Inovação e Conhecimento como Ferramentas Estratégicas nas Organizações:  Estudo de Casos Múltiplos / Innovation and Knowledge as Strategic Tools in Organizations:  Multiple Case Study

Marcos de Oliveira Morais; Antônio Sérgio Brejão; Enio Antônio Ferigatto; Pedro de Oliveira Costa Neto

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<line> Centro Unv*rsitário Santo Agostinho </line>

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<line> www*.fsanet.com.*r/revista </line>

<line> ISSN Impres*o: 1806-635* ISSN E*etrônico: 2317-2983 </line>

<line> Inovação e Conhecimento como Fe*r*mentas Es*ra*égica* *as Organizaçõ**: </line>

<line> Estudo de Ca*os Múltiplo* </line>

<line> Inno*a*ion and Kn*wledge as Str**egic *ools in Or*ani*ation*: </line>

<line> M*ltiple *ase Study </line>

</par>

<par>

<line> Marcos de O*iv*ira Morais </line>

<line> Dout***do em Enge*haria de Produç*o pela Uni*ersidade Pa*lista </line>

<line> Mestre em E*ge*haria de Produç*o pela Uni*er*idade Pa**ista </line>

<line> Pr*fe*sor Serviço *a**onal de A*rendizagem Indu*t*ial SENAI </line>

<line> *-mail: marcos*ecnologia@ig.com.b* </line>

<line> Ant*nio Sérgio Br*jão </line>

<line> *ou*or em *ngenhari* de *r*dução pel* Uni*ersidade Paul*sta UNIP </line>

<line> Professor na Faculdad* Flamingo SP </line>

<line> Mestr*ndo em En**n*aria de Produção pela Un*versi*a*e Paulist* </line>

<line> *r*dua*ão em Eng*nharia Quí**ca pela F*culdad* Oswaldo C*uz </line>

<line> Pr*fessor na *niversi*ade Pa*lista UNI* </line>

<line> *-mail: enio*erigatto@gmai*.com </line>

<line> *e*ro Luiz de Oliveira C*s*a Neto </line>

<line> D*utor em **genha*ia de Produção pela Un*versi**de de São Paulo </line>

<line> Professor *a Univer*idade Paulista UNIP </line>

<line> E-mai*: pedro*u*z@plocn.co* </line>

</par>

<par>

<row> Endereço: *arc*s *e Ol*veira Morais </row>

<row> *niversidade Paulist* UNIP - Rua D* Bac*l*r 1313, *ila </row>

<row> Clementino - CEP: 0*026-002, São *au** - SP, Bras*l. </row>

<row> Ende*eço: An*ô*io Sé*gio Brejão </row>

</column>

<row> Editor-*hef*: Dr. Tonny Kerley *e Alencar </row>

<row> Rodrig*e* </row>

<row> *rt*go recebi*o em 13/02/201*. Últ*ma </row>

</column>

<row> versão </row>

</column>

</par>

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<line> Un*versidade *aulista UNIP - Rua Dr Bacelar 1*13, *il* </line>

<line> recebida em 06/03/2018. Aprova*o em 07/*3/20*8. </line>

</par>

<par>

<line> Clementino - CEP: 04026-002, *ão Paulo - SP, *ras*l </line>

</par>

<par>

<row> Endereç*: Ênio Antônio Ferigatto </row>

<row> Unive*sidade Pa**ista UNIP - Rua Dr Bacelar 1313, V*l* </row>

<row> *le*entino - C**: 040*6-0*2, **o Paulo - SP, *rasil. </row>

</column>

<row> *valiado *elo sistema *r*ple Rev*ew: Desk Review a) </row>

<row> pelo Edit*r-*h*fe; e b) Double *lind Review </row>

<row> (ava*i**ã* c**a por dois ava*iadores da área). </row>

</column>

</par>

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<line> Re*is*o: Gra*atical, </line>

<line> N*rmativa e *e Forma*ação </line>

</par>

<par>

<line> Endereço: Pedro Luiz de Oliveira C**ta Neto </line>

</par>

<par>

<line> Univers*dade Paulista UNIP - Rua Dr *a*elar 131*, Vila </line>

</par>

<par>

<line> Clem*n*i*o - CEP: 04026-002, São Paulo - SP, Bra*il. </line>

</par>

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<line> M. O. Mor*i*, A. S. Brejão, E. A. Ferigat*o, P. L. O. Co*t* Neto </line>

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<line> RESUMO </line>

</par>

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<line> O mercado *stá *m constant* mu*ança e, em re*ra geral, as *rganiz*ç*es ** dep*r*m **m </line>

</par>

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<line> ambie*tes *l**men*e co*p*titi*os co* clientes c*n**midore* que es*ão cada **z *ais e </line>

<line> exige*tes. Para competir com os s*us concorrentes e manter-se no seto* em que estão </line>

<line> inseridas, as em*resas necessitam constantement* rever * adequar suas estraté*ias, onde, a*iar </line>

</par>

<par>

<line> *novaç*o *onhe*imento passa a ser de e </line>

<line> e**rem* relevânci* no meio organ*zacional. O </line>

</par>

<par>

<line> objetivo </line>

<line> deste trabalho é a**lisar a utilizaçã* destas duas ferrame*tas es*ratégicas. A </line>

</par>

<par>

<line> metod*logia utilizada foi a </line>

<line> de estud* de </line>

<line> caso* múl*iplos em empresas meta*úrgica*, </line>

</par>

<par>

<line> pesquisa * trabalho d* e </line>

<line> cam*o for*m real*zados entre maio de </line>

<line> agosto de 2017. A </line>

</par>

<par>

<line> pe*qu*sa se subdivi*iu em referencial bi*liográfico, *laboração das *erguntas para *s </line>

</par>

<par>

<line> entrevistados e a**lise dos dado* coletados </line>

<line> na* organizações. Identi*i*ou-se q*e, *e bem </line>

</par>

<par>

<line> integradas, inov*ção </line>

<line> e conh*cimento proporci*nam *a**os pessoais e or*aniza*ionais, </line>

</par>

<par>

<line> pe*mitind* maior visibilidade da *mp*e*a no *amo em que *tua. </line>

<line> Palavras-cha*e: I*ovaç*o. Interação. *an*agem *ompetit*ve. *elhoria de Proc**sos. </line>

<line> The market i* c*ntinually *han*in* *nd, as a rule, organ*z*tions faced with highly c*mpetitive </line>

</par>

<par>

<line> e*vironments w*th </line>

<line> custo*ers and con*um*rs w*o are i*creasingly d*mandi*g. To compete </line>

</par>

<par>

<line> with th*ir co*pe*ito*s and remain *n the </line>

<line> in*ustr* t* which they </line>

</par>

<par>

<line> r*view and a*apt the*r strateg*es constantly. In which *lly innova*ion and k*owledge become </line>

</par>

<par>

<line> extr**e relevance *n the org*nizational environment. The object*ve of this w*rk is t* </line>

</par>

<par>

<line> *na*yze the use of t*ese two ***ategi* tools. Th* methodology used *as th* s*udy of m*l*ip*e </line>

</par>

<par>

<line> ca*es me*a*lurgical companies; the researc* and fieldwork **re carried out be*ween May in </line>

</par>

<par>

<line> a*d Augu** 2*17. The rese*rch was su*divided into bi*li*graphical references, </line>

</par>

<par>

<line> of t*e questions *or the inte**iewees *nd analy*is of t*e </line>

<line> data collected in </line>

</par>

<par>

<line> organizati*ns. It w** identified *hat if *e** *n*e*rate*, i*novat*on </line>

<line> and knowl*dge *ro**de </line>

</par>

<par>

<line> persona* and organizational gains, allo*in* mo*e excellent visibility </line>

<line> of th* company in </line>

</par>

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<line> branch in which it op*r*te*. </line>

</par>

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<line> Key*ords: Innov*ti*n. In*e**ction. Competi*i*e Advantage. Process *mprovement. </line>

</par>

<par>

<line> www4.fsan*t.*om.br/revista </line>

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<line> Inov*ção * ****ecimen*o como Ferramentas Est*atégicas nas Organizações: </line>

</par>

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<line> 1 INTRO**ÇÃO </line>

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<line> Com as v**i*s trans*ormaçõe* qu* vêm *c**rendo *o *enário **ndial, as es*ratégias </line>

</par>

<par>

<line> organizaci*nais cada v** ma*s *stã* se tornando um dif*rencial </line>

<line> p*ra a s*brevivênci* *as </line>

</par>

<par>

<line> organiza*ões. Da mesma *aneira, lid*rar </line>

<line> * pr*c*ss* competitivo pa**o* a ser </line>

<line> parte do </line>

</par>

<par>

<line> pra**, ú*ico fator r**lment* *apaz de garantir o fu*uro o </line>

</par>

<par>

<line> de *ua*quer empr*sa é sua capacid*de de inova* melhor e de f*r*a m*is c*ntínua, p*r mai* </line>

<line> tempo que as c**c**rentes (*AVILA; EPSTEIN; SHE*TON, 20*9). </line>

<line> Co*siderar si*ultan*a*en** algu*s valores estratégic*s, ta*s como conheci*e*to e </line>

<line> *nova**o, tornam es*as açõ** inte**adas, fav*r*ce*d* o crescente desempe*ho da </line>

<line> organizaçã*. *s*a cap*ci*ade *e d*senvolver e *sa* es*as rel*çõe*, **ra compa*tilhar as </line>

<line> c*mpe*ências da empresa com seus clientes, fornecedo*es e c*laboradores, passa a ser </line>

<line> prim*rdial para uma ação es*ratégica da organiza*ão. </line>

</par>

<par>

<line> A inov*ção nas organizaç*es * *undame*t*l e, com* result*do, novos *ip*s *e </line>

</par>

<par>

<line> de pesso*s sã* p*ocur*dos para trazer u* novo insight s*bre e**raté**a* de i**vação n*s </line>

<line> *mpresa* (GORNICK et al., 200*). </line>

</par>

<par>

<line> Os *roc*ss*s de g*st*o aplicados e geridos em qualque* set** d* </line>

<line> organização tê* </line>

</par>

<par>

<line> *inalidad* *e garantir o moni*oramento e s*cesso das opera**es real*za*a*. Para *tingi-l*s, </line>

</par>

<par>

<line> t*r*a-se nec*ssária a utilizaç*o de uma **rie de </line>

</par>

<par>

<line> plane*ar, implan*ar * gerir </line>

<line> as a*ividade* visa*d* o *lcance d*s metas est*bele*idas pela </line>

</par>

<par>

<line> organização (IYER: JH*, 2006; GRAY; LA*SO*, 200*). </line>

</par>

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<line> O pr*sente art*go tem *omo o*jetivo principal identificar com* a* </line>

<line> empresas </line>

</par>

<par>

<line> utilizando a in*vação * * conh*cimento como es*rat*gias p**a a obtenção de van*age*s </line>

<line> compe**tivas. </line>

<line> Disse*inar a util*zação dessas f*r*amentas de g*stã*, d**undindo-*s pela organizaçã*, </line>

</par>

<par>

<line> pot*ncia*iz*r o d*ferencial co*pet**ivo *ntre as empresa*, acarre*a mel*orias *o* </line>

</par>

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<line> *rocessos (MARSH; STOCK, 2003; FRANK; RIBEIRO, 20*2). </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, T*resina P*, v. 15, n. *, art. 9, p. 169-*9*, jul./*go. 2018 </line>

<line> ww*4.fsane*.co*.br/re**sta </line>

</par>

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<line> *. O. Morais, A. S. B*ejão, *. A. F**igatt*, P. *. O. Costa Ne*o </line>

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<line> 2 REFERENCIAL TEÓRICO </line>

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<line> 2.1 Inovação nas Organ**a*ões </line>

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<line> A inov*ç*o pas*ou a ser um dos grand*s diferencia*s nas *r*ani**ç*es, uma vez que as </line>

<line> **or*unidades **t*o c*d* vez mais *sca*s*s e, o*imiz*r os proc*ssos, a*ravés das ferramenta* </line>

<line> gerenciais em *usca da i*ovação, torno*-se de extr*ma relev*ncia. </line>

</par>

<par>

<line> A i**vação é o esforç* </line>

<line> par* criar muda*ças objetivamen*e focadas no *otenc**l </line>

</par>

<par>

<line> econômico ou social de um empreendimento. Assim, a </line>

</par>

<par>

<line> crescimento em um amb*ente c*rporativo (DRUCKER, 1998). </line>

<line> De acordo co* o ma*ua* de O*lo, i*ovação é * implementação d* *m pro***o, </line>

</par>

<par>

<line> proce*so e/ou serviç* *ov* ou signific*tivamente m*lhorado, um proc*sso novo ou </line>

</par>

<par>

<line> mé*odo novo or*aniz*cional nas prá*icas de </line>

<line> ne*óci*s (OECD, 2005). A*nda segund* </line>

</par>

<par>

<line> mesmo manual, i*ovação é *m pr*cesso contínuo e, por *sso, dif*ci* *e s*r mensu*ad*. </line>

<line> Inovação tam*ém p*de ser entendida co** uma ideia que cria ou *ud* um produto, </line>

<line> processo ou s*rviço *ue é impl*me*tada por um ind*ví*uo, sociedade ou empresa (AFUAH, </line>

</par>

<par>

<line> **ra Sch*m*et*r (1961), consi**rado precursor teóri*o s*bre tema, a inovação </line>

</par>

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</par>

<par>

<line> *e*a ao desenvolvimento **o*ô*ico e pode **tar o r*tmo de crescim*nt* de um paí*. Também </line>

</par>

<par>

<line> par* Druc*er (1974), a inovação passou a ser reconhecida </line>

<line> como fator e*se*cial *ara </line>

</par>

<par>

<line> c*m*etitivi*ad*, e foi incluída na a*enda es**atégica de muita* e*presa*. </line>

<line> O ser humano e*tá sempre e* busca *e melhor*as e formas de faze* e me*m* re*riar </line>

<line> as cois*s. * inovaçã* passou a ser um proces*o irreversível, impacta*do *ire*am*nte em todo* </line>

</par>

<par>

<line> os setore* prod*tivos. Segundo alguns *uto*es, inovação tornou-*e r*sponsáve* po* ganhos a </line>

<line> significativos n* produ*ividade e na competitividade das o*ganizações po*s*bi*itando, </line>

<line> também, o d*se*volvimen*o d* capital intel*ctua* *e **us colaboradores, além das m*lhorias </line>

<line> de prod*tos, processos e serviços, propo*ci*nando o c*escimento econômico das empres*s </line>

<line> (PORTE*, 198*; TIDD, 20**; VIL*A, 2009; FR*Z*TTI, et a*, 20*4). </line>

<line> De *cordo com Q*intane *t *l. (2*11), o *onceito de inova*ão pode ser obti*o em um </line>

<line> processo, ou através *e *m re*ultado; *oré* há um* diferen*a consid*r*vel entre os dois tipos </line>

<line> de visão s*br* o *ssu*to: a visão da lit*ratura sobre * ge*t*o d* con*eci**nt* e a da lite*atu*a </line>

<line> tradicional. Na ge*tão do conhecimento, est* *assa a ser * essência do pr*ces** *e inovaç*o. </line>

<line> S*ndo assim, não há ino*ação se* conhecime*to. </line>

<line> R*v. FS*, Te*esina, v. *5, n. 4, a*t. 9, p. 169-191, jul./ago. *018 www4.fsanet.com.b*/revist* </line>

</par>

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<line> Inova*ão e Conhecimento com* Ferramentas Estratégicas n*s Organiz*ções: </line>

</par>

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<line> As organi*ações que não *nco*por*m al*um tipo de p**cesso de inova*ão ficam cada </line>

<line> vez mais ob*oletas. Par* *agn* (2014), a fa*ta de compr*en*ão a res*eito do *ue é inovação </line>

<line> pode pr*vocar expressi*as dif*c**da*es e* seu g**enciamento, afet*ndo **a sobrevivência no </line>

<line> mercado em que atu*. Um dos principais o*jetivos da i*ovação est* em criar valo* a* </line>

<line> negócio, i*depe**entem*n*e do se*mento abordado. </line>

</par>

<par>

<line> Para Cos*a *e** * *anut* (2010), inovar não é si*plesme*te *ntroduzir algo nov*, </line>

</par>

<par>

<line> pre*i*o também que esse algo ger* va*or adici*na*. *ssi*, uma </line>

<line> invenção não implic*, </line>

</par>

<par>

<line> nece*s*riamente, inovação, so*ente o *erá s* servir para *l*um* *inal*dad* que crie, ou </line>

<line> acrescente valor. </line>

<line> Os autore* menc*onados compa*tilha* a ideia de que a **ov*ção, em geral, ne*essita </line>

</par>

<par>

<line> conheci*ento e resulta </line>

<line> process* de pe**uisa e desenvolvimento e pro*e*so </line>

</par>

<par>

<line> viabi*ização econômica para a *ua obtenç*o, conforme a Figura *. </line>

<line> *igura 1 - Pro*esso sustentável de inovação tecnol*gica baseada em tecnologi*. </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Adaptado de Costa *eto e Canuto (2010). </line>

</par>

<par>

<line> Segun*o Vasc*ncelos </line>

<line> *n*v***o po*e se* baseada *m tecnologia, ou </line>

</par>

<par>

<line> organizacional. Já Costa Neto e Ca*ut* (2010) citam exemplos qu* ex*rapolam essa </line>

<line> discussão, como * *to do Pa** **ã* Paulo *I *e se *baixar e beij** o solo dos *aíses v*sitado*. </line>

</par>

<par>

<line> A i*ovação basead* em tecnologia exige inv*stime*to, *isco, </line>

<line> compartilh*mento </line>

</par>

<par>

<line> *o*hecim*nto e adequação *dministrativa do processo de sua ger*ção. É *omum *onseg*ir </line>

<line> e*sas condiçõ*s por mei* de *entros de pesquisas *ssociados a universidad*s, re**izando </line>

<line> inte*fac*s ent*e a *c*d*mia * a* necessidade* de mercado (CO**A NETO; *ANU** 2010). </line>

<line> A Figur* 2 ilustra * fluxo onde a ino*ação te*nológ*ca passa a ter relevante </line>

<line> imp*r**ncia para * clien*e atravé* de pr*d*tos, serviços e/ou processos r*al***dos, permitindo </line>

<line> Rev. F*A, Teresina PI, v. 15, n. 4, a*t. *, p. 169-191, *ul./ago. 2*18 www*.f**ne*.com.br/re*ista </line>

</par>

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<par>

<line> M. O. *orais, A. S. Brej*o, E. A. F***gatto, P. *. O. Costa Neto </line>

</par>

<par>

<line> ati*gir o gra* de satisfação d*sejad* p**o cliente e, com is*o, real*m*ntando o fluxo n* </line>

<line> organi*ação. </line>

<line> Figu*a 2 - Fluxo para inov*ção tecnológica. </line>

<line> Produto </line>

</par>

<par>

<row> Or*anização </row>

</column>

<row> Inovação </row>

<row> Tecnoló*ica </row>

</column>

<row> Agregar </row>

</column>

<row> Servi*o </row>

<row> Proce*so </row>

</column>

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<par>

<line> S*tisfação </line>

</par>

<par>

<line> Fo*t*: Os autor*s. </line>

</par>

<par>

<line> No auxílio para a obt*n*ão da in*vaçã*, os *ecursos tangíve*s e intangíveis tor*aram- </line>

<line> s* de extre*a r*levância. Os recursos t*ngíveis *odem *e* mensura*os e qu*nti*icados, </line>

<line> enquanto os int*n*ív*is são men*s vis*veis e *ais complexos para se com*ra* ou substitu*r </line>

<line> Re*li*ar i*ovações na indústr*a tornou-se um proc*sso complexo, n* qual os vários </line>

</par>

<par>

<line> fa*ores, tais como *e*cado; produto; cl*ente; tecnol*gia, </line>

<line> *tc, tornam-s* elem**tos sujeitos </line>

</par>

<par>

<line> fatores im*revisívei*, dific**tam o *rocesso inova*or, obrigando a* organizações a serem cada </line>

<line> vez mai* competitivas. </line>

<line> A *novação é, fundamentalmente, um produto do con**cim**to e da criatividade, </line>

<line> ex*gi**o pla*os estratégicos flexíveis, controles financeiros não restritivos * si*t*mas *e </line>

<line> reconhecime*t* das inova*ões *mplementadas (GRANT, 1988). </line>

</par>

<par>

<line> Costa Ne*o e Canuto (2010) afirmam que o pr*cesso *e *e*horia </line>

</par>

<par>

<line> organizações tor*a-se de suma i**ortânci*, p*is afeta to*os os **tores e níveis </line>

<line> organ*z*cionais. Melhorar passa a *er a *alavra de ordem, pois a perf*ição, *mbora d*va ser </line>

<line> s*mpre buscada, é inatingível. </line>

<line> As inovações podem ser classificadas em c*ntínua ou radical, s*ndo que * pr*meira *e </line>

<line> **al*za p*r meio das análises de processos c*mo es*ão operand*. As r*di*a*s são obtidas por </line>

<line> Rev. FSA, Tere*ina, *. 1*, n. 4, *rt. 9, p. **9-1*1, jul./ago. 2018 *ww4.f**net.com.*r/revist* </line>

</par>

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<line> In*vação * Conhecimento como Fer*a**ntas Estratégic*s na* Organizaç*es: </line>

</par>

<par>

<line> mudanças mais drás*ic*s, o*erecendo transformaç*es em seu p*ocesso, ten*o efeito pontual e </line>

<line> de maior inte*sida*e. A Fig*ra 3 *lustra o proc**so e as et*pas *escritas. </line>

<line> Figu*a 3 - Melhorias co*tínuas e radi*ais. </line>

</par>

<par>

<line> Fon*e: Costa N**o, Canuto (2*10). </line>

<line> Cabe aos gerentes, *onfo*me *r*hala* e H*mel (1994), criar um c*ima pro**cio à </line>

</par>

<par>

<line> *novaçã*, *esenvolvendo h*bi*ida*es *apaz*s de *era* competên*ias *ue permitam </line>

</par>

<par>

<line> o*gan*zação utiliza* se* potencial inov*dor para o *proveitamen*o *as melhores </line>

<line> op*rtunidades do merc*do. </line>

<line> 2.2 C*nhecimento com* Facilitador Estrat**ico </line>

<line> Par* Tidd **, al (2008), as o*gani*açõ*s deve* se valer de *str*tég*as com caráter </line>

<line> inova*o*, ade*uan** se ao *en*rio *xterno, sem*re e* modif**ação e *om a presenç* da </line>

<line> inc*rtez* d* *esenvolvimento ***noló*ico futur*, *meaças com*etitivas e demanda *e </line>

</par>

<par>

<line> *o* a evolu*ã* *ecnológi*a, a forma c*mo a riquez* é criada deixa de </line>

<line> depender </line>

</par>

<par>

<line> *atore* físicos, p**sando *as*ar-se no conhecimen*o e no *odo c*mo este é a </line>

</par>

<par>

<line> utilizado. O conhe*imento não surge c**o um substituto dos *estante* recur*os básico* </line>

</par>

<par>

<line> economia, mas *omo um agente qu*, *o interagir co* esse* </line>

</par>

<par>

<line> competitivid*de e crescimento na econ**ia contemporân*a (CABRITA, 200*). </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Te*esina P*, v. 15, n. 4, art. 9, p. *69-191, jul./ago. 2018 </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. O. Morais, A. S. Brejão, E. *. Ferigatto, P. L. O. Costa Neto </line>

</par>

<par>

<line> O **nhecim*nto torna-se aliado n* tomada de decisões, bem c*mo nas estratég*as d*s </line>

</par>

<par>

<line> organ*zações, </line>

<line> reforça*d* *ontos como: a*uisição, organização, </line>

<line> *rmazenamento </line>

</par>

<par>

<line> disseminação. Costa Neto e Canuto (*0*0) corroboraram *obre o entend**e*to *a ges**o do </line>

</par>

<par>

<line> conhecimento com* um *os processos para tomada d* deci*ão no que </line>

</par>

<par>

<line> treinamento e experiência p*r m*io das fases e*uc*d*das na Fig*ra 4. </line>

</par>

<par>

<line> Figura 4 - M**elo pa** a *estão do Conh*cimento. </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Costa Neto * C*nut* (2010). </line>

<line> S**undo descrito na abordagem de C*sta *eto e C*nuto (*012) a o**a*ização precisa </line>

<line> (i) gerar/adquirir conhe*i*ento por m*io de c*n*ratação *e *essoal ca*acitado e/ou *ompra de </line>

</par>

<par>

<line> t*cnologia; (*i) organização em rela*ão a </line>

<line> ****ficar e h*erarquizar o* con*ec*mentos gerados; </line>

</par>

<par>

<line> (iii) ar*azena**nto e manutenção do conhecim*nto para preservação de n**as idei*s e (iv) </line>

<line> us* * d*s*eminação do c*nhecime*to a to*o* os *n*olvidos **ra melhorar a co*pe*itivida*e </line>

</par>

<par>

<line> organizacional, gerando be*efí*ios pa*a * or*anização, promov*n*o a fideliz*ção </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> A t*ansferê***a do conhecim*n** tem **mo o*jetivo melhorar * am*liar a capac*dade </line>

<line> da organi*ação, possibilitando elab**ar e exe*u*ar s*as *arefas, sendo composta por du*s </line>

</par>

<par>

<line> ações: a transmissão de conheci*e*tos e a abs*rção no uso *esse conhecim*nto. Para que </line>

</par>

<par>

<line> *ransferência d* conhecimento se*a r*aliz*da, é preciso gerar uma mudança *o *gente receptor </line>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 15, n. 4, *rt. 9, p. 1*9-191, jul./ago. 20*8 **w4.fsanet.com.b*/re*ista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> I**v*ção e Conh*cimento *omo Ferram*ntas Es**até*i*as nas Organi*açõ*s: </line>

</par>

<par>

<line> para ser concreti**da, sendo que apena* a disponibilida*e do conhecim*nto não *e c*racteriza </line>

</par>

<par>

<line> tran*ferência (DAVENP*RT; *RUSAK; WILSON, 2003; CUMMINGS; T*NG, 2003, </line>

</par>

<par>

<line> *SU, 2008). Essa capacidade em adquirir conhecim*nt*, re*onhecer o seu valor e aplicá-lo </line>

</par>

<par>

<line> ou transform*-lo é conhec*da </line>

<line> como **pacidade Absortiva (COHEN; *EV*NTHAL, 1990; </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Atravé* da aber*ura das front*i*as as orga**zaçõ*s passaram * se preocup*r *ão </line>

</par>

<par>

<line> som*nte *om qualidade dos *eus proces*os, serviços */ou p*odutos, mas a </line>

<line> também com </line>

</par>

<par>

<line> produtividade e * cus*o de produção. </line>

</par>

<par>

<line> O conhecimento torna-se um pré-r*quisito p*r* o proces*o *e obtenç*o da inovação, </line>

<line> *assando a t** um papel *u*dame*tal nas organ*zações que bu*cam o seu *esenvolvimento no </line>

</par>

<par>

<line> mercado, *ossibilitando re*lic*r </line>

<line> o* processos que condu*em aos r*su*ta*os *sperados </line>

</par>

<par>

<line> (QUINTANE et al, 2011). </line>

</par>

<par>

<line> *e*un*o Davenp*rt e Prusak (2003), o conhe*ime*to p*s*a </line>

<line> a ser a mistu*a d* </line>

</par>

<par>

<line> experiê*cias, va**res e inf*r*ações conte*tuais, fornecendo </line>

</par>

<par>

<line> incorpora* novas *xpe*iências e informações. As i*f*rmaçõ*s sã* baseadas no co*hec*mento </line>

</par>

<par>

<line> existe*te nas </line>

<line> **gan*z***es e t*mbé* a*quir*das em outras font*s, pode*do ser na forma de </line>

</par>

<par>

<line> conhecimento </line>

<line> tácito e expl*cito, *om*artilhado em no*os recu*sos </line>

<line> hum*nos *nt*e outros </line>

</par>

<par>

<line> (SAARI; HAAPA*ALO, 20*2). </line>

<line> O conhecimento tácito é o conheciment* subjetivo, habilidades ineren*es a u** </line>

<line> pessoa, sistemas de ideias, perc*pção e experiências, difícil de ser formalizado, tra*sferido e </line>

</par>

<par>

<line> p*ra o*tra p**so*. O co**eciment* explícit*, por sua </line>

<line> vez, é simples de se </line>

</par>

<par>

<line> decodificar, transferir e reuti*izar, podendo **r for*alizado atrav*s de gráficos, figuras, </line>

<line> textos, diag*amas, d**enhos, esqu*mas, e*c., send* *ossí*el existir na organ*zação em uma </line>

<line> b*se de dados em papel ou eletrôn*** (NONAKA; TAKE**HI, 1997). </line>

<line> Nonaka e Takeuchi (1*9*) afirm*m, também, *ue * atividade central de um* </line>

</par>

<par>

<line> organização criadora de conheci*ento é o de *orna* *isponível o con*ecimento </line>

<line> pessoal, </line>

</par>

<par>

<line> seja, conver*er o compon*nte tácito do conhe*imento em um com*on**te explícito. </line>

<line> A *igura 5 apresenta-se u* resum* dos c*mpone*tes de cada uma das dimen*õ*s do </line>

<line> conhecimento aqu* referenciadas, conforme iden*if*cado por Kan* et al., (20*5). </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina PI, *. 15, *. *, art. 9, p. 169-*91, *ul./ago. 2018 </line>

<line> *ww4.fs*net.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. O. Morai*, A. *. Br*jão, E. A. *er*gatto, P. L. O. Co*ta Neto </line>

</par>

<par>

<line> Figura * - *omp*n*ntes do Con*eci*ento </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: (a*aptado de Kane, et al., 20*5). </line>

<line> As *mpresas nece*sitam *e *ecnologias e gerenci*men*o de pessoas, desenvolvendo, </line>

</par>

<par>

<line> as*im, du*s i*portant*s habilidad*s, que são relac*on*men*o interno e *xt*r*o, fac*litando </line>

</par>

<par>

<line> interação das muda*ça* de m*rcad* a*ravés d* cadeia de su*rimentos, *ejam ela* d* </line>

<line> fornecedo**s ou clientes (Z*WISLAK et al, 2014). Se*undo Neely * Hil* (*998), o potencial </line>

<line> das empre*as depen** de uma int*r-*el*ção ent*e * cul*ura da empresa, d*s processos internos </line>

<line> e dos ambientes e*ter*os. </line>

<line> Autores como Argote ** *l. (20*3) e Ya*g (2010) abordam a *e*tã* do Conhecimento </line>

<line> como um processo de fase únic*, c*m o objetivo principal em di*seminar o co*heci*ent* nos </line>

</par>

<par>

<line> diversos níveis hier*rquic*s das *rganiza*ões pe*mitindo, </line>

<line> as*im, q** o con*ecimen*o </line>

</par>

<par>

<line> *dq*i*ido po*sibi*ite g*rar novos conheciment**. Atrav*s *o compartilh*mento de *eus </line>

</par>

<par>

<line> conheci*entos e </line>

<line> exp*riências, as pessoas torna*-se susc*tív*is a dese*volve* um* cultura </line>

</par>

<par>

<line> o*ganizacional (Z*NGISKI et al., 2013). </line>

<line> É int*ress*nte res*altar que a gest*o do conhecimento, segund* Terra (2**1), </line>

<line> apr*sen*a um "caráter univ**sal", aplica-se a empresas de todo* os por*e* e nacionalidades, e a </line>

</par>

<par>

<line> sua **etividade re*uer criação de novos modelos organizacion*is (estrutu**s, processos, a </line>

<line> s*st**as gerenciais), no*as posições qu*n*o a* pa**l d* capa*ida*e in*electu*l de c**a </line>

<line> funcion*r*o e *ma efetiva lid*ra*ça, d*sposta a enfr*ntar ativamente as barre*ras existen*es ao </line>

<line> p*ocesso de tr*n*formaç*o. </line>

<line> Rev. FSA, Teresina, *. 1*, n. 4, art. 9, p. 169-191, jul./a*o. *018 www*.fsanet.co*.br/revist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Inov**ão e *on*eci*e**o como Ferramenta* Estratégicas nas *rganizações: </line>

</par>

<par>

<line> 2.3 In*egração En**e Inovação e Conhecimento </line>

</par>

<par>

<line> *s org*niza*ões te*dem a *e tornar mais compe*i*ivas, quando p**sam a const*ui* uma </line>

<line> estratég*a de *e*óci** mais s*lida, minimizando os possíveis r*scos para a em*resa. A* </line>

<line> m*d*nças que estão o*orr**do * as que ocorrerão não são encarad*s como meras tend*ncias, </line>

<line> mas sim tr**sform*ções perman*nt*s e favoráveis * todo* os segm*ntos. </line>

<line> Estas estra*ég*as podem ser ca*acte**zad*s como um *onjunto d* meta* * ser*m </line>

<line> alcançadas pe*a organização ** um determi*ado prazo e a um determinado cu*to, ao q*al *s </line>

</par>

<par>

<line> áreas </line>

<line> dentro </line>

<line> organ*zação </line>

<line> devem </line>

<line> en*olvidas, </line>

</par>

<par>

<line> *ndepe*de**emente de seu nív*l h**rárq*ico e de forma e**ruturada. </line>

<line> O al*nhamento entre inova*ão e co*hecimen*o se torna vi*ível, prin*ipalment* quando </line>

</par>

<par>

<line> há um *om de*em*enho *a organ*zaç**, </line>

<line> ava*i*do *través de *esu*tados positi*os. Estes </line>

</par>

<par>

<line> resultados se devem a interação * à int*gração entre as pessoas e depa*tam***os. Para Cohen </line>

</par>

<par>

<line> (*999), a taxa de sucesso para essas alianças aumenta considera*elmente a </line>

</par>

<par>

<line> êx*to da organiza*ão. </line>

</par>

<par>

<line> As empre*as têm ** manti*o no me*cado *e muitas formas. Todavia, na *tual*dade, na </line>

<line> c**mada "Era do Conhecime*to", di*cute-se a ne*es*idade de as empresas s* tornarem </line>

<line> efe*iva*ente *rganizações de ap*e*dizagem, como criador*s, mul*iplicadora*, incorporado**s </line>

<line> e gerenciadoras de conhe**men*o (GNIDARXI* et a*., 2011). </line>

<line> Os p*lares form*dos pela inova*ã* e conhe*im*nto servem com* est*ut*r*s </line>

</par>

<par>

<line> r*mificador*s para o cr*sc*men*o </line>

<line> da or*an*z*ção, possibilitando a obtenção de luc*os </line>

</par>

<par>

<line> *ese*v*lvimento intele*tual, bem c*mo assu*indo as responsabilidades com a sociedade, </line>

<line> a*ontando como alter*ativa expressiva *ara o desen*o*vim*n*o econômico e so**al. </line>

</par>

<par>

<line> O *mb*ent* organizacio*al m*derno e**ge inov**ã*, criatividade ênfase no capital e </line>

</par>

<par>

<line> intelectual. A gest** do conheci*ento *m proce*so, articulado * intencio*al, *est**ado é </line>

</par>

<par>

<line> su*tentar o* * promover o desempenho globa* da organização, co* base no conheciment* </line>

</par>

<par>

<line> As r*l*ções e in*er-relações entre os processo*, *e*am ele* inte**os </line>

</par>

<par>

<line> i*teragem entre s*, **rm*tindo q*e a *rgani*ação obtenha u* melh** rendime*to, </line>

<line> possibilit*ndo, **sim, * s*a pe*manência e o seu destaque no merca*o em *ue *tu*, tornan**- </line>

<line> s* *m *eferencial. </line>

<line> Além *o crescimento or*a***a*i*nal e in*electu*l, a relação entre as *essoas torna-*e </line>

<line> d* expressiva relevância, elevand* o capital tangível e *ntangível da or*a*iz*ção. Este pass* a </line>

<line> ser um processo c*ntínuo de ev*lução, *eja nos pr**essos produti*o*, ou no *ese*volviment* </line>

<line> *e *rodutos e/ou *erviços. </line>

<line> Re*. FSA, *e*es*na PI, v. 15, n. *, *rt. 9, p. 16*-191, jul./a*o. 2*18 www4.fsane*.com.br/re*ist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. O. M*rais, A. S. B*ejão, E. A. Ferigatto, P. L. O. Cos*a Neto </line>

</par>

<par>

<line> 3 *ROCEDIMENTO *ET*DOLÓGI*O </line>

</par>

<par>

<line> Na realizaçã* deste *rtigo, *oi *ti*izada *ma pesqu**a </line>

<line> de estu*o de casos mú*tiplos, </line>

</par>

<par>

<line> por se tratar de u*a m*todolog*a mais </line>

<line> *onsis*ent* que a adoç*o de *studo de ca*o ún*co </line>

</par>

<par>

<line> (YI*, 2*10). R*a**zo*-se a p*s**isa *om especi**is*as e gestores de empr*s*s, o que </line>

<line> po**ibili*ou um m**or aprofundamento s*bre as ques*ões aborda*as. </line>

<line> Foi então apl*cad* * método de Bardin (2011), que propõe a di*is** da pesquisa em </line>

</par>

<par>

<line> t*ês eta*as: a prim*ira etapa é a *nálise e organização do </line>

<line> c**t*údo levan*ado em pesqui*a </line>

</par>

<par>

<line> bibliográfi*a, para *laboração das pergu*tas par* a* ent*evistas. Os resultados d*s en*revi*tas </line>

</par>

<par>

<line> fora* orga*iza*os em *uadros separado* de </line>

<line> acordo com o </line>

<line> *ema d*scutido em en*r*vis*a; </line>

</par>

<par>

<line> segunda e*ap* realizou-se a ex*loraç** d** resultados das ent*evistas, cujos tem*s cor*elat*s </line>

</par>

<par>

<line> são organizados em qu*dros; * terceira etapa a análi*e de conteúdo, que *o*preende é </line>

</par>

<par>

<line> *rat*mento *os r*sultado*, com inter*retações dos </line>

<line> quad*os utilizados segundo t*máti*a, </line>

</par>

<par>

<line> que os resu*tados se tornem váli*os e signifi*a*ivos pa*a a pe*quisa. Ta*to as </line>

<line> e*trevistas </line>

</par>

<par>

<line> an*lisada*, como o re*erencial teórico *espo*dem, ao *inal da pesquisa, * problema prop**to, </line>

<line> além de testar a* proposições de pesqui*a. </line>

<line> For*m se*ecionadas para esta pesquisa cinco especialistas de empresas me*alúrgi*as </line>

<line> que tê* e* seu escopo um departame*to *e desen*olvime*to de p*o*utos, te**o a inovação </line>

<line> c*mo difere*c*al em seu* produtos, assi* como no produto de seus **ie*te*. As perguntas a </line>

<line> **es designadas *oram: </line>

<line> 1 - Q*al a *imensã* Processo / Produto e/ou Ser*iço *oi co*t*mpla*o; </line>

<line> * - Qu*l a inovação pro*osta; </line>

<line> 3 - Em qual departamen** se*á realiza*a a mel*ori*; </line>

<line> 4 - Que tipo de in*vação *e enqua*ra (i*crem*ntal / radica*); </line>

<line> 5 - Q*al utiliz*çã* (Organiz*cional o* Merca*o). </line>

<line> Es*as empresas *tua* em di*e*sos segmentos tais como; eletro*letrônicos, </line>

<line> automoti*a, li*ha branca, ilum*nação e brinquedos. Todas a* em*resas são de capital n*cional </line>

<line> e situadas n* Estado de São Paul*, c*m até oitenta *ol*boradores. </line>

<line> Os *ad*s foram colet*d*s e*tre *a** de *017 e ag*sto d* 2017, através de entrevistas </line>

</par>

<par>

<line> r*al*zadas com *er*ntes e </line>

<line> especialist** *e**as or*a*izaçõe*. Op*ou-se p*r não *ivulgar o </line>

</par>

<par>

<line> nom* *as *mp**sa*, por serem alg*mas c*nc*rrent*s de mesmo segmento e *rodutos. </line>

<line> R*v. FSA, Teresina, *. 15, n. 4, art. 9, p. 169-191, *ul./ago. 20*8 ww*4.fs*net.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Inovação e Conhecim*nto como Ferramentas Estratégi*as na* O*ganizações: </line>

</par>

<par>

<row> Fica * regis*ro de *gradecime**o para as cinco empres*s participant*s deste t*abalho e, </row>

<row> em especia*, aos seus colaboradores que, g*ntilmen*e, *e*ponderam à* per*unta* e os </row>

<row> esclare*imentos s*l*citados. </row>

<row> 4 RESULTA*OS E DISCUSSÕ*S </row>

<row> Torn*-se necessária a *escri*ão *a* em*res** q** participaram, a *im de se obter um </row>

<row> *elhor e*tendime*t* *o cenário exposto. </row>

<row> Quadro * - Perfil das organizaçõe* </row>

</column>

<par>

<line> Perfi* </line>

<line> Ca*acterísticas da organização </line>

</par>

<par>

<line> Empresa A </line>

<line> Empresa metalúrg*c* de fundiç*o de *lum*nio so* p*es*ão, atua*te na prestação de servi*o do *egme**o automoti*o, não *oss*ind* produto própr*o; todos os desenvol*i*entos são realizados em par*eria com seu* cliente*. C**ta com *erca *e setenta colabora*ores, **ndada em ***5. </line>

</par>

<par>

<line> Empresa B </line>

<line> E*pre*a metalúrgi*a de fundição de alu*ínio sob pressão e injeçã* de termoplásticos; *e*s desenvolvimentos são r*alizados pelos *eus c*ien*es. Pres*adora de serviç* para empresas do segmento **t*m*t*vo. Conta com *erca ** *esse*ta colab*radore*, foi fu*dada *m 198*. </line>

</par>

<par>

<line> E*presa metalúrgica de injeção de pl**ticos. Prestadora de serv**o para o segmento de l i nha branca e eletroeletrônicos, com a*u*ção *m desenvolvimento de produto* junto aos se*s cli*ntes, c*m s**ores de *ngenhar*a de *rod*tos e proce*so*. Com cerca de se**nta e cinco cola*oradores, foi fundada em 1982 </line>

</par>

<par>

<line> Empr*sa metalúrgica de inje*ão de *e***plásticos no ramo d* EPI\s (Equ*pamento* de Proteç*o I*dividua*), com e*uipe de desenvo*vimento próprio. Com cer*a de qu*renta c*la*or*dores, *oi fu*dada e* 2000. </line>

</par>

<par>

<line> Empresa E </line>

<line> Em*resa metal*r*ica de fabricação d* *efletores para construção civil e il**ina*ão pública, *om **partamento d* desenv**vimento e fabricação de pr*d**os própri*s e revend* de produto* i*portados. Com cerca de setenta e cinco c*laboradores, foi fundada *m 198*. </line>

</par>

<row> Fonte: os ***ores </row>

</column>

</par>

<par>

<line> *ev. FSA, Teresina PI, v. 15, n. 4, art. 9, *. 169-19*, jul./ago. 2018 </line>

<line> www4.fsanet.com.br/revis*a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. O. Morais, A. S. Brejão, E. *. Ferigat**, P. L. O. Costa Neto </line>

</par>

<par>

<line> Co*forme desc*it* no Quadro 1, todas as empresas analisad*s **ssuem de*artame*t* </line>

<line> *e de*envolvime*to de *rodutos direta ou indiretam*nte, send* to**s e*as met*lúrgicas, </line>

<line> evidenciando a imp*rtância da **dú*tria par* a economia, bem *omo pa*a a *novação. </line>

<line> A* i*ovações i*p*e*entadas na* empresas, e descritas n** qua*ros 2, 3, 4, 5, e 6, são </line>

<line> do períod* de *aio de 2017 * *g*sto ** 2*17. </line>

<line> Qu*dro * - Inova*õ*s implementadas na emp*esa "A". </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: *s au*o*es. </line>

<line> A empre*a "A" ap*esentou 5 in*vações, se*do todas ela* em *rocesso (100%), </line>

<line> envolvendo aqu*sição de **uipamentos, so*t*are e procedimentos. Em *odos os c**os, as </line>

<line> inovações *oram classificadas como incremen*al. Todas a* inova**es tiver*m a sua u*iliz*ç** </line>

<line> no quesito organ*zaçã*. Atr*vés *estas inova*õ*s, * organização atend* a requ**i*os técnicos </line>

<line> de produção e a gestão da empresa. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, *eresina, v. 1*, n. 4, a*t. 9, p. 169-191, jul./a*o. *018 </line>

<line> **w4.*s*net.co*.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Inovação e Conh*cimento como Ferramentas Estr*tégic*s nas Orga*i**ç*es: </line>

</par>

<par>

<line> Q*adro 3 - Inovações implem**tad*s na em*resa "B". </line>

</par>

<par>

<line> Fo*te: os autor*s. </line>

<line> Na emp*esa "B", i*plementaram-s* 4 inovações, sendo 3 de pro*esso (75%) e * de </line>

<line> pro*uto / serviço (25%), ond* 3 foram incre*entai* e * radic*l. As ***lizações das i*ovações </line>

<line> for*m aplicada* na organização e tam*ém no mer*ado em qu* ela atua através d* novos </line>

<line> procedimentos, aq*isi*ão de equipam*ntos * prestaçã* de *er*iç*s junto aos seus clientes. </line>

<line> Qu*dro 4 - In*vações imp*ementad*s na empresa "*". </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: os aut*res. </line>

<line> Observa-se que na em*resa "C" foram apl*cada* 5 inovaçõe*, 3 de processo (*0%), e 2 </line>

<line> or*aniz*cionais (20%). ** todos *s casos, o ti*o de inov*çã* *oi clas*ificado *om </line>

<line> increm*ntal e utilizad* *a própria organizaç** através da aquisição e novos equ*pame*tos, </line>

</par>

<par>

<line> Rev. *SA, Teres*na PI, v. 1*, n. 4, **t. 9, p. 16*-191, jul./ago. 20*8 </line>

<line> *ww*.fs**et.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. O. Mo*ai*, A. S. Brejã*, E. A. Ferig*tto, P. L. O. Co*ta Neto </line>

</par>

<par>

<line> contratação de serviços e novos procedim*ntos, na b**ca pelo atendimen*o d*s metas </line>

<line> est*belecid*s pela o*gani*ação. </line>

<line> Quadro 5 - In*vaç**s imp*eme*ta*as na **presa "D". </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: os autor**. </line>

</par>

<par>

<line> Na empresa "D", foram apli*adas 3 ino*açõe*, *endo * em </line>

</par>

<par>

<line> produto/serviço (33%), on** 1 foi considerad* inc*eme*tal * 2 radicais. A gestão empresarial </line>

<line> e ag*lidade for** o fogo das op*raçõe* *nt*rn** *elhorando *s pr*cedimentos e aquis*ç*o de </line>

<line> software para ot**iza*ão do **sempe*ho da or*a*ização e também para o merca**. </line>

<line> Qua*ro 6 - Inovações implementadas na em**es* "E". </line>

</par>

<par>

<line> organizaci**ais (40%), ond* 2 foram con*iderados i*cremental e 3 *adicai*. A gestão </line>

<line> empre*ar*al, d*manda de produção, dete*minação téc**ca e agilidade ***am o fogo das </line>

<line> Rev. FSA, *eresina, *. 15, n. 4, art. 9, p. 169-**1, jul./ago. 2*1* w*w*.fsanet.*o*.br/revi*t* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Inova*ão e C*nhecimento como F*rra**ntas E*tratégicas n*s Organizações: </line>

</par>

<par>

<line> operações *través da aquisição de s*ft*are, prestação de ser*iços e pr**edim**tos para a </line>

<line> obt*nção da me*hor*a organ*zacional. </line>

<line> *oram realizad*s 22 inovações nas organizaç*es p*squi*adas no *eríodo de maio d* </line>

</par>

<par>

<line> 2017 e ago*to de 2*17, sendo 5 n* empresa </line>

</par>

<par>

<line> emp*e*a "C" (2*%), 3 na e*presa "D" (1*%) e * na emp*esa "*" (23%). Na Figura 6 é </line>

<line> represe*ta grafi*amente o percentua* de inovaç*o *as empresas. </line>

<line> Figu** 6 - Pe*cen*ual de Inov*ção *or emp*esa analisada </line>

</par>

<par>

<line> Fo*te: os autores. </line>

</par>

<par>

<line> A Figura 7 indica q*e as empresas pesq*isadas estão com </line>

<line> o enfoque maior na </line>

</par>

<par>

<line> dimensão proc*ssos (*3%), uma ve* que este refl*te *iretamente no prod*to / ser*iço, </line>

<line> possibilitando a i**orpo*ação de novas me*odologias, tec*o*ogias e *elhor controle de*ses </line>

</par>

<par>

<line> *rocessos. </line>

<line> Na dimen*ão orga*izacional foram aplicadas (18%) e (9%) em *rodutos / </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> **w4.fsan*t.com.b*/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. *. Morais, A. S. *rejã*, *. A. Fe*igatto, P. L. *. Co**a Neto </line>

</par>

<par>

<line> Figura 7 - Dim*nsõe* da Inovação. </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: os a*tores. </line>

<line> A a*álise d* tip* de inovação demonst** qu* 73% estão relacionados à inovação </line>

<line> incremental e apenas 27 % na inov*ção radical, ut*lizado nas 5 organizaç*es pesquis*das, </line>

<line> conforme in*ica*o n* figura 8. </line>

<line> Fig*ra 8 - Tipos de inovação nas organizações. </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: o* autores. </line>

<line> A inovação incremental bu**a extrair o máx**o va**r p*ssível *os produtos e ser*iç*s </line>

<line> exi**en*es sem a nec*ssidade ** real*zar *u*a*ças *ig*ifica*iv*s * també* contribui para </line>

<line> aprimoramentos t*cnicos de ba*e contí*ua, já as muda*ças radic*is são aquelas capazes de </line>

<line> pro*uz*rem impacto ec*nôm*co o* m*rc**ológico (*ES*ANT; TIDD, 2*08). </line>

</par>

<par>

<line> Rev. F*A, Teresi*a, v. 15, n. 4, art. 9, p. *69-191, ju*./ago. 2018 </line>

<line> *w*4.fsanet.com.b*/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Inovaç*o e Con**cimento co*o Ferra*entas Estratégicas nas Or*a*i*ações: </line>

</par>

<par>

<line> Para tod*s os entrevistados **vo*vidos *os *r*cessos analisad*s, e*tes fo**m </line>

<line> unâ*im*s em men*ionar que, se * org**ização não estimu*asse algum pr*cess* e in**ação em </line>

<line> algu*a fase no *r*ce*so organ*za*i*nal, mui*o provav*lmente * org*nizaçã* estaria fadada ao </line>

</par>

<par>

<line> fracasso e até m*smo *o </line>

<line> fechamen*o dev*do *o* seus co*c*rr*ntes * à exig*ncia </line>

</par>

<par>

<line> clientes. </line>

</par>

<par>

<line> 5 CONCIDERAÇÕES FINAIS </line>

<line> Com as constan*e* mudan*as tecno*ógicas, o gra*de desaf*o das organizações está em </line>

</par>

<par>

<line> nov*s estra*égias, </line>

<line> na me***a *m que os *rodutos, </line>

<line> pro*essos */ou serviços vã* se </line>

</par>

<par>

<line> tornan*o obsoletos com o pass*r do tempo. </line>

<line> *e*te sentido, a literatura e*istente su*ere q*e se torne possível a fusã* de al*uns </line>

<line> *is*emas de gestão pela busca do aprimorament* constan**, at*avés das melhori*s apli*adas </line>

</par>

<par>

<line> aos di*ersos *r*cessos, consideran*o que *ncorpor*r a in*vaç*o ao conhecime**o </line>

</par>

<par>

<line> or*ani*ações *ossi*il*ta g*nhos *ue, na maioria das veze*, *ão imensuráveis. </line>

</par>

<par>

<line> Dest* forma, *s org*nizações e**ão cada v*z ma*s **open*as a busca* a </line>

</par>

<par>

<line> *usten*abil**ade *rga*izacional, uma ve* que esta q*estão s* t*rnou ir*eve*sível no *e*cado </line>

<line> global**ado. </line>

<line> As org*n*za*ões, *a tentativa de atingirem as s*a* me*as, *evem n*o apenas </line>

</par>

<par>

<line> *omp*eender, mas també* entende* os merca*os, seus clien*es e o* </line>

<line> co*sumidores, </line>

</par>

<par>

<line> permi*indo, assim, satisf**er à* suas necessidades. </line>

</par>

<par>

<line> A inovaç*o e * *onhe*imento têm sido consider*dos **mo essencial para *ermitir que </line>

<line> as em*resas e as econ*mias nacio*ais pr*spera**m em merca*os cada vez mais *omp*titivos </line>

<line> e*eva**o, ta**ém, o potencial das *essoas. </line>

</par>

<par>

<line> * obj*tivo ger*l do pr*s*nte tra****o era identifi*ar como a *nova*ã* e </line>

</par>

<par>

<line> conh**iment* integra*os possibilitam a geração de vantagens </line>

<line> co*petiti*as p*ra </line>

</par>

<par>

<line> o*ganizações </line>

<line> que apo*t*m neste tipo de estratégia para obtenção a </line>

<line> ganhos tangíveis </line>

</par>

<par>

<line> intang*veis. </line>

</par>

<par>

<line> *n*e*endent**e*te de qua* in*va*ã* </line>

<line> o* conhecime*to utilizado, quando bem </line>

</par>

<par>

<line> estruturado e integrado *om os en*o*vidos do setor ou nível h*erárquico, es*a co**i*ação </line>

<line> torna-*e ef*ciente e efic**. </line>

</par>

<par>

<line> Inte*r*r inovação e conh**i*e*to to*na-se relevante pa*a o aco*panhamento </line>

</par>

<par>

<line> evo*ução tec*ológic*, já que </line>

<line> este* fatore* estão li*ados à capacidade das </line>

<line> organiz*ções </line>

</par>

<par>

<line> www4.*sanet.com.br/revista </line>

</par>

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<line> M. O. Mo*ais, *. S. Brejão, E. A. Ferig*tto, *. L. O. *osta Net* </line>

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<line> transforma* uma oport*ni*ade *m vantage* co*pe*itiva para a empresa, be* com* para *oda </line>

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<line> Inovaç*o * Conhe*imento como Ferramentas Estratégic*s nas Or*ani*ações: </line>

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<line> Como Referen**a* *st* Artigo, conforme ABNT: </line>

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<line> *o*tribuiçã* d*s *utores </line>

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<line> E. A. F*rigat** </line>

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<line> 1) concepção e **a*ejamento. </line>

</par>

<par>

<line> 2) a*álise e interpretação *os *ado*. </line>

</par>

<par>

<line> 3) elabor*ç** d* rascunho ou ** revisã* c*ítica do conteúdo. </line>

</par>

<par>

<line> 4) participação na apr*va*ão *a versão *in*l do *anusc*i*o. </line>

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<line> Re*. FSA, T*resina PI, v. 15, n. 4, ar*. 9, p. 169-19*, ju*./ago. 2018 </line>

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ISSN 1806-6356 (Impresso) e 2317-2983 (Eletrônico)

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