Gestão Organizacional e do Conhecimento em Organizações Descentralizadas / Organizational and Knowledge Management in Decentralized Organizations

Daiane da Silva Algarves Castelo Branco; Márcia Terra da Silva; Luís Antônio Mendes de Mesquita Araújo; Kelly Lima Fonseca Gonçalves

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<line> Centro Unv*rsitário Santo Agostinho </line>

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<line> www*.fsanet.com.*r/revista </line>

<line> ISSN Impresso: *806-6356 I*SN Ele*rônico: 2317-2983 </line>

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<line> *estão Organizacional e do Conhe*i*ento em Or*an*zaçõe* *escentraliza**s </line>

<line> Organizat*onal and Kno*ledg* M*nagement *n Decentrali**d Org*nization* </line>

</par>

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<line> Dai*ne da S*l*a Algar*es Castelo Branco </line>

<line> Do*to*ado em Engenhar** *e Produçã* pela Universid*de Paulis*a </line>

<line> Mestre em E*genharia de Prod*çã* pela Universid*de Paulis*a </line>

<line> P*ofessor* *o Insti*ut* Federal do M*r**hão </line>

<line> E-mai*: damalgarves@gma*l.*om </line>

<line> Márcia *erra da Silv* </line>

<line> Doutora em Engenh*ria *e produção pe*a Un*ve*sida*e de São Pa*lo </line>

<line> *r*fessora T*tul*r da Universid*de Paulista </line>

<line> E-mail: marcia.terra@*ol.com.br </line>

<line> Luís An*ô*i* M*nd*s de M*squ**a Araújo </line>

<line> Doutora*o *m Eng*nharia de P*odução p**a *niversidade Paulista </line>

<line> M*stre e* E*genharia ** P*odu*ão pela U*iversidad* *aulista </line>

<line> *rofess*r da Unive*sida*e Estadua* do Maran*ão </line>

<line> E-ma*l: lamma82@**ail.com </line>

<line> Ke*ly Lima Fonsec* Gon*a*ves </line>

<line> Doutorado em Eng*n*aria de *roduçã* *ela Un*versidade Paulista </line>

<line> M*stre e* *ngenharia de Produção pe*a Univer*idade Paulista </line>

<line> Diretora *a Asso*i*ção Mulhe*es de Negó*ios *o *iau*. </line>

<line> E-mail: kellyl*g7@gmail.com </line>

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<line> Endereço: *aiane da S*lva *l*arves *astelo Branco </line>

<line> Edito*-Chefe: Dr. To*ny **rley de *lenca* </line>

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<line> Quadr*-1* casa-*1 setor-E, Mocambin*o-II. *rasil. </line>

<line> Rodrigue* </line>

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<line> Endereço: Márcia *e**a d* Silva </line>

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<line> Rua *outor Bacel*r, 12*2 Vila Cleme*tino 04026*02 - </line>

<line> Artigo recebido em 19/09/20*1. Ú*ti*a </line>

<line> versão </line>

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<line> São Paulo, SP. Brasil. </line>

<line> r*cebid* em 2*/09/2021. Aprovado em 28/09/20*1. </line>

</par>

<par>

<line> Endereço: *uís *ntônio Me*des de Mesquita Araújo </line>

</par>

<par>

<row> Campus *niversit**io Ministro Petrônio Portell*, B**rr* </row>

<row> Ininga, 6**495*0 -T*r**ina, PI. Bra*il. </row>

<row> End*reço: Kel*y Lima Fonse*a *onçalv*s </row>

<row> Avenida Senador Area Le*o, *a*rro São Cris*óvão, </row>

<row> 64051090 - T*r**i*a, **. Brasil. </row>

</column>

<row> Avali*do pelo sistema Tr*pl* Revi*w: Desk Re*iew a) </row>

<row> pelo *ditor-C*efe; e b) Double Blind Review </row>

<row> (avaliação c**a por dois avali*dores da área). </row>

<row> Revisão: Gra*a*ical, Nor*ativa e de *o*m*tação </row>

</column>

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<line> Gestão Organizacional * do Conhe*i*ento em Organizaçõe* Descen*r*lizadas </line>

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<line> RESUMO </line>

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<line> Este e*tud* foca em des*fi*s enfrenta*os pelas or*anizaç*e* de**ent*a*i**das em c*rát*r </line>

<line> **cis*rio * g*ográ*ico. O *rtigo inve*t**a os pri*cipai* proble**s *e gestão de*sas </line>

<line> instituições e possí*eis alternativas de contorno. Util*zou-se a pesquisa bibliográ*ica narrativa. </line>

<line> O Tribunal de Justi*a do Pi*uí (TJPI) foi usado como *aso-tipo p*ra i*ustra* e *nten*er </line>

</par>

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<line> determinadas situa**es e*postas pel* literatura, p*lo fato </line>

<line> de ser uma organização </line>

</par>

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<line> descent**lizada no context* decisório e geográf*co. Os r*sultados apontar*m eixos de análise </line>

</par>

<par>

<line> de possívei* proble*as, d*ntre eles (1) os recursos *umanos * de infraes*rutura, (2) </line>

</par>

<par>

<line> c*muni*ação, (*) a coor*enação das atividades * (4) gestão do conheci*en*o. Concluiu-se </line>

</par>

<par>

<line> *ue as organizações d*scentraliz*das devem enfa*izar uma </line>

<line> gestã* participativa, enc**trando </line>

</par>

<par>

<line> um equ*líbrio entre *xplorar as </line>

<line> estrutura* e*isten*e* e a </line>

<line> diversidade dos me*bros da </line>

</par>

<par>

<line> eq*ipe. O presente est*do c*n**ibui para o apre*dizad* organiza*ional e </line>

<line> *s discussões de </line>

</par>

<par>

<line> gestão *e c*n*eci*ento, suge*indo como aprimo*ar *s açõ*s voltadas p*ra *ssas *uestões *m </line>

</par>

<par>

<line> o*ganizações dis**rsas. Val* *essaltar que e*s* contribui*ão s* es**nde possíveis so*u*ões a </line>

<line> organizacionais po* conta da ada*tação empres*rial ao t*letrabalh*, fo*çad* mundi*lmente em </line>

</par>

<par>

<line> p*ndemia da Covid-19, u*a vez </line>

<line> *s fu*cionários f*caram e* loca*s </line>

</par>

<par>

<line> *eograficam*n*e d*s*ante* usando fe*ramentas *ecnoló*icas para *xecução de tarefas e to*ada </line>

</par>

<par>

<line> Pala*ras-chaves: </line>

<line> Organizaçõ** </line>

<line> descentral*zadas. </line>

<line> conhecimento. </line>

<line> gestão </line>

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<line> organiz*cional. </line>

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<line> T**s s*udy focuses on *hallen*** faced *y decent*alized organizat*ons i* d*cision-*a*in* and </line>

</par>

<par>

<line> *eogr*p*ical nature. The article investi*ates the main m**agement problem* of </line>

<line> these </line>

</par>

<par>

<line> ins*itu*ions a** p*ssible con*our alter*atives. Narrati*e b*bliographic research was *sed. *he </line>

</par>

<par>

<line> Cour* of Justice o* Piauí (TJPI) </line>

<line> **s used a* a case-ty*e to il*ustrate and understand certai* </line>

</par>

<par>

<line> situa**ons exposed *n the l*t***t*r*, due t* t*e fact *hat it is a de*ent*al**ed organiz*tion in the </line>

</par>

<par>

<line> decision-making and *eo*ra*hic context. The results indi*ated axes of </line>

<line> *nalysis of possible </line>

</par>

<par>

<line> p*o*le*s, in*luding (1) hu*an *nd i*f**structure res*u*ces, (2) communication, </line>

</par>

<par>

<line> coordination of act*vi*i*s and (4) k*owl*dge manag**en*. I* was conclu*e* that decentraliz*d </line>

</par>

<par>

<line> or*****ations </line>

<line> *hould emphasize </line>

<line> parti*ipatory management, finding a balance **tween </line>

</par>

<par>

<line> expl**i*g exist*ng struc*ur*s an* t** </line>

<line> diver*i*y of tea* *embers. Thi* study contributes to </line>

</par>

<par>

<line> *rganizati**al *e*rni*g and knowledge ma*agement d*scus*ions, sugges**ng how to imp*ove </line>

<line> actions *imed at the*e is*ue* i* di*persed organiz**i*ns. It is notewo*t** that th*s con*rib*tion </line>

<line> ex*ends ** p*ssible org**izati**al solutions due to t*e busin*ss *daptatio* to telework, for*ed </line>

</par>

<par>

<line> worldwi*e in 2020 </line>

<line> t*e *ov*d-19 *andemic, *ince *mployees sta**d ** geogra*hically </line>

</par>

<par>

<line> distant l*catio*s us*ng technol*gical *o*ls ** perf*rm tasks and take care *f de*isions. </line>

</par>

<par>

<line> Keywor*s: *ece*tral**ed </line>

<line> organiz*tions. </line>

<line> manage*e*t. </line>

<line> o*g*nizational </line>

</par>

<par>

<line> managem*nt. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresi** P*, v. 18, n. *0, a*t. 7, p. *40-*66, out. 2021 </line>

</par>

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<line> D. S. A. C. B*anco, M. T. Sil*a, L. A. *. M. Araújo, K. L. F. Gonçalves </line>

</par>

<par>

<line> 1 INTRODUÇÃO </line>

</par>

<par>

<line> De acor*o com *otta e Bresser-Pereira (2004), o *ermo descentralizaç*o pode ser </line>

<line> expresso co* signifi*ados diferentes. A *es**ntrali*a*ão pod* ser de c*nho deci*ór*o, </line>

<line> *o car*ter funcional, os *utores argume*tam q** sua o**r*ênc** se dá pe*a *istrib*ição </line>

</par>

<par>

<line> de uma deter*in*da f*nç*o, com* a G*stão </line>

<line> de Recursos Humanos (RH), pela* uni**d*s </line>

</par>

<par>

<line> organizaçã*, o* seja, </line>

<line> **idade organizac*onal tem um </line>

<line> d*partamento de R*. *uanto a* </line>

</par>

<par>

<line> ca*á*er de*isório, *de*t*fica-se *ua ocorrência de a*ordo co* * nível e* *ue as *ecisões sã* </line>

</par>

<par>

<line> t*madas </line>

<line> na *rganizaçã*, ou seja, se*á d*scentral*zada se b*a par*e *a* decisõe* couber aos </line>

</par>

<par>

<line> *ívei* hierárquicos mais baixos da o*ganização. P*r f*m, no *ue s* refere à d*scent*aliz*ção </line>

<line> geográfica, baseia-se na disper*ã* geográfica o* territorial das *nidad** de um* organização, </line>

<line> de *ane*ra que ** membros estejam l*cal*zados e* *egiões dife*entes do pa*s e às vezes em </line>

<line> Embo*a mu*t** multina*ionais tenham opt*do por se to*nare* de*cen*ralizadas, </line>

</par>

<par>

<line> al*uma* *rga*izações geogra*icamen*e des*entra*i**das não têm a opção de operar </line>

</par>

<par>

<line> maneira cent*alizada. O *etor de s*úde b*asileiro * u* exe*plo. Pela o*eração *ue *eali**, a </line>

<line> de*centraliza*ão ge*gr**ica é n*c*ssária, po*s a *rodução do serviço tem que ficar próxima do </line>

</par>

<par>

<line> us**r*o. Além da d*s*entr*lização geográfic*, no cenário </line>

</par>

<par>

<line> processo d* *es*entraliz**ã* qu* t*ansfere *esp*n*abi*idad*s, prerro*ativa* recursos do e </line>

<line> nível fe*eral para os go*ernos es*aduais e muni*ipais (COL*INS et al., *020). </line>

<line> Par* *ernando Aith et *l. (20*4), a descent*alização do SUS v*sa garantir * acess* *os </line>

<line> serviços de saúde, principalmente em cidades mais de**avor*cid*s e d* pequeno porte, </line>

<line> fornecendo um* maior *utonomia aos municípios na oferta d* seu* se*viç*s. </line>

</par>

<par>

<line> Ou*ro exemp*o de organização **e obr***toriam*nte deve ser d**ce*tralizada é </line>

</par>

<par>

<line> Justiça. Cad* Estado precisa *ossuir Comarca* </line>

<line> distribuí*as em *ários municíp*os, </line>

</par>

<par>

<line> *ue t*da a populaç*o possa ser *ssistida. O Trib*nal de Ju*tiç* do Piauí, por exemplo, *pera </line>

<line> co* se**id*res lot*do* em várias com*rca* distribuídas pelo **tado do Piauí, cuja ma*or *arte </line>

<line> das decisões admin*strat*vas ocor*e l*calmente, send* qu* o magistrado responsável pela </line>

<line> c*marca *amb*m * o ges**r do lo*a*. Es*e magistrad* * um gestor intermediá*io *ue, embora </line>

</par>

<par>

<line> tenha certa *u*onomia administrati**, d*v* seguir </line>

<line> no**as e ap*esentar resul*ad*s alta à </line>

</par>

<par>

<line> g*stão, que no *aso é *orregedoria dos Tribunais com sede administrativa ap*na* na a </line>

<line> C*pital. *a*e à Corre*ed*ria dos Tribunais, *xercer * *oordenação dos r*c*rsos e*tre as </line>

<line> unidad*s, processo *ital p*ra um bom *esultado da prest*ção *u*is*icional. A pr*s*ação </line>

<line> Rev. *SA, Teresina, v. 18, n.10, ar*. 7, p. 140-166, out. 2021 www4.f*an*t.co*.br/*evista </line>

</par>

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<par>

<line> Ges*ão Organi*acio*al e do Conhecimento e* Org*nizações Descentr*li*adas </line>

</par>

<par>

<line> j*ri*dicional é a resposta da ju*tiça n* âmbito estadual para o seu público, *ue pode ser </line>

</par>

<par>

<line> ent*n*id* principalmente *ua*to ao temp* de *ramitação de u* proc**s* * que </line>

<line> depende de </line>

</par>

<par>

<line> uma série de f*tores, entre ele* os recursos humanos, orçamentá*io*, tecnoló*icos, de </line>

<line> infraestrutura, bem como *s fluxo* dos *rocedi**nto* de traba*h*. A prest*çã* jur*sdicional </line>

<line> *epende *a *es*ão d*sses recursos ta*to ao nível loca*, da comarca, como no nível es*a*ual, </line>

<line> *oorden*ndo *s rec*rsos ent*e comarc*s. </line>

<line> *os exemplos supracitados ocorr* ta*t* a de*centralização *ecisória qua*to * </line>

</par>

<par>

<line> g*og*áfi*a. A g**gr*fica porq*e se*s colaboradores es*ão dispersos em lugares **stintos, </line>

</par>

<par>

<line> *ecisória porq*e, po* **is que pr*ci*em seguir normas gl*bais e a*resentar r*sul*ado* à a*ta </line>

<line> gest*o, boa *arte das decisões *erenciais cabe às ad*inistr*ções l*cais. </line>

<line> Nesta pesquisa, a *nálise teve como foco princi*al esse ti*o de organização </line>

<line> d*scentraliza*a no *ont*xto *ecisório e **ográfico. </line>

</par>

<par>

<line> De ac*rdo com Oliveira (2014), nã* se </line>

<line> con**der*r uma org*nização ce*tr*lizada </line>

</par>

<par>

<line> *u desce*tralizada no sentid* extremo ou puro, *ois, na *r**ic*, oco*re um* *aior ou menor </line>

<line> ten*ênc** da instituição para a centralização *u a descentralizaç*o. O autor ain*a argument* </line>

</par>

<par>

<line> que o modelo d* g*stão da or*aniz**ão pod* s*r infl*enciado pelas condiçõe* i*t****s </line>

</par>

<par>

<line> o*ganização, pelos fa*ores do *mb*ente e, por fim, pelas *refe*ê*cias ou estilo administr*ti*o </line>

</par>

<par>

<line> Os graus de descent*aliz*ç*o no contexto </line>

<line> decisór*o e geo*ráfi*o podem se in*l*en**ar </line>

</par>

<par>

<line> mu*uam*nte. Se uma empresa precisa ser descent*aliz*da geografic*mente *ara atender </line>

</par>

<par>

<line> cl**nt*s em diferente* lugares, a </line>

<line> desce*tralização </line>

<line> decisória pode *gili**r as decisões locais, </line>

</par>

<par>

<line> visto qu*, a* pro*idênc*as tomadas in loco podem *er difíce*s de serem compreen**dos por um </line>

<line> n*cleo decisório distante. </line>

</par>

<par>

<line> Se a empresa *ecessita se descentraliz*r decisoriamente, a </line>

<line> expe*tativa de que, entre é </line>

</par>

<par>

<line> ou*ros be*efícios, a emp*e*a ***he a*ili*ade e </line>

<line> qua*idade </line>

<line> nos seus processos decisórios, </line>

</par>

<par>

<line> devido à pro*im*dade do gerente local c*m o *ercado, com os empregados e </line>

</par>

<par>

<line> forne****r*s. E ao d*s*ent*alizar geogr**icamente, </line>

<line> *spera-s* uma mai*r p*ssibilidade </line>

</par>

<par>

<line> atender indivíduos que *ivem n* pe*iferia das cidad*s, econom*z*ndo te*po e despesas co* </line>

<line> deslocamento. </line>

</par>

<par>

<line> Nesse sentido, este art*go te* por o*jetiv* </line>

<line> elu*idar quais o* desafio* </line>

</par>

<par>

<line> organizações des*entralizadas no caráter </line>

<line> *eci**rio e geográ*ico *nfre*ta* p*r* est*b*lecer </line>

</par>

<par>

<line> uma ges*ão organizac**nal e d* con**cimento e </line>

<line> bu*car estra*égias de elucid*-los. Os </line>

</par>

<par>

<line> r*sulta*os desta pesquisa permitem *o**ecer cons*lhos s*gnifica*ivos * r*speito da gestão </line>

</par>

<par>

<line> organizaci*na* * </line>

<line> *o conhecimento </line>

<line> para *romover o melhor </line>

</par>

<par>

<line> w*w4.fs***t.com.br/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> D. S. A. C. Branco, *. T. Silva, L. *. M. M. Araújo, K. L. F. Go*çalve* </line>

</par>

<par>

<line> descentralizad*. A cont*i*uição se estend* a possí*eis soluç*es organizaciona*s por conta da </line>

<line> adaptação emp*esarial ao teletrabalho, fo*çado mundialme*te em 20*0, pela p*nde*ia da </line>

<line> Covid-19, u*a vez *u* os funci*nários ficaram em loc*i* geogra*icam*nt* distantes, usand* </line>

<line> ferramentas tecno*ógica* para exe*uç*o de tarefas e tomada de *ecisões. </line>

<line> *empr* q*e possív*l, incl*ire*os exemplos práticos u*i*iz*ndo como m*delo * </line>

<line> Tribu*al de Justiça do Piauí (TJP*), qu* é uma organi*a*ão qu* possui *er*ido*es distribuídos </line>

<line> po* 64 comarcas difer*ntes, cada uma d*las contando com *m gestor inter*e*iário na figura </line>

</par>

<par>

<line> *o magistrad* e a </line>

<line> a*ta gestão s*ndo r**resentada pela Correged*ria pela Pr*sidên**a. e </line>

</par>

<par>

<line> Co*riremos os pro*lemas conside*ados mais relevantes. </line>

</par>

<par>

<line> Para coloca* o estudo no cont*xto, será iniciada uma revisão de literatura </line>

</par>

<par>

<row> *rga**zações descentraliza*as ** cont*xto decisório e geográfico, focando principalmente </row>

<row> sobre fatores q*e p*d*m cr*ar obstáculos *a*a o sucess* da i*stituição. </row>

</column>

<par>

<line> REFERENCIAL TEÓRICO </line>

<line> *egundo Motta e Bresser-Pereir* (2004), o *n*e*esse na des*en*ralização organiz*cional </line>

</par>

<row> surg** após a se*u*da guerra m*ndia*, *nclusive as grandes *m*resas adotavam o modelo d* </row>

<row> ges*ão centralizado. O mesmo ce*ário *ra enco*trado n* Governo, entretanto, complementam </row>

<row> os autores, no cenário atual a desce*tralização ganhou *orça. </row>

<row> Se*ui*do ess* e**en*ime*to, Resende e Teodósio (2014) argume*tam q*e, dentre as </row>

</column>

</par>

<par>

<line> *lte*na*i*as de gestão pública apresen*ada* c*mo *oluç** pa*a os desafios *nfre**ados </line>

</par>

<par>

<line> Estado *a c*ntemp*raneidade, destacam-se * d**centralização d* ges*ão na ofert* de serviços </line>

<line> públicos, poi* ex*st* um quase absoluto cons*nso em tor*o de suas vi*tudes. </line>

<line> O motivo da mudança pode s*r exp*icado *ela* vantagens qu* *sse mode*o de *estão </line>

</par>

<par>

<line> tem apre*entado. Nesse as*ecto, a tabela * aprese*ta as pri**ipais van*agens </line>

</par>

<par>

<line> descentral*zaçã* de*i*ória * ge*gráfica. </line>

</par>

<par>

<line> Quadro 1 - V*ntagen* *a Des*entral**ação </line>

</par>

<par>

<row> Desce*tr*liz*çã* </row>

<row> Des*entraliz*ção </row>

</column>

<row> *ANTAGEM </row>

<row> Mais t*mpo *isponível da a*ta </row>

<row> *dministração p*ra outras </row>

<row> *tividades </row>

<row> To*a*a de decisão ma*s </row>

</column>

<row> DESCRIÇÃO </row>

<row> Uma vez *ue as d*cisões da </row>

<row> organ*zação são </row>

<row> particula**zadas p*ra as </row>

<row> **idades des*entr*liz*das e o </row>

<row> *ontrole é e*erc*do p*los </row>

<row> resultados que c*d* uni*ade </row>

<row> **canç* (Mo*ta e *resser- </row>

<row> Um* *ez que * poder de </row>

</column>

</par>

<par>

<line> w*w4.fsanet.**m.br/revist* </line>

</par>

</page>

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<par>

<line> Gestão Organizaci*nal e d* Co*h*ciment* e* *rganizaç*es Descen*ralizadas </line>

</par>

<par>

<row> decisória e </row>

<row> geográfica </row>

<row> De*centr*lização </row>

<row> g**gráfi*a </row>

<row> D*scentralização </row>

<row> Des*entralizaçã* </row>

<row> ge*gráfica </row>

<row> Descentr*lização </row>

<row> decisóri* </row>

<row> *escentralização </row>

<row> d*cisória * </row>

<row> geogr*fica </row>

<row> Desc*ntralização </row>

<row> ge*gráfica </row>

</column>

<row> próxim* *a ocorrência d*s </row>

<row> *tender indivídu*s que vivem </row>

<row> na periferia **s cidades </row>

<row> Maior *ossibilidad* de </row>

<row> aperfe*çoamen*o de indivíd*os </row>

<row> nos aspectos administ*ativo e </row>

<row> decis**io </row>

<row> Economia de tempo e </row>

<row> d*spesas de deslocamento </row>

<row> O*ort**idade d* gerar um </row>

<row> maior númer* de ideias </row>

<row> inovadoras e f*vorecimento à </row>

<row> c*nco*rência *nterna </row>

<row> Maior ch*n** de particip*ção, </row>

<row> motivação e </row>

<row> compr*metimento da equipe </row>

<row> Possibilidade de reduzir a </row>

<row> s*p*rlotação em loc*is de alta </row>

<row> dem**d*, co*o por **emplo, </row>

<row> os grandes hosp*ta*s </row>

</column>

<row> decisão é delegado para q*em </row>

<row> vi*e o problema, *ssa </row>

<row> van*a*em é provavelmente o </row>

<row> principa* mo*ivo pelo qual * </row>

<row> de*c*ntraliza*ão vem </row>

<row> ganhan** tanta **r*a nos </row>

<row> últimos *empos (Motta e </row>

<row> Bresser-Per*i*a, 20*4) </row>

<row> Devi** à proximidade com o </row>

<row> público que *ive *as cid*des </row>

<row> l*ngínq**s (*hah et al.,2004) </row>

<row> Uma vez que, para atingir o* </row>

<row> o*jetivos q*e são a*r*buídos, </row>

<row> o* g*stores de *ível </row>

<row> interm*diário pr*cisam ter </row>

<row> *niciativa, uma vez que *ão </row>

<row> r****nsáveis *or tomar as </row>

<row> de*isõ*s (M*tta e Bresser- </row>

<row> Pereira, *004) </row>

<row> Ec**omiza-se tempo e </row>

<row> dinheiro par* chegar ao local </row>

<row> de atendi**nto (Kir*man et </row>

<row> *ma vez que cad* gestor </row>

<row> i*terme*i*ri* é *esponsá**l </row>

<row> pelo sucesso d* su* unidade </row>

<row> *, dessa forma, a atuação de </row>

<row> padrões de ef*c*ência e </row>

<row> suc*sso na organi**ção. </row>

<row> (Mot*a e Bress**-*ereira, </row>

<row> D*v**o à r**açã* próxima </row>

<row> com uma c*ef*a que possui </row>

<row> *utoridade e au*onomia no </row>

<row> setor (Motta e Bre**er- </row>

<row> Um* vez que o atendimento </row>

<row> distribuído em locai* </row>

<row> d*ferentes (*hah et al., 20*4) </row>

</column>

</par>

<par>

<line> Fonte: Adapta*o de Dias (201*) </line>

<line> *s organizações *escentralizada* já *ão um* realidade há muitos anos, como *n*icam </line>

<line> os autores do Quadro 1. Ainda assim, *udo in*ica que se torn*r* *inda mais pred*mi*ante n* </line>

<line> *u*uro com o a*anço da t*cnologia, q*e facil**a in*e*ação entre os *emb*os *ara atingirem os </line>

<line> ob**tivos propostos p*las instituiçõe*. (Potter e Balt*azard, 2*02). </line>

<line> *ev. FSA, Teres*na PI, *. 18, n. 10, art. 7, p. 140-1*6, o*t. 2021 www4.fsanet.com.br/revi*ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> D. S. A. C. *ranco, M. T. Silva, L. A. M. M. Araújo, K. L. F. Gonçalves </line>

</par>

<par>

<line> A*es*r d*s vantagens citadas, não há garantia de que a *escentral*zação s**pre </line>

<line> funcionará bem (POTTER; *AL*HAZARD, 2002). Um* s*rie d* de*afios exi*te no am*iente </line>

<line> descen*r*lizado qu* *ode a*eaçar a efi*ácia dessa* o*ganiz*çõe* (FÜRST et al., 2004). E*ses </line>

<line> desafi*s incluem a g*stã* organizacional, que busca estabelecer r*laç*es de trabalho eficazes </line>

</par>

<par>

<line> companheiros di*tantes, su*e*ando as b*r*eiras de </line>

<line> *omunicação, </line>

<line> c*lturais </line>

</par>

<par>

<line> *onhecim*n*o, bem *omo o </line>

<line> domínio *e novas </line>

<line> tecno*ogias (Gi*son Manuel, 2003). Além e </line>

</par>

<par>

<line> disso, *s instituições </line>

<line> pr*cis*m g*zar de uma infraestr*tura </line>

<line> ad*qu*da *ar* obtenção dos </line>

</par>

<par>

<line> benefícios ine*e*te* a esse mo*elo. </line>

<line> Bjørn et al. (2014) cit*m al*uma* d*ficuldades c*us*das pela *escent**lização </line>

<line> *r*anizaciona*, dentre elas as inform**ões desigua*mente distrib*ídas, f*lha* na comunicação, </line>

</par>

<par>

<line> compreens*o *a impo*tân*ia da informaç*o e </line>

<line> d*ferenças na </line>

<line> v*locid**e do *c***o </line>

</par>

<par>

<line> in*orm*ç*o, paí*es diferentes, dif*rença* culturais, linguísticas e de fuso horário. </line>

<line> Ne*se ce*ár*o, Resende e Teod*sio (201*) reflet*m qu*, na *escentralização de*isóri*, </line>

</par>

<par>

<line> o papel </line>

<line> alta administração passa a se* estratégico, orientando o dese*volv**ento </line>

</par>

<par>

<line> diretrizes e prioridad*s, passando-se a exigir muito mais habilidades geren*iais. </line>

<line> Ainda qua*to à de*cen*rali**çã* dec**ória, Mot*a e Bresse*-Pereira (2004) indicam </line>

</par>

<par>

<line> alguns entraves, como o maior risco d* tomada de dec**ão po* </line>

<line> pessoas que nã* são as mais </line>

</par>

<par>

<line> capazes da organizaçã*; neces**dade de uma *uant*dade m**or de *estores, pois esse </line>

</par>

<par>

<line> est*r presente por toda a organiza***; aumento na d**iculdade na normatização </line>

</par>

<par>

<line> p*droni*ação, poi* as </line>

<line> *ormas definidas pela al*a administração não </line>

<line> valem, necess*riamente, </line>

</par>

<par>

<line> *ara t**a a organização; *endência </line>

<line> ao desaproveitamento *o trabalho *os especialistas, u*a </line>

</par>

<par>

<line> vez que podem e*ta* *ispersos </line>

<line> pela* unidades da organiza*ão, por*anto, *e difí*il </line>

</par>

<par>

<line> identificação; neces*i*ade de um maior compro*etimento dos gestores de níve* </line>

<line> in*ermediário, *om a org*nização, pois, devido *o f**o de possu*re* certo grau *e auto*omia, </line>

</par>

<par>

<line> g*a* de *denti*ic*ção com os ob*etivos da organiz**ão; </line>

<line> d*f*culdade </line>

</par>

<par>

<line> *xec*ção de compr*s em larga escala, dimi*uin*o o </line>

<line> poder de ba*ganha * a *ossibilidade </line>

</par>

<par>

<line> obte*ção *e melhores preços. </line>

</par>

<par>

<line> Às desvanta*ens a*re*entadas *cima, Olivei*a (2014) acresce*ta *aio* probabili*ad* d* </line>

<line> dupl*car esforços para executar d*te*min*das a*i*idades; *isco de inef*ciência n* utiliza*ã* de </line>

</par>

<par>

<line> recurso* *umanos, financ*iros e materiais; e a *ossibilid*de d* *s </line>

<line> decisões serem tomadas </line>

</par>

<par>

<line> *em visão ** conjunto, *u *ej*, não abr*n*end* toda a organiza*ão. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 18, n.10, art. 7, p. 140-16*, out. *021 </line>

<line> www4.fsanet.com.br/r***sta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *estã* Organizaciona* e *o C*nhecimento em Organizações Descentralizad*s </line>

</par>

<par>

<line> 3 METODOLOGIA </line>

</par>

<par>

<line> Utilizou-s* a pesquisa b*blio*ráf*ca </line>

<line> narrativa, por meio da b*se de d*dos W*b of </line>

</par>

<par>

<line> Scie*ce. Os p*incipais t*rmo* *e pes*uisa ut*l*za*o* foram: *rgan*zaçã* descentralizada, </line>

<line> desc**trali*a*ão, organizaç*o distri*uída e gestã* do conheci*ento. Foram obtidos em médi* </line>

</par>

<par>

<line> arti*os. D*queles q*e melh*r s* adequara*, por meio da leit*ra dos resumos, foram </line>

</par>

<par>

<line> s*leci*nados o* mais atuais e os *lássicos e definiu-se com* critér** de ex*lus*o o tempo de </line>

</par>

<par>

<line> publi**ção (anterior aos </line>

<line> 2000). A procu*a pelo* a*tigos se deu pelos autor** mais </line>

</par>

<par>

<line> importa*tes, pelos artigos mais citados e por quem os *itou. També* *e deu por proxi*id**e </line>

</par>

<par>

<line> com tema sobre o* desafios das e*p*es*s d**ce*tral*zad*s. Se*pre que *ossí**l, serão o </line>

<line> i*c*uí*os exemplos pa*a i*ust*ar e entender *eterminadas situações e*postas pela *itera*ura, </line>

</par>

<par>

<line> utiliza*d* o Tribu*al de Justiça do Pi*u* (TJPI) que é </line>

<line> uma organi*a*ão desc*ntraliza*a no </line>

</par>

<par>

<row> conte*to de**sór*o e *eog*á**co, pois esse órgão *ossui servidores *istribuídos *m comar*as </row>

<row> diferen**s, cada uma delas contando c*m um g*stor *nterm*diár*o na figura do magis*r*do e a </row>

<row> alta ges**o sendo rep*es*ntada pela Co*reg*d*ria * *ela Pr*sidência.. </row>

<row> A leitura dos artigos r*velou uma var*edade *e *u*stões administ*ati**s a*ingidas pela </row>

<row> descentralização *eográfica e deci*ória que dificu**am sua *nálise. Port*nt*, o primeiro pas*o </row>

<row> da l*itura f*i a identificaçã* da* questões admi*istr**iva* tratada* em cada ar*igo. E* *egu*da, </row>

<row> foi feito o re*ino dessas que**ões, result*ndo em quatro eixos principai*. </row>

</column>

<par>

<line> RESU*TA*OS E D*SCUSSÕES </line>

<line> A*esa* das suposta* vantagens d*s organizações de*central*zadas, *lg**s desafios </line>

</par>

<par>

<line> podem *ol**ar em *isco sua efici**cia. Esses </line>

<line> incluem estabel*cer re*ações de </line>

</par>

<par>

<line> *rabalho efi*azes com r*cursos hu*anos e de inf*aest*ut*ra </line>

<line> di*ersifi*ado*, *upe*a* as </line>

</par>

<par>

<line> *arreiras *e co*unicação, </line>

<line> coo*denar atividades com equipes distantes * a </line>

</par>

<par>

<line> conhecimento. </line>

</par>

<par>

<line> Os resulta*os f***m organizado* em quatro eixos básicos dos desafios da </line>

<line> gestão das </line>

</par>

<par>

<line> organiza*ões descent*aliz*das, n* c*nt*xto geográfic* e decisóri*: </line>

<line> recur**s </line>

</par>

<par>

<line> *nfra*strutura, comunicação, coo*dena*ão das at**idades e gestão do con*ecim*nto. </line>

<line> A revis*o d* literatura apontou c*mo aspectos i*por*ante* no item recursos h*m*nos </line>

<line> e de infraestrutu*a as d*ferenças cu*turais e ling**sticas, a habilidade profi**ion*l, a confian*a </line>

<line> e a *isponib*lidade de r*cursos estrut*r*is e de t*cn*logia. No eixo c*mun*ca*ã* fo*am </line>

<line> citados *s compone*te* emo*ionai*, a d*s*ribuição desigual das informações e * di**ren*a *a </line>

<line> Rev. FSA, Teresin* PI, v. 18, n. 10, *rt. 7, p. 14*-166, out. 2021 www4.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> D. S. A. C. B*anco, M. T. Silva, L. A. M. M. A*aújo, K. L. F. Gonçalve* </line>

</par>

<par>

<line> veloci*a*e de *c*sso à informaçã*. *á no *ix* coo*denação das a*ivi*ades fo**m abord**o* os </line>

<line> desafios de se moldar equipes colaborativas, sabe* *dentifica* as ha*ilidad*s e experiênci*s </line>

<line> dos cola*or*dor** distant*s, monito**r o desempenho das equipes di*tantes, identific*r as </line>

</par>

<par>

<line> tecnologias de c*mun*c*ção e met*dologias apropriadas para re**i*es, rec*nhec** </line>

</par>

<par>

<line> recompe*sar c*ntribuições de ***ab*radore* di*tante* e a disponibil*dade **s gestor*s. Por </line>

<line> fim, na ges*ão d* *onh*c*men*o se verificou a dificuldade no co*par*il*am*nto de </line>

</par>

<par>

<line> c**h**i*ento em grupos he*erogêneos, a falt* </line>

<line> d* **v*s*imento *uficie*te, de tempo e de </line>

</par>

<par>

<line> recu*sos, para trei*ar *s membros e gestores das equipes *escentralizadas, id*ntificar o </line>

<line> mome*t* ce*to para ofert*r cada tipo de trei*amento, obst*culos * dissemin**ão do e-learnin* </line>

</par>

<par>

<line> e * difi*uld*de na troca ** </line>

<line> e*periências *rofission*is e *e *on*ecimento* *ntre os *ares </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> www4.fsanet.com.br/re*ista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Gestã* Organizacio*al * do Conh*cimento em Org*nizaç*es Des*en*ra*izada* </line>

</par>

<par>

<line> Figu** 1: Result*do da revisã* </line>

</par>

<par>

<line> bibliográfica </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Au*or* (2021) </line>

</par>

<par>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> D. *. A. C. Br*n**, M. T. S*lva, L. A. M. M. A**új*, K. L. F. Gonçalves </line>

</par>

<par>

<line> *a*reiras d* *ecurs*s huma**s e de infraestrutur* em organiz*ções </line>

</par>

<par>

<line> desce*tralizadas </line>

<line> Os c*lab**adores de uma organização descentr*li**da podem encont*ar uma *érie de </line>

<line> d*ficuldades *ogísticas quando os memb**s *stão dist*ntes (BJØRN et *l., 2014). Uma dela* </line>

<line> ocorr* quando a infraestru*ura de c*m*nic*ção local falha ou quand* os m*mbro* da equip* </line>

<line> usam *ife*ente* plataformas de h*rdware e/ou sof*ware. *sses problem*s *end*m a frustrar o* </line>

<line> me*bros das equipe*, levan** a* *enor comprometime*to e desempenho da *quip*. Em </line>

<line> es*udo de seis equipes vir*uais, *ürst et al. (2004) observo* que alguns membr*s *a equipe se </line>

<line> *orn*ram de*enc*rajados *or proble*as estruturais e t*cnológicos. </line>

</par>

<par>

<line> Outro desaf*o diz *espeito a identi*icar e usar as tecnol*gias mais </line>

<line> ap*o*riadas </line>

</par>

<par>

<line> d*termina*as tar*fas. Equipes </line>

<line> d*scentr*lizadas *odem usar várias t*cnol*gias e* seus </line>

</par>

<par>

<line> trabalhos q*e podem variar ** telefone e e-mail a*é tecnologias mais sof*stic*das, *omo </line>

<line> videoconferência, sistemas de suporte para tomada de decisão *m grupo * reposit*r*os de </line>

<line> conhecimento. (MARU*IN*; AGARWA*, 2004). </line>

<line> Na *edida *m *ue algu** membros da eq*ipe não es*ã* familia*izados com ess*s </line>

</par>

<par>

<line> tecnologias mais ava**ad*s, o *so </line>

<line> em toda a equ**e pode desanim*r </line>

</par>

<par>

<line> eq*ipe sofrerá. </line>

<line> Além disso, a s*leç*o da t*c*olog*a *rr*da pode causar m*l-entendido </line>

</par>

<par>

<line> diminuir a q**li*ade dos es*orços *a eq*ipe (MARUPING; A*ARWAL, *004). Tre*nam*nto </line>

<line> n* seleção e no *so *e tecnolo*ia* pode aju*ar a reso*ver es*e pr*blema. </line>

<line> A disp*nib*lida*e *e tecnologias avançadas també* pode diferir de acord* com * </line>

</par>

<par>

<line> localização d*s membros. Fürst et al. (2004) c*ta *ue trabalhar nas unid*des maiores mais e </line>

</par>

<par>

<line> d*senvolvidas econ*m*camente </line>

<line> pode* te* acesso mais r*pi*o a essas tecn*l*gi*s do *u* </line>

</par>

<par>

<line> m*mbros d*s equ*pes </line>

<line> que trabalham em unidades *en*res em des*nv*lvimento </line>

</par>

<par>

<line> subdes***o**idas *c*nomica*en*e. </line>

</par>

<par>

<line> O mes*o aut*r cita que, ope**r c*m a **cn*logia menos a*ança*a p*de red*zir </line>

</par>

<par>

<line> velocidade da c*municaçã* entre a equipe * aumentar as dific*ldades a*soc*ada* </line>

</par>

<par>

<line> incompatibilidades entre platafor*as de tecnologia. No caso do TJPI, p*r exe*p*o, comarcas </line>

<line> d* interi*r que p*ssue* uma intern** de menor qualidade, te*dem a ter mais p*oblemas *ara </line>

<line> acesso aos sist*mas necessários ao trabalho. </line>

<line> *ara que a* e*u*pes de inst*tui*ões d*scentraliz*das funci*n*m, os membros devem </line>

<line> *nteragir e se *dapta* às circunstânc*as par* at*n*ir *bje**v** em comum. Alguns *atores </line>

</par>

<par>

<line> relacio*ados </line>

<line> ao* funcion*r**s </line>

<line> podem impactar no proce*so, e às vezes, no resultad* </line>

</par>

<par>

<line> (MIHHA*LA*A, 2007). </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 18, n.10, art. 7, p. 140-166, out. 2021 </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Ge*tão Or*a*iz*cional * do Conhecimento em Orga*iza*ões D**centraliz*das </line>

</par>

<par>

<line> Um *spe*to interessan*e é a </line>

<line> limitação físi*a *ntre os colaboradores da or*anização </line>

</par>

<par>

<line> de*central*z**a. Quan*o os c*laboradores perte*cem a* *esmo núc*** gerencial e *eog*áfico </line>

<line> pode a*ontecer de o colabo*ador A estar no mesmo ambi*nte de trabalho e ao *e*mo tempo </line>

<line> do colaborador B, * laborar no mesm* ambi*nte *e traba*ho do colaborad*r C, mas, em turnos </line>

</par>

<par>

<line> diferente*. *o* o*t*o lado, o cola*orad** * pode </line>

<line> *ertence* a núcle* geren*ial e *eogr*f*co </line>

</par>

<par>

<line> d*fer*nte do colaborador D, portanto, trab**harem em um local diferen**. No caso do TJPI que </line>

</par>

<par>

<line> possui servidores distribuídos em coma*c*s e t*rnos diferentes, todas </line>

</par>

<par>

<line> exempl*fica*as com *s c**aborad*res A, B, C E * pod*m ac*ntecer. </line>

</par>

<par>

<line> Out*o e*emplo é o das mu**inacionais que *odem atuar em países diferentes, *odendo </line>

<line> re*ultar também em fuso ho*ário* d***rentes. Funcionári*s remoto* trabalh*ndo em dif*re*tes </line>

<line> fuso* horá*ios podem ter al*umas limitações muito e*pecíf*cas (MIH*AI*AV*, 2007). P*r </line>

<line> exe*plo, os *orários comerci*is típicos *a *lemanha e dos Estad** Unidos se interceptam em </line>

</par>

<par>

<line> apenas algu**s ho*as, portant*, qu**squer reuniõ*s entre **abalhadores alemães e </line>

</par>

<par>

<line> **ericanos *evem ser a*endadas de*t*o desse intervalo. </line>

</par>

<par>

<line> De acordo com Jarven*aa e Majchrzak (2008), para e*uipe* cujos me***os sã* </line>

</par>

<par>

<line> culturalmente </line>

<line> diversifica*os, a ge*tão precisa reconhecer uma maior ne*essidade de </line>

<line> intervir </line>

</par>

<par>

<line> *as ativi**des das equipes para *uperar as d*fe*enças de idioma e valor de trabalho. </line>

<line> Nas *r**nizaçõe* descen*r**iza*as é útil id*ntif*car cuidadosamente as limit*ções </line>

</par>

<par>

<line> d* recur*os. Existem tarefas que exige* </line>

<line> habilidad** </line>

<line> hu*anas esp*cíficas </line>

</par>

<par>

<line> *ecess*te* de recurs*s *specífic*s, </line>

<line> exemp*o, internet eficiente, q** não *ão </line>

</par>

<par>

<line> geograficamente dis*on*veis a todo* (*i*hai**v*, 2007). *ais *estri*õ*s de habilidades </line>

<line> human*s ou de recu*sos *o*em ser lim*tant*s. Analisar a* incompat*bilidades a*ud* a expor os </line>

<line> riscos (Cascio e Sh*rygailo, **03). </line>

<line> Também é imp*r*ante não presumir que a* especif**idades das tare*as devem coincidir </line>

</par>

<par>

<line> exatamente com *s limites *eográ**cos ou </line>

<line> *quipe. S* dois *o**boradores em loc*is </line>

</par>

<par>

<line> di*ere*tes *ormam a melh*r *q*ipe para uma tarefa *ifíci*, *e* </line>

<line> treinamento, sua </line>

</par>

<par>

<line> disponibilidade, experiência e re*ação de tra*alh* anterior devem *i*ar a **ri*u*ção da *arefa </line>

<line> (Cascio e Shurygailo, *003). Por exemplo, caso seja neces*ário j*ntar os se*v**o*es *a*s </line>

<line> *rodutivos do TJPI para r**liz*r uma d*termina*a tarefa, o f*to de es*arem l*tados em cidad*s </line>

<line> diferentes não deve ser *m impedi*ivo pa*a a atribuição del*. </line>

</par>

<par>

<line> A cultura tam*ém pod* s*r cons*der*** um fator impor*ante nas </line>

<line> org*nizações </line>

</par>

<par>

<line> d*scentralizadas. Em u* sentido *mplo, cul*ura se refere a </line>

<line> nor*as compartilhadas sobr* </line>

</par>

<par>

<line> co*portamento e*pera*o, sendo qu* na* or*an*zações descentralizadas a *ultura *a empresa </line>

<line> p*de se sob*epor às cult*ras naciona*s ou individuais dos fu*cionários, dess* form*, gestores </line>

<line> R*v. FSA, Teresin* PI, v. 18, *. 10, ar*. 7, p. 140-166, o**. 2021 w*w4.fsanet.c*m.br/revi*ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *. *. A. C. Bran*o, M. T. Silv*, L. A. M. M. Araú*o, K. L. F. Gonçalves </line>

</par>

<par>

<line> e colaboradores de**m ser sensíveis a essas normas cu*tura*s, espec*almente *m equip*s q** </line>

<line> abran*em várias reg*õ*s d* mu**o. (Mihhailava, 2007). </line>

<line> Est*be*ecer uma *dentida*e para uma *rganizaç*o é provavelmente mais complexo </line>

<line> com colab*radores **spersos, porque se*s m*mbros são m*is prope*sos a se*em di*erentes em </line>

<line> term*s de **peri*nci*s, h*bili**des, valores, funções, l**ais e culturas (Marupin* e Agarwal, </line>

</par>

<par>

<line> *004). A **sênc*a de int**açã* face a face geralmente dim**ui a </line>

<line> confiança e a *oes*o en*re </line>

</par>

<par>

<line> a*ores (Jarvenpaa e Majchrzak, 2008). </line>

</par>

<par>

<line> Par* Jarvenpaa * *ajchrzak (20*8) a con**an*a é ***ortante pa*a qu*lquer equipe </line>

<line> funci*n*r, mas sua importânci* *ara *s org**izaçõ*s desce*t*alizadas é ainda mais críti**. A </line>

</par>

<par>

<line> co*fiança é estabelecida definindo </line>

<line> segu*d*, en**egando re*ul*ado* </line>

</par>

<par>

<line> exced*m *ssas e*pect*tivas. Portant*, *m funcion*rio ou equi*e que </line>

</par>

<par>

<line> ap*esenta nenhu*a surpr*sa indesejáve* pa*a se*s gestores durante a ex*cução de um p**jeto </line>

</par>

<par>

<line> ganhará s** *onfiança (Jarvenpa* e Majchr*ak, 2008). Por exe**lo, uma Com*r*a </line>

</par>

<par>

<line> rotine*r*mente e*t*ega su* prod*tividade conform* sol**itada *elo Tribunal *e Justiça do </line>

<line> Piauí, gera confia*ça. </line>

<line> Malhotra et al. (2007) ac*es*enta que confiança d* equipes **scen**alizadas se b*seia </line>

</par>

<par>

<line> em aç*es c*mo o com*artilhament* de i*form**õ*s, respos*as o*ortu*as a indagaçõe* e </line>

</par>

<par>

<line> manutenção dos compromis*os a*sumi*os. </line>

</par>

<par>

<line> Os me*mos autores cit*m que prop*rcion*r encontro* presencia**, me*m* que </line>

</par>

<par>

<line> e*porádico*, </line>

<line> d*s co*abor*dores </line>

<line> de *ú*leos d*sta*tes pode superar as bar*eiras </line>

</par>

<par>

<line> *omunicação, estere*tipos e aj*d*r os membros a des**vol*ere* impressõe* mai* preci*as de </line>

<line> confiabili*ade com base em observação e con*ersa. </line>

<line> Segundo Casc*o e Shurygailo (2003), demonstrar atitudes positiv*s, com* entusi*smo </line>

<line> e intensa *ri*ntação para a ação s*o esse*ciais para se consegui* *onfi*nça. Um pessimis*a no </line>

<line> grupo tem o *o*encial *e minar a confianç* em t*da a equipe, e a falt* de conf*ança prejudica </line>

<line> aasssssss a produt*vidade geral ** *rupo (Jarv*npa* e Majchrzak, *008). </line>

<line> Nesse sentido, qu*n** a alta g*stão, a**m de envi*r mensage*s reg**are* para todo* os </line>

<line> **cleos de trabalho ao m*smo t*mpo, também mantém reu*iões pro*ramada* reg*larmente </line>

</par>

<par>

<line> nas quais e** se *eúne com as várias equipes para </line>

<line> conhecer suas preocupações e pas*ar </line>

</par>

<par>

<line> mensagens m*tivadoras, ele constró* e reforça a </line>

<line> *onfiança entre *odo* os *embros </line>

</par>

<par>

<line> or*anização (Cascio e Shurygailo, 2003). </line>

</par>

<par>

<line> Quando a alt* gestão do Tribunal de Justiça do Pi**í procura conh**er a* *if*culdad*s </line>

</par>

<par>

<line> enfrentadas </line>

<line> po* ca*a Com**ca, *or exemplo, *otivand*-*s a en*ren*á-*a* e aj*da*do </line>

</par>

<par>

<line> *ol*ç*es, ela *stá reforçando a confiança da org*nização. </line>

<line> Rev. *SA, Tere*ina, v. 18, n.10, a*t. 7, p. 140-16*, out. 2021 www4.fsanet.com.br/re*is*a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Gestão Organ*zac*ona* e *o C**hecimen*o e* Organiza*ões Des*entrali*adas </line>

</par>

<par>

<line> 4 .2 Co*unicaçã* </line>

</par>

<par>

<line> Um desaf*o *elacionado à* organizações d*scent**lizadas é a *uta par* estabelecer </line>

<line> relações de t*a*a*ho efic*zes entre *s membros da equipe **m a *reque*te *o*unicação </line>

<line> presen*ia*. Por ex**tir u*a m*ior dep*ndência de m*can**mos de comunicaçã* indireta, com* </line>

</par>

<par>

<line> exemp*o *o e-*ail, os me*br*s *as orga*izações </line>

</par>

<par>

<line> *escent*ali*adas pr*cisam aprender a usá-los de forma e*ica* (Malhotra e *ajch*za*, 2*04). </line>

<line> Falh* d* co*unic*ção ou *á interpretação causam risco ao sucesso das instituições </line>

<line> d*s*entra*izadas. C*mponentes e*ocionai* da comunicação como esperanç*, *aiva, hu*or, </line>

</par>

<par>

<line> podem *er </line>

<line> perdidos *u mal i*terpretados, e*acerband* conflitos </line>

</par>

<par>

<line> interpess*ais (Poe, 20*1). *ara compensar a falta de i*teração </line>

<line> ca*a a ca*a, os colaboradores </line>

</par>

<par>

<line> podem *enta* for*ec*r informações contextuais que transmite* esses si**if*cados de maneira </line>

</par>

<par>

<line> *ão tra*icional. Po*e-se fo*n*cer contexto </line>

<line> atrav*s de s*mbolos c*mo os *mot*cons ou com </line>

</par>

<par>

<line> alt**açõ*s d* fon*e para *ndic*r ê*fas* ou ra*va. No entanto, esses sí**olos transmitem </line>

<line> apen*s sent*ment*s rudiment**es na mel*or d*s **póte*es e podem *ã* p**mitir *ue me**ros </line>

<line> *a eq*ipe transmitam o* reconheç*m o real *b*etivo d* sig*ificado *o *e comunicar </line>

<line> **etronica*e*te (*ürs* et al. 2004). </line>

</par>

<par>

<line> Membros de núcleos *i*pe*so* se com*nicando *em b*nefício de pista* visuais, * </line>

</par>

<par>

<line> pode ref*rçar a possib*lida*e d* uma interpretaç*o </line>

<line> equivocada com b**e em *iferenças </line>

</par>

<par>

<line> pessoais, podend* di**cult*r a construção de relacio*ame**os entre </line>

<line> os membro* das equipes </line>

</par>

<par>

<line> (Mihh*ilava, 2007). </line>

</par>

<par>

<line> Enc*ntros pres*nciai* dos me**ros das eq*ipes distantes *ode* superar b*rre**as d* </line>

</par>

<par>

<line> *omunicação. Esses *ncontr*s </line>

<line> fo*necem ao* parti*i*antes a ****tunidade de av*liar </line>

</par>

<par>

<line> co*pati*i*idade e**re com*ortamen*o verbal e não verbal, considerado crítico *ara </line>

<line> est*bel*ce* *r*dibilidade e confi*b*lidade (Jarvenpaa e Majchrzak, 2008). </line>

</par>

<par>

<line> Tecnologias mais simples, como e-mai* e tel*f*n*, podem s** a*ropriad*s </line>

</par>

<par>

<line> *o*u*icar infor*ações rotineiras, no entanto, essas tecnologias n*o forne*e* os indícios da </line>

</par>

<par>

<line> interaçã* que os membro* da e**i*e </line>

<line> podem pre*isa* para interpr**ar co* </line>

<line> p*ecisão ou </line>

</par>

<par>

<line> entend** a* i*form*ções mais complex*s (Maru*ing e Agarwal, *004). *omo resu*tado, </line>

</par>

<par>

<line> s*leção da te*nologi* errada p*de causar conflito de interpr*taçã*. </line>

</par>

<par>

<line> Quando duas e*u**es rem*tas estão trabal*ando em módul*s que devem interagir, ter </line>

</par>

<par>

<line> *ma e*pecificação de i*ter*ac* por escr*to ajuda a remov*r as supos*çõ*s </line>

</par>

<par>

<line> p*de *stá fazendo sobre o tra*alh* da ou*ra. (Casc*o * Shurygailo, 2003). </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Te*esina PI, *. 18, *. 10, ar*. 7, *. 140-166, out. 2021 </line>

<line> *ww4.fsane*.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *. S. A. C. B*anco, M. T. Silva, L. A. M. M. Ar*újo, K. L. F. Gonçal*es </line>

</par>

<par>

<line> O fato *e os mem*ros das equipes t*abalha*em re*otament*, nã* sign*fica que toda* </line>

<line> ** comunicaçõ*s deve* ser por *scrito. Em d*terminadas situaçõ*s a co*unic**ão verbal </line>

<line> *ode s*r mais eficaz (Maruping e *gar*al, 2004). </line>

<line> No *J*I, por e*emp*o, *ua*do a al*a gestão (Correge*o*ia), que é situada na *apita*, </line>

<line> precisa passar um impor*ant* informat*vo par* duas co*arcas dist*ntas, uma l*calizada *a </line>

<line> cidade de Co*rente e a outra em Floriano, c*da uma co* ci*co servidore*. Ela pode: </line>

<line> 1. Envi*r um e-mail para os 10 servidores, podendo haver vá*ias rodadas de e-mails de </line>

<line> id* e volta; </line>

<line> 2. Informar aos 5 in*egrantes da comarca de Co*rente e espera* q*e um deles re*a**e a </line>

<line> informação para a e*uipe de F*oriano; </line>

<line> 3. Usar o te*e*one **ra ligar *ara *m ou mais *embros de cada coma*ca; </line>

<line> 4. Organiza* um* reu**ão r*m*t* p** *eio da tecnol**ia com *s *ervidores das *uas </line>

<line> *. Passar a in*o*ma**o *o magistr*do de cada *o*a*ca, en*uant* ge*tor da *nidade, </line>

<line> *ara q** o me*mo repasse as info**a*õe* *os demais me*br*s da **ui**. </line>

</par>

<par>

<line> Cascio e Shuryg*ilo (2003) faz c*n*id*raçõ*s p*ra a* 5 situações. A al*erna*iva 1 </line>

</par>

<par>

<line> *m* p*ss*bilidade, ma* pode resultar em um volume gr*nde *e informações. * alte*nativa 2 </line>

</par>

<par>

<line> não garante que a equipe *e Flor*ano real*en*e receba comunicação, p*de*do criar a </line>

</par>

<par>

<line> lacuna *ntre os grupo*, por mais bem-intencion*dos que *e*am. Nesse </line>

<line> caso, podemo* ter </line>

</par>

<par>

<line> informaç*e* dese*contradas ou </line>

<line> c*m entre** em at*as*. As altern*ti*as 3, 4 * 5 *orn*ce* </line>

</par>

<par>

<line> alguma garanti* d* qu* * comunic**ão r**lmente alcanç*rá os alv*s p**tendid*s. </line>

<line> Cons*deran*o o mesmo cenário, em uma situação mais complexa, em que a alta g*st*o </line>

<line> pr***se con*iderar de dez a vint* i**orme* c*m* esse po* sem*na. Ter um* reunião explícita </line>

<line> para c*d* i*fo*me levaria *uito tempo, o curso de a**o ma*s *prop*iado * estabe*ecer </line>

<line> r*uniões regulares. Essas re*n*ões exi*irão *omunicaçã* ver*al e * ges*ão, ciente que *á u*a </line>

<line> re*nião se ap*oximan*o, p*de esperar até * reunião e levan*ar o assunto n* *casião para q*e </line>

<line> os membros das equipes distantes a considerem (Mal**tra e Majchrzak, 2004). </line>

<line> Para Ma*hotr* et *l. (2007), uma *ez que os membro* das equipes *istantes adq*irem </line>

<line> o ritmo das reuniões reg*lares, el*s apr*ndem a usar essas reuni*es para comuni**ções </line>

<line> impo*tan**s, resultan** na redução de e-mail * na necessid*de de *utra* reun*ões. Caso surj* </line>

<line> u* a*sun*o ur*ente, é possíve* utili*ar e-mails, l*gações, ou uma *eunião *edicada ao assu*to, </line>

<line> cas* *le seja suficientemente i**or*ante pa*a j*stifi*ar tal reunião. </line>

</par>

<par>

<line> impo*tante mecanismo para co*tro*e de </line>

<line> em *special seus anexos, </line>

</par>

<par>

<line> est*be*e*e* um processo para arquivar toda docu*enta*ã* escrita, *omo u* repositório a </line>

<line> Rev. FS*, Teresi*a, v. 18, n.10, art. 7, p. 140-166, *u*. 20** www4.fsa*et.com.br/revi*ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Gestão Organi**cional e do Conhec**e*to em Organizações Descentralizadas </line>

</par>

<par>

<line> acessív*l a todos os mem*ros das equipes *is*antes (Casc*o </line>

<line> e Shury*ailo, 2*03). Uma </line>

</par>

<par>

<line> ma*e**a de *azer isso é postar *odo* os documentos e* *m site </line>

<line> institucional ou em </line>

</par>

<par>

<line> *uve*. **so tam*é* ajudará a eliminar * frene*i de qu*ndo há documentos atualizados com </line>

<line> frequência, cada um deles distribuí** como um anexo. </line>

<line> Casc*o * Shurygail* (2003) afirmam qu* a m*nsa*em *e voz pode se* mais apro*riada </line>

<line> par* mensagens *urta*, importantes ou *rgentes, ou nas quais é importante expressa* um *om </line>

</par>

<par>

<line> e*pecífico. O e-mail, p*r se </line>

<line> uma forma </line>

<line> es*rita, *ode funcionar m*lhor p*ra </line>

</par>

<par>

<line> desenvolvimento de **eias *ais fo*mais ou co*plex*s. O impo*tante é considerar as </line>

</par>

<par>

<line> va**agens *esvantagens relati*as dess*s mec*nismos, *eja uma simples e </line>

<line> ligação telefôn*ca, </line>

</par>

<par>

<line> mensagem de texto vi* Wha*zapp *u e-mail. Dev*-se ten*ar encontrar um equil*brio adequado </line>

</par>

<par>

<line> de **cno***ia para todos os membros da equipe. Uma *as perguntas q*e pode ser f*ita é: </line>

</par>

<par>

<row> informação a ser re*assada é *rgente o su*i*ien*e par* interromper o tra*al*o do co*aborador? </row>

</column>

<par>

<line> Coordena*ão de at*vidad*s e* Organ*zações Descent*a*izada* </line>

<line> Uma lite*atura *rescente tem s* concent**do n*s desafios especiais *nfrentados pelo* </line>

</par>

<par>

<line> gestores ** orga*izaçõe* *esc*ntr*lizadas. De**re eles, </line>

<line> *s conhec**entos * </line>

<line> habil**ades </line>

</par>

<par>

<line> nece*sárias para l*darem com *sses **safios. Vlaa* e* a*. (2008) *est*cam importância da * </line>

</par>

<par>

<line> alta gestão desen*olver </line>

<line> habilida*es em coordenar trabalhos na </line>

<line> ausência de est*u*uras </line>

</par>

<par>

<line> presenciais. Simi*a*mente, </line>

<line> Malhotra et al., 2007 descrevera* uma s*r** de f*n*õ*s </line>

</par>

<par>

<line> i*po*ta*tes para esses gestor*s, *nc*uind* saber moldar </line>

<line> equipes </line>

<line> colaborativas, i*en*ificar as </line>

</par>

<par>

<line> tecnologias de comunica*ão aprop**adas, sensibi**zar os memb*o* das equ*pes das dif*ren*as </line>

<line> culturai* e foment*r o co**artilhame*to de c*nhecime*to. </line>

</par>

<par>

<line> Fü*st *t al. (2*04) ac*escenta co*o funçõe* *rític*s requerida* </line>

<line> pelos *e*tores, a </line>

</par>

<par>

<line> saber iden*if*car as h*bilid*des e experiê*c*as dos colaborad**es *i*tantes, * mo*i*orament* </line>

<line> do desempenho das equ*pes remotas e re**n*ece* * r*com*ensar *ontrib**ções dos membros </line>

<line> distan*es. </line>

<line> A natureza *e c*rtas tarefas em organizaç*es descen*ra*izadas requ*r u*a co*peraçã* </line>

</par>

<par>

<line> estre*ta </line>

<line> entre as equipes </line>

<line> ou *emb*os d*sperso*. Prom*ver essa co*abor**ão é um *esafio *e </line>

</par>

<par>

<line> lide*ança *a*ticularm*nt* difíci*, porque *uitas vezes exige níveis muito mais *l*os ** </line>

<line> i*teraç*o entre *quipes ou *embros distantes para garantir o suces*o (Malhotra e* a*., 2*07). </line>

</par>

<par>

<line> N*sses caso*, é import**te que a alta </line>

<line> gestão defina funç*es, respon*ab*lidades, r*sultados </line>

</par>

<par>

<line> mecani*mo* d* </line>

<line> co*unicação ex*lí**t*s entre os geren*es interm*diários. A*ém disso, cada </line>

</par>

<par>

<line> geren*e *ntermed**rio *eve con*ecer o *am*n** </line>

<line> para * transmissão de problema* </line>

</par>

<par>

<line> Rev. *SA, Teresina PI, v. 18, n. 1*, a*t. 7, *. 140-166, ou*. 2021 </line>

<line> www4.f*a*et.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> D. S. A. C. Bra*co, M. T. Si*va, L. A. M. M. Araújo, K. L. F. Gonçalves </line>

</par>

<par>

<line> pr*ocupa*ões a níveis cada vez mai* a*tos *e gerenciament* (Peters e Manz, 2007). * instante </line>

<line> *m que o p**blema surge, *ão é o *om*nto de tentar de*cobrir com quem se d*v* entra* em </line>

<line> contato. </line>

</par>

<par>

<line> Um exemplo é q*ando os Trib*nais de Justiça p*e*i*am ating** metas impos*as </line>

</par>

<par>

<line> órgão naciona* de fiscaliza*ão (C*J), e para *sso </line>

<line> prec*sam propo* açõ*s ma*s *fetiva* </line>

</par>

<par>

<line> *lgumas co*arcas simult*nea*ente. A alta g*st*o deve es*a*el*cer expect*tivas de qu* </line>

</par>

<par>

<line> *ucesso dessa tarefa é res*onsab*lid*de de *odos os envolvidos. Pla**s * cronogramas podem </line>

<line> c*m*ni*ar *omo cada parte deve e*tá e*volvida em nível de esfor*o * disponibilida*e. </line>

<line> *s veze*, é importante o foco nos resultados e, e*pecial*ent*, em quem será </line>

</par>

<par>

<line> responsáv** p** di*erentes aspectos para **egar a*s res*ltados. *sso l*va id*ntif*cação de à </line>

<line> *arefas e desaf*os que podem ser delegados (*e*ers e Manz, 2007). Poré*, para isso acontecer </line>

</par>

<par>

<line> *e manei*a </line>

<line> efic*z, a or*an*zação pr*ci*a *aber ident*fi*a* as habili*a*e* e experiências dos </line>

</par>

<par>

<line> colaborad*res di**antes. </line>

<line> Um *aso real que ocorr* *o *ribunal d* *u*ti*a do Piauí é a atuação do *ro*eto </line>

</par>

<par>

<line> *hamado Gabin*t* *e*oto, </line>

<line> criado p**o Provi*e*to nº 31/2019. Esse Proj*to entra em ação </line>

</par>

<par>

<line> quand* ex*st* a necess*da*e de *iminu*r * número d* proc*ssos que se encont*am no gab*ne*e </line>

<line> do magistra*o d* uma det*rminada c*marca, d*spacha*do-o* para a secretaria. Nesse* casos, </line>

<line> dev*do ao tempo n*cessário para a c*nclusã* d**sa tare*a, servidores *** nã* fa*em parte da </line>

<line> equ*pe l*ca* da comarca deficitár*a são designados par* ajudá-la. Consi*er*ndo que par* essa </line>

<line> ação são *ecessários c*nh*cimentos espe*íf*cos, a Co**e*edoria delega a servi*ores </line>

<line> cap*cit*d** e sabidamente mais produtivo*, ind*pe*dentement* de sua localização. </line>

</par>

<par>

<line> *ara Cascio e Shuryg*ilo (2003), a </line>

<line> delegação de *tividades deve </line>

<line> inclui* </line>

</par>

<par>

<line> c*mun*cação com antecedência, esc*arecendo quais os resultado* pretendidos e qu**s critérios </line>

<line> dev** *er considerados para alcançá-los. Iss* ajudará a eliminar qualquer surpresa *osterior, </line>

<line> além de *dentificar *ua*s me*bros da equip* possuem partes sign*ficativas do t**balho. </line>

<line> *e**gar a gestão i**e*me**ária a núcleos rem*tos traz consigo u* i*por*ant* d*safi* </line>

<line> de coordenação: o mon*t*rame*to *o de*empenho d*s equipes re*otas, princ*palmente </line>

</par>

<par>

<line> quanto </line>

<line> à m*nut*nção de con*roles r*gidos </line>

<line> sobre o *rogr*s*o intermediári* (PETE*S; </line>

</par>

<par>

<line> MANZ;2007). Nesse sentido, cu*d*dos especiais dev*m ser tomados para *aranti* que não </line>

<line> h*** *ur*resas ** mome*to da en*rega dos res*ltados. Uma mane*ra *e *esolv*r ess* p*oblema </line>

<line> * exigir *e*ificaç*es em int*rv*los d* en*regas, co*o por ex*mplo, a parti* de relatóri** </line>

<line> s*mana*s (MALHOTRA et a*., 20*7) </line>

<line> *omo e*emplo, **ra que o TJP* atinja m*ta* mensais esti*u*ad*s *elo órg*o de </line>

<line> f*sc*lização n*cional (CNJ), as **m***as pod*m precis*r ***entar sua prod*tividade. Nesse </line>

<line> *ev. FSA, Teresin*, v. 18, n.*0, art. 7, *. 140-166, *ut. 2021 ww*4.*s*net.*o*.br/re**sta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Gest*o Or*anizacional e ** Conhecim*nto em Organizações Descentraliz*das </line>

</par>

<par>

<line> cenário, o Tribunal pode *e* dificuldades em acompa*ha* *fetivamente * p*odutividade de </line>

</par>

<par>

<line> comarca no seu progresso intermediári*. Assim, </line>

<line> pode s*r *nteressant* *ferir </line>

</par>

<par>

<line> *rodu*i**dade das comarcas *ispers*s antes do fi*a* do m*s, pois, ca*o h*ja a necessidade *e </line>

</par>

<par>

<line> in*e**e*ção, **** possa ser </line>

<line> feit* d* modo a tentar con*ornar o obstácul* de*tro do *r*zo, </line>

</par>

<par>

<line> chegando à met* estabelecid*. </line>

<line> Id**tificar as tecnol*gias de comun*cação e metod*logias apropri*das à interação </line>

<line> e*tre membros d* orga*i*ações *escentral*zadas também é um d*safio, como men**on*do no </line>

<line> *tem anterior. Por*m, neste item trataremo* *esse ass*nto ver*ando so*re os cuidados quanto </line>

<line> às re*niões com c*la*oradores distan*es. </line>

<line> As *euniões são uma força vita* n* co***enação *as eq*ipes descentraliz*da*. Um </line>

<line> estilo de *e*nião eficaz é importante p*ra qualqu*r e**ip*, m*s alguns itens a*i*io*a*s podem </line>

<line> ser ainda mais importantes à* equipes de*central**adas geogra*ica*ente (P*TERS; M*NZ, </line>

<line> 2007). Um deles é a importâ*cia ain*a m*ior de informar com *ntecedência sob*e as reuniões. </line>

</par>

<par>

<line> Segundo Mal*otra et al. (2007), agendar reuni*e* para equipes desce*t*al*zadas </line>

</par>

<par>

<line> provavelmente mais difí*il do que para equip*s *ue tr*b*lham no mesmo l*cal. O aut*r cita </line>

</par>

<par>

<line> q*e o ato *e *entar descobr*r q*a*do to*os estão dispon*vei* e </line>

<line> organizar * reuniã* é *ais </line>

</par>

<par>

<line> dif*ci* qu*ndo os cola*o*adore* e*t*o </line>

<line> em l*gare* dispe*sos, p*incipalmente q*ando *stã* em </line>

</par>

<par>

<line> paíse* ou f*so hor*rios *ife**ntes. </line>

</par>

<par>

<line> Nesse *l*imo cenário, que pode ser * caso de algum** multinac*onais, é jus*o a*ternar </line>

<line> os horá*i*s das *eun*ões, de modo que *s membros d* u*a equi*e em ** det*rminado local, </line>

</par>

<par>

<line> não sejam se**re </line>

<line> os mesm*s * se*em afetados *om o horário *es*g**dável (*ASCI*; </line>

</par>

<par>

<line> SHURYGAILO, 20*3). É interessante solicitar *ue qualq*er gerente que saiba que não estar* </line>

</par>

<par>

<line> dis*onível para a </line>

<line> **signado para cobrir esse perí*do as*im, poder e </line>

</par>

<par>

<line> repassar as i*f*rmações. </line>

</par>

<par>

<line> Um* alte*na*iva para *r*anizar reu*iõ*s </line>

<line> **scent**lizadas pode ser </line>

</par>

<par>

<line> es*abe*ecimento de cal*ndários fixos de reun*ões preestabeleci*os com info*maçõ*s de *ias e </line>

</par>

<par>

<line> *orários (*alhot*a et *l., 20*7). É </line>

<line> extremame*te im**rtan*e ca*celar ou d*min**r </line>

<line> essas </line>

</par>

<par>

<line> reuniões quand* apropriad*, por </line>

<line> *xempl*, se o *r*zo *stiver </line>

</par>

<par>

<line> cois* a ser discutida. </line>

</par>

<par>

<line> Se hou*er q*aisquer documentos, apre*en*açõe* ou *utros m*teria*s </line>

</par>

<par>

<line> *iscutidos em uma reunião, é *mport*n*e *ue eles seja* distribuídos com a*tecedênc*a para </line>

</par>

<par>

<line> que o* membr** das eq*ipes *emotas t*nh*m tempo s*ficie*te ***a fazer * downl*ad </line>

</par>

<par>

<line> (talvez) i*primi-los. Essa ação po*e faze* com que os co*aboradores *istantes sejam </line>

<line> participante* pro*utivos na reuniã* (Cascio e Sh*rygailo, 20*3). </line>

<line> Rev. FSA, Tere*ina PI, v. 18, n. 10, a*t. 7, p. 1*0-166, out. *021 www4.fsanet.com.br/*evi*ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> D. S. A. C. B*anco, M. T. Silva, L. A. M. M. Araújo, K. L. F. Gonçalv*s </line>

</par>

<par>

<line> As videoconferê**ia* pe*mite* a transmissão de expressões fac*ais, ges*o* </line>

</par>

<par>

<line> linguage* corporal entre os partici*a*tes, mas têm utilidade limitada p*ra i*ust*ações </line>

<line> t*cnicament* comple*as. De**ndendo do caso, uma *eunião *resencia* pode ser </line>

<line> i*p*es**ndível (**te*s e Ma*z, 2007). </line>

<line> Ca*cio e Shurygailo (2003) c*t*m algum*s ações de como cond*zir uma reunião com </line>

</par>

<par>

<line> equipes des*en*ralizadas que podem ser relev*ntes. Uma delas * não presumi* qu* todos </line>

</par>

<par>

<line> participantes se conhece* ou co*hec*m a f*nção de cada *m. Por exemplo, é interessante </line>

</par>

<par>

<line> f*zendo c*m *ue ca*a </line>

<line> participante s* apr**ent*. Caso * número de </line>

</par>

<par>

<line> pa*ti*ipa*tes seja elevado, p*de-se incenti*ar * uso de um pro*oco*o, no *ual quem fala </line>

</par>

<par>

<line> começa </line>

<line> por *e iden*ificar. *l*m d*sso, pode-se utilizar a estr*tégi* d* dis*on*biliza* com </line>

</par>

<par>

<line> a*tecedência um* lista com as informações </line>

<line> d** parti**pa*tes. Es*as ações podem aproximar </line>

</par>

<par>

<line> colaboradore* até en*ão *esconhec*dos, </line>

<line> que se ide*tificar*m por pos*u*re* al*uma </line>

</par>

<par>

<line> caracterís*ica em c**um. </line>

</par>

<par>

<line> Peters e *anz (2**7) informam que es*a* reuni**s, provavelmen*e, sejam o ún*co </line>

</par>

<par>

<line> l*cal que o *uncionário remoto tenha para l*vantar suas quest*es ou *reoc**aç*es co* </line>

</par>

<par>

<line> d*mais participa*tes e com a alta *erênc*a. C*m isso, é im**rt*nte um *e*po *ivr* para que </line>

<line> os membros da organização possam *e manifes*ar. </line>

<line> Pro*orc*onar a *od*s os membros d* organiz*ção descentralizad*, mas prin*ipalment* </line>

</par>

<par>

<line> aos *ue estão e* lo*ais diferentes da alta </line>

<line> *estão, reconheciment* pe*o esforço * </line>

<line> pelas </line>

</par>

<par>

<line> realizações é imp*rtan*e na co*rden**ão de ativi*ades desse tipo de in*titui*ão (Kankanhalli </line>

<line> et al., *00*). *sso tende a *assar desper*ebido aos que t**balham r*motamente. *ecompensas </line>

</par>

<par>

<line> tangíveis estão associa*as posi*ivamente à propens*o do* </line>

<line> funcion*rios se aprimorar*m </line>

</par>

<par>

<line> (Kank*nhalli et *l., 2003). </line>

</par>

<par>

<line> Casc*o * Shuryg*i*o (200*) *nformam que a dispon*b*lidade dos ge*tores é outro fa*or </line>

<line> r*l*vant* na coordenaç*o de ativida*es de *rganizações *esce*traliz*das. É importante que os </line>

<line> líderes est*j*m *isponív*is pa*a *u* *oss*m se* *onta*tados dur**te o expediente *e tra*alho, </line>

<line> caso um c*laborador remoto tenh* um assunto urgente p*ra discuti*. </line>

</par>

<par>

<line> Outr* desafio na coordenação d* at*vida*e* *e organ*za**es *escentralizadas </line>

</par>

<par>

<line> ga*an*ir que grupo* internos e externos nã* s* *ormem com ba*e na *r*ximidade dos ges*ores </line>

<line> *nterme*iários c*m a alta gest*o. A alta gestão p*e*i** for*e*er o m*smo nível d* ace*so pa*a </line>

<line> toda* as equi*e* (Casci* e *hu*ygai*o, 2003). </line>

<line> 4.4 Desafios na ge*tão do conheci*ento em em*resas *esce*tralizada* </line>

</par>

<par>

<line> www4.f*a**t.com.br/revist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Ges*ão Organizacion*l e do Conhecimento em Organizaçõe* Descentr***za*as </line>

</par>

<par>

<line> Os ge*tores *as </line>

<line> organizaçõe* *evem lide*ar </line>

<line> busca*do *lcançar *bjet*vo* m*tas e </line>

</par>

<par>

<line> e**abeleci*as. Iss* r*quer ger*nci*mento de conh*ci*ento mais ade*u*d* (Abubakar et al., </line>

<line> Alguns dos p*obl*mas *n*rentados pelas eq*ipes que tra*alham em *ontextos dist*n*e* </line>

<line> são: * con*e*i*ento é distribuído de m*neira **s*g*al, pos***ilidad* de comunicação **ivada </line>

<line> que p**e d**x*r outros partici*antes de**nformados ** equivocados *m suas su*osições e </line>

<line> falha em comunica* c*nheciment* sobre o cont*xto da *arefa (V*a*r et al., *008). </line>

</par>

<par>

<line> Um *studo *ealizado </line>

<line> por Ka*ppila e* al. (2011) </line>

<line> t*v* o*jetivo de **t*nde* o </line>

</par>

<par>

<line> **safios existente* *a ge*tão </line>

<line> do *onheciment* de </line>

<line> *ma o*ga**zação com colabor*dores </line>

</par>

<par>

<line> dista*tes. El*s pesquisaram uma empresa que po*suía 2* *scrit*rio* em 12 países, *nd* cada </line>

<line> unidade possuía sua pr*pria equipe de vendedo*es. Po*ém, t*das a* fun*ões de mar*eting de </line>

</par>

<par>

<line> produtos *e </line>

<line> c*ncentravam na sede da </line>

<line> empres* na Fin*ân*ia. A principal taref* </line>

</par>

<par>

<line> marketing era fornece* aos *endedor*s informaçõe* *elacionadas aos produ**s. Por out*o lado, </line>

<line> *s vended*re* precisav** repassar o feedb*ck do* *lientes para a equip* de marketing com o </line>

<line> i*tuito de res***er problemas, melho*a* os produto* existentes ou d*senvo*ver outros no*os. </line>

<line> Kauppila et al. (2*11) *ons*ataram que os *endedo**s nem sempre acreditavam que </line>

</par>

<par>

<line> estavam rece*endo todo * </line>

<line> co**ecimento específic* necessári* para </line>

<line> o *tend*mento ao </line>

</par>

<par>

<line> o pessoal do marketing d* pro*u*o não est*va completamente </line>

</par>

<par>

<line> satisfei*o com a quantid*de qualidade * </line>

<line> das in*ormaçõ*s d* **edback </line>

<line> do produto </line>

</par>

<par>

<line> receberam dos v*ndedo*es. </line>

</par>

<par>

<line> A *artir </line>

<line> *esse e*tudo, os auto*es conseguiram identificar alguns des*fios </line>

</par>

<par>

<line> c*mpar*ilhament* d* *onhecimento em orga*izações des*entralizad*s. S** el*s: </line>

</par>

<par>

<line> Pr**le*as ger*dos pelas dis*âncias g*ográfica* e cultu*ais entre os atores; </line>

</par>

<par>

<line> *altavam *s </line>

<line> *eios para in*ent*v*r os processos </line>

<line> de compar**lha*ento </line>

<line> conhe*im*n*o; </line>

</par>

<par>

<line> Em algumas situações co*hecim*nto era visto com* *ma posse o </line>

<line> q*e facilit*va o </line>

<line> p*der e, as*im, inibia o compa*tilhamento com outras pessoas. </line>

</par>

<par>

<line> Segund* *auppi*a et al. (2011), os l*mites causados **l* dispersão </line>

<line> podem resultar </line>

</par>

<par>

<line> dificul*ades *a comunicação e *o c*mp*rt*lhamento de *onhecim*nt* *m </line>

<line> grupos </line>

</par>

<par>

<line> heterogêne**. </line>

</par>

<par>

<line> O c*n*ecim*nto pode ser categorizado em *x*líci*o e imp*ícito (ou tá*ito). Non*ka * </line>

<line> Takeuchi (*995) observam que o explí*ito *stá disponível em forma de arqu*v*s, coleções de </line>

</par>

<par>

<line> bibli*teca* ou b*n*os </line>

<line> dados, enquanto alguns t*po* de co*hecim*nto tá*ito *ão *e difí**l </line>

</par>

<par>

<line> *ev. F*A, Teresina PI, v. 18, n. *0, ar*. 7, p. 140-166, o*t. 2021 </line>

<line> *ww4.fs*net.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> D. S. A. C. Branco, M. T. Sil*a, L. A. M. *. Ara**o, K. L. F. Go*çalves </line>

</par>

<par>

<line> ace*so, por se t*atar *e experiências a*umu*adas, criativid**e e habilida*es que re*idem </line>

</par>

<par>

<line> cada indivíduo. </line>

</par>

<par>

<line> Duas princip**s abordagens para * gestão do *onhecimento, no âmbit* fo*mal ou </line>

</par>

<par>

<line> exp*ícito, s*gund* (*ankanhalli *t al., 20*3) são a codific*çã* (e**olven*o </line>

<line> tr*nsmissão *e </line>

</par>

<par>

<line> **nhecimento *** reposit*rios de co*hecimento) e a personalização (envolvendo trans*issão </line>

<line> de conhecimento via trei**men*os). </line>

</par>

<par>

<line> et al. (200*) reconheceram que liderar e trabalhar rem*tamente pode exigir </line>

</par>

<par>

<line> habili*ades que nem todo* os membros da equipe possuem naturalme*te. Porém, *vidên*ias </line>

<line> suger*m **e *s organi*aç*es de*centr*lizad*s *ode* não est* investindo tempo e rec*rsos </line>

<line> sufic*e*tes para treinar os *emb*os e gestor*s das equi*es remo*as. </line>

<line> Os tre*namentos p*ra os col*bo*ad*r*s d* uma organ*zação des*entr*l*zada de*em </line>

</par>

<par>

<line> e*fati*ar inform**ões apro*riadas so*re o uso eficaz </line>

<line> das tecnologias d* comunicaçã* </line>

</par>

<par>

<line> din*mica de g*renciamento de equipe*. Ne**e, parti*ular*ente as *abilidades de *iderança*, </line>

</par>

<par>

<line> monitora*ento do prog*esso da equipe *om *ções corret*vas, hab*lidades **e en*olvem </line>

</par>

<par>

<line> e*tab*lecimento de co*fi*nça * ges*** d* </line>

<line> *onflito*, e h*bilidades de sensibili*ad* cultural, </line>

</par>

<par>

<line> c*mpetitividade e comuni*ação (Fürs* et al., 2004). </line>

<line> No *aso dos Tribunais de Justiças, p*r *x*m**o, os magistrados passam a *er tam*ém </line>

<line> gestore*, portanto, prec*sam se *ualif*car *m tod*s as áreas necess*rias para essa atuação, uma </line>

<line> Indo além do con*e*d* do treina*ento das organiz*ções de*c*ntr*lizadas, (Für*t et al., </line>

<line> 2004) mostr*ram que as habilida*es **s *ola*ora*ores s* desenvolvem através *e est*gios. </line>

<line> Cada estágio do d*senv*lvi*ento da equipe a*res*nt* problemas únicos que têm implicaçõ*s </line>

</par>

<par>

<line> treinamento. *or*ant*, o mo*ento de qual*uer tre*nament* deve comb*nar **m </line>

</par>

<par>

<line> *esenvol*iment* d* es*ágio da eq**pe p**a contribuir melho*, *ão apenas para o s*c*sso da </line>

<line> experiência de tr*inament* e* si, mas também **ra a cap*c*dade *o f*n*ionár*o * vontade de </line>

<line> usar ess* trein*mento n* *ontexto do trabal*o. </line>

<line> Um e*emplo que ac*ntece no TJPI é * of*rt* de treinament*s antes da *mplantação de </line>

</par>

<par>

<line> det*rmin**o s***ema *omp*ta*ional. *corre q*e, *ep*n*endo do lapso *emporal entre </line>

</par>

<par>

<line> treinamento o*ertado * a imp*antação do si*tema, * in*or*ação p*d* ser **queci*a, pod*ndo </line>

<line> *té s*r nece*sário um nov* treinamento após a i*p*antação do sist**a. </line>

</par>

<par>

<line> Segundo Ro*en et al. (2006), al*u*s módulos de treiname*to devem ser </line>

<line> o*ertado* de </line>

</par>

<par>

<line> forma contínua ou conforme n*cessá*io, u*a </line>

<line> *ue a motivação para </line>

<line> *ominar as novas </line>

</par>

<par>

<line> habil*dades aumenta se * treinament* f*r </line>

<line> en*regue qu*ndo *s equipes e*contram novo* </line>

</par>

<par>

<line> pr*blemas ou desafios. Por exemplo, qu*st*es rel**ionadas à gestão *odem ser entr*gue* nos </line>

<line> Rev. FSA, T*resina, *. *8, n.10, art. 7, p. 140-166, *ut. 2021 www4.fsane*.com.*r/r*vi*** </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Gestão Organizacional e do Conhec*ment* em Or*anizaçõ*s *escentraliza*as </line>

</par>

<par>

<line> es*ágio* i*ici*i* ** formação d* equipes. *re*namento de </line>

<line> criat*v**ade e </line>

<line> resol*ção de </line>

</par>

<par>

<line> pr*bl*mas, por outro lado, poderi* ser cronometrado pa*a coi*cidi* </line>

</par>

<par>

<line> pronti*ão *a equipe </line>

<line> ou nece*sidade </line>

<line> par* **ar essas novas h*bilidades. *á, o trein**ent* </line>

</par>

<par>

<line> sistemas comp**xos p*der*a *er ofe****o de forma contínua. </line>

<line> Abbad (2007), cita q*e a expa*são d* e*ucação à d*stância também e*tá ocor*endo no </line>

<line> meio corporativo público e privad*, d**i*o às vantagen* que essa *odal**ade de e*sino t*m </line>

<line> em relação ao en**no pres*n*i*l, como a de p*ssibilitar o at*ndiment* ao aluno </line>

</par>

<par>

<line> *eograficame*te </line>

<line> di*ta*te, proporcionand* * dimi*ui*ão dos cust*s operaciona*s. Poré*, </line>

</par>

<par>

<line> vários fato*es como </line>

<line> a influência </line>

<line> social, as características pe**oa*s e a autoeficácia </line>

</par>

<par>

<line> comp*tacion*l, podem afe*a* a decisão *e um indivíduo a*ei*a* ou r*jeita* essa modalidade *e </line>

<line> e*sin* (Venkatesh, 200*). Um exemplo é que servi**res do TJP* que possu*m dificul**des </line>

<line> tecnoló*icas, prova*elmen*e terão dific*ldade na educa*ão à distância. </line>

<line> Abbad (2007) list* os maio**s obstácul*s à dissem*na*ão do e-learning, conforme </line>

<line> figura a*aixo: </line>

<line> Fig**a 2: O*stác*los à disseminaç*o d* e- </line>

</par>

<par>

<line> learn*ng </line>

<line> Fo*te: Abbad (200*) </line>

</par>

<par>

<line> Rosen et al. (*006), percebeu que alguns t*einament*s precisam ser **erecidos em u*a </line>

<line> s*la de aula convencional, seja por causa d*s dificuldades acima lis*adas ou p*lo co*teúdo que </line>

<line> deve ser ensi*ado. Um exe*plo * o treinamen*o no uso d* uma t*c*ologia cujo *mbiente </line>

</par>

<par>

<line> físico *o treinamento é *r*-**quis*to importante para maximiza* </line>

<line> a efi*ácia de *árias </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Os cursos e *reinamentos nem sempre sã* sufic*e*tes para uma *a*acita*ão e*et*va dos </line>

</par>

<par>

<line> colab*radores. Nesse s*ntido, em determina*as s*tuações, o *onhec*mento *escoberto </line>

</par>

<par>

<line> colabora*or*s d* orga*ização n*s sua* rotinas *e **abalho pode *judar sobr*maneir* </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Tere*ina PI, v. 18, n. 10, art. 7, p. 140-166, *ut. 2021 www4.fsane*.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> D. S. *. C. Branco, M. T. Silva, *. *. M. M. Ar*újo, K. L. F. Gonçalves </line>

</par>

<par>

<line> aumento *a produ*ivid*de i*stitucional. *orém, alguns fa*o*es pode* difi*ultar a troca </line>

</par>

<par>

<line> expe*iênc*as profi*sion*is e co*hec*me*tos *ntre os col*borad*res distantes. Organiz*r </line>

</par>

<par>

<line> di*se*inar esse ti*o d* *onheci*ento en**e os indivíduos é um desafi* para as organiz*ções </line>

<line> descentralizadas *eo*ra*icamen**. </line>

<line> Uma ação significativa no com*art*lhamento de conhecimento i*formal é os ges**res </line>

<line> d*scobrirem o**e os fu*c*onários procuram as inform**ões e como eles avaliam a qualidade </line>

</par>

<par>

<line> da* *nformações que r*ceberam dessas fontes. E*se comporta**n** *juda a identificar </line>

</par>

<par>

<line> indivídu*s q*e s*o i*portante* no comp*rtil*a*ento de conheci*ento informal (Malhotra *t </line>

<line> É relevan*e *ue empr*sas de***ntralizadas geografi*ame*te criem equi*es *i*tuais </line>

</par>

<par>

<line> *specializadas em *dota* u* comportame**o ativo em *erm*s *e *omp*rtilhament* </line>

</par>

<par>

<line> conh*cimento. Eles </line>

<line> teriam </line>

<line> at*vistas do con*ecimento, uma *omo </line>

</par>

<par>

<line> catal*sador e outra como me*iador pa*a co*par*i*hamen*o de c*nhecimento (V*n Krog* et </line>

</par>

<par>

<line> Alguns autores r*ssaltam a importânc*a de </line>

<line> uma ferramenta de *om**rtil*a*ento </line>

</par>

<par>

<line> conhecimento na interação c*ntín*a e*tre os c*labo*adores *e uma organiz*çã* </line>

<line> *escentrali**da geograficamente (Horwitz et al., 2006; *aupp**a et al., 2011). Uma suges*ão * </line>

<line> a criação de um portal aberto a to*os os fu*cionário* da emp*e*a, que assegure que manuais </line>

</par>

<par>

<line> sejam </line>

<line> facilmente aces*íveis um espaço para di**us*ão, ond* e </line>

<line> *s pess*as possam trocar </line>

</par>

<par>

<line> co*hec*mentos, com perguntas, resposta* e com*ntários a**rt*s p*ra revis*o por *odos </line>

</par>

<par>

<line> organizaç**. </line>

</par>

<par>

<line> Esses esf*rços con*unto* p*ra cri*r conteúd* ta*bém contribuem positivamente para </line>

</par>

<par>

<line> incutir uma identidade *e equipe e alcançar coes*o. Em vez de tarefas </line>

<line> contr*lad*s </line>

</par>

<par>

<line> *i*etame*te pela alta gerên*ia, esses comen*ári*s sã* experiências co*partilhadas *ue </line>

</par>

<par>

<line> **pacitam </line>

<line> as equ*pes e criam u* sens* de c*mun*da*e * conf*ança *ntre os membros </line>

</par>

<par>

<line> 2*08). Como consequên*ia, m*smo qu*ndo um </line>

<line> especialista </line>

</par>

<par>

<line> e*p*cífico não e*tá d*sponível, </line>

<line> *utras pes*oas </line>

<line> po*em respo*der * uma co*s*lta. Essa </line>

</par>

<par>

<line> flexibili*ade torna to** * orga*ização menos depend**te *e funcion*r*os indivi*uai*. </line>

<line> 5 CONSIDERA*ÕES FI*AIS </line>

</par>

<par>

<line> É cert* qu* *xistem vári*s vantage** par* </line>

<line> *ue uma *rganização s* t*rne </line>

</par>

<par>

<line> desc*ntrali*ada, porém, **guns obstáculos podem colo*a* em risco a efic*ênc*a desse tipo d* </line>

<line> *r*anização. *e*tre eles, a dificuldade em esta*elecer relações de *rabalho eficazes com </line>

<line> R**. *S*, Teresina, v. 18, n.10, a*t. 7, p. 140-**6, out. 2021 www4.fs*net.com.br/*e*ista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Ges*ão O**a*iza*ional * d* C*nhecimento em Organi*ações Descentrali*a*as </line>

</par>

<par>

<line> r*cursos humanos e de infraestru*ura </line>

<line> *iversificados, sup*r** as barrei*as de com*nicação, </line>

</par>

<par>

<line> coo*den*r *ti*idades com equi*es di*tantes e a g**tão d* conhecimen*o. </line>

<line> Como resultado de*te estudo, fo*nec*m*s sugestões *ara pes*uisadore* i**eressados e </line>

<line> *rofiss*ona*s e*ca*r*gados *e*a gestão e capacita*ão em organizações descentrali*adas no </line>

<line> contexto decisóri* e geográfico, *ue podem mi*imizar as difi*uldades re*ac*ona*as à *ficáci* </line>

<line> do tra*alho com f*ncionários dist*ntes. </line>

<line> D*ssa forma, este artigo contr**ui para o aprendizad* or*anizacional * as *iscussões de </line>

<line> gest** de conh*ciment*, sug*rind* *omo apri*o*ar as aç*es voltada* p*ra *ssas questões e* </line>

<line> organizações globalmente *is*e*sas. </line>

<line> Vale ressaltar q*e essa contribuiçã* se estend* a po*sív*i* so*uções *rganizaciona*s por </line>

</par>

<par>

<line> co*t* da a*apta*ã* em**esarial *o te*etra*alho, forç*do mund*a*mente em 202* </line>

</par>

<par>

<line> pand*mia da C*vid-19, um* vez que os **ncion**ios f*caram ** locais geog*afic*mente </line>

<line> distantes, usan*o ferramentas tecno*ó*icas par* exe*ução de tarefas e tomada de decisões. </line>

<line> Noss** descobertas sugerem que as e*uipes distantes *re*isam ser s**icient*ment* </line>

<line> *apa*itadas, a*oi*das e r*c*mpensadas por s*us esforço*. As empresas *recis*m des*nvolver </line>

<line> méto*o* efici**tes de comunica*ão e compa*til*ame*to d* conhecimen*o. </line>

<line> Estudo* *uturo* *evem *ontinuar inv*stigand* a**ientes virt*ais *a*a compa*tilh*r </line>

</par>

<par>

<line> verificando </line>

<line> desempenho </line>

<line> *quipes </line>

</par>

<par>

<line> des*en*r*liza*as, especialmente na perspe*tiva d* criação e rec*nstruç*o cont*nua do </line>

<line> conhecim*nto. </line>

<line> Concluímo* *ue o mais a*equado pa*a as organizaçõ*s *e**en*ralizadas é encon*ra* *m </line>

</par>

<par>

<line> equi*íbr*o entre e**l*r*r as estrutura* existente* </line>

<line> para alcançar eficiênci* nas ope*ações e </line>

</par>

<par>

<line> diversidade cultural dos seus membros. </line>

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<line> D. S. *. C. Branc* </line>

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<line> L. A. M. M. *raújo </line>

<line> K. *. F. G*nçalves </line>

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<line> *) e*abo*ação do rasc*nho ou na r*visão crítica *o c*nteúdo. </line>

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<line> 4) part*cip*ç*o na a*rovação da versão f*nal *o manuscrito. </line>

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ISSN 1806-6356 (Print) and 2317-2983 (Electronic)

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