas; e, na *esma linha da co*c**ção de
</line>
<line>
Porte* citada anteriorment*, seria também realizar escolhas sobre o que vai fa*e* e o que não
</line>
</par><par>
<line>
vai fa*er, pois
</line>
<line>
os rec**s*s s*o sem**e limitados. A escasse* de *ecursos seria o principal
</line>
</par><par>
<line>
*otiv* para as orga*izaçõe* t*rem
</line>
<line>
uma estratégia
</line>
<line>
definida, e * ní*el
</line>
<line>
dessa esca*se*
</line>
<line>
d*
</line>
</par><par>
<line>
recursos *ai determina* * maior ** m*nor definiçã* da estratégia.
</line>
</par><par>
<line>
Para Barne* e *est*rly (20**), a escolha de uma estratégia - ou a *pos*a em
</line>
<line>
um *
</line>
</par><par>
<line>
estr*tégia - **o *ignifica nada sem um processo que
</line>
<line>
gara*t* a adequad* imple*e*tação
</line>
</par><par>
<line>
de*s*. Para isso, *ão necessár*as prátic*s
</line>
<line>
organiz*cionais
</line>
<line>
consistente* com **** estraté*ia.
</line>
</par><par>
<line>
Dentre ess*s pr*ti*as, os
</line>
<line>
autores destaca* a estr**ura organizacional formal, o*
</line>
<line>
sistemas de
</line>
</par><par>
<line>
controle da g**tão e as *olític** d* r*muneração do* emprega*os.
</line>
<line>
Na F*g*ra *, B*rney e He**erly (2019, p.11) re*re*entaram *s etapas que a
</line>
</par><par>
<line>
organização
</line>
<line>
de*e se*uir no *r*ce*so de
</line>
<line>
estratégia *t* alcançar a *antagem
</line>
<line>
comp**itiva
</line>
</par><par>
<line>
e*colhida.
</line>
</par><par>
</page><line>
***. FSA, Teresina, *. 2*, *. 3, ar*. *, p. 23-*7, mar. 2025
</line>
<line>
www4.fs*ne*.com.br/revis*a
</line>
</par><page>
<par>
<line>
A Importânci* do Alinhamento entre a Est**tégia e * E*tru*ur* Organizacional
</line>
<line>
29
</line>
</par><par>
<line>
Figura 1 - E*apas do Processo de Estratégia
</line>
</par><par>
<line>
F*n*e: Barney e *esterly (20*9, p.11)
</line>
<line>
Para Whit*ington et al (**21), a estratégia *eria a direção de *on*o pra*o definida pela
</line>
<line>
organização, q*e *ermitiria tanto um processo metodoló*ico co*o a inclusão em*r**nte e ou
</line>
<line>
increm*nt*l de no**s *stratégi*s, aspect* já abordad* por Min**ber* (2*07).
</line>
<line>
No sentido *e de*en*olver essa ideia de **ngo prazo, Johnson *t al (2017) apresen*am
</line>
<line>
que as orga*izaçõe* de*em distribu*r sua* estratégias por *rê* horizontes diferentes (Figu*a 2):
</line>
</par><par>
<line>
o pri*eiro seria voltado para os produtos, mercados *er*iç*s atuais da organização; e
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
<line>
segundo, seria pa*a as ativid*des eme**entes, com grande possibil*da*e de prover ret*r*os
</line>
<line>
fi*an*eiros no f*turo pr*ximo; e o terce*r* horizont* *eria * destinado * projetos d* p*squis*s
</line>
<line>
e d*senvolvimento q*e têm um nív*l de grande i*cer*eza.
</line>
<line>
Figura 2 - Horizonte da Estratégia
</line>
</par><par>
<line>
Fon*e: Ad*ptado de Johnson et al (2017)
</line>
<line>
Rothaermel (2020) a*resenta a *s*ratégia *o*o ações q*e a organizaç*o executa c** o
</line>
<line>
objeti*o *e con*eguir um dese*penho superi*r aos con*orrentes, superioridade qu*
</line>
<line>
acontecerá na com*eti*ão *or recursos, sejam fi*anceir*s, h*ma*os, *lientes etc.
</line>
<line>
Nessa mesma linh* d* pe*samento *e que a estratégia seri* uma *eor*a * uma aposta
</line>
</par><par>
<line>
ap*es*ntada po* Barney * *esterly (*0*9), e que seria *ma busca por vantagem **bre
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
</page><line>
concor*ente apresent*da por *oth*ermel (2020), Hitt, Ireland e H*s*isson (*020) *onsideram
</line>
<line>
Rev. *SA, T*resina PI, v. 22, *. 2, art. 8, *. *3-47, *a*. **25 ww*4.fs*n*t.com.*r/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
M. S. Lemos, *. M. Zoua*n
</line>
<line>
30
</line>
</par><par>
<line>
a estratégia um conjunto integrado e coo*dena*o e*tre os compromi*sos e as *ções vo*tad*s
</line>
<line>
p*ra a vantagem compet*tiva, e *ue seria uma escolha entre alternativa* concorrentes que
</line>
<line>
definiria o c*minh* *ue a organização deveria perco*rer.
</line>
<line>
Rumelt (2011), ao diferenciar o que seria uma boa de *ma má estratég*a, argu*ent*
</line>
<line>
que a**m d* ind**ar um cam*nho claro * seguir, a boa estratégia deve apresentar em detalhe os
</line>
<line>
asp*ctos que a org**izaç*o deve superar *ara alcançar os seus objetivos, en*uanto * *á
</line>
</par><par>
<line>
estratég*a
</line>
<line>
nor*almen** não a*resenta clareza no *aminho a segu*r e muito menos os
</line>
</par><par>
<line>
problemas qu* **vem ser corr**idos.
</line>
<line>
Neste trabalho trata*e*os das *stratég*as *ue a organização defini* formalmente e de
</line>
</par><par>
<line>
forma detalhada *m seu
</line>
<line>
proc*sso d* *lanejamento, qu* passa por
</line>
<line>
etapas definidas. Essa*
</line>
</par><par>
<line>
etapas nor*almente são
</line>
<line>
compos*as por um proces*o d* *xplicitação d* visão
</line>
</par><par>
<line>
organizaciona*/missã*, valo*es/pri*cípios operacionais, es*r*tégias, objetivos e tá*icas.
</line>
<line>
2.3 Estrutura Organizaci*na*
</line>
<line>
Segundo Daf* (1999, p.1*3), "[...]a estrutura de uma o*ga**zação ref*et*-se em seu
</line>
<line>
or*anogr*ma. Esse diagrama é a repres*n*aç*o visí*el *e um conjunt* completo de ativi**des
</line>
</par><par>
<line>
* p*ocessos su*jac*ntes
</line>
<line>
de uma o*ganização." Mintzberg (*995, *.10) aponta que "[...]*
</line>
</par><par>
<line>
estru*u*a de uma organização p*de s*r simplesmente definida como * soma *ot*l das man*iras
</line>
<line>
pelas q*ais o trabalho * di*idi*o em tarefa* di*t*ntas * como é feita a coordenação en*re *ssa*
</line>
<line>
tare*a*."
</line>
<line>
Para St*ner (1985), a es*rutura or*anizaci*n*l seria a di**osição e a inte*-relação entre
</line>
</par><par>
<line>
as pa*tes compon*nte* * os cargos
</line>
<line>
de
</line>
<line>
uma empresa. A *strutur* *e uma orga*i*aç*o
</line>
</par><par>
<line>
espec*f*ca d*visão das ativi*ades, mostra como a
</line>
<line>
as funções
</line>
<line>
ou ativid*des *iferentes estão
</line>
</par><par>
<line>
inter***ada* e, em c*rto sentido, tam*é* mo*tra o nível de especialização das atividades. *l*
</line>
<line>
também indicaria a estrutu*a hierárqui*a e de *uto*idade da organização, apr*senta*do su*s
</line>
<line>
relaçõ*s de su*ordinação.
</line>
</par><par>
<line>
*ton** (1985, *.180) diz *i*da *u* "[...]para m*stra* a est*utura da organização,
</line>
<line>
o*
</line>
</par><par>
<line>
*dmini*t*adores norma*mente fa*em
</line>
<line>
um organo*rama, que di*grama as funções,
</line>
<line>
os
</line>
</par><par>
<line>
depart*mentos *u os *argos da *rgani*aç*o e mostra *omo eles se rela*ionam".
</line>
</par><par>
<line>
Galbraith, Down*y e Ka*es (2011) *estacaram a imp*rtância da
</line>
<line>
estrutura
</line>
</par><par>
<line>
org*nizaci**al, af*rma*do que ela estabe**ceria as relações básicas de po*er, tra*e*do várias
</line>
</par><par>
<line>
consequência*, *omo os recurs*s da organização são alocados e coordenado*, ou seja,
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
</page><line>
Re*. *SA, Teresina, v. 2*, n. 3, **t. 2, p. 23-47, mar. 2025 *ww4.fsanet.com.*r/*ev*st*
</line>
</par><page>
<par>
<line>
* Im*ortâ*cia *o Al*nhamen*o ent** a Estraté*i* e a *strutura Orga*iz*cio*al
</line>
<line>
31
</line>
</par><par>
<line>
estrutu*a organizacional define *uais funçõe* da org*nização são *e*trais p*ra a execução da
</line>
<line>
es*r*tégia e como os centr*s *e lucro *o negócio *ão config*rado*. *alb*ai*h (20*5, *.*2)
</line>
</par><par>
<line>
reforça, sinteti*a complementa ess* e
</line>
<line>
conceito de *strutu*a organiza**onal afirmando que "é
</line>
</par><par>
<line>
sobre * dist*ibui*ão de p*der e *utoridade através *e *ma hierarqui*. *odas as org*ni*ações
</line>
<line>
que con*ece*o* têm **rmas h*erárquicas."
</line>
</par><par>
<line>
Para Vieira e Quadro* (2017,
</line>
<line>
p.206), a es*rutur* o*g*nizacional é o a*álg**a
</line>
<line>
q*e
</line>
</par><par>
<line>
mantém a organização unida e co*sa.
</line>
</par><par>
<line>
As estruturas *rganizacionai* *efine* formalment* qu*is são as funçõ*s,
</line>
</par><par>
<line>
res*onsabi*idades e linhas d* co*ando das pesso*s. As e**rut*ras pode* ser
</line>
<line>
vista* como
</line>
</par><par>
<line>
**que*etos ou fundaçõ*s das organiza**es, enquant*
</line>
<line>
os sistemas de
</line>
<line>
gestão seriam o*
</line>
</par><par>
<line>
múscu*os. (*OHNS*N et al, 2017)
</line>
</par><par>
<line>
*ess* mesma linha, *urton, Obel e *åkonsson (2021) des*acaram q*e a est*ut**a é a
</line>
<line>
partição de t*re**s por *unções de trab**ho e as relaçõ*s de subordinação ent*e as fu*ções de
</line>
<line>
t*abalho, e acr*scentara* que a estr*tura seria o *eio p*ra *ting*r os obj*tiv**.
</line>
</par><par>
<line>
Ape*a* de * estrutur* org*nizacional n*o representar todos
</line>
<line>
os elementos
</line>
<line>
da
</line>
</par><par>
<line>
orga*izaç*o, ela pode representar a hiera*qui*, * *inha de coman*o, o número de funções, de
</line>
<line>
equipe e empregados, o nome das funçõe*, o "core busin*ss" et*. (STAN*O*D, 2*15)
</line>
</par><par>
<line>
O conceito u*ilizado ne*ta pes**isa é q*e a est*utur* organizacional é
</line>
<line>
represe*tada
</line>
</par><par>
<line>
*través d* *rganograma, nele são a*rese*tadas as di*tr*buições
</line>
<line>
hierárquica* e de
</line>
</par><par>
<line>
responsa*ili*ades, * linha de comando, s*b*rdinações e o modelo d* estr*tura utiliz*do pela
</line>
<line>
organ**ação.
</line>
<line>
a. Correlações entre E**rat*gia e Estru*ura *rganiza*ional
</line>
<line>
A rel*ção entre estr*t*gia e es*ru*ura organizac*ona* te* s*do *mplamente *iscutida *a
</line>
</par><par>
<line>
l*ter*tura a*ad*m*ca, sendo considerada
</line>
<line>
um fator determ*na**e pa*a * sucesso das
</line>
</par><par>
<line>
orga*izações. C*andler (*962) foi um dos primeiros autores a destacar q*e a estrutura
</line>
<line>
organ*zacional deve ref*etir a estr*t*gia *d*tada pela empre**, res*al*and* que mudanças
</line>
<line>
*str*tégica* *xigem a**s*es estruturais para garantir um alinhamento adequa**. Segundo es*a
</line>
<line>
per*pectiv*, organizações *ue não ada*ta* sua* *strutur*s às suas **tratégias podem enfrentar
</line>
<line>
d*ficuldades na exe*ução de seus objetiv*s es*r*tégicos.
</line>
</par><par>
<line>
* estrutura organizacional
</line>
<line>
de** s*r conc*bida **ra suport*r as d*cisões estraté***as
</line>
</par><par>
<line>
*elacio*ad*s ao me*cado, produto, c*ient** e proces*os. Um exemplo c*aro **ssa *e*açã* pode
</line>
</par><par>
<line>
ser observado em um banco que *eci*e
</line>
<line>
e*pa*dir sua **s*
</line>
<line>
*e
</line>
<line>
*lientes corpora*ivos. Para
</line>
</par><par>
</page><line>
viabil*z** *s*a *straté*ia, a ins*ituição provavelm*nte desenvol*er* uma estrutura voltada para
</line>
<line>
Rev. F*A, Teresina PI, v. 22, n. 2, a*t. 8, p. 23-47, mar. 202* w*w4.*sanet.com.br/r*vista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
M. S. Lemos, D. M. Z*uain
</line>
<line>
32
</line>
</par><par>
<line>
esse *egmen*o específ**o. Da mesma form*, u*a emp*esa *ndustrial **e *usca reduzi* custos
</line>
<line>
pod* ado*a* um* estrutur* *ais cen*ralizad* pa*a otimizar a e*iciênci* ope*aci*nal.
</line>
<line>
Dife*entes abordagens teóric*s reforçam * necessidade *e c*mpreen*er a organizaç*o
</line>
</par><par>
<line>
como
</line>
<line>
*m sist*ma *in*mico e *nterdep**dente. A f*rmação impl*mentação de estratégia* e
</line>
</par><par>
<line>
i*pactam d*retam*nte a c*nfi*uração es*rut*ral, exigin*o um *linh*m*nto *o**ín*o ent*e
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
<line>
*rga*ização e o **bi*nte externo (MILES et *l., *978; CHAN**ER, 199*; PORTE*, *991;
</line>
<line>
ANSOFF, 1973; OLIV*IRA, 1988).
</line>
<line>
Wo*dward (1977) *rgumenta que a e*tru**ra organizacional deve ser avaliad* co*
</line>
</par><par>
<line>
*ase em sua capac*dade d* facilit*r o
</line>
<line>
alcance
</line>
<line>
d*s objetivos
</line>
<line>
empresariai*. *m *omplemen*o,
</line>
</par><par>
<line>
Hampton (198*) ressalta que d*feren*es tipos de
</line>
<line>
estrutur* podem i*p*cta* a eficácia
</line>
</par><par>
<line>
organizacio*al d* mane*ras dist*ntas. *or e*empl*, enquanto estrut*ras funcionai* tend*m
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
ser mais ef*c*ent*s na gestão té*ni*a, estruturas po* produ** c**tumam apresentar m*lhores
</line>
<line>
resultado* em in*vaçã* e lançamento de novos p*odut*s.
</line>
</par><par>
<line>
Mudanças no
</line>
<line>
ambiente *olítico, econômi*o, *ocial, tecn*lóg*co e ec*lóg*co
</line>
</par><par>
<line>
frequ*ntemente *mpulsionam a adoç*o de novas estratégias o*gani*acionais. Empres*s que
</line>
<line>
não se adaptam a *ssas mudanç*s *odem pe*der c*mpetiti*idade * rentabilida*e. Hall (1*84)
</line>
<line>
desta*a que organizaçõe* deve* mante* uma postura flex*vel e orientad* *ara o ambiente
</line>
<line>
ext*rno, garantindo que sua *stru*ura *rganizacional acompanhe a evolução do mercado.
</line>
<line>
Galbraith e Kazan*ian (198*) enfatiz*m *ue, ao definir uma nova es*ra*égia de
</line>
<line>
*iversi*icaçã*, é *ssenci** revisar a est*utura org*n*zaciona* para garantir *ua compatibilidade
</line>
<line>
co* *s o*je*ivos estratég**os. Da mesma for*a, Galbr*ith * Lawler *II (1995) sugerem que a
</line>
</par><par>
<line>
esco*ha e*tre e*t*utur*s *un*ionais,
</line>
<line>
divisio*ais ou matriciais
</line>
<line>
deve es**r
</line>
<line>
a*inhada co*
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
estr*tég*a da organizaç*o.
</line>
</par><par>
<line>
Nadl*r e Tush*an (1*97)
</line>
<line>
af*rmam que nen*um*
</line>
<line>
estrutur* or*anizaci*nal pode
</line>
</par><par>
<line>
*usten*ar u*a
</line>
<line>
estratégi*
</line>
<line>
mal *once*i*a. Além
</line>
<line>
disso, mesmo estratégias *em formuladas
</line>
</par><par>
<line>
podem f*lha* se a estrutura *rganizacional
</line>
<line>
não for
</line>
<line>
ade*ua*a à sua implementação. *s
</line>
</par><par>
<line>
gestores, portant*, enfrentam o desaf*o *e projetar or*an*zações que se*am *apazes de tra*u*ir
</line>
<line>
* est*a**gi* em açõe* conc*etas e eficazes.
</line>
<line>
Autores, como C*eg*, Hardy e No*d (1*99), argumentam que n** *x**te um *o*elo
</line>
<line>
úni*o d* estru*ura o*ganizaciona* *pl*cá**l a *odas as empre*as. A e*tr*tura i*eal dependerá
</line>
</par><par>
<line>
das es*ecificid*des
</line>
<line>
estratégi*as de cada organiz*ção. Galb*ait*, Dow*ey e Kates (2011)
</line>
</par><par>
<line>
reforçam essa visão,
</line>
<line>
afi*mando que a melhor
</line>
<line>
estrutura aqu*la qu* v*abiliza a ex*cução é
</line>
</par><par>
<line>
*ficaz *a est*atégia. Cad* *onfiguração estrutu*al envolve
</line>
<line>
tra*e-offs, e c*be aos gestores
</line>
</par><par>
</page><line>
equ*librarem os critérios estra*égicos a* t*m*rem decisõ*s so*re a e*trutura org*nizacion*l.
</line>
<line>
*ev. FSA, Teresina, v. 2*, n. 3, art. 2, p. 23-47, *ar. 202* www4.fsanet.com.*r/revi*ta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
* I*po*tân**a ** Alinhamento en*re a Estratégia * a Estru*ura Orga*i**cional
</line>
<line>
33
</line>
</par><par>
<line>
Kaplan e Norton (*005) apontam que muitas e*presa* fa*ham na execução de suas
</line>
<line>
estratégias devido à falta de alin*a*ento entr* pro*ess*s de ge*t*o e *strutu*a organizacional.
</line>
<line>
A ausê*cia *e cla**za nas funç*es e r*spo*sab*lidades pode c*mprometer a implem*n*ação
</line>
<line>
estratégica, dificult*ndo a coorde*ação ent*e ** áreas *a emp*esa.
</line>
<line>
A interdependê*cia e**re estra***ia e estrutu*a ta*bém é destac*da por Rabelo (2013),
</line>
</par><par>
<line>
q*e afirma que o
</line>
<line>
planejamen*o e a implantação
</line>
<line>
da* e*tratégias influenciam d*retamente
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
con*igur*ção *rganiz*cional. Barney e *esterly (2019) reforçam ess* *e*s*e*tiva, ao
</line>
</par><par>
<line>
apre*enta*** a est*utura or*anizac*onal c*mo um *os tr*s *ila*es f*ndamentais para
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
implementação d* *stratégia.
</line>
</par><par>
<line>
Whittington e* *l. (2021) ressaltam que um dos principais desafios para o suce*s* da
</line>
<line>
i*plementação estratégica é de*inir a estru*ura o*ganiz*ci**al mais *dequada *ara *ust*ntar
</line>
<line>
as dec*sõ*s estratégica*. *ieira e Quadros (*017) complementam essa visão, afi*mando que *
</line>
</par><par>
<line>
desempenho organizac*onal *e***de da harmonia
</line>
<line>
entr* ambient*, estraté*ia e
</line>
<line>
estru*ur*.
</line>
</par><par>
<line>
Organiz*ções *ue conseguem es*abelecer estruturas co*rente* com sua* es*ra*égias
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
<line>
cont*xtos a*bientais obtêm r*sultados s*p*riores em relação à* *ue não realizam esse ajuste.
</line>
</par><par>
<line>
A flexibi**dad* da estrutu*a o**anizacional *ode ser ** fator crítico para a
</line>
<line>
compe*i**vidade. Mo*elos mais *lexíveis, c*m* estruturas matriciais ou redes colab*rativas,
</line>
</par><par>
<line>
podem
</line>
<line>
facilitar * adap*ação a me***dos d*nâmicos incentivar a inovaç*o. Por o*tro lado, e
</line>
</par><par>
<line>
estruturas mais rígidas p*dem dificultar
</line>
<line>
a
</line>
<line>
dive*sificaç** e a entrada em novos m*rcados,
</line>
</par><par>
<line>
dev*do *o alto custo de transição e adaptação (B*R**Y E HESTE*LY, 2019).
</line>
<line>
*a** emp*esas que ad*tam e*tratégias de diversificaçã*, estrutu*as **vi*ionai* ou
</line>
<line>
híbridas são frequenteme*te recomen**da*. Essas di*isões podem se* organ*za*as por
</line>
</par><par>
<line>
pro*u*o, cliente, *e*c*do ou regiã* geográfica, garantind* *aio* autonomia gerencial
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
p*rm*tindo
</line>
<line>
um fo** m*is e**e*ífic* em c*da
</line>
<line>
uni*a*e de negócio. No entanto, *struturas
</line>
</par><par>
<line>
*ivi*i*nais pode* gera* desafios re*acionado* à coordenaç*o e*tre unidades, duplicação
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
*unções e **inhamento est*a*égico global (JOHNSON e* al., 2017).
</line>
</par><par>
</page><line>
A **plementação be*-sucedida de uma estratégia depend* da clarez* das fu**ões
</line>
<line>
orga*izacio*ais e *a **nsistência entr* estr*tur* e ge*tão. Johnson *t *l. (*017) destacam que
</line>
<line>
um *linha**n*o eficaz entre estratégia, estrutura e sistemas de g*stão é esse*cia* para garantir
</line>
<line>
q*e *odo* *s m*m*ros da *rganização compreendam s*u papel e contribuam para os obj*tivos
</line>
<line>
*stratégi*o*.
</line>
<line>
*a *ig*r* 3, *ohnson et al (2017) expres**ram * inter*ependên*ia entre es*ratégi*,
</line>
<line>
estru*ura e sistemas, *endo que qualquer projet* organiz*ciona* deveria buscar um* adequada
</line>
<line>
cor*elaçã* e*tre a e*tra***ia, a estrutura *rganizacio*al e os sist*mas de gestão.
</line>
<line>
Rev. FSA, *eresina *I, v. 22, n. 2, a*t. 8, p. 23-47, mar. 2025 w*w4.fsanet.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
*. S. Le*os, D. M. Zouain
</line>
<line>
3*
</line>
<line>
Figu*a 3 - Config*ra*õe* Or*anizacionais
</line>
</par><par>
<line>
Fonte: Adapta*o de Joh*son et al (20*7)
</line>
<line>
Stanfo*d (2015) enfat*za a importâ*cia de uma abordagem ho*ística na defin*ção d*
</line>
<line>
estrutura *rganizacion*l, cons*dera*do tanto os **pecto* formais qu*nto as in*er**ões soc*ais.
</line>
</par><par>
<line>
Além *isso, dest*ca que uma estru**ra bem alinhada com a **tratégia pode melhorar
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
experi*ncia *anto
</line>
<line>
do* cliente* quanto *os **ncion*rios,
</line>
<line>
resulta*d* em *ai**
</line>
<line>
eficiência
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
</par>
<par>
<line>
est**tur*, processos, recompensas e p**ticas
</line>
<line>
de gestão, m*ior *erá *
</line>
<line>
cap*cidade da
</line>
</par><par>
<line>
organização de atingir se*s objetivo* (*ATES, 2015).
</line>
</par><par>
<line>
</line>
<line>
A e*trutu** or*an***cional dev* ser *oncebida como um el*m*nto dinâmico, sujeit* *
</line>
<line>
aju*tes c**tínuo* confor*e * estratégia da empresa evol**.
</line>
</par><par>
<line>
</line>
<line>
Dif*rentes estratégias requerem dife**nt*s c*nfigu*açõe* e*tr**urais, cab*nd* aos
</line>
</par><par>
<line>
*estor*s e*colherem * e*trutu*a que *elhor viabili** a impleme*tação estr*tégica e
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
a*aptação às mu*anças d* ambiente.
</line>
</par><par>
<line>
3 RES*LT*DOS * DISCUSSÕES
</line>
</par><par>
<line>
3.1 Tipos de *struturas O**anizacionais
</line>
</par><par>
<line>
** *struturas organiz*cionais *odem ser desen**das segui*d* t*p*s e esti*o* difere*t*s
</line>
</par><par>
<line>
para *tend*r à forma como a
</line>
<line>
org*niz**ão des*ja
</line>
<line>
operar e im*lantar o seu planejamento
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. *SA, Teresina, v. 22, n. 3, art. 2, p. *3-4*, mar. 2025
</line>
<line>
www4.fsanet.*om.br/rev**ta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
A I**ortância do A*inhament* ent*e a Estr*tégia e a Estr*tur* Orga**z*cional
</line>
<line>
3*
</line>
</par><par>
<line>
est*atég*co em diversos *mbientes em que atua.
</line>
</par><par>
<line>
Quando a*ali*amos *ma estr*tura organizac*onal, poss*velme*te queremo* identific**
</line>
</par><par>
<line>
os *e*uint*s
</line>
<line>
aspecto*: s* ela *avor*ce
</line>
<line>
as dec*s*es que *erã* tomadas e implementad*s na
</line>
</par><par>
<line>
velo*idade necessária e*igida pel*s *emandas do ambie**e ao *ual *stá inseri*a; se *onseg*e
</line>
</par><par>
<line>
manter a integr*ção entre as diversas áreas da o*ganização, manten*o o melhor fluxo
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
comunicação,
</line>
<line>
troca de conhecim*nto e *elhor p*ocesso de tra*al*o; se
</line>
<line>
está flexível
</line>
<line>
p*ra
</line>
</par><par>
<line>
per*itir as autonomias nas **fere*tes áreas/unida*es que possuem *e*andas d*ferentes; se
</line>
</par><par>
<line>
favor*ce a* inovações, garant*ndo que *ssas sejam desenvolvidas e implem*ntas
</line>
<line>
para
</line>
</par><par>
<line>
res***der no
</line>
<line>
tem*o ad*quado às
</line>
<line>
nov*s demandas; se garant* o* *ontrol*s efic**es e
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
efi*ientes ne*essá**os.
</line>
<line>
A* mudanças *as **truturas organizaci*nais *fetam todos os outros *spectos *a forma
</line>
<line>
*a or*anização operar, por **so * essencial identificar a estrutura organizacional correta com*
</line>
</par><par>
<line>
parte do proce*so de alinhamento. Ter c*areza dos c*minhos para os n*góc*os *ue
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
organiz*ção está buscando e refletir sobre
</line>
<line>
estruturas *otenciais, são etapas importantes
</line>
<line>
**
</line>
</par><par>
<line>
concepção de u** org**iz*ção efi*iente (Stanford, 2*15).
</line>
</par><par>
<line>
*lém d** es*ruturas or*anizaci**ais, q*e po*e*o*
</line>
<line>
con*id*rar
</line>
<line>
co*sa*r*das
</line>
<line>
na
</line>
</par><par>
<line>
*iteratura especializada, como a f*ncional, div*sional * a de matriz, t*m surgido, *omo a
</line>
<line>
resultados de inovaçõe* ad*indo das novas *ecn*log*a* di**tais de p*oc*ssos prod*tivos e *e
</line>
</par><par>
<line>
trabal*o, as que são ch*madas de *ais flex*v*is em diverso* aspectos, possi*ilita**o as
</line>
</par><par>
<line>
divers*s forma* de colaboração,
</line>
<line>
de atuação
</line>
<line>
*m *e*es de pa*ceiros e d* alianças estratég**as
</line>
</par><par>
<line>
(*tanfo*d, 2*1*).
</line>
</par><par>
<line>
Os responsáveis *or *esenv**ver s*as *rganiz*ções devem e*col**r os tipos
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
estru*uras
</line>
<line>
organiz*cion*is q** serão utili*adas, de
</line>
<line>
a*o*do *om os des*fi*s
</line>
<line>
*straté*icos que
</line>
</par><par>
<line>
*recisa* enf*entar. P*ra esclarecer essa afirmação, Joh*son *t al (2017, p.4*9) apr*se*t*ram
</line>
</par><par>
<line>
no Q*a*ro * - Estr*tégia *strutura fit, uma correção simplificada entre as estratégi*s
</line>
<line>
*e
</line>
</par><par>
<line>
dive*sificaç*o, internaci*nalizaç*o e inovação, que a organização **tou por *mpleme*tar,
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
qual s***a * tipo de *strutura ma*s alin*ada (fit).
</line>
</par><par>
<line>
No Quad*o 1, quanto *aior o número de aster*scos, mais * e*trutura estaria adequad* à
</line>
<line>
estratég*a, seg*ndo Johnson et al (2017).
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. *SA, Te*esi*a P*, v. 22, n. 2, art. 8, p. 23-47, mar. 2025
</line>
<line>
www4.fsanet.com.b*/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
*. *. Le*os, D. M. Zouain
</line>
<line>
36
</line>
<line>
Qu*dro 1 - E*tratégia e*trutu*a *it
</line>
</par><par>
<line>
Fonte: Johnson et *l (201*, p.449)
</line>
<line>
O Qu*dro 2 *pre*enta os tipos d* *str*tu*as e*contr*dos n* bi*lio*rafi* pesquisada,
</line>
<line>
assim com* *uas características, *antag*ns e l*mitações, q** podem se*vir *e **se pa*a a
</line>
<line>
tomada *e *e**são de *ual e**rut*ra é *ais adequada às n*essidade* da orga*i*ação.
</line>
<line>
Qu*dro * - Tipos de *s*rutura Orga**zacional
</line>
</par><par>
<line>
*i*o d* Est*utura
</line>
<line>
Características
</line>
<line>
Vant*g*ns
</line>
<line>
*im*taçõe*
</line>
</par><par>
<line>
Funcion*l
</line>
<line>
Di*idida por funçõe*, como ven*as, marke*ing finanças *tc., te* su*s origens na visã* de especializaçã* *a ge*tão de Taylor. As equipes são *or**das p*las suas capacidades téc*ica* *xigidas pela área *ue trabalha. A aut*ridade é exerc*da em linha *ireta *e uma f**ção ou ati*idade especial. * CEO *em duas re*pon**bil**ades principais: c*ordena* e li*erar o pr*cesso *e *ormula*** *a estratégia e *irecion*r as á*e*s funci**ais em *ireção à *stratégia. Voltada para o
</line>
<line>
Utilização efic*ente de *ecu*so*, *e*olução técnica de p*o*lemas de alto nível e oportunidades claras de promoção dentro da funçã*. Tem p*u*a* estrut**a* para rep*rt*r a*õ*s, *elação sim*les de subordinação, grupo de staff corporativo p*queno. C*a*eza sobre quais funções/*arefas devem * er d**e*penhadas, p*rmi*indo um melho* *comp*n*amento controle **b*e *s ope*ações/desempenho. *ermit* o desenvolvi*ent* do conhe*imento * especiali*ação na* áreas
</line>
<line>
Mu*tas vezes a tomada de decisão é *enta. *ão responde b*m * *ituaç*o que precisa de m*danças rápid*s; muitas vezes os gestore* fic*m focados em que s * õe s *pe*acionai*/funcionais, dif*cultando *ma *isã* estratég*ca. *if*culdade em medir a infl*ênc*a da a*uação n* d*sempenho da organização. L*aldade f*nc*onal *i*icultando o tra*alho coop*rativo. Concen*rada *m um pequeno número d* funções de neg*cios. Dificu*dade em *idar c om questõe* especí*icas *e client*s, d* prod*to e
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Te***ina, v. 22, n. 3, ar*. 2, p. 23-4*, mar. 202*
</line>
<line>
www4.fsane*.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
A Impo*tânc*a do A**nhamento *ntre * Estratégia e a Estrutur* Org*nizacion*l
</line>
<line>
*7
</line>
</par><par>
<line>
Tipo *e Es*r*tu*a
</line>
<line>
Cara*terísticas
</line>
<line>
Vant*g*ns
</line>
<line>
Limitações
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
des*nvolv*mento de produtos com ci*lo d* vida long*, para g*nhos de *scala e com *sso muito *oltada pa*a padronizaç*o. Voltada pa r a a estratégia *e lidera*ça *m custos.
</line>
<line>
func*onais.
</line>
<line>
diferen*as geográficas.
</line>
</par><par>
<line>
Projetos
</line>
<line>
É um t i po de estrutura o*ganizacional que tem o car*ter temporário, sendo alt*rada durante as fases do p*ojeto e dissol*i*a a pós o térm*n*. * mudança constante é u*a caract*rística comum ne*s* tip* *e estrut*ra. N*rmalmen*e reúne especialis*as de outras á*ea* da o**ani*a*ã* q**, *pós o término ** proje*o, *etornam para s*a área d* orig*m. Muito uti*i*ad* *o* organiza*ões que pr*d*z*m be n* ou se*vi*os de g*andes d*mens**s e q*e requerem muito c**i*al **nanceiro ou *or *mpr**as **e coordenam/pro*uzem eventos * o* pr*zos d*te*min*dos.
</line>
<line>
Foco no dese*volv*mento *o *r*je*o, proporcio*ando um menor período para o s*u té*mino que pode g*rar u*a vantagem competitiva pa r a org*nizaç*o. Tem alt* fl*xibilidade para sofre* aj*stes conforme as nec*ssidades que *urgem nas etapas do pro*eto. Com * e*istência de um e s c op* detalhado do *r*jeto, *ermite o acomp*nhamen** e con*ro*e do desem*en*o da e*t*utu*a. P*oporciona troc* d* co**eciment*.
</line>
<line>
*equ** uma atenção gr*nde na co*rd**ação, pa*a evit*r prol*feração e ou desvios nos projetos. Requer gestores c om habil*da*es d* **uar co* prazos, equipes tem*o**rias * m*l*idisci*lin*res. As mu*anças e ou dispersões da s *q*i*es *ode dificu*tar o processo de acúm**o de *o*heci*ento.
</line>
</par><par>
<line>
*atrici*l/ híbr*da
</line>
<line>
Este tipo de estrutura g*n*ou impo*tânc*a em
</line>
<line>
Aprese*ta f*exi*ili*ade na utiliz*çã* de r*cursos
</line>
<line>
De *estão c*mp*exa, pois pode e*timular disput*s
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Tere**na PI, v. 22, n. 2, ar*. 8, p. 23-47, mar. 2025
</line>
<line>
www4.fsanet.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
M. S. Lemos, D. *. *ouain
</line>
<line>
38
</line>
</par><par>
<line>
Tipo de Estrutura
</line>
<line>
C*ract*rí*ticas
</line>
<line>
Van*agens
</line>
<line>
Limitaçõ*s
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
contrapar*ida a um model* funcional puro de organizaç*o e pode r*pres*ntar, de certa forma, uma *xtensão do con**ito de org*niz**ão por proj**o. A organização mat*icial/híbri*a, mui*as ve*es, é b*seada em no mí*i*o *uas *ime*sões, sendo uma *uncio*al e outra p*r área geográ*ica ou p*r produto etc. É m*ita ut**izada em organizações que **ot*ram est*at*gias d* diferenciação e de at*ação global, porque perm*te m*stur*r dimen*ões diferentes, como uma d*me*s*o *egional e outra global. Este tipo req*er do* g*stores d*vers*s habilidades para o *rabalh* colaborativo.
</line>
<line>
humano*, r*pi** adaptaç*o às mudanças, * oc o nos processo* *rodutivos e coord**a*ão de projetos. Possibilita um ambient* pa r a o dese*volvimento de *abilidades esp*ci*lizadas on*e sejam n*cessá*ias. Poss*b**ita * om mais facilidad* a fo*mação de equipe* *ultifuncionais temporár*as p*** o dese*v*lvimento e a implan*ação d* novos *rodutos/serviços. Permite o compartilhamento de conhecimento entre a* *quipes. A flexibil*d*de de mais d* uma forma de est*ut*ra f*vo*ece empresa* com grand*s dispers*es geográf*cas.
</line>
<line>
i*ternas de poder *casionadas por questões de supervisão de d*fi*içã* de responsabilid*des, **e mu*tas vezes es t ã* sobr*postas e ou com d*pl a au*oridade, em contraponto ** prin*ípio d* unidade d* coma*do. Vai e*igir uma grande interaç** pesso*l, demandando uma equ*pe de ma*or ma*uridad* profissional. Pode ocasionar gru*os isolados de desenvo*vim*nto d* produtos n*o vinc*lados a estratégia da *rganização. Pode **asi***r demora no processo decisório, pois p*derá exigir o p*sicioname*to de *estores de diferen*es áreas.
</line>
</par><par>
<line>
*ivisional /*r*dut*/serv*ço
</line>
<line>
A organização s* di*ide po* divisões/áreas deter*inadas *elos p*in*ipais *rodutos. Muitas *e*es ess*s divisõ*s são u*idades de negó*ios inde**nde*tes. Atua em canais dif*rentes de venda e *upriment**. É
</line>
<line>
A or*anizaç** foc* no d*senvolvim**to de pr*dutos qu* *odem t*r cicl* *e vida cur*o. Tem um bom fu*cionamen*o qua**o existem ca*a*s *e ven*as, d*stribuição e supri*entos diferentes *or produto. Perm*te que
</line>
<line>
Pode ocasionar uma perda de economias *e *scala, ocasionando um m*i*r c us t o unitário. Se a organização tiv*r uma *i**ers*o *e*gr*fi*a, p*dem surgir dificulda*e* de *oord*nação e ou para lidar c om realidades
</line>
</par><par>
</page><line>
Re*. FS*, Teresina, v. 22, n. 3, art. 2, p. 23-47, mar. 2025
</line>
<line>
*ww4.fsan**.com.br/revist*
</line>
</par><page>
<par>
<line>
* Importânc*a *o Alinh*mento entr* a Es*ratégia e a E*trutura *rgan**acional
</line>
<line>
39
</line>
</par><par>
<line>
*ipo de *strutur*
</line>
<line>
Cara*te*ísti*as
</line>
<line>
Va*tagens
</line>
<line>
Lim*tações
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
m**ta uti*izada em org*nizaç*e* que adotaram estrat*gi* de dife*encia*ão por produt*.
</line>
<line>
u*idades autônoma* *ej*m *ontrol*da* d* forma ma*s distante. Essa maior *utonomia permi** a *tua**o *ais *ocada *a s estr**égias específicas do pr*duto/serviço. *od* proporcionar maior flexi*ilidade d* al*eração estr*tu*al.
</line>
<line>
l*cais di*erenc*adas. Pode gerar a dupl*caç*o de *tivida*es c o* outras div*sões * * área c*rporat*va, dif*cult*r * comparti*ha*ento de *onheci*ento, menor colaboração entre as div*s*es * *s *strat*gias di*isionais *odem sobrepor as corporativas.
</line>
</par><par>
<line>
Divisio*al /geográfi*o /*e*cad*/clientes
</line>
<line>
* estrutu** da organização é desenhada por *egiões ge*gr*ficas ond* atua ou pelos prin*ip*i* me*cados ou por *eg**n*o de clientes. Po*e acontec*r em momen*os de expansão, prin*i*almente **ter*aciona* ou em p*ís*s * *m gra*des dimensões geográfic* *ue t*rnam os mercados mui*o *is*intos ent*e si, ou c om a * t * custo de logística. É muit* utiliz*da em organizações que adotaram es*ratég*a de diferenciação por q*a*ida*e de atendiment* e serviço. Utiliza*a em contr*partid* * estrutura f*ncio*al *ue t em dificuld*de c om
</line>
<line>
Tem uma prest*ç*o de se*viços normalmente adeq*ada ao local *u mercado que atu*. M*i*r proxim**ade com as re*is necessidades dos c*ientes, que po*em p*rceber * organiz*ção como l*cal. *xis*e * possib*li*ade de ofe*ecer serviço*/pro*utos por seg*en*o de merc*d* ou *e clientes. *assa a ter u* g*ande conhecimento dos me*cados * dos *lien*es. Maior velocidade de **e*dimento aos cliente*. P*ss*bi*ita um menor c us t o lo*íst*co se a produção estiver j*n*o ao mercado. Per*i*e que u*idades autônomas sejam controladas *e
</line>
<line>
Podem *urg*r dificuldade de relaç** c** ou* r a s áreas da organizaç** e a dir*ção c*ntral. D*mora *a imp*anta*ão de novo* produtos e ou s*rviços. Maior dificuldade *e *mplementar estrat*gias globais da orga*ização. *em t em * oc o n* ec*nomia de *sc*l*. Dificulda*e d* e*pecializ*ç*o *uncional. Pode gerar a duplica*ão de a**vidades *om out r a s divisõe* * a *rea corpo**t*va, *ificultar o compartil*am*nto *e conhecimen*o, **n*r colaboraç** entre a* d*visões e as estratégi*s divisionais podem s*br*po* as corpo*at*vas.
</line>
</par><par>
</page><line>
*ev. FSA, *e*esina PI, *. 22, n. 2, *rt. 8, p. 23-47, mar. 2025
</line>
<line>
*ww4.fsan*t.c*m.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
M. *. Le*os, D. M. Zo*ain
</line>
<line>
40
</line>
</par><par>
<line>
Tip* de Estr*tura
</line>
<line>
Ca*act*rísticas
</line>
<line>
Vantagens
</line>
<line>
Lim*tações
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
di*erenças reg*onais, clientes e*c.
</line>
<line>
forma *a** distan*e. Essa maior a***no*ia *ermite a atuaç*o ma*s f*cada na s estratégias *specíficas do merca*o, geográfica e *os *lientes.
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
</par><par>
<line>
Di*isional /proc*sso
</line>
<line>
A estrutu*a o*ganizacional *st* desenh**a *m torno dos principai* process*s da *r**nização. Tornou-se uma alterna*iva * es*rutura fun*ional.
</line>
<line>
T em uma aceit*ção maior que a estr*tura funcional. Possib*lita, na implantação, a r*vi*ão d*s principais processos- cha*e da organização, com ganhos d* tempo e a introdu**o de novos proce***s.
</line>
<line>
De difícil implementação, poi s algu*s processos passam por quase todas as á*eas da organizaç*o e outros tê* ou*ro t*po de dimensã*, criando problemas d* sobreposição, **plica*ã*, *aps e confron**s *om **stão central.
</line>
</par><par>
<line>
Em Re*e
</line>
<line>
Nas organizaçõe* q*e se *str*t*ram e* rede, o trabalho é org*n*zado *m t*rno *as entreg*s por c a da un*dade, muita* vezes porque elas t*m fo*mas distin*as de tr*balhar. As uni*ades *u*cionam em combi*ação, *ois a entrega ao cliente pre*i*a estar adequada.
</line>
<line>
P*ssibilita as resp*stas rá*idas par* ***nd*r às no**s dem*ndas do* mercados e d*s clientes, pois *s u*i*ades t*m gra*d* autono*ia.
</line>
<line>
Pode *r*ar difi*uldades *e c*orde*aç*o entre o* grupos. * processo de *companhame**o *e des*mpenho é mais c*mp*e*o. Pod* acont**er uma falt* de espec*al*zação funcio*a*.
</line>
</par><par>
<line>
Cl*s*er
</line>
<line>
É um m*delo *e s*bcontrat*ção que uma eq**p* ** centr*l dirige * o** * empresa. Os sub*ontratados s ão *s aglomerados *m tor*o
</line>
<line>
Ter p*rceria* especial*s*a* em a*u*r em p**tos espe*ífi*os da cadeia de **lor, desen*olvendo habilidade, criando a
</line>
<line>
Requ*r muita atenção na seleção das p*r*erias, pois precisam est*r h**ilitadas e si*c*onizadas na resolução dos desafios e problemas. Complexida*e
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Ter*s*na, v. 22, n. 3, art. *, *. 23-47, ma*. 2025
</line>
<line>
*w**.fsanet.com.br/revi*ta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
A Imp*rtância do A*i*ham*nto entr* a E*tratégia e a Estr*tur* O**a*iza****al
</line>
<line>
41
</line>
</par><par>
<line>
Tipo de Es*r*tura
</line>
<line>
Caracterís*icas
</line>
<line>
Vantagens
</line>
<line>
L*mi*ações
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
*e*sa administraçã*. Os contratos *e t**balho específico* e temporais p*rtem do ponto *entral. O objeti*o do modelo de clu*ter é fornece* aos c*i*ntes s*luções ino*adoras por meio de *quipes eficaz** de *ndiv*duos altamente q*alificados. O modelo de **uster é u* exempl* de esti*o organizacional ideal pa * a condiçõe* qu* exigem flexibil*dade, *novação e mudança.
</line>
<line>
possibi*i*ad* ** ganhos *m eco*omias de escala e ma*or *elocidade d* i*troduzir novos produtos a *urto praz*.
</line>
<line>
no **er*í*io de uma direçã* c*nt*a* claramente definida.
</line>
</par><par>
<line>
Fontes: Basead* em Nadler e *ushman (1**7), Stamford (2*15), B*rney e *ester*y (2019) e Johnson
</line>
<line>
et al (2017)
</line>
</par><par>
<line>
O *uadro 2 *er*irá de base para
</line>
<line>
as a*álises futuras, q*e serão realizadas
</line>
<line>
sobre *
</line>
</par><par>
<line>
melhor adequação de uma estr*t*ra organizacional *r*nt* à estr*tégia escolhida por uma
</line>
<line>
o*ganização.
</line>
<line>
4 CONSID*R*ÇÕES *I*AIS
</line>
<line>
O alinhame*to entre *straté*ia e es*r*tura organiza*io*a* é um f*tor determinan*e pa*a
</line>
<line>
o sucesso d*s organ*z*ções em *m a*bi*nte de negó*i*s dinâ*i*o * comp*titi*o. Este *nsai*
</line>
</par><par>
<line>
teórico
</line>
<line>
analis*u a re*açã* entre es*as d*as dim*nsõe*, des**cando como * e*trutura
</line>
</par><par>
<line>
organizaciona* pode facilit** ou dificu*tar a imple*en*ação da estrat*g*a def*nid* por uma
</line>
<line>
empres*. A partir da *e*isão d* lit**atu*a, observou-se que diferent** autores a*o*ta* para a
</line>
<line>
neces*idade de uma *st*u**ra org*niza*ional flexíve*, capaz de se ajustar às mudan*as
</line>
<line>
estra*égicas e às demandas do mercado.
</line>
<line>
Um* das *rincipais conclu*ões de**e es**do é que a estrutura organizac*onal *ão pode
</line>
</par><par>
<line>
ser
</line>
<line>
tratada com* u* elemento f*xo ou *so*ado dent*o *a empresa. P*lo *ontr*rio, d*v* *er
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. **A, Teresina PI, v. 22, n. 2, a*t. 8, p. *3-47, mar. 2025
</line>
<line>
www*.fsanet.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
*. S. Lemos, D. M. Zouain
</line>
<line>
42
</line>
</par><par>
<line>
*ompreendi*a com*
</line>
<line>
u ma
</line>
<line>
*erra*enta din*mica, q*e pr*cis* ser
</line>
<line>
ajustada *onfo**e
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
or*ani*ação rede*ina **us objetivos estratég*cos. A escol*a da *strut*ra m*i* ad*quada
</line>
<line>
depen*e de divers*s fato*es, com* o setor de atuação, a co*ple*idade do mercado, o grau de
</line>
<line>
*no*ação *es*jado e a *apaci*ade *a e**resa para adaptar seus pro*essos *n*e*nos.
</line>
<line>
Empresa* que não consideram * alinhame*to estraté*ico-es**utura*, freq*entemen*e
</line>
<line>
e*frentam *esafi*s n* **ecução *e suas *stratégias. * literatura revisada *ostra *ue
</line>
</par><par>
<line>
organiza*ões
</line>
<line>
que mant*m estruturas organizacionai* ríg*das
</line>
<line>
e
</line>
<line>
desatualiz*das podem t*r
</line>
</par><par>
<line>
dificuld*des em respon*er
</line>
<line>
rapidament* às mu*anças do *mbiente externo. Além *iss*,
</line>
</par><par>
<line>
estrutu*as mal desenhadas podem levar a
</line>
<line>
probl*mas internos, como fal**s n* co*unic*ção,
</line>
</par><par>
<line>
sobreposição de funções, dif*culdad*s *a tomada de *ecisão e resistência às mu*a*ças.
</line>
</par><par>
<line>
Dessa forma, a definição da es*rut*ra o*ganiza*ional deve
</line>
<line>
*er part* inte**ante do
</line>
</par><par>
<line>
processo d* planej*mento est*atégico. U*a *st**tégia b** fo*mula*a, mas mal *mplementada,
</line>
</par><par>
<line>
devido a
</line>
<line>
u* a
</line>
<line>
*strutu*a inadequada, pode r*sultar em perda de
</line>
<line>
eficiência, c*st*s elevados
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
dificuldade em at*ngir os objeti*os organiza*io*ais. Pa*a evitar esses problemas, ge*tore*
</line>
</par><par>
<line>
dev*m av*liar contin*amente estrutura vigente e promo*er aju*tes qu* possib*l*tem m*ior a
</line>
<line>
sinergia en*re e**rat*gia e *peração.
</line>
</par><par>
<line>
Out*o p*nto *elevante abordad* neste estudo * qu* não existe u* mod*lo ú*ico
</line>
<line>
ou
</line>
</par><par>
<line>
ideal de estrutur* organ*zacion*l. *if*rentes organizações, com d*fere*t*s es*ra*égias, e*igem
</line>
</par><par>
<line>
*iferentes tip*s de estrutura. Empresas fo**das na **ic*ência *peracional,
</line>
<line>
por exemplo,
</line>
</par><par>
<line>
tendem a adotar *odelo* ma*s central*zados e hierá*quicos, e*quanto a*u*la* vo*tadas para a
</line>
<line>
ino*ação e d**erenciaçã* cost**am utilizar estr*t*ras ma** flexíveis e de*centraliz*das. *
</line>
<line>
importa*te é garantir que a estrutura or*anizacional esco*hida *stej* *li*hada **m a *stratégia
</line>
<line>
defi*ida e seja capa* de sup*rt*-la ao long* *o t*mpo.
</line>
</par><par>
<line>
Al*m *is*o, a a*oção de
</line>
<line>
uma estrutura organizacional coe*ente com a *strat*gia
</line>
</par><par>
<line>
*ontri*ui *ara
</line>
<line>
a melhori* da comun*cação interna e a def*nição cl*ra de papé*s
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
r*sponsabi*id*des. Isso facilita a coo*denação entre difere*te* áreas da o*ganização, reduzindo
</line>
</par><par>
<line>
co*flit*s inte*nos e **mentando
</line>
<line>
a *ficiência operacio*al. Um m*delo estrutural
</line>
<line>
bem
</line>
</par><par>
</page><line>
*la**jado també* favorece a cu*tura organiza**onal, inc*ntivando a *olaboração, a inovação
</line>
<line>
e a tomada de de*isões á*eis.
</line>
<line>
A revisão bibli*grá*ica tamb*m destacou que org*nizaç*es bem-suc*didas cost*m*m
</line>
<line>
revis*t*r e ad**tar sua estrutura or*a*izacional pe*iodicamente. Is*o oc*r*e por*ue o ambiente
</line>
<line>
*xterno está *m con*tante evoluç*o, exi*indo qu* as empresas façam ajustes em sua
</line>
<line>
co*f*g*ração in*erna *a*a **ran*ir c**peti*ividade e **stentabilidad* no lo*go prazo.
</line>
<line>
Empr*sas que negligenciam e*se aspecto tendem a e*frentar di*icul*ades em inovar, expandir
</line>
<line>
R*v. F*A, Ter*s**a, v. 22, n. 3, *rt. *, *. 23-*7, mar. 2025 www4.fsanet.*om.*r/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
A I*portância do Alinhame*t* *ntre a Estra*égi* e * Estrutura Organ*zaci*nal
</line>
<line>
43
</line>
</par><par>
<line>
s*a atuaçã* no mercado e *anter um desemp*n*o **lid* a* long* do tempo.
</line>
</par><par>
<line>
Ou*ro p*nto i*porta*te é que * m*dança *s*ru*ural *eve ser conduzida de fo*ma
</line>
</par><par>
<line>
planejada e
</line>
<line>
*stratégi*a, mini*izan*o impactos *egativo* so*** os colabor*dore* e
</line>
<line>
de*a*s
</line>
</par><par>
<line>
partes in*e**ssadas. Mudanç*s ab*uptas ou mal comu*icadas podem gerar resistência in*erna e
</line>
</par><par>
<line>
afe*** a p*odutivida*e da or*anização. Por is**, gestores *evem
</line>
<line>
ado*ar *ma abord*gem
</line>
</par><par>
<line>
e*tr*t*rada p**a implem*ntaçã*
</line>
<line>
d* mudança*, gar*ntindo que a t*an*ição ocorra d* f*r*a
</line>
</par><par>
<line>
fluida e que os funcionários e*tej*m pr*p*rados
</line>
<line>
para lidar c*m a nova conf*guração
</line>
</par><par>
<line>
*rganizaciona*.
</line>
</par><par>
<line>
E*t*
</line>
<line>
est*do t*m*é* evidenciou que tecnol*gia e d**i*a*izaçã* **m impac*ado
</line>
</par><par>
<line>
a
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
signific**ivamente a* *st**t*ras organizacio*ais mode**as. Modelos **is flexíveis, *omo
</line>
<line>
orga*izações em rede, estruturas *a*riciais e f*rmatos híbr*dos, tê* se torn*d* cada v*z mais
</line>
<line>
*omuns *m resposta às de*andas d* um ambie*t* d* negócios **i* com*l*x* * glo**lizado.
</line>
<line>
O avanço da **ans*ormaç*o digital te* po*sib*li**do novas formas de *rganização *o trab*lho,
</line>
<line>
permitindo maior colaboraç*o entr* *quipe* e re*ução da buro*ra*ia em processos decisórios.
</line>
</par><par>
<line>
*lém disso, foi observad* que o*gan*zaçõ*s qu* buscam
</line>
<line>
um *iferencia* competitivo
</line>
</par><par>
<line>
d*ve*
</line>
<line>
considerar o impacto
</line>
<line>
de sua e*trutu*a o*ganizacional na exp*riência do cliente.
</line>
</par><par>
<line>
Estru*ura* que faci*itam a comuni**ção entre diferentes á**as da emp*esa e p*omovem
</line>
<line>
u* a
</line>
</par><par>
<line>
a*ordagem o**entada ao client* tend** a gerar melhores res*ltados no atendime*to e na
</line>
<line>
entre** *e valor. Isso é parti*u*armente re*evante em setor*s nos q*ais a agilida*e na resposta
</line>
<line>
ao me*ca*o e a *ersonalizaç*o de pro**tos e serviços são fatores críticos de suc*sso.
</line>
<line>
A part*r d**sas reflexões, fica e*idente que * alinh*ment* entre estr*tégia * estr*tura
</line>
</par><par>
<line>
organizacional não é um p*oce*s* estátic*, mas sim, contínuo. Empresas
</line>
<line>
q*e desejam se
</line>
</par><par>
<line>
ma*ter competit*vas pr*cisam e*ta* **entas à evolução de seus mercados e dispos*as a re*isa*
</line>
<line>
perio*icame*te sua estru*ura organizacional para garantir que e*a contin*e a of*recer sup*r**
</line>
<line>
às estratégias defi*idas.
</line>
<line>
Dessa f*rma, este est*do **nt*ibui **ra * compr*ensão da impo*tância d* congruên*ia
</line>
</par><par>
<line>
entr*
</line>
<line>
estratégia e estrut*ra organ*z*cional, ofer*cen*o *m panorama sobre os
</line>
<line>
prin**pai*
</line>
</par><par>
<line>
desafios e me*ho*e* práticas para alcançar es*e alin*amento. Para pesq**sas futura*, sugere-se
</line>
<line>
* real*zação d* estudos empíric*s que analisem como diferentes organi**ções t*m conduzido
</line>
<line>
es*e processo na pr**i*a, bem como a investigação do impacto d* alin*amento estraté*ic*-
</line>
<line>
es*ru*ural no dese*penho or*an**acional em longo pra**.
</line>
</par><par>
<line>
Co*c*ui-se, *ortanto, que a estrutura orga*i*acio*al
</line>
<line>
não *eve ser vis*a apena* co*o
</line>
</par><par>
<line>
um organ*grama ou uma disposição *ier*rquica de
</line>
<line>
cargos, mas sim, como
</line>
<line>
um *l*mento
</line>
</par><par>
<line>
fundamental
</line>
<line>
*ara a
</line>
<line>
*xec*ç*o be*-sucedida da estratégia *mp*esar*al. Um a*inham*nto *em
</line>
</par><par>
</page><line>
*ev. FSA, **r*sin* PI, v. 22, n. 2, art. 8, p. 23-4*, mar. *025
</line>
<line>
www4.fs*net.co*.br/rev*sta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
M. S. Lemos, D. M. Zouain
</line>
<line>
44
</line>
</par><par>
<line>
planejado e*tre e*tru**ra e est*atégia pode pr*porciona* vant*gens competitiv*s si*nificativas,
</line>
</par><par>
<line>
en**anto a falta *e alinha*ento pode comprometer
</line>
<line>
a eficiência, * *novação e o cresci*ento
</line>
</par><par>
<line>
sust*ntável da organizaçã*.
</line>
</par><par>
<line>
RE*ERÊNCIAS
</line>
<line>
*NSOFF, H. *. Estr**égia Empres*rial. S*o Paulo: McGraw-*il* d* *rasil, *977.
</line>
<line>
*ARNEY, J. B. G*i**ng and Susta***ng Compe*itive Adv*ntage: Pearson New International,
</line>
<line>
4 ed. Edinburgh *dition Pearson Education Limi**d, 20*4.
</line>
<line>
B*RNEY, J. B; HESTE*LY, W. S. Strategic management and competiti*e advantage_
</line>
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D. *. Zouain
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X
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2) análise e interpreta*ão dos dados.
</line>
<line>
X
</line>
<line>
*
</line>
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<line>
3) elaboraç*o do rascunho o* na revisão *rí*ica *o co*teúdo.
</line>
<line>
X
</line>
<line>
*
</line>
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<line>
4) part*cipação n* aprovação da ver*ão fin*l do manuscrito.
</line>
<line>
X
</line>
<line>
X
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Rev. FSA, Te**sina PI, v. 22, n. 2, art. 8, p. 2*-47, *ar. 2025
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www4.f*an*t.com.br/revista
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