<document>
<page>
<par>
<line>
Centro Unv*rsitário Santo Agostinho
</line>
</par><par>
<line>
www*.fsanet.com.*r/revista
</line>
<line>
Rev. FSA, Tere*i*a, *. *5, n. 4, art. 9, p. 169-191, j*l./*go. *018
</line>
<line>
ISSN Impres*o: 1806-635* ISSN E*etrônico: 2317-2983
</line>
<line>
http://dx.doi.org/10.12819/*018.15.4.*
</line>
<line>
Inovação e Conhecimento como Fe*r*mentas Es*ra*égica* *as Organizaçõ**:
</line>
<line>
Estudo de Ca*os Múltiplo*
</line>
<line>
Inno*a*ion and Kn*wledge as Str**egic *ools in Or*ani*ation*:
</line>
<line>
M*ltiple *ase Study
</line>
</par><par>
<line>
Marcos de O*iv*ira Morais
</line>
<line>
Dout***do em Enge*haria de Produç*o pela Uni*ersidade Pa*lista
</line>
<line>
Mestre em E*ge*haria de Produç*o pela Uni*er*idade Pa**ista
</line>
<line>
Pr*fe*sor Serviço *a**onal de A*rendizagem Indu*t*ial SENAI
</line>
<line>
*-mail: marcos*ecnologia@ig.com.b*
</line>
<line>
Ant*nio Sérgio Br*jão
</line>
<line>
*ou*or em *ngenhari* de *r*dução pel* Uni*ersidade Paul*sta UNIP
</line>
<line>
Professor na Faculdad* Flamingo SP
</line>
<line>
E-ma*l: *r*f.*er*iobr*jao@**l.com.br
</line>
<line>
Ênio Antô*i* Feri*atto
</line>
<line>
Mestr*ndo em En**n*aria de Produção pela Un*versi*a*e Paulist*
</line>
<line>
*r*dua*ão em Eng*nharia Quí**ca pela F*culdad* Oswaldo C*uz
</line>
<line>
Pr*fessor na *niversi*ade Pa*lista UNI*
</line>
<line>
*-mail: enio*erigatto@gmai*.com
</line>
<line>
*e*ro Luiz de Oliveira C*s*a Neto
</line>
<line>
D*utor em **genha*ia de Produção pela Un*versi**de de São Paulo
</line>
<line>
Professor *a Univer*idade Paulista UNIP
</line>
<line>
E-mai*: pedro*u*z@plocn.co*
</line>
</par><par>
</par>
<par>
<line>
Un*versidade *aulista UNIP - Rua Dr Bacelar 1*13, *il*
</line>
<line>
recebida em 06/03/2018. Aprova*o em 07/*3/20*8.
</line>
</par><par>
<line>
Clementino - CEP: 04026-002, *ão Paulo - SP, *ras*l
</line>
</par><par>
</par>
<par>
<line>
Re*is*o: Gra*atical,
</line>
<line>
N*rmativa e *e Forma*ação
</line>
</par><par>
<line>
Endereço: Pedro Luiz de Oliveira C**ta Neto
</line>
</par><par>
<line>
Univers*dade Paulista UNIP - Rua Dr *a*elar 131*, Vila
</line>
</par><par>
</page><line>
Clem*n*i*o - CEP: 04026-002, São Paulo - SP, Bra*il.
</line>
</par><page>
<par>
<line>
M. O. Mor*i*, A. S. Brejão, E. A. Ferigat*o, P. L. O. Co*t* Neto
</line>
<line>
170
</line>
</par><par>
<line>
RESUMO
</line>
</par><par>
<line>
O mercado *stá *m constant* mu*ança e, em re*ra geral, as *rganiz*ç*es ** dep*r*m **m
</line>
</par><par>
<line>
ambie*tes *l**men*e co*p*titi*os co* clientes c*n**midore* que es*ão cada **z *ais e
</line>
<line>
exige*tes. Para competir com os s*us concorrentes e manter-se no seto* em que estão
</line>
<line>
inseridas, as em*resas necessitam constantement* rever * adequar suas estraté*ias, onde, a*iar
</line>
</par><par>
<line>
*novaç*o *onhe*imento passa a ser de e
</line>
<line>
e**rem* relevânci* no meio organ*zacional. O
</line>
</par><par>
<line>
objetivo
</line>
<line>
deste trabalho é a**lisar a utilizaçã* destas duas ferrame*tas es*ratégicas. A
</line>
</par><par>
<line>
metod*logia utilizada foi a
</line>
<line>
de estud* de
</line>
<line>
caso* múl*iplos em empresas meta*úrgica*,
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
pesquisa * trabalho d* e
</line>
<line>
cam*o for*m real*zados entre maio de
</line>
<line>
201*
</line>
<line>
e
</line>
<line>
agosto de 2017. A
</line>
</par><par>
<line>
pe*qu*sa se subdivi*iu em referencial bi*liográfico, *laboração das *erguntas para *s
</line>
</par><par>
<line>
entrevistados e a**lise dos dado* coletados
</line>
<line>
na* organizações. Identi*i*ou-se q*e, *e bem
</line>
</par><par>
<line>
integradas, inov*ção
</line>
<line>
e conh*cimento proporci*nam *a**os pessoais e or*aniza*ionais,
</line>
</par><par>
<line>
pe*mitind* maior visibilidade da *mp*e*a no *amo em que *tua.
</line>
<line>
Palavras-cha*e: I*ovaç*o. Interação. *an*agem *ompetit*ve. *elhoria de Proc**sos.
</line>
<line>
ABST**CT
</line>
<line>
The market i* c*ntinually *han*in* *nd, as a rule, organ*z*tions faced with highly c*mpetitive
</line>
</par><par>
<line>
e*vironments w*th
</line>
<line>
custo*ers and con*um*rs w*o are i*creasingly d*mandi*g. To compete
</line>
</par><par>
<line>
with th*ir co*pe*ito*s and remain *n the
</line>
<line>
in*ustr* t* which they
</line>
<line>
b*l*ng, *o*pani*s need to
</line>
</par><par>
<line>
r*view and a*apt the*r strateg*es constantly. In which *lly innova*ion and k*owledge become
</line>
</par><par>
<line>
of
</line>
<line>
extr**e relevance *n the org*nizational environment. The object*ve of this w*rk is t*
</line>
</par><par>
<line>
*na*yze the use of t*ese two ***ategi* tools. Th* methodology used *as th* s*udy of m*l*ip*e
</line>
</par><par>
<line>
ca*es me*a*lurgical companies; the researc* and fieldwork **re carried out be*ween May in
</line>
</par><par>
<line>
2*17
</line>
<line>
a*d Augu** 2*17. The rese*rch was su*divided into bi*li*graphical references,
</line>
</par><par>
<line>
ela*ora*ion
</line>
<line>
of t*e questions *or the inte**iewees *nd analy*is of t*e
</line>
<line>
data collected in
</line>
</par><par>
<line>
organizati*ns. It w** identified *hat if *e** *n*e*rate*, i*novat*on
</line>
<line>
and knowl*dge *ro**de
</line>
</par><par>
<line>
persona* and organizational gains, allo*in* mo*e excellent visibility
</line>
<line>
of th* company in
</line>
<line>
t *e
</line>
</par><par>
<line>
branch in which it op*r*te*.
</line>
</par><par>
<line>
Key*ords: Innov*ti*n. In*e**ction. Competi*i*e Advantage. Process *mprovement.
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, T*re*i*a, v. 15, n. 4, *rt. 9, *. 169-191, ju*./*go. *0*8
</line>
<line>
www4.fsan*t.*om.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Inov*ção * ****ecimen*o como Ferramentas Est*atégicas nas Organizações:
</line>
<line>
171
</line>
</par><par>
<line>
1 INTRO**ÇÃO
</line>
</par><par>
<line>
Com as v**i*s trans*ormaçõe* qu* vêm *c**rendo *o *enário **ndial, as es*ratégias
</line>
</par><par>
<line>
organizaci*nais cada v** ma*s *stã* se tornando um dif*rencial
</line>
<line>
p*ra a s*brevivênci* *as
</line>
</par><par>
<line>
organiza*ões. Da mesma *aneira, lid*rar
</line>
<line>
* pr*c*ss* competitivo pa**o* a ser
</line>
<line>
parte do
</line>
</par><par>
<line>
c*n**xto org*niza*ion*l. No lon*o
</line>
<line>
pra**, ú*ico fator r**lment* *apaz de garantir o fu*uro o
</line>
</par><par>
<line>
de *ua*quer empr*sa é sua capacid*de de inova* melhor e de f*r*a m*is c*ntínua, p*r mai*
</line>
<line>
tempo que as c**c**rentes (*AVILA; EPSTEIN; SHE*TON, 20*9).
</line>
<line>
Co*siderar si*ultan*a*en** algu*s valores estratégic*s, ta*s como conheci*e*to e
</line>
<line>
*nova**o, tornam es*as açõ** inte**adas, fav*r*ce*d* o crescente desempe*ho da
</line>
<line>
organizaçã*. *s*a cap*ci*ade *e d*senvolver e *sa* es*as rel*çõe*, **ra compa*tilhar as
</line>
<line>
c*mpe*ências da empresa com seus clientes, fornecedo*es e c*laboradores, passa a ser
</line>
<line>
prim*rdial para uma ação es*ratégica da organiza*ão.
</line>
</par><par>
<line>
A inov*ção nas organizaç*es * *undame*t*l e, com* result*do, novos *ip*s *e
</line>
<line>
*erfi*
</line>
</par><par>
<line>
de pesso*s sã* p*ocur*dos para trazer u* novo insight s*bre e**raté**a* de i**vação n*s
</line>
<line>
*mpresa* (GORNICK et al., 200*).
</line>
</par><par>
<line>
Os *roc*ss*s de g*st*o aplicados e geridos em qualque* set** d*
</line>
<line>
organização tê*
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
*inalidad* *e garantir o moni*oramento e s*cesso das opera**es real*za*a*. Para *tingi-l*s,
</line>
</par><par>
<line>
t*r*a-se nec*ssária a utilizaç*o de uma **rie de
</line>
<line>
f**rame*tas que aux*l*am as equ*pes
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
plane*ar, implan*ar * gerir
</line>
<line>
as a*ividade* visa*d* o *lcance d*s metas est*bele*idas pela
</line>
</par><par>
<line>
organização (IYER: JH*, 2006; GRAY; LA*SO*, 200*).
</line>
</par><par>
<line>
O pr*sente art*go tem *omo o*jetivo principal identificar com* a*
</line>
<line>
empresas
</line>
<line>
est*o
</line>
</par><par>
<line>
utilizando a in*vação * * conh*cimento como es*rat*gias p**a a obtenção de van*age*s
</line>
<line>
compe**tivas.
</line>
<line>
Disse*inar a util*zação dessas f*r*amentas de g*stã*, d**undindo-*s pela organizaçã*,
</line>
</par><par>
<line>
além de
</line>
<line>
pot*ncia*iz*r o d*ferencial co*pet**ivo *ntre as empresa*, acarre*a mel*orias *o*
</line>
</par><par>
<line>
*rocessos (MARSH; STOCK, 2003; FRANK; RIBEIRO, 20*2).
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, T*resina P*, v. 15, n. *, art. 9, p. 169-*9*, jul./*go. 2018
</line>
<line>
ww*4.fsane*.co*.br/re**sta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
*. O. Morais, A. S. B*ejão, *. A. F**igatt*, P. *. O. Costa Ne*o
</line>
<line>
1*2
</line>
</par><par>
<line>
2 REFERENCIAL TEÓRICO
</line>
</par><par>
<line>
2.1 Inovação nas Organ**a*ões
</line>
</par><par>
<line>
A inov*ç*o pas*ou a ser um dos grand*s diferencia*s nas *r*ani**ç*es, uma vez que as
</line>
<line>
**or*unidades **t*o c*d* vez mais *sca*s*s e, o*imiz*r os proc*ssos, a*ravés das ferramenta*
</line>
<line>
gerenciais em *usca da i*ovação, torno*-se de extr*ma relev*ncia.
</line>
</par><par>
<line>
A i**vação é o esforç*
</line>
<line>
par* criar muda*ças objetivamen*e focadas no *otenc**l
</line>
</par><par>
<line>
econômico ou social de um empreendimento. Assim, a
</line>
<line>
inov**ão é f*nda*ent*l para
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
<line>
crescimento em um amb*ente c*rporativo (DRUCKER, 1998).
</line>
<line>
De acordo co* o ma*ua* de O*lo, i*ovação é * implementação d* *m pro***o,
</line>
</par><par>
<line>
proce*so e/ou serviç* *ov* ou signific*tivamente m*lhorado, um proc*sso novo ou
</line>
<line>
um
</line>
</par><par>
<line>
mé*odo novo or*aniz*cional nas prá*icas de
</line>
<line>
ne*óci*s (OECD, 2005). A*nda segund*
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
<line>
mesmo manual, i*ovação é *m pr*cesso contínuo e, por *sso, dif*ci* *e s*r mensu*ad*.
</line>
<line>
Inovação tam*ém p*de ser entendida co** uma ideia que cria ou *ud* um produto,
</line>
<line>
processo ou s*rviço *ue é impl*me*tada por um ind*ví*uo, sociedade ou empresa (AFUAH,
</line>
<line>
20*3; PIER*CCI*N*, 2008).
</line>
</par><par>
<line>
**ra Sch*m*et*r (1961), consi**rado precursor teóri*o s*bre tema, a inovação
</line>
</par><par>
<line>
o
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
<line>
*e*a ao desenvolvimento **o*ô*ico e pode **tar o r*tmo de crescim*nt* de um paí*. Também
</line>
</par><par>
<line>
par* Druc*er (1974), a inovação passou a ser reconhecida
</line>
<line>
como fator e*se*cial *ara
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
c*m*etitivi*ad*, e foi incluída na a*enda es**atégica de muita* e*presa*.
</line>
<line>
O ser humano e*tá sempre e* busca *e melhor*as e formas de faze* e me*m* re*riar
</line>
<line>
as cois*s. * inovaçã* passou a ser um proces*o irreversível, impacta*do *ire*am*nte em todo*
</line>
</par><par>
</page><line>
os setore* prod*tivos. Segundo alguns *uto*es, inovação tornou-*e r*sponsáve* po* ganhos a
</line>
<line>
significativos n* produ*ividade e na competitividade das o*ganizações po*s*bi*itando,
</line>
<line>
também, o d*se*volvimen*o d* capital intel*ctua* *e **us colaboradores, além das m*lhorias
</line>
<line>
de prod*tos, processos e serviços, propo*ci*nando o c*escimento econômico das empres*s
</line>
<line>
(PORTE*, 198*; TIDD, 20**; VIL*A, 2009; FR*Z*TTI, et a*, 20*4).
</line>
<line>
De *cordo com Q*intane *t *l. (2*11), o *onceito de inova*ão pode ser obti*o em um
</line>
<line>
processo, ou através *e *m re*ultado; *oré* há um* diferen*a consid*r*vel entre os dois tipos
</line>
<line>
de visão s*br* o *ssu*to: a visão da lit*ratura sobre * ge*t*o d* con*eci**nt* e a da lite*atu*a
</line>
<line>
tradicional. Na ge*tão do conhecimento, est* *assa a ser * essência do pr*ces** *e inovaç*o.
</line>
<line>
S*ndo assim, não há ino*ação se* conhecime*to.
</line>
<line>
R*v. FS*, Te*esina, v. *5, n. 4, a*t. 9, p. 169-191, jul./ago. *018 www4.fsanet.com.b*/revist*
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Inova*ão e Conhecimento com* Ferramentas Estratégicas n*s Organiz*ções:
</line>
<line>
173
</line>
</par><par>
<line>
As organi*ações que não *nco*por*m al*um tipo de p**cesso de inova*ão ficam cada
</line>
<line>
vez mais ob*oletas. Par* *agn* (2014), a fa*ta de compr*en*ão a res*eito do *ue é inovação
</line>
<line>
pode pr*vocar expressi*as dif*c**da*es e* seu g**enciamento, afet*ndo **a sobrevivência no
</line>
<line>
mercado em que atu*. Um dos principais o*jetivos da i*ovação est* em criar valo* a*
</line>
<line>
negócio, i*depe**entem*n*e do se*mento abordado.
</line>
</par><par>
<line>
Para Cos*a *e** * *anut* (2010), inovar não é si*plesme*te *ntroduzir algo nov*,
</line>
<line>
é
</line>
</par><par>
<line>
pre*i*o também que esse algo ger* va*or adici*na*. *ssi*, uma
</line>
<line>
invenção não implic*,
</line>
</par><par>
<line>
nece*s*riamente, inovação, so*ente o *erá s* servir para *l*um* *inal*dad* que crie, ou
</line>
<line>
acrescente valor.
</line>
<line>
Os autore* menc*onados compa*tilha* a ideia de que a **ov*ção, em geral, ne*essita
</line>
</par><par>
<line>
conheci*ento e resulta
</line>
<line>
de um
</line>
<line>
process* de pe**uisa e desenvolvimento e pro*e*so
</line>
<line>
d*
</line>
</par><par>
<line>
viabi*ização econômica para a *ua obtenç*o, conforme a Figura *.
</line>
<line>
*igura 1 - Pro*esso sustentável de inovação tecnol*gica baseada em tecnologi*.
</line>
</par><par>
<line>
Fonte: Adaptado de Costa *eto e Canuto (2010).
</line>
</par><par>
<line>
Segun*o Vasc*ncelos
</line>
<line>
(2015), a
</line>
<line>
*n*v***o po*e se* baseada *m tecnologia, ou
</line>
</par><par>
<line>
organizacional. Já Costa Neto e Ca*ut* (2010) citam exemplos qu* ex*rapolam essa
</line>
<line>
discussão, como * *to do Pa** **ã* Paulo *I *e se *baixar e beij** o solo dos *aíses v*sitado*.
</line>
</par><par>
<line>
A i*ovação basead* em tecnologia exige inv*stime*to, *isco,
</line>
<line>
compartilh*mento
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
</page><line>
*o*hecim*nto e adequação *dministrativa do processo de sua ger*ção. É *omum *onseg*ir
</line>
<line>
e*sas condiçõ*s por mei* de *entros de pesquisas *ssociados a universidad*s, re**izando
</line>
<line>
inte*fac*s ent*e a *c*d*mia * a* necessidade* de mercado (CO**A NETO; *ANU** 2010).
</line>
<line>
A Figur* 2 ilustra * fluxo onde a ino*ação te*nológ*ca passa a ter relevante
</line>
<line>
imp*r**ncia para * clien*e atravé* de pr*d*tos, serviços e/ou processos r*al***dos, permitindo
</line>
<line>
Rev. F*A, Teresina PI, v. 15, n. 4, a*t. *, p. 169-191, *ul./ago. 2*18 www*.f**ne*.com.br/re*ista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
M. O. *orais, A. S. Brej*o, E. A. F***gatto, P. *. O. Costa Neto
</line>
<line>
174
</line>
</par><par>
<line>
ati*gir o gra* de satisfação d*sejad* p**o cliente e, com is*o, real*m*ntando o fluxo n*
</line>
<line>
organi*ação.
</line>
<line>
Figu*a 2 - Fluxo para inov*ção tecnológica.
</line>
<line>
Produto
</line>
</par><par>
</par>
<par>
<line>
S*tisfação
</line>
<line>
Clie*te
</line>
</par><par>
<line>
Fo*t*: Os autor*s.
</line>
</par><par>
<line>
No auxílio para a obt*n*ão da in*vaçã*, os *ecursos tangíve*s e intangíveis tor*aram-
</line>
<line>
s* de extre*a r*levância. Os recursos t*ngíveis *odem *e* mensura*os e qu*nti*icados,
</line>
<line>
enquanto os int*n*ív*is são men*s vis*veis e *ais complexos para se com*ra* ou substitu*r
</line>
<line>
(*ARNE*, 1991).
</line>
<line>
Re*li*ar i*ovações na indústr*a tornou-se um proc*sso complexo, n* qual os vários
</line>
</par><par>
<line>
fa*ores, tais como *e*cado; produto; cl*ente; tecnol*gia,
</line>
<line>
*tc, tornam-s* elem**tos sujeitos
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
fatores im*revisívei*, dific**tam o *rocesso inova*or, obrigando a* organizações a serem cada
</line>
<line>
vez mai* competitivas.
</line>
<line>
A *novação é, fundamentalmente, um produto do con**cim**to e da criatividade,
</line>
<line>
ex*gi**o pla*os estratégicos flexíveis, controles financeiros não restritivos * si*t*mas *e
</line>
<line>
reconhecime*t* das inova*ões *mplementadas (GRANT, 1988).
</line>
</par><par>
<line>
Costa Ne*o e Canuto (2010) afirmam que o pr*cesso *e *e*horia
</line>
<line>
dent*o
</line>
<line>
d*s
</line>
</par><par>
</page><line>
organizações tor*a-se de suma i**ortânci*, p*is afeta to*os os **tores e níveis
</line>
<line>
organ*z*cionais. Melhorar passa a *er a *alavra de ordem, pois a perf*ição, *mbora d*va ser
</line>
<line>
s*mpre buscada, é inatingível.
</line>
<line>
As inovações podem ser classificadas em c*ntínua ou radical, s*ndo que * pr*meira *e
</line>
<line>
**al*za p*r meio das análises de processos c*mo es*ão operand*. As r*di*a*s são obtidas por
</line>
<line>
Rev. FSA, Tere*ina, *. 1*, n. 4, *rt. 9, p. **9-1*1, jul./ago. 2018 *ww4.f**net.com.*r/revist*
</line>
</par><page>
<par>
<line>
In*vação * Conhecimento como Fer*a**ntas Estratégic*s na* Organizaç*es:
</line>
<line>
175
</line>
</par><par>
<line>
mudanças mais drás*ic*s, o*erecendo transformaç*es em seu p*ocesso, ten*o efeito pontual e
</line>
<line>
de maior inte*sida*e. A Fig*ra 3 *lustra o proc**so e as et*pas *escritas.
</line>
<line>
Figu*a 3 - Melhorias co*tínuas e radi*ais.
</line>
</par><par>
<line>
Fon*e: Costa N**o, Canuto (2*10).
</line>
<line>
Cabe aos gerentes, *onfo*me *r*hala* e H*mel (1994), criar um c*ima pro**cio à
</line>
</par><par>
<line>
*novaçã*, *esenvolvendo h*bi*ida*es *apaz*s de *era* competên*ias *ue permitam
</line>
<line>
à
</line>
</par><par>
<line>
o*gan*zação utiliza* se* potencial inov*dor para o *proveitamen*o *as melhores
</line>
<line>
op*rtunidades do merc*do.
</line>
<line>
2.2 C*nhecimento com* Facilitador Estrat**ico
</line>
<line>
Par* Tidd **, al (2008), as o*gani*açõ*s deve* se valer de *str*tég*as com caráter
</line>
<line>
inova*o*, ade*uan** se ao *en*rio *xterno, sem*re e* modif**ação e *om a presenç* da
</line>
<line>
inc*rtez* d* *esenvolvimento ***noló*ico futur*, *meaças com*etitivas e demanda *e
</line>
<line>
merc*do.
</line>
</par><par>
<line>
*o* a evolu*ã* *ecnológi*a, a forma c*mo a riquez* é criada deixa de
</line>
<line>
depender
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
*atore* físicos, p**sando *as*ar-se no conhecimen*o e no *odo c*mo este é a
</line>
<line>
cri*do
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
<line>
utilizado. O conhe*imento não surge c**o um substituto dos *estante* recur*os básico*
</line>
<line>
da
</line>
</par><par>
<line>
economia, mas *omo um agente qu*, *o interagir co* esse*
</line>
<line>
r**urs*s, *o**a-se *m fa***
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
competitivid*de e crescimento na econ**ia contemporân*a (CABRITA, 200*).
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Te*esina P*, v. 15, n. 4, art. 9, p. *69-191, jul./ago. 2018
</line>
<line>
www4.fs*net.com.br/rev**ta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
M. O. Morais, A. S. Brejão, E. *. Ferigatto, P. L. O. Costa Neto
</line>
<line>
*76
</line>
</par><par>
<line>
O **nhecim*nto torna-se aliado n* tomada de decisões, bem c*mo nas estratég*as d*s
</line>
</par><par>
<line>
organ*zações,
</line>
<line>
reforça*d* *ontos como: a*uisição, organização,
</line>
<line>
*rmazenamento
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
disseminação. Costa Neto e Canuto (*0*0) corroboraram *obre o entend**e*to *a ges**o do
</line>
</par><par>
<line>
conhecimento com* um *os processos para tomada d* deci*ão no que
</line>
<line>
tan*e à form*ç*o,
</line>
</par><par>
<line>
treinamento e experiência p*r m*io das fases e*uc*d*das na Fig*ra 4.
</line>
</par><par>
<line>
Figura 4 - M**elo pa** a *estão do Conh*cimento.
</line>
</par><par>
<line>
Fonte: Costa Neto * C*nut* (2010).
</line>
<line>
S**undo descrito na abordagem de C*sta *eto e C*nuto (*012) a o**a*ização precisa
</line>
<line>
(i) gerar/adquirir conhe*i*ento por m*io de c*n*ratação *e *essoal ca*acitado e/ou *ompra de
</line>
</par><par>
<line>
t*cnologia; (*i) organização em rela*ão a
</line>
<line>
****ficar e h*erarquizar o* con*ec*mentos gerados;
</line>
</par><par>
<line>
(iii) ar*azena**nto e manutenção do conhecim*nto para preservação de n**as idei*s e (iv)
</line>
<line>
us* * d*s*eminação do c*nhecime*to a to*o* os *n*olvidos **ra melhorar a co*pe*itivida*e
</line>
</par><par>
<line>
organizacional, gerando be*efí*ios pa*a * or*anização, promov*n*o a fideliz*ção
</line>
<line>
de seus
</line>
</par><par>
<line>
cl**ntes.
</line>
</par><par>
<line>
A t*ansferê***a do conhecim*n** tem **mo o*jetivo melhorar * am*liar a capac*dade
</line>
<line>
da organi*ação, possibilitando elab**ar e exe*u*ar s*as *arefas, sendo composta por du*s
</line>
</par><par>
<line>
ações: a transmissão de conheci*e*tos e a abs*rção no uso *esse conhecim*nto. Para que
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
</page><line>
*ransferência d* conhecimento se*a r*aliz*da, é preciso gerar uma mudança *o *gente receptor
</line>
<line>
Rev. FSA, Teresina, v. 15, n. 4, *rt. 9, p. 1*9-191, jul./ago. 20*8 **w4.fsanet.com.b*/re*ista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
I**v*ção e Conh*cimento *omo Ferram*ntas Es**até*i*as nas Organi*açõ*s:
</line>
<line>
1*7
</line>
</par><par>
<line>
para ser concreti**da, sendo que apena* a disponibilida*e do conhecim*nto não *e c*racteriza
</line>
</par><par>
<line>
e*
</line>
<line>
tran*ferência (DAVENP*RT; *RUSAK; WILSON, 2003; CUMMINGS; T*NG, 2003,
</line>
</par><par>
<line>
*SU, 2008). Essa capacidade em adquirir conhecim*nt*, re*onhecer o seu valor e aplicá-lo
</line>
</par><par>
<line>
ou transform*-lo é conhec*da
</line>
<line>
como **pacidade Absortiva (COHEN; *EV*NTHAL, 1990;
</line>
</par><par>
<line>
ZAH*R*; GEOR*E, 2*02).
</line>
</par><par>
<line>
Atravé* da aber*ura das front*i*as as orga**zaçõ*s passaram * se preocup*r *ão
</line>
</par><par>
<line>
som*nte *om qualidade dos *eus proces*os, serviços */ou p*odutos, mas a
</line>
<line>
também com
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
produtividade e * cus*o de produção.
</line>
</par><par>
<line>
O conhecimento torna-se um pré-r*quisito p*r* o proces*o *e obtenç*o da inovação,
</line>
<line>
*assando a t** um papel *u*dame*tal nas organ*zações que bu*cam o seu *esenvolvimento no
</line>
</par><par>
<line>
mercado, *ossibilitando re*lic*r
</line>
<line>
o* processos que condu*em aos r*su*ta*os *sperados
</line>
</par><par>
<line>
(QUINTANE et al, 2011).
</line>
</par><par>
<line>
*e*un*o Davenp*rt e Prusak (2003), o conhe*ime*to p*s*a
</line>
<line>
a ser a mistu*a d*
</line>
</par><par>
<line>
experiê*cias, va**res e inf*r*ações conte*tuais, fornecendo
</line>
<line>
uma **se para aval*ar
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
incorpora* novas *xpe*iências e informações. As i*f*rmaçõ*s sã* baseadas no co*hec*mento
</line>
</par><par>
<line>
existe*te nas
</line>
<line>
**gan*z***es e t*mbé* a*quir*das em outras font*s, pode*do ser na forma de
</line>
</par><par>
<line>
conhecimento
</line>
<line>
tácito e expl*cito, *om*artilhado em no*os recu*sos
</line>
<line>
hum*nos *nt*e outros
</line>
</par><par>
<line>
(SAARI; HAAPA*ALO, 20*2).
</line>
<line>
O conhecimento tácito é o conheciment* subjetivo, habilidades ineren*es a u**
</line>
<line>
pessoa, sistemas de ideias, perc*pção e experiências, difícil de ser formalizado, tra*sferido e
</line>
</par><par>
<line>
expl*cado
</line>
<line>
p*ra o*tra p**so*. O co**eciment* explícit*, por sua
</line>
<line>
vez, é simples de se
</line>
</par><par>
<line>
decodificar, transferir e reuti*izar, podendo **r for*alizado atrav*s de gráficos, figuras,
</line>
<line>
textos, diag*amas, d**enhos, esqu*mas, e*c., send* *ossí*el existir na organ*zação em uma
</line>
<line>
b*se de dados em papel ou eletrôn*** (NONAKA; TAKE**HI, 1997).
</line>
<line>
Nonaka e Takeuchi (1*9*) afirm*m, também, *ue * atividade central de um*
</line>
</par><par>
<line>
organização criadora de conheci*ento é o de *orna* *isponível o con*ecimento
</line>
<line>
pessoal,
</line>
<line>
ou
</line>
</par><par>
<line>
seja, conver*er o compon*nte tácito do conhe*imento em um com*on**te explícito.
</line>
<line>
A *igura 5 apresenta-se u* resum* dos c*mpone*tes de cada uma das dimen*õ*s do
</line>
<line>
conhecimento aqu* referenciadas, conforme iden*if*cado por Kan* et al., (20*5).
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Teresina PI, *. 15, *. *, art. 9, p. 169-*91, *ul./ago. 2018
</line>
<line>
*ww4.fs*net.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
M. O. Morai*, A. *. Br*jão, E. A. *er*gatto, P. L. O. Co*ta Neto
</line>
<line>
178
</line>
</par><par>
<line>
Figura * - *omp*n*ntes do Con*eci*ento
</line>
</par><par>
<line>
Fonte: (a*aptado de Kane, et al., 20*5).
</line>
<line>
As *mpresas nece*sitam *e *ecnologias e gerenci*men*o de pessoas, desenvolvendo,
</line>
</par><par>
<line>
as*im, du*s i*portant*s habilidad*s, que são relac*on*men*o interno e *xt*r*o, fac*litando
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
interação das muda*ça* de m*rcad* a*ravés d* cadeia de su*rimentos, *ejam ela* d*
</line>
<line>
fornecedo**s ou clientes (Z*WISLAK et al, 2014). Se*undo Neely * Hil* (*998), o potencial
</line>
<line>
das empre*as depen** de uma int*r-*el*ção ent*e * cul*ura da empresa, d*s processos internos
</line>
<line>
e dos ambientes e*ter*os.
</line>
<line>
Autores como Argote ** *l. (20*3) e Ya*g (2010) abordam a *e*tã* do Conhecimento
</line>
<line>
como um processo de fase únic*, c*m o objetivo principal em di*seminar o co*heci*ent* nos
</line>
</par><par>
<line>
diversos níveis hier*rquic*s das *rganiza*ões pe*mitindo,
</line>
<line>
as*im, q** o con*ecimen*o
</line>
</par><par>
<line>
*dq*i*ido po*sibi*ite g*rar novos conheciment**. Atrav*s *o compartilh*mento de *eus
</line>
</par><par>
<line>
conheci*entos e
</line>
<line>
exp*riências, as pessoas torna*-se susc*tív*is a dese*volve* um* cultura
</line>
</par><par>
<line>
o*ganizacional (Z*NGISKI et al., 2013).
</line>
<line>
É int*ress*nte res*altar que a gest*o do conhecimento, segund* Terra (2**1),
</line>
<line>
apr*sen*a um "caráter univ**sal", aplica-se a empresas de todo* os por*e* e nacionalidades, e a
</line>
</par><par>
</page><line>
sua **etividade re*uer criação de novos modelos organizacion*is (estrutu**s, processos, a
</line>
<line>
s*st**as gerenciais), no*as posições qu*n*o a* pa**l d* capa*ida*e in*electu*l de c**a
</line>
<line>
funcion*r*o e *ma efetiva lid*ra*ça, d*sposta a enfr*ntar ativamente as barre*ras existen*es ao
</line>
<line>
p*ocesso de tr*n*formaç*o.
</line>
<line>
Rev. FSA, Teresina, *. 1*, n. 4, art. 9, p. 169-191, jul./a*o. *018 www*.fsanet.co*.br/revist*
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Inov**ão e *on*eci*e**o como Ferramenta* Estratégicas nas *rganizações:
</line>
<line>
*79
</line>
</par><par>
<line>
2.3 In*egração En**e Inovação e Conhecimento
</line>
</par><par>
<line>
*s org*niza*ões te*dem a *e tornar mais compe*i*ivas, quando p**sam a const*ui* uma
</line>
<line>
estratég*a de *e*óci** mais s*lida, minimizando os possíveis r*scos para a em*resa. A*
</line>
<line>
m*d*nças que estão o*orr**do * as que ocorrerão não são encarad*s como meras tend*ncias,
</line>
<line>
mas sim tr**sform*ções perman*nt*s e favoráveis * todo* os segm*ntos.
</line>
<line>
Estas estra*ég*as podem ser ca*acte**zad*s como um *onjunto d* meta* * ser*m
</line>
<line>
alcançadas pe*a organização ** um determi*ado prazo e a um determinado cu*to, ao q*al *s
</line>
</par><par>
<line>
div*rsas
</line>
<line>
áreas
</line>
<line>
*tua*tes
</line>
<line>
dentro
</line>
<line>
e
</line>
<line>
*ora
</line>
<line>
da
</line>
<line>
organ*zação
</line>
<line>
devem
</line>
<line>
ser
</line>
<line>
en*olvidas,
</line>
</par><par>
<line>
*ndepe*de**emente de seu nív*l h**rárq*ico e de forma e**ruturada.
</line>
<line>
O al*nhamento entre inova*ão e co*hecimen*o se torna vi*ível, prin*ipalment* quando
</line>
</par><par>
<line>
há um *om de*em*enho *a organ*zaç**,
</line>
<line>
ava*i*do *través de *esu*tados positi*os. Estes
</line>
</par><par>
<line>
resultados se devem a interação * à int*gração entre as pessoas e depa*tam***os. Para Cohen
</line>
</par><par>
<line>
(*999), a taxa de sucesso para essas alianças aumenta considera*elmente a
</line>
<line>
po*sibi*idad*
</line>
<line>
d*
</line>
</par><par>
<line>
êx*to da organiza*ão.
</line>
</par><par>
<line>
As empre*as têm ** manti*o no me*cado *e muitas formas. Todavia, na *tual*dade, na
</line>
<line>
c**mada "Era do Conhecime*to", di*cute-se a ne*es*idade de as empresas s* tornarem
</line>
<line>
efe*iva*ente *rganizações de ap*e*dizagem, como criador*s, mul*iplicadora*, incorporado**s
</line>
<line>
e gerenciadoras de conhe**men*o (GNIDARXI* et a*., 2011).
</line>
<line>
Os p*lares form*dos pela inova*ã* e conhe*im*nto servem com* est*ut*r*s
</line>
</par><par>
<line>
r*mificador*s para o cr*sc*men*o
</line>
<line>
da or*an*z*ção, possibilitando a obtenção de luc*os
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
<line>
*ese*v*lvimento intele*tual, bem c*mo assu*indo as responsabilidades com a sociedade,
</line>
<line>
a*ontando como alter*ativa expressiva *ara o desen*o*vim*n*o econômico e so**al.
</line>
</par><par>
<line>
O *mb*ent* organizacio*al m*derno e**ge inov**ã*, criatividade ênfase no capital e
</line>
</par><par>
<line>
intelectual. A gest** do conheci*ento *m proce*so, articulado * intencio*al, *est**ado é
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
su*tentar o* * promover o desempenho globa* da organização, co* base no conheciment*
</line>
</par><par>
<line>
As r*l*ções e in*er-relações entre os processo*, *e*am ele* inte**os
</line>
<line>
ou exte*nos,
</line>
</par><par>
</page><line>
i*teragem entre s*, **rm*tindo q*e a *rgani*ação obtenha u* melh** rendime*to,
</line>
<line>
possibilit*ndo, **sim, * s*a pe*manência e o seu destaque no merca*o em *ue *tu*, tornan**-
</line>
<line>
s* *m *eferencial.
</line>
<line>
Além *o crescimento or*a***a*i*nal e in*electu*l, a relação entre as *essoas torna-*e
</line>
<line>
d* expressiva relevância, elevand* o capital tangível e *ntangível da or*a*iz*ção. Este pass* a
</line>
<line>
ser um processo c*ntínuo de ev*lução, *eja nos pr**essos produti*o*, ou no *ese*volviment*
</line>
<line>
*e *rodutos e/ou *erviços.
</line>
<line>
Re*. FSA, *e*es*na PI, v. 15, n. *, *rt. 9, p. 16*-191, jul./a*o. 2*18 www4.fsane*.com.br/re*ist*
</line>
</par><page>
<par>
<line>
M. O. M*rais, A. S. B*ejão, E. A. Ferigatto, P. L. O. Cos*a Neto
</line>
<line>
180
</line>
</par><par>
<line>
3 *ROCEDIMENTO *ET*DOLÓGI*O
</line>
</par><par>
<line>
Na realizaçã* deste *rtigo, *oi *ti*izada *ma pesqu**a
</line>
<line>
de estu*o de casos mú*tiplos,
</line>
</par><par>
<line>
por se tratar de u*a m*todolog*a mais
</line>
<line>
*onsis*ent* que a adoç*o de *studo de ca*o ún*co
</line>
</par><par>
<line>
(YI*, 2*10). R*a**zo*-se a p*s**isa *om especi**is*as e gestores de empr*s*s, o que
</line>
<line>
po**ibili*ou um m**or aprofundamento s*bre as ques*ões aborda*as.
</line>
<line>
Foi então apl*cad* * método de Bardin (2011), que propõe a di*is** da pesquisa em
</line>
</par><par>
<line>
t*ês eta*as: a prim*ira etapa é a *nálise e organização do
</line>
<line>
c**t*údo levan*ado em pesqui*a
</line>
</par><par>
<line>
bibliográfi*a, para *laboração das pergu*tas par* a* ent*evistas. Os resultados d*s en*revi*tas
</line>
</par><par>
<line>
fora* orga*iza*os em *uadros separado* de
</line>
<line>
acordo com o
</line>
<line>
*ema d*scutido em en*r*vis*a;
</line>
<line>
na
</line>
</par><par>
<line>
segunda e*ap* realizou-se a ex*loraç** d** resultados das ent*evistas, cujos tem*s cor*elat*s
</line>
</par><par>
<line>
são organizados em qu*dros; * terceira etapa a análi*e de conteúdo, que *o*preende é
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
<line>
*rat*mento *os r*sultado*, com inter*retações dos
</line>
<line>
quad*os utilizados segundo t*máti*a,
</line>
<line>
para
</line>
</par><par>
<line>
que os resu*tados se tornem váli*os e signifi*a*ivos pa*a a pe*quisa. Ta*to as
</line>
<line>
e*trevistas
</line>
</par><par>
<line>
an*lisada*, como o re*erencial teórico *espo*dem, ao *inal da pesquisa, * problema prop**to,
</line>
<line>
além de testar a* proposições de pesqui*a.
</line>
<line>
For*m se*ecionadas para esta pesquisa cinco especialistas de empresas me*alúrgi*as
</line>
<line>
que tê* e* seu escopo um departame*to *e desen*olvime*to de p*o*utos, te**o a inovação
</line>
<line>
c*mo difere*c*al em seu* produtos, assi* como no produto de seus **ie*te*. As perguntas a
</line>
<line>
**es designadas *oram:
</line>
<line>
1 - Q*al a *imensã* Processo / Produto e/ou Ser*iço *oi co*t*mpla*o;
</line>
<line>
* - Qu*l a inovação pro*osta;
</line>
<line>
3 - Em qual departamen** se*á realiza*a a mel*ori*;
</line>
<line>
4 - Que tipo de in*vação *e enqua*ra (i*crem*ntal / radica*);
</line>
<line>
5 - Q*al utiliz*çã* (Organiz*cional o* Merca*o).
</line>
<line>
Es*as empresas *tua* em di*e*sos segmentos tais como; eletro*letrônicos,
</line>
<line>
automoti*a, li*ha branca, ilum*nação e brinquedos. Todas a* em*resas são de capital n*cional
</line>
<line>
e situadas n* Estado de São Paul*, c*m até oitenta *ol*boradores.
</line>
<line>
Os *ad*s foram colet*d*s e*tre *a** de *017 e ag*sto d* 2017, através de entrevistas
</line>
</par><par>
<line>
r*al*zadas com *er*ntes e
</line>
<line>
especialist** *e**as or*a*izaçõe*. Op*ou-se p*r não *ivulgar o
</line>
</par><par>
</page><line>
nom* *as *mp**sa*, por serem alg*mas c*nc*rrent*s de mesmo segmento e *rodutos.
</line>
<line>
R*v. FSA, Teresina, *. 15, n. 4, art. 9, p. 169-191, *ul./ago. 20*8 ww*4.fs*net.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Inovação e Conhecim*nto como Ferramentas Estratégi*as na* O*ganizações:
</line>
<line>
*81
</line>
</par><par>
</par>
<par>
</page><line>
*ev. FSA, Teresina PI, v. 15, n. 4, art. 9, *. 169-19*, jul./ago. 2018
</line>
<line>
www4.fsanet.com.br/revis*a
</line>
</par><page>
<par>
<line>
M. O. Morais, A. S. Brejão, E. *. Ferigat**, P. L. O. Costa Neto
</line>
<line>
182
</line>
</par><par>
<line>
Co*forme desc*it* no Quadro 1, todas as empresas analisad*s **ssuem de*artame*t*
</line>
<line>
*e de*envolvime*to de *rodutos direta ou indiretam*nte, send* to**s e*as met*lúrgicas,
</line>
<line>
evidenciando a imp*rtância da **dú*tria par* a economia, bem *omo pa*a a *novação.
</line>
<line>
A* i*ovações i*p*e*entadas na* empresas, e descritas n** qua*ros 2, 3, 4, 5, e 6, são
</line>
<line>
do períod* de *aio de 2017 * *g*sto ** 2*17.
</line>
<line>
Qu*dro * - Inova*õ*s implementadas na emp*esa "A".
</line>
</par><par>
<line>
Fonte: *s au*o*es.
</line>
<line>
A empre*a "A" ap*esentou 5 in*vações, se*do todas ela* em *rocesso (100%),
</line>
<line>
envolvendo aqu*sição de **uipamentos, so*t*are e procedimentos. Em *odos os c**os, as
</line>
<line>
inovações *oram classificadas como incremen*al. Todas a* inova**es tiver*m a sua u*iliz*ç**
</line>
<line>
no quesito organ*zaçã*. Atr*vés *estas inova*õ*s, * organização atend* a requ**i*os técnicos
</line>
<line>
de produção e a gestão da empresa.
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, *eresina, v. 1*, n. 4, a*t. 9, p. 169-191, jul./a*o. *018
</line>
<line>
**w4.*s*net.co*.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Inovação e Conh*cimento como Ferramentas Estr*tégic*s nas Orga*i**ç*es:
</line>
<line>
*8*
</line>
</par><par>
<line>
Q*adro 3 - Inovações implem**tad*s na em*resa "B".
</line>
</par><par>
<line>
Fo*te: os autor*s.
</line>
<line>
Na emp*esa "B", i*plementaram-s* 4 inovações, sendo 3 de pro*esso (75%) e * de
</line>
<line>
pro*uto / serviço (25%), ond* 3 foram incre*entai* e * radic*l. As ***lizações das i*ovações
</line>
<line>
for*m aplicada* na organização e tam*ém no mer*ado em qu* ela atua através d* novos
</line>
<line>
procedimentos, aq*isi*ão de equipam*ntos * prestaçã* de *er*iç*s junto aos seus clientes.
</line>
<line>
Qu*dro 4 - In*vações imp*ementad*s na empresa "*".
</line>
</par><par>
<line>
Fonte: os aut*res.
</line>
<line>
Observa-se que na em*resa "C" foram apl*cada* 5 inovaçõe*, 3 de processo (*0%), e 2
</line>
<line>
or*aniz*cionais (20%). ** todos *s casos, o ti*o de inov*çã* *oi clas*ificado *om
</line>
<line>
increm*ntal e utilizad* *a própria organizaç** através da aquisição e novos equ*pame*tos,
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. *SA, Teres*na PI, v. 1*, n. 4, **t. 9, p. 16*-191, jul./ago. 20*8
</line>
<line>
*ww*.fs**et.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
M. O. Mo*ai*, A. S. Brejã*, E. A. Ferig*tto, P. L. O. Co*ta Neto
</line>
<line>
18*
</line>
</par><par>
<line>
contratação de serviços e novos procedim*ntos, na b**ca pelo atendimen*o d*s metas
</line>
<line>
est*belecid*s pela o*gani*ação.
</line>
<line>
Quadro 5 - In*vaç**s imp*eme*ta*as na **presa "D".
</line>
</par><par>
<line>
Fonte: os autor**.
</line>
</par><par>
<line>
Na empresa "D", foram apli*adas 3 ino*açõe*, *endo * em
</line>
<line>
proc**so (6*%) e 1 em
</line>
</par><par>
<line>
produto/serviço (33%), on** 1 foi considerad* inc*eme*tal * 2 radicais. A gestão empresarial
</line>
<line>
e ag*lidade for** o fogo das op*raçõe* *nt*rn** *elhorando *s pr*cedimentos e aquis*ç*o de
</line>
<line>
software para ot**iza*ão do **sempe*ho da or*a*ização e também para o merca**.
</line>
<line>
Qua*ro 6 - Inovações implementadas na em**es* "E".
</line>
</par><par>
</page><line>
F*nte: os *utor*s.
</line>
<line>
*a e**resa "E", for*m a*lic*das 5 i*ov*ções, send* 3 *m proc*sso (6*%) e 2
</line>
<line>
organizaci**ais (40%), ond* 2 foram con*iderados i*cremental e 3 *adicai*. A gestão
</line>
<line>
empre*ar*al, d*manda de produção, dete*minação téc**ca e agilidade ***am o fogo das
</line>
<line>
Rev. FSA, *eresina, *. 15, n. 4, art. 9, p. 169-**1, jul./ago. 2*1* w*w*.fsanet.*o*.br/revi*t*
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Inova*ão e C*nhecimento como F*rra**ntas E*tratégicas n*s Organizações:
</line>
<line>
185
</line>
</par><par>
<line>
operações *través da aquisição de s*ft*are, prestação de ser*iços e pr**edim**tos para a
</line>
<line>
obt*nção da me*hor*a organ*zacional.
</line>
<line>
4.1 A*ali*e Con**n*o das Org*niz*ções
</line>
<line>
*oram realizad*s 22 inovações nas organizaç*es p*squi*adas no *eríodo de maio d*
</line>
</par><par>
<line>
2017 e ago*to de 2*17, sendo 5 n* empresa
</line>
<line>
"A" (2*%), *a e*p*esa "B" (*8%), 5 4
</line>
<line>
na
</line>
</par><par>
<line>
emp*e*a "C" (2*%), 3 na e*presa "D" (1*%) e * na emp*esa "*" (23%). Na Figura 6 é
</line>
<line>
represe*ta grafi*amente o percentua* de inovaç*o *as empresas.
</line>
<line>
Figu** 6 - Pe*cen*ual de Inov*ção *or emp*esa analisada
</line>
</par><par>
<line>
Fo*te: os autores.
</line>
</par><par>
<line>
A Figura 7 indica q*e as empresas pesq*isadas estão com
</line>
<line>
o enfoque maior na
</line>
</par><par>
<line>
dimensão proc*ssos (*3%), uma ve* que este refl*te *iretamente no prod*to / ser*iço,
</line>
<line>
possibilitando a i**orpo*ação de novas me*odologias, tec*o*ogias e *elhor controle de*ses
</line>
</par><par>
<line>
*rocessos.
</line>
<line>
Na dimen*ão orga*izacional foram aplicadas (18%) e (9%) em *rodutos /
</line>
</par><par>
<line>
serv***s.
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, T*res*na PI, v. 15, n. 4, a*t. 9, p. 169-191, jul./ago. 20*8
</line>
<line>
**w4.fsan*t.com.b*/*evista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
M. *. Morais, A. S. *rejã*, *. A. Fe*igatto, P. L. *. Co**a Neto
</line>
<line>
186
</line>
</par><par>
<line>
Figura 7 - Dim*nsõe* da Inovação.
</line>
</par><par>
<line>
Fonte: os a*tores.
</line>
<line>
A a*álise d* tip* de inovação demonst** qu* 73% estão relacionados à inovação
</line>
<line>
incremental e apenas 27 % na inov*ção radical, ut*lizado nas 5 organizaç*es pesquis*das,
</line>
<line>
conforme in*ica*o n* figura 8.
</line>
<line>
Fig*ra 8 - Tipos de inovação nas organizações.
</line>
</par><par>
<line>
Fonte: o* autores.
</line>
<line>
A inovação incremental bu**a extrair o máx**o va**r p*ssível *os produtos e ser*iç*s
</line>
<line>
exi**en*es sem a nec*ssidade ** real*zar *u*a*ças *ig*ifica*iv*s * també* contribui para
</line>
<line>
aprimoramentos t*cnicos de ba*e contí*ua, já as muda*ças radic*is são aquelas capazes de
</line>
<line>
pro*uz*rem impacto ec*nôm*co o* m*rc**ológico (*ES*ANT; TIDD, 2*08).
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. F*A, Teresi*a, v. 15, n. 4, art. 9, p. *69-191, ju*./ago. 2018
</line>
<line>
*w*4.fsanet.com.b*/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Inovaç*o e Con**cimento co*o Ferra*entas Estratégicas nas Or*a*i*ações:
</line>
<line>
1*7
</line>
</par><par>
<line>
Para tod*s os entrevistados **vo*vidos *os *r*cessos analisad*s, e*tes fo**m
</line>
<line>
unâ*im*s em men*ionar que, se * org**ização não estimu*asse algum pr*cess* e in**ação em
</line>
<line>
algu*a fase no *r*ce*so organ*za*i*nal, mui*o provav*lmente * org*nizaçã* estaria fadada ao
</line>
</par><par>
<line>
fracasso e até m*smo *o
</line>
<line>
fechamen*o dev*do *o* seus co*c*rr*ntes * à exig*ncia
</line>
<line>
de seus
</line>
</par><par>
<line>
clientes.
</line>
</par><par>
<line>
5 CONCIDERAÇÕES FINAIS
</line>
<line>
Com as constan*e* mudan*as tecno*ógicas, o gra*de desaf*o das organizações está em
</line>
</par><par>
<line>
for**lar
</line>
<line>
nov*s estra*égias,
</line>
<line>
na me***a *m que os *rodutos,
</line>
<line>
pro*essos */ou serviços vã* se
</line>
</par><par>
<line>
tornan*o obsoletos com o pass*r do tempo.
</line>
<line>
*e*te sentido, a literatura e*istente su*ere q*e se torne possível a fusã* de al*uns
</line>
<line>
*is*emas de gestão pela busca do aprimorament* constan**, at*avés das melhori*s apli*adas
</line>
</par><par>
<line>
aos di*ersos *r*cessos, consideran*o que *ncorpor*r a in*vaç*o ao conhecime**o
</line>
<line>
na*
</line>
</par><par>
<line>
or*ani*ações *ossi*il*ta g*nhos *ue, na maioria das veze*, *ão imensuráveis.
</line>
</par><par>
<line>
Dest* forma, *s org*nizações e**ão cada v*z ma*s **open*as a busca* a
</line>
<line>
* u*
</line>
</par><par>
<line>
*usten*abil**ade *rga*izacional, uma ve* que esta q*estão s* t*rnou ir*eve*sível no *e*cado
</line>
<line>
global**ado.
</line>
<line>
As org*n*za*ões, *a tentativa de atingirem as s*a* me*as, *evem n*o apenas
</line>
</par><par>
<line>
*omp*eender, mas també* entende* os merca*os, seus clien*es e o*
</line>
<line>
co*sumidores,
</line>
</par><par>
<line>
permi*indo, assim, satisf**er à* suas necessidades.
</line>
</par><par>
<line>
A inovaç*o e * *onhe*imento têm sido consider*dos **mo essencial para *ermitir que
</line>
<line>
as em*resas e as econ*mias nacio*ais pr*spera**m em merca*os cada vez mais *omp*titivos
</line>
<line>
e*eva**o, ta**ém, o potencial das *essoas.
</line>
</par><par>
<line>
* obj*tivo ger*l do pr*s*nte tra****o era identifi*ar como a *nova*ã* e
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
<line>
conh**iment* integra*os possibilitam a geração de vantagens
</line>
<line>
co*petiti*as p*ra
</line>
<line>
**
</line>
</par><par>
<line>
o*ganizações
</line>
<line>
que apo*t*m neste tipo de estratégia para obtenção a
</line>
<line>
de
</line>
<line>
ganhos tangíveis
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
intang*veis.
</line>
</par><par>
<line>
*n*e*endent**e*te de qua* in*va*ã*
</line>
<line>
o* conhecime*to utilizado, quando bem
</line>
</par><par>
<line>
estruturado e integrado *om os en*o*vidos do setor ou nível h*erárquico, es*a co**i*ação
</line>
<line>
torna-*e ef*ciente e efic**.
</line>
</par><par>
<line>
Inte*r*r inovação e conh**i*e*to to*na-se relevante pa*a o aco*panhamento
</line>
<line>
d*
</line>
</par><par>
<line>
evo*ução tec*ológic*, já que
</line>
<line>
este* fatore* estão li*ados à capacidade das
</line>
<line>
organiz*ções
</line>
<line>
*m
</line>
</par><par>
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Rev. FSA, Tere*i** PI, v. 15, *. 4, art. 9, p. 169-191, ju*./ago. 2018
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transforma* uma oport*ni*ade *m vantage* co*pe*itiva para a empresa, be* com* para *oda
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X
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*
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2) a*álise e interpretação *os *ado*.
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X
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X
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X
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X
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3) elabor*ç** d* rascunho ou ** revisã* c*ítica do conteúdo.
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<line>
X
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X
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<line>
X
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*
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<line>
4) participação na apr*va*ão *a versão *in*l do *anusc*i*o.
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X
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X
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X
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X
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ISSN 1806-6356 (Print) and 2317-2983 (Electronic)