<document>
<page>
<par>
<line>
Centro Unv*rsitário Santo Agostinho
</line>
</par><par>
<line>
www*.fsanet.com.*r/revista
</line>
<line>
Rev. FSA, Tere*i*a, *. *8, n. 10, art. 7, p. 140-166, *u*. 20*1
</line>
<line>
ISSN Impresso: *806-6356 I*SN Ele*rônico: 2317-2983
</line>
<line>
http://dx.doi.org/10.12819/20*1.18.10.7
</line>
</par><par>
<line>
*estão Organizacional e do Conhe*i*ento em Or*an*zaçõe* *escentraliza**s
</line>
<line>
Organizat*onal and Kno*ledg* M*nagement *n Decentrali**d Org*nization*
</line>
</par><par>
<line>
Dai*ne da S*l*a Algar*es Castelo Branco
</line>
<line>
Do*to*ado em Engenhar** *e Produçã* pela Universid*de Paulis*a
</line>
<line>
Mestre em E*genharia de Prod*çã* pela Universid*de Paulis*a
</line>
<line>
P*ofessor* *o Insti*ut* Federal do M*r**hão
</line>
<line>
E-mai*: damalgarves@gma*l.*om
</line>
<line>
Márcia *erra da Silv*
</line>
<line>
Doutora em Engenh*ria *e produção pe*a Un*ve*sida*e de São Pa*lo
</line>
<line>
*r*fessora T*tul*r da Universid*de Paulista
</line>
<line>
E-mail: marcia.terra@*ol.com.br
</line>
<line>
Luís An*ô*i* M*nd*s de M*squ**a Araújo
</line>
<line>
Doutora*o *m Eng*nharia de P*odução p**a *niversidade Paulista
</line>
<line>
M*stre e* E*genharia ** P*odu*ão pela U*iversidad* *aulista
</line>
<line>
*rofess*r da Unive*sida*e Estadua* do Maran*ão
</line>
<line>
E-ma*l: lamma82@**ail.com
</line>
<line>
Ke*ly Lima Fonsec* Gon*a*ves
</line>
<line>
Doutorado em Eng*n*aria de *roduçã* *ela Un*versidade Paulista
</line>
<line>
M*stre e* *ngenharia de Produção pe*a Univer*idade Paulista
</line>
<line>
Diretora *a Asso*i*ção Mulhe*es de Negó*ios *o *iau*.
</line>
<line>
E-mail: kellyl*g7@gmail.com
</line>
</par><par>
<line>
Endereço: *aiane da S*lva *l*arves *astelo Branco
</line>
<line>
Edito*-Chefe: Dr. To*ny **rley de *lenca*
</line>
</par><par>
<line>
Quadr*-1* casa-*1 setor-E, Mocambin*o-II. *rasil.
</line>
<line>
Rodrigue*
</line>
</par><par>
<line>
Endereço: Márcia *e**a d* Silva
</line>
</par><par>
<line>
Rua *outor Bacel*r, 12*2 Vila Cleme*tino 04026*02 -
</line>
<line>
Artigo recebido em 19/09/20*1. Ú*ti*a
</line>
<line>
versão
</line>
</par><par>
<line>
São Paulo, SP. Brasil.
</line>
<line>
r*cebid* em 2*/09/2021. Aprovado em 28/09/20*1.
</line>
</par><par>
<line>
Endereço: *uís *ntônio Me*des de Mesquita Araújo
</line>
</par><par>
</par>
</page><page>
<par>
<line>
Gestão Organizacional * do Conhe*i*ento em Organizaçõe* Descen*r*lizadas
</line>
<line>
141
</line>
</par><par>
<line>
RESUMO
</line>
</par><par>
<line>
Este e*tud* foca em des*fi*s enfrenta*os pelas or*anizaç*e* de**ent*a*i**das em c*rát*r
</line>
<line>
**cis*rio * g*ográ*ico. O *rtigo inve*t**a os pri*cipai* proble**s *e gestão de*sas
</line>
<line>
instituições e possí*eis alternativas de contorno. Util*zou-se a pesquisa bibliográ*ica narrativa.
</line>
<line>
O Tribunal de Justi*a do Pi*uí (TJPI) foi usado como *aso-tipo p*ra i*ustra* e *nten*er
</line>
</par><par>
<line>
determinadas situa**es e*postas pel* literatura, p*lo fato
</line>
<line>
de ser uma organização
</line>
</par><par>
<line>
descent**lizada no context* decisório e geográf*co. Os r*sultados apontar*m eixos de análise
</line>
</par><par>
<line>
de possívei* proble*as, d*ntre eles (1) os recursos *umanos * de infraes*rutura, (2)
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
c*muni*ação, (*) a coor*enação das atividades * (4) gestão do conheci*en*o. Concluiu-se
</line>
</par><par>
<line>
*ue as organizações d*scentraliz*das devem enfa*izar uma
</line>
<line>
gestã* participativa, enc**trando
</line>
</par><par>
<line>
um equ*líbrio entre *xplorar as
</line>
<line>
estrutura* e*isten*e* e a
</line>
<line>
diversidade dos me*bros da
</line>
</par><par>
<line>
eq*ipe. O presente est*do c*n**ibui para o apre*dizad* organiza*ional e
</line>
<line>
*s discussões de
</line>
</par><par>
<line>
gestão *e c*n*eci*ento, suge*indo como aprimo*ar *s açõ*s voltadas p*ra *ssas *uestões *m
</line>
</par><par>
<line>
o*ganizações dis**rsas. Val* *essaltar que e*s* contribui*ão s* es**nde possíveis so*u*ões a
</line>
<line>
organizacionais po* conta da ada*tação empres*rial ao t*letrabalh*, fo*çad* mundi*lmente em
</line>
</par><par>
<line>
202* pela
</line>
<line>
p*ndemia da Covid-19, u*a vez
</line>
<line>
*ue
</line>
<line>
*s fu*cionários f*caram e* loca*s
</line>
</par><par>
<line>
*eograficam*n*e d*s*ante* usando fe*ramentas *ecnoló*icas para *xecução de tarefas e to*ada
</line>
<line>
de deci*ões.
</line>
</par><par>
<line>
Pala*ras-chaves:
</line>
<line>
Organizaçõ**
</line>
<line>
descentral*zadas.
</line>
<line>
ge*tão
</line>
<line>
do
</line>
<line>
conhecimento.
</line>
<line>
gestão
</line>
</par><par>
<line>
organiz*cional.
</line>
</par><par>
<line>
ABS*RACT
</line>
</par><par>
<line>
T**s s*udy focuses on *hallen*** faced *y decent*alized organizat*ons i* d*cision-*a*in* and
</line>
</par><par>
<line>
*eogr*p*ical nature. The article investi*ates the main m**agement problem* of
</line>
<line>
these
</line>
</par><par>
<line>
ins*itu*ions a** p*ssible con*our alter*atives. Narrati*e b*bliographic research was *sed. *he
</line>
</par><par>
<line>
Cour* of Justice o* Piauí (TJPI)
</line>
<line>
**s used a* a case-ty*e to il*ustrate and understand certai*
</line>
</par><par>
<line>
situa**ons exposed *n the l*t***t*r*, due t* t*e fact *hat it is a de*ent*al**ed organiz*tion in the
</line>
</par><par>
<line>
decision-making and *eo*ra*hic context. The results indi*ated axes of
</line>
<line>
*nalysis of possible
</line>
</par><par>
<line>
p*o*le*s, in*luding (1) hu*an *nd i*f**structure res*u*ces, (2) communication,
</line>
<line>
(*)
</line>
</par><par>
<line>
coordination of act*vi*i*s and (4) k*owl*dge manag**en*. I* was conclu*e* that decentraliz*d
</line>
</par><par>
<line>
or*****ations
</line>
<line>
*hould emphasize
</line>
<line>
parti*ipatory management, finding a balance **tween
</line>
</par><par>
<line>
expl**i*g exist*ng struc*ur*s an* t**
</line>
<line>
diver*i*y of tea* *embers. Thi* study contributes to
</line>
</par><par>
<line>
*rganizati**al *e*rni*g and knowledge ma*agement d*scus*ions, sugges**ng how to imp*ove
</line>
<line>
actions *imed at the*e is*ue* i* di*persed organiz**i*ns. It is notewo*t** that th*s con*rib*tion
</line>
<line>
ex*ends ** p*ssible org**izati**al solutions due to t*e busin*ss *daptatio* to telework, for*ed
</line>
</par><par>
<line>
worldwi*e in 2020
</line>
<line>
by
</line>
<line>
t*e *ov*d-19 *andemic, *ince *mployees sta**d ** geogra*hically
</line>
</par><par>
<line>
distant l*catio*s us*ng technol*gical *o*ls ** perf*rm tasks and take care *f de*isions.
</line>
</par><par>
<line>
Keywor*s: *ece*tral**ed
</line>
<line>
organiz*tions.
</line>
<line>
**owle**e
</line>
<line>
manage*e*t.
</line>
<line>
o*g*nizational
</line>
</par><par>
<line>
managem*nt.
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Teresi** P*, v. 18, n. *0, a*t. 7, p. *40-*66, out. 2021
</line>
<line>
w*w4.*sa*et.com.*r/re***ta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
D. S. A. C. B*anco, M. T. Sil*a, L. A. *. M. Araújo, K. L. F. Gonçalves
</line>
<line>
142
</line>
</par><par>
<line>
1 INTRODUÇÃO
</line>
</par><par>
<line>
De acor*o com *otta e Bresser-Pereira (2004), o *ermo descentralizaç*o pode ser
</line>
<line>
expresso co* signifi*ados diferentes. A *es**ntrali*a*ão pod* ser de c*nho deci*ór*o,
</line>
<line>
*e*gráf*co ou fun*ion*l.
</line>
<line>
*o car*ter funcional, os *utores argume*tam q** sua o**r*ênc** se dá pe*a *istrib*ição
</line>
</par><par>
<line>
de uma deter*in*da f*nç*o, com* a G*stão
</line>
<line>
de Recursos Humanos (RH), pela* uni**d*s
</line>
<line>
da
</line>
</par><par>
<line>
organizaçã*, o* seja,
</line>
<line>
c a da
</line>
<line>
**idade organizac*onal tem um
</line>
<line>
d*partamento de R*. *uanto a*
</line>
</par><par>
<line>
ca*á*er de*isório, *de*t*fica-se *ua ocorrência de a*ordo co* * nível e* *ue as *ecisões sã*
</line>
</par><par>
<line>
t*madas
</line>
<line>
na *rganizaçã*, ou seja, se*á d*scentral*zada se b*a par*e *a* decisõe* couber aos
</line>
</par><par>
<line>
*ívei* hierárquicos mais baixos da o*ganização. P*r f*m, no *ue s* refere à d*scent*aliz*ção
</line>
<line>
geográfica, baseia-se na disper*ã* geográfica o* territorial das *nidad** de um* organização,
</line>
<line>
de *ane*ra que ** membros estejam l*cal*zados e* *egiões dife*entes do pa*s e às vezes em
</line>
<line>
t *d* o m undo.
</line>
<line>
Embo*a mu*t** multina*ionais tenham opt*do por se to*nare* de*cen*ralizadas,
</line>
</par><par>
<line>
al*uma* *rga*izações geogra*icamen*e des*entra*i**das não têm a opção de operar
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
maneira cent*alizada. O *etor de s*úde b*asileiro * u* exe*plo. Pela o*eração *ue *eali**, a
</line>
<line>
de*centraliza*ão ge*gr**ica é n*c*ssária, po*s a *rodução do serviço tem que ficar próxima do
</line>
</par><par>
<line>
us**r*o. Além da d*s*entr*lização geográfic*, no cenário
</line>
<line>
at*al, o S*S *e ba**i* em um
</line>
</par><par>
<line>
processo d* *es*entraliz**ã* qu* t*ansfere *esp*n*abi*idad*s, prerro*ativa* recursos do e
</line>
<line>
nível fe*eral para os go*ernos es*aduais e muni*ipais (COL*INS et al., *020).
</line>
<line>
Par* *ernando Aith et *l. (20*4), a descent*alização do SUS v*sa garantir * acess* *os
</line>
<line>
serviços de saúde, principalmente em cidades mais de**avor*cid*s e d* pequeno porte,
</line>
<line>
fornecendo um* maior *utonomia aos municípios na oferta d* seu* se*viç*s.
</line>
</par><par>
<line>
Ou*ro exemp*o de organização **e obr***toriam*nte deve ser d**ce*tralizada é
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
<line>
Justiça. Cad* Estado precisa *ossuir Comarca*
</line>
<line>
distribuí*as em *ários municíp*os,
</line>
<line>
de m odo
</line>
</par><par>
<line>
*ue t*da a populaç*o possa ser *ssistida. O Trib*nal de Ju*tiç* do Piauí, por exemplo, *pera
</line>
<line>
co* se**id*res lot*do* em várias com*rca* distribuídas pelo **tado do Piauí, cuja ma*or *arte
</line>
<line>
das decisões admin*strat*vas ocor*e l*calmente, send* qu* o magistrado responsável pela
</line>
<line>
c*marca *amb*m * o ges**r do lo*a*. Es*e magistrad* * um gestor intermediá*io *ue, embora
</line>
</par><par>
<line>
tenha certa *u*onomia administrati**, d*v* seguir
</line>
<line>
no**as e ap*esentar resul*ad*s alta à
</line>
</par><par>
</page><line>
g*stão, que no *aso é *orregedoria dos Tribunais com sede administrativa ap*na* na a
</line>
<line>
C*pital. *a*e à Corre*ed*ria dos Tribunais, *xercer * *oordenação dos r*c*rsos e*tre as
</line>
<line>
unidad*s, processo *ital p*ra um bom *esultado da prest*ção *u*is*icional. A pr*s*ação
</line>
<line>
Rev. *SA, Teresina, v. 18, n.10, ar*. 7, p. 140-166, out. 2021 www4.f*an*t.co*.br/*evista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Ges*ão Organi*acio*al e do Conhecimento e* Org*nizações Descentr*li*adas
</line>
<line>
143
</line>
</par><par>
<line>
j*ri*dicional é a resposta da ju*tiça n* âmbito estadual para o seu público, *ue pode ser
</line>
</par><par>
<line>
ent*n*id* principalmente *ua*to ao temp* de *ramitação de u* proc**s* * que
</line>
<line>
depende de
</line>
</par><par>
<line>
uma série de f*tores, entre ele* os recursos humanos, orçamentá*io*, tecnoló*icos, de
</line>
<line>
infraestrutura, bem como *s fluxo* dos *rocedi**nto* de traba*h*. A prest*çã* jur*sdicional
</line>
<line>
*epende *a *es*ão d*sses recursos ta*to ao nível loca*, da comarca, como no nível es*a*ual,
</line>
<line>
*oorden*ndo *s rec*rsos ent*e comarc*s.
</line>
<line>
*os exemplos supracitados ocorr* ta*t* a de*centralização *ecisória qua*to *
</line>
</par><par>
<line>
g*og*áfi*a. A g**gr*fica porq*e se*s colaboradores es*ão dispersos em lugares **stintos,
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
*ecisória porq*e, po* **is que pr*ci*em seguir normas gl*bais e a*resentar r*sul*ado* à a*ta
</line>
<line>
gest*o, boa *arte das decisões *erenciais cabe às ad*inistr*ções l*cais.
</line>
<line>
Nesta pesquisa, a *nálise teve como foco princi*al esse ti*o de organização
</line>
<line>
d*scentraliza*a no *ont*xto *ecisório e **ográfico.
</line>
</par><par>
<line>
De ac*rdo com Oliveira (2014), nã* se
</line>
<line>
deve
</line>
<line>
con**der*r uma org*nização ce*tr*lizada
</line>
</par><par>
<line>
*u desce*tralizada no sentid* extremo ou puro, *ois, na *r**ic*, oco*re um* *aior ou menor
</line>
<line>
ten*ênc** da instituição para a centralização *u a descentralizaç*o. O autor ain*a argument*
</line>
</par><par>
<line>
que o modelo d* g*stão da or*aniz**ão pod* s*r infl*enciado pelas condiçõe* i*t****s
</line>
<line>
da
</line>
</par><par>
<line>
o*ganização, pelos fa*ores do *mb*ente e, por fim, pelas *refe*ê*cias ou estilo administr*ti*o
</line>
<line>
da alta *dm**ist*ação.
</line>
</par><par>
<line>
Os graus de descent*aliz*ç*o no contexto
</line>
<line>
decisór*o e geo*ráfi*o podem se in*l*en**ar
</line>
</par><par>
<line>
mu*uam*nte. Se uma empresa precisa ser descent*aliz*da geografic*mente *ara atender
</line>
</par><par>
<line>
cl**nt*s em diferente* lugares, a
</line>
<line>
desce*tralização
</line>
<line>
decisória pode *gili**r as decisões locais,
</line>
</par><par>
<line>
visto qu*, a* pro*idênc*as tomadas in loco podem *er difíce*s de serem compreen**dos por um
</line>
<line>
n*cleo decisório distante.
</line>
</par><par>
<line>
Se a empresa *ecessita se descentraliz*r decisoriamente, a
</line>
<line>
expe*tativa de que, entre é
</line>
</par><par>
<line>
ou*ros be*efícios, a emp*e*a ***he a*ili*ade e
</line>
<line>
qua*idade
</line>
<line>
nos seus processos decisórios,
</line>
</par><par>
<line>
devido à pro*im*dade do gerente local c*m o *ercado, com os empregados e
</line>
<line>
co* *s
</line>
</par><par>
<line>
forne****r*s. E ao d*s*ent*alizar geogr**icamente,
</line>
<line>
*spera-s* uma mai*r p*ssibilidade
</line>
<line>
d*
</line>
</par><par>
<line>
atender indivíduos que *ivem n* pe*iferia das cidad*s, econom*z*ndo te*po e despesas co*
</line>
<line>
deslocamento.
</line>
</par><par>
<line>
Nesse sentido, este art*go te* por o*jetiv*
</line>
<line>
elu*idar quais o* desafio*
</line>
<line>
qu* as
</line>
</par><par>
<line>
organizações des*entralizadas no caráter
</line>
<line>
*eci**rio e geográ*ico *nfre*ta* p*r* est*b*lecer
</line>
</par><par>
<line>
uma ges*ão organizac**nal e d* con**cimento e
</line>
<line>
bu*car estra*égias de elucid*-los. Os
</line>
</par><par>
<line>
r*sulta*os desta pesquisa permitem *o**ecer cons*lhos s*gnifica*ivos * r*speito da gestão
</line>
</par><par>
<line>
organizaci*na* *
</line>
<line>
*o conhecimento
</line>
<line>
para *romover o melhor
</line>
<line>
des*m*enho da e*uipe
</line>
</par><par>
</page><line>
Re*. FSA, Te*e**na *I, v. 18, n. 10, *rt. 7, p. 14*-166, out. 2021
</line>
<line>
w*w4.fs***t.com.br/*evista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
D. S. A. C. Branco, *. T. Silva, L. *. M. M. Araújo, K. L. F. Go*çalve*
</line>
<line>
1**
</line>
</par><par>
<line>
descentralizad*. A cont*i*uição se estend* a possí*eis soluç*es organizaciona*s por conta da
</line>
<line>
adaptação emp*esarial ao teletrabalho, fo*çado mundialme*te em 20*0, pela p*nde*ia da
</line>
<line>
Covid-19, u*a vez *u* os funci*nários ficaram em loc*i* geogra*icam*nt* distantes, usand*
</line>
<line>
ferramentas tecno*ógica* para exe*uç*o de tarefas e tomada de *ecisões.
</line>
<line>
*empr* q*e possív*l, incl*ire*os exemplos práticos u*i*iz*ndo como m*delo *
</line>
<line>
Tribu*al de Justiça do Piauí (TJP*), qu* é uma organi*a*ão qu* possui *er*ido*es distribuídos
</line>
<line>
po* 64 comarcas difer*ntes, cada uma d*las contando com *m gestor inter*e*iário na figura
</line>
</par><par>
<line>
*o magistrad* e a
</line>
<line>
a*ta gestão s*ndo r**resentada pela Correged*ria pela Pr*sidên**a. e
</line>
</par><par>
<line>
Co*riremos os pro*lemas conside*ados mais relevantes.
</line>
</par><par>
<line>
Para coloca* o estudo no cont*xto, será iniciada uma revisão de literatura
</line>
<line>
d*
</line>
</par><par>
</par>
<par>
<line>
*lte*na*i*as de gestão pública apresen*ada* c*mo *oluç** pa*a os desafios *nfre**ados
</line>
<line>
pe*o
</line>
</par><par>
<line>
Estado *a c*ntemp*raneidade, destacam-se * d**centralização d* ges*ão na ofert* de serviços
</line>
<line>
públicos, poi* ex*st* um quase absoluto cons*nso em tor*o de suas vi*tudes.
</line>
<line>
O motivo da mudança pode s*r exp*icado *ela* vantagens qu* *sse mode*o de *estão
</line>
</par><par>
<line>
tem apre*entado. Nesse as*ecto, a tabela * aprese*ta as pri**ipais van*agens
</line>
<line>
da
</line>
</par><par>
<line>
descentral*zaçã* de*i*ória * ge*gráfica.
</line>
</par><par>
<line>
Quadro 1 - V*ntagen* *a Des*entral**ação
</line>
</par><par>
</par>
<par>
</page><line>
Rev. *SA, Ter*sina, *. 1*, *.10, art. 7, p. 140-166, o**. *021
</line>
<line>
w*w4.fsanet.**m.br/revist*
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Gestão Organizaci*nal e d* Co*h*ciment* e* *rganizaç*es Descen*ralizadas
</line>
<line>
*45
</line>
</par><par>
</par>
<par>
</page><line>
Fonte: Adapta*o de Dias (201*)
</line>
<line>
*s organizações *escentralizada* já *ão um* realidade há muitos anos, como *n*icam
</line>
<line>
os autores do Quadro 1. Ainda assim, *udo in*ica que se torn*r* *inda mais pred*mi*ante n*
</line>
<line>
*u*uro com o a*anço da t*cnologia, q*e facil**a in*e*ação entre os *emb*os *ara atingirem os
</line>
<line>
ob**tivos propostos p*las instituiçõe*. (Potter e Balt*azard, 2*02).
</line>
<line>
*ev. FSA, Teres*na PI, *. 18, n. 10, art. 7, p. 140-1*6, o*t. 2021 www4.fsanet.com.br/revi*ta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
D. S. A. C. *ranco, M. T. Silva, L. A. M. M. Araújo, K. L. F. Gonçalves
</line>
<line>
146
</line>
</par><par>
<line>
A*es*r d*s vantagens citadas, não há garantia de que a *escentral*zação s**pre
</line>
<line>
funcionará bem (POTTER; *AL*HAZARD, 2002). Um* s*rie d* de*afios exi*te no am*iente
</line>
<line>
descen*r*lizado qu* *ode a*eaçar a efi*ácia dessa* o*ganiz*çõe* (FÜRST et al., 2004). E*ses
</line>
<line>
desafi*s incluem a g*stã* organizacional, que busca estabelecer r*laç*es de trabalho eficazes
</line>
</par><par>
<line>
com
</line>
<line>
companheiros di*tantes, su*e*ando as b*r*eiras de
</line>
<line>
*omunicação,
</line>
<line>
c*lturais
</line>
<line>
e d*
</line>
</par><par>
<line>
*onhecim*n*o, bem *omo o
</line>
<line>
domínio *e novas
</line>
<line>
tecno*ogias (Gi*son Manuel, 2003). Além e
</line>
</par><par>
<line>
disso, *s instituições
</line>
<line>
pr*cis*m g*zar de uma infraestr*tura
</line>
<line>
ad*qu*da *ar* obtenção dos
</line>
</par><par>
<line>
benefícios ine*e*te* a esse mo*elo.
</line>
<line>
Bjørn et al. (2014) cit*m al*uma* d*ficuldades c*us*das pela *escent**lização
</line>
<line>
*r*anizaciona*, dentre elas as inform**ões desigua*mente distrib*ídas, f*lha* na comunicação,
</line>
</par><par>
<line>
compreens*o *a impo*tân*ia da informaç*o e
</line>
<line>
d*ferenças na
</line>
<line>
v*locid**e do *c***o
</line>
<line>
à
</line>
</par><par>
<line>
in*orm*ç*o, paí*es diferentes, dif*rença* culturais, linguísticas e de fuso horário.
</line>
<line>
Ne*se ce*ár*o, Resende e Teod*sio (201*) reflet*m qu*, na *escentralização de*isóri*,
</line>
</par><par>
<line>
o papel
</line>
<line>
da
</line>
<line>
alta administração passa a se* estratégico, orientando o dese*volv**ento
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
diretrizes e prioridad*s, passando-se a exigir muito mais habilidades geren*iais.
</line>
<line>
Ainda qua*to à de*cen*rali**çã* dec**ória, Mot*a e Bresse*-Pereira (2004) indicam
</line>
</par><par>
<line>
alguns entraves, como o maior risco d* tomada de dec**ão po*
</line>
<line>
pessoas que nã* são as mais
</line>
</par><par>
<line>
capazes da organizaçã*; neces**dade de uma *uant*dade m**or de *estores, pois esse
</line>
<line>
p*rfil
</line>
</par><par>
<line>
deve
</line>
<line>
est*r presente por toda a organiza***; aumento na d**iculdade na normatização
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
<line>
p*droni*ação, poi* as
</line>
<line>
*ormas definidas pela al*a administração não
</line>
<line>
valem, necess*riamente,
</line>
</par><par>
<line>
*ara t**a a organização; *endência
</line>
<line>
ao desaproveitamento *o trabalho *os especialistas, u*a
</line>
</par><par>
<line>
vez que podem e*ta* *ispersos
</line>
<line>
pela* unidades da organiza*ão, por*anto, *e difí*il
</line>
</par><par>
<line>
identificação; neces*i*ade de um maior compro*etimento dos gestores de níve*
</line>
<line>
in*ermediário, *om a org*nização, pois, devido *o f**o de possu*re* certo grau *e auto*omia,
</line>
</par><par>
<line>
essa deve ter um alto
</line>
<line>
g*a* de *denti*ic*ção com os ob*etivos da organiz**ão;
</line>
<line>
d*f*culdade
</line>
<line>
na
</line>
</par><par>
<line>
*xec*ção de compr*s em larga escala, dimi*uin*o o
</line>
<line>
poder de ba*ganha * a *ossibilidade
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
obte*ção *e melhores preços.
</line>
</par><par>
<line>
Às desvanta*ens a*re*entadas *cima, Olivei*a (2014) acresce*ta *aio* probabili*ad* d*
</line>
<line>
dupl*car esforços para executar d*te*min*das a*i*idades; *isco de inef*ciência n* utiliza*ã* de
</line>
</par><par>
<line>
recurso* *umanos, financ*iros e materiais; e a *ossibilid*de d* *s
</line>
<line>
decisões serem tomadas
</line>
</par><par>
<line>
*em visão ** conjunto, *u *ej*, não abr*n*end* toda a organiza*ão.
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Teresina, v. 18, n.10, art. 7, p. 140-16*, out. *021
</line>
<line>
www4.fsanet.com.br/r***sta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
*estã* Organizaciona* e *o C*nhecimento em Organizações Descentralizad*s
</line>
<line>
*47
</line>
</par><par>
<line>
3 METODOLOGIA
</line>
</par><par>
<line>
Utilizou-s* a pesquisa b*blio*ráf*ca
</line>
<line>
narrativa, por meio da b*se de d*dos W*b of
</line>
</par><par>
<line>
Scie*ce. Os p*incipais t*rmo* *e pes*uisa ut*l*za*o* foram: *rgan*zaçã* descentralizada,
</line>
<line>
desc**trali*a*ão, organizaç*o distri*uída e gestã* do conheci*ento. Foram obtidos em médi*
</line>
</par><par>
<line>
45
</line>
<line>
arti*os. D*queles q*e melh*r s* adequara*, por meio da leit*ra dos resumos, foram
</line>
</par><par>
<line>
s*leci*nados o* mais atuais e os *lássicos e definiu-se com* critér** de ex*lus*o o tempo de
</line>
</par><par>
<line>
publi**ção (anterior aos
</line>
<line>
de
</line>
<line>
2000). A procu*a pelo* a*tigos se deu pelos autor** mais
</line>
</par><par>
<line>
importa*tes, pelos artigos mais citados e por quem os *itou. També* *e deu por proxi*id**e
</line>
</par><par>
<line>
com tema sobre o* desafios das e*p*es*s d**ce*tral*zad*s. Se*pre que *ossí**l, serão o
</line>
<line>
i*c*uí*os exemplos pa*a i*ust*ar e entender *eterminadas situações e*postas pela *itera*ura,
</line>
</par><par>
<line>
utiliza*d* o Tribu*al de Justiça do Pi*u* (TJPI) que é
</line>
<line>
uma organi*a*ão desc*ntraliza*a no
</line>
</par><par>
</par>
<par>
<line>
podem *ol**ar em *isco sua efici**cia. Esses
</line>
<line>
des*fios
</line>
<line>
incluem estabel*cer re*ações de
</line>
</par><par>
<line>
*rabalho efi*azes com r*cursos hu*anos e de inf*aest*ut*ra
</line>
<line>
di*ersifi*ado*, *upe*a* as
</line>
</par><par>
<line>
*arreiras *e co*unicação,
</line>
<line>
coo*denar atividades com equipes distantes * a
</line>
<line>
ges*ão do
</line>
</par><par>
<line>
conhecimento.
</line>
</par><par>
<line>
Os resulta*os f***m organizado* em quatro eixos básicos dos desafios da
</line>
<line>
gestão das
</line>
</par><par>
<line>
organiza*ões descent*aliz*das, n* c*nt*xto geográfic* e decisóri*:
</line>
<line>
recur**s
</line>
<line>
huma*os
</line>
<line>
e
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
</page><line>
*nfra*strutura, comunicação, coo*dena*ão das at**idades e gestão do con*ecim*nto.
</line>
<line>
A revis*o d* literatura apontou c*mo aspectos i*por*ante* no item recursos h*m*nos
</line>
<line>
e de infraestrutu*a as d*ferenças cu*turais e ling**sticas, a habilidade profi**ion*l, a confian*a
</line>
<line>
e a *isponib*lidade de r*cursos estrut*r*is e de t*cn*logia. No eixo c*mun*ca*ã* fo*am
</line>
<line>
citados *s compone*te* emo*ionai*, a d*s*ribuição desigual das informações e * di**ren*a *a
</line>
<line>
Rev. FSA, Teresin* PI, v. 18, n. 10, *rt. 7, p. 14*-166, out. 2021 www4.fsanet.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
D. S. A. C. B*anco, M. T. Silva, L. A. M. M. A*aújo, K. L. F. Gonçalve*
</line>
<line>
148
</line>
</par><par>
<line>
veloci*a*e de *c*sso à informaçã*. *á no *ix* coo*denação das a*ivi*ades fo**m abord**o* os
</line>
<line>
desafios de se moldar equipes colaborativas, sabe* *dentifica* as ha*ilidad*s e experiênci*s
</line>
<line>
dos cola*or*dor** distant*s, monito**r o desempenho das equipes di*tantes, identific*r as
</line>
</par><par>
<line>
tecnologias de c*mun*c*ção e met*dologias apropriadas para re**i*es, rec*nhec**
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
recompe*sar c*ntribuições de ***ab*radore* di*tante* e a disponibil*dade **s gestor*s. Por
</line>
<line>
fim, na ges*ão d* *onh*c*men*o se verificou a dificuldade no co*par*il*am*nto de
</line>
</par><par>
<line>
c**h**i*ento em grupos he*erogêneos, a falt*
</line>
<line>
d* **v*s*imento *uficie*te, de tempo e de
</line>
</par><par>
<line>
recu*sos, para trei*ar *s membros e gestores das equipes *escentralizadas, id*ntificar o
</line>
<line>
mome*t* ce*to para ofert*r cada tipo de trei*amento, obst*culos * dissemin**ão do e-learnin*
</line>
</par><par>
<line>
e * difi*uld*de na troca **
</line>
<line>
e*periências *rofission*is e *e *on*ecimento* *ntre os *ares
</line>
</par><par>
<line>
dis*an*es.
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Ter*sina, v. 18, *.10, a*t. 7, p. *40-166, ou*. 2021
</line>
<line>
www4.fsanet.com.br/re*ista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Gestã* Organizacio*al * do Conh*cimento em Org*nizaç*es Des*en*ra*izada*
</line>
<line>
149
</line>
</par><par>
<line>
Figu** 1: Result*do da revisã*
</line>
</par><par>
<line>
bibliográfica
</line>
</par><par>
<line>
Fonte: Au*or* (2021)
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. *SA, Ter*sina P*, v. 18, *. 10, art. 7, p. 1*0-16*, out. 2021
</line>
<line>
ww*4.fs*net.c*m.*r/re*i**a
</line>
</par><page>
<par>
<line>
D. *. A. C. Br*n**, M. T. S*lva, L. A. M. M. A**új*, K. L. F. Gonçalves
</line>
<line>
150
</line>
</par><par>
<line>
4 .1
</line>
<line>
*a*reiras d* *ecurs*s huma**s e de infraestrutur* em organiz*ções
</line>
</par><par>
<line>
desce*tralizadas
</line>
<line>
Os c*lab**adores de uma organização descentr*li**da podem encont*ar uma *érie de
</line>
<line>
d*ficuldades *ogísticas quando os memb**s *stão dist*ntes (BJØRN et *l., 2014). Uma dela*
</line>
<line>
ocorr* quando a infraestru*ura de c*m*nic*ção local falha ou quand* os m*mbro* da equip*
</line>
<line>
usam *ife*ente* plataformas de h*rdware e/ou sof*ware. *sses problem*s *end*m a frustrar o*
</line>
<line>
me*bros das equipe*, levan** a* *enor comprometime*to e desempenho da *quip*. Em
</line>
<line>
es*udo de seis equipes vir*uais, *ürst et al. (2004) observo* que alguns membr*s *a equipe se
</line>
<line>
*orn*ram de*enc*rajados *or proble*as estruturais e t*cnológicos.
</line>
</par><par>
<line>
Outro desaf*o diz *espeito a identi*icar e usar as tecnol*gias mais
</line>
<line>
ap*o*riadas
</line>
<line>
*ara
</line>
</par><par>
<line>
d*termina*as tar*fas. Equipes
</line>
<line>
d*scentr*lizadas *odem usar várias t*cnol*gias e* seus
</line>
</par><par>
<line>
trabalhos q*e podem variar ** telefone e e-mail a*é tecnologias mais sof*stic*das, *omo
</line>
<line>
videoconferência, sistemas de suporte para tomada de decisão *m grupo * reposit*r*os de
</line>
<line>
conhecimento. (MARU*IN*; AGARWA*, 2004).
</line>
<line>
Na *edida *m *ue algu** membros da eq*ipe não es*ã* familia*izados com ess*s
</line>
</par><par>
<line>
tecnologias mais ava**ad*s, o *so
</line>
<line>
em toda a equ**e pode desanim*r
</line>
<line>
e dese*pen*o da o
</line>
</par><par>
<line>
eq*ipe sofrerá.
</line>
<line>
Além disso, a s*leç*o da t*c*olog*a *rr*da pode causar m*l-entendido
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
diminuir a q**li*ade dos es*orços *a eq*ipe (MARUPING; A*ARWAL, *004). Tre*nam*nto
</line>
<line>
n* seleção e no *so *e tecnolo*ia* pode aju*ar a reso*ver es*e pr*blema.
</line>
<line>
A disp*nib*lida*e *e tecnologias avançadas també* pode diferir de acord* com *
</line>
</par><par>
<line>
localização d*s membros. Fürst et al. (2004) c*ta *ue trabalhar nas unid*des maiores mais e
</line>
</par><par>
<line>
d*senvolvidas econ*m*camente
</line>
<line>
pode* te* acesso mais r*pi*o a essas tecn*l*gi*s do *u*
</line>
<line>
*s
</line>
</par><par>
<line>
m*mbros d*s equ*pes
</line>
<line>
que trabalham em unidades *en*res em des*nv*lvimento
</line>
<line>
ou
</line>
</par><par>
<line>
subdes***o**idas *c*nomica*en*e.
</line>
</par><par>
<line>
O mes*o aut*r cita que, ope**r c*m a **cn*logia menos a*ança*a p*de red*zir
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
velocidade da c*municaçã* entre a equipe * aumentar as dific*ldades a*soc*ada*
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
incompatibilidades entre platafor*as de tecnologia. No caso do TJPI, p*r exe*p*o, comarcas
</line>
<line>
d* interi*r que p*ssue* uma intern** de menor qualidade, te*dem a ter mais p*oblemas *ara
</line>
<line>
acesso aos sist*mas necessários ao trabalho.
</line>
<line>
*ara que a* e*u*pes de inst*tui*ões d*scentraliz*das funci*n*m, os membros devem
</line>
<line>
*nteragir e se *dapta* às circunstânc*as par* at*n*ir *bje**v** em comum. Alguns *atores
</line>
</par><par>
<line>
relacio*ados
</line>
<line>
ao* funcion*r**s
</line>
<line>
podem impactar no proce*so, e às vezes, no resultad*
</line>
</par><par>
<line>
(MIHHA*LA*A, 2007).
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Teresina, v. 18, n.10, art. 7, p. 140-166, out. 2021
</line>
<line>
www4.f*a*et.com.br/r*vis*a
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Ge*tão Or*a*iz*cional * do Conhecimento em Orga*iza*ões D**centraliz*das
</line>
<line>
1*1
</line>
</par><par>
<line>
Um *spe*to interessan*e é a
</line>
<line>
limitação físi*a *ntre os colaboradores da or*anização
</line>
</par><par>
<line>
de*central*z**a. Quan*o os c*laboradores perte*cem a* *esmo núc*** gerencial e *eog*áfico
</line>
<line>
pode a*ontecer de o colabo*ador A estar no mesmo ambi*nte de trabalho e ao *e*mo tempo
</line>
<line>
do colaborador B, * laborar no mesm* ambi*nte *e traba*ho do colaborad*r C, mas, em turnos
</line>
</par><par>
<line>
diferente*. *o* o*t*o lado, o cola*orad** * pode
</line>
<line>
*ertence* a núcle* geren*ial e *eogr*f*co
</line>
</par><par>
<line>
d*fer*nte do colaborador D, portanto, trab**harem em um local diferen**. No caso do TJPI que
</line>
</par><par>
<line>
possui servidores distribuídos em coma*c*s e t*rnos diferentes, todas
</line>
<line>
as situ*ções
</line>
</par><par>
<line>
exempl*fica*as com *s c**aborad*res A, B, C E * pod*m ac*ntecer.
</line>
</par><par>
<line>
Out*o e*emplo é o das mu**inacionais que *odem atuar em países diferentes, *odendo
</line>
<line>
re*ultar também em fuso ho*ário* d***rentes. Funcionári*s remoto* trabalh*ndo em dif*re*tes
</line>
<line>
fuso* horá*ios podem ter al*umas limitações muito e*pecíf*cas (MIH*AI*AV*, 2007). P*r
</line>
<line>
exe*plo, os *orários comerci*is típicos *a *lemanha e dos Estad** Unidos se interceptam em
</line>
</par><par>
<line>
apenas algu**s ho*as, portant*, qu**squer reuniõ*s entre **abalhadores alemães e
</line>
<line>
nor*e-
</line>
</par><par>
<line>
**ericanos *evem ser a*endadas de*t*o desse intervalo.
</line>
</par><par>
<line>
De acordo com Jarven*aa e Majchrzak (2008), para e*uipe* cujos me***os sã*
</line>
</par><par>
<line>
culturalmente
</line>
<line>
diversifica*os, a ge*tão precisa reconhecer uma maior ne*essidade de
</line>
<line>
intervir
</line>
</par><par>
<line>
*as ativi**des das equipes para *uperar as d*fe*enças de idioma e valor de trabalho.
</line>
<line>
Nas *r**nizaçõe* descen*r**iza*as é útil id*ntif*car cuidadosamente as limit*ções
</line>
</par><par>
<line>
pes*oa** e
</line>
<line>
d* recur*os. Existem tarefas que exige*
</line>
<line>
habilidad**
</line>
<line>
hu*anas esp*cíficas
</line>
<line>
ou
</line>
<line>
qu e
</line>
</par><par>
<line>
*ecess*te* de recurs*s *specífic*s,
</line>
<line>
*o*o por
</line>
<line>
exemp*o, internet eficiente, q** não *ão
</line>
</par><par>
<line>
geograficamente dis*on*veis a todo* (*i*hai**v*, 2007). *ais *estri*õ*s de habilidades
</line>
<line>
human*s ou de recu*sos *o*em ser lim*tant*s. Analisar a* incompat*bilidades a*ud* a expor os
</line>
<line>
riscos (Cascio e Sh*rygailo, **03).
</line>
<line>
Também é imp*r*ante não presumir que a* especif**idades das tare*as devem coincidir
</line>
</par><par>
<line>
exatamente com *s limites *eográ**cos ou
</line>
<line>
da
</line>
<line>
*quipe. S* dois *o**boradores em loc*is
</line>
</par><par>
<line>
di*ere*tes *ormam a melh*r *q*ipe para uma tarefa *ifíci*, *e*
</line>
<line>
treinamento, sua
</line>
</par><par>
<line>
disponibilidade, experiência e re*ação de tra*alh* anterior devem *i*ar a **ri*u*ção da *arefa
</line>
<line>
(Cascio e Shurygailo, *003). Por exemplo, caso seja neces*ário j*ntar os se*v**o*es *a*s
</line>
<line>
*rodutivos do TJPI para r**liz*r uma d*termina*a tarefa, o f*to de es*arem l*tados em cidad*s
</line>
<line>
diferentes não deve ser *m impedi*ivo pa*a a atribuição del*.
</line>
</par><par>
<line>
A cultura tam*ém pod* s*r cons*der*** um fator impor*ante nas
</line>
<line>
org*nizações
</line>
</par><par>
<line>
d*scentralizadas. Em u* sentido *mplo, cul*ura se refere a
</line>
<line>
nor*as compartilhadas sobr*
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
</page><line>
co*portamento e*pera*o, sendo qu* na* or*an*zações descentralizadas a *ultura *a empresa
</line>
<line>
p*de se sob*epor às cult*ras naciona*s ou individuais dos fu*cionários, dess* form*, gestores
</line>
<line>
R*v. FSA, Teresin* PI, v. 18, *. 10, ar*. 7, p. 140-166, o**. 2021 w*w4.fsanet.c*m.br/revi*ta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
*. *. A. C. Bran*o, M. T. Silv*, L. A. M. M. Araú*o, K. L. F. Gonçalves
</line>
<line>
**2
</line>
</par><par>
<line>
e colaboradores de**m ser sensíveis a essas normas cu*tura*s, espec*almente *m equip*s q**
</line>
<line>
abran*em várias reg*õ*s d* mu**o. (Mihhailava, 2007).
</line>
<line>
Est*be*ecer uma *dentida*e para uma *rganizaç*o é provavelmente mais complexo
</line>
<line>
com colab*radores **spersos, porque se*s m*mbros são m*is prope*sos a se*em di*erentes em
</line>
<line>
term*s de **peri*nci*s, h*bili**des, valores, funções, l**ais e culturas (Marupin* e Agarwal,
</line>
</par><par>
<line>
*004). A **sênc*a de int**açã* face a face geralmente dim**ui a
</line>
<line>
confiança e a *oes*o en*re
</line>
</par><par>
<line>
a*ores (Jarvenpaa e Majchrzak, 2008).
</line>
</par><par>
<line>
Par* Jarvenpaa * *ajchrzak (20*8) a con**an*a é ***ortante pa*a qu*lquer equipe
</line>
<line>
funci*n*r, mas sua importânci* *ara *s org**izaçõ*s desce*t*alizadas é ainda mais críti**. A
</line>
</par><par>
<line>
co*fiança é estabelecida definindo
</line>
<line>
e**ec*at*vas e,
</line>
<line>
e*
</line>
<line>
segu*d*, en**egando re*ul*ado*
</line>
<line>
qu e
</line>
</par><par>
<line>
at*nd*m ou
</line>
<line>
exced*m *ssas e*pect*tivas. Portant*, *m funcion*rio ou equi*e que
</line>
<line>
não
</line>
</par><par>
<line>
ap*esenta nenhu*a surpr*sa indesejáve* pa*a se*s gestores durante a ex*cução de um p**jeto
</line>
</par><par>
<line>
ganhará s** *onfiança (Jarvenpa* e Majchr*ak, 2008). Por exe**lo, uma Com*r*a
</line>
<line>
*u*
</line>
</par><par>
<line>
rotine*r*mente e*t*ega su* prod*tividade conform* sol**itada *elo Tribunal *e Justiça do
</line>
<line>
Piauí, gera confia*ça.
</line>
<line>
Malhotra et al. (2007) ac*es*enta que confiança d* equipes **scen**alizadas se b*seia
</line>
</par><par>
<line>
em aç*es c*mo o com*artilhament* de i*form**õ*s, respos*as o*ortu*as a indagaçõe* e
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
manutenção dos compromis*os a*sumi*os.
</line>
</par><par>
<line>
Os me*mos autores cit*m que prop*rcion*r encontro* presencia**, me*m* que
</line>
</par><par>
<line>
e*porádico*,
</line>
<line>
d*s co*abor*dores
</line>
<line>
de *ú*leos d*sta*tes pode superar as bar*eiras
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
*omunicação, estere*tipos e aj*d*r os membros a des**vol*ere* impressõe* mai* preci*as de
</line>
<line>
confiabili*ade com base em observação e con*ersa.
</line>
<line>
Segundo Casc*o e Shurygailo (2003), demonstrar atitudes positiv*s, com* entusi*smo
</line>
<line>
e intensa *ri*ntação para a ação s*o esse*ciais para se consegui* *onfi*nça. Um pessimis*a no
</line>
<line>
grupo tem o *o*encial *e minar a confianç* em t*da a equipe, e a falt* de conf*ança prejudica
</line>
<line>
aasssssss a produt*vidade geral ** *rupo (Jarv*npa* e Majchrzak, *008).
</line>
<line>
Nesse sentido, qu*n** a alta g*stão, a**m de envi*r mensage*s reg**are* para todo* os
</line>
<line>
**cleos de trabalho ao m*smo t*mpo, também mantém reu*iões pro*ramada* reg*larmente
</line>
</par><par>
<line>
nas quais e** se *eúne com as várias equipes para
</line>
<line>
conhecer suas preocupações e pas*ar
</line>
</par><par>
<line>
mensagens m*tivadoras, ele constró* e reforça a
</line>
<line>
*onfiança entre *odo* os *embros
</line>
<line>
da
</line>
</par><par>
<line>
or*anização (Cascio e Shurygailo, 2003).
</line>
</par><par>
<line>
Quando a alt* gestão do Tribunal de Justiça do Pi**í procura conh**er a* *if*culdad*s
</line>
</par><par>
<line>
enfrentadas
</line>
<line>
po* ca*a Com**ca, *or exemplo, *otivand*-*s a en*ren*á-*a* e aj*da*do
</line>
<line>
nas
</line>
</par><par>
</page><line>
*ol*ç*es, ela *stá reforçando a confiança da org*nização.
</line>
<line>
Rev. *SA, Tere*ina, v. 18, n.10, a*t. 7, p. 140-16*, out. 2021 www4.fsanet.com.br/re*is*a
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Gestão Organ*zac*ona* e *o C**hecimen*o e* Organiza*ões Des*entrali*adas
</line>
<line>
153
</line>
</par><par>
<line>
4 .2 Co*unicaçã*
</line>
</par><par>
<line>
Um desaf*o *elacionado à* organizações d*scent**lizadas é a *uta par* estabelecer
</line>
<line>
relações de t*a*a*ho efic*zes entre *s membros da equipe **m a *reque*te *o*unicação
</line>
<line>
presen*ia*. Por ex**tir u*a m*ior dep*ndência de m*can**mos de comunicaçã* indireta, com*
</line>
</par><par>
<line>
mens*gen* *e voz
</line>
<line>
e de tex*o, a
</line>
<line>
exemp*o *o e-*ail, os me*br*s *as orga*izações
</line>
</par><par>
<line>
*escent*ali*adas pr*cisam aprender a usá-los de forma e*ica* (Malhotra e *ajch*za*, 2*04).
</line>
<line>
Falh* d* co*unic*ção ou *á interpretação causam risco ao sucesso das instituições
</line>
<line>
d*s*entra*izadas. C*mponentes e*ocionai* da comunicação como esperanç*, *aiva, hu*or,
</line>
</par><par>
<line>
sarc*smo ou frus***ç*o
</line>
<line>
podem *er
</line>
<line>
perdidos *u mal i*terpretados, e*acerband* conflitos
</line>
</par><par>
<line>
interpess*ais (Poe, 20*1). *ara compensar a falta de i*teração
</line>
<line>
ca*a a ca*a, os colaboradores
</line>
</par><par>
<line>
podem *enta* for*ec*r informações contextuais que transmite* esses si**if*cados de maneira
</line>
</par><par>
<line>
*ão tra*icional. Po*e-se fo*n*cer contexto
</line>
<line>
atrav*s de s*mbolos c*mo os *mot*cons ou com
</line>
</par><par>
<line>
alt**açõ*s d* fon*e para *ndic*r ê*fas* ou ra*va. No entanto, esses sí**olos transmitem
</line>
<line>
apen*s sent*ment*s rudiment**es na mel*or d*s **póte*es e podem *ã* p**mitir *ue me**ros
</line>
<line>
*a eq*ipe transmitam o* reconheç*m o real *b*etivo d* sig*ificado *o *e comunicar
</line>
<line>
**etronica*e*te (*ürs* et al. 2004).
</line>
</par><par>
<line>
Membros de núcleos *i*pe*so* se com*nicando *em b*nefício de pista* visuais, *
</line>
</par><par>
<line>
pode ref*rçar a possib*lida*e d* uma interpretaç*o
</line>
<line>
equivocada com b**e em *iferenças
</line>
</par><par>
<line>
pessoais, podend* di**cult*r a construção de relacio*ame**os entre
</line>
<line>
os membro* das equipes
</line>
</par><par>
<line>
(Mihh*ilava, 2007).
</line>
</par><par>
<line>
Enc*ntros pres*nciai* dos me**ros das eq*ipes distantes *ode* superar b*rre**as d*
</line>
</par><par>
<line>
*omunicação. Esses *ncontr*s
</line>
<line>
fo*necem ao* parti*i*antes a ****tunidade de av*liar
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
co*pati*i*idade e**re com*ortamen*o verbal e não verbal, considerado crítico *ara
</line>
<line>
est*bel*ce* *r*dibilidade e confi*b*lidade (Jarvenpaa e Majchrzak, 2008).
</line>
</par><par>
<line>
Tecnologias mais simples, como e-mai* e tel*f*n*, podem s** a*ropriad*s
</line>
<line>
p*ra
</line>
</par><par>
<line>
*o*u*icar infor*ações rotineiras, no entanto, essas tecnologias n*o forne*e* os indícios da
</line>
</par><par>
<line>
interaçã* que os membro* da e**i*e
</line>
<line>
podem pre*isa* para interpr**ar co*
</line>
<line>
p*ecisão ou
</line>
</par><par>
<line>
entend** a* i*form*ções mais complex*s (Maru*ing e Agarwal, *004). *omo resu*tado,
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
s*leção da te*nologi* errada p*de causar conflito de interpr*taçã*.
</line>
</par><par>
<line>
Quando duas e*u**es rem*tas estão trabal*ando em módul*s que devem interagir, ter
</line>
</par><par>
<line>
*ma e*pecificação de i*ter*ac* por escr*to ajuda a remov*r as supos*çõ*s
</line>
<line>
qu* cada
</line>
<line>
equi*e
</line>
</par><par>
<line>
p*de *stá fazendo sobre o tra*alh* da ou*ra. (Casc*o * Shurygailo, 2003).
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Te*esina PI, *. 18, *. 10, ar*. 7, *. 140-166, out. 2021
</line>
<line>
*ww4.fsane*.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
*. S. A. C. B*anco, M. T. Silva, L. A. M. M. Ar*újo, K. L. F. Gonçal*es
</line>
<line>
154
</line>
</par><par>
<line>
O fato *e os mem*ros das equipes t*abalha*em re*otament*, nã* sign*fica que toda*
</line>
<line>
** comunicaçõ*s deve* ser por *scrito. Em d*terminadas situaçõ*s a co*unic**ão verbal
</line>
<line>
*ode s*r mais eficaz (Maruping e *gar*al, 2004).
</line>
<line>
No *J*I, por e*emp*o, *ua*do a al*a gestão (Correge*o*ia), que é situada na *apita*,
</line>
<line>
precisa passar um impor*ant* informat*vo par* duas co*arcas dist*ntas, uma l*calizada *a
</line>
<line>
cidade de Co*rente e a outra em Floriano, c*da uma co* ci*co servidore*. Ela pode:
</line>
<line>
1. Envi*r um e-mail para os 10 servidores, podendo haver vá*ias rodadas de e-mails de
</line>
<line>
id* e volta;
</line>
<line>
2. Informar aos 5 in*egrantes da comarca de Co*rente e espera* q*e um deles re*a**e a
</line>
<line>
informação para a e*uipe de F*oriano;
</line>
<line>
3. Usar o te*e*one **ra ligar *ara *m ou mais *embros de cada coma*ca;
</line>
<line>
4. Organiza* um* reu**ão r*m*t* p** *eio da tecnol**ia com *s *ervidores das *uas
</line>
<line>
com*rcas;
</line>
<line>
*. Passar a in*o*ma**o *o magistr*do de cada *o*a*ca, en*uant* ge*tor da *nidade,
</line>
<line>
*ara q** o me*mo repasse as info**a*õe* *os demais me*br*s da **ui**.
</line>
</par><par>
<line>
Cascio e Shuryg*ilo (2003) faz c*n*id*raçõ*s p*ra a* 5 situações. A al*erna*iva 1
</line>
<line>
é
</line>
</par><par>
<line>
*m* p*ss*bilidade, ma* pode resultar em um volume gr*nde *e informações. * alte*nativa 2
</line>
</par><par>
<line>
não garante que a equipe *e Flor*ano real*en*e receba comunicação, p*de*do criar a
</line>
<line>
um a
</line>
</par><par>
<line>
lacuna *ntre os grupo*, por mais bem-intencion*dos que *e*am. Nesse
</line>
<line>
caso, podemo* ter
</line>
</par><par>
<line>
informaç*e* dese*contradas ou
</line>
<line>
c*m entre** em at*as*. As altern*ti*as 3, 4 * 5 *orn*ce*
</line>
</par><par>
<line>
alguma garanti* d* qu* * comunic**ão r**lmente alcanç*rá os alv*s p**tendid*s.
</line>
<line>
Cons*deran*o o mesmo cenário, em uma situação mais complexa, em que a alta g*st*o
</line>
<line>
pr***se con*iderar de dez a vint* i**orme* c*m* esse po* sem*na. Ter um* reunião explícita
</line>
<line>
para c*d* i*fo*me levaria *uito tempo, o curso de a**o ma*s *prop*iado * estabe*ecer
</line>
<line>
r*uniões regulares. Essas re*n*ões exi*irão *omunicaçã* ver*al e * ges*ão, ciente que *á u*a
</line>
<line>
re*nião se ap*oximan*o, p*de esperar até * reunião e levan*ar o assunto n* *casião para q*e
</line>
<line>
os membros das equipes distantes a considerem (Mal**tra e Majchrzak, 2004).
</line>
<line>
Para Ma*hotr* et *l. (2007), uma *ez que os membro* das equipes *istantes adq*irem
</line>
<line>
o ritmo das reuniões reg*lares, el*s apr*ndem a usar essas reuni*es para comuni**ções
</line>
<line>
impo*tan**s, resultan** na redução de e-mail * na necessid*de de *utra* reun*ões. Caso surj*
</line>
<line>
u* a*sun*o ur*ente, é possíve* utili*ar e-mails, l*gações, ou uma *eunião *edicada ao assu*to,
</line>
<line>
cas* *le seja suficientemente i**or*ante pa*a j*stifi*ar tal reunião.
</line>
</par><par>
<line>
Um
</line>
<line>
impo*tante mecanismo para co*tro*e de
</line>
<line>
e-*ails,
</line>
<line>
em *special seus anexos,
</line>
<line>
é
</line>
</par><par>
</page><line>
est*be*e*e* um processo para arquivar toda docu*enta*ã* escrita, *omo u* repositório a
</line>
<line>
Rev. FS*, Teresi*a, v. 18, n.10, art. 7, p. 140-166, *u*. 20** www4.fsa*et.com.br/revi*ta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Gestão Organi**cional e do Conhec**e*to em Organizações Descentralizadas
</line>
<line>
*55
</line>
</par><par>
<line>
acessív*l a todos os mem*ros das equipes *is*antes (Casc*o
</line>
<line>
e Shury*ailo, 2*03). Uma
</line>
</par><par>
<line>
ma*e**a de *azer isso é postar *odo* os documentos e* *m site
</line>
<line>
institucional ou em
</line>
</par><par>
<line>
*uve*. **so tam*é* ajudará a eliminar * frene*i de qu*ndo há documentos atualizados com
</line>
<line>
frequência, cada um deles distribuí** como um anexo.
</line>
<line>
Casc*o * Shurygail* (2003) afirmam qu* a m*nsa*em *e voz pode se* mais apro*riada
</line>
<line>
par* mensagens *urta*, importantes ou *rgentes, ou nas quais é importante expressa* um *om
</line>
</par><par>
<line>
e*pecífico. O e-mail, p*r se
</line>
<line>
**ata* de
</line>
<line>
uma forma
</line>
<line>
es*rita, *ode funcionar m*lhor p*ra
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
<line>
desenvolvimento de **eias *ais fo*mais ou co*plex*s. O impo*tante é considerar as
</line>
</par><par>
<line>
va**agens *esvantagens relati*as dess*s mec*nismos, *eja uma simples e
</line>
<line>
ligação telefôn*ca,
</line>
</par><par>
<line>
mensagem de texto vi* Wha*zapp *u e-mail. Dev*-se ten*ar encontrar um equil*brio adequado
</line>
</par><par>
<line>
de **cno***ia para todos os membros da equipe. Uma *as perguntas q*e pode ser f*ita é:
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
</par>
<par>
<line>
gestores ** orga*izaçõe* *esc*ntr*lizadas. De**re eles,
</line>
<line>
*s conhec**entos *
</line>
<line>
habil**ades
</line>
</par><par>
<line>
nece*sárias para l*darem com *sses **safios. Vlaa* e* a*. (2008) *est*cam importância da *
</line>
</par><par>
<line>
alta gestão desen*olver
</line>
<line>
habilida*es em coordenar trabalhos na
</line>
<line>
ausência de est*u*uras
</line>
</par><par>
<line>
presenciais. Simi*a*mente,
</line>
<line>
Malhotra et al., 2007 descrevera* uma s*r** de f*n*õ*s
</line>
</par><par>
<line>
i*po*ta*tes para esses gestor*s, *nc*uind* saber moldar
</line>
<line>
equipes
</line>
<line>
colaborativas, i*en*ificar as
</line>
</par><par>
<line>
tecnologias de comunica*ão aprop**adas, sensibi**zar os memb*o* das equ*pes das dif*ren*as
</line>
<line>
culturai* e foment*r o co**artilhame*to de c*nhecime*to.
</line>
</par><par>
<line>
Fü*st *t al. (2*04) ac*escenta co*o funçõe* *rític*s requerida*
</line>
<line>
pelos *e*tores, a
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
saber iden*if*car as h*bilid*des e experiê*c*as dos colaborad**es *i*tantes, * mo*i*orament*
</line>
<line>
do desempenho das equ*pes remotas e re**n*ece* * r*com*ensar *ontrib**ções dos membros
</line>
<line>
distan*es.
</line>
<line>
A natureza *e c*rtas tarefas em organizaç*es descen*ra*izadas requ*r u*a co*peraçã*
</line>
</par><par>
<line>
estre*ta
</line>
<line>
entre as equipes
</line>
<line>
ou *emb*os d*sperso*. Prom*ver essa co*abor**ão é um *esafio *e
</line>
</par><par>
<line>
lide*ança *a*ticularm*nt* difíci*, porque *uitas vezes exige níveis muito mais *l*os **
</line>
<line>
i*teraç*o entre *quipes ou *embros distantes para garantir o suces*o (Malhotra e* a*., 2*07).
</line>
</par><par>
<line>
N*sses caso*, é import**te que a alta
</line>
<line>
gestão defina funç*es, respon*ab*lidades, r*sultados
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
mecani*mo* d*
</line>
<line>
co*unicação ex*lí**t*s entre os geren*es interm*diários. A*ém disso, cada
</line>
</par><par>
<line>
geren*e *ntermed**rio *eve con*ecer o *am*n**
</line>
<line>
para * transmissão de problema*
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. *SA, Teresina PI, v. 18, n. 1*, a*t. 7, *. 140-166, ou*. 2021
</line>
<line>
www4.f*a*et.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
D. S. A. C. Bra*co, M. T. Si*va, L. A. M. M. Araújo, K. L. F. Gonçalves
</line>
<line>
156
</line>
</par><par>
<line>
pr*ocupa*ões a níveis cada vez mai* a*tos *e gerenciament* (Peters e Manz, 2007). * instante
</line>
<line>
*m que o p**blema surge, *ão é o *om*nto de tentar de*cobrir com quem se d*v* entra* em
</line>
<line>
contato.
</line>
</par><par>
<line>
Um exemplo é q*ando os Trib*nais de Justiça p*e*i*am ating** metas impos*as
</line>
<line>
pelo
</line>
</par><par>
<line>
órgão naciona* de fiscaliza*ão (C*J), e para *sso
</line>
<line>
prec*sam propo* açõ*s ma*s *fetiva*
</line>
<line>
em
</line>
</par><par>
<line>
*lgumas co*arcas simult*nea*ente. A alta g*st*o deve es*a*el*cer expect*tivas de qu*
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
<line>
*ucesso dessa tarefa é res*onsab*lid*de de *odos os envolvidos. Pla**s * cronogramas podem
</line>
<line>
c*m*ni*ar *omo cada parte deve e*tá e*volvida em nível de esfor*o * disponibilida*e.
</line>
<line>
*s veze*, é importante o foco nos resultados e, e*pecial*ent*, em quem será
</line>
</par><par>
<line>
responsáv** p** di*erentes aspectos para **egar a*s res*ltados. *sso l*va id*ntif*cação de à
</line>
<line>
*arefas e desaf*os que podem ser delegados (*e*ers e Manz, 2007). Poré*, para isso acontecer
</line>
</par><par>
<line>
*e manei*a
</line>
<line>
efic*z, a or*an*zação pr*ci*a *aber ident*fi*a* as habili*a*e* e experiências dos
</line>
</par><par>
<line>
colaborad*res di**antes.
</line>
<line>
Um *aso real que ocorr* *o *ribunal d* *u*ti*a do Piauí é a atuação do *ro*eto
</line>
</par><par>
<line>
*hamado Gabin*t* *e*oto,
</line>
<line>
criado p**o Provi*e*to nº 31/2019. Esse Proj*to entra em ação
</line>
</par><par>
<line>
quand* ex*st* a necess*da*e de *iminu*r * número d* proc*ssos que se encont*am no gab*ne*e
</line>
<line>
do magistra*o d* uma det*rminada c*marca, d*spacha*do-o* para a secretaria. Nesse* casos,
</line>
<line>
dev*do ao tempo n*cessário para a c*nclusã* d**sa tare*a, servidores *** nã* fa*em parte da
</line>
<line>
equ*pe l*ca* da comarca deficitár*a são designados par* ajudá-la. Consi*er*ndo que par* essa
</line>
<line>
ação são *ecessários c*nh*cimentos espe*íf*cos, a Co**e*edoria delega a servi*ores
</line>
<line>
cap*cit*d** e sabidamente mais produtivo*, ind*pe*dentement* de sua localização.
</line>
</par><par>
<line>
*ara Cascio e Shuryg*ilo (2003), a
</line>
<line>
delegação de *tividades deve
</line>
<line>
inclui*
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
c*mun*cação com antecedência, esc*arecendo quais os resultado* pretendidos e qu**s critérios
</line>
<line>
dev** *er considerados para alcançá-los. Iss* ajudará a eliminar qualquer surpresa *osterior,
</line>
<line>
além de *dentificar *ua*s me*bros da equip* possuem partes sign*ficativas do t**balho.
</line>
<line>
*e**gar a gestão i**e*me**ária a núcleos rem*tos traz consigo u* i*por*ant* d*safi*
</line>
<line>
de coordenação: o mon*t*rame*to *o de*empenho d*s equipes re*otas, princ*palmente
</line>
</par><par>
<line>
quanto
</line>
<line>
à m*nut*nção de con*roles r*gidos
</line>
<line>
sobre o *rogr*s*o intermediári* (PETE*S;
</line>
</par><par>
</page><line>
MANZ;2007). Nesse sentido, cu*d*dos especiais dev*m ser tomados para *aranti* que não
</line>
<line>
h*** *ur*resas ** mome*to da en*rega dos res*ltados. Uma mane*ra *e *esolv*r ess* p*oblema
</line>
<line>
* exigir *e*ificaç*es em int*rv*los d* en*regas, co*o por ex*mplo, a parti* de relatóri**
</line>
<line>
s*mana*s (MALHOTRA et a*., 20*7)
</line>
<line>
*omo e*emplo, **ra que o TJP* atinja m*ta* mensais esti*u*ad*s *elo órg*o de
</line>
<line>
f*sc*lização n*cional (CNJ), as **m***as pod*m precis*r ***entar sua prod*tividade. Nesse
</line>
<line>
*ev. FSA, Teresin*, v. 18, n.*0, art. 7, *. 140-166, *ut. 2021 ww*4.*s*net.*o*.br/re**sta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Gest*o Or*anizacional e ** Conhecim*nto em Organizações Descentraliz*das
</line>
<line>
157
</line>
</par><par>
<line>
cenário, o Tribunal pode *e* dificuldades em acompa*ha* *fetivamente * p*odutividade de
</line>
</par><par>
<line>
cada
</line>
<line>
comarca no seu progresso intermediári*. Assim,
</line>
<line>
pode s*r *nteressant* *ferir
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
*rodu*i**dade das comarcas *ispers*s antes do fi*a* do m*s, pois, ca*o h*ja a necessidade *e
</line>
</par><par>
<line>
in*e**e*ção, **** possa ser
</line>
<line>
feit* d* modo a tentar con*ornar o obstácul* de*tro do *r*zo,
</line>
</par><par>
<line>
chegando à met* estabelecid*.
</line>
<line>
Id**tificar as tecnol*gias de comun*cação e metod*logias apropri*das à interação
</line>
<line>
e*tre membros d* orga*i*ações *escentral*zadas também é um d*safio, como men**on*do no
</line>
<line>
*tem anterior. Por*m, neste item trataremo* *esse ass*nto ver*ando so*re os cuidados quanto
</line>
<line>
às re*niões com c*la*oradores distan*es.
</line>
<line>
As *euniões são uma força vita* n* co***enação *as eq*ipes descentraliz*da*. Um
</line>
<line>
estilo de *e*nião eficaz é importante p*ra qualqu*r e**ip*, m*s alguns itens a*i*io*a*s podem
</line>
<line>
ser ainda mais importantes à* equipes de*central**adas geogra*ica*ente (P*TERS; M*NZ,
</line>
<line>
2007). Um deles é a importâ*cia ain*a m*ior de informar com *ntecedência sob*e as reuniões.
</line>
</par><par>
<line>
Segundo Mal*otra et al. (2007), agendar reuni*e* para equipes desce*t*al*zadas
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
<line>
provavelmente mais difí*il do que para equip*s *ue tr*b*lham no mesmo l*cal. O aut*r cita
</line>
</par><par>
<line>
q*e o ato *e *entar descobr*r q*a*do to*os estão dispon*vei* e
</line>
<line>
organizar * reuniã* é *ais
</line>
</par><par>
<line>
dif*ci* qu*ndo os cola*o*adore* e*t*o
</line>
<line>
em l*gare* dispe*sos, p*incipalmente q*ando *stã* em
</line>
</par><par>
<line>
paíse* ou f*so hor*rios *ife**ntes.
</line>
</par><par>
<line>
Nesse *l*imo cenário, que pode ser * caso de algum** multinac*onais, é jus*o a*ternar
</line>
<line>
os horá*i*s das *eun*ões, de modo que *s membros d* u*a equi*e em ** det*rminado local,
</line>
</par><par>
<line>
não sejam se**re
</line>
<line>
os mesm*s * se*em afetados *om o horário *es*g**dável (*ASCI*;
</line>
</par><par>
<line>
SHURYGAILO, 20*3). É interessante solicitar *ue qualq*er gerente que saiba que não estar*
</line>
</par><par>
<line>
dis*onível para a
</line>
<line>
reun*ão,
</line>
<line>
nom**e um
</line>
<line>
**signado para cobrir esse perí*do as*im, poder e
</line>
</par><par>
<line>
repassar as i*f*rmações.
</line>
</par><par>
<line>
Um* alte*na*iva para *r*anizar reu*iõ*s
</line>
<line>
em e*pres*s
</line>
<line>
**scent**lizadas pode ser
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
<line>
es*abe*ecimento de cal*ndários fixos de reun*ões preestabeleci*os com info*maçõ*s de *ias e
</line>
</par><par>
<line>
*orários (*alhot*a et *l., 20*7). É
</line>
<line>
extremame*te im**rtan*e ca*celar ou d*min**r
</line>
<line>
essas
</line>
</par><par>
<line>
reuniões quand* apropriad*, por
</line>
<line>
*xempl*, se o *r*zo *stiver
</line>
<line>
próx*mo e não hou*er mui*a
</line>
</par><par>
<line>
cois* a ser discutida.
</line>
</par><par>
<line>
Se hou*er q*aisquer documentos, apre*en*açõe* ou *utros m*teria*s
</line>
<line>
a s*re*
</line>
</par><par>
<line>
*iscutidos em uma reunião, é *mport*n*e *ue eles seja* distribuídos com a*tecedênc*a para
</line>
</par><par>
<line>
que o* membr** das eq*ipes *emotas t*nh*m tempo s*ficie*te ***a fazer * downl*ad
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
</page><line>
(talvez) i*primi-los. Essa ação po*e faze* com que os co*aboradores *istantes sejam
</line>
<line>
participante* pro*utivos na reuniã* (Cascio e Sh*rygailo, 20*3).
</line>
<line>
Rev. FSA, Tere*ina PI, v. 18, n. 10, a*t. 7, p. 1*0-166, out. *021 www4.fsanet.com.br/*evi*ta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
D. S. A. C. B*anco, M. T. Silva, L. A. M. M. Araújo, K. L. F. Gonçalv*s
</line>
<line>
158
</line>
</par><par>
<line>
As videoconferê**ia* pe*mite* a transmissão de expressões fac*ais, ges*o*
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
linguage* corporal entre os partici*a*tes, mas têm utilidade limitada p*ra i*ust*ações
</line>
<line>
t*cnicament* comple*as. De**ndendo do caso, uma *eunião *resencia* pode ser
</line>
<line>
i*p*es**ndível (**te*s e Ma*z, 2007).
</line>
<line>
Ca*cio e Shurygailo (2003) c*t*m algum*s ações de como cond*zir uma reunião com
</line>
</par><par>
<line>
equipes des*en*ralizadas que podem ser relev*ntes. Uma delas * não presumi* qu* todos
</line>
<line>
*s
</line>
</par><par>
<line>
participantes se conhece* ou co*hec*m a f*nção de cada *m. Por exemplo, é interessante
</line>
</par><par>
<line>
inic*ar a re*nião
</line>
<line>
f*zendo c*m *ue ca*a
</line>
<line>
participante s* apr**ent*. Caso * número de
</line>
</par><par>
<line>
pa*ti*ipa*tes seja elevado, p*de-se incenti*ar * uso de um pro*oco*o, no *ual quem fala
</line>
</par><par>
<line>
começa
</line>
<line>
por *e iden*ificar. *l*m d*sso, pode-se utilizar a estr*tégi* d* dis*on*biliza* com
</line>
</par><par>
<line>
a*tecedência um* lista com as informações
</line>
<line>
d** parti**pa*tes. Es*as ações podem aproximar
</line>
</par><par>
<line>
colaboradore* até en*ão *esconhec*dos,
</line>
<line>
que se ide*tificar*m por pos*u*re* al*uma
</line>
</par><par>
<line>
caracterís*ica em c**um.
</line>
</par><par>
<line>
Peters e *anz (2**7) informam que es*a* reuni**s, provavelmen*e, sejam o ún*co
</line>
</par><par>
<line>
l*cal que o *uncionário remoto tenha para l*vantar suas quest*es ou *reoc**aç*es co*
</line>
<line>
*s
</line>
</par><par>
<line>
d*mais participa*tes e com a alta *erênc*a. C*m isso, é im**rt*nte um *e*po *ivr* para que
</line>
<line>
os membros da organização possam *e manifes*ar.
</line>
<line>
Pro*orc*onar a *od*s os membros d* organiz*ção descentralizad*, mas prin*ipalment*
</line>
</par><par>
<line>
aos *ue estão e* lo*ais diferentes da alta
</line>
<line>
*estão, reconheciment* pe*o esforço *
</line>
<line>
pelas
</line>
</par><par>
<line>
realizações é imp*rtan*e na co*rden**ão de ativi*ades desse tipo de in*titui*ão (Kankanhalli
</line>
<line>
et al., *00*). *sso tende a *assar desper*ebido aos que t**balham r*motamente. *ecompensas
</line>
</par><par>
<line>
tangíveis estão associa*as posi*ivamente à propens*o do*
</line>
<line>
funcion*rios se aprimorar*m
</line>
</par><par>
<line>
(Kank*nhalli et *l., 2003).
</line>
</par><par>
<line>
Casc*o * Shuryg*i*o (200*) *nformam que a dispon*b*lidade dos ge*tores é outro fa*or
</line>
<line>
r*l*vant* na coordenaç*o de ativida*es de *rganizações *esce*traliz*das. É importante que os
</line>
<line>
líderes est*j*m *isponív*is pa*a *u* *oss*m se* *onta*tados dur**te o expediente *e tra*alho,
</line>
<line>
caso um c*laborador remoto tenh* um assunto urgente p*ra discuti*.
</line>
</par><par>
<line>
Outr* desafio na coordenação d* at*vida*e* *e organ*za**es *escentralizadas
</line>
<line>
é
</line>
</par><par>
<line>
ga*an*ir que grupo* internos e externos nã* s* *ormem com ba*e na *r*ximidade dos ges*ores
</line>
<line>
*nterme*iários c*m a alta gest*o. A alta gestão p*e*i** for*e*er o m*smo nível d* ace*so pa*a
</line>
<line>
toda* as equi*e* (Casci* e *hu*ygai*o, 2003).
</line>
<line>
4.4 Desafios na ge*tão do conheci*ento em em*resas *esce*tralizada*
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, T*re***a, v. 18, n.10, ar*. 7, p. 14*-166, *u*. 2021
</line>
<line>
www4.f*a**t.com.br/revist*
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Ges*ão Organizacion*l e do Conhecimento em Organizaçõe* Descentr***za*as
</line>
<line>
159
</line>
</par><par>
<line>
Os ge*tores *as
</line>
<line>
organizaçõe* *evem lide*ar
</line>
<line>
busca*do *lcançar *bjet*vo* m*tas e
</line>
</par><par>
<line>
e**abeleci*as. Iss* r*quer ger*nci*mento de conh*ci*ento mais ade*u*d* (Abubakar et al.,
</line>
<line>
2017).
</line>
<line>
Alguns dos p*obl*mas *n*rentados pelas eq*ipes que tra*alham em *ontextos dist*n*e*
</line>
<line>
são: * con*e*i*ento é distribuído de m*neira **s*g*al, pos***ilidad* de comunicação **ivada
</line>
<line>
que p**e d**x*r outros partici*antes de**nformados ** equivocados *m suas su*osições e
</line>
<line>
falha em comunica* c*nheciment* sobre o cont*xto da *arefa (V*a*r et al., *008).
</line>
</par><par>
<line>
Um *studo *ealizado
</line>
<line>
por Ka*ppila e* al. (2011)
</line>
<line>
t*v* o*jetivo de **t*nde* o
</line>
<line>
*u**s
</line>
<line>
os
</line>
</par><par>
<line>
**safios existente* *a ge*tão
</line>
<line>
do *onheciment* de
</line>
<line>
*ma o*ga**zação com colabor*dores
</line>
</par><par>
<line>
dista*tes. El*s pesquisaram uma empresa que po*suía 2* *scrit*rio* em 12 países, *nd* cada
</line>
<line>
unidade possuía sua pr*pria equipe de vendedo*es. Po*ém, t*das a* fun*ões de mar*eting de
</line>
</par><par>
<line>
l i *ha de
</line>
<line>
produtos *e
</line>
<line>
c*ncentravam na sede da
</line>
<line>
empres* na Fin*ân*ia. A principal taref*
</line>
<line>
do
</line>
</par><par>
<line>
marketing era fornece* aos *endedor*s informaçõe* *elacionadas aos produ**s. Por out*o lado,
</line>
<line>
*s vended*re* precisav** repassar o feedb*ck do* *lientes para a equip* de marketing com o
</line>
<line>
i*tuito de res***er problemas, melho*a* os produto* existentes ou d*senvo*ver outros no*os.
</line>
<line>
Kauppila et al. (2*11) *ons*ataram que os *endedo**s nem sempre acreditavam que
</line>
</par><par>
<line>
estavam rece*endo todo *
</line>
<line>
co**ecimento específic* necessári* para
</line>
<line>
o *tend*mento ao
</line>
</par><par>
<line>
cl*ente. P*r out*o lado,
</line>
<line>
o pessoal do marketing d* pro*u*o não est*va completamente
</line>
</par><par>
<line>
satisfei*o com a quantid*de qualidade *
</line>
<line>
das in*ormaçõ*s d* **edback
</line>
<line>
do produto
</line>
<line>
que eles
</line>
</par><par>
<line>
receberam dos v*ndedo*es.
</line>
</par><par>
<line>
A *artir
</line>
<line>
*esse e*tudo, os auto*es conseguiram identificar alguns des*fios
</line>
<line>
do
</line>
</par><par>
<line>
c*mpar*ilhament* d* *onhecimento em orga*izações des*entralizad*s. S** el*s:
</line>
</par><par>
<line>
a)
</line>
<line>
Pr**le*as ger*dos pelas dis*âncias g*ográfica* e cultu*ais entre os atores;
</line>
</par><par>
<line>
b)
</line>
<line>
*altavam *s
</line>
<line>
*eios para in*ent*v*r os processos
</line>
<line>
de compar**lha*ento
</line>
<line>
de
</line>
<line>
conhe*im*n*o;
</line>
</par><par>
<line>
c)
</line>
<line>
Em algumas situações co*hecim*nto era visto com* *ma posse o
</line>
<line>
q*e facilit*va o
</line>
<line>
p*der e, as*im, inibia o compa*tilhamento com outras pessoas.
</line>
</par><par>
<line>
Segund* *auppi*a et al. (2011), os l*mites causados **l* dispersão
</line>
<line>
podem resultar
</line>
<line>
em
</line>
</par><par>
<line>
dificul*ades *a comunicação e *o c*mp*rt*lhamento de *onhecim*nt* *m
</line>
<line>
grupos
</line>
</par><par>
<line>
heterogêne**.
</line>
</par><par>
<line>
O c*n*ecim*nto pode ser categorizado em *x*líci*o e imp*ícito (ou tá*ito). Non*ka *
</line>
<line>
Takeuchi (*995) observam que o explí*ito *stá disponível em forma de arqu*v*s, coleções de
</line>
</par><par>
<line>
bibli*teca* ou b*n*os
</line>
<line>
d*
</line>
<line>
dados, enquanto alguns t*po* de co*hecim*nto tá*ito *ão *e difí**l
</line>
</par><par>
</page><line>
*ev. F*A, Teresina PI, v. 18, n. *0, ar*. 7, p. 140-166, o*t. 2021
</line>
<line>
*ww4.fs*net.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
D. S. A. C. Branco, M. T. Sil*a, L. A. M. *. Ara**o, K. L. F. Go*çalves
</line>
<line>
160
</line>
</par><par>
<line>
ace*so, por se t*atar *e experiências a*umu*adas, criativid**e e habilida*es que re*idem
</line>
<line>
em
</line>
</par><par>
<line>
cada indivíduo.
</line>
</par><par>
<line>
Duas princip**s abordagens para * gestão do *onhecimento, no âmbit* fo*mal ou
</line>
</par><par>
<line>
exp*ícito, s*gund* (*ankanhalli *t al., 20*3) são a codific*çã* (e**olven*o
</line>
<line>
tr*nsmissão *e
</line>
</par><par>
<line>
**nhecimento *** reposit*rios de co*hecimento) e a personalização (envolvendo trans*issão
</line>
<line>
de conhecimento via trei**men*os).
</line>
</par><par>
<line>
*osen
</line>
<line>
et al. (200*) reconheceram que liderar e trabalhar rem*tamente pode exigir
</line>
</par><par>
<line>
habili*ades que nem todo* os membros da equipe possuem naturalme*te. Porém, *vidên*ias
</line>
<line>
suger*m **e *s organi*aç*es de*centr*lizad*s *ode* não est* investindo tempo e rec*rsos
</line>
<line>
sufic*e*tes para treinar os *emb*os e gestor*s das equi*es remo*as.
</line>
<line>
Os tre*namentos p*ra os col*bo*ad*r*s d* uma organ*zação des*entr*l*zada de*em
</line>
</par><par>
<line>
e*fati*ar inform**ões apro*riadas so*re o uso eficaz
</line>
<line>
das tecnologias d* comunicaçã*
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
din*mica de g*renciamento de equipe*. Ne**e, parti*ular*ente as *abilidades de *iderança*,
</line>
</par><par>
<line>
monitora*ento do prog*esso da equipe *om *ções corret*vas, hab*lidades **e en*olvem
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
<line>
e*tab*lecimento de co*fi*nça * ges*** d*
</line>
<line>
*onflito*, e h*bilidades de sensibili*ad* cultural,
</line>
</par><par>
<line>
c*mpetitividade e comuni*ação (Fürs* et al., 2004).
</line>
<line>
No *aso dos Tribunais de Justiças, p*r *x*m**o, os magistrados passam a *er tam*ém
</line>
<line>
gestore*, portanto, prec*sam se *ualif*car *m tod*s as áreas necess*rias para essa atuação, uma
</line>
<line>
vez que não é sua área fim.
</line>
<line>
Indo além do con*e*d* do treina*ento das organiz*ções de*c*ntr*lizadas, (Für*t et al.,
</line>
<line>
2004) mostr*ram que as habilida*es **s *ola*ora*ores s* desenvolvem através *e est*gios.
</line>
<line>
Cada estágio do d*senv*lvi*ento da equipe a*res*nt* problemas únicos que têm implicaçõ*s
</line>
</par><par>
<line>
*ara o
</line>
<line>
treinamento. *or*ant*, o mo*ento de qual*uer tre*nament* deve comb*nar **m
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
<line>
*esenvol*iment* d* es*ágio da eq**pe p**a contribuir melho*, *ão apenas para o s*c*sso da
</line>
<line>
experiência de tr*inament* e* si, mas também **ra a cap*c*dade *o f*n*ionár*o * vontade de
</line>
<line>
usar ess* trein*mento n* *ontexto do trabal*o.
</line>
<line>
Um e*emplo que ac*ntece no TJPI é * of*rt* de treinament*s antes da *mplantação de
</line>
</par><par>
<line>
u*
</line>
<line>
det*rmin**o s***ema *omp*ta*ional. *corre q*e, *ep*n*endo do lapso *emporal entre
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
<line>
treinamento o*ertado * a imp*antação do si*tema, * in*or*ação p*d* ser **queci*a, pod*ndo
</line>
<line>
*té s*r nece*sário um nov* treinamento após a i*p*antação do sist**a.
</line>
</par><par>
<line>
Segundo Ro*en et al. (2006), al*u*s módulos de treiname*to devem ser
</line>
<line>
o*ertado* de
</line>
</par><par>
<line>
forma contínua ou conforme n*cessá*io, u*a
</line>
<line>
vez
</line>
<line>
*ue a motivação para
</line>
<line>
*ominar as novas
</line>
</par><par>
<line>
habil*dades aumenta se * treinament* f*r
</line>
<line>
en*regue qu*ndo *s equipes e*contram novo*
</line>
</par><par>
</page><line>
pr*blemas ou desafios. Por exemplo, qu*st*es rel**ionadas à gestão *odem ser entr*gue* nos
</line>
<line>
Rev. FSA, T*resina, *. *8, n.10, art. 7, p. 140-166, *ut. 2021 www4.fsane*.com.*r/r*vi***
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Gestão Organizacional e do Conhec*ment* em Or*anizaçõ*s *escentraliza*as
</line>
<line>
1*1
</line>
</par><par>
<line>
es*ágio* i*ici*i* ** formação d* equipes. *re*namento de
</line>
<line>
criat*v**ade e
</line>
<line>
resol*ção de
</line>
</par><par>
<line>
pr*bl*mas, por outro lado, poderi* ser cronometrado pa*a coi*cidi*
</line>
<line>
*om os req*isi*os de
</line>
</par><par>
<line>
pronti*ão *a equipe
</line>
<line>
ou nece*sidade
</line>
<line>
par* **ar essas novas h*bilidades. *á, o trein**ent*
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
sistemas comp**xos p*der*a *er ofe****o de forma contínua.
</line>
<line>
Abbad (2007), cita q*e a expa*são d* e*ucação à d*stância também e*tá ocor*endo no
</line>
<line>
meio corporativo público e privad*, d**i*o às vantagen* que essa *odal**ade de e*sino t*m
</line>
<line>
em relação ao en**no pres*n*i*l, como a de p*ssibilitar o at*ndiment* ao aluno
</line>
</par><par>
<line>
*eograficame*te
</line>
<line>
di*ta*te, proporcionand* * dimi*ui*ão dos cust*s operaciona*s. Poré*,
</line>
</par><par>
<line>
vários fato*es como
</line>
<line>
a influência
</line>
<line>
social, as características pe**oa*s e a autoeficácia
</line>
</par><par>
<line>
comp*tacion*l, podem afe*a* a decisão *e um indivíduo a*ei*a* ou r*jeita* essa modalidade *e
</line>
<line>
e*sin* (Venkatesh, 200*). Um exemplo é que servi**res do TJP* que possu*m dificul**des
</line>
<line>
tecnoló*icas, prova*elmen*e terão dific*ldade na educa*ão à distância.
</line>
<line>
Abbad (2007) list* os maio**s obstácul*s à dissem*na*ão do e-learning, conforme
</line>
<line>
figura a*aixo:
</line>
<line>
Fig**a 2: O*stác*los à disseminaç*o d* e-
</line>
</par><par>
<line>
learn*ng
</line>
<line>
Fo*te: Abbad (200*)
</line>
</par><par>
<line>
Rosen et al. (*006), percebeu que alguns t*einament*s precisam ser **erecidos em u*a
</line>
<line>
s*la de aula convencional, seja por causa d*s dificuldades acima lis*adas ou p*lo co*teúdo que
</line>
<line>
deve ser ensi*ado. Um exe*plo * o treinamen*o no uso d* uma t*c*ologia cujo *mbiente
</line>
</par><par>
<line>
físico *o treinamento é *r*-**quis*to importante para maximiza*
</line>
<line>
a efi*ácia de *árias
</line>
</par><par>
<line>
abo*da*ens do con*eúdo.
</line>
</par><par>
<line>
Os cursos e *reinamentos nem sempre sã* sufic*e*tes para uma *a*acita*ão e*et*va dos
</line>
</par><par>
<line>
colab*radores. Nesse s*ntido, em determina*as s*tuações, o *onhec*mento *escoberto
</line>
<line>
po*
</line>
</par><par>
<line>
colabora*or*s d* orga*ização n*s sua* rotinas *e **abalho pode *judar sobr*maneir*
</line>
<line>
no
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Tere*ina PI, v. 18, n. 10, art. 7, p. 140-166, *ut. 2021 www4.fsane*.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
D. S. *. C. Branco, M. T. Silva, *. *. M. M. Ar*újo, K. L. F. Gonçalves
</line>
<line>
162
</line>
</par><par>
<line>
aumento *a produ*ivid*de i*stitucional. *orém, alguns fa*o*es pode* difi*ultar a troca
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
expe*iênc*as profi*sion*is e co*hec*me*tos *ntre os col*borad*res distantes. Organiz*r
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
di*se*inar esse ti*o d* *onheci*ento en**e os indivíduos é um desafi* para as organiz*ções
</line>
<line>
descentralizadas *eo*ra*icamen**.
</line>
<line>
Uma ação significativa no com*art*lhamento de conhecimento i*formal é os ges**res
</line>
<line>
d*scobrirem o**e os fu*c*onários procuram as inform**ões e como eles avaliam a qualidade
</line>
</par><par>
<line>
da* *nformações que r*ceberam dessas fontes. E*se comporta**n** *juda a identificar
</line>
<line>
os
</line>
</par><par>
<line>
indivídu*s q*e s*o i*portante* no comp*rtil*a*ento de conheci*ento informal (Malhotra *t
</line>
<line>
al., 2007).
</line>
<line>
É relevan*e *ue empr*sas de***ntralizadas geografi*ame*te criem equi*es *i*tuais
</line>
</par><par>
<line>
*specializadas em *dota* u* comportame**o ativo em *erm*s *e *omp*rtilhament*
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
conh*cimento. Eles
</line>
<line>
teriam
</line>
<line>
duas **ref*s *omo
</line>
<line>
at*vistas do con*ecimento, uma *omo
</line>
</par><par>
<line>
catal*sador e outra como me*iador pa*a co*par*i*hamen*o de c*nhecimento (V*n Krog* et
</line>
<line>
al., 2000).
</line>
</par><par>
<line>
Alguns autores r*ssaltam a importânc*a de
</line>
<line>
uma ferramenta de *om**rtil*a*ento
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
conhecimento na interação c*ntín*a e*tre os c*labo*adores *e uma organiz*çã*
</line>
<line>
*escentrali**da geograficamente (Horwitz et al., 2006; *aupp**a et al., 2011). Uma suges*ão *
</line>
<line>
a criação de um portal aberto a to*os os fu*cionário* da emp*e*a, que assegure que manuais
</line>
</par><par>
<line>
sejam
</line>
<line>
facilmente aces*íveis um espaço para di**us*ão, ond* e
</line>
<line>
*s pess*as possam trocar
</line>
</par><par>
<line>
co*hec*mentos, com perguntas, resposta* e com*ntários a**rt*s p*ra revis*o por *odos
</line>
<line>
da
</line>
</par><par>
<line>
organizaç**.
</line>
</par><par>
<line>
Esses esf*rços con*unto* p*ra cri*r conteúd* ta*bém contribuem positivamente para
</line>
</par><par>
<line>
incutir uma identidade *e equipe e alcançar coes*o. Em vez de tarefas
</line>
<line>
contr*lad*s
</line>
</par><par>
<line>
*i*etame*te pela alta gerên*ia, esses comen*ári*s sã* experiências co*partilhadas *ue
</line>
</par><par>
<line>
**pacitam
</line>
<line>
as equ*pes e criam u* sens* de c*mun*da*e * conf*ança *ntre os membros
</line>
</par><par>
<line>
(Ja*ven*aa e Ma*chr**k,
</line>
<line>
2*08). Como consequên*ia, m*smo qu*ndo um
</line>
<line>
especialista
</line>
</par><par>
<line>
e*p*cífico não e*tá d*sponível,
</line>
<line>
*utras pes*oas
</line>
<line>
po*em respo*der * uma co*s*lta. Essa
</line>
</par><par>
<line>
flexibili*ade torna to** * orga*ização menos depend**te *e funcion*r*os indivi*uai*.
</line>
<line>
5 CONSIDERA*ÕES FI*AIS
</line>
</par><par>
<line>
É cert* qu* *xistem vári*s vantage** par*
</line>
<line>
*ue uma *rganização s* t*rne
</line>
</par><par>
</page><line>
desc*ntrali*ada, porém, **guns obstáculos podem colo*a* em risco a efic*ênc*a desse tipo d*
</line>
<line>
*r*anização. *e*tre eles, a dificuldade em esta*elecer relações de *rabalho eficazes com
</line>
<line>
R**. *S*, Teresina, v. 18, n.10, a*t. 7, p. 140-**6, out. 2021 www4.fs*net.com.br/*e*ista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Ges*ão O**a*iza*ional * d* C*nhecimento em Organi*ações Descentrali*a*as
</line>
<line>
16*
</line>
</par><par>
<line>
r*cursos humanos e de infraestru*ura
</line>
<line>
*iversificados, sup*r** as barrei*as de com*nicação,
</line>
</par><par>
<line>
coo*den*r *ti*idades com equi*es di*tantes e a g**tão d* conhecimen*o.
</line>
<line>
Como resultado de*te estudo, fo*nec*m*s sugestões *ara pes*uisadore* i**eressados e
</line>
<line>
*rofiss*ona*s e*ca*r*gados *e*a gestão e capacita*ão em organizações descentrali*adas no
</line>
<line>
contexto decisóri* e geográfico, *ue podem mi*imizar as difi*uldades re*ac*ona*as à *ficáci*
</line>
<line>
do tra*alho com f*ncionários dist*ntes.
</line>
<line>
D*ssa forma, este artigo contr**ui para o aprendizad* or*anizacional * as *iscussões de
</line>
<line>
gest** de conh*ciment*, sug*rind* *omo apri*o*ar as aç*es voltada* p*ra *ssas questões e*
</line>
<line>
organizações globalmente *is*e*sas.
</line>
<line>
Vale ressaltar q*e essa contribuiçã* se estend* a po*sív*i* so*uções *rganizaciona*s por
</line>
</par><par>
<line>
co*t* da a*apta*ã* em**esarial *o te*etra*alho, forç*do mund*a*mente em 202*
</line>
<line>
pela
</line>
</par><par>
<line>
pand*mia da C*vid-19, um* vez que os **ncion**ios f*caram ** locais geog*afic*mente
</line>
<line>
distantes, usan*o ferramentas tecno*ó*icas par* exe*ução de tarefas e tomada de decisões.
</line>
<line>
Noss** descobertas sugerem que as e*uipes distantes *re*isam ser s**icient*ment*
</line>
<line>
*apa*itadas, a*oi*das e r*c*mpensadas por s*us esforço*. As empresas *recis*m des*nvolver
</line>
<line>
méto*o* efici**tes de comunica*ão e compa*til*ame*to d* conhecimen*o.
</line>
<line>
Estudo* *uturo* *evem *ontinuar inv*stigand* a**ientes virt*ais *a*a compa*tilh*r
</line>
</par><par>
<line>
co*h*cime*to
</line>
<line>
inst*t*c*onal
</line>
<line>
verificando
</line>
<line>
se*
</line>
<line>
ef*ito
</line>
<line>
no
</line>
<line>
desempenho
</line>
<line>
das
</line>
<line>
*quipes
</line>
</par><par>
<line>
des*en*r*liza*as, especialmente na perspe*tiva d* criação e rec*nstruç*o cont*nua do
</line>
<line>
conhecim*nto.
</line>
<line>
Concluímo* *ue o mais a*equado pa*a as organizaçõ*s *e**en*ralizadas é encon*ra* *m
</line>
</par><par>
<line>
equi*íbr*o entre e**l*r*r as estrutura* existente*
</line>
<line>
para alcançar eficiênci* nas ope*ações e
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
diversidade cultural dos seus membros.
</line>
</par><par>
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X
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X
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X
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4) part*cip*ç*o na a*rovação da versão f*nal *o manuscrito.
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ISSN 1806-6356 (Impresso) e 2317-2983 (Eletrônico)