Modelagem de Processos em uma Unidade de uma Instituição de Ensino Superior / Process Modeling in a Unit of a Higher Education Institution

Laís Carvalho Braga; Renan Felinto de Farias Aires

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<line> Centro Unv*rsitário Santo Agostinho </line>

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<line> www*.fsanet.com.*r/revista </line>

<line> I*SN Impresso: 180*-6356 ISSN *letrô*ico: 2317-2983 </line>

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<line> Mode*agem de Processos em uma Unidade *e *ma Instit*iç*o de En**no Superior </line>

<line> Pr**ess Modelin* in a Unit of a *ighe* E*ucation I*stitution </line>

</par>

<par>

<line> La** Carv*lho Braga </line>

<line> *rad*ada em *d*inistr*ção/Universidade Fe*er*l Rural do Semi-Á***o - UFERSA </line>

<line> E-*ail: laisbraga0*@gmail.com </line>

<line> *enan Felint* de Farias Aires </line>

<line> D*ut*r em Administra*ão/Univer*id*de Feder** do Rio G*an*e do Norte - UF*N </line>

<line> **ofessor *o Departamento d* A*ministra*ão da Univer*idade Federal da P*raí*a - UFPB </line>

<line> renan.f*lin*o@a*adem*co.ufpb.br </line>

</par>

<par>

<row> *nd*r*ço: Laís Ca*val*o Braga </row>

<row> Av. Fran*isca Mota, 572, Presidente Costa * Silva, CEP: </row>

<row> **dereço: Renan Fel*n*o de F*rias Aires </row>

<row> *epartam**t* de Administração - Campu* I Lot. C*d*de </row>

<row> Univer**t*ria, *astelo B*anco, CEP: 58**1-900, Joã* </row>

</column>

<row> Editor-*hefe: Dr. To*ny Ke*ley de Ale*car </row>

<row> A*tigo rece**do em 30/10/*023. Última ver*ão </row>

</column>

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<line> P**soa/PB, *rasil. </line>

<line> Avaliado pelo s*stema **iple Review: Desk Review a) </line>

<line> *elo Edit*r-Chefe; e b) Double Blind Re*iew </line>

<line> Revisão: *ramatical, Normativa * de Format*ção </line>

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<line> *. C. *raga, R. *. F. Aires </line>

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<line> RESUMO </line>

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<line> As c*nstantes m*da**as ocor*idas n* merca*o *loba* afetam diretamen*e o f*ncionamento </line>

<line> do* processos nas or*a**za*ões e as em*resas estão, *ada *ez mais, adot*ndo o Busin*ss </line>

<line> Process Management - BPM pa*a s* ad*ptarem a esse cenário. Diante *isso, o *res*nte estudo </line>

</par>

<par>

<line> teve como objet*vo </line>

<line> analisa* pro*essos crí*icos pertencentes ao Centro d* Ciências **ciais </line>

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<line> Aplicadas e Humanas (CCS*H) ** Un*versida** Fed*ra* R**al do Semi-*rido (U*ERSA) </line>

<line> seg*indo a notaç*o *usines* Process Model and Notati*n (*P*N). Para isso, e*te estudo de </line>

</par>

<par>

<line> cas*, d* *a*á**r descritivo, *eve como meios de </line>

<line> i*ve*tiga*ão a pesq*isa docum*ntal e </line>

</par>

<par>

<line> *ntrevista semiestruturada. Como resu**ados, foram prop*stas melhorias em relaçã* </line>

</par>

<par>

<line> process* crítico d* i*s*ituição em análise, de forma a t*rná-lo ma*s *ficaz. Por fim, também </line>

<line> *oram fe*t*s inferências sobre a uti*ida*e da perspe*ti*a BPM e da no*ação BPMN. </line>

<line> P*lavras-*h*ve: **lho*i* d* *rocess*s. Ge*t** de P*oce*s*s de N*góci* - BPM. </line>

<line> Modela*e* *e Proce*sos de *egócio*. *o*elo de Proc*ssos de Negócios e Notaçã* - </line>

<line> ABSTRACT </line>

<line> The constant change* occurring in the global mar*et directly affect the functioni*g of </line>

<line> pr*cesses in organizati*ns and com*ani*s are i*c*easi*gly adopting Business **oce*s </line>

<line> Manageme*t - BPM to adapt *o this scenario. Therefore, the present **udy aimed to analy*e </line>

<line> critical processe* belon*ing to the Center f*r Applied Social and Human Sci*nces (CC*AH) </line>

<line> o* the Federal Rural Univ*rsity o* the Semi-ar*d (UFERSA) fo*lowi*g the *usine*s Process </line>

<line> Model and Not*tion (BPMN). To this en*, th*s case study, o* a descriptive natur*, used </line>

</par>

<par>

<line> docume*tary research *nd semi-struct*red interviews as i** means of inve*tigation. As </line>

</par>

<par>

<line> *esult, improvements w*r* propo*e* in relation to the cri*ical proc*ss of the institut*on u*d** </line>

<line> analysis, in ord*r to ma*e it more e*fectiv*. Finally, inferences we*e a*s* mad* about the </line>

<line> *sefulness of the *PM *ersp*ctive and th* BP*N not*tion. </line>

<line> Key*or*s: Process Impro**ment. Bus**ess Process Ma*a*ement - BPM. B*sin*ss **ocess </line>

<line> Modeling. B*s*ness Process Model and No*ation - BPMN. </line>

</par>

<par>

<line> R*v. FSA, Teresin*, v. 21, n. 4, ar*. 3, p. 53-66, abr. *02* </line>

<line> www*.fsane*.com.br/revist* </line>

</par>

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<line> Model*gem de Processos em *ma Un*da*e de *ma Institui*ão de En*ino S*p*rior </line>

</par>

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<par>

<line> * ambi*nte empre*arial é es*encial*ente dinâ*ico e competitivo; as co*stantes </line>

<line> mu*anças oc*rridas no mercado glob** afetam dire*amente o *uncionamento dos processos </line>

<line> das org*nizações. E* respo**a, a* empresas mode*nas pas***am a ad*tar o ger*nciamento de </line>

<line> proc*ssos *e *egócio *o*o u*a es*raté*i* para se adaptarem à dinâmica des*e cenário </line>

<line> Para is*o, as organiz*çõe* busca* * o*imização e * alinhame*to dos seus elem*nt*s </line>

<line> internos, com intuito de m*lho*ar seus *rocessos de *egócio de m**o que po*sam se ad*quar </line>

<line> à* novas situações e torná-los mai* efici**tes (GONÇALV*S, 2000; *E***R*, 2*21). </line>

</par>

<par>

<line> Ne*s* senti*o, a Gestão de *roc*ss** </line>

<line> de Negócio (*usiness Process Management </line>

</par>

<par>

<line> ap*es*nta-se como uma abordagem que *em sendo cad* vez mais aplicada nas </line>

</par>

<par>

<line> *r*an*zaç*es com o obj*ti*o de *r**over a melhori* c*ntínua dos processo* (CAPOTE, </line>

</par>

<par>

<line> 2012). Nesse co*te*t*, o BPM de*tac*-se como um* </line>

<line> *is*i*lina geren*i*l relevante, pois e*e </line>

</par>

<par>

<line> pr***** transp*rência no ambiente org*nizacional interno perante as oscila**es e mudanç** </line>

<line> q*e ocorr*m no ambi*nt* eco*ô**co e me*c*do exte**o (MÜCKENBE*GER et al., 2013). </line>

</par>

<par>

<line> siste**ti*a*ent* </line>

<line> negócios, </line>

<line> ativi*ades </line>

</par>

<par>

<line> organizac**nais, buscan*o melhorar a *ualidade d*s pr*du*o* e s*rviços, e sucess**a*ente o </line>

<line> desempe*h* *as orga*izaç*es (G*BRYELC*YK; RO**O*KI, 2018). Seg**do Rei**rs </line>

</par>

<par>

<line> organizaçõe* que pre*ta* atenção d*reta aos seus </line>

<line> pr*cessos </line>

<line> de n*gócio têm um </line>

</par>

<par>

<line> *e*em*enh* melhor d* </line>

<line> que a*uelas que não **z** isso. Um* vez que todo proce*so </line>

</par>

<par>

<line> n*góc*o está suje*to à ge*t*o, o **M pod* ser aplicado a todos o* pro*essos, especia*m*nte *a </line>

<line> áre* *dministra*iva, fi**ncei**, atendim*n*o a* c*iente e em ambos os se*ores, seja comerc**l </line>

<line> */ou pú*li*o (WA*ZK*WSKI; NOWICK*, 20*0). </line>

<line> D*ssa fo*ma, a ***tão de Pr*cessos de N*góc*o vem ocupando cada vez mais espaço </line>

</par>

<par>

<line> nas organiz*ções *úblicas, mostrando-se ser úti* nesse contexto, já que </line>

<line> *través do método é </line>

</par>

<par>

<line> pos*ível eli*inar atividades s*m v**or agre*a*o e est*belece* fluxos d* tr*b*l*o efi*ientes n* </line>

<line> org*n*zaçã*, tornando-os favo*áveis ao alcan*e dos **jeti**s *rga**zacion*i* (KOSE, 20*0). </line>

</par>

<par>

<line> As Instituiçõe* de *nsi*o S*peri*r (I*S) são </line>

<line> organizações públicas pro*íci** </line>

</par>

<par>

<line> *plicação do BPM *e*ido à comp**xidade que possu*m e à contrib*ição com o meio s**ial </line>

<line> (REI*OS*; C*STIL*O, 2019). L*go, *s *ES apre*entam grandes des*fios na **ndução **s </line>

</par>

<par>

<line> seu* processos, </line>

<line> *o*o no estí*ulo à gestã* integrad* e s*rviços be* orienta*os, na *e*t*tiva </line>

</par>

<par>

<line> de m*lhorarem, s*bret*do, os processos que contribue* para desenv*lv*men*o ci*ntífico, o </line>

<line> *cadêm*co e p*ofissional (REINOSO; CASTILLO, 2019). </line>

<line> *e*. FSA, Teresina *I, v. 21, n. 4, art. 3, p. 53-6*, abr. 20** www4.*sanet.com.br/rev*sta </line>

</par>

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<par>

<line> *. C. Brag*, *. F. F. Aires </line>

</par>

<par>

<line> Nesse c*nte*to, esco**eu-se a Unive*sidade Fed*ral Rural do Se*i-*rido - UFERSA, </line>

<line> *m es*e**al, o Cent*o de Ciências Soci*is Aplicad*s e Hu*an*s (CC*AH), para análi*e do* </line>

</par>

<par>

<line> *eus *rocessos organ*zacion*is, vi*ando a*r**entar as principais fases, </line>

<line> as funções </line>

</par>

<par>

<line> se*vidores e*volvido* e ide*tificar </line>

<line> p*s*íve*s falhas q*e estej*m d*ficu**and* o andamento </line>

</par>

<par>

<line> *esse* pr**essos. </line>

</par>

<par>

<line> *o* fim, desta*a-s* que a aplicação da gestão de processos em IES p**a * análise d* </line>

</par>

<par>

<line> s*as at*vidades ocorre com *rande frequê*cia n* l*ter**u*a, a exemplo </line>

</par>

<par>

<line> Mücke**e*ge* e* al. (2013), M*ura *t *l. (20*9) e Li*a, Carval*o e Fre*tas Junior (2021), que </line>

<line> co*aboram de form* pertine*te com os estu*os dessa á*ea. </line>

<line> O rest*nte do a**igo está estrut*rad* da seguint* forma: em primeir* lugar, traz u*a </line>

<line> disc**são teórica sobre o BPM; posteriormente, são apresentad** os as*ect*s me*odológicos e </line>

<line> a análise dos re*ultad*s; e, finalmente, tece a conclusão do es*udo, *in*eti*and* as princ*pais </line>

<line> inferência*. </line>

<line> 2.1 BUSIN**S P*OCESS MANAG*MENT - BPM </line>

<line> Em t*das as organiza*ões há processo*, pois antes *e um p*oduto ou um ser*iço ser </line>

</par>

<par>

<line> of*rec*do à socieda*e eles pass*m por </line>

<line> essas etap*s até a ch*gad* ao seu consumidor fi*al. </line>

</par>

<par>

<line> Assi*, to**s a* ativid*de* importantes *eal*zadas em uma organi**ção em prol </line>

</par>

<par>

<line> comum </line>

<line> participam </line>

<line> L*BARON, </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> De acordo com ABPMP Brasi* (2013), p*oce*s*s são **njunt*s *e a*ividades </line>

</par>

<par>

<line> c**portamentos gerenci*do* por humanos que visam *b*er um ou mais resultad**. O* </line>

</par>

<par>

<line> p*ocessos t**nspas*am departamen*os * setores </line>

<line> *m uma organ*zaçã*, e envolvem o trabalho </line>

</par>

<par>

<line> até a entrega de valor ao cliente (M*CK*NBER*ER et a*., 2*13). Os pro*es*os podem ser </line>

<line> subdi*ididos ** três: primários, d* s*porte * de gerenciam*nto (GONÇAL*ES, 200*). Os </line>

<line> proce*sos primários são *tiv*d*de* essenciais *u* são desi*nadas a cumprir a miss*o de uma </line>

</par>

<par>

<line> organização e ag*eg*m va*or *iretament* para </line>

<line> os cl*ente*; já os processos de sup*rte *ão </line>

</par>

<par>

<line> processos inter*un*ionais qu* pr*movem suporte aos process*s prim*rios, todavia não geram </line>

<line> valor diret* para o cliente; *, p*r ú*timo, os processo* de *erenciam*nt* são processos *ue </line>

<line> ad**n**tram, monitoram e controlam *s mais diversas *tividades organizacionais, ce*ti*icando </line>

<line> R*v. FSA, Teresina, v. 21, n. 4, art. 3, p. 53-66, a*r. 2024 w*w4.f*anet.co*.*r/re*ista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Mod*l*gem de P*oc*sso* em uma Unid*de de um* I*st*tui*ão de Ensino Supe*ior </line>

</par>

<par>

<line> se as mesm*s estão sendo desempenhad*s *e ac*rdo com *s me*as e o* objetiv*s da </line>

<line> orga*i*ação (ABPMP , 2013). </line>

<line> É imprescindíve* o e*t*ndi*ento desses pro*essos e como i*te*a*em * se r*lac**na* </line>

<line> nas organ*zaç*es para compreensã* do gerenciamento de pro**ssos de ne*ócio. O BPM é um </line>

<line> m*tod* ** gestão e*tr*turado por técnica* e ferra*entas orie*tad*s pa*a d*scobri*, anal*sar, </line>

</par>

<par>

<line> redesenhar, ex*cutar e monitorar as </line>

<line> *iferen*es fas*s </line>

<line> e atividades no cicl* de </line>

</par>

<par>

<line> processos de negó*io (DUMAS e* al., 2013). </line>

</par>

<par>

<line> ABPMP (2013) *efine BPM com* uma *isc*pli*a gerencia* *ue denomina </line>

</par>

<par>

<line> *rocessos de negócio com* ativos de </line>

<line> u** org*nização. *essa manei*a, o *erenci*mento </line>

</par>

<par>

<line> processos determin* como os process*s de ne*ó**o s*rão *eren**ados, executados </line>

</par>

<par>

<line> tra**formados, de forma que os objetivos or*anizacionais seja* atingidos c*m mais êxit*. </line>

</par>

<par>

<line> A abordagem d* B*M tem seu f*co na **álise </line>

<line> m*lhori* contínua dos processos </line>

</par>

<par>

<line> (*A*G*** *t al., 2*13). Pode-se dizer que *PM cont*ib*i para alcance dos </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> gerais de uma organiza*ão, *em focar </line>

<line> *om**te n*s objetivos específico*, pois *o*nece </line>

</par>

<par>

<line> visão ampla d*s proc*ssos *e ponta a pon*a (*IA**SA; MA*ZOL*NI; USAI, 2018). Nesse </line>

<line> sentido, a organizaç*o que *em um gerenci*mento *entrado em pro**ss*s ponta a ponta *stá </line>

</par>

<par>

<line> mais propíc*a agir com maior rapidez dia*te de **danças, devido à sua capacida*e * </line>

</par>

<par>

<line> d*senvo*ver processos de alto </line>

<line> de*empenho, a*aptáveis precisos, **m maior agi*idade e </line>

</par>

<par>

<line> menor custo (HAMMER, 2015). </line>

</par>

<par>

<line> Segu*do Dumas et al. (2013), a ativid*de de gerenciar um proce*so exige um esforço </line>

<line> con*ínuo a *im de que ele a*o*p***e o c*nár*o marcad* pelas constantes mudanças </line>

<line> tecnológicas e atend* às *ecessidades dos clien*es. *m vista disso, tem-se o ciclo do **M, </line>

</par>

<par>

<line> um cic** **n*ínuo c*m*ost* por etapas de **entifica*ão, </line>

<line> mape*mento, a*ál*se, </line>

<line> redesenho, </line>

</par>

<par>

<line> i*plantação e monitorame*to de p*oc*ssos. Esse ciclo p*rmite qu* o* proce*sos de negócio </line>

</par>

<par>

<line> i*dependente, automatizados ou </line>

<line> não, sej*m con*inua*ente a*apt*dos e aprimo*ados, </line>

</par>

<par>

<line> bus*an*o alcançar resultad*s satisfatórios para a or*ani**ção. As etapa* </line>

</par>

<par>

<line> *v*den*i*das na Figura *. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teres**a PI, v. 2*, n. 4, a**. 3, p. 53-66, abr. 2*24 </line>

<line> www4.fs*net.com.br/revis*a </line>

</par>

</page>

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<par>

<line> Figura 1 - Ciclo BPM </line>

</par>

<par>

<line> Fon*e: **aptado de *umas e* al. (2013). </line>

</par>

<par>

<line> A *ase i*i*ial é identificação a </line>

<line> do proc*ss*, ** que os processos são *istados e </line>

</par>

<par>

<line> priorizad*s *onforme *eu cont*xto e n*c**si*ade, e os p*ocesso* mais importa*tes s** </line>

<line> *scolhi*os para melhoria, co* o intuit* de identificar *ossív*i* *rros e aperfeiço*r acer*o* </line>

<line> (DUMAS et al., 2013; *OSE, 202*). A próxima *tapa, de descobert* do processo, é uma das </line>

<line> mais im*ortantes, pois é nela que oco*re a modelagem d*s proce*sos. A mo*ela*em tem </line>

<line> como pro*ósit* f*zer uma r*presentação dos proc*s*os de ma*eira *om*leta e, para que is*o </line>

</par>

<par>

<line> ocorra, é preciso d*talhá-*os nas at*vi*ades </line>

<line> que o constituem (A*PMP, 2013; </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> N* mod*lagem de processos, há d*v*rs*s notaçõe*, dent*e as qu*is o Business Process </line>

</par>

<par>

<line> Notation (B*M*) </line>

<line> deno*inada a*ua*men*e como a linguagem p*drão para </line>

</par>

<par>

<line> modelag*m de processos *e negócio (ZAROUR *l., 2019). No BPMN, o* p*ocessos et </line>

</par>

<par>

<line> m*delados atr*vés *e notações *ráfi**s, compostas por símbolos *ue represe*tam as**ctos *e </line>

<line> um processo e *este descreve* o fluxo de atividades. (DÚRAN; ROCHA; *ALAÜN, 2021). </line>

</par>

<par>

<line> BPMN é extremamente útil, pois permite a vi**ali**ção das atividades </line>

</par>

<par>

<line> ope*ac**nais, *ndicando o seu início, meio e fim, além de ser uma ferramenta versátil, s*nd* </line>

<line> R*v. FS*, Teresina, v. 21, n. *, a*t. 3, p. 53-66, a*r. 20*4 www4.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Model*gem de Processos em uma Unidad* de uma *n*t*tuição de E*si*o Superior </line>

</par>

<par>

<line> capaz *e modelar di**rsas sit*a*ões de um pr*cess* (*BPMP, 2013). As organiz*ç*es vêm </line>

<line> utilizando cada ve* mai* a notação BPMN como meio de *efin*r seus p*ocesso* e poder </line>

<line> controlá-los da melhor maneira (DÚRAN; ROCHA; SALAÜN, 2021). </line>

<line> 3 ASPEC*OS METODOLÓGICOS </line>

</par>

<par>

<line> E*ta pesq*is* tem co*o **je*ivo *nalisar os principais processos *rgan*zacionais </line>

</par>

<par>

<line> CC*AH *a *FERSA por meio da notação BPM*, com * f*na*idad* *e c*nstatar poss*veis </line>

</par>

<par>

<line> **lhas qu* estejam *if*culta*do o andamento </line>

<line> desses p*o**ssos. Através </line>

</par>

<par>

<line> pos*ível identificar </line>

<line> as prin*ip*is *tapas e participantes *nvolvido* nos proces*os. Dessa </line>

</par>

<par>

<line> forma, trata-se de uma pe*quis* </line>

<line> descr*tiv*, pois procuro* *escreve* e </line>

<line> co*relacionar </line>

</par>

<par>

<line> ca*aterísticas de </line>

<line> *eterminada p*pulaçã* </line>

<line> ou fenôm**o com suas *ariáveis (CERVO; </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Tra*a-s* de estudo de caso, </line>

<line> p*r ser um* *nves*igação **pírica que exam*no* o </line>

</par>

<par>

<line> fe*ôm*no de*tro *o se* contexto *eal *or meio da cole*a e a*álise de dados (*IN, *015). De </line>

</par>

<par>

<line> acordo co* Gil (2019), o *studo de caso, *l*m </line>

<line> de proporcio*ar </line>

<line> uma visão amplia*a </line>

</par>

<par>

<line> *eterminado pro*lema, propicia a iden**ficaçã* de po**íveis fato*es </line>

<line> qu* inf*uenci*m o seu </line>

</par>

<par>

<line> surg*men*o ou *ue são por ele influe*c*ado*. </line>

</par>

<par>

<line> Par* * cole*a d* dad*s, foram uti*iza*as a pe**uisa d*cumental e a* entre*ista* </line>

</par>

<par>

<line> s**iestruturadas. A ***quis* document** compreend* a </line>

<line> utilização de doc*mento* qu* a*nda </line>

</par>

<par>

<line> analisa*os de modo *ientífico, *as </line>

<line> que fornecem informações *eleva*tes e até </line>

</par>

<par>

<line> m**mo ind*sp*nsáveis à construç*o do e*tudo (*IL, 2009). </line>

<line> Para t*l, f*ram analisados do*umentos internos **e versam sobre o fun*ionamen*o do </line>

</par>

<par>

<line> CC*AH, em espe*ial documentos </line>

<line> *ue tratam das at**buições do dir*tor, t*i* *omo </line>

</par>

<par>

<line> r*g**ent* da U***SA (UFERSA, 2020) e o *ebsite do centro (CCSAH, 2**2). Essa análise </line>

</par>

<par>

<line> d*cumental foi *undament*l para a *ontagem de </line>

<line> processos que *ão </line>

</par>

<par>

<line> respons**ilidade do diretor e, po*teriormente, colaborou p*ra a **aboraç*o do roteiro de </line>

<line> entre*istas. Após essa primeir* etapa, foram rea*iza*as duas *ntrevistas: uma *o* * atual </line>

<line> diret*r do CCSAH e a outra com *ma das servidoras responsáveis pelo Setor de Cap*c*tação e </line>

</par>

<par>

<line> Aperfei*oamento - SCA. A* *n*re*ista* *emiestruturadas bas*ia*-se em um roteiro </line>

</par>

<par>

<line> pergunt*s que *ariam de aco*do com a* i*formações que se deseja obter *e c*da entrevist*do </line>

<line> (*L*VEIRA, 201*). </line>

<line> Por fim, os dad** foram **a*isados de for*a qualitativa, por possib*l*tar * descr**ão e </line>

<line> a análise aprofundada das v*riá*eis in*rent*s ao ob**t* investigado, considerando inclusive, </line>

<line> *e*. FSA, Teres*na PI, v. *1, *. 4, art. 3, p. 5*-6*, abr. 2024 w*w4.fsanet.co*.br/revist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> L. C. Braga, R. *. F. Aires </line>

</par>

<par>

<line> suas peculi*rid**** de local </line>

<line> * tempo, facili*and* as*im a compreensão dos p*ocess** </line>

</par>

<par>

<line> envolvidos (FLICK, 2009). Para i*so, a modelagem dos proces**s ocorr*u atrav** d* s*ftware </line>

<line> Bizag* Process *odele*, q*e é *m* ferrame**a que auxilia na *od*lagem de *rocessos por </line>

</par>

<par>

<line> da notação *PMN, *endo e*s* ca*az de identifica* e *orrigir pr*blemas opera**onais </line>

</par>

<par>

<line> r*laciona*** (BISOGNO et al., *0**). </line>

<line> 4 RE**LTA*OS E DISCUSSÕES </line>

<line> P*ra * análise dos *esultados des*a pesquisa, optou-se por est**turá-la *a *egu*nt* </line>

</par>

<par>

<line> maneira: inicialmente são de*critos </line>

<line> processos </line>

<line> que envolve* a *ireção do *CSAH </line>

</par>

<par>

<line> org*nização em est*do; depois é </line>

<line> a**esentado o mode*o do processo crí*ic* com a *otação </line>

</par>

<par>

<line> BPMN, detalhando os asp*c*os fundamentais; em seguida são aprese*tados *s principais </line>

<line> p*r**cipantes incl*íd*s nos p**c*sso e, por ú*timo, são *eitas as co*sidera**es s*b*e o centro e </line>

<line> so*re c*mp*rtamentos que pode* *er adquiridos e qu* podem proporcio*ar melhorias *a </line>

<line> reali*aç*o dos proces*os. </line>

</par>

<par>

<line> Co*forme obtido pel* </line>

<line> an*lise documental, os principa*s proce*sos da direção do </line>

</par>

<par>

<line> CCSAH são: </line>

</par>

<par>

<line> Representar o Cen*ro, *dm*nistrar, supervisionar e coordenar suas at*vidades; </line>

</par>

<par>

<line> z*lar pel* *om desempenho das ativida*es *o Centro; </line>

</par>

<par>

<line> conv*c*r e pr*si*ir as reun*ões da A*sembleia de C*n*ro e do Con**lho d* Centro; </line>

</par>

<par>

<line> cu*prir e faze* c*mprir *s de*iberações da Ass*mbleia de C*ntro, do Cons*lho *e </line>

</par>

<par>

<line> Centro, dos </line>

<line> Colegiados Superiores dos Ó*gão* da Administração superior da e </line>

</par>

<par>

<line> Universidad*; </line>

</par>

<par>

<line> cumprir * f*zer cump*i* as dispo*ições do Esta*uto, </line>

<line> Reso*uções da Univ*rsidade; </line>

</par>

<par>

<line> enc*minhar à *roplan, </line>

<line> aprovação pelo *onselho de Centro, * Pla*ej*mento </line>

</par>

<par>

<line> Financeiro An*al do Ce*tr*; </line>

</par>

<par>

<line> c*ns*ituir comissões temporária* p*ra *studo de *ssuntos específicos; </line>

</par>

<par>

<line> *aix*r at*s *os limites de *ua* atribui*ões. </line>

</par>

<par>

<line> Com **se nos pr*c*ssos suprac*tados, o primeiro entr**istado (Dire*or do CCSAH) foi </line>

<line> *uesti*nad* sobre quais dos processos *r*m cons*der*dos mais críti*os, t*ndo em vista a* </line>

<line> suas e**eri*n***s no c*ntr* e *m ter*os de dificuldade *e real*zação e grau de necessidade. </line>

<line> Rev. FSA, Teresina, *. 21, n. 4, *rt. *, p. 53-66, abr. 2024 w*w4.fsan*t.com.br/*evi*ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *odelagem de Process*s em um* Unidade de uma Instituição de Ensino Su*erior </line>

</par>

<par>

<line> Conforme apontado pel* entr**istado, um dos processos crític*s do CCSAH é </line>

<line> representar o Centro, administrar, super*isionar e coor*enar s*as a*ivid**es. *m su* *isão, o </line>

<line> pr*blema não *hega a ser atividade de representar em si, mas algumas comp*exidades </line>

<line> exi**ente* na estrutura i*stitucional que precisam de um ma*or ali**amento. </line>

<line> Ent*e ess*s comp**xida*es está a comunicaç*o com as Pró-re*torias, que ocorre </line>

<line> através do c***l do Sistema **tegrado de Patrimônio, Adm*n*straç*o e Contr*to* (SIPAC). Na </line>

</par>

<par>

<line> opinião do entr*vistado, a utilização desse canal </line>

<line> *ecessita *e mai** compreensão </line>

</par>

<par>

<line> c*nhecimento. Acrescenta que ele v*m sendo pre*udicado pela falta *e capacitação c*ns**nte </line>

<line> dos servid*res. </line>

<line> Com o objetivo de s*ber o q*e est*ria ca*sando esse problema que *f*ta a direção do </line>

</par>

<par>

<line> CCSAH, </line>

<line> f*i realizada uma pesquisa sobr* o p*ocesso de </line>

<line> ca*acitaç*o dos servidores da </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Com base n*s i*formações *onsta*tes no Plano de Desenvolvi*e*to *e Pess*as - *DP </line>

<line> e nas info*mações obtidas po* *eio *a *ntrevista *om u*a das servid*ras atuantes no Setor *e </line>

</par>

<par>

<line> Ca*acitação e Ap*rfeiç*a*ento </line>

<line> - SCA, o processo de *apa*itação dos servidores </line>

</par>

<par>

<line> mod*lado * é a*resenta*o na Figura 2. </line>

</par>

<par>

<line> *ev. FSA, Teresin* PI, *. 21, n. *, art. 3, p. 53-66, *br. *0*4 </line>

<line> www*.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> F*g*ra 2 - Mod*lo atual do p*ocesso de *apacita*ã* </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Elab**ado pelos auto*es. </line>

<line> Conforme observ*do, destaca*-se o* *rincipais atores envolv*dos no pr**esso em </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> *) Gestão *e *ess*as - responsável *or realizar o </line>

<line> levantamento das necess*dad*s e </line>

</par>

<par>

<line> gerenciar o andamen** *o pr*cess*; </line>

</par>

<par>

<line> b) As chefias, dir*ç*es * servidores - responsáveis por levantar as nec*s*idades </line>

<line> específicas e, princ*palmente, in*orma* sob*e essas necessidades; </line>

</par>

<par>

<line> c) Re*toria *nali*ar o Plan* de Des*nvolvimen*o da* *esso*s - PDP e d*v*lg*-l* - </line>

<line> ampla*ente *pós s*a consolidação; </line>

<line> d) Órgão **ntral *o *IPEC (externo) - *onsolid*r ações do PD*; </line>

<line> f) Estabelecer ações e d*vulgar *ron*grama. </line>

</par>

<par>

<line> www4.fsanet.com.br/rev*sta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M*delage* de Processos em *ma Unidade de uma Institu*ção de E**ino S*per*or </line>

</par>

<par>

<line> Conforme ex**icitado no modelo da Figura 2, pa*a sere* f*rmuladas e, </line>

</par>

<par>

<line> posteriorme**e, executadas </line>

<line> *s ações previstas no PDP, o Setor de Capacita*ão </line>

</par>

<par>

<line> Aperfe**oamento - SCA (se*or </line>

<line> ** Gestão de Pessoa*) realiza um lev*n*am*nt* *as </line>

</par>

<par>

<line> *eces*ida*es d* desenv*lvim**to dos ser*i*or*s técnicos adm*ni*tra*ivos e docent*s por meio </line>

<line> de um questioná*io. Esse ques*ionár*o se divide e* t*ês eixo*: necessidades ger*i*, setoriais e </line>

</par>

<par>

<line> individ*a*s. As che*ias e </line>

<line> as di*eções pre*isam **spo*de* a es*e **estionário, apont*ndo, de </line>

</par>

<par>

<line> acordo com a *ecessidade, c*m qual c*rso deseja* *er contemplados. </line>

<line> Conforme *pont*do pe*a entr*vist*da, para formulação *o *DP 2022, não ho**e </line>

<line> retorno d*s n*cessidades s*tor*a*s do **SAH. Um* vez que não há retorno, não há exec*ção </line>

</par>

<par>

<line> do curso d* capac*t*ç*o </line>

<line> no centro, pois * SCA </line>

<line> **o t*m servidores suficientes para i* até ao </line>

</par>

<par>

<line> centro rea*izar essa colet* *e info*mações. Dess* fo*ma, as chefias e *s dir*ções po*suem um </line>

</par>

<par>

<line> importan*e p*pel que é </line>

<line> o de re*pond** ao q*estioná*io para qu* suas **ces*idades de </line>

</par>

<par>

<line> capac*tação sejam at**didas. </line>

<line> Logo, * partir do modelo gerado e das d*scuss*es *om os *ntrevista*os, f*i possível </line>

<line> p*rceber um po*to passível de mel*oria. Tra*a-se da *ri**ização de respos*a a* *uest*onário </line>

<line> por par** das chefias e *ireções, que pode ser f*ita co* a exigên*ia e determi*ação de pr*zo </line>

<line> de entr*ga desse ins*rume*to *o SCA. *ssa exi*ênc** fac*l*ta*ia o traba*ho d* SCA, trazendo </line>

<line> *ais fluidez ao processo da direção, já que *ervi*ores mais capacitados permit*m qu* **iores </line>

<line> demand*s institucionais sejam atendidas e solucionadas. </line>

<line> Portanto, *onforme apo*tado *a lit*r*tu*a, o maior benef*cio da mode*agem d* </line>

</par>

<par>

<line> *roces*os é pe*miti* o </line>

<line> entendimento destes, e qu* as mu*anças, me**o as que não geram </line>

</par>

<par>

<line> novo* mode*os, são rele*an*es para a eficácia des*es processos. </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Este estudo teve c*m* finalidade analisar *s pro*essos da dir*ção do Centro </line>

</par>

<par>

<line> Ciências Sociais Aplicad** e Hu*anas - CCSAH </line>

<line> *a UF*RSA, atra*és da notaç*o BPMN, </line>

</par>

<par>

<line> com o obj*t*vo de co*tr*buir com possí*eis *el*o*ia* no process* identifi*ad*. A pa*tir do* </line>

<line> re*u*tados encontrados foi apresentada u*a p**pos*a *e melhoria para o *rocesso a*otado. </line>

<line> N*ma análise geral, foi visto que a aplicação da *odelagem com notaç*o BPMN para </line>

<line> anális* do process* p*rmi*i* melhor entendi**nto *es*e e c*mo está inter*iga*o a outr** </line>

<line> setore* *a *niversidade. Diante disso, foi criada uma perspectiv* *e mudança p*ra o p*ocesso </line>

<line> *nalisado. Port*nto, o obje*iv* des** estudo f*i alcanç**o. Espera-se que os resultados *qui </line>

<line> Rev. FSA, Teresi*a PI, v. 21, n. 4, art. 3, p. 53-66, *br. 2*2* www4.fsa*et.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> L. C. Braga, R. F. F. A**e* </line>

</par>

<par>

<line> dem*nstr**os sejam a*rove*tados pela inst***iç*o de for*a q*e ela p*ssa melhorar </line>

</par>

<par>

<line> *ndam**to dos se*s processos e c*nti**ar i*v*sti*ando os que apresentam falhas no p*rcu*so. </line>

<line> *de*ais, est* *s**d*, assim como os de M*ckenberger et al. (*0**), *o*r* et al. </line>

</par>

<par>

<line> (20*9) e Lima, *arvalho, Freitas Ju*ior (2021), refo*ça * importância </line>

<line> da utilização da </line>

</par>

<par>

<line> mo*elagem nas institui*ões públicas. Co*o *ug*stão para est*dos futuros, recom*nda-se </line>

</par>

<par>

<line> cont*nuida*e das mode**gens em outros *e*tros * set*res desta i**t*tuição, obje*ivando </line>

</par>

<par>

<line> es*ímu*o * a i*plementa**o do uso *a modela*em *m instituiçõ*s públic*s. </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> ABP*P - Association of Busines* Process Ma*agement Prof*ss*onals. B*M CBOK V3.0: </line>

<line> Guia *ara o G*renci*me*to *e Proc*ssos de N**ócio - Cor*o Comum de Co*hecimento. 1ª </line>

<line> ed. ABPMP Br*si*, 2013. </line>

<line> BIS*GNO, S e* al. Com*ini*g modelli*g an* simulatio* app*oach*s: *ow t* m**su*e </line>

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<line> per*o**anc* of busine** pr*cesses. Business Pro*e*s Manage**nt Jou*nal, v. 2*, *. 1, p. </line>

</par>

<par>

</par>

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<line> CAPOTE, G. *PM para tod*s: uma visão *eral abrangent*, </line>

<line> obj**iva e esclarecedora sobre </line>

</par>

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<line> gerencia*en** de processos de *egóci*. 1ª ed. Rio *e Janeiro: Ga*t Capote, 2012. </line>

<line> CERVO, A. L.; BER**A*, P. A.; SILVA R. *etodologia C*entífica. 6 ed. S*o Paul*: </line>

<line> Pearson Prentice Ha*l, 2007. </line>

<line> C*S*H - Ce*tro de Ciências Sociais *pli*adas * Humanas. *ite d* CCS*H. Dis*onível em: </line>

<line> https://c*sah.ufersa.edu.*r/. Ace*so em: 02 de mar. *0*2. </line>

<line> DU*AS, M.; ROSA, M. L.; ME*DL*NG, J.; REIJERS, H. A. F*ndame**a** of Business </line>

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<line> DURÁN, F.; ROCHA, C.; SALAÜ*, </line>

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<line> p*o*esses: Spec*fic*tion a*d an*lysis us*ng Maude. J*urnal of Logical a*d Algebraic </line>

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<line> FLICK, U. Introdução * pesquisa qu*l*tativa. *orto *legre: Ar*med, 20*9 </line>

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<line> *odelagem *e Proc*sso* em uma Unidade *e uma I*stitui*ão d* Ensi*o Superior </line>

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<line> is business *rocess managemen*? H*ndbook on Bus*ne*s Process </line>

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<line> Man*ge*ent 1. Berlin: S*r*ng*r, 20*5. </line>

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<line> SALGADO, C. C. R.; AIRES, R. F. *. F.; WALTER, F.; AR*ÚJO, A. *. D. Cont*ib**ções à </line>

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<line> m*lhoria d* pro*ess*s </line>

<line> organiza*io*ais: uma avalia**o empírica </line>

<line> sob a *erspectiva de </line>

</par>

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<line> mapeamento de pro*essos em u*a unidade da Universid*de Fe*e*** da Paraíba. Holos. v. 1, </line>

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<line> UF*RSA - UNIVE*SI*ADE </line>

<line> FEDE*AL RU*AL DO SEMI-ÁRIDO. *egimento da </line>

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<line> Universida*e Fede*al Rura* do *em*-Árido. *osso*ó: Cons*lho Universitár*o, 2020. </line>

<line> Rev. F*A, *eresina PI, v. 21, n. 4, ar*. *, p. 53-66, abr. 2024 www4.fsanet.com.br/revi**a </line>

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<line> Como Refer*nciar es*e A**ig*, confo*me ABNT: </line>

<line> BRAGA, L. C; AIRES, R. F. F. Mod*lagem de Pr**es*os em uma *nidade de uma I*stitu*çã* de </line>

<line> Ensino *u*erior. Rev. *S*, T*resina, v. 21, *. 4, art. 3, p. 53-66, abr. 2024. </line>

</par>

<par>

<line> Co**rib*ição dos Autores </line>

<line> R. F. *. Aires </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> 2) aná*i*e e interpretação dos d*dos. </line>

</par>

<par>

<line> 3) ela*ora*ã* do rascun*o ou n* revisão crí*ica do con*eúdo. </line>

</par>

<par>

<line> 4) par*ic*pação na aprovação da versã* final do **nuscrito. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. *S*, Teresina, v. 21, n. 4, art. 3, p. 5*-66, abr. 20** </line>

<line> www4.fsanet.com.*r/revista </line>

</par>

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</document>

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ISSN 1806-6356 (Print) and 2317-2983 (Electronic)

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