Poder Revelado: Contexto Histórico e a Estratégia Como Prática Social Sob a Luz De Foucault / Power Revealed: Historical Context and Strategy as Social Practice Alighted by Foucault

Rafaella Cristina Campos; Lilia Paula Andrade; Marco Antônio Villarta Neder; Amanda Pimenta Nascimento

<page>

<par>

<line> www4.fsane*.com.br/revista </line>

<line> Rev. FSA, Teresin*, v. 14, n. 4, art. 9, *. 164-182, jul./ago. 2017 </line>

<line> IS*N *m**esso: 1806-6356 ISS* E*et*ônico: 2317-2983 </line>

</par>

<par>

<line> Poder Revelado: Contexto His*órico e * Estratégia Como Prática Social *o* a Luz De Fo*ca*lt </line>

<line> Pow** Revealed: Hist**ical Contex* and Strateg* as So*i*l Practic* Alighted by F**caul* </line>

<line> Rafaella *ris*ina Ca*p*s </line>

<line> Douto*ado em Administraçã* pe*a Universidade ***eral de La*ras </line>

<line> Mestre em Ad*inistraç*o pela Unive*sidade Federal d* La*ras </line>

<line> Professora *a Faculda*e P*esbiter**na Gamm*n </line>

<line> E-*ail: rafaell*_c**mpos@hot*ail.com </line>

<line> Lília Pau*a *ndrade </line>

<line> Do*torando em A*ministração pela *niv*rsidade Fede*al d* La*ras </line>

<line> M*stre em Ad*in*s*ração pel* Uni*ersidade Fede*al de Lavras </line>

<line> Professora da Facu*dade Presbiter*a*a *a*mo* </line>

<line> E-mai*: lil**paulandrade@yah*o.*om.br </line>

<line> *arco Antôn*o Villar**- N*der </line>

<line> Doutor em Letras pel* Unive*s*dade Esta**a* Pau*ista Júl*o de Mesqui** Filho </line>

<line> Me*tre em L*nguístic* Apli*ada pela U*iversid*de Est*dual de Ca**inas </line>

<line> Prof*ssor da Univer*ida*e *ederal de Lavras </line>

<line> E-ma*l: *illart*.marco@d**.ufla.b* </line>

<line> Amanda Pimenta Nasci*ento </line>

<line> M**tre em Administração pel* Univers*dade Federal de Lavras </line>

<line> Gr*duado *m *dministr*ção pela U*ive*s*dad* Federal de La*ras </line>

<line> E-mail: amanda_pime*ta_1@hotma*l.co* </line>

</par>

<par>

<row> E*dereç*: Rafaella Cristina C*mpos </row>

<row> Rua In*er**t Clube, *úmero *36, bai*r* Jard*m Europa. </row>

<row> Lavras/MG. *EP 3*200-000. </row>

<row> Endereç*: Lília Paula Andr*d* </row>

</column>

<row> *di*or Cientí*ico: Tonny Ke*ley *e Alencar Ro*rigues </row>

</column>

</par>

<par>

<line> Rua *austino Bisso Alonso. N° 218, ba*rr* Ja*dim Glória </line>

<line> Artigo recebido e* 04/03/2*17. Ú*tima </line>

<line> versão </line>

</par>

<par>

<row> Endereço: Marc* Antônio Vi*lar*a- Neder </row>

<row> Un*versidade Federal de Lavras, D*partamen** de </row>

<row> Ciências Humanas. Campus Un*v**si*ário. 372**-000 - </row>

<row> *av*a*, *G - Brasil - C*ixa-po*tal: 3037 </row>

<row> *ndereço: Ama*d* Piment* Nascimento Universidad* </row>

<row> F*d*ral de Lavra*, Departamento d* A**i*i**ração e </row>

</column>

<row> receb*da em 13/04/2017. Apr*va*o em 1*/04/2017. </row>

<row> A*aliado pe*o siste*a Triple Review: a) Desk Review </row>

<row> pelo Edit**-Chefe; e b) Double *lind Review </row>

<row> (avaliação ce*a *or dois a*aliadore* d* á*ea). </row>

</column>

</par>

<par>

<row> Economia Campus Universit*rio. 3720*-0*0 - Lavras, </row>

<row> MG - Brasil - Ca*xa-post*l: *037 </row>

</column>

<row> Revisão: Gramatical, N*rma*iva e de </row>

</column>

</column>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Poder R*velado: Con*exto Hi*t*ri** e a E*t*a**gia Com* Prá*i** Soc*al S*b * Luz D* Fouc*ult </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> * objeti*o dest* artigo * *n*lisar, sob a *tica da estratégia como p*ática social, as </line>

<line> características d* discurso de um planejament* estratégico de uma empresa júnio*. O estu*o </line>

</par>

<par>

<line> a metodol*gia análi*e de *iscur*o, *lumi*ado pelo conceito de po**r </line>

</par>

<par>

<line> ce*tralizado* de Foucault. O *oder é fenômeno centralizador, mas con**ntrando uma image* </line>

<line> de cooperação, tenta*do pas*ar não só para os fu*cionários, mas também, para os l*itores, *ue </line>

<line> a *onstrução da empresa é *eita de *orma colet*va e a favor *e uma *armo*ia con*unta, o que </line>

<line> de acordo com *s análises mostrou-*e i*compatível c*m a realidade. </line>

<line> Palavr*s-Chave: Plan*jamento Estra*égico. Poder. Di*curso. Prática Soci**. </line>

<line> ABSTRACT </line>

<line> The *im of this pap*r is to analyze, from th* p*rspec*i*e of strategy as a soci*l practic*, the </line>

<line> speech charac*eri*t**s of a strategic *lanni*g a junior *ompany. *he case study is a disco*rs* </line>

<line> a*aly*is method*logy, illuminate* by *entr*lizing powe* co*cept *f Foucau*t. P*wer is </line>

<line> centrali**d phenom**on, but focusin* a* image of co*per*ti**, trying to pass no* o*ly for </line>

<line> employees but also *or the reade*s, the constru*tion com*any is made *ol*ect*vely a*d in </line>

<line> favor of a *oint h*rmony, which accord*ng wi*h a*aly*is proved to *e incom*atib*e *ith </line>

<line> reality. </line>

<line> *e* Wo*d*: Stra*egic Plan*ing. Power. *peech. S*cial Prac*ice. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina PI, *. 14, n. 4, art. 9, p. *64-182, ju*./ago. 2017 </line>

<line> www4.fsanet.co*.*r/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R. C. *ampos, L. P. *ndrade, M. A. V. Neder, A. P. Nascimento </line>

</par>

<par>

<line> 1. *NTRODUÇÃO </line>

</par>

<par>

<line> *inda e**st*m poucos estud*s que co***deram *s aspect*s discursivos da e*trat*g*a e </line>

</par>

<par>

<line> organizações. Isso porque muit*s vezes, o docum**to </line>

</par>

<par>

<line> planejamen*o estratégi*o, e m*itos o**r*s document*s interno* de </line>

<line> controle de p*át*cas, </line>

</par>

<par>

<line> vistos como proced*men*os iner*ntes a uma mo*eração ext**na ao pr*prio doc*mento, * que </line>

</par>

<par>

<line> queremos dizer é que a falta *e estu**s </line>

<line> discursiv*s em </line>

<line> do*u***t*s *rgan*z*ciona*s vem da </line>

</par>

<par>

<line> doc*mentos organizacionais são pr*du*id*s e arquivados. Não </line>

</par>

<par>

<line> tentamos </line>

<line> d*senvolver e*tendimento discursi*o * </line>

<line> doc*mentos org*ni*aci*n**s porque </line>

</par>

<par>

<line> dist*n*iamento entre docum*nto e a prática é gran*e e *i*da, a pro*uçã* dos o </line>

</par>

<par>

<line> *rganizaci*n*is se tornaram uma *tiv***** rotine*ra que no ponto de vista *e muitas empresas </line>

</par>

<par>

<line> e funcionários, expr**sam ali som**t* tática* e metas q*e j*mai* s**ão rel*d*s, retom** </line>

</par>

<par>

<line> direcio*adas a uma ou mais pess*as </line>

<line> específ**as, *e*den*o a pessoalidade e *uncional*dade </line>

</par>

<par>

<line> *rática do do**mento. </line>

</par>

<par>

<line> Não qu* a elaboraçã* dos docume*tos *e t*r*e m*nos importante ** i*ocente, mas seu </line>

</par>

<par>

<line> *n**ndimen*o tác*to é *enos ex*lora**, e *s verdadei**s razõ** que fizeram emergir </line>

</par>

<par>

<line> quest*es *xpressas *o documento não *ão avaliad*s da devida f*r*a. D* </line>

<line> tan*os docum*ntos </line>

</par>

<par>

<line> *rganizacion**s **ssívei* e passíveis de ela*oraçã* e av*liação dis*ursiv*, s* de**aca n*ste </line>

<line> trabalho, especif*cam*nte, o planejam*n*o es*raté**co. </line>

</par>

<par>

<line> Sabe-se q*e um pl**ejam**to estra*é*ic* é *m documento geralme*te </line>

<line> expresso nas </line>

</par>

<par>

<line> o**a*izaç*es *omo *at*rial escrit*, qu* po*sui po* fin***dade rep*ssar </line>

</par>

<par>

<line> diretrizes, caminhos </line>

<line> e também </line>

<line> os objetivo* </line>

<line> um* organização. Um planejament* </line>

</par>

<par>

<line> estratégico, além de s*a concretização em um *ocument*, possui também por *bj**ivo ser *e </line>

<line> *ato pr*ticado * interna*iz*d* n* coti*iano dos *ola*o*ador*s de modo que todo* os atores </line>

<line> cami*hem e* *m só s**t*do n* *usca po* o*jetivo*. </line>

<line> Vendo neste parâ*et*o, o p*an*jame*to *stratégico nada mais é do que um d*cum**t* </line>

<line> que objetiva e c*n*retiza os **eais e foco de con*uista da org*nização com det**minada *et* </line>

<line> a *er cu*prida. M*s n*o *ó a desc*ição do documento *o plane**mento e**raté*ico, mas </line>

</par>

<par>

<line> os perío*os de sua el*boração p*rt*m de um pro*esso de j*nção *e *s*orços di*os </line>

</par>

<par>

<line> conjunt*s, nos *ropondo então, que o planejame*to estratég*co *stá *m de*rimento d* desej* </line>

</par>

<par>

<line> da or*anização, e das </line>

<line> práticas cotidiana* d* </line>

<line> seus trabalh*dores. Para melho* </line>

<line> compr**nder </line>

</par>

<par>

<line> elaboração que *erp*ssa o v**dadeiro valor do p*ane*amento **tratégico h* a possibil*dade de </line>

<line> se agre*a* os construc*os d*s**rsivos d* Rocha (2005). </line>

<line> Rev. FSA, *eresina, v. 1*, n. 4, ar*. 9, p. *64-1*2, jul./ago. 2017 *ww4.**ane*.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> P*der Rev*lado: *ontex*o **stórico e a Estratégia Como Prática Social *ob a Luz De *oucault </line>

</par>

<par>

<line> A a*álise de d*s*urs* </line>

<line> de acordo </line>

<line> *om Roch* (20*5) pro**e o e*tendimento *e </line>

</par>

<par>

<line> p*an* *iscur*i*o que arti*ul* linguagem e sociedade, entremeadas pelo cont**t* ideológi*o. * </line>

</par>

<par>

<line> anál*se de discurso pret*nde consolid*r uma *l*ern**i*a de </line>

<line> análise, mes** qu* </line>

<line> marginal </line>

</par>

<par>

<line> *e*sp*c*iva trad*cio*a*. A an*lise *e discur*o prop*e, então, um novo olhar s*bre as prática* </line>

</par>

<par>

<line> linguag*iras. É esse ol*ar </line>

<line> difere*ciado so*re as pr**icas </line>

<line> estratégi*as q*e o trabalh* em </line>

</par>

<par>

<line> questão busca *nalisar. Par* tanto **rá utilizada a abordagem estratégia como prática soci** e </line>

<line> dis*urs*va. P*ra essa linha de pesquisa, a es*ratég*a não é algo que uma organização poss*i, </line>

<line> ma* al*o so*ial*ente con*truído. </line>

<line> Nesse sen**do, o e***do terá *omo principa* *ef*rência a aná*ise de discu*so proposta </line>

</par>

<par>

<line> por *oucault, para qu* se tenha </line>

<line> um* pers*ectiva de anál*se de disc*rso *ue perpasse </line>

</par>

<par>

<line> construçã* ideológica e de *oder que *ons*roem o planejamento *straté*ic*. *e a*ordo co* </line>

<line> Fo*cault (1987) as *ela*ões de poder estão p**sentes em toda e qual*ue* relação humana, uma </line>

</par>

<par>

<line> vez q*e semp*e haverá * ne*essidade de se *om*nar e </line>

<line> haverá sempre o indivíduo p*opíci* à </line>

</par>

<par>

<line> c*n*ra*izador (panó**ico) irá </line>

<line> vigiar e punir *od* e qualquer evento que </line>

</par>

<par>

<line> da previsibilida**. F*u*ault (1996, *.*) diz qu* o discurso tem *re*ença mar*ada no </line>

</par>

<par>

<line> inte*dito, *ois somos </line>

<line> uma sociedade de relações delicadas, marcada* po* circ*nstân*i*s </line>

</par>

<par>

<line> limita*or*s que nos impelem a *nterdi**ursar os verdade*r*s atri*utos de valor * razão. </line>

<line> Com b*se nes*as conte*tualizações nos p*rgu*t*mo*: se hoje os do*u*entos </line>

<line> or*anizacionais caíram *a prática não reflexiva * na *eca*iz*ção, qual se*á a serven*ia de*tes </line>

<line> documentos para a *str*tura da organizaçã*? Ou *elhor, o qu* es*es documentos dizem sobre </line>

</par>

<par>

<line> * estru*ura organizacional e seus atores? Q*e tipo de relaç*o *st*belecida entre e*es *ue é </line>

<line> trans*ar*ce na redação d*s doc**e**os organizacionais especi*icamente neste *aso no </line>

<line> planejamento estratégi*o? </line>

<line> U*ilizand* como objeto de análise o documen*o do pla*eja*ento es**até*ico de um* </line>

</par>

<par>

<line> e*presa J*ni*r, co*o base de an*lise e t*m*ém *om i*strumento avali*tivo, </line>

<line> pergunta-s*: </line>

</par>

<par>

<line> Quais são as especificida*e* tex*uais di*cur*ivas *tilizad*s e </line>

<line> pla*e*amento estratégico, </line>

</par>

<par>

<line> partir de u* </line>

<line> vi*s *ouc*ultiano. Serão u*ilizados os c*nc*i*os *e fo*maç** di*cursiva, </line>

</par>

<par>

<line> e*unc*ado e panóptico. Ass*m sendo, como objetivo ge**l delimit*u-se: analisar, s*b a ó***a </line>

</par>

<par>

<line> prática soc*al, </line>

<line> as ca*acterísti*as d* dis*ur*o de um p*anej*mento </line>

</par>

<par>

<line> estratégic* de uma empresa júnio* situad* em uma *niversidade federal *o sul </line>

<line> estado </line>

</par>

<par>

<line> Minas Gerai*. Os </line>

<line> objeti*os específicos do *rabalho pret*nde*: a) id*nti*icar </line>

<line> quais **o as </line>

</par>

<par>

<line> caracterí*ticas </line>

<line> discursivas pres*ntes no doc**ent* descrit*vo do plane*am*nto </line>

<line> est*atégic* </line>

</par>

<par>

<line> dessa empresa júnio*; b) verificar qua*s são a* c**ac*erí*tica* *e poder e ideolog*a pr**entes </line>

<line> no corpus; c) averiguar se o plane*amento estratégic* em questão p*ssui carac*erísticas co* </line>

<line> R*v. FSA, Tere*ina P*, *. 14, n. 4, a*t. *, p. 164-1*2, jul./ago. 2017 www4.fsane*.c*m.**/**vist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R. C. Campos, L. P. Andrad*, M. A. V. Ned*r, A. *. Nascimento </line>

</par>

<par>

<line> pre*omin*n*ia de exclusão ou interdi*o; d) *valiar, d*nt** do p*anejamento estratégic*, quai* </line>

</par>

<par>

<line> s*o os caracteres de pod*r pres*ntes *as concepçõ*s *e e**raté*ia </line>

<line> empresa Junior em </line>

</par>

<par>

<line> questão. </line>

</par>

<par>

<line> O trabalho i*á abo*dar os </line>

<line> concei*os de f*rmação discur**va, </line>

<line> *nunciado e pod*r </line>

</par>

<par>

<line> proposto por F*ucault, a fim de se averiguar *s voz** presentes no discurso implí*i*o no *lano </line>

<line> e*tratégico avaliado e ta*bém atend*r aos objetivos pro**stos. </line>

</par>

<par>

<line> planejamento estratégico rec*be influência de muitos di*cursos </line>

</par>

<par>

<line> metodologias q*e muitas das vezes não s* torna* realidade no *o*t***o da* org*nizaçõe*. </line>

</par>

<par>

<line> O estudo em </line>

<line> questão é considerado </line>

<line> relevante por a*al*sar nas </line>

<line> estratégias </line>

</par>

<par>

<line> or*an*zacionais, questões até entã* *esperc****a* e não c*n*ide*adas pela mai**ia dos </line>

<line> est*dos org*nizaci*na*s. Martin (1986) r*força essa idéia ao dize* que: "ao *lt*rar a definição </line>

<line> d* que está *e*do est*dado, altera-se t*mbém a forma de ver e quando diferente* defi*içõe* </line>

<line> são ut*liz*das para tra*ar o mesm* te*ritório, os resultad*s se diferem". </line>

<line> Ademais o tra*alh* *rá levantar *isc*ssão * co*t*i*uir *a*a o aprofunda*ento teórico * </line>

</par>

<par>

<line> * inten*ifi**ção da produ*ão intele*tual sobre o des*nvolvi*ento </line>

<line> d* tema estratégia como </line>

</par>

<par>

<line> práti*a **cial. </line>

</par>

<par>

<line> REF*RENCI*L TEÓRIC* </line>

</par>

<par>

<line> 2.1 Es*r*tégia como prática: apresent*nd* * *erspectiva </line>

</par>

<par>

<line> O concei*o de estratégia como *r*tica sur*iu mais </line>

<line> *recis*m**te *m </line>

</par>

<par>

<line> cont*ibuições de W*itti***on. Esta *bordagem é conside*ada dife*ente das </line>

<line> demais *ue </line>

</par>

<par>

<line> abo*d** a temática de </line>

<line> est*atégi* p*r considerar qu* a </line>

<line> estra*égia vai </line>

<line> de um processo </line>

</par>

<par>

<line> f*ncionalista e </line>

<line> deliberado. O* autores </line>

<line> dessa </line>

<line> corrente def*ndem que em uma o*ganiza*ão </line>

</par>

<par>

<line> todo* os a*ores são respo*sáve*s *eja de ma*eira direta ou indire*a *elo pro*esso *e s* fazer </line>

<line> estratégi* (WHITTINGTON, 1996). </line>

</par>

<par>

<line> A *strat*gia na </line>

<line> pe*sp*ctiva da prática receb*u fortes *nflu*n*ias de pe*sador*s co*o </line>

</par>

<par>

<line> Foucault, Bourdieu, Gi*d*ns * de Certea*. A est*atégi* como </line>

<line> prática compreende *ue *ma </line>

</par>

<par>

<line> estratég*a *ode c*rregar *on*igo *iversos discursos *ue podem expressa* intenções </line>

</par>

<par>

<line> di*erenças de poder *ue por vezes sã* s*lenciados ou oc*ltos. Em outr*s pa*avras uma </line>

</par>

<par>

<line> e*trat**ia revela mais do que meta* e objetivo* organ**acio*ais, mas reflet* o contexto </line>

</par>

<par>

<line> am*iente em que está imersa (ERICSON; M*LIN, 2010). Para es*es autores, a história </line>

</par>

<par>

<line> organizacional também **m um **portante </line>

<line> papel no faze* es**atég*a que não deve ser </line>

</par>

<par>

<line> negligenciado. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 14, n. 4, art. 9, p. 164-182, *ul./*g*. 201* </line>

<line> www4.fsanet.co*.b*/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> P*der *evelado: Contexto Histórico e a Es*ratégia Como Prática Social S*b a Luz *e *o*cault </line>

</par>

<par>

<line> W*it*ington (2006) propôs *m "framework" **e traduz * q*e os pesqui*ador** devem </line>

</par>

<par>

<line> considerar pe*t*nente para a compreensão </line>

<line> *a es*ratégia como prática. Essa *bord*gem </line>

</par>

<par>

<line> a*ordo co* o autor considera que uma estratégia é composta por práticas, por prát*cas e por </line>

<line> práxis. Pra*icante* sã* todos *s **or*s or*anizacionais, podem inclusive se* cons*derados os </line>

</par>

<par>

<line> *rgã*s i*s*itucionais e regulamentado*es, </line>

<line> c*ie*tes e **la*oradores da </line>

</par>

<par>

<line> *odos aqu*le* que po*suem ou já possuíram al*u** ligação seja ela *ire*a ou indire*a com a </line>

<line> organização. </line>

<line> São co*si*er*das práticas as rotina*, elas se de*envolvem n* cotidiano organizacional, </line>

</par>

<par>

<line> são *s man*iras d* agi* e pensar que s** capazes *e or*entar a ação os *odelos mentais * </line>

<line> socialmente *ompart*lhados. J* *s práxis s*o representadas pel* que a* pe*s*as fa*em </line>

<line> *strategicamente, * o resul**do da *nião en**e teoria e a prát*ca, * inf*rm*l e o f*rma*, o tá*ito </line>

</par>

<par>

<line> exp*íci*o (WHITTINGTON, *006; *AARA; WHITTING*ON, *012). Whittingto* </line>

</par>

<par>

<line> (2006) enfa*iza que as prá*i*as, práxis e pra*icantes não devem s*r cons*derados de mane*ra </line>

<line> separada, mas sim e* *onstan*e int**ação. </line>

<line> Uma po*sibi*ida*e aind* pouco expl*rad* nos *studos em estratégi* c*mo p*áti** tem </line>

</par>

<par>

<line> uti*ização do d*scu*so. A co**reens*o discursiv* pode o*erec*r **portantes </line>

</par>

<par>

<line> contr***içõe* para o cam**, pois permi*e o entendimento de *ifere*te* i*eias e p*r**ectivas </line>

</par>

<par>

<line> q*e são reun*das e recon*iliadas na estratégia (HENDR*, 2000). A *nálise de </line>

<line> **scurs*, </line>

</par>

<par>

<line> po*tanto é um referenc*al te*rico *etodológico *er*inente para pesqu*sa em estratégia </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> (*OSTA; ANTÔNIO, 2012). A *im de con*ribui* </line>

<line> para os es*udos discursiv*s sob a ótica de </line>

</par>

<par>

<line> F**cault no campo *a est*a**gia *o*o **áti*a fo* **senvolvido este *studo. </line>

<line> 2 .2 . Discurso sob a ó**ca de Foucault </line>

</par>

<par>

<line> F*ucault (1996) c*nfere ao d*scurso * valor de ord*nação </line>

<line> perpassan*o </line>

</par>

<par>

<line> tensões ent** poder e controle socia*, ou seja, para o autor, discu*so c**siste n* conjunto de </line>

<line> formas e* que se comunica um conte*do, seja qual for * lin*uagem, a *im de se desempe*h** </line>

<line> um papel soc*al, e não simplesmente *assar uma informação ou ato adiante. </line>

<line> O discurso, se*u*do Foucault (199*, p.2) perpassa d**s *om*ntos; * *xclusão, onde se </line>

<line> perce*e o *ue não está no corpus do tex*o (ou n* caso deste t*abalho, *o *ocumento </line>

<line> estratégico), nem dit* ne* escrito, mas e*tá *r*sente; e o s*gundo moment* *ue con**s*e no </line>

</par>

<par>

<line> interdit*, que consiste no que está d*t* int*insec**ente no discurso. Em outras pala*ras, </line>

</par>

<par>

<line> exclu*ão av*lia o q** e*tá oculto no discurso, e a exclusão aval*a * que está p*esent*, m*s </line>

<line> Rev. FSA, *e*esina PI, v. *4, n. 4, art. 9, p. 16*-182, jul./ag*. 2017 www4.*sanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R. *. Cam***, *. P. Andrad*, M. A. V. Neder, A. P. N*sci*en*o </line>

</par>

<par>

<line> intrincado no di*curso, **rmeando seu entendimento na* relações sócio-culturai* *nde est* </line>

<line> discur** é *m*tido. Nestes c*nstruct*s há a f*r*aç*o *iscursi**. </line>

<line> A formação disc*rs*va, de aco*do com Foucault (1987, p.66): </line>

<line> "(...) o que *ert*nce pr*p*ia*ente a uma formaç*o *iscursiva * o que permite </line>

</par>

<par>

<line> **limita* o grupo d* **nceitos, embo*a **sco**ant*s, que lhe são espe*íf*cos, é </line>

</par>

<par>

<line> manei*a pela qual ess*s diferentes elementos sã* </line>

<line> *elacio*a*os u*s </line>

<line> a*s outros: </line>

</par>

<par>

<line> maneira, por exempl*, pela qual a disposição das descr*ç*es ou das n*rrações es*á </line>

<line> ligada às téc*icas de re-es**ita; a maneira pe*a qual o campo da m*mó*ia às *ormas </line>

<line> de hierarquia e de subor*i*ação que regem os enunciados e os modos *e crít*ca, de </line>

</par>

<par>

<line> comentár*o*, *e interpretaç*o, d* enunc**d*s já formu*ados, etc. * </line>

<line> esse feixe *e </line>

</par>

<par>

<line> relaç**s qu* c*nstitui um si*tem* de *ormação conceitua*." </line>

</par>

<par>

<line> *ara Foucault (1996) * discurso profer* um enunciado *arrega*o d* constructo* de </line>

<line> po*er e controle soc*al, *orque somos indivíduos cuja* relaçõ*s estão necessariamente </line>

<line> permeadas por uma di*âm*ca *e dominação e coerção. Foucault (1987) define *oder como </line>

</par>

<par>

<line> s*ndo a ce**ralidade de toda e qualque* re*ação de </line>

</par>

<par>

<line> e*tabele*er ordem e ret*n*ão da auto**mia n* minoria, a t*rminologi* u*iliza*a pa*a Foucault </line>

<line> para d*terminar t*l fenômeno é *anó*tico. </line>

<line> A terminologia da palavra panóptic* vem *as variáveis gregas pan+ótico que significa* </line>

</par>

<par>

<line> tudo+visã*, o* seja, pan*p*ico, segu*do Foucault (1*87, </line>

</par>

<par>

<line> controle po* observação d*reta e to*al; é o controle ótico que tud* vê, tudo observa, tu*o vi*ia, </line>

<line> *udo regula. Além diss*, Foucau*t (1*87) *es*alta que o olhar do panóptico * u* ol*ar não só </line>

<line> *egulador, mas também op*ess*r. Fu*d*mentando sua *as* epistem*lógica ** estrutu*a*ão de </line>

<line> cadeia* e presídios, o panópti** exerce leis *e regulamenta*ão de c*ndu*a, altamente vigiadas, </line>

<line> obse*v*das, ma* pro*õe uma regra de *ond*ta direciona*a à fal** da p*á***a hum*na, o* s*ja, </line>

<line> já * uma forma de regul*menta*ão e de poder própria para criar regras que nã* cons*gu*rão </line>

</par>

<par>

<line> ser seguida*, devido *strutu*a só*io-*ultural e histórica *os seu* praticantes, penalizando à </line>

</par>

<par>

<line> seus infrat*res, vítimas de sua própria cons*ruçã*. *u seja, a </line>

<line> estrutura do panóptico </line>

</par>

<par>

<line> automatizada para vigiar e punir, quase que em escal* instantânea d* ação c*nju*ta. </line>

<line> Pa** Fo*cau** (1987) qua*quer orga*ização (empresa, cadeia, etc.) tem uma estrutura de </line>

</par>

<par>

<line> exercício *o </line>

<line> poder que é d**o aos </line>

<line> *eus pertencen*es </line>

<line> de forma legitimada para </line>

</par>

<par>

<line> mesm** desenvolv*m mec*nismo* *e aut* regulação, em sua ma*oria punitiv*s. É um sistema </line>

<line> constante e cícl*** entre dar e c**tar, fornecer e ceifar. </line>

<line> Capp*l*e (2006) *raz o con*ex*o do poder de Foucault (19*7) para a estrutura das </line>

<line> organizaçõ*s. A autora *ropõ* *ue a dominação e *ue o exercício do poder são carac*erísticas </line>

<line> *onstruídas pelo in*ivíduo e pelo gr*po * *ue ele pertenc*, e que a estrutura da or*aniza*ão </line>

<line> Re*. FSA, Te*esina, v. 14, n. 4, art. 9, p. 164-18*, j*l./ago. 2017 www4.fsanet.*om.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Poder Revelado: C*nt*xto Históri*o e a Est*atégia Como Prática *oc**l Sob a Luz *e F*ucault </line>

</par>

<par>

<line> (*rigem *istórica, construção soci*l * </line>

<line> cu*tura o*ga*izacional) s*o marcos relevant** que *ã* </line>

</par>

<par>

<line> delimitar *s ma*ifestações *o poder a nível microf*sic*. Além disso, Ca*pelle (*0*6) mostra </line>

<line> em sua tese qu* o ex*rcício do poder muitas vezes é *mpos*o p*r pessoa* que adquire* </line>

<line> funcionalida*e e *epr*sentativi*ad* a*uém d* si próprias, mas com o único in*er*sse *e ger*r </line>

</par>

<par>

<line> *ma rela*ão identitá*ia de subm*ssão e ri*i*ez </line>

<line> com seus **bordinados, pr*pria </line>

</par>

<par>

<line> caracterí*ticas cred*tad** ao controle. </line>

</par>

<par>

<line> Pode-se concl*ir então **e a constr*ç*o e *anifes*a*ão d* poder não é nece*sariamente </line>

<line> uma situação de imposição * dom*nação, mas sim, um estabe***ime*to de *ma relação entr* </line>

<line> i*di*íduos dentro de uma mesma realidade ambienta* (n*ste caso organizações empr*sariais) </line>

<line> que *erpa*sa a *inâmica entre o que se faz, * o que s* omit* nas açõe*. </line>

</par>

<par>

<line> Emp*esas junio*es: u** brev* descri*ã* de *r*cedim*ntos *nter*os e </line>

</par>

<par>

<line> representativida** socia* </line>

<line> E*presa Junior *ode ser c*nceituada c*mo uma orga*ização ligada à uma Instit*ição </line>

</par>

<par>

<line> de *nsi*o Superi*r e que * </line>

<line> ge*ida por al*nos geralmente *e graduação sob a supe*visã* de </line>

</par>

<par>

<line> prof*ssores (Oliveir*, 2003). Dentre as finalidad*s desse **po or*ani*acional, de acord* *om a </line>

<line> Confederação Brasileira d* Empre*a* Juniores (2012), destacam-**: i) promoção do </line>

</par>

<par>

<line> *esenvolvimento </line>

<line> técnico e acadêmico dos as*ociados, ii) **omoção </line>

<line> do dese*vo**imento </line>

</par>

<par>

<line> econômic* e social da com*n*da*e p** me*o da p*est*ção *e servi*os, ii*) *omento do *s*ír*to </line>

<line> empreended*r d*s as*ociados, iv) pr*moção do contato dos alun*s com o merca*o de </line>

<line> tr*balho e v) des*n*olvime*to pessoal e profi*s*onal dos associados. </line>

</par>

<par>

<line> *u*nto à hi*tória do s*rgimento *essa* *rga*iz*çõe*, e* </line>

<line> estudante </line>

</par>

<par>

<line> i*ealizou uma estru*ura que </line>

<line> seria *dminis*rada por es**dantes. No ano de 1992 foi cr*ada </line>

</par>

<par>

<line> *onfe*eraçã* Euro*eia de Empresas Jun*o*es (JADE) e no Br**il a primei*a e*presa júnior </line>

<line> *urg*u *m 19**. Em 199* o número de empresas juniores ha*ia crescido t*taliz*n*o *ais de </line>

<line> 100 empre*as, c**sc*mento esse que não parou de acont*cer. O Brasil tem s*do reconhecido </line>

</par>

<par>

<line> **ndial*ente como o </line>

<line> p*ís *om maior </line>

<line> númer* de em*resas j*niores (Brasil Jú*io*, 2017; </line>

</par>

<par>

<line> Ferreira *a Sil** & Roc*a Pinto, 2*11). </line>

<line> Existe *tual**nte *o Brasil, MEJ (Mov*mento Empresa **nior) que te* como missão </line>

<line> formar por meio da *ivênc*a e*pres*rial, empre*nde*ores compro*etidos e cap*zes de </line>

<line> transforma* o Brasil. *sse mo*im**to é composto por *91 **pres*s juniores, por ** </line>

<line> federações e *em movimentado certa *e 3725 *rojetos *or ano, de aco*do com as i*formaçõe* </line>

<line> disponibil*zada* pe*a Bra*il Júni*r (20**). Cad* f*de*ação repr*sen*a um estado e t*das elas </line>

<line> Rev. FSA, Teresina PI, v. 14, n. 4, art. 9, p. 1*4-182, *ul./ago. 2017 www4.fsanet.com.br/r*vis** </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *. C. Campos, L. P. An*rade, M. A. V. Neder, A. P. Nascimento </line>

</par>

<par>

<line> formam o MEJ. A federação de e*presas juni*res d* esta*o *e M*nas Gerais é de*ominada </line>

<line> FE*EMG, e f** criad* em 199* na ci*ade de Lavras-MG. </line>

<line> Silva, Maia, *avar*s & Joaqui* (*010) explicam que as em*resa* juniores f*de*adas à </line>

<line> FEJEMG compart*lham conheci*ent*s e pr*movem interação n*m *mbiente de cooperaçã* e </line>

<line> com*artilhamen*o de competên**as que levam a formação da r**e. </line>

<line> Em *íntese as e*pre*as junio*es propõem *studos intere*s*ntes a r*sp*ito do discurs* </line>

<line> e do *la*e*am*nto estrat*gico. Por u* la*o, as *mpres*s j*n*ores têm como objetivo principal </line>

</par>

<par>

<line> processos d* </line>

<line> uma empre*a situa*a no mercado, e, portanto, necessita </line>

</par>

<par>

<line> com as rela*ões gerenciais e de *oder e dominação s*jam também *x*rci*a* e naturalizada*. </line>

<line> *e ou*ro *ado, *á o contexto u*ive*sitári* *ue é de a**e*dizagem, então, se de um lado há o </line>

<line> exercício das relaçõe* *e poder, do o*tro h* a deman*a de ensino e ap*endizage*, o d*saf** é </line>

<line> compat*bilizar **is demandas. </line>

</par>

<par>

<line> METODOLOGIA </line>

<line> O p*ocedimento previ*to para a análise de </line>

<line> d*dos *e*ta pesqu*sa consiste </line>

<line> na análise de </line>

</par>

<par>

<line> disc**s* do pla*ejam**to estrat*gico, *e uma empresa jú***r u*iversi*ár*a do su* do estado de </line>

</par>

<par>

<line> Análi*e de discurso é </line>

<line> *efi**da d* a*ord* com Foucault (1996, p.2), como uma prát*ca </line>

</par>

<par>

<line> d* li*gü*stica e </line>

<line> **e **m *omo objetivo </line>

<line> ava*iar o interdito, q*e ***s*s*e em tud* aquilo *ue </line>

</par>

<par>

<line> neste caso o docu*ento do plane*am*nto estratégico está dizendo de *orma implícita; e pel* </line>

<line> existência de p*o*ed*mentos de exc*usão, que consiste *m tudo aquil* que é t*rado da fa** no </line>

<line> discurso, ma* e*tá pr*sen*e de forma l**e*te, não está e*crito, mas e*tá d*t*. </line>

<line> Te*do em vist* *ue será *tilizad* um *ocumento esc*ito deli*ean*o o p*anejame*to </line>

<line> estratégico de uma emp*esa júnior *niversitári* do *ul do es*ado de Minas Ge*ais, es*e arti*o </line>

</par>

<par>

<line> *la*sific*do como u* </line>

<line> *studo </line>

<line> de *aso, porque s*gundo Minayo (2000), se res*ri*ge </line>

</par>

<par>

<line> amos*ra de u* único *bje*o, unidade *ndi*idual. </line>

<line> Prim*ira*ente *e*e-se *e**al*ar qu* p**nej*mento est**té*ico tem variadas def*n*ções e </line>

</par>

<par>

<line> en**ndime*tos te**ico/práticos. Para es*e </line>

<line> trabalho *erá utiliz*da a definição d* Min**berg, </line>

</par>

<par>

<line> Ahlstrand e Lampel (2010) que </line>

<line> ent*nd** planejamento e*traté*ico como *endo proces*o </line>

</par>

<par>

<line> formal de estabelecime**o *e metas e p*azos a serem c*mpridos e dete*minad*s pela gestão </line>

</par>

<par>

<line> organi*aciona* e* </line>

<line> det*imento da prática socia* des*a mes*a organi*ação. *u se*a, </line>

</par>

<par>

<line> pl*nejamento estra*égico é implan*ado p*ra alcançar o*j*tiv*s a </line>

<line> curto, médi* e l*ngo prazo </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FS*, Teres**a, *. *4, n. 4, art. 9, p. 164-182, ju*./ago. 2017 </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Poder Revelado: Con*exto *istórico e a Estratégi* Como Prática Soc*a* Sob a Luz De *ouc*ult </line>

</par>

<par>

<line> que *erem ben*fícios à e*presa e organizem *onduta de seus colabora*ores *m torno a </line>

</par>

<par>

<line> uma ta*efa comum. </line>

</par>

<par>

<line> Cada organ*zação admin*s*ra a ela*oraç*o e impla*tação *o seu quadro e*tratég*co de </line>

</par>

<par>

<line> uma *orma específica, l*vand* em con*a não só as singul*ridades de seu </line>

<line> **lo e sua cultura </line>

</par>

<par>

<line> so*ial externa, mas também, *enão *rin*ipalmente, o modelo matricial mais engajado </line>

</par>

<par>

<line> compatível com seus *bjetiv*s. No caso *a *mpresa júnior que segue *es*e traba*ho, util*za-se </line>

<line> o *o*elo que **nsiste nos se*uintes pa*s*s: </line>

<line> 1ª Etap*: Análise do Amb*ente Interno e Externo ** Em*re*a Júnior; </line>

<line> 2ª Eta**: Definição de M*ssão, ne*óci*, visão, á*ea de atuação e valores da *mpr*sa es*u*ada; </line>

<line> 3* E*ap*: Definições de O*ções Estratégicas (Diret**ze*); </line>

<line> 4ª Etapa: D*finiç*o de *bjetivos Estr*tégic*s; </line>

<line> 5ª Eta*a: De*dobr*mento do Pla*o E*tratégic*. </line>

</par>

<par>

<line> Vi*to que o m*delo de p*aneja*ent* estratégic* </line>

<line> da e*pres* e* questão segue estas </line>

</par>

<par>

<line> cinco </line>

<line> dire*rizes de implantação, *ist*ma avaliativo *este o </line>

<line> artigo será fragmen*ad* nestas </line>

</par>

<par>

<line> cinco etapas, v*sando sempre o obje*ivo principal do n*s*o trabalho qu* é i*entificar </line>

</par>

<par>

<line> *on*eitos foucau*t*an*s pr*s**te* de pode* e ide*logia. </line>

</par>

<par>

<line> De acordo com Vaara (2010) *ev*-se ter cer*o c*idado na avaliação ** *m **cume*t* </line>

<line> estrat*gi*o, pois, *m sua *rodução e int**pr*ta**o p*los atores or*aniz*ci*nais, a *stratégia </line>

<line> pode sofr*r influên*ias políticas * resultar na criaç*o de muit*s si*nif*cados e diversos pontos </line>

</par>

<par>

<line> de vista e açõe*; e isso pode trazer, segundo Bezer*a (201*) u* ruído de </line>

<line> inf*rmação </line>

</par>

<par>

<line> pass*gem d* valores da **sma organização que s*o errôneos e nã* pertenc*ntes à mesma. </line>

<line> 4. RESUL*ADOS E DISCUSSÕES </line>

<line> 4.1 Análise *o corpus: *e*v*ndando o pl*nej*ment* estratégic* </line>

<line> 1ª Etapa: A*á*ise do Ambiente In*erno e Extern* da Emp*esa </line>

<line> No que diz re*peito * av*l*aç*o do **b**nte interno, per*ebe-se na descri*ão do </line>

<line> pl*nejamen*o **tratégico que nas duas re*niões realizadas para t*l proc*di*ento quase todos </line>

<line> os membros da empresa estavam presentes, *s*o já nos re*ete *ue a *omada *e *ec*sões, po* </line>

<line> mais que tenha sido feit* pel* maio**a, não foi to*ada p*r to*os, t*anspassando o *enômeno </line>

<line> Rev. FSA, Ter*s*na PI, v. 14, n. 4, art. 9, p. 164-182, jul./*go. 2017 www4.*sanet.co*.b*/*evist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R. C. Ca*pos, L. P. Andrade, M. A. V. N*der, A. *. *ascimen** </line>

</par>

<par>

<line> da presen*a de *oder impost*, uma vez que os ausen*es, além de não ter poder de *omada de </line>

<line> decisão, vã* t*r que arcar com a meta que f*i decidida pela *aior*a. </line>

</par>

<par>

<line> procedime*to do excluído questionam**: q*e* é *ssa minoria </line>

</par>

<par>

<line> nã* **rtic*pou das r*uniões? *orque *e for *ma mi*o*ia r*spo*sável pelas práticas cotidianas </line>

<line> d* *mpresa, é uma minoria aind* *ais interessada, porque diz respeito às diretrizes a serem </line>

<line> *o*ada* dali à frente para mudar ou man*er as atuaçõ*s exi*tente*, e c**o grand*s envolv*dos </line>

</par>

<par>

<line> possível </line>

<line> *xp*essar os ponto* *racos e fortes d* cotidiano </line>

<line> da empresa. E </line>

<line> porque </line>

</par>

<par>

<line> particip*ram das reuniões? Como e*sas r*u***es foram agendadas? </line>

<line> *odemos p*nsar inc*usive que *st*s reuniõ*s for*m agendadas a fi* de excluir do corpo </line>

<line> de op*niões *s membr*s f*lt*ntes d* form* propo*ital, uma vez que e*tes talvez *o*sem os </line>

<line> indivíduos q** indicassem outros pontos fracos da o**ani*ação que de*an**ssem esforço *e </line>

<line> mudan** na prática social, ou até me*m* *ue questi*nassem a e*icácia da g*r*ncia (poder </line>

<line> centralizador-panoptismo). *lém disso, podemos pensar *e as p*ssoas qu* **o for*m </line>

</par>

<par>

<line> chamadas </line>

<line> para as reuniões, </line>

<line> s* elas s*o enxergadas pela gestão </line>

<line> da empresa. *uitas vezes, </line>

</par>

<par>

<line> poder </line>

<line> ce*traliza**r, é </line>

<line> tão fechado nas pr*ticas e nos *ro*essos que ignora que estes são </line>

</par>

<par>

<line> realiza*o* *or indiv*duos, pe*s**s, e e*tas são ign*rada*. </line>

</par>

<par>

<line> contrapartida, na </line>

<line> descriç*o do plan*ja**nt* estra*égico há </line>

<line> o discurso que </line>

</par>

<par>

<line> ava*iação do am**en*e extern* todos os membr*s part*ci*aram das r*u*iões. Isso *o*e </line>

</par>

<par>

<line> inferir *om base no constructo d* *xcl*são que para avaliação d* am*aças e </line>

</par>

<par>

<line> q*e não *iz r*speit* d*retamente à construçã* da cultura *rga*i*acional </line>

<line> d* empr*sa júnior </line>

</par>

<par>

<line> av*liada, tod*s os membros *od*riam estar presentes e part*cipar da **nstrução </line>

</par>

<par>

<line> pa*a*igmas, porque não trari*m compro**timento da estr*tura centralizadora </line>

<line> do poder e da </line>

</par>

<par>

<line> e*presa. Mas, *o mesm* *empo em q*e há pre*ença *e **dos os membros na* reun*ões, *ão </line>

<line> s*gnifica que *á *o*er decisório dessa* pesso**. A *resença delas pode ser somente simbólica </line>

<line> para que h*ja regulaç*o do *ontrole social. </line>

</par>

<par>

<line> po*t*s fort*s descritos no planejamen*o estratégico está o termo </line>

</par>

<par>

<line> co*promi*so que tod*s ** m*mb*o* d*vem assinar para compro**r pe*manên*ia na emp*esa </line>

</par>

<par>

<line> es*á de aco*do com *s direitos e ob*igações relativos à empr*sa. De aco*do com </line>

</par>

<par>

<line> constructo de int*rdito pode-se *nferi* </line>

<line> q*e esta * uma ***obra para que o* membros </line>

</par>

<par>

<line> qua*ifiquem su* permanência e víncu*o com a em*resa de u*a forma benéfica, e *ão de uma </line>

</par>

<par>

<line> forma limitado*a. O q*e queremos di*er qu* os gerent*s u*am * ar*iculam pelo panóptipo é </line>

<line> par* que mob*lizem a ent*ada e saí*a dos funcio*ários em fun*ão de seu poder, mas como *e </line>

<line> fosse uma válv*la de *ssegurame*to dos própri*s func*onár*os, transmi**ndo um* mensagem </line>

</par>

<par>

<line> d* seguran*a e **tabili*ade quan*o estão na *erdade limitan** as ações e </line>

<line> práticas </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 14, n. 4, art. 9, p. 164-*82, ju*./ago. 201* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Po*er Revelado: C*n*ex*o H**tórico e a Estratégia *om* Prática *ocial So* a Luz De Fo*cault </line>

</par>

<par>

<line> *embros. Ainda dentro dos pontos fortes </line>

<line> enc*ntramos * *escrição de cumpr*me*to de </line>

</par>

<par>

<line> horár*os de por *i só, em q*alqu*r empresa, se tor*a um **io de *egu*aç*o de c**portamento </line>

<line> e conduta **ntro da organização, on*e o poder c*ntra**zado* é coerc**ivo, * os membros são </line>

<line> subordinad**. </line>

</par>

<par>

<line> Com relação aos p*nto* fra*os p*demos destacar a presença de centra*ização </line>

</par>

<par>

<line> i**ormações e n*mero i**uf*ci***e de inform*çõe* que notoriamente i*d*ca que dentro </line>

</par>

<par>

<line> orga**zaç*o o po**r da re*enção d* i*formações cabe a poucos. Iss* *os r*mete a ideia de que </line>

<line> as informações p**em *ra*er des*onfo*t* à p**tica soci*l c*mum*nte ex*cu*ada e o pan*p*ipo </line>

</par>

<par>

<line> po*e ser *mediatamente </line>

<line> **estionad* pelos memb*os da organ*zação. Além di*so, pode*os </line>

</par>

<par>

<line> questionar </line>

<line> a centralização de inf*rmações não **mete do enunci***r ao </line>

</par>

<par>

<line> enunciatário u*a reafir*ação do </line>

<line> enunci**o que dent*o *a </line>

<line> *r*anizaç*o *á uma hi*r*rquia </line>

</par>

<par>

<line> ser d*finida e mantida, c*m pa**is esp*cíficos. Essa *deia pode </line>

<line> ser corroborada com *utro </line>

</par>

<par>

<line> ponto descrito que *er*a a "delegação de tare*as", reval**ando * *stratégia de *ue </line>

</par>

<par>

<line> que deveri* seg*ir co* *l* sem inte*fer*ncia *os demais (reaf*rmação </line>

</par>

<par>

<line> panóptico). A delega*ão d* tare*as é uma *eafirmação do p*nóptico p*rque m*stra que </line>

</par>

<par>

<line> *tividades **li*i*adas *ara cada </line>

</par>

<par>

<line> C*m *ela*ão às *portuni*a*es ava*iad*s pela empresa júnior, h* vincula*ão do nome e </line>

<line> da image* da empres* à *niversidade que **a es*á in*erida. Isso *az c*m que o *nunciado que </line>

</par>

<par>

<line> ela *ransmite para sociedade e para *s seus clientes, se*a imerso não só das características a </line>

</par>

<par>

<line> particular*s que * empres* possui, mas ta*bé*, carrega com si, as ca*acter*sticas </line>

</par>

<par>

<line> universidad* *ue es*á vinculada, se e*altecendo mui*a* vezes, n*o só pelo serviço p*est*do e </line>

<line> nem sempre, pel* própri* imagem, mas também, senão principal*ente, pela ima*** </line>

<line> vinculad* à in*tituição un*versitária que está *g**merada. *m cont**partida, *á também, c*mo </line>

<line> ci**ção *e ameaça p*ra * *mpresa júnior, a prese*ça da *egislação da univers*dade que *oloca </line>

<line> l*mit*ções às práticas da e**re*a júnior e à sua vinculação com a própria universidade, uma </line>

</par>

<par>

<line> que *em sempre apoi* as </line>

<line> empreitadas da mesm*. Isso nos mo*tra que por mais *ue </line>

</par>

<par>

<line> *mp*esa júnior t*nha uma representação interna de poder centra*izador, fora dela há também </line>

<line> um órgão **gulador que ir* *xer**r u* mesmo p*pel sob todos os m*mb*os da **pr*sa. </line>

<line> Esta inf*rmação n** most*a qu* h* u*a re*ul*ção de *od*r *xtern* à empresa júnior, </line>

<line> que faz com que ha*a um embate e*tre a co*dição inter*a e extern* do interdito e da exclusão. </line>

</par>

<par>

<line> 2ª *ta*a: Análise da Co*str*ção *a *is**o, Negóci*, Vi*ão, Área </line>

<line> de *tuação * Valores *a </line>

</par>

<par>

<line> Empresa Jún*or Unive*sitária </line>

</par>

<par>

<line> *e*. FSA, Teresina *I, v. 14, n. 4, art. 9, p. 16*-182, ju*./*go. 2017 </line>

<line> www*.fsanet.*om.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R. C. Campos, L. P. A*d*a*e, M. A. V. Ne*er, A. P. Nasc*mento </line>

</par>

<par>

<line> Nesta eta** o p*aneja*en*o *stratégico da em*re*a júni** estu*ad* refere-*e à missão </line>

</par>

<par>

<line> co*o se**o proporcionar me*hor capacita*ão </line>

<line> eq**pe e sucesso </line>

<line> *os clien*e* co* </line>

</par>

<par>

<line> qualida*e e </line>

<line> uma r*ferênc*a à t*rminol*gia sucesso podemos inferir que: </line>

</par>

<par>

<line> p*ime*ro, a empres* dese*a s* t*rnar re*o*he*ida p*la pre*tação de seus serviços, e segundo, </line>

<line> que a empresa gostaria de se* v*sta co*o espelh* para as dema*s concor*entes. Seja como for, </line>

</par>

<par>

<line> o enunciad* *ransmi*e para r*ceptor da m***a*em uma i*eologia o </line>

<line> de *ue a ao *ferecer </line>

</par>

<par>

<line> suces*o na sua pr*stação de serviços, </line>

<line> há *utomatic*m*nte a satisfação com o mes*o, o que </line>

</par>

<par>

<line> não é *erda*e, mas a forma com que o enun*iado * pro*os*o faz com que o receptor da </line>

<line> mensagem associ* a palavr* *uc*sso à ação de segu*ança, a*rado com a p*estaç*o *e serviços. </line>

</par>

<par>

<line> No mesmo *tem h* também a </line>

<line> *escr*ção *o negócio da em**esa *ue *ons*ste </line>

</par>

<par>

<line> "*dmin*st*açã*, conh*cimento e sucesso emp**sarial", e novamente há *enção *o suc*sso </line>

</par>

<par>

<line> **se na ter*ino*o**a de i*terdito, p*d* s**nific*r tam**m, um* int*nção de </line>

</par>

<par>

<line> sobrepos*ção às dem*is empr*s*s do ram*, ind*cando ta*b*m, um padrão n** só compet*t*vo </line>

</par>

<par>

<line> detrimento dos valores da *m*re*a </line>

<line> c*tado c*mo coope*açã*), mas também, </line>

</par>

<par>

<line> com*ortamen*o de exer*ício do poder, *nde p*ra *s gerentes da emp*esa júnior, o suces** já é </line>

<line> *ma questão tão certa para as *rá**cas s*ciais da empresa, que é inv*áve* *ualquer prática q*e </line>

<line> não preceda o su*esso, exercend* poder e ide*logia *ão só n** empresas *o mesmo ramo no </line>

<line> m*rca*o, mas tamb*m no* *emb**s da empresa, que já *em na co*cep*ão d empr*sa, um a*t* </line>

<line> padrão ** **pectativa, e po*co refor*o no r*t*rno de t**balho. </line>

</par>

<par>

<line> *o que diz *espeito à visão, a definição é "ser o </line>

<line> diferen*ial par* as e*pr**a* na arte </line>

</par>

<par>

<line> administra*i*a, preservando sempre a responsabilidade na </line>

<line> transmissão de </line>

<line> conhecime*to </line>

</par>

<par>

<line> at*a*é* de serv**o*". Novamen*e é *os*í*e* perceber q*e há presença de uma forte ideologia </line>

</par>

<par>

<line> no enunciado *ara se d*s*acar no mercado local, te*cionando não *ó as **l*ções com </line>

</par>

<par>

<line> m*rca*o local, mas ta**ém, as *e*ações com </line>

</par>

<par>

<line> parâ*etro d* visão, devem a*cen*er às exp*ctativ*s da gerênc*a, do cli*nte e do m*rcado, em </line>

<line> detrimento de suas pr*pria* exigências p*s**ais. É p*ssível notar aqu* que a relação *ntre </line>

<line> poder e controle soc*al n* enunciado é marc*nte, *re*ente e ir*efutável. </line>

<line> A área *e atuação * um *apí*ulo à part* a s*r a*alisado. A empresa júni*r te* o car*ter </line>

<line> esp*c*fico de ser uma empresa de c*nsultor*a, o* seja, *l* presta serviço* terceiri*ados de </line>

</par>

<par>

<line> admini*traç*o </line>

<line> para outras empres*s, </line>

<line> do mesmo ramo *u não. Toda em*resa de *onsultoria </line>

</par>

<par>

<line> tem s*a própr*a cul*ura orga*iz*cion*l e seus própr*** parâmetros *e prát*cas soc*ais, mas </line>

<line> qua*do são chamados para *dent*ar à o**ra empres*, deve* adequar sua prestação d* ser*iços </line>

<line> à cul*u*a orga*iza*i*na* do cli*nte. Isso nos most*a *ue há um embate ent*e pode* e controle </line>

<line> social, porqu* nes*e momento, * que va* exerce* poder e o qu* vai ser o ó*gão regul*dor? No </line>

<line> Rev. FSA, *eresina, v. 14, n. 4, art. 9, p. 164-182, *ul./ago. 20*7 w*w4.fsanet.com.*r/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Pode* Revelado: Contexto Histórico e a Estratégia Com* Prática Social Sob a Luz De *oucault </line>

</par>

<par>

<line> momento que a *mpresa júnior presta um s*rviço que pape* e*a ocupa, o de r*g**adora, </line>

</par>

<par>

<line> controle soc*al, ou pap*l impositivo, de e*e*cíc** do poder? *nte*de-se que * consultoria vai </line>

</par>

<par>

<line> ad*quar a presta*ão *e se**iço* à *e*a*** do cliente e à **ltura </line>

<line> *r*anizacional d* mesmo, </line>

</par>

<par>

<line> m*s na p*ática é pos*í*el **e *utra empr*sa, que não *o*h*ça a p*átic* so*ial e n*m mesmo * </line>

<line> cons**uçã* cotidiana e histó**c*, co**iga implant*r u* pro**to **m colocar em evi*ência suas </line>

<line> Por fim, nest* etap* temos *e*c*it* os valores d* empresa que consistem em </line>

<line> "emp*een*edorismo, qual*dade, *ooperação, bem estar social, étic*, profi*sionali*mo". *e </line>

</par>

<par>

<line> acordo </line>

<line> com o conceito *e p*nóptipo, podemos ent*nder que muit*s vezes, a definição </line>

</par>

<par>

<line> v*lores é *n*icada não para regul*r a conduta do* f*ncio*ários, ou nem me*mo para **asio*ar </line>

</par>

<par>

<line> *ma boa int*ra*ão en*r* os m*sm*s, mas sim, para co*o*ar * *rova do c**tro** social que </line>

</par>

<par>

<line> ge*tão da em*re** se preo*upa co* a regu*ação interna de conduta, acaba se torna </line>

</par>

<par>

<line> relação mais comp*ob*tór** *o que r*almente prática. </line>

</par>

<par>

<line> 3ª *t**a: Aná*i*e *a Defin*ção *as Opçõe* de Estratégia (Diretrize*) </line>

</par>

<par>

<line> N*s*a e*apa podemo* dizer que o próprio in**ito *e *e des*reve* diretr*zes já *onsiste </line>

<line> numa gestão de reg*l*ção e ma*uten*ão de poder *nte*no p*ra a* práticas soc*ai* e ge*enciais, </line>

<line> n* sentid* de *ue as metas e pr*zos existem par* não só coloca* * foco na empre*a e em seus </line>

<line> processos, mas também, para definir papéis * *rincipalmente, para delimi*á-los. * do*umento </line>

<line> es*ratégico defin* que parceri*s posteriore* devem ser estabelecidas, e aq*i devemo* ress*ltar </line>

<line> que muitas destas *arcerias nova**nte podem *urg** como regul**ores de controle so*ial, </line>

<line> isso que* dize*, que a* parc*rias não surg*m *ó *ara *elh*rar as prática* organ*zacionais, *as </line>

<line> também, res*alta a r*presentativid*de que * *mpresa júnior teria junta**nt* aos out*os *rgãos </line>

<line> *ue se vinculariam a el* (prefeitura por exemplo). </line>

<line> *ª Et*pa: An*lise da *efinição dos Objetivos E*tr*t*g*cos e Seus Indicadores </line>

<line> Na descrição *o pla*e*amento e*trat*gico um dos objetivo* citado* é fazer com que a </line>

<line> empre*a *ún**r univer*itária em que*tão se torne a art**uladora entre as e**r*sas juniores do </line>

</par>

<par>

<line> sul de Minas Gerais. Est* objetivo m*stra não só o fe*ômeno </line>

<line> do contro*e s*cial, onde </line>

</par>

<par>

<line> *mpresa j*nior, o*jeto des*e **tig*, tem como foco arti*ula* as </line>

<line> práticas </line>

<line> org**izacionais </line>

</par>

<par>

<line> mais empres*s a f** </line>

<line> *e engl*b*r condutas comuns; m*s tamb*m ques*ão de poder. Se a </line>

</par>

<par>

<line> empresa júnior universitária em </line>

<line> questão se tornasse </line>

<line> a**iculadora </line>

<line> das emp*e*as juniore* da </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teres*na *I, v. 1*, n. 4, *rt. 9, p. 164-182, *ul./ago. 201* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R. *. Campos, L. P. Andra*e, M. A. V. Neder, A. P. Nascimento </line>

</par>

<par>

<line> região, se torn*ri* o en*nciador do contro*e so**al, o* seja, ela ditar*a os p*râmetros serem </line>

<line> *eguid*s que seriam os seus, inva**avel*ente. A*ém disso, a* se to*nar pon*o de referência, se </line>

<line> marca**a como * panóptipo das empre*as juni*res. </line>

<line> A*ém diss*, um dos objetivos deste bloco que c*rrobora com esta quest*o é o *nter*sse </line>

<line> em ter c*rtifi*ação da ISO, colocando * empresa júnior c**o pa***o de conduta a ser seguido </line>

<line> e, portanto, c*mo soberania s*b as outras *mpre*as júnior, o que most*a também *ma questão </line>

</par>

<par>

<line> *e *ode* e ide*logia, porque sabe-*e q*e a cer*ificação da ISO traz r*conhec*mento *oc*al </line>

</par>

<par>

<line> or*anizacional al*m *e colo*ar </line>

<line> em evi*ência *s práticas da e*presa, ex**cen*o poder sobre </line>

</par>

<par>

<line> as demai*. </line>

</par>

<par>

<line> 5ª Etapa: Análise *o Desdobr**ento *o Plano **tra*égi*o </line>

<line> Mintzber*, *hlstra*d e Lampe* (*010) pr*vêem q** toda apli*abilidade de </line>

</par>

<par>

<line> *lanejame*to es**atégico tem *o*o </line>

<line> *bjet*vo p*incipal evitar um ú*ico dano maior, que * a </line>

</par>

<par>

<line> perda de tempo * dinheiro, o que foi adquirido com sucesso pel* e*presa júnior em questã*. </line>

<line> N* planejamento estratégico está desc*ito q*e **m o s*c*s*o d* im*la*tação deste plano "(...) </line>

<line> out*a* em*resa* se inspirem neste caso, e que possam se f*vo*ecer de seus benefícios. " </line>

<line> Mostrando *ais uma v** a latência da* *aracterís*i*as do fe*ômeno do po*er, u*a vez </line>

<line> que há i*plicita*ente **ui o intuit* de se p*opagar a *ráti*a o*gani*acio*al da empre*a júnior </line>

</par>

<par>

<line> primordiais *ar* </line>

<line> adquir*r o suc*sso </line>

<line> no planej*m*nto </line>

</par>

<par>

<line> estratégico. **ém *i*so, há ta*bé* a *resença *o marco da ideologia n* fala quando </line>

</par>

<par>

<line> *ua prát**a de um planejamento est*atégico, </line>

</par>

<par>

<line> elaboração nem ha*ia sido po*to *m prática, co*o s*ndo </line>

<line> *m instr*mento *ão </line>

<line> previsível </line>

</par>

<par>

<line> falh*s, qu* dev*ria ser *osto *omo modelo *ara o**ras em*resas d* mesmo *amo. </line>

</par>

<par>

<line> A*n*a neta eta*a h* a descr*ção de q*e existe </line>

<line> uma "grande rotatividade na *m*re**, </line>

</par>

<par>

<line> c*racte*ística *resente e* outras empresas juniores uma vez que os *uncionário* </line>

</par>

<par>

<line> meio da fo*mação e s**m antes de formar, permanecendo *a empresa </line>

<line> *or *m período </line>

</par>

<par>

<line> *proximado de dois *no*. " M*sm* existindo e*ta **t* taxa de rotativ*dade, perc*be-se que a </line>

<line> *retensão de subir d* c*rgos den**o da *mpresa * desej*da *e** maio*ia e a transitoriedade de </line>

<line> **nci*nários não altera a f*r*a d* processo *e gestão in*i*ando uma rigidez quase in*isível, </line>

</par>

<par>

<line> seja, os funcionários anseiam à ca*gos de *econhecimento e a gestã* </line>

<line> d* pro*essos </line>

</par>

<par>

<line> formaliz*dos </line>

<line> partem de repe*ições ond* a orige* *o processo n*o é id*nt*ficada, sugerin*o </line>

</par>

<par>

<line> que refazer ações </line>

<line> *e*tro da* organizações é um ato in*uestionáve*, indicando </line>

</par>

<par>

<line> *a*adigma c**portamenta* e dogmático. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Te*esina, v. 14, n. 4, a*t. 9, p. *64-182, j*l./ago. 201* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Pod*r R*velado: Co*texto Histór*co e * Estratégia *om* Prática *o*ia* Sob a Luz De *oucault </line>

</par>

<par>

<line> *ONSIDERAÇÕES FINAIS </line>

<line> Ini*ialme*te d*ve-se *essaltar que a elabora**o * vinculação da elabo*a*ão *o </line>

</par>

<par>

<line> p*anejamento estraté*ico * prática organizacional </line>

<line> *o* si só, já é uma man*f*staçã* do </line>

</par>

<par>

<line> centralizador do panóptico. *sso por*ue o *lanejamento estratég**o * *it* como </line>

</par>

<par>

<line> documento elab**ado em *emoc*acia po* toda* as pe*soas *ertencen*es à organizaç*o, mas as </line>

<line> metas as serem alca*ç*das muitas vezes nã* são próximas à reali*ade cot*diana *a emp*es* e </line>

<line> a vigíl*a d*s *estores so*re * r*percussã* d* p*anejamento estratégico nos f*ncion**ios é um </line>

</par>

<par>

<line> s*nal de que o poder é **n*ralizado. **é* </line>

<line> di*so, no caso específico d* pl*nej*mento </line>

</par>

<par>

<line> estrat*g**o *a empresa jú**or estu*a*a, foi dito que "nem todo* os funcionários esta*am </line>

<line> *re*entes" na* re*niõ*s que e*a*oraram v*rias *tapas do planejam*nto, indi*an*o claramente </line>

<line> *ma *xclusã* da minori* e preva*ência d*s pr*ticas da maioria. </line>

</par>

<par>

<line> do plane*amento estratég*co foi p*s**vel per*eber que </line>

</par>

<par>

<line> pod** *en*ra*izador, panópt*po, é *xt*emamente o </line>

<line> presente n*s relações discursi*as, mas de </line>

</par>

<par>

<line> forma *xt*emamente e*viesada, ou se*a, no processo *e e*aboração e exe*uç*o do </line>

<line> pla**j*mento estratégico, as *artes en*olv*d** na execução do planejamento n*o pe*ce*eram </line>

<line> como e*te documento é feit* para que prevaleça * objetivo da empresa, ma* também com as </line>

<line> diretriz*s i*pos*tivas da empresa. Há uma sens*ção que se passa de cooperaçã* e na verdade </line>

</par>

<par>

<line> a com**titividade não </line>

<line> ***á somente nas </line>

<line> empresas do mesmo ramo (j*niores), mas também, </line>

</par>

<par>

<line> dentro da própria or*anização, onde os *uncionário* de*eja* chegar ao top* por mero </line>

<line> reconhecim*nto dos seus pa**s e est* d**ejo de alcanç** o *il** máximo não os faze* </line>

</par>

<par>

<line> perceber </line>

<line> o quanto *s*o é u*a es*r*tégi* da própria empresa p*r* que a *es*ão </line>

</par>

<par>

<line> competit*vidade masc*rada pela c*operatividade per*ane*a viva. </line>

<line> A emp*esa jún*or ao mesmo te*po qu* i*planta este vié* de co*peração mútua, </line>

</par>

<par>

<line> inclusive co* o*tras empresas do m*smo </line>

<line> região, </line>

<line> *omprov* com </line>

</par>

<par>

<line> (co** a ISO *or exem*lo) que gosta*ia de </line>

<line> se tornar r*fe*ê*cia no *amo </line>

<line> d* a*ividad*s que </line>

</par>

<par>

<line> oc*p*, quebra*do qualq*er *ogma * re*peito de *oopera*ão, porque in*vitavelmen** p*ra se </line>

</par>

<par>

<line> *ornar referên*ia *m *ualq*er tip* *e </line>

<line> atividad*, é necess*ri* enfrentar a c*n*or*ê*cia, </line>

</par>

<par>

<line> en*rent*me*to não tem *ualquer simi**r***de com *ooperaç*o. </line>

</par>

<par>

<line> ** *nálise do corp*s do </line>

<line> planejamen*o estratégico </line>

<line> *inda *oi pos*ível pe*ceber </line>

</par>

<par>

<line> p*e*enç* t*nto d** process*s de *xclusão e incl**ão são per*inentes e necessárias para anális* </line>

</par>

<par>

<line> e entendimento </line>

<line> dos fenômenos d* p*der e ideologia. Isso por*ue **bos são proce*s*s </line>

</par>

<par>

<line> averiguação de discursos que não estão literais no text*, mas são marc*n*es na sua con**rução, </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R. C. Campos, L. P. A*dra*e, *. *. V. *ede*, *. *. *ascimento </line>

</par>

<par>

<line> *r*uxe para a anális* deste planejame*to *strat*g*co que há presenç* mais de uma vo* no </line>

<line> **anejamento. </line>

<line> De aco*do com a análi*e do planejam*nto estratégic* foi possível ain*a avaliar que * </line>

</par>

<par>

<line> do fe*ômeno do po*er é centralizada, *as concentran** um* imag*m de </line>

</par>

<par>

<line> cooperação, t*ntando passar não só pa** os funci*nários, *as tamb*m, para os leitores, que a </line>

<line> con*trução da e*pr*sa é feita de form* cole*iva e a favor de uma harmoni* c*nj***a, o que d* </line>

<line> acor*o com as análises fo* vi*to que não é i*t*iramente verdade. Pode-se p*rceber qu* há ** </line>

<line> di*t*nciamento entr* o *ue *e *retende passar, entre a execução do p*anejament* estraté**co e </line>

</par>

<par>

<line> sua elab*raç*o, o que *orrob*ra as ideias </line>

<line> de Foucault (19*7) quand* el* se refere ao </line>

</par>

<par>

<line> e*condido nas açõe* e práticas dentro da orga*ização, que são ambas tão impo*t*ntes </line>

</par>

<par>

<line> perceber * a*al*sar a c*nduta dos atores mediant* uns com os outros e c*m * merc*d*. </line>

</par>

<par>

<line> Com a análise d* planeja*ento es*ratég*c* entendeu-se me*ho* a* </line>

</par>

<par>

<line> discursiva* presen*e* no corp*s, q*e f*zem parte d* p*ática *r*a*izac*onal. </line>

</par>

<par>

<line> *utura*ente *ugerimos traba*hos q*e an*lisem do*ume*tos or*aniz*cio**is de outro* </line>

<line> g*baritos na empresa, como *lanejamento ** marketin* e de negóci*. </line>

<line> RE*ERÊNCIAS </line>

</par>

<par>

<line> BEZE*R* P. POL*FON*A. In: Brait B. (Org). *akhtin: con*e*tos-ch*ve. S** Pau*o: Editora </line>

<line> Contexto, p. 167-17*. *005 </line>

</par>

<par>

<line> BRASI* J*NI*R. Conheça o M*j: Movimento *mp*e** Júnio*. Disp*nível </line>

</par>

<par>

<line> https://*ww.brasiljunior.org.br/conh*ca-o-mej. 2*17. </line>

</par>

<par>

<line> CAPPELLE, M. C. A. (2006) O Trabalho Fe*ini*o no Policiamento *perac**nal: </line>

<line> **bjetividade, Relações de Pode* e Gên*ro na Oitava Região da P*l*cia Milita* de Mi*as </line>

<line> *erais. Be*o *orizonte, C*PE*D/UFM*. (Tese *e **utora** em Administração). </line>

<line> Co*fed*ração Brasilei*a de Empresas Juniore*. (2012). Conceito Naci*nal de empr*sa </line>

</par>

<par>

<line> Dispo*íve* </line>

</par>

<par>

<line> h*tp://www.fundas*l.br/d**nloa*/Con*eitoNaci*nal**EmpresaJunior.pdf </line>

<line> COS*A, R. L. D; ANTÓN*O. "A e*traté*ia-c*m*-pr*tica: A tipol*gia dos nov* domín*os." </line>

<line> Rev*sta Portuguesa e Bras*lei*a de Gestão v.11, p.13-25, 2012. </line>

</par>

<par>

<line> *RI*SON, M; *EL*N, L. Stra*egizi*g </line>

<line> an* hi**ory. Cambridge Handbook of *trate*y </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Pod*r Revelado: C*ntexto Histórico e a E*traté*ia Como Prát*ca Social So* a Luz De Foucault </line>

</par>

<par>

<line> FERREIRA *A SI*VA; R. C; ROCHA PINTO, *. R. Organiza*ão de apren*izagem em uma </line>

</par>

<par>

<line> *mpresa júnior. *dmin*stração: *nsino e Pesquisa. Rio d* Jan*iro. v. 12. n,*. p. </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> FOUCAULT, M. Vigiar e Punir: H*stória da Violência n** Pr*sõ*s. Cap*tulo </line>

</par>

<par>

<line> Panoptismo. 27ª Edição. *d. Vozes, *9*7. </line>

</par>

<par>

<line> FOUCAULT, *. Arqueologia do Saber. Rio d* J*neiro: Forense-Universitária. 3ª*diç*o. </line>

<line> FOUCA*LT, M. Ordem d* Discur*o. São **ulo: Loyola, 1996. Tr*dução d* Edmundo </line>

<line> C*rdeiro. 19*6. </line>

<line> *EN**Y, J. Stra**gi* deci*ion maki*g, discourse, and strate*y *s socia* practice. Journal o* </line>

<line> Management Studies v.37, n7, p.954-*77. *000. </line>

<line> MARTIN, W. Recent theories o* narrative. Ith*ca, New York: C*rn*ll Uni*ersity Press. </line>

<line> MINAYO, M. C. *. Pesq*isa *oci*l: Teoria, Mét*do e Criatividade. 14ª Edição. São P*ulo: </line>

<line> MINT*B*RG, H; A*LSTRAND, B; LAMPEL, *. Saf**i de *stra*égia: Um Rote*ro *ela </line>

<line> *elva do Planejame*to Estratégi*o. B*okman. 2010. </line>

</par>

<par>

<line> O*IVE*RA, E. *. Empreendedorismo Soci*l e Emp*esa Jun*o* </line>

<line> no *rasil: O Emergir </line>

</par>

<par>

<line> Novas Es*raté*i*s pa*a F*rmação *rofi*sional. Anais. U*ioest, Toledo, Paraná. 2003. </line>

<line> R**HA, D; DE**DA*Á, E. B. An*lise de Conteúdo e Análise de Discurso: A*roxim*çõ*s </line>

<line> e Afasta*entos na (re) Co*strução *e uma Tra*e*ór*a. A*ea: estidos Neol*tinos v**.7, n.2, </line>

</par>

<par>

<line> F.T; MAIA, M. H. B; TA*A*ES, W; JO**UIM, N. F. O Proces*o de Gestão </line>

</par>

<par>

<line> Co*hecimen*o de Redes Interorganizaciona*s: </line>

<line> um estudo com Emp*esas *unio**s d* Mina* </line>

</par>

<par>

<line> *er*is. Anais Enanpa*-Rio de Janeiro. </line>

</par>

<par>

<line> *AARA, E; *HI*TINGTON, R. **ra*egy-as-*r*ct*ce: T*king Social Practices </line>

<line> Seriously. </line>

</par>

<par>

<line> Academy *f Managem*nt Ann*ls, v.*, n.1, p.28*-33*. 2012. </line>

</par>

<par>

<line> WHITTIN*TON, R. Str*tegy as practice. Lon* Range Pl*nning. v. 29, *. 5, p. 7*1-735. </line>

<line> *HI*TINGTON, R. Completing t*e practice turn in str*te*y researc*. Organization </line>

<line> Studies, v.*7 n.5, p.*13- 634. *006. </line>

</par>

<par>

<line> R**. FSA, Teresi*a PI, v. 14, n. 4, art. 9, p. 164-1*2, jul./a*o. 2017 </line>

<line> www4.fsanet.co*.br/**vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> R. C. Ca*pos, L. P. Andrad*, M. A. V. Neder, A. P. Na**imento </line>

</par>

<par>

<line> Como Refe*enciar este Artigo, conforme ABNT: </line>

<line> CAM*OS, R. C; AN*RADE, L. P; NEDER, M. A. V; NA*CIM*NTO, A. P. Po*er Revelado: </line>

<line> Conte*to His*órico e a E*tratégia C*m* Prátic* S*cial **b a Luz De Foucault. Re*. F*A, Teresina, </line>

</par>

<par>

<line> C*ntribuição d*s Autores </line>

<line> L. P. Andrade </line>

<line> A. P. Nasc*mento </line>

</par>

<par>

<line> 1) concepção e planejamento. </line>

</par>

<par>

<line> *) a*álise e i*terp*e*a**o do* dad**. </line>

</par>

<par>

<line> *) elaboraç** do rascunho ou n* revi*ão crítica do *onteúdo. </line>

</par>

<par>

<line> 4) partici*ação na aprovação da *ersão fina* do ma*uscrito. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teres*na, *. 14, n. 4, *r*. *, p. 164-18*, ju*./*go. *017 </line>

<line> www4.fsanet.com.br/*ev*sta </line>

</par>

</page>

</document>

Refbacks

There are currently no refbacks.

ISSN 1806-6356 (Print) and 2317-2983 (Electronic)

Username
Password
Remember me