Modificações no Sistema de Controle Gerencial Pela Ótica da Teoria Contingencial: Estudo de Caso de uma Indústria Cervejeira / Modifications to the Management Control System from the Contingency Theory Approach: Case Study of a Brewing Industry

Josir Simeone Gomes; Luciano Pinheiro de Sá

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<line> Centro Unv*rsitário Santo Agostinho </line>

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<line> www*.fsanet.com.*r/revista </line>

<line> I*SN Impresso: 180*-6356 ISSN *letrô*ico: 2317-2983 </line>

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<line> Modi*icações no Sistema de Controle G*r*ncial Pel* Ót*ca da T**ria Contingen**al: Estudo de </line>

<line> *aso de uma In*ústr*a *ervejeir* </line>

<line> Modificatio** to th* Manageme*t Co*trol S*s*em from *he Contingency Theo*y A*proach: </line>

<line> Case Stu** *f a Brewin* Industry </line>

</par>

<par>

<line> Josir *imeone Go*es </line>

<line> Doutor em *dministração pe*a U*iversidade Fed*ral do Rio *e J*neiro </line>

<line> Pr**essor e* Ad*inistração *a **iversid*de do Grande Rio </line>

<line> l*i*heirosa1@*mail.com </line>

<line> Luc*ano Pinheiro de Sá </line>

<line> *out*rado em Admin*str*çã* pela *niversid*de *o *rande Rio </line>

<line> *est*ado em Economi* Empresarial pela Universidad* Cândido Mendes </line>

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<line> Endereço: Josi* S*meon* Gomes </line>

<line> Edit*r-Chefe: D*. *o*ny Kerley de Alencar </line>

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<line> Rua *rofes*o* José de So**a *erd*, 1160 - Jar*im Vinte </line>

<line> Ro**igues. </line>

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<line> Art*go recebi** em 11/12/20*9. Última </line>

<line> versã* </line>

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<line> End*r*ço: Luciano Pinheiro *e *á </line>

<line> receb*da em 06/**/2020. A*rovado em 07/01/2020. </line>

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<par>

<line> Ru* Profe**or José de Souza Herdy, 116* - Jardim V*nte </line>

</par>

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<line> e Cinco de Agosto, Duqu* de Cax*a* - RJ, 25071-2*2 </line>

<line> Avaliad* pel* s*ste*a Triple Revi*w: Desk Review a) </line>

</par>

<par>

<line> Brasil. </line>

<line> *elo Edito*-Che*e; * b) Doub*e Blind Review </line>

<line> (avali*ção cega po* do** avalia*ores d* área). </line>

<line> R*v*são: G*amatical, Normati*a e d* Formatação </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Mod*ficações no Sist*m* *e C*ntrole Ge*encial Pela *tic* da Teoria Co*tingencia*: </line>

</par>

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<line> RESUMO </line>

</par>

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<line> Os objetivos organ*za*io*ais </line>

<line> estão no foco dos Sistema* </line>

<line> de Con*rol* Gerencial (SGCs). As </line>

</par>

<par>

<line> funções *tribuídas *os S*Gs remete* às condições para que gestore* possam or**nizar </line>

</par>

<par>

<line> recursos em que os obj*t**os *as organ**açõ*s s*j** alcançad*s. Exis*e a expec*ativa de que </line>

</par>

<par>

<line> *r*cessos *dministrativos mais </line>

<line> com*l*x*s resultem e *aiores </line>

<line> níveis d* s**i*t**ação dos </line>

</par>

<par>

<line> sist*mas de controle. Es*e e*tudo *em como o*jetivo an*lisar o </line>

<line> *mpacto do processo </line>

</par>

<par>

<line> evolução empres**ial sobre o sist*ma de controle gerencial *m *icrocer*ejaria à l*z *a *eoria </line>

<line> Contingencial. O método *oi um est*d* de caso, tendo como es*olha um* i*dústria cervejeira </line>

</par>

<par>

<line> que a*ua n* sudeste do *ra*il. Sua atua*ão </line>

<line> ocorre n* mercad* d* ce**eja *r*e**nal </line>

</par>

<par>

<line> de*ons*r** ser *m ca*o *ico p*las m*dificaçõe* i**orrida* em sua </line>

<line> *strutu** d* negócio, em </line>

</par>

<par>

<line> *m período de 10 anos. De aco*do com a teoria, o controle gerencia* é impactado por questões </line>

</par>

<par>

<line> qu* envolvem tecnologia interna e ex*erna à *rganização, tamanho, </line>

<line> v*riações n* </line>

</par>

<par>

<line> s*c*al, co*petição, cultura e obje**vos *stratégia * estrutura em*resarial. Como impacto na </line>

</par>

<par>

<line> área, este art**o amplia o </line>

<line> campo </line>

<line> *esquisa que utiliza *s pres*upostos da Teoria </line>

</par>

<par>

<line> *ontingencial com os reflexos *os sist*mas *e controle. Os resultad*s apont*m </line>

</par>

<par>

<line> di*tanciamen*o dos *ress*posto* da Teoria Contingenci*l, com exceção das mo*if*cações que </line>

</par>

<par>

<line> en*olvem a qualidade so*ietária. As </line>

<line> s*fisticações n*s sistemas </line>

<line> de c*ntrole só ocorrera* </line>

</par>

<par>

<line> partir da mud*nça societár*a que trouxe capital n*o *amili*r *ara a empresa. </line>

</par>

<par>

<line> Palavra*-chave: Sis*ema de Controle </line>

<line> Ge*enc*a*. *eoria </line>

<line> da Contin*ência. *ndústria </line>

</par>

<par>

<line> *erveje*ra. </line>

</par>

<par>

<line> ABSTRACT </line>

</par>

<par>

<line> Organizat*on*l *bje*tives are *n the focus of Man*ge*ent C*ntrol Syste*s (M*Ss). Th* roles </line>

<line> as*ig*ed to SCGs refer ** the cond**ions for manag*r* to organiz* the *es**rces in which the </line>

<line> *b*ectives of the organizat*ons are achi*ved. More comp*ex admin*strative p*oc*sse* are </line>

</par>

<par>

<line> ex*ected </line>

<line> h*gher levels of cont*ol sy*te* </line>

<line> sop*istication. *his stu*y aim* t* </line>

</par>

<par>

<line> analyze the *m*ac* o* the b*siness ev*lution pr*cess on *he manage*ent control system in </line>

</par>

<par>

<line> m*crobrewer* </line>

<line> on focus *f Contingency Theory. T** method was c*se study *hoosing a </line>

</par>

<par>

<line> brewing industry that op*rates in so*theas**rn *razil. Its </line>

<line> perf*rmance ** *n the c*aft beer </line>

</par>

<par>

<line> *arket and has prov*d to b* a *ich cas* d*e t* the *hang*s *ade to its business structure ov*r </line>

</par>

<par>

<line> a period of </line>

<line> 10 **ars. According to *he theory, ma*age*ent co**r*l is impact*d </line>

<line> by issue* </line>

</par>

<par>

<line> external technology, s*ze, </line>

<line> v*riatio*s </line>

<line> in social c*ntext, comp**ition, </line>

</par>

<par>

<line> c*lture an* objec*ives, strategy and corporate st*uctur*. *s an impact o* the ar*a, ***s *r*icle </line>

<line> *x*ands t*e field of re*ear*h t**t uses the a*sumptions of Contingency Theo*y w*th *he </line>

</par>

<par>

<line> reflexes in the control </line>

<line> to a distanc*n* fr*m th* assumptio*s o* </line>

</par>

<par>

<line> Con*i**ency Theory, </line>

<line> ex*e*t for the modificati*ns that involve the c*rp*r*te </line>

</par>

<par>

<line> sophist**at*o* in the cont*o* systems only occu*red **** </line>

<line> *he corp*rate change that broug*t </line>

</par>

<par>

<line> unfamiliar capital to the company. </line>

</par>

<par>

<line> Ke**ords: Manag**e*t Contr*l System. *on*ing*n** Theor*. B*ewing I**ustry. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. F*A, Teresina PI, v. 17, n. 3, ar*. 2, p. 20-40, mar. **20 </line>

<line> *w*4.fs*net.com.br/revista </line>

</par>

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<par>

<line> *. S. Gomes, L P. *á </line>

</par>

<par>

<line> 1 *NTRODUÇÃO </line>

</par>

<par>

<line> O **essuposto a*sumido nest* pesquisa é *ue o *ro*e*so *volutivo de um n**ó*io </line>

</par>

<par>

<line> acompanha*o, ** forma c*ntín*a, de *quival*nte e**l*ção dos pro**ssos a**inistrativos e de </line>

</par>

<par>

<line> um* maior s*fi*ticação n* desenho dos Sis*emas de Con*role Gerenc*a* (SC*s). A </line>

</par>

<par>

<line> e*pectati*a é qu* o processo se **r** mais co*trolado, a partir </line>

<line> d* patam*res *e produção, </line>

</par>

<par>

<line> *enda e *e*aç** com c*ientes, fornecedores * fin*nciadores mai* s*fis*icad** (ANTONY; </line>

<line> GOV*NDARA**N, 200*). </line>

<line> *omo plan* d* ap*i* para o trabalho, traz*mos elementos da **o*ia Co*ti*gen*ia*, </line>

<line> cujo contro*e g*re*cial é *mpa***do por qu*stões que e*vol*em tecnologia interna e externa à </line>

<line> organização, *aman*o, variações no contexto soci*l, competição, cultura * objetivos estratégi* </line>

<line> e estrut*ra empresarial (JO*DÃ*; *OUZA, 20*3). </line>

</par>

<par>

<line> * consu*o de cer*eja no Br*si* t*m *xper*mentado *uda*ç* de </line>

<line> co*portamento </line>

</par>

<par>

<line> p*rte dos consum*dore*. * prod**ã* e co**rciali*a*ão de ce*veja artesanal e*er*e co* um </line>

<line> *orte *pe*o de diferenciação na qualidade *o pr**u*o, trazendo um pú*l*co consum**or que </line>

</par>

<par>

<line> era sólido *o que mercad* o </line>

<line> de produção em **ssa, den*mi*a*o mai*stream (*IO*Z*, </line>

</par>

<par>

<line> 2018). A t*ansição de marcas *onsoli**das par* *onsu*o de produt*s *rtesana*s no mercad* </line>

<line> cervejei*o p*oporcion*u o nasci*ento *e *i*ersas em*resas no pa*s. São *mpresas que </line>

</par>

<par>

<line> surgem a partir do </line>

<line> "*ero" e evolue* em *ama*ho e *omplexid*de. Ess*s car*cterísticas </line>

</par>

<par>

<line> proporcionam riquez* p*ra investiga*ões dos processo* de ges**o em s*as transformaç*es. </line>

<line> C*rveja**a artesanal, cerve*a es*ecial, p**mium, craft e *utros são n*mes associado* à </line>

</par>

<par>

<line> *ndústria de *rod*ç** e </line>

<line> venda d* cerveja de </line>

<line> uma for*a diferent* dos p*dr*es </line>

<line> d*s grandes </line>

</par>

<par>

<line> produtos são os *esmos, c*rvej*s, mas c*m **racterísticas </line>

<line> que vão desde </line>

</par>

<par>

<line> produção até * consumo e*peciais. *uito* </line>

<line> elemento* s*o si*ilares en*re o pro*ut* </line>

</par>

<par>

<line> main**rea* e o artesana*, como *at**ia-pri*a, *ornecedo*es, *erfil do mercado consumidor, </line>

</par>

<par>

<line> por exemplo. Cont**o, *ma difere*c*ação *merge com </line>

<line> evidênci* que é a capaci*ade </line>

</par>

<par>

<line> m*dif**a*ão na matriz de p**du*ão das cer**j*ri*s *enores. E*tas *f*rta* prod*tos que </line>

<line> b*scam m*rcar a diferenciação *m relação às ma*cas com g*ande volume d* produção. *ma </line>

</par>

<par>

<line> produ*ão em me**r escala </line>

<line> permit* div*rsificar o </line>

<line> *roduto, para </line>

<line> aten*imento às mu*ações </line>

</par>

<par>

<line> **rcadológicas, característica difícil de ser empreend**a por *abr*can*es maiores (REVISTA </line>

<line> No B*asil existem vários exemplos de uni*ade* pr*dut*vas *ue atuam *o mercado de </line>

</par>

<par>

<line> cerv**a art***nal, ado*aremos esse n**e </line>

<line> p*ra referir a *ma produção </line>

<line> *m menor escala, c*m </line>

</par>

<par>

<line> apelo a um prod*to diferen*iado. *stes empreend*dores exp*rim*ntam forte v*riações em </line>

<line> *ev. FSA, Teresina, *. 17, n. 3, art. *, p. 20-*0, mar. 2020 www4.fsane*.com.br/r*vi**a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M*difica*õe* no Sistema de *ont*ole Gerencial Pela **ica da Teoria Contin*en*ial: </line>

</par>

<par>

<line> suas estruturas d* negóc*os, espec*al*ente um cresci*en*o </line>

<line> puxado pelas vendas, que são </line>

</par>

<par>

<line> e*pr*sas em merca**s mais estáveis. Essa c*ra*terística </line>

</par>

<par>

<line> emerge com *s *ossibilidades de pes**i*a*ores inve**igare* fenômenos, no c*so *este </line>

<line> tra*alho, as mod*fica*ões nos SCGs face ao processo evolutivo da empresa. </line>

<line> O obj*ti*o da p*squis* é *nalisar * im*acto do processo d* evoluç** empresarial sob*e </line>

</par>

<par>

<line> * siste*a de controle </line>

<line> *erencial e* micro*ervejar*a luz da teoria con*ing*n*ia*. Adotamos à </line>

</par>

<par>

<line> u* e*tudo de c*so tendo com uma indús*ria cervejeira localiz*da *a re*iã* sudeste do *rasil, </line>

<line> com * codi*ome de Julia. A escolha *ela *mpresa se deve ao fa*o d* evolução *ue * empresa </line>

<line> teve em um período *e uma d*cada. </line>

</par>

<par>

<line> No início de suas atividades, a *ulia produzia *e*ve*a para venda excl*si*a de </line>

</par>

<par>

<line> re*e d* restaurantes *om at**ç** restrita ao município sede. *tualmente, tem s*us produtos </line>

</par>

<par>

<line> em supermercados, o*tr*s redes </line>

<line> d* restaurantes e bares, tanto na re*ião </line>

</par>

<par>

<line> *utros E*ta*os. E* </line>

<line> um período *e 10 </line>

<line> ano*, a *ua *apa*idade de </line>

</par>

<par>

<line> produçã* aumentou mais d* 10 vezes. A trajetória da Ju*i* con*ribui c*m ri*ueza *elevant* </line>

</par>

<par>

<line> as variações, nos processos *e c*n*rol* da empresa face *m a </line>

<line> conjunto </line>

</par>

<par>

<line> mo*i*ic*çõe* em s**s e*truturas *esd* seu nascimento. </line>

</par>

<par>

<line> A pe*quisa um estudo de caso c** análise d* conteúdo com c*rpu* * </line>

<line> *e pesqui*a </line>

</par>

<par>

<line> g*rado a partir de ent*evista *om o princi*al g*sto* da *mpresa. *s áud*os foram transcri*os e, </line>

</par>

<par>

<line> categorizados, a *riori, e* Tecno*ogia, Tamanho, Competi*ão, Objetivos, Estratégia </line>

</par>

<par>

<line> Es*rutura Em*resarial. Optamos *or não separa* as c*teg*ria* na análise **r uma questão d* </line>

<line> fluidez textual, pois em *iversos mo**nto* as categ*rias se sob*ep*em às fa*as. </line>

<line> O obj*tivo do presente est*do de caso único *oi alc*n**do * par*ir da **entificação de </line>

<line> q*e o p**cesso contínuo de crescimento não tr*uxe relevantes mod*ficações no* SCGs, como </line>

<line> p*essupõe a teo*i* continge*cial. **mente * a*teraç*o na composição societá*i* q** **fist*cou </line>

<line> os processos as*ociado* ao* SCGs. A partir da mud*nça s*c*etária, a empresa passou a *tu*r </line>

<line> com rec*rs** de g*stão mais desenvolvido* com i*p*ctos nos sistemas de c*ntrol*s. </line>

<line> Acr*ditamos que * t*ab**ho cu*pri* o seu objetivo ao fornecer para academ*a uma </line>

</par>

<par>

<line> *mersão nos as*ectos *ecisórios qua**o a*s SCGs de uma in*ústria que sofr*u </line>

<line> importantes </line>

</par>

<par>

<line> modificaçõe*. Conc**ímos para o </line>

<line> caso em evidência *u* o pr*cesso *e crescimento </line>

</par>

<par>

<line> indúst*ia não aco*panha a sofisticaç** do desenho *o controle gerencial </line>

<line> pressupõe </line>

</par>

<par>

<line> teoria da contingência. </line>

</par>

<par>

<line> Po* fim, organizamos esse tr*balho em cinco seções, i*cluin*o a presente i*t*o***ão. </line>

<line> R*fer*ncial Te*rico é tratado na segunda parte. Percursos metodo*óg*cos na terceira seção. N* </line>

<line> Re*. FSA, Teresina PI, v. 17, n. 3, art. 2, p. 2*-*0, mar. 20** **w*.fsane*.c*m.br/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

</par>

<par>

<row> qu*rta est*o dispo*ív*is os resultad*s e discussões, restando * quint* pa*te para </row>

<row> consider*ções fin*i*. </row>

<row> 2 REFE*ENCIAL TEÓRICO </row>

<row> *.1 Estratégia de controle gerencial e* negó*ios à *uz da T*ori* Contingenc*al </row>

<row> O cont*ol* gerencial é um proce*so influenciador que os g*ren**s desenvolv*m </row>

</column>

</column>

</par>

<par>

<line> out*os *e*b*os d* o*ganização co* proposta de </line>

<line> o**enção *e at**idades que </line>

<line> a*injam </line>

</par>

<par>

<line> im*lementação das *straté*ias or*anizacionais (ANTONY; GOVIN*A**JAN, 2008). O </line>

<line> *esenv*lviment* cont*n*o das organizações impacta o* pr***ssos e aprendizados *o controle </line>

<line> gerencia*. D*sta form*, este pr*cesso *e **nt*ole gere*cial re*uer a permiss*o de u* **eito de </line>

<line> *prendizado, emergi*do a poss*bilidade de que *s orga*i**ções, além de ajus*ar as d*c*sões, </line>

<line> reforcem o* pontos *ortes na b*sca dos objetivos (*LORENTINO; GOMES, 2009). </line>

<line> A lite*atura a partir da teoria da c*ntingência eme*ge que a* organi*açõ*s são sistemas </line>

<line> *bert*s *ue se ada*tam a circunstâncias *x*ernas p*ra at*nd*mento das necess*dades internas. </line>

</par>

<par>

<line> Com* são di*ersas as *ar*áveis </line>

<line> ambientais no co*texto, nã* exis*e *ma forma *specí*ica *e </line>

</par>

<par>

<line> organização (DALLABO*A; *AR*INS; LANN, 2*14). </line>

<line> O e*clusi*amente contábil teve sua *om*nância ques*i*nada *a décad* de *0 pe*a </line>

<line> adoção de recurso* que combinava inf*rmações finan*eiras e não finan*eiras. Especia*m*nte, </line>

<line> as organiza*ões mais mod*rna* adotavam r*curs** como o Balanced Scorecar* (BSC). </line>

<line> Conjun*ament* * esse *ovimento, nos ú*timos 30 anos o *mbiente geral de negócios mostro* </line>

<line> uma taxa cresce*te de mudança e competição, local e globalment*, * que **sultou em maiores </line>

<line> grau* de **cert*za (OTLEY, 2016). </line>

<line> O ambiente de negócios oferece aos players oportunida*es * r*sco*, a administraç*o *e </line>

</par>

<par>

<line> topo emp*een*e ações de estratégia para </line>

<line> avalia*ão de possibilidades de aprov*itame*t* d*s </line>

</par>

<par>

<line> oportuni*ad*s </line>

<line> e monitoramento d*s riscos exi**entes. Ne*t* espaço tam*ém re**de </line>

</par>

<par>

<line> conhecimento da *a*acidade da organização (J*RDÃ*; SOUZA, 2013). </line>

<line> As atribuições *os SC*s são vá*ias e in*icam uma orientação para os gestores </line>

</par>

<par>

<line> organizacionais com o propósit* de sofisticar os </line>

<line> pr*cessos *ec*sório* </line>

</par>

<par>

<line> inovação, estratégica. Contudo, d*pend*ndo dos SCG*, asp*ct*s *nerentes à inovação também </line>

<line> p*dem *e* co*prom**id*s com element*s dif**ultado*es (ORO; LA*AR*A, 2018). </line>

<line> *ada organização apres*n** característica* pró*rias, o que d*ficulta a defesa do uso de </line>

</par>

<par>

<line> *ad*õe* nas ferramentas geren*iais e téc*icas admin*strativas para </line>

<line> alcance dos obj*tivo* do </line>

</par>

<par>

<line> Rev. *SA, T*resina, v. 17, n. 3, **t. 2, p. 20-40, *ar. 2*20 </line>

<line> www4.fsanet.*om.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Mo*ificações no *istema *e Contro** Gerencia* Pela Ótica da Teoria *onti*ge*c*al: </line>

</par>

<par>

<line> *eg*cio. Nesta direção, * contro** gere*cial é i**actado por ques*õe* que *nv*lvem </line>

<line> *ecn*log*a interna * ext*rna à organiza*ão, t*manho, variaçõ*s n* contexto socia*, </line>

<line> competiç*o, cultura e ob*e*ivos, estratég*a e estrutura empre*arial (*ORDÃO; SOUZA, 201*). </line>

<line> A velocidade em que m**ificaç*es oc**rem no ambi*nte o*gan*zacio*al imputam </line>

<line> *esa*ios *mportantes para os u*u*rio*, bem **mo pa*a a*uel*s que desen*am o* siste**s de </line>

</par>

<par>

<line> co*trole geren*ial (JO*ES, 19*5). * *ontexto de aquis***o, fus*o era o pan* *e fundo </line>

</par>

<par>

<line> estudos de rápida m*dança *os </line>

<line> *o*ponent*s ** gestão. At*almente, e*se </line>

<line> cenário *corre </line>

</par>

<par>

<line> forma mais generali*ada e f*equente. N**os con*ex*os de negócios </line>

</par>

<par>

<line> SCGs sejam i*ua*mente mais sofist*cados (FLORENTINO; **MES, 2009). </line>

<line> A partir de *ma defin*ção cl*ra dos obj*tivos de uma org*nização, condiç**s </line>

<line> ambientais e *dmin*s**ati*a* e**rge* com* **essupostos esse*ciais para o sucesso em a**ngir </line>

</par>

<par>

<line> tais objet*vos. A padroni*ação de aç*es, por c*nta das dive*sas variáveis, não implic* </line>

</par>

<par>

<line> relação d**eta entre ação e result*do da ação. O olhar pela abo*dag** contin*encial contribui </line>

</par>

<par>

<line> na *xplicação do relaciona*ento entre ambi*nte * as mais </line>

<line> *propriadas téc*i**s </line>

</par>

<par>

<line> administr*tivas para atingir os *bjetivos organizacionais, além de contribuir no *n*endimento </line>

<line> de em*resas que est** n*s p*imei**s ciclos de suas ativi*ad*s e que são forçadas a modif*car </line>

</par>

<par>

<line> o* aspectos ge*enciai* p*ra adequação a mercados, conte*to* sociais, trib*tá*i*s e </line>

<line> outros </line>

</par>

<par>

<line> (*ORDÃO; SOUZA, 2**3). </line>

</par>

<par>

<line> As in**u*ncias </line>

<line> u*a empresa está imersa pod*m *er c*assif**adas. De acordo </line>

</par>

<par>

<line> Jones (1985), as *nfl*ência* ambi*ntais, **e *correm independentemente de ações </line>

</par>

<par>

<line> em*r*endidas p*la org*n*zação, va*i*veis inte*nas, em </line>

<line> que a o*ganizaçã* pode dese*volver </line>

</par>

<par>

<line> algum control*. No c*** *as variá*eis ambienta*s su*ge* condições referente* à comp**ição e </line>

<line> tecnologia, aspectos i*ternos e tamanho, objetiv**, nível d* estrut**a * c*ltura domina*te. </line>

</par>

<par>

<line> O uso d* teori* c*nt*n*encial </line>

<line> c**tribui </line>

<line> como um p*nt* de parti*a para entender as </line>

</par>

<par>

<line> mais varia*as m*dific*ç*es </line>

<line> *m uma trajetória *m*resarial. A *bordagem con**ngenci*l </line>

</par>

<par>

<line> baseia-** *a premissa de *u* *ão e**ste *m </line>

<line> SCG universalm*nt* apropriado </line>

<line> *ara ser usado </line>

</par>

<par>

<line> e* todas as organizações e em **das as c*r*uns*ân*ias (JORDÃO; SOUZA, 2013). </line>

<line> Nas últ*mas quatro décadas, pesquisas re*l*zadas a pa*tir dos pre*supostos da te*ria da </line>

</par>

<par>

<line> conti**ência têm apres*ntado histórias </line>

<line> *e s*cess* nas contribuições </line>

<line> nas áreas </line>

</par>

<par>

<line> c*ntabilidade gerencial e controle de g*stão. A *eoria conting*n**al buscou expl*ca* as vár**s </line>

<line> *ráticas d* contabi*idade gere*cial qu* *urg*r*m nos anos 70 (O*LEY, *01*). </line>

</par>

<par>

<line> A teoria da conting**cia </line>

<line> sugere </line>

<line> organizaci*nal eficient* depend* </line>

</par>

<par>

<line> *ecnologia m*io e </line>

<line> a*biente. Além diss*, os </line>

<line> *rocessos de gestão eficient*s são co*tingentes </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina PI, v. 17, n. 3, art. 2, p. 20-4*, ma*. 20*0 </line>

<line> www4.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. S. Gomes, L P. Sá </line>

</par>

<par>

<line> *obre algum*s propr**dades da estrutura de orga*iz*ção tais como c*n*rali*aç*o, </line>

<line> especif*cação o* processos pr*d*tivos e au**nomi* (WATERHOUS*; TJESSEN, 19*8). </line>

<line> *.2 Pont*s so*re a indústria ce*vejeira no *rasil. </line>

</par>

<par>

<line> A cerv*ja é *m produto tradicional no Brasil e seu con*umo *emete a </line>

<line> tempos, pelo </line>

</par>

<par>

<line> menos, da vinda da Família *eal em 180* (C*RVESIA). S*u *onsumo e*tá associado *o </line>

<line> prazer, se** no futeb*l (*EVIS*A EXAME, 2016), s*ja na praia (IT*IPAVA). </line>

<line> Po* muitos anos, incluindo os te*pos atuais, o merca*o fo* do*inado por </line>

</par>

<par>

<line> grandes gr*pos ind*st*ia*s q*e produzem e vendem marcas </line>

<line> tr*d*ci*nais com* Antártica, </line>

</par>

<par>

<line> Brahma, Skol * Boh*mia, *o* exemplo. Fusõ*s e *ncorpor*ções fo**m uma con*t*nte no setor </line>

<line> * hoje a cervejaria AMB** detém 15 mar*as de cerveja (A*BEV) qu* rep*esentam cerca de </line>

<line> 63% do merc*d* em 201* (IST* É DINHEIRO, 201*). </line>

<line> Nov*s opções regi*naliz**as n* m***ado c*rve*e*ro ga*haram força </line>

</par>

<par>

<line> recen*ement*. São cervejas produzidas em menor </line>

<line> quantidad*, </line>

<line> norm*lm*nte para mercad* </line>

</par>

<par>

<line> consum*dor pró*imo *a p*odução e que detém ca*acter*sticas diferenciais importantes </line>

</par>

<par>

<line> co*paração às tradicionais do mer*ado (P**LIN, 2016). É um exercício um pouco </line>

</par>

<par>

<line> *esafiador definir o que é Microcervejaria ou Cerve*aria Artesana*. </line>

<line> Atual*ent* não h* </line>

</par>

<par>

<line> *ef*niç** legal pa*a cerveja*ia artesanal, apesar de o Artigo 11 da Lei 8.918/1994 mencion*r </line>

</par>

<par>

<line> "O Poder E**cuti*o </line>

<line> fixará em reg*lamento, além de outras providênc*as, as </line>

</par>

<par>

<line> d**posições e*pecí*icas r**eren*es à classificação, *adronização, *otulagem, análise </line>

<line> de produtos, ***érias-prima*, *nspeção e fiscalização de *q*ipame*tos, inst*la*ões e </line>

</par>

<par>

<line> condições higiêni*o-sanitárias dos estabeleciment*s industr*ais, a**esanais </line>

</par>

<par>

<line> casei*os, assim como a inspeção da produ*ão e a fisca*ização do comércio *e que </line>

<line> trata esta *ei." (**VERNO FEDERAL, *994). </line>

</par>

<par>

<line> Cervejarias arte*anais *ão ce*vejar*as com instalações que p*o*uzem </line>

<line> em relativas </line>

</par>

<par>

<line> qua*tidades pequenas para consum* em *ocal próxim* da prod*ção. A cerveja produz*da **r </line>

</par>

<par>

<line> uma cerv*ja*ia Artesan*l </line>

<line> tamb*m é conhecida por outros no*e* co*o Espe*ia*, Premium, </line>

</par>

<par>

<line> Cra*t, cerveja direcio**da p*r* a gastrono*ia. C*ntudo, indep*ndente do nome, é um pro*uto </line>

<line> *elacionado a *equen*s *nidades de produção c*m ap*lo artesanal (SEBRAE). </line>

</par>

<par>

<line> e*tender a dif*rença conhece* o q*e ce*veja </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> m*ss* o* main*tream tem de diferente </line>

<line> daque*as *ham*das a*t*sanais. * forma como s*o </line>

</par>

<par>

<line> produzi*as é um im*o*tante marc*. *nquanto as cha*adas mainstream ex*gem um proc*sso </line>

<line> ** fabricação sofisticado, *ue garan** uma repro*u*ão *m escal* d* uma *eceita padrão, a* </line>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 17, n. 3, art. 2, p. 20-40, mar. 2*20 w*w4.fsanet.com.br/revist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> **dif*caçõ*s no Sistema de C*n*ro*e Gerencial Pela Ótica da Teoria Contingenci*l: </line>

</par>

<par>

<line> artesanais buscam espaço *ara contínu* inov*ção. *ara isso, é importante a pr*dução </line>

</par>

<par>

<line> peq*enas qua*tidad*s (REVISTA A*T BE**, 2015). </line>

</par>

<par>

<line> *ma cerv*j* co*u* demor* em mé*ia 8 d*as para chegar ao merca** consu*i*or. E </line>

<line> existem e*emplos d* cerveja art*sanal que d*mora cerca de 40 dias para o *onsumo. * rec*ita </line>

<line> é out*o impo*ta*te ponto d* diferença. Enqu*nto as indústrias cer*ejei*as, que b*scam </line>

</par>

<par>

<line> produção e* escala, sustentam padrão *e recei** prat*cam*nte </line>

<line> fixo por long* *eríodo de </line>

</par>

<par>

<line> tempo, a cervejarias m*nores *ã* mais ágeis nas alteraçõ** de receitas, s*ja para ajustes </line>

</par>

<par>

<line> um produto, seja em lançam*ntos de nov** produtos (PORT*L O **A, 2017). </line>

</par>

<par>

<line> O mercado </line>

<line> cerveja artes*n*l f*z s**gi* um ou*ro t*po d* produt*, a "Cer**ja </line>

</par>

<par>

<line> Cigana". *m*re*as maiores pro*uz*m re*eitas especí*icas de outras marcas, </line>

</par>

<par>

<line> *proveitame*to das *ertificaçõ*s *ndustr*ais, volume de prod*ç*o, logística e outros. * </line>

</par>

<par>

<line> d*cisão </line>

<line> d* desenvol*er </line>

<line> uma mar*a e re**ita * pr*duz*r ** uma indústria não </line>

<line> *rópria foi </line>

</par>

<par>

<line> soluç*o encontrada *or </line>

<line> dive*sos "produt**es" de cerveja no país e no mu*do. Es*a </line>

</par>

<par>

<line> re*olve *mportantes proble*a* inerentes à i**ústria, esp*ci*lmente o prob*ema </line>

</par>

<par>

<line> pro*ução, investimentos e legalizaç*o fabril (JORN*L VALO* E*O*ÔMICO, 2012). </line>

<line> 2.3 Es*udo* *ob*e a evolução empresarial e modif*cações nos SCGs </line>

</par>

<par>

<line> A *iteratura ofer**e trab*lhos que pos*ib*litam situar a* pesq*isas </line>

<line> qu* envolvem as </line>

</par>

<par>

<line> modi*ic*ções no Sistem* de Co**rol* Gerenci*l. Trabalh*s </line>

<line> com* * de F*orentino e Gome* </line>

</par>

<par>

<line> (2009), Jordão e S**za (2013), Oya*omari, Cardoso e Tavares da Sil*a (2010) * Or* </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> No caso d* Florentino * Gomes (2009), os auto*es demon*trara* at**vés de um estudo </line>

</par>

<par>

<line> franqu**s brasileira* que a internacionali*ação d*s operaç*es não </line>

</par>

<par>

<line> evide*ciou que a *otalidad* dos sistema* de co*tr*le fo* adequa*a ao **vo c*n*ex*o, uma </line>

<line> evol*ção *o negócio fac* a internacionalização. De acordo com ess*s aut*res, mesmo após a </line>

<line> internaciona*iza*** </line>

<line> A SPOLETO efe*ua seus controles gerenciais de forma doméstica, sempre bas*ada </line>

<line> no desem*enho *inan*e*ro *o ano anterior, *ara os resu*tados ** Brasi*, enqua*to no </line>

<line> *xterior, esses controles s*o bas*ados no d**empenho da semana ant*rior, </line>

<line> *omparando *om * mesma semana, no ano an*erior, em face *as c*ract*rísticas </line>

<line> cultura*s *a economia local. (FLOR*NTIN*; GOMES, 2009, p. *2). </line>

</par>

<par>

<line> Jordão e Sou** (2013) tocaram na Teoria Con**nge*cial para a*ali*ar o efei*o </line>

</par>

<par>

<line> estrat*gia nas mudanç*s *os sist*ma* de controle ap*s um *ro*e*so *e aquisiçã* empresar*al. </line>

</par>

<par>

<line> *ara *esenv*lv*m*nto da pesquisa, os autores empreende*am ** est*d* de caso único </line>

</par>

<par>

<line> *ma empres* do seto* </line>

<line> de mineração no Brasil. Trazendo o foco na men*r realização </line>

</par>

<par>

<line> Rev. *SA, Teresina PI, v. 17, *. 3, art. 2, p. 20-4*, m*r. 20*0 </line>

<line> *ww4.fsanet.com.b*/*evi*ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

</par>

<par>

<line> rel*ção *s expec**tivas d* *e*ação de valor após aquisição, os autores consideram c**o </line>

<line> possibil*dade * não efe*ivação de proc*ssos de SC* de *orm* *lena que *ossa con**ibuir na </line>

</par>

<par>

<line> condução da nova org*nização. No </line>

<line> caso da *mpresa pesquisada, n* per*o*o anteri*r </line>

</par>

<par>

<line> aquisição, SCG o </line>

<line> era precári*, *n*lusiv* com a**umas para*isaç*es na </line>

<line> produção. Q***do </line>

</par>

<par>

<line> anális* re*ai sob*e um aspecto ag*egad*, * SCG, após *quisição, não c*lab**ou p*r* for*ecer </line>

<line> elementos de análise dos inv*sti*en*os *mpreen**d**. </line>

</par>

<par>

<line> A *nterface dos SCG* com a </line>

<line> estratégia * m***d*s *e desem*enho à l*z da Teoria </line>

</par>

<par>

<line> Conting*ncial </line>

<line> ocupar*m a *tenção de Oro e Lavarda (2018) em um *rabalho qualitativ*. Os </line>

</par>

<par>

<line> autores infe*i*am *ue </line>

<line> os control*s </line>

<line> diagnósticos e i*terativos s*o comp*ementare* *m </line>

</par>

<par>

<line> organiza*ã*. Para </line>

<line> *ste* autores, </line>

<line> *spectos in*ren*e* à i*ovação </line>

</par>

<par>

<line> ta**ém pode* ser comp*om*tidos com ele*entos di*icu*tad*res (ORO; L*VARDA, 2018). </line>

<line> 3 METODOLOGIA </line>

<line> * pesquisa f*i realizada c*mo *m Estud* de Caso longit*dinal *uja fi*al*da*e, de </line>

</par>

<par>

<line> ac*rdo com Y** (2001), é o d* possibilit*r o conhecimento </line>

<line> de uma o*ga*ização, a*ém </line>

</par>

<par>

<line> c*mpree*der, </line>

<line> *om profun*ida*e </line>

<line> necessár*a, a o*orrê*c*a de *e**me*os, co* a **is </line>

<line> c*rreta </line>

</par>

<par>

<line> pos**ve* evidenciação da ide*t*dade e ca**cterí*ticas. * *imitação ocorre, por *e tratar de *m </line>

<line> único cas*, porque as gener*liz**ões para todas as empresas semelhan*es * *mpresa utiliza*a </line>

<line> nest* caso não *e tornam aco*selháveis. </line>

</par>

<par>

<line> Nosso caso de p**q*isa é </line>

<line> uma e*presa </line>

<line> que atu* na produção e c*merci*lização </line>

</par>

<par>

<line> cerveja n* região *u*est* do Brasil. </line>

<line> Esta amostra f*i pr*posi*almente *scol*ida *elo f*to </line>

</par>

<par>

<line> contribuir *e forma potenc*al no *ampo de pesqu*s* em u* setor de atua*ão *m franca </line>

<line> expans*o, o que **f**te agressiva neces*idade de crescime*to da* empr*sas atuantes no setor. </line>

<line> E*trev*sta foi executada com o *tual principal g*s*or da empre*a qu* a conh*ce d*sde </line>

</par>

<par>

<line> sua f*ndação. Al*m da entrevista em *rofundidade, </line>

<line> documento* públ*cos foram observ*dos </line>

</par>

<par>

<line> em um momento ant*rior </line>

<line> e*t*evista, *om o o*jetivo d* funda*entar o rotei*o </line>

</par>

<par>

<line> semie*trutura*o e corroborar inf*rmaç*es ori*ndas da própria e*trevista. </line>

<line> Entr**ista semiestrutu*ada e aprofundada com p*rgun*as a*ertas forma a base de nossa </line>

<line> pesquisa e coleta de dados. O uso de um rot*iro de p*squisa p*r*itiu um controle de temp* e </line>

<line> q*e o entr*vistad* expre*s*sse seu* *ontos de vist* e suas opi*i*es funda*entadas. O regi*tro </line>

</par>

<par>

<line> em áudio, que pos**ri*rm*nte foi transc**to e categoriz*do com b*se e* catego*ias o </line>

</par>

<par>

<line> priori oriundas da *eor*a Con*i*genc*a*. </line>

</par>

<par>

<line> Re*. FSA, Teresina, v. 1*, n. 3, art. 2, p. 20-40, mar. 2020 </line>

<line> www*.*sa*et.com.br/r*vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *odi*icações no Sis*ema de *ontrol* Ger*ncia* Pela Ótica d* Te*ria Conti*ge*cial: </line>

</par>

<par>

<line> E*ocamos a *eoria *a Co*tingencial *omo *m pon*o *e partida para a elaboração do </line>

</par>

<par>

<line> r*teiro de entrevista e *xec*ção, contudo, nã* nos fixamos </line>

<line> a elementos a p*io*i no </line>

</par>

<par>

<line> desenvolvimento *a entrevista. Análi*e de conteúdo foi e*p*egada com bas* em *ategorias a </line>

</par>

<par>

<line> p*io*i anteriores * e*tr*vis*a **m b*se na Te*ria C*ntingencial, especialmente </line>

<line> n*s a*pectos </line>

</par>

<par>

<line> en*ol*endo tecnologia in***n* * exte*n* à organ*za*ão, tam*nho, v*riações no co**ex*o s**ia*, </line>

</par>

<par>

<line> competição, c*ltur* e o*jetiv*s, estratégia e estru*ura empre*arial, como </line>

<line> apr*sentado por </line>

</par>

<par>

<line> Jordã* e Souza (2*13). </line>

</par>

<par>

<line> 4 *ESU*TADOS E DISCUSSÕES </line>

</par>

<par>

<line> 4.1 Contextualizaç*o da Organização </line>

</par>

<par>

<line> A empresa que se*ve de *e*erência par* esse es*udo de *aso ú*ico uma cer**jaria, é </line>

<line> atualmente lo*alizada na reg*ão sudes*e do Brasil. Sua fund*ção remonta ao ano de 2009 com </line>

</par>

<par>

<line> *bjetivo *e "*g*egar valor" *ma r*de a </line>

<line> e*clusiva de r*staurant*s. *ilho do fundador e *tual </line>

</par>

<par>

<line> diretor *xecut*vo da cervejari*, ao ret*rn*r *e u*a vi**e* * Europa, trouxe a*gumas cervejas, </line>

</par>

<par>

<line> * juntam*nte com s*u **i, visualizou </line>

<line> o espaço par* a </line>

<line> oferta de um produto in*vador, </line>

</par>

<par>

<line> *if*renciado, </line>

<line> de melhor qualidade e que pudesse oferecer mais </line>

</par>

<par>

<line> pró*r*a d* restau*antes. A </line>

<line> cidade sede da Ju*ia p*ssuí* *lguma trad*ção n* pro*uçã* </line>

</par>

<par>

<line> cerveja art*sanal, mas de uma for*a *ssencialmente amadora, o qu* resultava e* quantid*d** </line>

<line> que nã* pode*iam atender ao volu*e nec**sário pa** * rede de rest*ura*tes, além das *uestões </line>

<line> envolvida* com a qualidade do produt*. </line>

<line> De acordo com o atua* D*retor Executivo, o fundad*r optou pela mon*agem *e um* </line>

<line> fábric* de excelência n*cional, com os melhores equ**a*e*t*s disponíve*s na é***a. Em s*a </line>

<line> origem, * fábric* teve c*paci*ade p*r* a pr*duç*o de 25 mil litros por mês para forne**mento </line>

<line> exclusivo para a re** de restaurantes. </line>

<line> Inicialmente, a aceitação do produto não f*i *oa c*m os clientes, preferindo cons*mir </line>

</par>

<par>

<line> os produ*os de *arcas </line>

<line> *ra**cionai*, inclusi*e co* cli*ntes quest*on*ndo a sobreviv**cia </line>

</par>

<par>

<line> de re*taurantes do grupo. Um forte esfo*ço foi emp*eendido pela cervejar*a com </line>

</par>

<par>

<line> *r***amento, contrataçã* de mestr* cerveje*ro e, por co*se*uência, a*uste *o sabor do produ*o. </line>

<line> Externamente à fábric*, na red* de rest*ur*nt*s, houv* trei*ament* dos garçons. Cont*do, </line>

</par>

<par>

<line> esses es*o*ços não resultaram ** lucratividade com o proprietário da **de </line>

<line> d* restauran*es </line>

</par>

<par>

<line> **nda fazendo a*ortes f**anceiros para cobertura d*s **ficits de *aixa na Ju*ia. </line>

</par>

<par>

<line> www4.f*anet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

</par>

<par>

<line> Em 201*, **ual D*retor Executivo assumiu a ce*vejar*a com o objetivo de torná-la </line>

</par>

<par>

<line> rentável. * maior abertura merca*ológica **i um caminho natural </line>

<line> *om ações de </line>

</par>

<par>

<line> *es*nvolvimento, inicialmente na cidade l*c**. Contudo, * produt* j* *sta*a associad* à red* </line>

<line> de restaurantes da família e *oncorre*te* *a c*dade n*o permitiram a entrada do pro*uto como </line>

<line> op**es *ara seus *lientes. A part*r dest*s n*gativas, o*i*inou o des*n*o*vimento do *ercado </line>

<line> na região serra** do E*tado do Rio de Janeiro, co* ac*itação mui** p*sit**a. </line>

<line> "[...] * aí a a*eit*ção fo* s*rpreendente, o pessoal, * público ma*s in*o*mado </line>

<line> quer*ndo e*periência n*va e sem es*e resquício *e q*e é a cerveja do concorrente, * </line>

</par>

<par>

<line> gente co**eguiu fazer um *r*balho muito bem feito e* Itaipav*, * aí a </line>

<line> gente </line>

</par>

<par>

<line> pulve*izou Itaipava em 2012 quase que 100%, *ntre hoté*s, bare* * restaur*ntes. E a* </line>

<line> acei*a**o em [cidade sede] c*meço* a au*ent*r." Diretor Ex*c*t*vo. </line>

<line> Este marco possi*ilito* *u*s importantes ações. A primeira foi a aceitação no me*cado </line>

<line> local *om o *esenvolviment* m*rca**ló*i*o da pr*ncipal rede de supermerca*o da cidade </line>

</par>

<par>

<line> sede da empresa. A seg*nda aç*o foi a dis*r**u*çã* p*r* mercado da cidade do Rio * </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> N*turalme*te, a capaci*ade de p*oduçã* foi atingida e *nvestimentos em maquiná*ios </line>

</par>

<par>

<line> fora* empre*ndidos para uma ca*acidade de 60 *il lit*o* por mê*, </line>

<line> com * **cessidade </line>

</par>

<par>

<line> m*dança de loc*l da planta *rodutiva. A escolha p*ra o novo *ocal foi </line>

<line> *ma cidade </line>

<line> próxima </line>

</par>

<par>

<line> *os mercados consumidor*s, co* instalação e* um di*trito ind*st*ia* às *argens da principal </line>

</par>

<par>

<line> rodovi* </line>

<line> da regi*o. A primeir* produçã* neste novo l*cal </line>

<line> ocorreu *o final de 2013 e </line>

</par>

<par>

<line> expec*ativa era de que *ssa n*va capacid*de, cerca de 60 *il lit*os mê*, atendesse **r dois *u </line>

<line> três anos. *ontudo o *er**do esta*a muito f*rte. </line>

<line> "[...] o Rio d* Janeiro respir**a cerveja artesanal, ** bairros mais boêmios, aceitação </line>

</par>

<par>

<line> *uito *orte, as *mpliaçõ*s viera* ca**lares. *u acho que em 2*1* me*mo * </line>

</par>

<par>

<line> ampliou para 90 m*l l*tros, dep*is 2015 a *ente fez 1*0 [mil litr*s mês], depois 2016 </line>

<line> a gente passou pra 150 [mil *itros mê*], *017 a gente estava *om *ma capacid*de </line>

<line> aqui d* 250 mil *itro*." Diretor Execut*vo. </line>

<line> O **rcad* est*va *quec**o e as dificuldades de **vestimentos para a exp*nsão do </line>

</par>

<par>

<line> vo*ume d* *rodu*ão fez s**gir * movimento </line>

<line> cigano e a Julia </line>

<line> **egou dedicar 95% d* sua * </line>

</par>

<par>

<line> cap*cid*de de produção para outras marcas, in*lusive rec**endo invest*mento **re*o p** *arte </line>

</par>

<par>

<line> de out*os i*vestidores. Outras *e*vejarias também vir** ess* movi**nto do *ercado </line>

</par>

<par>

<line> a*roveitaram. Com esse novo ce**rio *esenvolveu-se um processo </line>

<line> de mudan** no *ap* </line>

</par>

<par>

<line> produ*ivo d* J*li* *ue, de form* gr*dua*, passo* a p*oduzir a p*ó*ria ma*ca co* a aquisição </line>

<line> do* *quipamen*os das outr*s marcas qu* investiram d*retame*te na empresa. </line>

</par>

<par>

<line> R*v. F*A, Te*esina, v. 17, n. 3, art. 2, p. 20-40, *ar. 2020 </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Modificações no S*stema de *ontrole Geren**al Pela Ót*c* d* T*oria Co*t*ngenci*l: </line>

</par>

<par>

<line> "Deu u* trab*lho muito forte de *res**mento *a marca e ence*ramos 2018 </line>

<line> produzindo 95% do vo*ume para nossa marca pró*ri*, hoje a fábrica não é m*is um </line>

<line> fáb**ca pr* *iganos, é uma f*brica fec*ada *omente *ra desenvolv*men*o das </line>

<line> **ó*rias rec*ita*, e est*mos aí liberan*o hoje 200 [mil litros mês] na ba*xa </line>

<line> [t*mpor*da]. Dire*or Executivo. </line>

<line> Me*mo com uma *roduç*o próxima à *apacidade **ta*, a *ulia *ão aprese*t*va </line>

<line> r*torn*s financ*i*os pos*tiv*s. Outra modificação, de*ta vez de *ualidade societár*a surgiu. A </line>

</par>

<par>

<line> *m*resa deixou de at**r de *ma f*rma famili*r e a*otou c*njuntos mais sof*sticados </line>

</par>

<par>

<line> gestão, inclusive f*zendo uso de consu*toria externa. De acordo com o principal gestor: </line>

</par>

<par>

<line> "Na *erda*e, a empr*sa, ela era uma *mp*esa familiar desde *009, es*e ano a gente </line>

<line> tá fazendo ** anos * do final de 2018 *gosto, Setembr* a *ente es*ipulou </line>

</par>

<par>

<line> governanç* [cor*orativa] aqui. Hoje *ão vári*s sócios e a gente organizou </line>

</par>

<par>

<line> empre*a, ainda está o***nizando, a*apt*mos uma cons*ltoria de gestão est*a**gica </line>

<line> pr* estip**ar gover*ança e eu f*quei ** par*e executi*a." D**etor Executivo. </line>

<line> Em res*mo, de *orma original a Julia *eve orig*m para a*end*r, com produto </line>

</par>

<par>

<line> difere**ia*o a rede </line>

<line> de restaurante da família. O mercado consumidor na cidade *ão estava </line>

</par>

<par>

<line> madu*o para a mudança de comp*rtamento q*e mais tarde foi *ons*li*ada. Contudo, *aquele </line>

<line> momento, os clientes ainda preferiam pr*dutos de marcas tradicionais prod**idos em larga </line>

<line> e**ala. ** co*dições *presentadas ins*ig*ram o **se*volviment* de outro* *erca*os, e *ã* </line>

</par>

<par>

<line> s*men*e o *ocal, c*mo * r*gião s*rrana do Estado do Rio de </line>

<line> Janeiro e, *osteriorme*te, </line>

</par>

<par>

<line> cap*tal do estad* Fluminen*e, o que faz </line>

<line> o volume de vendas a*me*tar e pression*r as </line>

</par>

<par>

<line> *apa*i*ad** de produ*ão *ue à época *ra anex* a uma uni*ade da rede de *estaura*tes. </line>

<line> Os ge*t*res optaram p*la mudança para *ma áre* *ndustrial *om subs*ancial aumento </line>

<line> na capacid*d* d* produç*o. Receber*m investimentos di**to* na pro*uç*o, *om recursos </line>

</par>

<par>

<line> advi*do* de out**s mar*as, *o chama*do moviment* </line>

<line> cig**o. Anteciparam os e*eitos do fim </line>

</par>

<par>

<line> d* movi*ent* *igano, promo*eram a aq*i*iç*o dos maq*in*r*os das o*tras mar*as, que j* </line>

</par>

<par>

<line> est*vam na p*anta de produção da Julia passara* a de*envolver a *rópr*a m*r*a. Neste * </line>

<line> m*me*to, a J*lia de*xou de ser essencialmente uma empresa familiar e trouxe nov*s </line>

<line> *nvest*dores pa*a o capital s*cial. </line>

<line> 4.2 A*álise e Discussão das modific**ões nos *CGs com *ase nos pre***p*stos da *eoria </line>

<line> Conti*genci*l. </line>

</par>

<par>

<line> O processo co*tínuo de </line>

<line> c*escimento da empresa, *nclusive *o* a necessidade </line>

</par>

<par>

<line> ampliaç*o da capaci*ade d* </line>

<line> produção e mudança da pla*ta de *rod*çã* não foi um </line>

</par>

<par>

<line> determinante para a implantaçã* de eleme**os *ecnológicos par* sofis*icação dos *CGs. É </line>

<line> R*v. *SA, Teresina PI, v. 17, n. *, art. 2, *. 20-40, mar. *020 w*w4.f*anet.com.br/rev**ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

</par>

<par>

<line> c*rto o*se*var *ue ho*ve evolução tecnológ**a, mas com origem a outr*s elem*ntos, </line>

<line> *rincipalm**te exter*os à *m**esa c*mo obriga*o*i**ade pa*a cum**ime*to d* obrigações </line>

<line> rela*ivas aos a*pectos *i*cais. As *ten*ões dos e*v*lvidos com o* *egócios e*t*va* cen*radas </line>

<line> na produção e venda dos *r*du*os. </line>

<line> "*o long* desses 1* ano* a gente evoluiu m*ito, tant* process*almente quan*o em </line>

</par>

<par>

<line> c*pi*al humano, em inve*timentos na indús**ia a *ente vem sempre investindo </line>

</par>

<par>

<line> in**ando *m tecnologia, RH [Recursos *uma**s], e aí a coisa em 201*, 2012, </line>

<line> Itaipava el* começou a melh*rar." Direto* Execu*ivo. </line>

<line> O a**nhamento *m questão é mais *der*nte ao que *enc**nam **o e Lavarda (2018) </line>

<line> em *ue o foc* de d*senvolv*mento *e*encial ** **lta para o cená*io compe*itiv* c*m ações ** </line>

</par>

<par>

<line> estra*égia de d*ferenciação para a contínua </line>

<line> criação melh*ria de p*oce*so*, *o *aso deste </line>

</par>

<par>

<line> estudo pa*a *mpliação da produção e tecnologia voltada para inovação. </line>

<line> Existem pont*s bem *i*n*ficati**s *ue demon*tr*m a* m*d*nças na emp*esa Julia </line>

</par>

<par>

<line> os tratados na seção </line>

<line> de Contextual*zação d* O*ganização. Retomando br*vemente, </line>

</par>

<par>

<line> sur*ime**o *ara suprim*nto * rede de resta**ante *o *róprio grupo, a mu**n*a *o loc*l </line>

</par>

<par>

<line> produção, a for*e part*cipação na re*ião *errana d* Estado *o Rio de Jan*iro, a op*rtunida*e </line>

<line> do movimento cigano e, mais re*ente*ente, a gestão *a** sofis*icada de acordo c*m o atual </line>

</par>

<par>

<line> Essas modificações for*m ac*mpanhadas de um p*oce*so *ontínuo *e evolução </line>

</par>

<par>

<line> es*ratégia e *st*utu*al. Em um pr*me*ro *omento, a dificuldade d* ace*taçã* do prod*t* pelos </line>

</par>

<par>

<line> clientes imputou aç*es inter*as *omo t*e*namento de garç*ns, nos res*aurantes do gr*po, </line>

</par>

<par>

<line> t*ntativas de colocar *s produtos em o*tros estabe*ecimen*os. </line>

</par>

<par>

<line> "Mas a gente bat*lhando, *rein*ndo os ga*ço*s com *essoal técni**, *om dinheiro *e </line>

<line> alim*ntos e o *estre cerv*jeiro renomado que c*iou e*sas r**eitas, a ge*te ve*o com </line>

<line> um trabalho de conv*nci*ento muit* g*ande. M*s ai*d* as*im as c*isas eram muito </line>

<line> d*f*ceis e a gente fico* de 200* a 2011 tendo prejuízo to*o mê* na fábric*, a fábr*ca </line>

<line> dava *rejuízo e a *ede de res*aurantes *a lá e aportav* [...]". Diretor Executivo. </line>

<line> Atualme*te a empr*sa *oloca as ferr*mentas de gest*o como forma de aproveitamento </line>

<line> de oportunidade* com base em sólido process* de estratégia. Recursos d* gestão são </line>

<line> empreendidos *omo planejame*t* estratégic*, t**butário e fortes açõe* mercado*ógicas. </line>

<line> "[...] a gente te* u* pla**jamento *str*tégico b*m definido aqui, pra *ada três anos </line>

<line> * ge*te t**ta o *r*e*a* * *aquele momen** em 201*, 2*16 o foco era re*lmente * </line>

</par>

<par>

<line> cig*n*, vi**m*s referên*ia, viramo* </line>

<line> u* c*se na*iona* de *rodut* </line>

</par>

<par>

<line> tercei*izad* * Edu*rdo Paes [Prefeito ** R*o d* *aneiro à épo*a] c*ego* * ba**ar um </line>

</par>

<par>

<line> decreto no *io de Janeiro *a*il*tand* a </line>

</par>

<par>

<line> q*ad*o, as cerveja* cariocas todas eram mineira*, gen*inamente mine*ras, e *oi </line>

<line> muito...crescemos sem injeção d* capit*l, sem faz*r a*orte do capital de terc*ir*s, </line>

</par>

<par>

<line> porque eles tinham </line>

<line> *ue investir n* capacidade de produçã*, então d*u *m pulmão </line>

</par>

<par>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M*dificaçõ*s n* Sist*m* de C*nt*ole Gerencial P*l* Ót**a da Teor** Con**ngencial: </line>

</par>

<par>

<line> pr* gente mu*to **rte que *ermit*u alav*ncar 2016, 2017 a produção de Julia." </line>

<line> Diretor Executivo. </line>

<line> Entret*nt*, o me***do con*umidor evoluiu de u*a **rma e* q*e *s previ*ões *ão </line>

<line> foram *ompatíveis, realizando n*m*r*s s*periores a*s do momento das decis**s, </line>

<line> es*e*ialm*nte q*anto ao *esenh* do novo parque fabril. </line>

<line> a gen*e esper*va *urar uns dois, t*ês anos até 2017, *ó que o mercad* *ava muito </line>

</par>

<par>

<line> aqu*cido, o Rio de Janeiro </line>

<line> respirava cerveja artesanal, o* *airros mais boêmios, </line>

</par>

<par>

<line> aceita*ão mu*to *orte, as am*liações vieram *avalares." Di*etor Executi*o. </line>

<line> A decisão de aproveitar as v*ntagens *o mov*mento cigano não resul*ou em </line>

<line> sofistic**ões no des*nho **s SCGs, o que **gere um afastament* dos pressup*stos *a teo*ia </line>

<line> da *ontingência. *o*o *rat*do p*r Jordão e Souz* (2013), a *bordagem c*ntingencial *em </line>

</par>

<par>

<line> supo*te na premissa </line>

<line> d* que nã* *xiste um SCG universalmen** ac*ito um c*nj*nto de * </line>

</par>

<par>

<line> fatores influenciam *s sistemas gerenciais. N* cas* espe*ífico </line>

<line> d* Julia, a sugestão é </line>

</par>

<par>

<line> mu*an*a *o *eu consumidor, com a produção quase t*talm*n*e exclus*va pa*a outras marcas, </line>

<line> não m*difico* seus sistemas de cont*o*e. </line>

<line> O **astamen*o dos pressup*stos da teoria co**ingência também s**g* a partir da </line>

<line> identificação de que o cres*imento nas *endas, evoluçã* estrutural e mu*an*a no tamanh* e </line>

<line> local d* parqu* de fabri*a**o nã* impactaram os sis*ema* de controles. De **ordo com </line>

<line> Dallabona, Martin* e La** (*014), vá*i*s fatores influenc*am os s*stema* gerenciais, </line>

<line> oferecendo com exemplos o local, a estrutura, o ambiente, o pe**il dos colaborado*e*, além do </line>

<line> por*e das empresas. </line>

<line> P*r f*m, o a*ro*eitamento d*s oportun*dades do m*rcado poss*bili*ou que, em um </line>

<line> perí*do de uma década, a empresa deixasse de ser um* fo*nec*dora de produtos p*ra a **de d* </line>

<line> restaurantes *o gru*o e atingisse um* produ*ão de 250 mil litros por m**, com s*us pro*utos </line>

</par>

<par>

<line> em div*rsos restaurantes, </line>

<line> supe**ercad*s e forte atuação no E*tado do *io </line>

</par>

<par>

<line> *aneiro. * crescimento proveniente da expa*são dos números das ven*as r*mete </line>

</par>

<par>

<line> possibili*ade de *ue o controle de gestã* sofra impactos a **rti* ** tamanho da empresa. </line>

<line> Como tratam Water*ouse e Tjessen (*978), a teori* da co*tingência sugere q*e a efici*ncia </line>

</par>

<par>

<line> do des*n*o or*aniz*cional é relacion*da </line>

<line> *om alg*mas propriedades est*uturai* </line>

</par>

<par>

<line> org*ni*ação. A* informações or*u*das do *estor da *mpres* Julia não conv*rgiram p**a es*a </line>

<line> aproximação, pois pe*cebe-se que o aspe*to tamanh* *ão fo* um comp**ent* ess*ncial para </line>

<line> ** modifi*ações no* *CGs. </line>

</par>

<par>

</par>

</page>

<page>

<par>

</column>

<row> "Foi muito compli*ado, na verdade ass*m, foi um crescim*nto muito inflado, muito </row>

<row> vertiginoso, pratic*m*nte os controles geren*i*is eles não existiam, a gente dava </row>

<row> cont* de pr*d**ir, d* f*t*ra*, de *ec*ber, e desde até 2018 a g*n*e p*atic*mente não </row>

<row> tinha controle gerencial aq*i, a *ente era muito...a gestão era muito am*dora, a ge**e </row>

<row> tinha um DRE [**monstraçã* d* Result*do do Exerc*cio] *ue era ainda *ssim </row>

<row> pou*a coi** classific*da no c*ntro de c*sto c*rr*ta, nã* tính*mos tempo n*m de </row>

<row> conf**ir, a ge*te delegava *o admi*i*trativo financeiro *ra *inda as*im pou*a." </row>

<row> Diretor Exe*u*ivo. </row>

</column>

</par>

<par>

<line> O que demonst** se* d*termin*nt* p*ra uma ma*or sofisticação do SC* foi a mudança </line>

<line> so**e*ári* *c*rri*a na em*resa, um* *as ramificações possív*is do context* so*ial. A partir do </line>

<line> momento da r*estrutur*çã* societária, *le*ent*s mais e*abora*os de controle passar*m a s*r </line>

<line> in*orpora*os pe*a gestão da *mpre**. O apon*amento *esse a*pect* s*rge de for*a a*inhada, </line>

</par>

<par>

<line> que Florentino e Gomes (2009) enc*n*ra**m *nvest*gando u* caso de um* </line>

</par>

<par>

<line> franquia de venda de alimentos no Brasi* em seu proce*s* d* int*rnaciona*ização. </line>

<line> E**ora a gestão da empresa continu* sendo rep*es*ntada pel* família fundador*, um </line>

</par>

<par>

<line> *n*ig* prestador </line>

<line> incorpora*o no quadr* societár*o e, atualmente, trab*l*a de </line>

</par>

<par>

<line> form* *uit* próxim* na ges*ão, * q** impa*tou a autonomia plena exi**ent* anteriormente. </line>

<line> Wate*h*us* e Tjessen (*978) mencio*a* que a eficiência nos proc*ssos de *estão é </line>

</par>

<par>

<line> contingente a algumas </line>

<line> prop*iedad*s entre elas a autonomia. *a*a Jo*es (1985), a veloci*ade </line>

</par>

<par>

<line> modificaç*es no ambi*nte da o**anização le*a </line>

<line> des*fi*s para aqueles q*e desenham os </line>

</par>

<par>

<line> contr*l*s inte*nos. No caso da Julia, não o*servamos qu* os exemplos de ev*l*ç*o rápida </line>

<line> **nham condic*onado ajustes nos sis*emas de contr*le. P*demos e*tão conc*uir que so*ent* </line>

<line> na m*d*nça soc*et*ria, a empr*sa do estudo d* cas* adere à teor*a d* conting*n*ia. </line>

<line> *uanto à com*etição, cul*u*a e objetivos, o gestor apr*senta * exp*ctat*va de que em </line>

<line> três anos a e**r*sa passe a ser a maior *e*ve*ar*a do Estado de Minas G*rai*, com produção </line>

<line> próxima de 8*0 *il litros mês. As *o*sívei* oportunidades de incorporação, ou fu*ão com </line>

<line> c*rve*arias maiores, não estã* *o**em*ladas como possibilid**es pel* atua* gestão. * </line>

<line> merc*do co*sumi*or observ* e reage a estes *ovimentos. </line>

</par>

<par>

<line> brasileiro el* s* sente...ele se sentiu *nganado durante mui*os </line>

</par>

<par>

<line> Am*ev co*pr* essas ce*ve*a*ias de reno*e, d* a*elo dentr* d* s*guimento de craft </line>

<line> e os bebedor*s dos s**uimento* se viram contra el**, d*ixam de ap**c*ar. * Walls </line>

</par>

<par>

<line> [marca de cerveja] *ra *ma c*rveja apreci*d**s*ma, conceitu**íssima *r*miada, e </line>

</par>

<par>

<line> uma das mais pr*miadas do Brasil até h*je, *as *la </line>

</par>

<par>

<line> *e*uimento *e cra*t, ela virou portfó*io </line>

</par>

<par>

<line> *brigada. O </line>

<line> c*mpra mais, ele toma avers*o a esse ti*o </line>

</par>

<par>

<line> de...então va* virando uma bola *e neve." D*r**or Exec*tivo. </line>

<line> Existe u* **re*ec*mento por part* dos *ra*des grupos no movimen*o de incorporação </line>

<line> de *ervejarias me*or*s devido, en*re outros fat*res, à rapidez *e c*mo o mercado Cr*ft *eage. </line>

<line> Re*. *S*, Teresina, v. 17, n. 3, art. 2, p. *0-40, mar. 2*20 w*w*.*sanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Modifica*ões *o S*stema de Co*trole Gerencial Pe*a Ótica da Teoria Co*tingencial: </line>

</par>

<par>

<line> "Então eu *cho que é uma luta que di*ic*lme*te eles vão vencer, eles vão m*tando, </line>

</par>

<par>

<line> mata uma nasce 100, mata *ma nasce 100, se a e**nomia do país aj***sse, e </line>

</par>

<par>

<line> aspecto econômico for </line>

<line> positiv* eu </line>

<line> acho que não tem porque, eles vão tá </line>

</par>

<par>

<line> murro em ponta *e faca, não vã* co*seg*ir segurar o m*vimento de craft". Dir*tor </line>

<line> Executivo. </line>

<line> * *borda*e* *uanto à evolu**o *ut**a ganha aspectos d*stintos das exper*ê*cia* até * </line>

<line> p*esen*e com a observação da *e*tão d* em*res* quanto às *ecessidade* de sofisti*ações dos </line>

<line> sistemas *e co*trole. A dem*ra em co*verter as ven*as em *a*xa é um problema *ssoc*ado à </line>

<line> empresa. Como forma de a*e*uar os problemas d* fluxo de caixa, fre*te à exp*nsão pre****a </line>

<line> n* estra**gia d* empres*, o atual gest*r vislumbra a bu*ca *e *inanc*amen*o* altern*tivos a*s </line>

<line> *tuais e *ais sofi*ti*ados, *m c*so de con*irmaçã* deste movim*nto, a empres* *s*ará i*ersa </line>

<line> em outra m*da*ç* de co*texto **cial. </line>

</par>

<par>

<line> emiss*o de debe*tu*e a gente prec*s*, é </line>

<line> u* c*escime*to mu*to </line>

</par>

<par>

<line> fluxo de caix* *l* * *uito </line>

<line> d*morado. H*j* **ui a gente trab*lha com prazo </line>

</par>

<par>

<line> dias de produ*ão e r*cebim*nto é um* coisa mui*o *e*ora*a, *nadi**lência a </line>

</par>

<par>

<line> *tra*alha muito o pr**rio inves*imento e necessidade de capital de *iro, por </line>

<line> conta </line>

</par>

<par>

<line> disso é muito alto, * e*uipamento muito alto. En*ão, **quanto a estr*t*ração, é </line>

<line> principalmente do financeiro pra análise da melhor *pção de créd*t* é uma coisa q** </line>

<line> hoje a g*nte n*o **m, mas é que eu não ve*o como c*nseguir se a *e*te n*o tiver o* </line>

<line> pr*cessos definido* e um *F* [*l*xo d* ***xa] capaz de ala*a*car da melhor for*a </line>

<line> possível, ainda *ue *om rec*r*os de terceiros e *oa parte próp*ia." **retor </line>

<line> Executivo. </line>

<line> A *erveja é um pr*duto alcoóli*o e de algumas ma*eiras, ações gove*namentais </line>

</par>

<par>

<line> bu*cam c*n*cient*zar o consu*idor </line>

<line> dos possívei* malefícios qu* * co*sumo *ode ocasionar </line>

</par>

<par>

<line> pa*a a saúde e, de forma indi**ta, como p*r exemp*o em aci*entes de trânsito. Essas </line>

<line> po*sibilidad*s d* mudanças ambien*ais n*o são consideradas pela at*a* ge***o, pois a*redi*a- </line>

</par>

<par>

<line> se que a ações </line>

<line> de re*tr*ção, se ampli*d*s, irão focar outros produt*s alcoóli*os, </line>

</par>

<par>

<line> **io*i*ariamente, e nos </line>

<line> *r*du*o* de grupos maiores. Além disso, a forma *omo as açõe* de </line>

</par>

<par>

<line> publi**dades é dese*vol*ida no *ercad* artesanal oferece menore* possib*li*ades de </line>

<line> dificuldad*s nas ações. </line>

<line> "[...] eu ten*o certeza que vai acontec*r isso tanto a inibição e a exi*i*ão em canais </line>

<line> de main*t*ea* quant* o próprio...a conscientiza*ão do cidadão, mas nu*a *equê*c*a </line>

</par>

<par>

<line> numa régua eu </line>

<line> pri*eiro a *e*veja, os destil*do* d*pois...* cerveja </line>

</par>

<par>

<line> artesa*al e*a já prega o c*nsumo m*i*o consc*en*e, o *ema é: "beba m*n*s, beba </line>

<line> *e*h*r". Eu a*ho qu* antes *e ati*gir a artesanal *la va* ati*gir muit* o ma*nstre*m, </line>

</par>

<par>

<line> escala são as *ervejarias m**nstream, </line>

</par>

<par>

<line> *ervejaria *rt*sanal ela vai m*i*o no b*ca b*ca, em evento, em *egustação, * </line>

<line> e*perim*nta**o, el* não tem grandes aparições, **a não tá na *í*ia *omo as cerve*as </line>

<line> grandes." D*re*o* *xecut*vo. </line>

<line> Re*. FSA, Teresina P*, v. 17, n. 3, art. 2, p. 20-40, mar. 2020 ww*4.fsanet.*om.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. S. Gomes, L P. Sá </line>

</par>

<par>

<line> Essa *ues*ão é mais um exempl* de alg** gra* *e afastamento da teoria da </line>

<line> con*ingê*cia, neste caso, as adequ*ç*es em proce*sos p*od*tivos. Gr*n*es grupos c*rv*jeir*s </line>

</par>

<par>

<line> já a*u**am sua* *omunicações às camp*nha* que relacionam </line>

<line> *s problemas entre ing*stão </line>

</par>

<par>

<line> bebidas alc*ólicas e di*eção *or e*empl* (UOL ECON*MIA, 20*8). </line>

</par>

<par>

<line> Em *esu*o, os resultad*s obs**vado* sob*e Julia a </line>

<line> a*ere* * resultados de outros </line>

</par>

<par>

<line> t*abalhos ob*erv*dos </line>

<line> na *ite*a*ur*. As tecnolog*as interna * exter*a não c*ndicionaram </line>

</par>

<par>

<line> modific*çõe* fundamentais nos SCGs. Qu*nt* ao ta*an*o, as mod*ficaç*es m*is **ofundas </line>

<line> não ocorreram nos *oment*s *e *rescimento *ontinuado nem mesm* quando da *udança de </line>

<line> l*cal de **brica*ão ou *xpansão *er*adológi*a. De ac*rd* **m o gest*r, o pro*esso de maio* </line>

</par>

<par>

<line> profissionalismo </line>

<line> da *estão *rouxe </line>

<line> eleme*tos mais sof*sticados de controle e se deve </line>

</par>

<par>

<line> mud*nça societária o*orrida mai* recenteme*te. De qualque* maneira, as prá*icas *e contro*es </line>

<line> atualmente são mai* sof*sticada* do que no início das atividades, contu*o não observamos </line>

<line> uma e**lu*ão *a sof*sticação dos sistemas de contro*e de for*a *radual. </line>

<line> Com* variável independente da *e*ria da contingência, o contexto s*cia* sur*e como </line>

</par>

<par>

<line> e*emento est*uturan*e par* *s modificações em *ções do *CG. Com a </line>

<line> al*eração so*i*tá**a </line>

</par>

<par>

<line> ocorr**a, </line>

<line> gest*o mais sofisticadas es*ã* em dese*volvimento, inclus*ve com </line>

</par>

<par>

<line> utilização de capital in*el*ctual externo </line>

<line> empresa, como u*a consultoria *m gestão. Nes*e </line>

</par>

<par>

<line> p*nto en*ergamos mais uma contribui*ão pa*a a t*ori*. A partir das *imitações de um estudo </line>

</par>

<par>

<line> vári*s aspe*tos for*m *apta*os e relacionado* às m**anç*s nos *istemas </line>

</par>

<par>

<line> c*nt*ole. * aspecto que relac*onou modific*çõ*s nos SCGs fo* a mu*anç* societária. </line>

<line> Não foi poss*vel pe*ceber o*j*ti*os muito claros no passado *a emp*e*a, o q*e </line>

<line> t*mbém di*icul*ou as percepçõ*s do como a cultura na empre** se sob**põ*. Contu*o, o </line>

</par>

<par>

<line> gestor da empresa </line>

<line> demonstra de forma *lara o* ob*etivos fu*uros o desenv*lviment* e </line>

</par>

<par>

<line> cult*r* em*re*arial como prep*nderan** para alcan*á-lo, i**lusive é conhece*o* das </line>

<line> so**sticações nec*ssárias no* SCG* que o suc*sso na obtenção dos objetivos i*correrá. Nesta </line>

<line> lin*a, é po*síve* *ss*mir a **er*ncia que o caso e* questão tem co* a teor*a d* contingê**ia. </line>

</par>

<par>

<line> * estra*é*ia * est*utura empresarial é essencialmente cont*ngencial * parti* </line>

</par>

<par>

<line> m*mento *ue *s movimentos *e gestão *mpreendidos ocorre*am para s*prir as di*icu*dades </line>

</par>

<par>

<line> enc*nt*adas, como a dificuldad* de aceitação inicial *o p*oduto e ap*oveitamento </line>

</par>

<par>

<line> oportun*dade*, como </line>

<line> n* caso ** movimento *igano. Novamente, ref*rçamo* </line>

<line> que essas </line>

</par>

<par>

<line> alteraçõe* es**atégicas e *struturais n*o foram determ**antes pa*a modifica*ões nos SCGs. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 17, n. 3, ar*. 2, p. 20-40, *ar. 2020 </line>

<line> www4.fsanet.*om.b*/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *odificações no Si*tema d* Controle *erencial P*l* Ótica d* T*oria **ntingencial: </line>

</par>

<par>

<line> 5 CON*I*ERAÇÕES FINA*S </line>

</par>

<par>

<line> A presente pes*uis* t*ve co*o objetivo an*lisar o impa*to do *rocesso de </line>

</par>

<par>

<line> empres*rial sobre o sistema de controle ge*e*c*al nas em*resa*. D*c**imo* por ** estu*o de </line>

</par>

<par>

<line> caso ú**co em uma empres* atua*te no setor de *rodução </line>

<line> comercializ*ção de </line>

<line> cerveja </line>

</par>

<par>

<line> artes*nal. A opção *elo s*tor e empresa deve-se ao mo*en*o em q*e * *etor te* pa**ad* no </line>

<line> Brasil com diverso* ex*mplos de nov*s produtores e uma part*c**ação maior n* mer*a*o. </line>

<line> Também entende*os qu* a empre*a do estu*o de caso ofe*ece ricos eleme*t*s **ra p*s*uisa* </line>

</par>

<par>

<line> desta natu*eza *or te* evolu*do </line>

<line> de fo*m* vigor*s* em *m per*odo de 10 anos. Importan*es </line>

</par>

<par>

<line> modificaçõ*s em suas e*trutu*as fo*am percebi*as, como t*at***s no texto. </line>

<line> C*mo um *ont* d* partida, em*r**mos a teoria co*tin*encial, que traz u* arcabouço </line>

</par>

<par>

<line> para o pesquisador de qu* controle ***en*ial sofre i*pacto* por questões qu* *nvolvem o </line>

</par>

<par>

<line> *spectos *ec*ológico*, seja* in*e*nos </line>

<line> ou **ternos, t*manho, *o*texto so*ial, *ompetição, </line>

</par>

<par>

<line> cu*tu*a e objetivos, *l*m *a estratégia e estrutura empre*ari*l. </line>

<line> Ac*e*itamos que o objet*vo do trabal*o foi alc*nçado a partir *o *o*ent* em q*e </line>

</par>

<par>

<line> *i*gnosticamos que a empr*sa não ** a*r*xima p***amente *os </line>

<line> pressuposto* *a teoria </line>

</par>

<par>

<line> co**in**n*ial encontrados *os docum**tos de </line>

<line> pesq**sas, especial*ente a en*revista </line>

</par>

<par>

<line> principal ges*o* que tem con*ecimento da *rgani*ação de*d* sua fu*dação. </line>

<line> *oment* a mudança socie*ária in*orreu em *o*i*icações n** S*Gs. O*t*a* *ari**ões </line>

<line> encontradas n* *aso, *omo au*ento de prod*çã* e ve*da*, *udança de mercado *e atuação, </line>

<line> mu*ança d* local de produção e o chamado mov*mento **gano, p*r ex*mplo, não inc*rr*ram </line>

</par>

<par>

<line> em mudanças substancia*s nos processos de cont*ole. C*m a e*trad* de s*cios exte*nos </line>

</par>

<par>

<line> famíl*a, a estrutura f*mi*iar </line>

<line> deixou de ser exclusiva. A *estão *as*ou a </line>

<line> atuar de forma ma*s </line>

</par>

<par>

<line> profissionalizada com *ecu*sos cont*mporâneos da **ministração. De </line>

<line> acordo **m o atual </line>

</par>

<par>

<line> *estor, * foco pre*en*e é em dese**olver e solidifi*ar a m**ca Julia para o futur*, buscar e, </line>

<line> forte expa*são com poss***lidades de financi*m*ntos mais s*fisticados nec*ssita*do, assim, </line>

<line> de ma*ores níveis de con*ro*es, c*m impactos no* SCGs, o q** se apresenta como aderente à </line>

</par>

<par>

<line> teoria conti*gencial. É *el**ante retomar a </line>

<line> pesqu*sa com a Jul*a em mo*ento* no futuro </line>

</par>

<par>

<line> *razer *aior *obustez para os encontros da p*squ*s*. </line>

<line> Por se tr*tar de um estudo de caso únic*, não podemos ge*eralizar os a*hados *a </line>

</par>

<par>

<line> pesqu*sa. ***erimos que novos estudos possam ser empre*ndido* no m*rcado </line>

</par>

<par>

<line> artesana* com outras empresas, um estudo de maior a*plitude *o que *e refere a* n**ero de </line>

<line> empresas part*cipantes, po* exemplo. </line>

</par>

<par>

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<line> Contribuição dos Autores </line>

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<line> 1) concepção e pla*ejament*. </line>

</par>

<par>

<line> 2) a*álise e interpretação *os dados. </line>

</par>

<par>

<line> 3) el*boração do r*scunho o* na re*i*ão crítica d* conteúdo. </line>

</par>

<par>

<line> 4) pa*ticipação na ap*o***ão da *ersão final do manuscrito. </line>

</par>

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<line> *ev. FS*, Teresi*a, v. 17, n. 3, ar*. 2, p. *0-40, mar. 20*0 </line>

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ISSN 1806-6356 (Print) and 2317-2983 (Electronic)

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