Análise do Processo de Obtenção de Embalagens e da Alternativa de Integração Vertical: Estudo de Caso Numa Empresa de Cosméticos / Analysis of The Packaging Obtention Process and the Vertical Integration Alternative: Case Study in a Cosmetics Company

Claudio Oliveira Paes Leme; Marcelo Sales Ferreira

<page>

<par>

<line> Centro Unv*rsitário Santo Agostinho </line>

</par>

<par>

<line> www*.fsanet.com.*r/revista </line>

<line> ISSN Impresso: *806-6356 I*SN Ele*rônico: 2317-2983 </line>

<line> A*álise do Processo de Obtenção de *m*alagens e *a A*terna**va de Integraç** Vertical: </line>

<line> Es*udo de Caso N*ma Em*r*sa de Cosm*ticos </line>

<line> Analys** of Th* Packagin* Obt*ntion *r*cess an* the Vertical Integr*ti*n Alternative: C*** </line>

<line> Study in a *osmetics Compa*y </line>

</par>

<par>

<line> Marcelo *erreira Sal*s </line>

<line> Doutor em Engen*ar*a de Produção/Un*versidad* Fe*eral do R** de Jane*ro </line>

<line> *rofessor Ad*u**o III da U*iversidade Fede*a* Rural do R*o de Janeiro </line>

<line> *-mail: marcelog@ufr*j.br </line>

<line> *laudio de Oli*eir* Pa*s Lem* </line>

<line> Mestrado *m G*s*ão e Estra*égi*/Universidade *ederal Rural do Rio de Janeiro </line>

<line> G*aduação em Admi*i*t*a*ão *ela U*ive**idade Federal Ru*a* do Ri* de Janeiro </line>

<line> *-mail: cla**i*.1paesleme@gmail.com </line>

</par>

<par>

<line> End*reço: M*r*elo Ferre**a *ale* </line>

<line> Editor-C*efe: Dr. Tonn* *erley de *lencar </line>

</par>

<par>

<line> *niversid*de Fe*eral Rura* do Rio de *aneir* - R. BR </line>

<line> Rodri**es </line>

</par>

<par>

<line> 465, km 7 - *eropédica - RJ </line>

</par>

<par>

<line> Janeiro, Br*s*l. </line>

<line> Artig* recebi** em 30/1*/2018. Última </line>

<line> versão </line>

</par>

<par>

<line> En*ereço: **audio de Oliveira Paes Le*e </line>

<line> recebi*a em 16/11/2018. Aprovado em *7/11/20*8. </line>

</par>

<par>

<line> *niversid*de Federa* Rur*l *o Ri* de Janeiro - R. B* </line>

</par>

<par>

<line> 465, km 7 - Seropédica - RJ </line>

<line> Avali*do pelo sistema Trip*e Review: De*k R**iew a) </line>

</par>

<par>

<line> p*l* Edit*r-Chefe; e b) Double B*ind *eview </line>

<line> (avaliaçã* cega por dois ava*i**or*s da área). </line>

<line> R*visão: Grama*ica*, Normativa e *e Formataç*o </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Análise do Processo de Obte*çã* de *mbalagens e da Alternativa d* Integ*açã* Vertical: </line>

</par>

<par>

<line> RESUMO </line>

</par>

<par>

<line> O objet*vo da pesqu*sa c*nsistiu e* identificar oportunidades d* melhoria ** desempenho em </line>

</par>

<par>

<line> empresa de </line>

<line> c*s**ti*os por me** de a*ál*s* *omparati*a entr* o proces*o atual </line>

</par>

<par>

<line> ob*e*ção de e*balagens </line>

<line> efetuado por co*p*a, * </line>

<line> processo a*ternativo, </line>

</par>

<par>

<line> *rodução inte*na. Foram consider*da* as pe*cepções *os gestor*s da emp*esa sobre aspectos </line>

<line> propulsores e rest**tivos pertinen*es aos modelos. A análise d* a*ual proc*sso de obt*n*ã* de </line>

</par>

<par>

<line> embalagens de polietileno * a elabor*ç*o de modelos </line>

<line> de integ*ação ve*t*cal (ou produção </line>

</par>

<par>

<line> interna), c*mo a*ternativa *ar* sua obtenç*o, </line>

<line> constitu*ram eta*a* pr**imi*a*e* *o </line>

<line> estud*. A </line>

</par>

<par>

<line> in*e**ção *ntr* o *efer*ncia* teórico e a* c**sidera*ões do* gestor** q*anto à apli*ação prática </line>

</par>

<par>

<line> da estratég*a alternativa apresentou a </line>

<line> integr*ção vertical parcial ou híb*ida como modelo o </line>

</par>

<par>

<line> potencialmente *apaz d* proporcionar a melho*ia de </line>

</par>

<par>

<line> percepções dos ge**ore* foram alta*ente favoráv*is à fabricação própria de embalagens ** </line>

</par>

<par>

<line> polietileno. Dent*e </line>

<line> os autores abordad*s na li*eratura, a integra*ão vertical híbrida emerge </line>

</par>

<par>

<line> co*o model* cap*z de otimizar os recurs*s organ*zacionais, *or combina* os be*efíc*os que </line>

<line> *ada estratégia oferec*. Portanto, a conclus*o d* estudo foi de *ue a estratégia de in*egração </line>

</par>

<par>

<line> parcial o* </line>

<line> híbrida se apr*senta como </line>

<line> uma opor**nidade de ino*ação increme*tal, </line>

</par>

<par>

<line> potencialmente c*p*z de pr*m*ver a melhoria dos obj*tivos de d*sempenho (confiab*lid*d*, </line>

</par>

<par>

<line> *usto, flexibili*ade, qu*lidade e r*pidez) d* empresa objeto de estu*o, n* q*e co*siste </line>

</par>

<par>

<line> ob*enção de embalag*ns *e pol*etileno. </line>

</par>

<par>

<line> Pal*vr*s-Cha*e: Estrat*gi*. Embalagem. Inte**ação Ver**cal. </line>

</par>

<par>

<line> SUMMARY </line>

</par>

<par>

<line> Th* o*jective of *he r*se**ch was to identif* o*portunities for perform*nce improve*ent in a </line>

</par>

<par>

<line> cosme*ics comp*ny, through * co*par*tive a*alysis of the </line>

<line> *urren* process of obtaini*g </line>

</par>

<par>

<line> pac*ag*ng, m*de by purcha*e and th* alte*n*tive proces* t*at *r*pose* its inter*al produc*ion. </line>

</par>

<par>

<line> The *erceptio*s </line>

<line> of the managers about *ropelling </line>

<line> *nd restr*ctive aspects relevan* *o the </line>

</par>

<par>

<line> models *ere cons*dered. The </line>

<line> analysis of the current </line>

<line> pr*cess of obt*ining **ly*thylene </line>

</par>

<par>

<line> packa*es and t** *labor*tion of </line>

<line> v*rtical integrati*n mod*l* (or inte*n*l p*odu*tion), </line>

</par>

<par>

<line> alternative to obtain them, wer* preliminary s**ges of the study. T*e interacti*n be*ween t** </line>

</par>

<par>

<line> t*eoretical *eference *nd the managers' *on*iderations about practic*l ap*licati*n </line>

</par>

<par>

<line> alte*native str**egy pre*ented pa*tial o* hybrid vertical integration a* the mo**l potential*y </line>

</par>

<par>

<line> capa*l* ** i*p*ovin* o*ganiz*tional perf*rma*ce. **nagers' per*eptions were </line>

<line> highly </line>

</par>

<par>

<line> favorable *o m*re *wn polyethylene packaging. A*ong the auth*rs discussed in the li*e*at*re, </line>

<line> h*brid verti*al *nte*r**ion emerges as * m*del capable of optim*zing organizationa* re*o*rces </line>

<line> by *omb*ning the b**ef*t* that each s*r*tegy offers. There*ore, *** **nclusi*n of the study was </line>

</par>

<par>

<line> that t*e strategy of partial or hybrid vertic** integrati** </line>

<line> p*esents *tself as *n i*cre*e**al </line>

</par>

<par>

<line> inn*v*tion op**rtunity po*entially able </line>

<line> of t*e performance </line>

</par>

<par>

<line> obj*ctives (re*iabi*ity, cost, fle**bility, qual*ty and speed) *f the targe* com*an* p*ly*thylene </line>

<line> packag**g *upply. </line>

<line> Key word*: S**ategy. P*ckin*. Ver*ical In*egra**o*. </line>

</par>

<par>

<line> ww*4.f*anet.com.b*/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

</par>

<par>

<line> * INTRODUÇÃO </line>

</par>

<par>

<line> * c*mp*tiç*o por mer*ados *mpõe às empre**s * *ecessi*ade de buscarem es*ratég*as </line>

<line> i*ovadoras e *elhor*a* em **us pr*cessos organizacion*is, p*ra se adaptare* à *ont*nua </line>

</par>

<par>

<line> m**ança nas co*diçõe* *e con**rrência *u* lh*s *ão impostas. Acontec*mentos como </line>

</par>

<par>

<line> red**ã* do ci*lo *e vi*a d* produtos e a *om*re*são de *arg*** de lucro *êm sido req*isi*os </line>

</par>

<par>

<line> de mercado/clientes determinantes na defin*ção d* estratégias organizaciona*s </line>

</par>

<par>

<line> atendimento d*s objetivos (ALMEIDA, 2*12). </line>

</par>

<par>

<line> Nesse *specto, por exempl*, em**esas tê* a*uado a*mentan*o o númer* </line>

</par>

<par>

<line> novo* pro*u*os e r*duzindo custos, v*sando o alcanc* de be**fíci** </line>

</par>

<par>

<line> o*gan**aciona*s. * busca p*r melhorias tamb*m </line>

<line> p*de i*pl*car a *ec*ssidade de ampliar </line>

</par>

<par>

<line> gerenciame*to t**d*cional para um e*c*po mais am**o como a integraç*o vertical e*volvendo </line>

</par>

<par>

<line> embal**em, que r*me*e * ampl*ação do *sc*p* de </line>

<line> anál*se do negócio para * cadeia </line>

</par>

<par>

<line> suprim**to. </line>

</par>

<par>

<line> Se*undo Barne* e *esterly (*011) duas gr*ndes cate*or*as divide* as escol*as </line>

<line> es*r*t*gicas or*anizacion*is qu*nto ao alcance de benefícios c*mpetitivos: *st*até*ias *o </line>

<line> nível de *egóci*s e es*ratégias no nível corporativo. A pr*m*ira, com ênfas* em um único </line>

<line> merca*o ou se**r com*, a liderança em c*sto * a dife**nciação de produt*. E a s*gunda, c** </line>

</par>

<par>

<line> ênfase em mú*tiplos mer*ados ou setore*, s*multaneame*te c*m*, * integra*ão vertical </line>

</par>

<par>

<line> dive*sificação. </line>

</par>

<par>

<line> * pres*nt* est*do consistiu *m in**sti*ar o processo de *btençã* de </line>

<line> em*alage*s </line>

</par>

<par>

<line> polietileno, realizado na empresa Alpha (um* indústri* de médio *orte *o setor de *o*mét*cos </line>

</par>

<par>

<line> para c*belos), n* pe*spec**va </line>

<line> d* decisão de "c*mpra*" e/o* "*azer". A *e*quisa env*lv*u </line>

</par>

<par>

<line> realização de análises de viabilidades de **t*atégias a*t*rnat*vas de aquisição de *erceiros e/ou </line>

</par>

<par>

<line> *e sua *r*duç** i*terna, além </line>

<line> da id**ti*icação da* *e*ce*ç*es dos ge*tor*s *a em*resa. </line>

</par>

<par>

<line> *onsider*ndo se* a embalagem </line>

<line> um item fu*damental na co*erciali*ação de produ*os </line>

</par>

<par>

<line> us* cosméti*o - por de**mpenhar import*nte* funções, co*o acondicioname*to, proteção </line>

</par>

<par>

<line> apres**tação estética do produto (que são vitais para imagem a </line>

</par>

<par>

<line> resultado econômico do *egóci*) - esta constitui um elemento organiz*cio*al *str*tég*co, </line>

<line> assim *omo a decisão sob** sua f***a de obt*nção. </line>

</par>

<par>

<line> www4.fsane*.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> A*álise do Pr*cess* de Obtenção de *mbalagen* e da *lternativa *e Integraç*o Vertical: </line>

</par>

<par>

<line> 2 R*FERENCI*L TE*RICO </line>

</par>

<par>

<line> 2.1 Estratégia </line>

</par>

<par>

<line> P*ra Maxi*ia** (20*1), "Estra*ég*a é a seleção d*s me*os, de qualquer natu**za, </line>

<line> empregados para r*al*zar objetivos". </line>

<line> Outras pe*spect*vas que n*rt*iam o conceito *e e*tratégia organizacional podem *er </line>

<line> enc*ntr*d*s na l**eratu*a *xi*tente. Por um **do, tem-se a visão porte*ia*a, onde se pode </line>

<line> observa* a *nfase em influências **t*r*as às orga**zaçõe*, como sendo age*te* decisiv*s para </line>

</par>

<par>

<line> a "con*truç*o" de estratégias que permitam obtenção de benefícios p*ra * orga*izaçã* a </line>

<line> (*ORTER, 20*4). </line>

<line> P*r outro lado, tem-se * visão d* *scola neoaustrí*c*: Resou*ce Based View, *om </line>

</par>

<par>

<line> ênfase n*s aspe*tos inte*nos às organizaçõ*s, co*o *en*o elementos *e*erminan*es </line>

</par>

<par>

<line> construção de est*atégias que possibilit*m o </line>

<line> *lca*ce *e benefíci*s, a partir *e rec*rsos </line>

</par>

<par>

<line> internos (BARNEY; *EST*RLY, 2011). </line>

</par>

<par>

<line> A primeira *er*ente comp*ee*de a abordagem da relação e*tre em*resas numa visão </line>

</par>

<par>

<line> de fora para dentr* (outside-in), </line>

<line> con*e*id* como modelo estr*tu*a-conduta-*es*mpenho de </line>

</par>

<par>

<line> Bain (*968). O **d**o é utilizado em análises da *strutura de mer*ado, onde o paradigma das </line>

</par>

<par>

<line> cinco f*rç*s compet*tivas </line>

<line> de Michael Porter (2004) rep*esenta *ua m*ior inf**ênc*a </line>

</par>

<par>

<line> (BARNEY; *E*TERLY, 2*11). </line>

</par>

<par>

<line> *egu*do Porter (2*04), estr*t*gi*s de: *iderança em cust*s, </line>

<line> diferenciaçã* ou foco </line>

</par>

<par>

<line> constituem modelo* p*ra s*peraçã* de </line>

<line> u*a org*nização *or outra, *t*avés de seu </line>

</par>

<par>

<line> posicionamento no me*ca*o. *ssi*, para o autor, est*atégia consi*te *a *om*ina*ão d** </line>

<line> ob*etivos qu* a em*resa persegue com o* meios que a mesma utiliz* *ara alcan*á-los. </line>

<line> Em contra*te à ***ão porte*ia*a de estratégia, a es*ola neo*ustríaca d*fen*e qu* os </line>

<line> *ecurso* e os p*ocessos internos *ão elementos determ*nantes *ara o d*sempenho </line>

<line> organizaci*nal. Ou seja, tal vertente abor*a a relaçã* entre empresas nu*a visão de den*ro </line>

<line> p*ra f*ra (i*side-out), on** recursos e com*etências internas são e*ementos or**nta*ores par* </line>

<line> a formulaç*o d* estrat*gias em*resariais (BARNEY; HE*TERLY, 2011). </line>

<line> Edit* Penro*e **i a *rec*rsor* *a Resourse Based *iew, * *artir dos conceitos </line>

<line> introdutórios q*e declarou, em 1959, e* seu livro: Th* Theory of t*e Growth of th* F*rm, </line>

<line> onde ap*esen**u os re*u*sos in*ernos como elementos or*a*i****onai* capazes de favorec*r a </line>

</par>

<par>

<line> cria*ão *e valor econômico. N* enta*t*, destacou que a </line>

<line> firma </line>

</par>

<par>

<line> Re*. FSA, Teresina PI, v. 16, n. 2, ar*. 3, p. 32-*8, *ar./abr. 2019 </line>

<line> www4.fsane*.com.br/*evis*a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. F. Sales, C. O. *. L*me </line>

</par>

<par>

<line> apen*s po* possuí-los, mas pela gestão eficaz dos r*curs*s e pela ident*ficaç*o de </line>

<line> oportunid**es *rodutivas par* o seu crescimen*o e inovação (PENROSE, 2009). </line>

<line> Na *once**ão da autora, se uma empresa in*e*te c*ntinu*mente na renovação de su*s </line>

<line> capacid*des, por meio de nova* *ombinaçõe* de recursos, então, esta terá maiores c*ances de </line>

</par>

<par>

<line> tornar-se competi*iva no mercado e, </line>

<line> ao mesmo *empo, favorecerá a cria*ão de b*rreiras </line>

</par>

<par>

<line> imi*a*ã*, **r se*s co*corrent*s. Assim, a identificação de recursos não utilizad*s p*la </line>

<line> organização oferec* a o*ortunidade para o fomento de **tratég*** *e *resci*e*to e*dógeno e, </line>

</par>

<par>

<line> por s** vez, acaba *or infl*enciar *a d*reção no escop* de suas atividades (PENR*SE, e </line>

<line> A *esourse Based Vi*w aprese*t* o conc*ito de estratég*a como associado aos </line>

<line> recursos e capac*dade* que u*a orga*iza*ão possui, on*e a busca *or *ficiência </line>

<line> organiza*ional, possivelmente, con*uz a* *lcance de be*efí*ios p*ra * e*p*esa *, p*r </line>

<line> conseguint*, à sua heterog**eidad*. </line>

<line> 2.2 D**isões Estra*égicas En*olvendo Embala*ens de B*ns de C*nsumo </line>

<line> O conceito de embalag*m **teve, em ge*al, ass*ciado às *unçõ*s *e preservação das </line>

<line> caracterí*ti*** do produto contido n*la, além do armazenam*n*o, da iden*ificaç*o e do </line>

<line> t*a**po*te do mes*o. Entre*anto, com a com*etit***dade cr*scente entre as org*nizaçõe* por </line>

</par>

<par>

<line> mercados, a e*balag*m </line>

<line> **ssou a desempenh*r funç*o *ercadológica c*m o obje*ivo de </line>

</par>

<par>

<line> fav*recer a busca por c*mpetitividade organizaci*nal (MOURA; BANZATO, 2016). </line>

<line> A com*nicação de prom*ções e d* benefí*ios *elacionados à *arca *ã* exemplo* de </line>

<line> ações com o fim de de*p*rtar o d*sejo *e c*mpra nos cliente*. A criação de um visu*l atra*nte </line>

<line> tem c*mo *bjetivo promover a dif*renciaç*o do p*o*uto nos p*ntos d* ven*a em relação aos </line>

</par>

<par>

<line> produt*s *on*orrentes </line>

<line> *ara c*nquis*ar </line>

<line> a preferência de clien*es (*NGELO; SILVE*R*, </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> *uanto à *ua *las*ificação, a embalag*m pode apresentar-*e de duas forma* distintas: </line>

</par>

<par>

<line> embal*gem para consu*o * embalagem de tr*nsporte. É op*rtu*o destacar </line>

</par>

<par>

<line> embalagem de consum* é objeto de *esqui** do pr*sente estudo. A *mbalagem de co*sumo </line>

</par>

<par>

<line> permite que </line>

<line> o produto seja pe*cebido com novo* significados pelo consumidor/cliente </line>

</par>

<par>

<line> (MOURA; **NZA**, 2016). </line>

<line> Embalagem de cons*mo **rres*onde à embalagem primária e à unidade de venda que </line>

</par>

<par>

<line> leva o produto ao co*su*i*or, p*dendo desempe*h*r quatro f*nçõ*s: </line>

<line> contenção como </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, *. 16, n. 2, art. 3, p. 32-58, mar./abr. 2019 </line>

<line> ww*4.fsan*t.*o*.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *ná*ise do Processo de O*tenção de Em**lagens e *a *lternativ* de In**gração Vertical: </line>

</par>

<par>

<line> r*c*ptáculo do produto, prote*ão q*anto à integridade do prod*to, ut*lidade * comuni*ação de </line>

<line> informações pertinentes (MOURA; BANZATO, 2016). </line>

<line> Operações de obt*nção, logística, uti*ização *m p*oduçã* e, **é m*smo, *e descarte de </line>

<line> embalagem incorrem *m cus*os envolve*do o *ns*m*. Os custos absorvidos pela or*ani*a*ão </line>

<line> *elac**na*os à compra de *mbal**em ou se* descart*, po* motiv*s de não conformidade o* </line>

<line> d**continuação de d*ter*inado prod*to, são exemplos do tipo. </line>

<line> Ta* fa*o r*porta à necessidade de *dentific*r oportuni*ades de melhorias nos processo* </line>

<line> rela*ionad*s ao *nsumo, com o ob**tivo de o*ter *enefícios par* a organização. </line>

<line> 2.* Melhoria de P*ocesso* Envolve**o a Obtenç*o de Embalagens de Po*ieti*en* </line>

</par>

<par>

<line> P*oces*o c*mpreende a realiz*ção de q**lque* ativid**e </line>

<line> ou conjunto </line>

</par>

<par>

<line> *eali*ada* num* sequênci* lóg*ca de ações, ou p*oce*imentos com o f*m d* gerar valor par* </line>

<line> as partes *nteressadas. *s*o se dá por meio *e uma entrada ou inp*t, a agr*gação de valor p*r </line>

<line> meio de recursos hu**nos, mat*riai* *u conhecim*ntos *ert*nente* e, uma saída *u ou*put *e </line>

<line> bens/serviços (OLIV*I*A, 20*7; KR**EWSK*, 20*9). </line>

</par>

<par>

<line> Na *erspectiv* org*nizac**nal, os </line>

<line> *rocessos po*em ser *lass*f**ados (dentre outr** </line>

</par>

<par>

<line> *orma*) em cinco m**elos básic*s quanto ao seu grau *e abst*aç*o, *ndo do m*d**o mais </line>

<line> obj*tivo ao mo*elo mais ab*trato: fluxo de materiais, flu*o de tr*balho, sér** de eta*as, </line>

<line> *tividades coorden*das e *udan*a de estados d* um *istema (MORRIS; BRA*DON, 1994). </line>

</par>

<par>

<line> Gonçalve* (*000) destaca que </line>

<line> não *ão pouca* as org*nizações *ue carecem de </line>

</par>

<par>

<line> co*hecimento de co** tais objetivo* pode* s** rea*i*a**s, ap*sar ** *esejarem organi*ar </line>

</par>

<par>

<line> melhorar seus proce**os. Isto porque, p*ra promover f*turas mod*ficaçõ*s na </line>

<line> estrutu*a </line>

</par>

<par>

<line> organizacional, faz-se n*cessário, pri**iramente, compreender * trabalho envolvido e o </line>

</par>

<par>

<line> flu** dentro *a organização. Do con*rário, não </line>

<line> haverá embasa*ento lógico par* pro*over </line>

</par>

<par>

<line> qu*lquer melhoria *m **ocessos. </line>

</par>

<par>

<line> A re*lização de ações dire*ionadas à identificação e mapeamento dos proces*o* </line>

</par>

<par>

<line> organizaciona*s proporcion* *s *on*ecim**tos necessários aos s*us *edesenhos, de modo </line>

</par>

<par>

<line> favore*er a g*ração </line>

<line> de ben*fícios </line>

<line> *a*a a organização (KIM; JANG, </line>

</par>

<par>

<line> *LVARENGA et a*., 20*3). </line>

</par>

<par>

<line> * mapeamen*o </line>

<line> de processo* * uma fe**a*enta capaz de *dentificar, documentar, </line>

</par>

<par>

<line> a*a*isa* e viab**izar melhorias em processos. Se*und* Klotz *t al. (2*08), apu* *l*arenga et </line>

<line> al. (2013) a ferramenta mapeia o *r*cesso ori*inal p*r* que seja *o*sível enc*ntrar ponto* </line>

</par>

<par>

<line> passívei* de melhor*as para modificá-los t*ndo, </line>

<line> *** *im, a otim*zação </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina *I, v. 16, n. *, *rt. 3, p. 32-58, mar./abr. 2019 </line>

<line> www4.fs*net.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

</par>

<par>

<line> Isso é **s*í*el através da *ompreen*ão do f*u*o d* a*ividade* *etratadas </line>

</par>

<par>

<line> p*ocessos de trabalho (ANJARD, 1*98). </line>

</par>

<par>

<line> A*meida *e*o (2*12) esclarece que "* m*lhoria de p*ocessos pode **r enten*ida como </line>

<line> * **gração do seu *s**do a**al, o *ue chamamos "as-is", *ar* uma situaçã* que se acredit* ser </line>

<line> melhor, ou "to-be": é a trans**sição e*t*e o q*e e*iste e o que virá a ser a nova fo*matação". </line>

<line> A geração de valor para o* c*ientes ou * busca por e*iciência no fl*xo de inform**ões </line>

<line> para as toma*as de decisão da o*ga*izaç*o, são exemplos de melhorias co*t*nuas (Gonçalves, </line>

</par>

<par>

<line> A tarefa </line>

<line> de mapear *roces*os requer o con*e**mento de </line>

<line> proce*im*ntos p**a *ua </line>

</par>

<par>

<line> realiz*ção. Por s*u torno, a Bu*iness P**ces* M*nagement (BPM) *ons*st* em técnicas </line>

</par>

<par>

<line> conce**os de modelagem qu* podem ser resumi*as em um ciclo *e seis p*ss*s, para permi*ir </line>

<line> id*ntificar e mapea* o f*uxo de processos que permeia * estrut*ra da organização, favorecendo </line>

<line> a busca pelo de*en*ol*imento do modelo de negócio pretendido a me*ma (SZILAGY*, 2010 </line>

<line> ap** DIAS; OLIVEIRA; ABE, 2011). </line>

</par>

<par>

<line> etapas </line>

<line> pertin*ntes ao </line>

<line> *resente estu*o: </line>

</par>

<par>

<line> identifi**ção e *apeamento *e processo* e* seu es*ági* atual, conhecido *omo "as-is" e </line>

</par>

<par>

<line> *edesenho do* mes*os para o estágio futuro pretendido, conh*cid* como "to-be". </line>

</par>

<par>

<line> A modelagem do processo de obtençã* de embala*e*s de poli*t*leno, em s*u estágio </line>

</par>

<par>

<line> "as-i*" (ALMEIDA N. </line>

<line> e*. *l., 2012), re*l*zado *a empresa Alp*a, teve por fin*lidade </line>

</par>

<par>

<line> i*entificar possíveis ponto* de melhorias. </line>

<line> 2.4 In*egr*çã* Vertical </line>

<line> Segundo Ba*ney e He*te*ly (*01*), a integração vertical compr*e*de * agregaç*o de </line>

</par>

<par>

<line> etapas </line>

<line> de sua cadei* de v*lor * </line>

<line> o*ganização, po*en*o aprese*tar-se e* *íveis. As*i*, </line>

</par>

<par>

<line> empresas co* maior integração ver**cal executa* maior número d* etapa* de s*a cadeia </line>

</par>

<par>

<line> valor que outra*. </line>

</par>

<par>

<line> T*ês asp*cto* podem ser obse*vad*s quanto à int*graçã* *ert*c**: </line>

</par>

<par>

<line> Dire*ão - s*n*o int*gração a montante (*ownst*eam) ou "para trás" como o fornecimento </line>

</par>

<par>

<line> de supri*ento*, po* exemplo, ou inte*ração a *usante (*pst*ea*) ou "para frente" a </line>

<line> quan*o, por e*emplo, se tratar de canais de distribuiç*o (MONTELLA, 2006); </line>

</par>

<par>

<line> Amplitude - que *orre**onde à dimensão da apropriação *ela organização da rede </line>

</par>

<par>

<line> operações </line>

<line> que a engloba, d*ferindo entre *ma </line>

<line> até t**as *s op**ações ao *ongo </line>

</par>

<par>

<line> da re*e (MONTELLA, 2006), </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 16, n. 2, art. 3, p. 32-58, mar./abr. 2*19 </line>

<line> www4.fsane*.*om.br/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Anális* do Processo de Obtenção de Embala*ens e d* *lternativ* de In*egraç** Vert*cal: </line>

</par>

<par>

<line> c) Equilíbrio *ntre etapas - r*ferente aos recursos demanda*** ao atendime**o de cada fase </line>

<line> da rede de ope*a*ões co* relação * fa*e seguinte (SLACK et al. 20*5). </line>

<line> Para Porter (2004) a integração ve*tical pos*ibil**a que uma organi*ação não dependa </line>

<line> de outras para p*oduzir ou c*mercializar seus p*odutos. O autor f*z m**ção aos fatore* </line>

</par>

<par>

<line> considerados propul*ores à *stra*égia d* integração vertical, no *e*tido de influenciare* </line>

</par>

<par>

<line> organizações a sua efetiva *pl*cação. A amea*a de opo*tunismo em transaçã* ex**rna é um </line>

<line> ex*mp*o de fator a*avanc*dor, quando os fornecedore* e*et*am var*aç*es no preço e/*u na </line>

<line> quantidade de **ns/s*r*iços ofert*dos, *o mercado, co* o fim de maximizarem s*us l*cros. </line>

</par>

<par>

<line> Outro fa*or pro*u*sor estratégia de int*gra*ão vertical à </line>

<line> consiste na capa*idad* de </line>

</par>

<par>

<line> *ificult*r a entrada </line>

<line> novos concorr*nt*s po* meio do aum*nt* d*s </line>

<line> nív*is de barreiras </line>

</par>

<par>

<line> entrada. Sen*o i*to p*ssív*l *raças à *edução de cu*tos, que es*ão assoc*a*os à transf**ência </line>

<line> de insum*s intermediários p*la cadeia d* org**izações independentes (M*NTELLA, 2**6). </line>

<line> Para Bar*e* e H*sterly (*0*1), si*uações em que um* das partes recebe bens/serviços </line>

<line> com qu*lid*de inferior ao esperad* ** for* do pr*zo de entrega es*a*el*cido na transação, são </line>

<line> exemplos de riscos inco*r*dos em transação externa. De*sa forma, a se*uran*a no *uprimento </line>

<line> e escoamento c*nstit*i out*o fator a*avanc*dor da estr*tég** de in*egraçã* v*rt*c*l, pois, *s </line>

</par>

<par>

<line> des*umpr*mentos de acordos come**iais o* a* diferenças n*s ritmos *e </line>

<line> crescimen*o entre </line>

</par>

<par>

<line> emp*esas demandantes e fornec*doras p*dem *imitar a* capac*da*es de </line>

</par>

<par>

<line> primeir*s. </line>

</par>

<par>

<line> Para Shirley (2003) o c*mpro*etimen*o da qualidade d* produto/serviço ou </line>

</par>

<par>

<line> pon*ualida** de en*reg*, além de eventuai* *ondutas oportunistas entre as *artes *u, *inda, as </line>

<line> incertezas ambi**tais, constit*em entraves à decisão de obtenção externa (n* mercado). </line>

<line> Se**ndo Giosa (2003) * ob**nção bens/serviç*s no mercado im*l*ca * es**be*ecim*nto </line>

<line> * cum*riment* de re**ções de co*p*ra*ão e cumplicid*de *ntr* as organizaç*es constituintes. </line>

<line> A decis*o envolvend* a tran*ação extern* o* intern* implica consider*r * capacidade </line>

</par>

<par>

<line> de atend*m*nto dos *ritérios *o negócio *a org**iza*ão *, tam*é*, *s custos </line>

<line> de transa*ão </line>

</par>

<par>

<line> envolvidos. Tor*a-se, assim, imp*rativo * estudo par* *eterminar as atividades q*e dev*m ou </line>

<line> n*o ser i*tern*lizadas, quanto aos *u*tos envolvid** na decisão (*HI*LEY, 2003). </line>

</par>

<par>

<line> Pond* (199*) a*ud F**undes (*997) definiu </line>

<line> tais custos como </line>

<line> de transaç*o </line>

</par>

<par>

<line> res*a*t*u que consistem *m, </line>

</par>

<par>

<line> [...] di**ên*io de recursos econômicos para p*anejar, adaptar e *onitorar as </line>

<line> int**ções e*tre os agent*s, g*rantindo que o *umpr*mento d*s termos contrat*ai* se </line>

<line> Rev. FSA, Tere*ina P*, *. 16, n. *, art. 3, p. 32-*8, mar./abr. 2*19 ww**.fsa*et.com.br/revist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. F. Sales, C. O. P. Le** </line>

<line> faça de m*neira satisfatória para as pa*tes en*ol*idas * compatíve*s co* a sua </line>

<line> funcio*alidade eco*ômica. </line>

</par>

<par>

<line> Segundo Aze*edo (1996) *s cust*s d* </line>

<line> *ransação são cla*si**cado* em dois modos </line>

</par>

<par>

<line> d**tintos: como c*stos ex-ante e os custo* </line>

<line> ex-pos*. O primei*o engloba to*o o proces*o de </line>

</par>

<par>

<line> negoc*ação entre o*gani*aç*es in*epende*tes **e se *e*ac*onam come*cia*mente. O segun*o </line>

</par>

<par>

<line> envolve o monitoramento as questões pó*-exec*ção estabelecidas entre orga*iza***s, mas e </line>

</par>

<par>

<line> que inc*rreram </line>

<line> em atrasos e erros ou omissões que resultaram em prob*emas para am*as as </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> O* cu*tos de transaç*o são impor*antes, </line>

<line> **treta*to, não *evem *er tomados como </line>

</par>

<par>

<line> determina*tes à *nálise d* *ecisão sobre a estrat*gia d* integraçã* ve*tical, uma vez que </line>

<line> exis*em especific*dad*s de l*cações, de ativos f*s*cos, de ativos humanos, *e mar*a, de ativos </line>

<line> d*licados ou me**o temporal que podem invia**liz*r dado tipo *e es*ratégia * ser aplica*a </line>

<line> (SHIRLEY, 2003). </line>

<line> *o* sua vez, *es*nde (1997) decla*a qu* a i*t*gr*ção vertic*l (transaç*o i*ter*a) e a </line>

</par>

<par>

<line> te*ce*r*zação (transação externa) não são, nece*sa**ame*t*, estratégias exc*udentes e </line>

</par>

<par>

<line> at*ar em conjunto, simultaneamente. Caracterís*icas distintas </line>

<line> das *ransações </line>

<line> (extern* </line>

</par>

<par>

<line> interna) i*p*ica* c*nfigurações ta**ém d*fe*enc*adas, que acab*m po* determ**ar a dec**ã* </line>

<line> estratégica capaz de favorecer a geração de benefíc**s para o neg*cio. </line>

<line> N* tercei*ização as part*s envolvi*as *usc** relaçõe* econômi**s bilateralmente </line>

</par>

<par>

<line> eficiente*, em oposição às inc*rtezas do mercado (SI*VA, 1*9*). Em contr*partida, </line>

</par>

<par>

<line> integração vertica* *p*esent* a pos**bilidade *e red*zir as incertez** *ar*cterís*ic*s </line>

</par>

<par>

<line> es*rutura de merc*do. To**via, na es*ratégia de int*gra**o ve*t*cal *arcial ou híbrida, não há </line>

</par>

<par>

<line> abandono *as t*an*aç*es exte**a* *o *ercado. Essa pecu*iaridade </line>

</par>

<par>

<line> *esempe*ho da em*resa a partir </line>

<line> do "equ*cionamento" d*s </line>

<line> n*veis de transações externas </line>

</par>

<par>

<line> in*ernas que resultem e* melhor desempe*h* an*e as mudanças *o mercado (SHIRLEY, </line>

<line> 3 METODO*OGIA </line>

</par>

<par>

<line> A *esquisa f** realizada num* a*orda*em q*alitativa **m *im explorat*rio, tendo e </line>

<line> *omo *b*et*vo: identi**car opo*tunidad*s p*ra a melhoria *e desemp*nho *a em*resa Alp*a, a </line>

<line> partir da decisão envo*vendo a obt*nção de embal*ge*s. A preo*upação com a ap*icabi*idade </line>

</par>

<par>

<line> *ev. *SA, *eresi*a, v. 16, n. 2, a**. 3, p. 32-58, m*r./abr. 2019 </line>

<line> ww*4.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> A*ál*se do Pro*esso d* Obten*ão d* Embalage*s e d* Alternati*a de *nteg*a*ão V*r**ca*: </line>

</par>

<par>

<line> do *s**do c*nsistiu n* *ot*vo de sua realização * c*ndicion** toda a *nvest**ação à busca do </line>

<line> resul*ado funcio*al persegu*do. </line>

<line> Quanto aos me*os, a **trutura interpretativa foi fundam*nt**a no pragmatism*, sendo </line>

<line> *ua estra*égia de inve*tigação baseada no métod* *e *studo de c*so, com coleta * análise de </line>

</par>

<par>

<line> dad*s qual*tativos. Segundo Yin (*015), a pe*q*isa *undamentada </line>

<line> no método d* est*do de </line>

</par>

<par>

<line> *aso não s* prop*e à b*sca d* resultados gene*alizáveis, mas </line>

<line> * estr*tégia de </line>

</par>

<par>

<line> va*tajosa diant* de *ma questão do ti*o "como" ** "p** que" sobre um conjun*o </line>

<line> contemporâneo d* acon*ecim*ntos, sobre os quais o pe*quis*dor tem pouco ou nenhum </line>

<line> *ontrole. </line>

<line> O plano d* c*leta de dad*s co*sisti* na s*leção do* instrume*tos de coleta, orde*ação </line>

</par>

<par>

<line> e tratamento dos da*os co*etados. Assim, o le*antamento de dados e*globou cole*a * </line>

</par>

<par>

<line> docu*ento* e regist*os, obs*rvações dire*as e a re*lização *e entrevistas sem*estr*turad*s. </line>

</par>

<par>

<line> Relatórios de p*ocedimentos d* *oas práticas de pr*cessos organizaciona*s, </line>

</par>

<par>

<line> c*nfo*midades e de registros de entradas e saídas de embalagens (adquiri*as pela *mpresa, </line>

</par>

<par>

<line> anos) forneceram *nf*rmaçõe* necess*rias a* m*peamen** do processo d* </line>

</par>

<par>

<line> obtenção </line>

<line> *e *mbalage*s em operação n* empresa, </line>

<line> identificado **mo *st*gio "as-is" </line>

</par>

<par>

<line> (OLIVE**A, 2007). </line>

</par>

<par>

<line> A observ*ção dir*ta s*stemát*ca do comportamento dos g*sto*es, su*s * </line>

</par>

<par>

<line> *otivações - </line>

<line> processo atual de obt**çã* </line>

<line> de embala*ens </line>

</par>

<par>

<line> conhecime*to sob*e a real*dad* em qu* ocorreu </line>

<line> o es*ud* e sobre o </line>

<line> c*mp*rtament* </line>

</par>

<par>

<line> diret*ria da *mpr*sa Alpha (AAK*R, KU*AR; DA*, 2*11). </line>

</par>

<par>

<line> Quanto à entrevista individ*al, do tipo semiestrut*rad*, esta ocorreu d*rante </line>

</par>

<par>

<line> pesquisa de campo, t*nd* sido realizada em dua* fases, com auxílio d* roteiros de entre*i*tas </line>

</par>

<par>

<line> e gravado* de *udio. As entre*is*as </line>

<line> cumpriram *u*s f*nal*d**es *istint*s: ide*tificar </line>

</par>

<par>

<line> percepções dos ges*or*s da empre*a A*pha a respeito da de***ã* *stra*é*ica de "c*mp*ar" ou </line>

<line> "f*zer" e*balagens e ob**r i*fo**aç*es sobre o "dia * dia" d* fu*ciona*ento de uma unidade </line>

</par>

<par>

<line> d* produção *e embalagens, n* que diz respeito a </line>

<line> *quipame*tos, *roc*ssos, procedimentos </line>

</par>

<par>

<line> operacionais e cu*tos pertinentes à sua fabricaçã*, por e*e*plo. </line>

</par>

<par>

<line> Assim, na *rimeir* fase f*ram r*alizadas e**revistas com </line>

<line> gesto*es da empresa </line>

</par>

<par>

<line> A*pha, cuja *scolha dos respond*ntes-chave consistiu na sele*ão inten*i*n*l dos parti*ipa*tes </line>

</par>

<par>

<line> t*madores de d*cisão </line>

<line> da o*g*nização. Com isso, o* participant*s </line>

<line> da pe*quisa selecion*dos </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresi*a PI, v. 16, n. 2, art. 3, p. *2-58, mar./*br. 2019 </line>

<line> w*w*.*sanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

</par>

<par>

<line> a) Diretor p*eside*te *a organização - respondente nº 1 </line>

</par>

<par>

</column>

<row> Diretor de operaçõe* - r*spondent* nº 2 </row>

<row> *ere*te fab*i* - re*ponden*e nº 3 </row>

<row> Gerente de marketi*g - re*pond**te nº 4 </row>

<row> Gere*te de *ont*ole *a qualidade/pe*quisa e desenvolvi*e*to - respondente nº 5 </row>

<row> Gerente *dministrat*vo/finan*e**o - resp*nden*e nº 6 </row>

<row> Na segunda fas*, ocor**u a entre***ta com o prop*iet*rio e gestor *a empresa Beta - </row>

</column>

</par>

<par>

<line> orga*ização fornecedora de em*alagens de polieti*e*o para a empresa Alpha - sel*cionada na </line>

<line> pesq*isa c*mo e*presa d* referência par* a coleta de informações qu* *o*t*i*m a produção </line>

<line> *e emb***gens *e poliet*leno. </line>

</par>

<par>

<line> As *ntrev*stas *corr*r*m, re*pec*ivamente, </line>

<line> nas dependências das emp**sas Alpha </line>

</par>

<par>

<line> Beta, em dias e h**ários específicos, informados previamente por cada um dos *n*rev*stados. </line>

</par>

<par>

<line> Os participantes das e*trevistas n*o for*m iden*if**ados no*inalmen*e fi* de p*eservar a </line>

</par>

<par>

<line> *on*ição de anonim**o. </line>

</par>

<par>

<line> A ordenação e o </line>

<line> *ratamento dos dados consistira* em conden*ar as informações em </line>

</par>

<par>

<line> ca*egor*a*, **ndo forma convenie*te com o o*jetivo d* facilita* su* armazen*gem e *onsulta </line>

<line> (BARDIN, *016). </line>

<line> O conteúdo das entre*istas *oi tran*cr*to *ntegr*lmen*e, e as i*formações obtid*s </line>

</par>

<par>

<line> foram sub*e*idas à análise de </line>

<line> co**eúdo, com o fim de confrontá-las com as t**ria* que </line>

</par>

<par>

<line> embasa* a p**quisa, atenta*do para ** especificidades identif*c**as para o a*cance de s*lução </line>

<line> 4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADO* </line>

<line> 4.1 Apresentação da Empre*a </line>

</par>

<par>

<line> Sit*ada no Es***o do R*o de Janeiro, a </line>

<line> empresa Alpha é *ma </line>

<line> org*nização de médio </line>

</par>

<par>

<line> porte que apresent*u faturamento de R$ 32 m*lhões no **o de 2015 (BNDES, 2018). A </line>

<line> *mpresa tem *or *issão: Desenvolver, produzir, comercia*i**r e distr*buir pr*d**os </line>

<line> c*sméticos (p*ra ca*elos) que proporcionem o alca*ce de res*lt**os *uncio*ais demandados </line>

<line> por seus cons*midores, no **ca*te à limp*za e ao tratame*to (cap*la*). </line>

<line> A empresa *o*sui 110 co*a*o*adores, dis*ribuídos da seguinte f**ma: 0* pertencentes </line>

</par>

<par>

<line> ao nível </line>

<line> e*tr*tégico (pre**d*nte, **c*-pres*den*e e dir*t*r de operações), 04 perte*centes ao </line>

</par>

<par>

<line> R*v. FS*, T*resina, v. 1*, n. 2, ar*. 3, p. 32-58, mar./a*r. 2019 </line>

<line> www*.fsanet.com.b*/re*ista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Análise do Processo de *btenção ** Embalagens e d* A*ternativa de Integraç*o Vertic**: </line>

</par>

<par>

<line> nível tático *u </line>

<line> gerencial (administrativo/finan*eiro, cont*ole da **alidade/*esquis* & </line>

</par>

<par>

<line> dese*v**vimento, marketi*g e pr*duç*o/lo*ística) e out*o* 1*3 colaboradores pe*tence**e* ao </line>

<line> nível operacional. Sendo, 03 supervisores (logíst*ca, produçã* e ve*das), 35 colabora*o*es </line>

<line> i**er*o* e 65 co*aboradores externos (loca*izados dentro do território br*silei*o). </line>

<line> Quanto a* p**c*ss* p*o*utivo, a organização adq**re - n* "merca*o" (via com*ras) - </line>

<line> todos o* insumo* de fab*icação. Alguns *onstituídos por substân*ias orgâ*icas o* inorgânicas </line>

<line> (util*zadas na elab*ração *e *ampus * cre*** capilares) e ou*ros que cons*ituem emba*agens, </line>

<line> como frascos e *otes de p*lietile*o, sendo estes últi*os usados nas linhas de p*odu*ão para o </line>

<line> acon*icio*amento do* pr*du*os *abricados (cosméticos para *abelos). </line>

</par>

<par>

<line> *.2 Análise f*nanceir* da decisão e*tratégica d* "comprar" ou </line>

<line> "fazer" embal*gens de </line>

</par>

<par>

<line> polieti*eno </line>

</par>

<par>

<line> P*ra Brigham * Ehrhart (2012), </line>

<line> *oda e q*alqu*r atividad* *ue rel*cione capi*al com </line>

</par>

<par>

<line> pr*ce**os sist*micos co*stitui um* atividade de or**m financeira. Fato qu* *orroborou para a </line>

</par>

<par>

<line> realização da a*ális* de viab*lidade </line>

<line> produz*r i**ernam*nte embalage*s *e p*li**ileno, </line>

</par>

<par>

<line> comparativame*te *o modelo *tual de s*a obtençã*, no mercad*. </line>

</par>

<par>

<line> No tocante à "estrutura de custos" do </line>

<line> portfó*io </line>

<line> de pro**tos da empresa Alp*a, </line>

</par>

<par>

<line> embalagen* de polie*ileno r*pres*ntam, em média, en*re </line>

</par>

<par>

<line> todos os insum** de fabricação, além de p*ssibilit*r dif**enci*ção ent** pro*utos de a </line>

</par>

<par>

<line> uma mesma categor** e, com isso, favore*er s*a vi*ual*zação (no mercado) por potenciais </line>

<line> com*radores do **oduto (ÂNGEL*; SILVE**A, 2*01). ***s especifi*ida*es caracterizam as </line>

<line> *m*alagens de polietil**o co*o ele**ntos e*tratég*c*s para empresa, assim como a d**isã* </line>

<line> sobre sua forma de obtenção. </line>

<line> A exist**ci* de *ustos *trel*d*s à* *elações e*tr* os a*entes *co*ômicos no *e*cado </line>

<line> c*mo, co*eta de informa**es, negoci*ções e/ou pr*duções de c*ntratos, por e*emplo, p*de ser </line>

</par>

<par>

<line> determi*an*e pa*a a decisão entre recor*er ao mercad* *u produzir int***amente </line>

</par>

<par>

<line> embalage*s demand*das pela organ**ação (COST*, 2*0*). </line>

</par>

<par>

<line> 4.*.1 A obte*ç*o de emb*l*gens d* poli*tileno via compra* (ou t**ceiri*ação) </line>

</par>

<par>

<line> A expres*ão terceirização tem origem n* termo (em inglês) outsour*in*, que significa </line>

</par>

<par>

<line> supri*-se </line>

<line> via fo**es ex**rnas e consis*e na decis*o de *tiliza* transações e*ter*as ou ** </line>

</par>

<par>

<line> www4.fsanet.com.br/r*vis*a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

</par>

<par>

<line> mercado n* realizaç*o de at*vidades re*ueridas, pa** o a*c*nce d*s objetiv*s *con*mico* do </line>

<line> negóc*o, *o invé* da u*ilização de transaçõe* interna* ou integração vert*cal (SILVA, *9*7). </line>

<line> O presente estu** ide*tif*cou que a "co*pra" (*ransa*ão externa ou ter*eirização) </line>

<line> constitui o process* de obtenção de 100% *as embalagens utilizadas na empresa Alpha, para a </line>

<line> *abri*ação de *rodutos cosm*ti*os para cabelos. </line>

<line> De a*ordo c*m declarações do geren** fabr*l da empresa Alp*a, os fabricant*s </line>

<line> *aramen*e fornecem embala*ens *om o mesmo padrão d* qualid*de e dentro dos prazos </line>

</par>

<par>

<line> acordados, pr*viamente. No </line>

<line> e***nto, mesmo *ust*ficou a manu*enção do atual model* d* * </line>

</par>

<par>

<line> obtenç*o de em**lagens d* polietil*no se* *evi*o aos aspe*to* *ntrínsecos à própria *mpre*a, </line>

<line> que teve sua origem c*mo organ*zação d* peq*eno porte - aquela que **re*enta faturamento </line>

</par>

<par>

<line> anual superior R$ à </line>

<line> 360 mil/ano e inferior a R$ 4,8 mi*hões/ano (BNDES, </line>

</par>

<par>

<line> tal, demandav* de reduzid* volume de embal*gen*. Fa*o que, outror*, </line>

<line> inviabilizava </line>

</par>

<par>

<line> produção interna do insumo. </line>

</par>

<par>

<line> Pa*a efeito de estudo, foi realizado um "**rte" temporal n* *ate**al (*ados) co*etado </line>

<line> para análi*e, s*ndo c**si*erado o ano *xercíci* *e 201* com* r*f*rên*ia *ara a m*ns*r*ção </line>

<line> do* valores envolvidos no processo v*gente de obt*nção de *mbalagens. </line>

<line> A *abela 1 ap*esenta a distribuição de cus*os *a organização (*no 2*15), c*m * </line>

<line> ob**nção de e*ba*agens de p*lietil*no, confo*me relatório *a empres* Alpha (a s*g*ir). </line>

<line> Tabela 1 - Pa*ticipação de fo*neced**es de embal*gens de *olietileno da empresa Alp*a, </line>

<line> Empresa *lpha Ano-exercício **15 </line>

</par>

<par>

<line> *artic*pa*ã* no </line>

<line> Quantidade de </line>

</par>

<par>

<line> *or*ecimen*o </line>

<line> embalagen* </line>

</par>

<par>

<line> fornecedo*a </line>

<line> de embalage*s </line>

<line> embalagen* </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> * Empresa selecionada para benchmarking. </line>

<line> Fonte: Relat*r*o - Rank*ng de for*ecedores de *mbalage*s da empresa Alpha. </line>

<line> Assim, foi re**izada a *nálise *ocumental ** *e*atório* de compras d* embal*gens de </line>

</par>

<par>

<line> poliet*leno, no re*erido </line>

<line> período, tendo s*do identi*i*ado que, no ano exercício d* 2015, </line>

</par>

<par>

<line> ww*4.f*anet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Análise do Processo de *btenção ** Em*alagens e da Alte*nativ* de Integra*ão Ver*i*al: </line>

</par>

<par>

<line> empresa Alpha *ompr*u 1,8 milh*o de u*ida*es de embalage** fab*ic*das *m poli*tile*o, a* </line>

<line> cus*o tot*l equivalente de R$ 1,2 m**hão. </line>

<line> 4.2.1.1 A obtenção de *mbala*ens v*a "compras" e **a relaçã* com * i**gem d* marca </line>

<line> A es*r*t**ia de o*tenç** de e*bal*gens de polietil*no, no merc*do, inco*r* no </line>

</par>

<par>

<line> moni*ora*ento das *t*vidades rea**zadas </line>

<line> pel*s *or*ece*ores, quanto ao cumprimento d* </line>

</par>

<par>

<line> n*rm*s l*gais d* saúde, se*ura*ça e de obrigaçõe* de cunho *rabalhi*tas, dentre ou*ras, </line>

</par>

<par>

<line> e*ig*veis por órgãos p*blicos </line>

<line> competent** (Min*stério do Trabalho, Agência *ac**nal d* </line>

</par>

<par>

<line> Vigilância Sanitária, Se*ret**ia do Meio Ambient*, etc). Isto porque, a *ompra de produ*os ou </line>

</par>

<par>

<line> servi*os </line>

<line> de e*presa* *ue descum*rem obrigações: *rab*lhistas, s*nit**ias, **bientais </line>

</par>

<par>

<line> quais*uer out*as d*termina*ões le*a*s, além d* ***sar prejuízos * puniçõe*, pode </line>

</par>

<par>

<line> *o*promet** a </line>

<line> "imag*m" da orga*ização requerente, por parte do seu públic* alvo, po* ter </line>

</par>

<par>

<line> *eu **m* "fantasia" ou comerc*a* associado a ações ilegais ou irregulares, realizadas por seus </line>

<line> parceir*s com*r*i*is. </line>

<line> Acon**c*mentos d* ta* na*u*e*a tendem a d*sgastar a imagem da marca da empresa, no </line>

</par>

<par>

<line> mercado </line>

<line> em *ue atua, *o*endo acarretar </line>

<line> perdas d* clientes e de *egó**o*. Desse modo, </line>

</par>

<par>

<line> *eco*rer ao mercad* *ara a *b*enção de embalag**s *e*de a i*plicar, portanto, n* neces*idade </line>

</par>

<par>

<line> de moni*ora*ento con*tante d*s atividad*s de seu* fornece*ores, resultando na geração </line>

</par>

<par>

<line> *usto* que vão além d* p**ço do i*sumo, ou seja, cust*s de transaçã*. </line>

</par>

<par>

<line> Faz-se oportuno destacar *ue o *usto de </line>

<line> transaçã* não *on*tituiu o*jeto </line>

</par>

<par>

<line> investi*ação da pr*se*te p*squisa, as*im *om* o levantamento do mont*nte *e cap*tal </line>

<line> des*m*olsado pela empresa Alpha, *o referi*o a*o de 2*1*, para cobri-lo, po*s, a empres* </line>

<line> não possui rel*tóri* de registro de tais d*sembolsos. </line>

</par>

<par>

<line> Por*anto, o estud* consid*rou, para efeito d* compar*ção, </line>

<line> s*mente o c*st* tota* </line>

</par>

<par>

<line> apresentado ** *abela 1, refe*ente à *artici*ação de for*ecedores da empresa *lpha. </line>

<line> *.2.1.2 M**eamento d* proc*sso de obtenção de embal*gen* via "compr*s" </line>

</par>

<par>

<line> * figur* apr*s*nt* a mode*agem 1 </line>

<line> do process* a*ual de obtenção de *mbala*ens de </line>

</par>

<par>

<line> polietilino na em*res* Alpha, em s*u está*io "as-is". </line>

</par>

<par>

<line> *ww4.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

</par>

<par>

<line> Figura 1 - Mo*elagem do proc*sso atual de obtenção de embalagem na empresa Al*ha, </line>

<line> em seu estágio "as-is" </line>

<line> Está*io "as-is" - Modelagem do proc*sso atual de obtenção de e*balagem </line>

<line> na emp*e*a Alpha </line>

</par>

<par>

<line> Font*: F**xograma do processo a*ual de ob*enção de embalag*m. *ont*: *laboraç*o do *utor. (201*, p. 54) </line>

<line> O mapeamento do *rocesso de ob*en*ão d* *mba*a*e*s ** *olietileno, e* *eu est*g*o </line>

<line> atual, conhec*do como "*s-is", f*voreceu a i*e*ti**c*ção de opo*tunidade *e *o*ific*r o </line>

<line> pr*ce*so, com * fim de p*omov** mel*orias para a empre** A*ph*. </line>

<line> *.2.2 A estraté*ia *e in**gr**ão vertical env*lvendo a obte*ç*o d* emba*ag*ns d* polietileno </line>

<line> A i*enti*icaçã* d* i*ve*timentos ne*essários à obtenção interna *e em*alagens de </line>

<line> pol*etil*no, na empresa Alpha, foi alcançad* atrav*s da real*za*ão de benchmarking em u*a </line>

</par>

<par>

<line> e*presa de médio porte, *abricante de *mbalagens do tipo, tend* gestor *a *mpresa Beta o </line>

<line> (uma das *eis empresas *o*nece*oras de embala*ens fab**cada* em *olietile*o) p*rmit*d* sua </line>

<line> *ea*ização. </line>

<line> Para Bri*h*m e **rhart (20**) a or**nização objet* do bench*ar**ng pode *er </line>

<line> den*minad* como empresa de referência, cujos índices econômico-financ*ir*s sã* **iliza*os </line>

<line> como parâmetros, *o**arat*v*m*nte. </line>

<line> Ass*m, fo* realiza*o o levantamento de infor*a*õ*s n*cessárias *ara a simulação de </line>

</par>

<par>

<line> de *abric*ção de embalagens do tipo, n* e*presa A*pha. A </line>

</par>

<par>

<line> www*.fsanet.co*.br/revi*ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *nálise do Proc*sso de Obtenção *e Embalagens * *a Alternativ* de Integração Vertical: </line>

</par>

<par>

<line> empresa Beta foi escolhi** para a realização do benchm*rkin*, po* permitir * acessibilidad* à </line>

<line> sua planta *abril e às inf*rmações técnicas necessári*s à simul*ção p*etendida. </line>

<line> Segundo Bald*m (2012) no bench**rking, </line>

<line> [...] a eq*ipe **a a informa**o para desenhar e im*lementar pr*cess*s que </line>

<line> *ombi*em as melhore* c*r*cte*íst*cas dos proces*os de o*tras organ*zações, com o </line>

<line> p*opósit* de criar um proc*sso me**or que qualquer outro entr* *s e*tudado* [...]. </line>

<line> As *nform*ções obtidas sobre o f*ncionamento da empresa *eta, *quip*mentos * </line>

</par>

<par>

<line> custos relacionados à aq*is*ç*o * manutenção dos mesmos, além de proce*sos </line>

</par>

<par>

<line> *r*cedimen*os op*racionais pertinen*es, fora* utilizadas no benchm*r*in*. *om isso, f*i </line>

<line> possível re*lizar o estudo de **abilidade sobre o **t*ncial da integração vertical (envolve*do </line>

<line> a obtenç*o de embalagen* de polietileno), *om* recurso es*ratégic* capaz *e reduzi* c**tos *a </line>

<line> empresa Alpha. </line>

<line> Qu*nto * empresa Beta, se**ndo declarações de seu pro*rie***io, a me*m* possui </line>

<line> capacidade *nstal*da par* produzir 3,0 milhões de unidades de embalagens de polietileno por </line>

</par>

<par>

<line> ano, e **era com 4 colabora*o*es (2 operad*res de máquinas, * me*âni*o e * </line>

<line> auxiliar de </line>

</par>

<par>

<line> *scritóri*). O faturam*nto total d* empr*sa Beta, em 2015, f*i de R$ 1,380 milhão e seu custo </line>

<line> total, no mesmo p*rí*do, f*i de R$ 1,065 milhão. </line>

<line> A *abe** 2 ap*esenta inform*ções *obre o demonstr*tivo d* resultado do exercício ** </line>

<line> Ta*ela 2 - De*onstrativo de Resultad* *e Exer*ício da empresa Beta, *o ano de *015 </line>

<line> V*lores p*ojetados </line>

</par>

<par>

<line> Descrição </line>

</par>

<par>

<line> Receita líquid* tot*l (Ven*a anual) </line>

</par>

<par>

<line> (-) Custos Mercador*as Vendidas (Cust* </line>

<line> Variável) </line>

</par>

<par>

<line> (-) Despesas Operaciona*s (Custos fixos *otais) </line>

</par>

<par>

<line> (=) *EBITDA (Lucro Líq*ido) </line>

</par>

<par>

<line> * Ear*i*gs B*fore *nterest, Taxes, Dep*ec*ation *nd Amortization </line>

<line> Font*: Relató*io de r*su*tado d* exercício/2015 *a *mpres* Beta, inf*rmado *elo proprietá*io. </line>

<line> Assim, * *mpr*sa Beta apresentou, em *015, os seguintes *ndices de **diçã* de </line>

<line> dese**enh* fin*nceiro: </line>

<line> 1. Lu**ativid*de = 22,8% re**tivo à *azão e**re o lucro *íquido e a Rec*ita no per*odo; </line>

<line> 2. **ntabilidad* = 6*,6% *elat*vo à *azão entre o lucro l*quido e o investim*nto realizado; </line>

<line> R*v. FSA, Teresina PI, v. 16, n. 2, art. 3, p. 32-58, mar./abr. 201* w*w4.fsanet.com.br/revist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. *. Sales, C. O. P. Leme </line>

</par>

<par>

<line> Ponto de equilíbri* = 43,2% r*l**ivo * r*z*o d* cu*to *ixo </line>

<line> pela diferença en*r* a r*ceit* </line>

<line> total e o custo variável; </line>

</par>

<par>

<line> Mark up (total) = *9,6% *ue corresponde à razão entre o lucr* líquido * * custo total, </line>

</par>

<par>

<line> **yback (praz* d* retorn* do investi*ent*) = 01 anos e 07 m*ses (apro*imad**ente) que </line>

<line> co*respo*de à razã* entr* o v*lor d* inve*timento e o *ucro apu**do, </line>

</par>

<par>

<line> Des*e modo, o leva*tamen*o </line>

<line> *e informações econô*ic*-financ*iras p*rmitiu </line>

</par>

<par>

<line> estab*l*cer comparações ** es*u*o acerc* da </line>

<line> *u*stão de o *ipo "comprar" ou "fazer" </line>

</par>

<par>

<line> e*balagens, na emp**s* Alp**. </line>

</par>

<par>

<row> A *omp*ração *ntre os **lores totais de custos c*nsolidados, n* an* de 2015, tanto da </row>

<row> empresa Al*ha (gerado *or *ompras de em*al*gen*), quanto *a empr*sa Beta (gerado pelo </row>

<row> pr*ces*o pr*dutivo *e emb*lagens) fav*rece* * conhe*imento *obre a *ispa*i*ade de cus*os </row>

<row> *elacio*ados à d*cisão como sendo da ordem de R$ 0,3 milh*o, *on**r*e ilus*rado ab*ixo. </row>

<row> Figur* 2 - Projeção simulando a redução de custo* = R$ 0,3 milhão, e*t*m*da p*la </row>

<row> empres* Alpha, co* * obtenção de embalagens a parti* da decisã* de *ntegraçã* vertical </row>

<row> compara*iv*m*nt* à decisão de *qu**i*ão externa (no me*cado). </row>

<row> Comp*ar X Fazer *mbalagens </row>

<row> (milhõ*s) </row>

<row> *omprar </row>

</column>

<par>

</par>

<row> *onte: *laboração do autor. (2018) </row>

</column>

</par>

<par>

<line> empresa Beta decl*r*u, c*m base em s*a "expertis*", q*e estima </line>

</par>

<par>

<line> investimento t*tal nec*ssário à replicação de uma unidade *e prod*ção interna de embalage*s </line>

<line> *e po*ietileno, na pla*ta fabril da empre*a Alpha co*o sendo, **roximadame*te, de *$ 48* </line>

</par>

<par>

<line> mil, para o iníci* de suas operações, (c*m*arati*amente às </line>

<line> característi*as e capacid*de </line>

</par>

<par>

<line> produtiva da e*p*e*a Beta). </line>

</par>

<par>

<line> Re*. *SA, Teresina, *. 16, n. 2, art. 3, p. 32-58, mar./ab*. 2019 </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Anál*se do Proc*sso *e Ob*e*ção de E*ba*agens e da *lternativa d* Int*gração Vert*ca*: </line>

</par>

<par>

<line> A Tabe*a * ap*esenta inf*rmações so*r* a estimativa de investim*ntos n*ces*ário* à </line>

<line> integração vertical, **v*lvendo embalagens d* p*li*ti*eno na planta fabril *a em*resa Alpha. </line>

<line> Tabela 3 - Estim*t*va de investime*t* para i*tegração vertical de embalagens na p*anta </line>

<line> fa*ril *a empresa Alpha </line>

</par>

<par>

<line> Descri**o </line>

<line> Instalações </line>

<line> Equ*pament*s </line>

<line> D*versos </line>

</par>

<par>

<line> Total </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Inform*ç*es obtidas mediant* entrevista com o pro*rietár*o da em*resa *et*. </line>

<line> Portant*, a a*á*ise de viab*li*a*e econômi*o-*i*anceira possibilitou tanto a </line>

<line> *denti**cação de *ustos consolidad**, n* ano de 201*, *s*oc*ados à decisão de "compr*r" o* </line>

</par>

<par>

<line> "faz*r" embalagens </line>

<line> *e **l*etileno na e**resa Al*h*, </line>

<line> quanto as estimativa* do valor </line>

</par>

<par>

<line> financeiro n*ce*sá*io para a </line>

<line> *ro*uçã* inter*a *a mesma </line>

<line> e *o tem*o exigido para </line>

</par>

<par>

<line> re*uperaçã* do *nvestimento *em*ndado. </line>

<line> O *estor pre*idente *a empre*a Al*ha afirmou, em entrevist*, estar dis*osto a inves*ir </line>

</par>

<par>

<line> recursos fina*ceiros *a** realiz*r a </line>

<line> integraçã* **rt*ca*, adquirir equi*ame*to* e obter os </line>

</par>

<par>

<line> conhecimen*os técnicos e a mão de </line>

<line> *bra qualifica*a, n*cessários * produção int*rna de </line>

</par>

<par>

<line> embala*en* de polietilen*. </line>

</par>

<par>

<line> 4.2.*.1 A Remo**l*gem do processo de obt*nção de e*bal*g**s de polietileno para produçã* </line>

<line> A remodela*em do processo de ob*enção de embalagen* de polietileno, em está*io </line>

</par>

<par>

<line> atual ("as-is"), para a est*at*gia *lternativa </line>

<line> de produção int*rna ofereceu oportunidade d* a </line>

</par>

<par>

<line> analisar, não so**nte o processo d* **tegração vertical (em seu estágio pur*), mas o mesmo </line>

</par>

<par>

<line> combinado </line>

<line> ao atual process* de obtenção, que c*nsiste em su* co*pra, *o mercado. Des*e </line>

</par>

<par>

<line> modo, a remodelagem *avoreceu a vis**lizaç*o ** um modelo híb**d* ou **tegração vertica* </line>

</par>

<par>

<line> parcial - combinan*o * uti*iza*ã* de tr*nsações externas (te*c*iriz*çã*) </line>

<line> com *ransaçõe* </line>

</par>

<par>

<line> internas (in*egração ve*tical pura). </line>

</par>

<par>

<line> Conform* des*acado por R*sende (1*97), a integraç*o ver*i*al e a terceiriz*ção n*o </line>

<line> são necessariamente estr*t*gias excludentes * podem atuar em con*unto, si*ultanea****e. </line>

</par>

<par>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. *. Sales, C. *. P. Leme </line>

</par>

<par>

<line> A* mudanç*s no ambi*nt* exte*no *rganiza*ional p*dem indicar * necessidad* *e *ma </line>

<line> "te*ceira via" como *sc*l*a a se* consi**rada na bus*a pela ot*mi*ação dos resu*t*do* </line>

<line> (S*irley, 2*03). </line>

<line> A f*gu*a 3 aprese*ta a remodela**m ** *roces*o de obte*ç** *e embalagens d* </line>

<line> polietileno na *mpresa Alpha, d* está*io "as-i*" para o e*tágio "to-b*". </line>

<line> F*g*ra 3 - *e*odel**em do pro*ess* de obtenção de **balagem n* empresa Alpha, do </line>

<line> estágio "as-is" para * estágio "to-be" </line>

<line> Estágio "to-be" - Rede*e*ho do processo de obtenç*o d* *mbalagem na </line>

<line> e*p*esa Alpha </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Fluxograma do processo híbrido para a obten*ão de embala*e*. Fonte: Elabo**ção do a*tor. (2*1*, *. 54) </line>

</par>

<par>

<line> 4.3 Aspectos res*ritivo* à estratégi* d* obt*nção ext*rn* de embalagens de *oli*t**e*o </line>

</par>

<par>

<line> O e****o identificou *u*, dentre os aspect*s restritivos à o*te*ção de *m*alagens </line>

</par>

<par>

<line> polie*ileno no merc*do, * *alta de padroniza*ão das embala*ens, defeitos * atrasos em suas </line>

<line> *ntregas, caracte*izaram-se com* aspe*t*s "preo*upantes", po* parte de todos os g*stores </line>

<line> entrev**ta*os. </line>

<line> Pa*a compreender co*o se dá a avaliação dos g**tores da *mpresa *lpha a r*speito da </line>

<line> qualidade dos pr*dutos e ser*iç*s oferecidos por *eus f*rnecedores, foi necessári* i*en***icar </line>

</par>

<par>

<line> pr*meir*mente nível de qual*da*e exigido e o* o </line>

<line> *arâmetros considerados r*levantes *ar* </line>

</par>

<par>

<line> me*s*ração. Ou seja, a a*a*ia*ã* da estratégia de obtenção externa i*plicou ide*tificar **al é </line>

<line> o nível d* qua*idade *xigid* pela organização para o at*ndimen*o d* sua demanda. </line>

<line> Desse m*do, foi imprescin*ível conhecer o que tem si*o relevante, para os gestores *a </line>

<line> *mpresa, quanto à obt*n*ão *xtern* de embalagens de polieti*eno. A busca por regi*t*os de </line>

<line> *e*. FSA, Teresina, v. *6, n. 2, art. 3, *. 32-58, ma*./abr. 20*9 *ww4.fsanet.com.*r/r*v*sta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> A*álise do Proces*o de *btenção de E*balage*s * da Alte*na*iv* de Integra*ã* Verti*a*: </line>

</par>

<par>

<line> ocor*ênci*s de de*conf*rmidades de emb*lage*s de *olietil*no, o*tidas *e ter*eir**, mostrou </line>

<line> qu* o* colaboradores que atua* no controle d* *ualidade *a empresa A*ph* não registram *s </line>

<line> *esul*ado* de suas anális*s. Eles, tão s*m*nte, an*lis** as e*balagens recebidas e veri**cam </line>

<line> se as m*s*as *stão em conf*rmidade com *eu* p**rões d* refe*ência. Havendo </line>

</par>

<par>

<line> *esconformidade dentre os l*tes rece*idos, </line>

<line> os colaboradores informam a*s ge*tores </line>

</par>

<par>

<line> produção *arket**g. Sã* *les e </line>

<line> (os gestores) </line>

<line> que apresent*m par*cer conclusivo sobre </line>

</par>

<par>

<line> d*stinos dos *ater*ai* em desco*f*rmidades, s*nd* tota*ment* o* *arcia**ente devolvidos </line>

<line> ou, s*não, *otalmente util*zados pela empresa. </line>

<line> Po*tanto, a empresa Alp*a não possu* regi*tro* de oc*rrência* acerc* de q*ais*uer </line>

</par>

<par>

<line> embalage*s ou o**ros i*sum*s </line>

<line> de produ*ão q** estejam em desconform*dades com </line>

</par>

<par>

<line> pad*ões pr*via*e*te *stabelecid*s. </line>

<line> Com relaç*o às oc*rrênc*as de desconformidad*s, en*ontradas em embalagens d* </line>

<line> po*ieti*en*, adquir*das de *erc*ir**: os gestores foram unânime* e enfá*i*o* ao afirmare* que </line>

<line> estas têm sido d*tectadas *egularmen*e. </line>

<line> Segu**o o ger*nte d* control* da *ualidad*, as des*on***midade* mais c*muns, </line>

<line> observ*das em embalagens de p*lieti*eno foram: pe*os abaixo do *ínimo tolerável; defeitos </line>

</par>

<par>

<line> no r*lev* e/ou no formato; gr*vações de a*tes </line>

<line> com fal*as e/ou ranhur*s; "gargalos" com </line>

</par>

<par>

<line> *efei*os de for*ato, dificultando ou m*smo *mpossib*litando o "rosqueamento" adequado de </line>

</par>

<par>

<line> t*mpas; entre outras. E, em **gu*s c*sos, o*orreram liberações das embalag*ns para </line>

</par>

<par>

<line> ainda que c*m restrições do controle </line>

<line> d* q*alidade. Os motivos mais comuns, i*ent*fic*dos, </line>

</par>

<par>

<line> for*m: urgência *o cumpr*ment* *os prazos para o at*ndimen*o de deman*as de vend*s </line>

</par>

<par>

<line> i**ossibi**da*e de a*iamento *m lançamentos de novos *r*dutos. </line>

</par>

<par>

<line> atrasos nas e*tregas de embalagens de poliet*le*o, adquiridas de terceiros, </line>

</par>

<par>

<line> tod*s os entrevist*dos afirmar*m q*e tem </line>

<line> h*vido muitas ocorrências; po*ém, ne*hum *ele* </line>

</par>

<par>

<line> forneceu um *úmero que permitisse </line>

<line> quantifica* o parâ*etro d* anomal*a </line>

</par>

<par>

<line> disso, tod*s os **sto*es af*rmaram não h*ve* for*ecedores de embal*gens de polie*il*no que </line>

</par>

<par>

<line> atend*m em*res*s demandantes de pequen*s volu*es em </line>

<line> pr*z*s d* entrega e níveis </line>

</par>

<par>

<line> qualid*de es*e*ado*. Pa*a eles (g*stor*s), tal fato tem o*orrido em razão de ações op**tunis**s </line>

<line> d*s forn*cedores, que procuram maximizar suas ma*gens d* lu*ro, mesmo e* detrimento d* </line>

<line> parceri*s comerc*a*s; s*ja *través da prior*zação d* *edidos de c*ient** que compram gran*e* </line>

</par>

<par>

<line> volum** </line>

<line> de embalagens *u, devido a p*opo*tas de cl*entes </line>

<line> que estejam dispostos a p*gar </line>

</par>

<par>

<line> maior valor pa*a que *eus p**id*s pas**m à *rente dos demai*. </line>

</par>

<par>

<line> Faz-se oportun* desta*ar *ue as emba**ge*s </line>

<line> de po*i*ti*eno, *tilizadas na empresa </line>

</par>

<par>

<line> Alpha, apresentam ce*tas carac*eríst*cas *specí*ic*s, isto é, são fa*ricadas *m moldes </line>

<line> Rev. FSA, Tere*ina PI, v. 1*, n. 2, art. 3, p. 3*-58, m*r./abr. 2019 *ww*.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. *. Sales, C. O. P. Leme </line>

</par>

<par>

<line> excl*si*os, com aux*lio de ferramentas de ad*ptaç*o aos e*uipa**ntos dos fo*necedores. </line>

<line> Com isso, q*alque* troca envolvendo o f*rn**imento des*as embalagen* incorre em cus**s </line>

<line> extras *om adaptaç*es aos equipamentos do novo forneced*r, fato q*e dificulta a subst*tui*ão </line>

<line> de um f*rnecedor por outr*. Ou sej*, a transaç*o para a obt*n*ão de em*a*agen* *e </line>

</par>

<par>

<line> polietileno na emp*e*a Alpha não co*stitui o equiva*ent* à *ua </line>

<line> aq*isição no mer*ado, mas </line>

</par>

<par>

<line> impl*ca o e*tabelecimen*o e cu*primen*o de relações de cooperação comerc*a*. </line>

</par>

<par>

<line> D* acordo c*m os g*s*o**s, al*uns **tore* associad** </line>

<line> obtenção de em*alag*ns </line>

</par>

<par>

<line> custo, *ncertezas nos prazos d* entrega ou qualidad* inferior à *xigi*a, têm </line>

</par>

<par>

<line> inviabilizado part* do* proj*t** de negó*io* *a e*presa, ocasionando pe*da* </line>

</par>

<par>

<line> oportuni*ades de novos negócios, *l** de dificult*r a f*d*lização de clien*es, po*do em ri*co </line>

<line> a repu*ação da orga*ização. </line>

<line> Para min*m*z** os e*e*tos d* falhas em s*u fo*neci*ento, o *erente *a*ril de*l*ro* que </line>

<line> t*m aumentado os volumes *e embalagens d* polietil*no em s*u est*que. Mas, a so*ução </line>

<line> imp*ic** * elevação d* cust*s de *s*ocagem, apr*s**tando-se como u*a de*isão do tipo </line>

</par>

<par>

<line> perd*-e-ganha (trade-off). Segundo Brigham e *hrhart (20**), *s c*stos relac*onado* </line>

</par>

<par>

<line> manutenção de **toques po*em ser al*os, *aso a emp*esa t*nh* n*cessi**de de rea*astec*-l*s </line>

<line> freque*tem*nte, porque au*en*am os custos c*m *e*idos ou, senão, quando ocorre ele*açã* </line>

<line> de s*u* volumes, em razão d* dificuldad*s no abas*ecimento regu*a* d*s es*oqu*s, * p*nto de </line>

<line> haver esgotamen*os. </line>

<line> Os g**t*r*s fora* **ânimes *o declararem qu* *ão favoráv**s à **a *rodução interna, </line>

</par>

<par>

<line> *lternativ* *o modelo de ob*enção vi* terceirização, por entende*e* que a sua </line>

</par>

<par>

<line> pr*dução inter*a poss*i poten*i*l capa* de pro*orcio*ar a melhora </line>

<line> nos *bjetiv*s de </line>

</par>

<par>

<line> empre**. A *edu*ã* d* *ust** com o insumo, a pont**lid*de no p*azo de </line>

</par>

<par>

<line> obten*ão * a me*ho** na qualidade das e*balagens, fo*am alg*ns exemplos apontados. </line>

<line> 4.4 Aspect*s prop**sores * est*atégia de pr*du*ão interna de embalagens de *olietileno </line>

<line> O polietil*no (PE) * um p*líme*o qu* sofre def*rmação com * calor, quando e*po*to a </line>

<line> temperaturas entre 110º* e 115º*, se*do utilizado para fa*ricar embalagens plásti*as. </line>

</par>

<par>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Análi*e d* Processo ** Obtenção de Emba*agen* * da Alternativa de In*egração Vertical: </line>

</par>

<par>

<line> Figura 4 - Bas***etes de polietilen* </line>

</par>

<par>

<line> F*nte: http://re*oambiental.com </line>

<line> (*cesso *m 09 abr. 2017, à* 21:00h). </line>

</par>

<par>

<line> Quanto aos a*pe*tos *nternos à org*nizaçã*, *studo o </line>

<line> de viabilidade, envolvendo </line>

</par>

<par>

<line> estra*égia de in*eg**ção vertical para ob*enção de em*alage*s, pos*ibilita a i*entif*caçã* de </line>

<line> "benefícios" à organização. A*gun* a*pectos p*opulsores à referida estra*égia são: </line>

</par>

<par>

<line> 1) Loca*ização - por co*ta do f*to de </line>

<line> qu* as ***alagens de polietileno seriam produzida* </line>

</par>

<par>

<line> dentr* </line>

<line> dos *imite* </line>

<line> da "pla*ta fabril" da *mpresa Alpha, o que corresponderia à loc*lização </line>

</par>

<par>

<line> *tima, *ado que as *e**esas com transporte* tenderiam a*s valores mí*im**. </line>

</par>

<par>

<line> p**to* favor*veis corresp*ndem á of*rta de rec*rsos co*o energia elétrica, </line>

</par>

<par>

<line> á*ua, esgot*, e*c, disponíve*s à e*p*esa Alpha e necessários * *rod*ção de embala*en*. </line>

<line> 2) *ecursos humanos - Como a emp*esa Al*ha está localiza** numa zona i*dustrial, *á ofe*ta </line>

<line> de mã* de obra para aten*er às necessidades de pessoal para rea**zar at*vidades envol*endo a </line>

<line> produção ** e*balagens. </line>

</par>

<par>

<line> Outro ponto favorável à </line>

<line> dec*são d* produzir inter*am*nt* em*alagens de p*lietile*o </line>

</par>

<par>

<line> n* *mpresa Alpha, compre**de * p*ssib*lidade de otimizar estrutur* a*mini*trati*a da a </line>

</par>

<par>

<line> organ*zação (g*rê*cia e supe*visão, por exemplo), quant* à co*rdenação da mão </line>

</par>

<par>

<line> adicion*l *ue seria contratad* para * rea*i*açã* de todas as operações en*ol*endo * produ*ão </line>

</par>

<par>

<line> Quanto à perspec*iva *xterna, a pr*dução *e emba*agens de </line>

<line> polietileno </line>

<line> poderia </line>

</par>

<par>

<line> favor*cer à *rga**zação, c*ntribuindo pa*a o aument* do se* poder de mercado. *sto *eria </line>

<line> possível d**ido à oportu*idade de *eduzir os preços de seus produtos, em **zão da redução de </line>

</par>

<par>

<line> s*us custos *rodutivos. Além </line>

<line> disso, * es*ratégia a*ternat*va po**ria ampliar *apaci*ade da a </line>

</par>

<par>

<line> empres* pa*a * *resta*ão d* serviços, *t**vés </line>

<line> da produ*** de embal*gens </line>

<line> espe*íficas às </line>

</par>

<par>

<line> necessidades de potenciais clientes, *ue procurassem por produtos cu**omi*ad*s. </line>

</par>

<par>

<line> É oportuno d*stacar, também, que mudanças frequentes de *omportamento </line>

</par>

<par>

<line> mercado co*roborariam favo*avelmente à </line>

<line> utilização de estratégia d* integra*ão </line>

</par>

<par>

<line> parc*a* *u *íbrida </line>

<line> p*is *ão ha*eria a*andon* d*s tr*nsaçõe* externas no mercado. Pa*a os </line>

</par>

<par>

<line> gestor*s *a empresa Alpha, tal *ecu*iaridade p*deria fav*recer o *esempen*o da empres*, </line>

</par>

<par>

<line> partir *o "e*ua*i*na*ento" dos n*veis de tr*nsaç*e* extern*s e i*tern*s, de modo q** </line>

<line> resulta*se em melh*r desempenho ante as mudanças do *ercado. </line>

<line> Rev. F*A, Ter*sina PI, v. *6, n. 2, art. 3, p. 32-58, mar./abr. 2*19 **w4.fsan*t.com.*r/revis*a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. F. Sales, C. O. P. L*me </line>

</par>

<par>

<line> A fig*ra 5 apres*nta o fluxog*ama que repres*nt* o processo d* produç*o de </line>

<line> emba**gen* de polie*ile*o em operação na *mp*esa *eta. </line>

</par>

<par>

<line> ***u** 5 - Fluxog*am* do processo de produção *e e*balagens d* polietileno, em </line>

<line> operaçã* na empres* Beta </line>

<line> Benchm*rking na empresa Beta - Fluxogra*a *o *r**esso de produção de </line>

<line> embal*gem </line>

</par>

<par>

<line> Fo*te: Fluxogr*ma do processo *e fabr*cação *e em*alag*m. Fonte: Elaboraç*o do autor. (2018, p. 50) </line>

<line> 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS </line>

<line> A pesquisa tornou evide*t* q*e o atual p*ocesso de obtenç*o de emb*l*gen* utilizado </line>

<line> n* empresa Alpha ap*esenta deficiênci*s q** a*eta* o se* desem*enho em variedade, </line>

<line> qua*idad* e custos. Acontecimen*os ob*erv*dos no seu dia a d*a da *rg*nização, como </line>

<line> reduzida capacidade d* a*endimento a proje*os *ust*miz*dos, variaçõ*s no nív*l de qua*idade </line>

<line> das *mba**ge*s obtida* e atra*o* na* entregas **s fo**ecedores, foram alg**as situações </line>

</par>

<par>

<line> apo*t*das. Por outro lado, as dec*arações *o* gestores sin**izaram *u* a est*at*g*a </line>

</par>

<par>

<line> in*e*ração vertical pod*ria pr*porcio**r redução </line>

<line> de custo* por m*io da diminu*ção </line>

</par>

<par>

<line> estoque* ex*ed*ntes de embala*ens de pol*etileno, melhor*a da *uali**de * **duç*o do *is*o </line>

<line> A *n*lise dos aspe*tos propulsores e restritivo* relati*os às *stratégias d* terc*ir*za*ão </line>

</par>

<par>

<line> e in*e*raç** verti*al en*olv*ndo *mbala*ens, conduzi* o estudo à conclusão *e *ue: </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Tere**na, v. 16, n. 2, art. *, p. 32-58, mar./abr. 2*1* www4.fsanet.com.br/rev*sta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Análise d* Proces*o de Obtenção de Embalagens e da *ltern*tiv* de In*egração Vertical: </line>

</par>

<par>

<line> integração vertical *arcial ou híbrid* apresenta p*t*nci*l para pr*por*ionar a oti*ização </line>

</par>

<par>

<line> des*mp*nho da organização, constituindo *ma "*ercei** via" a respeito da *ecisão. </line>

</par>

<par>

<line> Com re*açã* ao processo *íbrido ** obtenção de embal*gens, é importante *est*ca* </line>

</par>

<par>

<line> qu* **nto na concepção, quanto na gestão </line>

<line> de uma or*a*ização, os gere*tes </line>

</par>

<par>

<line> *oss*em um *a*el p*o***vo e essenc*al na bus*a p*r oportunidades *r**utivas e na *estão </line>

<line> ef*ci*nte dos recursos da empre*a. Daí decorre a relev*ncia *ue as **rcepçõe* dos *estores da </line>

<line> e*pr*sa Alpha consti*uíram para * **esente estudo. </line>

<line> A *resente pe*quisa co**tit*i, portanto, a opor**nida*e pa*a * inova*** *e processo na </line>

<line> empresa Alpha, na medid* em que a*rese*t*u avaliaç*o favorável a alt*rnativ* de integração </line>

<line> vertical, do tipo híbrida, de *b**n*ão de embalag*ns de pol*etil**o. O estu*o "apon*ou" que a </line>

<line> referida **tratég*a *p*esenta pot*ncial para favo*ecer o al*ance de b*nefícios à em*resa, *om* </line>

</par>

<par>

<line> a redução de custo* *om ob*en*ão a </line>

<line> redução o* elimi*ação de falh*s </line>

</par>

<par>

<line> desperdícios pertinentes. </line>

</par>

<par>

<line> O cenário competiti** qu* a empresa vivencia, e as *ificul*ades atuai* d* processo *e </line>

<line> obtenção de em*al*g*ns d* polie*ileno impulsion*ra* est* iniciativa de *esquisa, que captou </line>

<line> pe**epções al*amente fa*oráveis à **dança por pa*te de gesto*es das *iferentes ár*as da </line>

<line> empresa. </line>

<line> C*nsiderando que a presente pes*uisa nã* *e propõe à a*resentaç*o d* resultados tidos </line>

<line> por generalizá*eis, os ob**tiv*s do t*abalho foram ati*gi*os, dent*o das *imitações c*locadas. </line>

<line> To*na-se oportuno, também, sug*rir a opor*unidade de est**os futuros pe*ti*entes à </line>

</par>

<par>

<line> etapa </line>

<line> de implantação e operação *a estratégia de integraç*o </line>

<line> vertic*l híb*ida envolvendo </line>

</par>

<par>

<line> obten*ão de emba*age*s de polieti*eno na em*resa *l*ha, bem como e*entuais estudo* </line>

</par>

<par>

<line> voltados para a *n***se de *esultados de </line>

<line> desempenho adv*ndos *a decis*o de fabri*aç*o </line>

</par>

<par>

<line> própria *e embalagens em *rganizações de outros set*res in*u*triais. </line>

<line> A*KER, *. A., K*MAR, V., DAY, G. S. P*squisa de marke*ing. 2. Ed. São Paulo: At*as, </line>

<line> C*p. 8 (Técnic*s de pr*jeção). *011. </line>

</par>

<par>

<line> ABNT. Asso*iação Bra*il*ir* </line>

<line> de No*mas Técn*cas. A*NT NBR 10*2*:*002. Informa*ão </line>

</par>

<par>

<line> docume*tação - C*tações em docu*entos - apresentação. Rio de *aneiro: ABNT, 2002. </line>

<line> A*MEIDA N. M. A. Descob*indo os processo* *oten*iais de melhoria. In: OLIVEIRA, S. *. </line>

<line> (Org). Aná*ise e *elh*ria de proces*os de negócios. * 2*-41. São P*ulo: A*las, 2012. </line>

<line> Rev. FSA, Tere*ina P*, v. 16, n. 2, ar*. 3, p. 32-*8, mar./a*r. 20*9 w*w4.f*anet.com.br/*evist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. F. Sales, C. O. P. Leme </line>

</par>

<par>

<line> ALV*RENG* NE*O, C. A. et al. Map*am**to de pr*cessos: **a revisão. In: Encontro de </line>

<line> En*enharia e Tecno*ogia dos Campos Gerais, 8. *01*. Pa*aná: Ass**iação dos </line>

</par>

<par>

<line> Engenheiros e Arqui*eto* de Ponta Grossa, </line>

<line> 2013, 9 p. Disp*nível </line>

</par>

<par>

<line> http://w**.aeap*.org.br . Acess* *m: 05 ju* 2*16. </line>

</par>

<par>

<line> ANGELO, C. F.; SILVEIRA, J. A. G. Va**jo competitivo. Embalagem de iogurte **b </line>

</par>

<par>

<line> enfoque sistê*ico: uma aplicação para o *arejo brasi**i**, *ol. 5. São Paulo: Atlas, cap. VI, </line>

<line> *NJ*RD, R. P. Proc*ss mapp*ng: a v*l*able tool for co*struction management a*d other </line>

<line> professio*a*s. Facil*ties. V. **, *. 3, p. 79 - 81. 1998. </line>

</par>

<par>

<line> AZEVEDO, P. F. *nte*ração </line>

<line> Vertic*l e *a*ganha. *996. 221 p.. (Tese de Do*tora*o) </line>

</par>

<par>

<line> *epartament* *e Economi* FEA/*S*, S*o Pa*lo, 1996. </line>

<line> BAIN, *. S. Indus*rial organization. 2. ed. Ne* *ork. *o*n Wile* & Sons. 1968. </line>

<line> BAL*AM, R. Técnicas *e otimiza*ão e modelagem de est*do futur*. In: O*IVE*R*, S. B. </line>

<line> (Org). *náli*e e melhoria d* proce*sos de negócios. p. 115-126. Sã* Paulo: Atlas, 2012. </line>

<line> BAR*IN, I. Análise de conteú*o. L**boa: E*i*ões Setenta, 2016. </line>

<line> BARNEY, J. B.; HESTERLY, *. S. Adm*ni*tração *stra*égica e *antagem Comp*ti**va: </line>

<line> conceito* * casos. 3. Ed. São Paulo: Pearson, 2011. </line>

</par>

<par>

<line> BNDES. *anco **cional do </line>

<line> desenvolv*me*to. Classificação de porte de emp*esas. </line>

</par>

<par>

<line> Di*ponível e*: < www.bn*e*.gov.br>. Acesso em: 02 maio 2018. </line>

<line> BRIGHAM, E. F.; EHRHARDT, M. *. Administração financ**ra: *eoria * p*ática. *. Ed.; </line>

<line> 13. Ed. Tradução: Ez*tra*slate, São Paulo: Centage Learni*g, 201*. </line>

<line> COSTA, M. F. G. **st*o d*s custos *ogís*icos de distribui**o. São Paul*2003. Dis*erta*ã* </line>

</par>

<par>

<line> (Mestr*do em Ciên*ia* Contábeis) - Programa de Pós-Graduação em </line>

<line> Ciências Contábeis, </line>

</par>

<par>

<line> *epartamento de Contabi*idade e Atuária, Faculda*e de *c*n*mia, Ad*inistração e </line>

<line> Cont*bilidade da Un*ver*ida*e de São Paulo. 200*. </line>

<line> DIAS, M. H. B.; OLIV*IR*, *. C.; ABE, J. M. A aplic*ção do BPM e a* suas *olu*ões *a </line>

<line> m*d*lage* de pr*cessos de negócio. *n: WO*KSHOP *E PÓ*-*RA*UAÇÃO E </line>

</par>

<par>

<line> PESQUISA D* CEN*RO PAU*A SOUZA, 6. 2011, São Paul*. D*sponível </line>

</par>

<par>

<line> <*ttp://*ww.cps.sp.g*v.br>. Acess* em: 05 j*n 2016. </line>

</par>

<par>

<line> FA*UND*S, J. Eco*o*ia institucional: c*stos de </line>

<line> tran***ão e i*pactos sobre políti** de </line>

</par>

<par>

<line> *efesa da c*n*orrência. *ext*s para discu*são, Ri* de Janeir*, n. 4**, 1997. Dispon*vel em: </line>

<line> <htt*://*ww.i*.*frj.br>. *cesso em: 14 ju* 2*16. </line>

<line> GIOSA, *. A. Terce*rização: u** abordagem estratégica. 5. Ed., *ã* Paulo: Pioneir*, 200*. </line>

<line> GONÇALVES, J. E. *. *s *mpresas s*o *randes coleções de processos. *AE - Revista de </line>

<line> Admin*stração de empresas. Sã* **u*o, v.40, 2000. </line>

<line> Rev. FSA, T*resina, *. *6, n. 2, art. 3, p. 32-58, ma*./abr. 2019 w*w*.fsanet.c*m.br/**v*sta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *nális* d* P*ocesso de Obtenção de *mbalagens e da Alte*n*tiva *e *ntegração Vertical: </line>

</par>

<par>

<line> KIM, S.; JAN*, K. De*igning performanc* a**lysis and *DEF0 for *nterprise m*del*n* in </line>

<line> *PR. Internation*l Jou*nal of Prod**tion *conomics. V. 7*, n. 1, p. 121-133, 2002. </line>

<line> KLO*Z, L. et al. The i*pac*o * process map*ing on t*ansparen*y. **ternationa* Journa* of </line>

<line> P*od*ct*v*ty and *e*formance Manageme*t. v. 57, n. 8, p. 623-636, 2008. </line>

<line> KRAJEWSKI, L. *t al. Administração de prod*ção e operaçõ*s. 8ª Ed. São P*ulo: Pearson </line>

<line> Pr*ntice Hall, *00*. </line>

<line> MAX*MIA*O, A. C. A. In*roduç*o à admini*tração. 8. Ed. São Pa*lo: Atl*s, 2011. </line>

</par>

<par>

<line> MONTELLA, M. Economia, a**inistração </line>

<line> contemp*râ*ea e engenhar*a d* produção: </line>

</par>

<par>

<line> um estud* *e firma. *io de Ja*eir*: Qual**y Mark, 20*6. </line>

<line> *ORRIS, D.; *RANDON. J. Re*n*en*aria: reestrutu*ando sua empresa. São Paulo: </line>

</par>

<par>

<line> MOURA, R. A.; BANZATO *. M. Embalagem: unitiz*ção e cont*ine*iza*ã*. </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> OL*VEIRA, D. *. R. *lan*jame*t* es**atégico: *onc*itos, *etodolog*a, práti*a*. 22. Ed. </line>

<line> São Pau*o: Atlas, 20*7. </line>

</par>

<par>

<line> PENRO*E, E.T. The t*eory </line>

<line> of th* *rowth ** the f*rm. 4. Ed. **ford: Oxford *nive*sity </line>

</par>

<par>

<line> Press, 2009. </line>

</par>

<par>

<line> PONDÉ, *. L. Concorrência e mud*n*a instit*cio*al em um enfoque evolucionista. </line>

<line> Textos pa** Discussão. IE/UFRJ, Rio de Jane*ro, n. 396, 1997. </line>

<line> PORT*R, M. *stratégi* *ompeti*iva: t**nic*s para a a*ál*se da i*d*stria e da conco*rência. </line>

<line> 2. Ed. *io de Janeir*: Campu*, 2004. </line>

</par>

<par>

<line> *EZENDE, W. Terc*i*izaçã*: * </line>

<line> Integração Aca*ou? Revist* de A*min*str*ção de </line>

</par>

<par>

<line> Empre*as - FGV/SP. **o Paul*, *. 37, n. 4, *.6-15, out. 1997. </line>

<line> S*IRLEY, M. W*a* *oes Institu*ion*l *conomi*s tel* us a*o*t Dev*lopmen*. I*: R*nald </line>

<line> Coase Institut* Wo*kshop on Institution*l Analysis, *SP, *ã* Paul*, 2003. </line>

</par>

<par>

<line> SILVA, W. R. Terceirizaçã* versu* integração v*rtical: *eoria </line>

<line> * prática. São </line>

</par>

<par>

<line> EAESP, 1997. </line>

</par>

<par>

<line> SL**K, N.; CHAMBE*S, S.; ROBERT, *. Administração *a *r**uç*o. 4. Ed. São Paulo: </line>

</par>

<par>

<line> SZIL*GYI, *. C. Modela**m *e *rocessos de </line>

<line> ne*ócio: um com*arativo entre BPMN </line>

</par>

<par>

<line> UML, T*se de Me*trado, São Paulo: PUC-SP, 2010. </line>

<line> YIN, R.K. Estudo de caso: planej*mento * métodos. 5. ed. P*rto Alegre: B**k*an, *0*5. </line>

<line> Re*. *SA, Ter***na PI, v. 16, n. *, art. 3, p. 32-58, mar./abr. 2019 *ww4.fsan*t.**m.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

</par>

<par>

<line> *ER*ERFELT, B. A resour*e-based vi*w *f *he firm. Strateg*c Mana*emen* Journal. v. 5, </line>

<line> Como Referenciar es*e Art*go, confo*me ABNT: </line>

<line> SAL*S, M. F; LEME, C. O. P. A*álise do Process* de O**enção de Embalagen* e da A*te*nativa de </line>

<line> I*teg*ação Vertical: **tudo de Caso Numa Empresa d* Co*m*ticos. Rev. FSA, T*re**na, *.16, n.2, </line>

</par>

<par>

<line> Contribuiçã* dos Autores </line>

</par>

<par>

<line> 1) concepção e planejamento. </line>

</par>

<par>

<line> 2) análise e i*terpretação *os dad*s. </line>

</par>

<par>

<line> *) elabo*ação do rascunho ou na r*v*são c**t*ca do conte*do. </line>

</par>

<par>

<line> 4) participação na aprov*ção da versão final do manuscrito. </line>

</par>

<par>

<line> R*v. FSA, Teres*na, *. 16, *. 2, *r*. 3, p. 3*-58, mar./a*r. 2*19 </line>

<line> www4.fs*ne*.com.*r/revista </line>

</par>

</page>

</document>

Refbacks

There are currently no refbacks.

This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivatives 4.0 International License.

ISSN 1806-6356 (Print) and 2317-2983 (Electronic)

Username
Password
Remember me