<document>
<page>
<par>
<line>
www4.fsane*.com.br/revista
</line>
<line>
Rev. FSA, Teresin*, v. 13, n. 4, art. 6, *. 89-114, jul./ago. 2016
</line>
<line>
ISS* I*p**sso: 1806-6356 ISSN *l*tr*nico: 2317-2983
</line>
<line>
h*tp://dx.doi.o*g/10.12*19/2016.13.4.6
</line>
</par><par>
<line>
Modelo de Planejamento Estra*égico B*seado em Diretrizes do Cerne: Um E*t*do de Caso *o
</line>
<line>
C*NTEV/U**
</line>
<line>
Planning Mode* *ased on Stra*egic Guidel*nes C*r*e: Case Stu*y CENTEV/UFV
</line>
<line>
T**iell* Menolli L*ngh*ni
</line>
<line>
Mes*r*do em Ad*inistração pela Uni*er*idade Federal d* **nas Gerai*
</line>
<line>
Graduada em Eng*nharia de *rodução pel* Universidade Fe*er*l de Viçosa
</line>
<line>
E-mai*: tatielle.*on*hini@gma**.com
</line>
<line>
Luc*s F*ria
</line>
<line>
Graduad* e* *ngenhar*a de Produção pel* U*iversida*e Federal de *içosa
</line>
<line>
Email: lucas*fs@g*ail.com.br
</line>
<line>
Adr*ana *er*eira *aria
</line>
<line>
Dout*ra *m *ngenhari* Mec*nica pela Univ*rsidade Federal de Uberlândia
</line>
<line>
*rofessora da Un*v*r*i*ad* Fede*al d* *içosa
</line>
<line>
Email: adri*n*f@ufv.*r
</line>
<line>
Joyce Mar*ella Med**r*s Cavalcanti
</line>
<line>
Doutorado *m Admi*i*tração pe** U*ive*sidade F*deral de Mi**s Gerais
</line>
<line>
*estra e* Administ*ação *niversid*de Feder*l do Ri* Grande do **rte
</line>
<line>
Email: *oyce_mariella@*aho*.c*m.br
</line>
<line>
Stephanie Torre* R*yes
</line>
<line>
Mes*rado em **minis*ração pela Universid*de Fed**al de Minas Gerais
</line>
<line>
Gradua*a em Admi*istração de Negócios Uni*ersid*d *e San Buen*ventura C*li
</line>
<line>
E*a*l: st*phanie.torre*.reyes@gmail.com
</line>
</par><par>
</par>
<par>
<line>
31270-901 - *elo *orizonte/MG, *rasil.
</line>
<line>
Arti*o recebido em 30/04/2016.
</line>
<line>
Últim* ve*sã*
</line>
</par><par>
</par>
</page><page>
<par>
<line>
T. M. *ongh*ni, L. Farias, *. F. **ria, J. M. M. *avalc*nte, S. T. R**e*
</line>
<line>
90
</line>
</par><par>
<line>
RESUMO
</line>
</par><par>
<line>
P*ra o desenvolvimento de u* negócio, a estruturação do planeja*ento estratégico contribu*
</line>
<line>
para a sua sobrevivência. Nas empr*sas de *ase tecnológica (EBTs), *ocalizad*s em
</line>
</par><par>
<line>
*ncuba*o*as, o p*anejamento
</line>
<line>
estratégi** é ma*s complexo *o que em empre*ndimentos
</line>
</par><par>
<line>
tradicionais. No Brasil, imp**mentou-se o Centro *e Referência para ap*io a No*os
</line>
</par><par>
<line>
Empreendiment*s (CERNE), que é um manual de
</line>
<line>
boas p*áticas *om c*ntribuição
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
incubad*ras de t*do o país. Po* esse ângul*, tem-s* como *bjeto *esta pesquisa
</line>
<line>
propor u*
</line>
</par><par>
<line>
modelo de planejam*nt* estratégico *aseado nas diretriz*s do CERNE, ma*s especificam*nte
</line>
<line>
o CERNE 1 vo*tado para os empree**imentos, por m*io de um estud* de caso na incubadora
</line>
<line>
*e*tro Te*n*lógico de Desenvolvi*ento Regi*nal de Viçosa CENT*V/UF*. P**a propor
</line>
</par><par>
<line>
esse mo*elo de
</line>
<line>
*lanejame*to, foi
</line>
<line>
r*alizado um levantamen*o d* i*for*ações pro*enientes
</line>
</par><par>
<line>
dos doc*me*tos-p*drões do Est*do *e Via*ilidade *éc*ica, Econômica, C**ercial, d* *
</line>
</par><par>
<line>
Impacto Ambie*t*l Social (EV*ECI*S), P**no de Negócios e r*l*tório de desempenho e
</line>
<line>
fin*nceiro. Este* documentos-p*drão são *olicitado* pe*a in*ubado*a para que se i*siram, *os
</line>
</par><par>
<line>
diferentes está*ios p*og*ess*vos de
</line>
<line>
incub*ção. Par* anal*s*r os requisi*o* à p*o*osta
</line>
<line>
*e
</line>
</par><par>
<line>
modelo, p*anejamen*o estra*égico, apl*cou-se a
</line>
<line>
metodologia de *esquisa-aç*o, de modo *ue
</line>
</par><par>
<line>
as informações fora* *evantadas p*r pesqui*a documental. De acordo com os
</line>
<line>
docume*tos
</line>
</par><par>
<line>
analis*dos, ve**fi*a-se que o model* propos** *esta p*squisa e*contra-se alinhad* às pr*t*cas
</line>
<line>
da i*c*ba*ora *a UFV. *e*quisas futuras podem tentar apl*car o modelo pr**osto em outras
</line>
<line>
in*ubadoras br*sil*iras q** i*plementam * sistema d* gestão e boas pr*ti*as do CERNE para
</line>
<line>
elaboraçã* de p*anejam*nto estraté*ico.
</line>
<line>
Palavr**-chave: I*cubador*s. Empr*sas de Base Tecnológica. CERNE. P*aneja**nto
</line>
<line>
Estraté*ico.
</line>
</par><par>
<line>
AB*T***T: *e*elop*n* a stra*egic planni*g co*tr**ute to guar*ntee the survival of
</line>
<line>
t he
</line>
</par><par>
<line>
enterp*is*. Pr*duct development managemen*
</line>
<line>
extrapolat*s traditional strate*i* pl*nni*g in
</line>
</par><par>
<line>
Techno*og*-Bas*d **mpanies (TBCs) l*c*ted in incubators. In *razil, Centro de Refe*ên*i*
</line>
</par><par>
<line>
par a
</line>
<line>
ap*io a *ovos Empr**nd*m*ntos (CERNE) *a* implemented as a m*nua*
</line>
<line>
**
</line>
<line>
**od
</line>
</par><par>
<line>
prac*ices in Business Incub*tors Management in the whole country. T**s, the centr** a*m of
</line>
</par><par>
<line>
thi* study is *o p*opo*e * *odel o* s*rategi* *lanning ba*ed on the guidelines
</line>
<line>
o* CERNE,
</line>
</par><par>
<line>
spec**ic*l*y in *he CERNE1, which is *ocused on *nter*rises using * *ase study of *entro
</line>
<line>
Tecno*ógico de De*env*lv*m*nt* Regional de Viç**a (*ENTEV/UFV). The p*o**sed mod*l
</line>
</par><par>
<line>
foc*ses *n
</line>
<line>
three *ain s**n*ard
</line>
<line>
docume**s: Estu** de Viabilidade Técn*ca, Econ*mi*a,
</line>
</par><par>
<line>
Comerci*l, e do Impacto Am*iental e So*ial (EVTECIA*), B*si*ess *lan and r*port *inancial
</line>
<line>
per**r**nce. The*e standard docume*ts are *equ*sted by the *ncuba*o* to **rtic*pate through
</line>
</par><par>
<line>
a series *f in*ubation stage*. T*is s*udy u**d an action *esear** meth**ology an*
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
*oc*m*ntary research to an*lyze the data col**c*ed
</line>
<line>
fo* st*uct*ri*g the propos*l. T*is *aper
</line>
</par><par>
<line>
a*gue* **at the pr*posed mode* is a*igned to the practices of the CENTEV/UFV Techno*ogy
</line>
</par><par>
<line>
I*cubator. Future research can *otentially use the mo*el
</line>
<line>
in other Brazilian *ncubato*s that
</line>
</par><par>
<line>
implement a *oc**ent man*g*ment s*stem an* good
</line>
<line>
pra*ti*e*
</line>
<line>
o* CERN* for deve*opi*g
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
<line>
stra*egic planning.
</line>
</par><par>
<line>
Ke*words: Incubat*rs. Te**nolo**-B*sed **mpanie* (T*Cs). CERN*. Strategic plann*ng.
</line>
</par><par>
</page><line>
*ev. F*A, T*resi*a P*, v. 13, n. 4, art. 6, p. 89-114, jul./ago. 2016
</line>
<line>
ww*4.fs**e*.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
M*d*lo de Plan**amento Estratég*co Baseado e* Diretrizes do C**ne
</line>
<line>
91
</line>
</par><par>
<line>
1 I*TR*D*ÇÃO
</line>
</par><par>
<line>
O* ambien*es *c*dêmico* em particular as u*iversi**des, são **conh*cidos pela
</line>
<line>
*e*ação int*nsiva de co*heciment*s c*entífico* e tecnol*gico*, a*s*m como pe*a formação *e
</line>
</par><par>
<line>
pro*issionais altamente qualifi*ados. Nesses *mb*ent*s,
</line>
<line>
os *esquisad*res in*erag*m com
</line>
<line>
as
</line>
</par><par>
<line>
fontes de conhecimentos e d* t*cnologias av*nçadas por meio d*s pesq**sas r*alizadas dentr*
</line>
<line>
das *nstit**ções acadêmicas. A*gun* desses **squisadore* identific*m, nos resultad*s *e suas
</line>
</par><par>
<line>
pesqu*sas,
</line>
<line>
*p**tunidad*s de geração de val*r econômic* e tra*sf*rên*ia tecnológi*a qu*
</line>
</par><par>
<line>
*ode* ser aproveitad*s pela a*ertu*a de um* e**resa ou de um licenciamento de tecnologia,
</line>
<line>
e *inda ser c*iadas em*resa* de base te*n*lóg*ca (EBTs).
</line>
<line>
Co* o objet*vo *e pro**ver * desenvolvi*ento *co**mico e *o*ial do paí*, vá*ias
</line>
</par><par>
<line>
iniciativas vêm sendo realizadas pelas u**v*rsidades *r*sile*ras com o intuito de *omentar
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
cri*ção d* E*Ts, e**e*ialmente para o **tí*ulo de ger**ã* de *o*hecimen*os p*r *eio *e
</line>
</par><par>
<line>
pes*uisa e
</line>
<line>
de*envol*imento
</line>
<line>
(P&D) e à aplicaçã* efetiva desse*
</line>
<line>
conheci*entos em dive*sos
</line>
</par><par>
<line>
campo* (NDIWA, 20*4).
</line>
<line>
Tais e**reendimentos, t*mbé* conhecido* como EBTs são car*cterizados *or
</line>
</par><par>
<line>
exp**rar a
</line>
<line>
propriedade intelectual desenvolvida em instit**ções *cad*mic*s. O
</line>
<line>
fomento
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
essas iniciativ*s são f*ndamentais para a criação de valor e*onô*ic* par* o me*cado, ger*ção
</line>
<line>
de empregos d* *lta q***ificaç*o e desenvolv**en*o de produto* e negócios i*ovadores
</line>
</par><par>
<line>
(RODRI*UES; SUZUKI; FARI*, 2010). No con*exto *tual, os incent*vos finan*eir*s
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
logístic*s oferecid*s pelos governo* vêm cada *ez m*is intensificando a* parcer*as
</line>
</par><par>
<line>
**iv*rsidad*-em*resa, promove*do a
</line>
<line>
*eração de
</line>
<line>
um número **da vez maior de EBTs
</line>
</par><par>
<line>
(R*DR*GUES; SUZUKI; FARIA, 2010).
</line>
</par><par>
<line>
S*be-se q*e essas e*pr*sas nascentes *e
</line>
<line>
b*se tecnológica percorrem camin*os
</line>
</par><par>
<line>
arr*sca*o* de ev**ução d*r*nt* suas fases i**ciais de planejament*, im*lantação
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
consolida*ã* do negócio. A experiên**a *r*tica reve** que
</line>
<line>
o
</line>
<line>
s*cesso na criaç*o d* nova
</line>
</par><par>
<line>
emp*esa está at*elad* às fases iniciais de planejamento do negócio (COSTA; TOR*OM*AN,
</line>
<line>
20*8).
</line>
</par><par>
<line>
Os pr*n*ipais de*af*os dessas empresa* reside* *as limitações da *q*ipe
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
*mpreendedor*s, muitas ve*es dif*cultado*es dos
</line>
<line>
processos g*ren*i*is *e um novo neg*c*o
</line>
</par><par>
<line>
(DRUMMO*D; MATTOS; CHENG, 2005). Es*es autores citam também * ne*ess*da*e
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
que o ne*ócio seja *esen*olvido, preferencial*ent*, dentro de um centro
</line>
<line>
*e
</line>
</par><par>
<line>
e*preended*ri*mo tecnológico com método* e cons*ltorias
</line>
<line>
capacitadas para oferece*-lhes
</line>
</par><par>
<line>
apoio adm*n*st*ativo para a gest*o d* empreend*me*to.
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Tere*ina P*, *. 1*, *. 4, art.6, p. 89-114, jul./ago. 2016
</line>
<line>
ww*4.fsanet.com.br/r*vista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
T. M. Longhini, L. Farias, A. F. Fa*ia, *. M. M. Caval*ante, S. T. Reves
</line>
<line>
92
</line>
</par><par>
<line>
Para Cheng, Drumm*nd, Matt*s (20*4), devid* * fal*a de plan*j*mento, m*it*s ve*es
</line>
<line>
os empre*ndedor*s *êm *ifi*uldade em defini*, sistematizar e *riorizar investimentos, a*s*m
</line>
<line>
co*o em ava*iar * reto*no esper*do e comb*n*r estratégias tecnológicas e me*ca*o*ógi*as
</line>
</par><par>
<line>
baseadas em o*ortunidades *if*r*nc*ais *omp**it*vos. Esses *uto*es comentam, ainda, q*e e
</line>
<line>
uma das principais ra**es para es*e fato decorre *a in***eriênci* do* empreendedores
</line>
</par><par>
<line>
te*nológi*os na parte *ere*cia*,
</line>
<line>
ha*a vista
</line>
<line>
*ue el*s possuem princip*lmente conheciment*
</line>
</par><par>
<line>
técnic* do pro*uto/tecnologia que de*envolvem.
</line>
<line>
Na geração das EBTs, *ercebe-se *ma grande dificul*ade das equip*s na *orm*laç*o
</line>
</par><par>
<line>
de estrat**ias competiti*as efetivas para transp*r as barrei**s
</line>
<line>
ex*stentes *ntre a fase
</line>
<line>
*e
</line>
</par><par>
<line>
i*eação e *o lança*ento do produto (BERT*; RODRIGUES; ALME*DA, 200*). A**da
</line>
<line>
*egu*do es**s autores, o proce*so d* *novação, importante para o desenvolv*mento
</line>
</par><par>
<line>
econômico e s*cial, só comp*eta o seu ci*lo quando as i*v*nções tec*olog**s gera*a* nas e
</line>
</par><par>
<line>
u*iversidades e institut*s
</line>
<line>
*e ****uisa *ransformam-se em pr*dutos p*oc*ssos inovadores e
</line>
</par><par>
<line>
p*ra a s*c*edade.
</line>
</par><par>
<line>
As redes de institu*çõ*s que se e*co**ram *resentes nos ambientes *nova*o*es devem
</line>
<line>
estar articu*adas d* form* a permitir q*e * co**ecim*nto *erado viabilize a criação de novas
</line>
<line>
EBT*. Assi*, viabiliza-se * desen*olvimento de n**os *rodutos e proc*ssos para a soci*dade,
</line>
</par><par>
<line>
proporcionando melho*ias n* *ecnologia de produtos já
</line>
<line>
exi*t*nte*,
</line>
<line>
geraç*o de novos
</line>
</par><par>
<line>
conhecimento* e habilid*des, além de um melho*
</line>
<line>
*ntendimen*o dos processos de produção
</line>
</par><par>
<line>
(NDIWA, 201*; OERLEMANS; KNOBEN; PRETORI*S, 2013).
</line>
<line>
Existe uma dificu*dade natural das empre*as de b*se tecnológi*a *m ***ar a *ecn*logia
</line>
</par><par>
<line>
or*unda dos resultados das pesquisas para o mercado -
</line>
<line>
*ej*
</line>
<line>
na forma de produtos ou *a
</line>
</par><par>
<line>
c*iação de processos inovador** que sej** **e*ament* a*eit*s pelo mercad* (*DIWA, 2014;
</line>
</par><par>
<line>
*ERLEMA*S; KNOBE*; PR*TORIUS,
</line>
<line>
2013). Su*õe-se que essa dificulda*e seja *at*ral
</line>
</par><par>
<line>
para o caso da* EBTs, já q*e * grand* maioria dos pes*uisadores das universidades inicia *eus
</line>
<line>
p*ojet*s de pe*qui*a sem uma apr*ximação *o m*rcado.
</line>
<line>
As incubadora* de empresas apresentam-s* com* *ma alternat*va p*ra qu* as *B*s
</line>
<line>
*oss*m *er criadas e d*senvolvidas ** um amb*ent* *ue favoreça * desenvol*imento de suas
</line>
</par><par>
<line>
c*mpetên*ias. O a*biente disponibilizado
</line>
<line>
pe*a* *ncubador*s ofer*ce
</line>
<line>
às EBT* infr*e*trutura
</line>
</par><par>
<line>
educacional e cient*fi**, *ecanismos de apoio à *novação e cooperaçã* t*cnológi*a, além d*
</line>
<line>
formu*a**o d* estraté*ias emp*esariais (LAL*AKA, 2***).
</line>
<line>
Nesse s*ntido, ocorre que as *ncubado*as podem oferec*r apoi* e* *estão estratégi*a
</line>
</par><par>
<line>
e tec*o*ógica
</line>
<line>
que permi*e às EBT* o aumento
</line>
<line>
*e sua eficiência o*eracional
</line>
<line>
com vistas
</line>
<line>
à
</line>
</par><par>
<line>
mini*ização
</line>
<line>
de
</line>
<line>
custos e maximiza*ão de sua capaci*ade de g*rar nov*s re*ursos
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, T*resi*a *I, v. 13, n. 4, a*t. 6, p. 89-114, jul./ago. 2016
</line>
<line>
*w*4.fsane*.com.b*/re*ista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Modelo de Pl*nejamento Estraté*ico Ba*eado em D*re*rizes do Cerne
</line>
<line>
93
</line>
</par><par>
<line>
tecno*ógicos, c*m ret*r*o financ*iro e s*cia*. Assim, tem-se que a contr*b*iç*o da elabo*ação
</line>
<line>
*e plan*jamento estratégico é mu*to *elevante, um* v*z que *ermite *ux*lia* na adaptação das
</line>
<line>
em*resas às mudanças *ecnológicas, b*m como criar nova* tecnologias e *n*vações de carát*r
</line>
</par><par>
<line>
sustentáv*l at*avés da org*niza**o de processos tecnológi*os que poss*bilit** a
</line>
<line>
ess*s
</line>
</par><par>
<line>
empresas o su*sídio gerenci*l e estrutural para o desenvolvim*nto de seus prod*tos e/ou
</line>
<line>
serviços (NDIWA, 2014; UNSAL; CENTIDAMAR, **15).
</line>
</par><par>
<line>
P**a sistematizar o plane*am**to es*ratégico dessas empresas foi desenvolvido
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
metodologia do Centro *e R*f*rên*ia para apoio a *o*os empree*dim*ntos (CERNE), com a
</line>
</par><par>
<line>
colaboração de in*ubadoras de todos os estados d* feder*ç*o *rasileira
</line>
<line>
*ar* a
</line>
<line>
indicação de
</line>
</par><par>
<line>
boas
</line>
<line>
*ráticas de g**tão tecn*l*gica. Dessa *orma, ** acordo com a ANPROTE*
</line>
<line>
(2*16),
</line>
</par><par>
<line>
foram desenvolvidos q*atr*
</line>
<line>
níveis
</line>
<line>
de capacitação que *stão *rganiz*dos de a*ordo com
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
maturidade, sendo eles: (i) CERNE 1 - Empreendimento; (ii) CERNE 2 - In*ubadora; (iii)
</line>
<line>
CERNE 3 - *ede de p*rc*iros e; (*v) **RN* 4 - Me*horia Contínua.
</line>
<line>
Considerando a di*icul*ade de plan*jam*nt* d*s EBTs, e a importância delas p*ra o
</line>
<line>
*e*en*olvi**nt* econômico e s*cial, **m-se com* objetiv* de*ta pes*uisa a apresentação de
</line>
<line>
*m **delo para a elabo*açã* do planeja*ento estratégico basead* na* di*etrizes do CERNE,
</line>
<line>
mais e*pecifica*ente o CERN* 1, por meio da incubadora do CENT*V/UFV. *ara en*rar *m
</line>
<line>
conformida** com as ta*s di*etrizes, busca-*e o levantament* de informaçõ*s prove*ientes d*
</line>
</par><par>
<line>
*VTECIAS, P*ano de Negócios Rela*ório *
</line>
<line>
de *e*empe*ho *inanceiro, que são *ecessá**os
</line>
</par><par>
<line>
pa*a que as **Ts galguem está*io* pro*re*sivo* den*ro d*s incubad*ras *ue
</line>
<line>
estão
</line>
</par><par>
<line>
local*zad*s.
</line>
</par><par>
<line>
2 REFERENCIA* TE*RICO
</line>
</par><par>
<line>
2.1 Habitat* de tecnol*gia e inovaçã*
</line>
</par><par>
<line>
A* EBTs são focad*s no desenvolvimen*o de no*os produtos e pr*cessos. Para isso,
</line>
<line>
bas**am-se na *plic**ão de conhe*imen*o ci*ntífi*o e tecnoló*ico *e fo*ma sistemática,
</line>
</par><par>
<line>
atra*é* da u*ili**ção d* té*nic*s pioneira* e av*nçada* (*NPROT*C,
</line>
<line>
2002; BERTÉ;
</line>
</par><par>
<line>
*ODRIG*ES; AL*E**A, 2008). Por se trat** *e org*nizações **e têm conhe*imento o
</line>
<line>
como difer*ncial *om*e*itivo, e*a* *êm como im*ortância *stratégic* o desenvolvimento de
</line>
</par><par>
<line>
inovaç*es e a s*a respect**a inco*po*ação
</line>
<line>
ao desenvolvi*ento
</line>
<line>
*e nov*s produtos pa*a o
</line>
</par><par>
<line>
*ercado consumido*.
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Teresina P*, *. 13, n. 4, art.6, p. 89-114, ju*./ago. 2016
</line>
<line>
*ww4.fs*net.com.br/*evista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
T. M. Longh*ni, L. Farias, A. F. Fa**a, J. M. M. Cavalcan*e, S. T. R*v**
</line>
<line>
94
</line>
</par><par>
<line>
P*r *o**uír*m um* **nâmica de inovaç*o muito forte e serem ger**mente criadas p*r
</line>
<line>
profission*is técnic*s, cient*stas e pesqu*sadores, as EBTs possuem u* vínculo estr**to com
</line>
<line>
ambientes de pes*uisa, como universidades */ ou c**tros de *esquisa e inovação (F*NSECA;
</line>
<line>
KRUGLIANSKAS, 200*; GALLON et al., 200*).
</line>
<line>
O pr*ncipal *ator que difere *s **Ts das empre*as de manufatura é o ri*co associado à
</line>
</par><par>
<line>
inovação. Como causadores
</line>
<line>
de incer*e*as, Carvalho et a* (2000) e Berté, R**r*gu*s
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
Al**ida (2008) afirmam
</line>
<line>
que o *is*o das EBTs decorre da veloc*dade *e dissemina*ão
</line>
<line>
da
</line>
</par><par>
<line>
in*v*ção, dos padrões tecnológicos * da*
</line>
<line>
possíveis mu*an*a* no mercad* e na sociedad*,
</line>
</par><par>
<line>
*endo m**s *ujeitos a pla*ejamentos vulneráveis.
</line>
<line>
O*t*a ca*acter**tica também ressaltada por Car*alh* et al (2*00) e B*rté, Ro**i*ues e
</line>
<line>
Almeida (2008) é o fato de essas empr*s*s utiliza*em a te*h*ology pu*h, *ue funcio*a como
</line>
<line>
uma al*vanca que *mpulsion* os seus produtos ao me*cad* ***sumidor, *em se questio*ar s*
</line>
</par><par>
<line>
o m*rcado
</line>
<line>
necessita,
</line>
<line>
de fa*o,
</line>
<line>
dos p**dutos oferecidos. Assim, esse* autores
</line>
<line>
concluem que
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
fa**a de exp*riênci* *o* p*rte desses em*resário* podem *e*ar *s *equenas **presas de base
</line>
</par><par>
<line>
t*cn*lógica (P*BTs) a tornarem-se
</line>
<line>
altamente v*lne*áveis * m*no*ras de concorren*e*, até
</line>
</par><par>
<line>
aprend*rem a lidar co* *s deman*as do mer***o.
</line>
<line>
As PEBTs são *e**nid** com* empreendimento* cr*ados com a in*enção de viabi*izar
</line>
</par><par>
<line>
a transferência, form** ou
</line>
<line>
info*m*l, de *ec*ologia e conhecimento gerad*s em instituições
</line>
</par><par>
<line>
científicas p*r *eio do lan*amento de p*odutos e servi*os no mercad* (*EIRMAN;
</line>
</par><par>
<line>
CLARYSS*, 2007; SHANE, 2004; G*ME*; SALE*NO, 2010). Graças à
</line>
<line>
possibilidad*
</line>
<line>
d*
</line>
</par><par>
<line>
geração de renda a partir
</line>
<line>
de resultado* de pes*uisa, cada vez m*i* *s PEBTs têm atr*íd*
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
aten**o *as comuni*ades aca*êmica e pol*tica (MU**AR e* a*., 2006; GOMES; SA*ERN*,
</line>
<line>
20*0).
</line>
<line>
As principais bar**iras às EBTs decor*em da necessidad* de um contínu*
</line>
</par><par>
<line>
desenv*lv*mento tecno*ógic*, da falta de capac*ta*ão
</line>
<line>
gerencial
</line>
<line>
dos pesquisado*es e das
</line>
</par><par>
<line>
*ressões sofridas
</line>
<line>
no ambiente acadêmico em de*or*ên*ia
</line>
<line>
da cultura dessa instituição
</line>
</par><par>
<line>
(MUSTAR
</line>
<line>
et a*., 2006; GOMES; *ALERNO, **10; CARVALHO et al, 2000; BERT*,
</line>
</par><par>
<line>
RO*RIGUES; ALMEID*, 2*08).
</line>
<line>
As *nc*badoras s*o espaç*s que viabili*a* a transfo**ação *e ideias em *rodutos,
</line>
</par><par>
<line>
pr*c*ssos
</line>
<line>
o* ser*iços. Nessa persp*ctiva, apre*entam-se com* uma *lternativa para
</line>
</par><par>
<line>
sobrevivência
</line>
<line>
das EBTs *ian*e das contingências impostas pelo mercado. I*so por que
</line>
<line>
*s
</line>
</par><par>
<line>
*ncubado*a* disponi*ilizam mecan*smos
</line>
<line>
que fa**litam o v*n*ulo e*tre centros d* pesquisas
</line>
</par><par>
</page><line>
co* as indús*rias, cujo objetivo é de ince*tivar o empreende*ori*mo *aseado em tecnologi* e
</line>
<line>
inova*ão (*AL*ON *t al., 2009).
</line>
<line>
Rev. FSA, Teresina PI, v. *3, *. 4, a*t. 6, p. 89-11*, jul./ago. 2016 www4.fsane*.com.*r/re*i*ta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Modelo de P*an*jamento *straté**co Basea*o *m Diretrize* do Cerne
</line>
<line>
95
</line>
</par><par>
<line>
De modo ger**, as incubado*as são geridas *or órg*os g*vernamentais e por
</line>
<line>
univer*i*ades, a*xil*ando essas emp*esa* na obtenção d* finan**ame*t** * recu*sos
</line>
</par><par>
<line>
(*N*ROTE*, 2016). Além disso, ai*da de a*ordo com
</line>
<line>
a ANPROTEC (2016), as
</line>
</par><par>
<line>
incubadoras forn*cem i*fr*estrutura para *s EBTs, b*m
</line>
<line>
como d*spo*ib*lizam assessoria
</line>
</par><par>
<line>
té*nica, g*rencial e consultoria
</line>
<line>
para o
</line>
<line>
desenvolv*mento de uma nova atividade. As
</line>
</par><par>
<line>
i*cuba**ras são, portanto, associações e*presariais e fundações que funcionam como
</line>
<line>
catalis*doras do proce*so de d*sen*olvi**nt* e co**olidaçã* de empree*dimentos
</line>
<line>
competitivos com caráter inovador no mercado. D*rante o proce**o de i*cubação, as
</line>
</par><par>
<line>
emp*esas podem passar por até três fas*s em fu**ão do estág*o
</line>
<line>
de d*senvo**imen*o de sua
</line>
</par><par>
<line>
tecnologia, *onforme desc*ito no Quadro 1.
</line>
</par><par>
<line>
Quadro 1 - Fases d* **ocesso de in**bação.
</line>
</par><par>
<line>
Empresa
</line>
<line>
Descrição
</line>
</par><par>
<line>
P * é- *ncuba*a
</line>
<line>
Empres* qu* desenvolve produtos ou *erviços inovadores e os submetem *o process* sele**vo para receber *poio técnico, gerencial e financ*iro da rede *e instituições. Vis*-se a criação do E*tu** de Viabilidad* Técnica, Econômica, Co*ercia*, Ambi*ntal e *ocial (EVTECIAS).
</line>
</par><par>
<line>
Incubad*
</line>
<line>
A *rganização desenvol*e produtos ou serviços inovad*re* e está abrig*da em um* incubadora de empre*as. **a também é *us*etível ao p*ocess* seletivo para ter apoio té*n*co, *erenc*al * financeiro *a rede de institui**es c*n*tituídas p*ra d*senvolvime*to de pequenos negóci*s. Ex*ge- se a formul*ção do *l*no de Negócios.
</line>
</par><par>
<line>
Gradua*a
</line>
<line>
Po* fim, nesta fase a empresa passo* pelo *ro*esso de i*cubação e al*ançou desenvo*vi*ent* suficient* pa*a *er ha*ilitada a graduada, podendo s*ir *a in*ubad*r*. Uma emp*esa graduad* pode cont*nuar man*e*do vínculo **m a incubadora *a condição de empre*a associad*.
</line>
</par><par>
<line>
Fon**: Elaborado pelos autores *om base e* *NPROTEC (2*0*) e A*PROTEC (*0*6).
</line>
<line>
A i*entificação do* estágios é importante para a distinçã* de d*cumentos avaliados.
</line>
<line>
De ***rdo *om os *stágios de incu*a*ão, *s incubadoras cobram das empresas documento*
</line>
<line>
p*é-requisitados do processo *e incubação, *onfo*me a*resentado no Quadro 2. (CEN*EV,
</line>
<line>
201*a; FAR*A; SILVA; R*DRIGU*S, 2014).
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. F*A, Te**sina *I, v. 13, n. 4, *r*.6, p. *9-*14, jul./*go. 20*6
</line>
<line>
www*.fsanet.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
T. *. *onghi*i, *. Farias, A. F. Far*a, J. M. M. Cav*lcante, S. T. Re*es
</line>
<line>
96
</line>
</par><par>
<line>
Quadr* 2 - Documentos requisitado* nas fas*s de *ncubaçã*.
</line>
</par><par>
<line>
Docum*nt*s
</line>
<line>
Conteúd*
</line>
</par><par>
<line>
EVTECIAS
</line>
<line>
Consi*te na entrevista com o(*) pesq*isador(*s) e na investiga*ão detalhada da tecnolog*a quant* *o est*gio *e desenvolvimen**, prova de conceito (aplicação da *ecnol*g*a numa situação prática), **erência ao me*cado e geração de valor. Essas exigências oc*rrem ao lon** da fase de pré-i*cu**ção das empresas.
</line>
</par><par>
<line>
*lano de Negóci*s
</line>
<line>
*oc*me**o q*e des*rev* um n*gócio e *uais **o os passo* n*ce*sários para vi*bi*iza*ão do empreen*imento, ajudando a diminu*r os riscos e * incer*eza. Pode ser *n*endido *omo uma ferrament* d* gestão usada para ap*i*r a estr*turação d* ideia, bem *omo d* *odo * pl*nej*m**to necessário par* viabilizar o negó*io. Também é de*envolv*do ao longo ** fase de pré-incubação e é um *ré-re*uisi*o para * incu*ação da empresa.
</line>
</par><par>
<line>
Rel*t*rio de Indica**res Financ*ir*s
</line>
<line>
Tem como obj*tiv* a*xil**r as em*resas incubadas em reuniões men*ais dos gesto*es com * I*c*badora. Por meio *o si**em* de indicadores, é evidenciada ao* empreendedores * demais colabor**ores d*s empresas i*cu*adas a posição *a emp*esa em r*lação às metas qu* se *eseja alcança*. Esse* *ndi*adores t*nto podem *epre**nta* resultados par* empresa como u* *odo, como es*ecificamente de um processo. A*ém dis*o, a *vali*ção desses *esu*tados pode p*rmitir a com*aração entre as em*resas in*ubada*, po**ibilitando a mel*or** do pr*cesso de incub**ão. O relatóri* é elaborado periodic*mente *o longo d* período de i*cubação d* empresa.
</line>
</par><par>
<line>
C*RNE
</line>
<line>
A plataf*rma d*no*inad* Centro *e Re**rên*i* pa*a Apoio a N*vos *mpreendimen*os (CERNE) provê melhoria expressiva nos r*sult*dos das incubadoras das difer*nte* **eas, tanto em t*rmos quantitativos quanto qualitativos. O modelo de incuba*ão de empres*s sur*iu co*o *es*ltado da neces*idade das i*cubad**as em a*pliar * capa*idade de geração sistemát*ca de *mpreend**entos de sucesso.
</line>
</par><par>
<line>
Font*: Elab*rado pelos *ut*res com base em ANPROT*C (2002) e ANPRO*EC (2*16).
</line>
</par><par>
<line>
Ad*ite-se, portanto, qu* p*ra o surgimento
</line>
<line>
de EBT*, perp*ssam-se quat*o etapas
</line>
</par><par>
<line>
dist**tas: (i) ideação; (ii) desenvolv**ent* do planeja*ent* tecnoló*ico e do pla*o
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
negócio; (ii*) i*plemen*aç*o
</line>
<line>
do empreendi*ent*; (iv) *o*so*idação eco*ômica do n*vo
</line>
</par><par>
<line>
*egó*io (NDO*ZU*U; *IRNAY; SURLEMONT, 2002). Quando os empre*nd**ore*
</line>
<line>
e*contram-se envol*idos em to*as essa* etapas, Cheng, Drummond e Mattos (2004) e
</line>
<line>
Markha* (2002) predizem que h* maior chance de co*ocação da t*c*olo*i* no mercado
</line>
<line>
quan** des*nv*lvi*o na incubado*a.
</line>
<line>
2.1.* CERNE - C**tro de R**e*ência para apoio a Novos empreendimentos
</line>
<line>
O CERNE é tr**ado como um *raba*ho que d*reciona as açõ*s a serem d*se*vol**das
</line>
<line>
para *lanejam**to, execução e monitoramento *or parte das incub*doras brasileiras (C*RNE,
</line>
</par><par>
<line>
*0*1; ANPROT*C, 2016). Trata-se de uma parceria **t*e a Ass*ciaç** Nacional
</line>
<line>
*e
</line>
</par><par>
<line>
Ent*dades Promotor** *e E*preend*me*tos In*vadores (ANPRO*EC) co* * Serviço
</line>
</par><par>
<line>
*rasileiro de A*oio ** Mic*o * Peq*enas Empresas (SEBRAE) que sugere u* mod*lo
</line>
<line>
*e
</line>
</par><par>
</page><line>
R*v. FSA, Te**s**a *I, v. 13, n. 4, art. 6, p. 89-1*4, jul./ago. 2016
</line>
<line>
www*.f***e*.c*m.br/rev*sta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Mod*lo de Planejamento *stratégico B*se*do em Diretrizes do Cerne
</line>
<line>
97
</line>
</par><par>
<line>
gest*o para a melhoria de r*sultados das in*u*ad*ras em difere*tes setores de atu*ção
</line>
<line>
(ANPROTE*, 2016).
</line>
</par><par>
<line>
N* Termo de R**erência, o CERN* d*fine *roc*ssos ações-**a*e que devem s*r e
</line>
<line>
impleme*tad*s *el*s incubad**as para *erem cer*if*cadas e adequ*das ao mo*elo (*ERN*,
</line>
<line>
2011). O Mo*elo CERNE, de acordo com CE*NE (2011), abr*nge quatro ní*ei* distin*os que
</line>
<line>
depende *o níve* de mat*ri*ad* ident*ficado, c**forme il*strado na Fi*ura 1.
</line>
<line>
Figura 1 - Quatro nív*is *e capaci*ação d* CERNE.
</line>
</par><par>
<line>
*ont*: Elaborad* pel*s autores c*m ba*e em C*R*E (20*1), **RC*A et. a*. (2**5); AN*ROTEC (201*).
</line>
</par><par>
<line>
*er*ebe-se, assim, que
</line>
<line>
as di*e*rizes do **RNE
</line>
<line>
pa*tem do* *mpreendimentos com*
</line>
</par><par>
</page><line>
objetos de *studo para, *osteriormente, *nvo**erem incubadora e rede de parceiros * in**car
</line>
<line>
sistema de m*lhori* contínu* (GARCIA et al, *015). Assim, consegue-se con**l*dar, de
</line>
<line>
man*ira crescent*, as boas prátic*s de in*ubação.
</line>
<line>
2.2 Planejame*to Estr*t*gic* e as EBTs
</line>
<line>
O rendimento do *roc*sso i*ovador d* EBTs *ela*iona-*e com a execução e*icaz de
</line>
<line>
uma gra*de di*ersidade de a*i*ida*es, tais como: s*le*ão e gestão de pr*jetos; **o**enação
</line>
<line>
de inputs da* diferentes ações *eali*adas; *analização das necess*dade* do mercado; desenho
</line>
<line>
de u* portfólio de tec*o*ógico; sele*ão d*s meio* de p*oteção d* conhecim*nto; entre outros.
</line>
<line>
D*ssa maneira, o desenvolv*ment* de um conjunto in*egrado de rotinas ga*ante a
</line>
<line>
const*u*ão de co*petê*cias din*micas *ara a inovaçã* que per*item às e*presas a
</line>
<line>
introduç*o mai* rápid* de novos produto*, serviços e tec**logias em compara*ão com a
</line>
<line>
concorrência (B*OWN e* al., 2*00). Nesse contexto, o Planejamento Estratégico (PE)
</line>
<line>
Rev. FSA, Teresina *I, v. 13, n. 4, *rt.6, p. 89-1*4, *ul./ago. 2016 www4.fsanet.c*m.b*/revist*
</line>
</par><page>
<par>
<line>
T. M. Long*ini, L. F*r*as, A. F. Fa**a, J. M. M. Cavalca*te, S. T. Reve*
</line>
<line>
9*
</line>
</par><par>
<line>
desempe*ha um papel imp*rtante na formação da e**ra*ég*ca tecnológic* * na construção *e
</line>
<line>
cenár*os d* atuaçã* especialmente relevant*s em *BTs.
</line>
<line>
P*r* Maxi*i*no (*006), o PE consist* na elaboração da estraté**a, c*nsideran*o-se as
</line>
<line>
*ond*ções básicas d* opera*ão da em*res* que s* desenvolve *o s*stema org*ni*acional,
</line>
<line>
*ormulan*o e imp*eme*tando os obj*tiv*s est*a*égicos. Assim, estabelece-se, por*anto, a
</line>
<line>
relação entre a *rga*ização e o ambi*nte externo e interno para *ue *ejam traçadas as
</line>
<line>
dire*rizes de atuação.
</line>
<line>
Ad*cionalmente, Oliv*i*a (2004) afirma *er *ecessário es*ab*lecer todas a* e*ap*s do
</line>
<line>
*l**ej*mento - t*tico * operacional - até que, finalmen*e, s* estrutur* o P*anejamento
</line>
<line>
Estrat***c* *omo u* t*do. Aind* de *cordo *om es*e autor, o plan**am*nt* *át*co é
</line>
<line>
determin*do pe*os *íveis *etoriais da organiz*ção, enqua*to o planejame*to operacional é a
</line>
<line>
*ormaliz*ção *e me*odologias para o desenvolvimento e im*lantação dos planos de ações.
</line>
<line>
Pos*erio*m*nte, ainda se*undo Ol*veira (*004), s*gere-se a cr**ção de diferentes cen*rios de
</line>
<line>
atuaçã*, sendo ad*itidas variações d* condicionantes.
</line>
<line>
A unificaçã* dos fato*e* d*terminado* em n*veis *peracionai* e táticos *o*diciona
</line>
<line>
missões, v*sões, polític*s, obje*ivos e posicion*mento* qu* p*ss*bil**a* * elaboração da
</line>
<line>
M*triz SWOT, defin*da por S*rengths (*o**as), Weaknesses (Fraquezas), *pportunities
</line>
<line>
(Oportuni*ades) e *hr*ats (Ameaças), possibilitando a análise de ambiente extern* e *nterno
</line>
<line>
de *tua*ão (O*IVEIR*, 2*04; *OTLER, 1*80).
</line>
</par><par>
<line>
O êxito das EBTs nos pr*mei*os an** deve-se às d*retr*zes *erc*dológicas
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
te*nológicas para o de*e*volvimento de produtos, sen*o determina*tes para * s**reviv*ncia *
</line>
<line>
longo prazo de seus *mpre**dimento* (**BERTS,1990; P*VIA, *990; CLARK;
</line>
<line>
WH*ELWRIGHT, 1992; COOP*R, 1993).
</line>
<line>
Em geral, percebe-se *ue as empresas de ba*e *ecnológica enfatizam as *tividades de
</line>
</par><par>
<line>
pl*neja*ent*
</line>
<line>
atravé* de modelos trad*cionais, que podem não ser a**q*a*o* à realidade *e
</line>
</par><par>
<line>
ino***ão em *ue se ins*rem (DOR*ELAS, 2*01; TI*MONS, *9*9; VO*ORA *t al., 2004).
</line>
</par><par>
<line>
Essa
</line>
<line>
característica, port**to, trata-se de
</line>
<line>
uma vulnera**lidade, uma vez que não se alinham
</line>
</par><par>
<line>
questões tecnológicas às *e*dên*ias de mercado (ROBERTS, 1983).
</line>
</par><par>
<line>
Em *unção da
</line>
<line>
ina*equa*ão dos *od**os trad*cionais
</line>
<line>
*e pl*nej*mento estr*té*ico ao
</line>
</par><par>
<line>
caso das **presas de base t*cnológica, esse artigo propõe um *odelo bas*ado em diretrizes
</line>
</par><par>
<line>
do CE*NE, ma*s ***ecificamente o CER*E
</line>
<line>
1. Assim, *nalisa-s* a aplicab*li*ade nos
</line>
</par><par>
<line>
e*pree*dimentos da inc*badora
</line>
<line>
do Centro Tecnol*gico d* Desenv*lv*me*to Reg*onal
</line>
<line>
*e
</line>
</par><par>
<line>
Viço*a da Universidad* Federal de *i*osa (CENTEV/UFV).
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. F**, Teresina PI, v. 13, n. 4, art. 6, p. 89-114, jul./ago. **16
</line>
<line>
w*w4.fsanet.c*m.b*/*evista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Model* de Plan**amento Estratégico Basea*o ** Diretriz*s do Cerne
</line>
<line>
*9
</line>
</par><par>
<line>
3 METODOL*G*A
</line>
</par><par>
<line>
A presente pesquisa adotou como meto*ologia a pesquisa-ação. Pa*a Kem*is e
</line>
</par><par>
<line>
McTa***rt (19*8), Hughes (2000) e Malhotra (2001), * pesqu*sa-ação significa realizar
</line>
</par><par>
<line>
planeja*entos, observações, aç*es e refl**ões
</line>
<line>
conscientes e si*temáticas * pa*tir do que se
</line>
</par><par>
<line>
tem como experiência diár*a; ** seja, com* a própr*a
</line>
<line>
**nom*nação suge*e, a pe*quisa-ação
</line>
</par><par>
<line>
visa produzir mud*nças (açã*) e c**pr*ensão (*esquisa).
</line>
</par><par>
<line>
Já a coleta de dados f*i qualitat**a d*correu p*r meio da análi*e docu*en*al dos e
</line>
<line>
do*u*entos pad*ã* d* EVTECIAS, P*ano de Negócios e Relat**ios *inanceiros que estão
</line>
<line>
di*po*íveis no sí**o *let**n*co do *ENT*V (2016) * s*o documentos de conhec*mento
</line>
</par><par>
<line>
públ*co, d* m*do que fos*em le*antadas as i*formaçõe* para elabor*çã* do modelo a
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
planejamento *stratég**o baseado
</line>
<line>
nas d*r*trizes do CERNE 1. Confo*me suger**o por
</line>
<line>
Gil
</line>
</par><par>
<line>
(1999) e L*katos e Marconi (2001), a pesquisa doc*mental va*e-se da **álise de *ocumen*os
</line>
<line>
pa*a **atamento analít*co de *rqu*vos *articulare* d* i*stituições.
</line>
</par><par>
<line>
A unida*e de an**i*e escolhida foi a Incubadora de Empresas
</line>
<line>
de Base Tec*ológica
</line>
</par><par>
<line>
(IE*T), vi*culada ao Centr* T*cno**gi*o *e Dese*volvimento Regional
</line>
<line>
de Vi*osa
</line>
</par><par>
<line>
(CENTEV) da Universidade Fed*ral de *içosa (UFV). *s** d*co*r* d* fato de a incubadora já
</line>
</par><par>
<line>
t** sid* premi*da em dua* oportunid*des
</line>
<line>
pel* ANPRO*EC no Prêmio Na*ional
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
Empreendedoris*o Inovad*r e se e*contrar
</line>
<line>
entre as f*nalistas na c*tegor*a *e Melh*r
</line>
</par><par>
<line>
In***adora de Empre*as Orientad* para Desen*olvimento Local e Se*orial (DL*) no últim*
</line>
<line>
prêmio entregue e* 2015 (ANPROTEC, 2015; CENT*V, 20*5). Caracteriz*-se, as*im, como
</line>
</par><par>
<line>
um *st*do *e c*so
</line>
<line>
específico com
</line>
<line>
análise d* objeto *e pesquisa *ara conh*cimento
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
r*alidade e fe*ômenos (YIN, 2001).
</line>
<line>
Para a p*eparação das an*lise*, elaborou-s* uma proposta *e mode*o de p*anejament*
</line>
<line>
*strat*gico para E*Ts, sendo *va**ados os *ritério* preponde*antes aos empre**dimentos por
</line>
</par><par>
<line>
meio de **cumentos informações já citado* para *nálise. * fim
</line>
</par><par>
<line>
e
</line>
<line>
a
</line>
<line>
de *tingir * ob**tivo
</line>
</par><par>
<line>
p*oposto, foi ne*e*sá*io ** vasto pré-entendimen*o d* ambient* organiz*cional,
</line>
<line>
da*
</line>
</par><par>
<line>
condiçõe*, da estrutura e da dinâmica das operações d*s empres** pesquisadas
</line>
<line>
(COUG*LA*, 2002).
</line>
<line>
Para a* diretri*es do CE*NE há *uatro níveis di*tin**s, que *á fo*am *spec**icados na
</line>
<line>
Figura 1. A in**badora CENTEV/UFV impl*mentou em *012 o **delo *ERNE 1, m**ian*e
</line>
</par><par>
<line>
a aprovação do projeto Ce**e/Sebrae (CENTEV, 2*16). T*ata-*e
</line>
<line>
da *rimeira fase
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
implementação do mo*elo CERNE, o **al correspo*de à ev**uç*o d* **turidade
</line>
<line>
d*
</line>
</par><par>
<line>
inc*badora. Assim, o foco *o *rabalho reside na pr**ost* de mo**lo de
</line>
<line>
p*anejam*n*o
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Teresina PI, v. 13, n. 4, a**.6, p. 8*-114, jul./ago. 2016
</line>
<line>
www4.fsanet.com.br/r**is*a
</line>
</par><page>
<par>
<line>
T. *. Longh*ni, L. F*r*as, *. *. Faria, J. M. M. *av*lca*te, S. T. R*ve*
</line>
<line>
100
</line>
</par><par>
<line>
estra*é*ico, se*undo *iretrizes do C**NE 1, que te* como proce*sos-chave a*ueles que
</line>
<line>
est*o expos*os no Quadro 3.
</line>
<line>
Q*ad*o 3 - P*ocessos-Chave com base *o CERNE 1.
</line>
</par><par>
<line>
Pro**sso-Chave
</line>
<line>
Prát***-Chave
</line>
</par><par>
<line>
1.1. Sistema de *ensibil*zação e Prospe**ão
</line>
<line>
Sensib*l*z*ç*o, Prosp*c*ão, Qual*f*cação.
</line>
</par><par>
<line>
*.2. Sis*ema de Seleção
</line>
<line>
Pla*o de **gócio*, Avaliação, Co*tratação.
</line>
</par><par>
<line>
1.3. Sistema de Planej*mento
</line>
<line>
Plano: de vida, tecn*ló*ico, capital, mercado * gestão.
</line>
</par><par>
<line>
1.*. *iste** de Capacitaç*o
</line>
<line>
Qualifi*açã*: pessoa*, tecnológica, *ina*ceir*, *e*cado e ge*tão.
</line>
</par><par>
<line>
*.5. Sis*ema de Assesso*ia
</line>
<line>
Assessoria e consultoria: *o em*reen*edor, te*nológica, finan*eira, de me*cado, d* gestão.
</line>
</par><par>
<line>
1.6. S*stema de ac**pa*h*ment* e avaliaç*o
</line>
<line>
*oni*oram*nto: do em*r*ended*r, da *ecnologia, financeiro, *o mercad* e da gestão.
</line>
</par><par>
<line>
1.7. Siste*a de Apoio * G*aduação de Proje**s Fu*uro*
</line>
<line>
Maturidad*: do e*preen*edor, tecnológic*, financeira, comercial e de gest*o.
</line>
</par><par>
<line>
1.8. Sistema de Ger*nciamento Básico
</line>
<line>
Modelo Institucional, Gestão F*nanc*ira e Su*tentabilida*e, I*fraestrutura Físi*a e Tec*ológica, Apoio à gestão, **muni*ação e Marketin*.
</line>
</par><par>
<line>
Fonte: Elabora*o *elos au*ores com base no CE*NE (2*11).
</line>
<line>
Assim, como se po*e anali*ar no quadro 3, admite-se que os proce*sos-chave do
</line>
<line>
C***E 1 baseia*-se n* implementa*ão, monitoramento e m*l**rias em *inco f**ntes: (i)
</line>
<line>
em*reendedo*, (ii) te**olo*ia, (iii) fin*nc**ro, (iv) mercado e (v) gestã*. Logo, * presente
</line>
</par><par>
<line>
pesquisa pr*pôs, no Qu*dro 4, ci*co i*ens
</line>
<line>
de análise para e**bo*ação do modelo de PE
</line>
</par><par>
<line>
baseado
</line>
<line>
no CERNE 1, a saber: Tecnologia,
</line>
<line>
produto* e Oportunidad*s de Negócio; Equipe
</line>
</par><par>
<line>
Emp*eendedora; *ercado; Negócio; *roj*çõ*s econômico-*inanceiras e de investimentos;
</line>
<line>
Conclusões de V*abilidade.
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Teresina PI, v. 13, n. *, *rt. 6, p. 89-114, jul./**o. 20**
</line>
<line>
ww*4.fsane*.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Mo*el* de Pl**ej*mento Estr*tégico B**eado *m Di*e*r*zes *o C*rne
</line>
<line>
10*
</line>
</par><par>
<line>
Qu*d*o 4 - Ite*s de análise com base em diretrize* do CERNE 1.
</line>
</par><par>
<line>
Di*etriz d* CERNE
</line>
<line>
Item d* Análise
</line>
<line>
Q*estões levantadas
</line>
</par><par>
<line>
Empreend*do*
</line>
<line>
Equipe Empree*ded*ra
</line>
<line>
- E*u*pe **cnica - Eq*ip* Gerencia* - Rede So*ial
</line>
</par><par>
<line>
Tecn*logia
</line>
<line>
Tecnol*gia, prod. * Oportun*d*des de Negóci*
</line>
<line>
- Caracterizaçã* da Tec**logia - Prot*ção Int*lectual - Oportunidades de *e*ó*io - Está*io de Dese*volvimento - Proces** Pr*dutiv*
</line>
</par><par>
<line>
Fi*a*ceiro
</line>
<line>
Projeções *co*ômico- **nanc*ir*s e de in*estimentos
</line>
<line>
- *lan* *e Vendas e Faturam*nto. - Alíquota* de Im*ost**. - Estrutura d* Custos e *e*pe*as: Pesso*l O*e*aciona* e Admini*trativ*; Cus*os de Ma*éria-Prima, insumos e demais custo* de p*odução; Des*esas *dm*n*strati*a*; In*esti*entos.
</line>
</par><par>
<line>
* er cad o
</line>
<line>
M er cad o
</line>
<line>
- Aspectos Regulatórios: Legislação e Regula*e*tação; *ertific*ção e Regist*os; Tendê*cia dos Aspectos Regulatório*. - *nforma*ões do S*tor Alvo: Co***x*o do mer*ado e suas te*dênci*s; Dimensionam*nto de Mer*ado, Segmentação de Me*cado; Públ*c*-Alvo. - Necessidades dos Cl*entes. - Forç*s de M*rcado: Sistema de Valor do *etor.
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
*onc*us*es de Viabilidade
</line>
<line>
- Impactos Ambientais. - Re*evância **ci*l. - Programas de Fo*ento.
</line>
</par><par>
<line>
G*stão
</line>
<line>
Negóc*o
</line>
<line>
- Anál*s* SWOT. - Estratégia de *omer*ializaç*o: Pos*cio*amento e Model* *e Ne*óc*o; Ca*ais de *istr*bu*ção; *reci*icação. - Barreiras e ri**os relativos ao proje*o.
</line>
</par><par>
<line>
Font*: Elab*rado pelos **tores co* bas* n* *ERNE * (2011).
</line>
<line>
4 RES*L*A**S E DIS*USSÃ*
</line>
<line>
*.1 IE*T/CE*TEV/UFV
</line>
<line>
A Incubad*ra de Empr*sas de B*s* Tecnol*gic* (IEBT) é vi*c*lada ao Cent**
</line>
<line>
Tecnológ*c* de *ese*volvimento Regional de Viço*a (*EN*EV) *a Univ*rsidade *ede*al de
</line>
</par><par>
<line>
Viçosa
</line>
<line>
(UFV). O* empreen*edores q*e desejam sub*eter *ro*etos de
</line>
<line>
base tecn*lógica
</line>
</par><par>
<line>
encontram ** IEB* orientações e consultoria* pa** dese*volvimento de habilidad*s
</line>
<line>
ge**nciais para as fas*s de concepção, im*lementação e c*nsolidaçã* dos em*reend**entos
</line>
</par><par>
<line>
(CEN*EV, 2016).
</line>
<line>
Também s*o co*ocados à d*spo**ção **s empreendedores *incula*os
</line>
<line>
à
</line>
</par><par>
<line>
*ncubado*a
</line>
<line>
os eq*i*amento* ***a o desenvolvi*ento de p*ojet*s, *rienta**o admi*istrati*o-
</line>
</par><par>
</page><line>
gerencial, consultorias técnicas espec*alizad*s, cu*so* * t*einamentos, biblio*e*a, salas de
</line>
<line>
reunião e treinamento, telefone e recepção compartilhados (C*NTEV, *0*6).
</line>
<line>
* CENTEV/**V *niciou a *mp*em*n*a*ão, com apro*ação, do modelo CERNE 1 no
</line>
<line>
ano de 2012, em conformida*e com o P*o*eto Cerne/Sebrae (CENTEV, *016). Neste
</line>
<line>
con*ext*, * i*cubadora e*pre*nde ações con**nuas *a*a melhorar a qual**a*e *e seu* serviços
</line>
<line>
e atende* aos re*uisitos de qu*lid*de do mod*lo de ge*tão CERNE. E*contra-*e em fase *inal
</line>
<line>
Rev. FSA, Teresina PI, v. 13, n. 4, *rt.6, p. *9-114, jul./ago. 2*1* *ww4.fs*net.com.br/revist*
</line>
</par><page>
<par>
<line>
T. M. Longhini, L. *arias, A. F. Faria, J. M. M. Cavalc*nte, *. T. Reves
</line>
<line>
102
</line>
</par><par>
<line>
a adeq*açã* da* prática* da incubadora, s*gundo os r*qu*sit*s do CERNE (*EN*EV, *016).
</line>
<line>
A incubadora de emp*esa* de ba*e tecno*ó*ica, CENTEV/UFV, disponibil*za dois p*og*amas
</line>
<line>
- *e *ré-incubação e i*cubação -, d* modo que as pro*osta* de negócio são inscr*tas no site
</line>
<line>
por *eio de edita*s de cha*ada pública (CENT*V, 2016).
</line>
<line>
O *rogr*ma de pré-*nc*baçã*, de responsab***dade do Cons*lho de *dminis*ração do
</line>
</par><par>
<line>
CE*TEV, perpassa seis et*pas: (i) *nscr**ão, envio d*
</line>
<line>
prop*stas e disponibilizaçã* de
</line>
</par><par>
<line>
d*cumentos (*o*prova*te d* p*ga*ento d* inscrição, cópia *u*enticada do Regis*ro Ger*l
</line>
<line>
(RG), Cadastro de Pessoas *ísi*as (CPF) e o c*mprov*nte de e*dereço de t*dos os sóc*os,
</line>
</par><par>
<line>
certid*es negativas *ara com as Fazendas Federal, *stadual * Mu*icipal de pes*oa física
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
jur*dica de todos os sócios); (ii) avaliação de document*s; (iii) análise técnica do pr*jeto; (iv)
</line>
</par><par>
<line>
avaliação da
</line>
<line>
coor*enação do IEBT do CENTEV/U*V; (v) arguição or*l *unto à comis*ã*
</line>
</par><par>
<line>
*valiadora; (vi) análise * parecer *o conselho de adm*n*str**ão do CEN*EV. J* a seleçã* do
</line>
<line>
programa de incu*ação requisi*a, a*ém d** eta*a* d*s***tas na pré-inc**ação, a *l*boração de
</line>
<line>
pla*o de neg*cios */com o plane*a*en** f*nanceiro.
</line>
<line>
*.2. Modelo p*r* l*vant*ment* de *nform*ções pa*a ela**raç*o de PE
</line>
</par><par>
<line>
Inicialmen**, p*ra **opor um mode*o p*ra e**bo**ção do PE segund* diretrizes
</line>
<line>
d*
</line>
</par><par>
<line>
C*RN* 1, foi *ei*o um *evantamento pa*tir d* infor*a*õ*s d* EVTECIAS, a
</line>
<line>
d* Plano
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
Negócios e dos Relat*rio* Financeiros d* EBTs. *ssa etapa teve como finalidade
</line>
<line>
c*mpree*der a doc*me*tação exigida às empre*as. *rata-se de um critéri* de verificaç*o se a
</line>
<line>
mesma encontra-se, *u não, em *o*dições de participa* da incubador* a*alis*da.
</line>
<line>
Para verifi*ar essa **equa*ão, *em como ex*or * proc*s*o de *ev*ntamento de dad*s
</line>
<line>
*e t**s docume**os, f** apresentado n* Figura 2 *m m**elo com *rês fa*es seq*enciais que
</line>
<line>
tem como objetivo identificar, resumidamente, a* et*pas ***umida* na presente pesqui*a **ra
</line>
</par><par>
<line>
ab*r*a* os dado* e
</line>
<line>
in*ormaçõe* pertinentes. Essas fases
</line>
<line>
*o*a*: (i) F*se I - Identi*icação
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
Informaçõe*; (*i) Fa*e *I - Rev*são e
</line>
<line>
*tualiz*ção de *nformações; Fase III Elabo*a*ão -
</line>
<line>
do
</line>
</par><par>
<line>
Pl*neja*ento Estra*égi*o. To*as e*as serão desc*it*s e d*sdobrada* nos tóp*co* seguintes.
</line>
<line>
4.2.1 *ase I - Identific*ção de Inform**ões
</line>
<line>
Na Fase I, d*nominada de identificação de informações, foi real**ada uma busca por
</line>
</par><par>
<line>
conhecime*to es*ru*ura dos do*umentos
</line>
<line>
e,
</line>
<line>
poste*iormente, pa*tiu-se para de*inição dos
</line>
</par><par>
<line>
critérios gerais *e pesqui*a-açã* e diagnóstico. Durante * conhecimento
</line>
<line>
** estrutur* dos
</line>
</par><par>
</page><line>
**v. FSA, Teres**a PI, v. 13, n. 4, art. 6, p. 89-1*4, jul./ago. 201*
</line>
<line>
www4.*sane*.com.b*/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Mode*o *e *lan*jam*nto Estratégi*o Base*do em Diret*izes do Cerne
</line>
<line>
*03
</line>
</par><par>
<line>
docu*entos analisad*s, veri**cou-se que os mesmos foram f**mu*ados pe*as *mpres*s e pela
</line>
<line>
equipe técnic* do CENTEV/UFV. Assim, obte*e-se *m con*ecimen*o geral acerca das
</line>
<line>
inform*çõ*s *e*uisitadas.
</line>
<line>
4.2.1.1 Critérios Gerais de *esqu*s*-Ação e Di*gnós*ico
</line>
<line>
Para a identific*ção de i*formações, formulou-s* u*a s**uência d* tópicos a ser*m
</line>
<line>
explorados a pa**ir da documentaçã* *x*stente do EVTECIAS, Plano de Negócios, R*latório
</line>
<line>
de *ndicadores de *esempenho Fina*ce*ro. Admitiu-*e também *omo a a*álise do *o**ext* o
</line>
</par><par>
<line>
qual empresa se a
</line>
<line>
*nco*tra. Os tópicos
</line>
<line>
d* *nálise, organizados na
</line>
<line>
for*a de ** *heck-l*s*,
</line>
</par><par>
<line>
foram: (1) Tecnologia, *rodut*s e Opo*tunidades de Negócio; (2) Equipe Empreendedora; (3)
</line>
<line>
Mercado; (4) Negócio; (5) Proj**ões econômico-fin*n*eiras e de i*vestimentos; (6)
</line>
<line>
C*nc*usõ*s d* Viabilidad*. Esses tóp*cos foram *nalisados *onfo*me os quadros 5 a *0,
</line>
<line>
obedecendo a ordem de análise mencionada *nt*rio*mente na metodolo*ia.
</line>
<line>
F**ura * - Modelo para le*anta*ento de informa*ões pa*a elaboração de planeja**nto
</line>
<line>
e*traté*ico do CEN*EV/UF* para EB*s.
</line>
</par><par>
<line>
Fonte: Elaborado pelos **tores.
</line>
<line>
* Quadro 5 destina-se a *ompree*são d* tópico *ecnologia, Produtos e Oportunida*es
</line>
<line>
de Negócio, que busco* com*reen*er os ponto* de dec*são, sendo eles: caract*rização de
</line>
</par><par>
<line>
tecno**gia*, **ortunidades de negócio, proteção int*lectual, estág*o de desenv*lvim*nto
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
processo prod*tivo.
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. *SA, Teresin* P*, v. 13, *. 4, art.*, p. 89-114, jul./ago. 201*
</line>
<line>
ww*4.fsan*t.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
T. M. Lon*hini, L. F*rias, A. *. Fa*ia, J. M. M. *avalcante, S. T. Re*e*
</line>
<line>
104
</line>
</par><par>
<line>
Qu*dro 5 - Des*obram*nto de pontos d* decisão * *rit*rios de análise para t*cnologia,
</line>
<line>
produt*s e oportu**dade* de negó**o co*o tó*ico em anál**e.
</line>
</par><par>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
Tópic* e
</line>
<line>
m Análi**: (1) Tecn*logia, **odutos e O*ortunidades *e Negócio
</line>
</par><par>
<line>
*D
</line>
<line>
Pon**s de Decisão
</line>
<line>
*r*t*rios *e An*lise
</line>
</par><par>
<line>
1 .1
</line>
<line>
Caracteriz*ção da Tecnologia
</line>
<line>
*ontextualizaç*o da tecnologia no mercado - atualização das i*f*rmações e verificação *e *osicionamento de produto Caracteri*ação *a **ova*ã* s*gu*do *la*o de Negócio e atualiz*ç*o d*s inf*rmações juntamente com o empreendedo* A c*nstrução de valor do produto é coer*nte com a **uação de merc**o?
</line>
</par><par>
<line>
1 .2
</line>
<line>
Oportu*i*ades de *egócio
</line>
<line>
Atu*liz*ção de infor*ações qu*nto à* *portunida*es lev*ntadas, e*plor*da* e a se*em ex*loradas.
</line>
</par><par>
<line>
1 .3
</line>
<line>
*roteção **telec*ual
</line>
<line>
Surgime*to de n*v*s patentes? Patentes *ev*ntadas *oram h*mologadas? Ex*s*em tecnologias s**el*a*tes?
</line>
</par><par>
<line>
1 .4
</line>
<line>
E*tá*i* de Desen*olvimento
</line>
<line>
Análise do *ontexto atual d* *e*nol**i* Tec*ologi* virou p**duto? Análise e revisão d* plano tecnol*gi*o Análise e inferência dos *ndicador*s d* desempenho *in*nce*ro A mat*iz de G*stão de Plataforma é c*ere*te c*m a atua*ão de *ercado e ex*ansã*? *xiste* prazos *stipu*ados *a*a o desenv*lv*mento e *omerci*lização e produtos (serviços/tecnol*g*as) **v*ntado*? Há inte*ção de com*rcialização?
</line>
</par><par>
<line>
1 .5
</line>
<line>
Processo Produtivo
</line>
<line>
Pro*esso produt*v* é/*oi d*vidament* definid*? *ealizar comparação com proces*os produt*vo* semelhan*es. Avaliação se o n*ve* d* de*alhamento d* pr**e*so produtivo de*crito no E*TECIAS e P*ano de Negócios é su*i*iente. Id**tif*car se a* rotin*s a*m**istr*tivas, as atribuições e os **ter*ais e equipamentos s*o *de*uados às e*apas do pro*e*so produtivo, bem como do t*do. A est*mativa de capacidade produtiva é c*erent*?
</line>
</par><par>
<line>
Fonte: Elaborado pelos a*t*res.
</line>
<line>
*ara analisar a e*uipe empreendedo*a, buscou-s* reunir **formações s*bre e*ui*e
</line>
<line>
técnica, equip* gerencial e rede so*i*l, conf*rme exposto no Quadro 6.
</line>
<line>
Q*adro 6 - Desdo*ramento de ponto* d* d*cisão e c**térios de an*lise para equipe
</line>
<line>
empr*endedora com* tóp*co em an*lise.
</line>
</par><par>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
Tóp*co em Anál*se: (2) *qui*e *mpreen*ed*ra
</line>
</par><par>
<line>
ID
</line>
<line>
Pont*s de Decisão
</line>
<line>
C*ité*ios de Análi*e
</line>
</par><par>
<line>
2 .* 2 .2
</line>
<line>
Equip* T*cn*ca & Gerenci*l Equipe Ge*e*cial
</line>
<line>
Equipe mantém víncu*o com a *mpr*sa? At*alização da Equipe Téc**c* foi registrada nos d*c*me*to*? Equipe técnica mant*da é *uficiente para a evoluçã* d* tecnologia/pro*u*o/serv*ço? Há política de contratação de func*onário*? (aná*ise de demanda de servi**s) ** de*crição de atribuições ** cargo* e fun*ões? A pr*jeçã* do pe*soal *ecessári* para o funcion*mento do negócio é adequad*? H* necessidade de con*ratação de novos pro*ission*is e es*ecia*is*as na áre*?
</line>
</par><par>
</page><line>
Re*. F*A, Teresina *I, v. *3, *. 4, art. 6, p. 89-*1*, j*l./ago. 2016
</line>
<line>
www4.fsanet.com.br/re*ista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
M**elo de Pl*nejamento Estrat**i*o Baseado ** D*re*rizes do Cerne
</line>
<line>
105
</line>
</par><par>
<line>
Cont*nu*ção *o Quadro 6 - Des*o**a*ento de pont** de deci*ã* e critérios de anális* para
</line>
<line>
equipe empreend*do*a c*mo tópic* em *nál*se.
</line>
</par><par>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
Tóp*c* em Análi*e: (2) Eq*ipe Empreendedor*
</line>
</par><par>
<line>
ID 2 .3
</line>
<line>
Pon*os *e Decisão Red* So*ial
</line>
<line>
Cri*érios de A*álise L*star po*sív*is parceiros/colaborad*res (empre*as/institui*ões de ensino). Lis*ar even*o*/*ongres*os/feiras pri***pa*s d* área (montar cr*nog*am*s). Listar órgãos de fom*nto, editais e incent*vos fiscais. At*al*zação de in*ormações.
</line>
</par><par>
<line>
Fon*e: Elaborado p*lo* autores.
</line>
<line>
De man*ir* análog*, *r*cedeu-se a análise de m*rcado, ex*bid* n* *uadro 7. Foram
</line>
</par><par>
<line>
identificadas i*for*aç*es sobre
</line>
<line>
os *spectos regulatór*os,
</line>
<line>
informações do s*tor alvo,
</line>
</par><par>
<line>
necessidade d*s clientes e forças de m*rc*do.
</line>
<line>
Q*adro 7 - Desdobramento de pon*os de decisão e critérios de a*álise para merca** como
</line>
<line>
tópico em a***ise.
</line>
</par><par>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
Tópico em Análise: (3) Mercado
</line>
</par><par>
<line>
ID
</line>
<line>
Pon*os de Decisão Critérios de Análise
</line>
</par><par>
<line>
3 .1
</line>
<line>
A*pectos Regulató*ios
</line>
</par><par>
<line>
3 .1 .1
</line>
<line>
Veri*ic*r cu*primento e ad*quação da legislaçã*, regulamentaç** e órgã*s **gislação e re**o*sá**is que regem o merc*do. Regulamentaçã* A*ual*zaç*o *e inf*rmações.
</line>
</par><par>
<line>
3 .1 .2
</line>
<line>
Verific*r *umpr*me*to e *dequação *a empresa/pr*jeto/produ*o/tecnologia. Reava*iar *mpactos do *rojeto * os registros *m órg*o* competentes. Ce*tifi*ação e Registros Análise e a*u*lização de acordo *om a validade dos r*gistro*. Atualiz**** de *nform**ões.
</line>
</par><par>
<line>
3 .* .3
</line>
<line>
Tendê*cia dos Aspe*tos Atualizaçã* e l*v*ntame*to de *e*dência* de merc*d*. Regula*órios
</line>
</par><par>
<line>
3 .2
</line>
<line>
*nf*rmaç*es *o Setor A*vo
</line>
</par><par>
<line>
3 .2 .1
</line>
<line>
C*ntexto do me*cado e Pesqu**a *ais r*cente do merca*o e *t*aliz*ção do* *esultados * do suas t*nd*ncias conteú*o.
</line>
</par><par>
<line>
* .2 .2
</line>
<line>
*e*ificar * reav*li*r critéri*s considerad** p*** dimen*ionamen*o ** *imensionamen*o de mercado. M er *ad o Atualizaç*o de D*dos. Ve*ificar *umprimen*o *e *eal*d*de le**ntada/av*lia*a.
</line>
</par><par>
<line>
3 .2 .3
</line>
<line>
Segmenta**o de Reava*iação de mercado-alvo. M er cad o Anál*se de novos potenciais cliente*.
</line>
</par><par>
<line>
3 .* .4
</line>
<line>
Reavaliar caracteriz*çã* *eral do públi*o. *úblico-Alvo Reavaliar condições consideradas pelas empre*as concorre*t*s. Recondici**ar crit*rios *e **mpra e precificaç*o.
</line>
</par><par>
<line>
3 .3
</line>
<line>
Nec*ssidades do* R*ava*iação do* Fa*ores Críticos de *uce*s* *a*a o p****to/serviço. Cli*n*es Análise da Tab*la de Qualidades *xi*idas p*r* a Matriz de Quali*ade.
</line>
</par><par>
<line>
3 .4
</line>
<line>
Forças *e M**cado
</line>
</par><par>
<line>
3 .4 .1
</line>
<line>
Atualiza* e reavaliar p*ayers do seto*, priorizado a re*ação entre eles S*stema de Valo* do (fo*n*cedor*s, comprado*es, substitutos, no*os entrantes/ c**pl*ment*dores). setor Leva*tamento e atualização ** benefíc*os e van*agens c*mpetitivas. Levantamento *e possibil*da*es de parcerias c*m ins*ituições ou terceiros.
</line>
</par><par>
<line>
Fon*e: *la***ado pel*s aut*res.
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Teresin* PI, *. 13, n. 4, art.6, p. 8*-1*4, jul./ago. 2016
</line>
<line>
www4.fsanet.c*m.br/revis*a
</line>
</par><page>
<par>
<line>
T. *. *on*h*ni, L. Farias, A. F. Fa*i*, J. M. *. C*valcante, S. T. Reves
</line>
<line>
106
</line>
</par><par>
<line>
Para a análise *e negócio, d*senvolv**-se, no Quadro *, a id*ntifi*ação d*
</line>
<line>
informações no que tange a *nálise *WO*, estratégia de come*cialização, barr*iras e riscos
</line>
<line>
relativos a* projeto.
</line>
<line>
Quadro 8 - Desdobrame*t* de pontos de decisã* e *ri*érios *e análise para negócio co*o
</line>
<line>
tópico em análise.
</line>
</par><par>
<line>
</line>
<line>
*ó*ico e* A*álise: (4) Negóci*
</line>
</par><par>
<line>
ID
</line>
<line>
Ponto* de Deci*ão Cri*é*ios de Análise
</line>
</par><par>
<line>
* .1
</line>
<line>
R*a*alia*ão de oportunid*des, *meaças, forç*s e fraq*e*as. Anál*se *WO* Verificar *u*prime*t* d*s açõ*s est*atégi*as.
</line>
</par><par>
<line>
4 .2
</line>
<line>
*stratégia de Co*erci*liz*ção
</line>
</par><par>
<line>
4 .2 .1
</line>
<line>
V*rif*car se *s est*até**as de merca*o *ormuladas mantêm-se ade*uadas ao cont**to analis*do. Verific*r s* a estratégia f*r*ulad* est* sendo cumprid*. Posiciona*e*to e Mo*elo ** O mo*elo de negócio adotado é ap**cável? É ad*q*ad*? Os critério* Negócio con*id*r**os são *deai*? Houve alteraç*es no SWOT que geraram mudan*as no pos*cionamento?
</line>
</par><par>
<line>
4 .2 .2
</line>
<line>
Há necessidade de *jus*es no canal de dist*ibuiç**? Hou** alterações Canais de distrib*ição *a rede?
</line>
</par><par>
<line>
4 .2 .3
</line>
<line>
Sistema de fo*m*ção de preç*s é vi*ve*? Para for*a*ão de preço*, o s*stem* de cu*t** e desp**as da tabela finance*ra s*o devidamente c*nsiderados? Precific*ção A tabela financ*ira é bem fo*mula*a? Ne*essi*a de ajus*es? Os p*eço* pra*icados traz r*torn* *o inv*sti*ento? (cons*der** fluxo de caixa do empre*ndimento).
</line>
</par><par>
<line>
4 .*
</line>
<line>
As d*ficul*ade* r*la*ionadas rea*mente afet*ram o n*gócio? *urgiram novas dificu*dad*s técnicas, legais, ambien*ai*, sani*ár*as e Bar*eiras * ris*os **lativos ao scale-up? projet* Surgi*a* n*vas barreir*s e/ou concorrentes? *xplicita* as ações ut*lizad** contr* os ri*cos e des*ac*r aquela* que fo*am ***s efeti*as.
</line>
</par><par>
<line>
Fon*e: Elaborado *elos autores.
</line>
<line>
Já para a *valia*ão das proje*ões econômi*o-financeiras e de investimen*os, f*ram
</line>
<line>
buscadas inf*rmações em *lano de Ven*as e Faturame*to, Alíquotas d* Impo*tos e Est*utura
</line>
<line>
de Custos e Desp*sas, *ue estão *ontidas no Quadro 9.
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Teresina P*, v. 13, n. 4, art. 6, p. 89-114, jul./**o. 2*16
</line>
<line>
*ww4.f*anet.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Modelo de Pla*ejamen*o *stratégic* Baseado em Diretrizes do C*r*e
</line>
<line>
107
</line>
</par><par>
<line>
Quadro 9 - Desdobramento de p*nto* de d*cisão e *ritérios d* anális* para **ojeções
</line>
</par><par>
<line>
econômic*-financ*iras e de i*vestimen*o* co** tópico ** an*lise.
</line>
</par><par>
<line>
*ópico em *nálise: (5) Projeções eco*ô*ico-fin*nceiras e de invest*mentos
</line>
</par><par>
</par>
<par>
<line>
Tópico e* Aná*ise: (*) Projeções econômico-fi*ancei*as e de i*v*st*mentos
</line>
</par><par>
</par>
<par>
<line>
Fonte: E*aborado pelos autores
</line>
<line>
P*r fim, * Quadr* 10 ex**e os tópico* para avaliação de co*clusõ*s de viabilidade, de
</line>
<line>
m*do **e foram lev*ntados requi*itos sobre imp**tos ambi*ntais, rele*ância social e
</line>
<line>
programas de fomento p*oporci*nado pelo projeto d* emp*esa incu*ada.
</line>
<line>
Quadro 10 - Desd*brame*to de pont*s de decisã* e *ritéri*s *e aná**se para conclusões d*
</line>
<line>
v*abilidade, co*o tópicos em aná*ise.
</line>
</par><par>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
*ó*ico e* Análise: (6) Con*lusões de Vi*bili*ade
</line>
</par><par>
<line>
ID
</line>
<line>
Pontos *e Dec*são
</line>
<line>
Cri*érios de Análise
</line>
</par><par>
<line>
6 .1
</line>
<line>
Impactos Ambie*t*i*
</line>
<line>
Os impac*os am*i*n**is l*van**dos a*nda são ap**cáveis ao empre*ndim*nto? Surgiram *ovos impactos ambient*is? As ações descrita* foram devi*amen*e tomadas?
</line>
</par><par>
<line>
6 .2
</line>
<line>
Relevância S*ci*l
</line>
<line>
Os b*n**ícios e*pl**ad*s têm apelo persuasiv* pa*a a venda e co*ercialização? Houve mo*i**cação de ben*fíc*o*? Verificar possi*ilid*des de i*centivo*/investimen*os do governo. Os *p*l** soc*a*s for*m totalmen*e ex*lora*os?
</line>
</par><par>
<line>
6 .3
</line>
<line>
P*ograma* d* Fomen*o
</line>
<line>
*ev*ntar *ditais, tipos de capita* (reembolsável *u não) apli*áveis * empr*sa, a taxa de *uros pra*ic***, tempo de in*esti*ent* e *mediatism* d* *nvestimento.
</line>
</par><par>
<line>
F*nte: *laborado pelos a*tores.
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Teresina PI, v. 13, n. 4, art.*, p. 89-114, ju*./**o. 2*16
</line>
<line>
www4.fsa*et.com.*r/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
T. M. Lon**ini, L. Fari*s, A. F. Fari*, J. M. *. Cavalca*te, S. T. *ev*s
</line>
<line>
*08
</line>
</par><par>
<line>
4.2.2 **se II - Rev*são e a*u*lização *e in*ormações
</line>
</par><par>
<line>
Ao f*rm*lar o modelo d* n*g*cio das empresas, são identific*dos *ópi*o* de análise e
</line>
<line>
assim *omo a aplica*ilidade *os pontos de de*i*ã*. Pos*eri*r*e*te, foram selecionados *s
</line>
<line>
crit**i*s *e anál***, com o pr*enchimento das **formações **s c**t*rios de pesquisa-*ção.
</line>
<line>
Info**ações que s* *ostram insuf*cientes *ão melhoradas e atualizada* a *artir da
</line>
<line>
re*nião e levan*ament* dos asp*c*os e in*ormaç*es do e*preendimento. I*dica-se *
</line>
</par><par>
<line>
complem*n*a*ão de info**a*ões *o *e**iza* *ntrevistas semi-e**rut*radas *om
</line>
<line>
os
</line>
</par><par>
<line>
empree*de*ore*.
</line>
</par><par>
<line>
4.2.* *ase III - Elaboraçã* do Planejam*nto Es*ratégico
</line>
</par><par>
<line>
A partir da atualizaçã* e apro**ndame*to d*s informaçõ*s p*rtinentes, foram
</line>
<line>
formulado* cenários de atuação, be* como *eus *espe*tiv*s objetiv*s, metas, ind*cadores de
</line>
<line>
des*mp*nho e plano de ação para execu*ão dos *es*os.
</line>
<line>
4.3 Método de Elabo*ação e Desenvolvimento d* PE d* CENTEV/U*V para EBTs
</line>
</par><par>
<line>
O m**odo proposto, descrito **la Figur* 3, tamb*m foi seg*id* de três et**as
</line>
<line>
para
</line>
</par><par>
<line>
aplicaçã* das i**ormações pertinent*s e
</line>
<line>
atualizadas
</line>
<line>
par* elaboração * **ndamentação dos
</line>
</par><par>
<line>
ce*á*ios de atua*ão
</line>
<line>
da empresa
</line>
<line>
de *cordo *om a prioriza*ão dos critérios l*va*tad*s. As
</line>
</par><par>
<line>
etapas fo*am: (i) Fas* * - Caracterização do Negócio e Proposição d* Cenários; (*i) F**e II -
</line>
<line>
Desdobramento d*s Cenários * Estab*leci*ento de Ind*cador*s; (iii) *ase III - Priorização de
</line>
<line>
Cenári*s e P*o*osta Glo*al. Todas essas etapas foram *escritas nos t*picos seguin*es.
</line>
<line>
4.3.1 *ase I: Ca*ac***ização do Negócio e Proposição de Cenário*
</line>
<line>
Para p*opo* um mod*lo de p*anejamento *stratégico aplicado às EBTs, procede-se,
</line>
</par><par>
<line>
*nicialm*nte, u*a reunião *e **formações pertinen*es a partir
</line>
<line>
d* revisão e co*pl**en*ação
</line>
</par><par>
<line>
**s
</line>
<line>
i*forma*ões previame*te reali*adas para *ue seja* desenvolvidos e fun*amentad*s
</line>
<line>
*s
</line>
</par><par>
<line>
cenários d* atu*ç*o de cada empresa. Poster**rme*te, há a defini*ão *a *issão, valores
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
</page><line>
visão de ne*ócio d* acordo com os emp**endedores *m conjunt* com a* anális*s realizadas
</line>
<line>
pel* equipe de consultoria e, com o apoio da e**ipe da *EBT, esses tópi*os são definido*.
</line>
<line>
*o* meio da estratificação, atualização * melh*ria das informa*õe* da *mp*esa, bem
</line>
<line>
como *as análi*es ** ambiente interno e e**er*o *a mes*a, propõe-se a matriz de SWOT, de
</line>
<line>
*e*. FSA, T*resin* PI, v. 13, n. 4, ar*. 6, p. 89-11*, ju*./ago. 2016 w*w4.fsanet.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
*ode*o de Planejamento Estratégico *a*eado em Diretrizes *o Cer*e
</line>
<line>
10*
</line>
</par><par>
<line>
m*do a *azê-la explorar as melho*es *ondi*ões e m*nimiz*r os *mp*ctos d** p*nto* positivos
</line>
</par><par>
<line>
e negat*vos *ue
</line>
<line>
foram id*ntifi*ados. T*mando a segmentação e os critérios a*sina*ado*,
</line>
</par><par>
<line>
*stipul*-se a montagem d* cenários *e atu*ção, englobando o* fat*res necessário* *ara seu
</line>
<line>
dese*volvime*to e o horizonte de tempo considerad* *ara tal.
</line>
<line>
Figura 3 - Mé*odo de Ela*oração e Desenvolvim*nt* do Planej*mento E*trat**ico do
</line>
<line>
CENTE*/UFV pa*a EBTs
</line>
</par><par>
<line>
Fonte: El*bo*a** pelos *uto*es.
</line>
</par><par>
<line>
4 .3 .2
</line>
<line>
Fas* I* - *esdobramen** *os Cenár*os e Estab*lecimento de Indicadores
</line>
<line>
Há a definição de obje*ivos e indicadores de desempen**, de m*do *ue sejam
</line>
</par><par>
<line>
moni*orados os cenários de atuação para avalia*ão do realizado versus ao qu*
</line>
<line>
se fez
</line>
</par><par>
<line>
planejado. * partir dos objetivos e indicadores des*obram-se *uanti*ativamen*e **t*s a serem
</line>
<line>
*lc*nçad*s (quan*ifica*ã* das *ções) e o *lano de ação.
</line>
</par><par>
<line>
4 .3 .3
</line>
<line>
Fase II* - Priorizaç*o *e Cenários e Propos*a Gl*bal
</line>
</par><par>
<line>
Há o ran*eamento d* cenári*s de
</line>
<line>
atua*ão, bem como * horizon*e d* te*p* pa*a
</line>
</par><par>
<line>
execuçã*. Assim, são *rior*z*dos os c*nár*os, de *cordo com * *apacida*e execuçã* e nível
</line>
</par><par>
<line>
de maturidade
</line>
<line>
da tecnolo*ia desenvol*ida p*las EBTs. *este momento, consider*-se
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
<line>
*orizon*e de t*mpo (cur*o, médio e longo *razo) e as p*rspectiv*s
</line>
<line>
de retorno * atuação da
</line>
</par><par>
<line>
emp*es*. Na etapa seg*inte, há *
</line>
<line>
desenvo**ime*to de um c*nár*o
</line>
<line>
global ao base*r-s* nos
</line>
</par><par>
<line>
*ená***s **dividua*s.
</line>
</par><par>
</page><line>
R*v. FSA, Teresina PI, v. 13, n. 4, a*t.6, *. 89-114, jul./a*o. 2016
</line>
<line>
www4.fsanet.com.br/*evista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
T. M. *onghini, L. Fa*ias, A. F. Faria, J. M. M. Cavalcante, S. T. R*v*s
</line>
<line>
*1*
</line>
</par><par>
<line>
*.4 Aplicações do Modelo
</line>
</par><par>
<line>
A p*opost* do modelo d* elaboração de *lanej*mento *str*tégi*o com base nas
</line>
</par><par>
<line>
dir*trizes do CERNE, especificamente o CERNE
</line>
<line>
1, munida no método de diag*ó*t*co
</line>
</par><par>
<line>
empres*rial, desenvolvi*ento e f*r*ula*ão dos docum*ntos básicos nos *iferentes
</line>
<line>
estágio*
</line>
</par><par>
<line>
de **c*baç*o da* empre*as de base tecnológic*, comp*eende uma tendência d* util*zaç*o do
</line>
</par><par>
<line>
PE em EBTs co*o in*tr*mento
</line>
<line>
para construir uma gestão
</line>
<line>
est*a*égica flexível e c*pa* de
</line>
</par><par>
<line>
a*apt*r-se gradual*ente às *tivida*es inovad*ras **ra*erístic*s dos a*b*en*es dinâmi**s.
</line>
<line>
Co** o CENTEV/UFV, que imp**mentou o CERNE 1 e *e* alinhado as suas prátic*s
</line>
</par><par>
<line>
ao mode*o *e gestão, de ac**do com a *N*ROTE* (20*6),
</line>
<line>
*xiste* 1*3 incubadoras 702 e
</line>
</par><par>
<line>
*mpres*s benef**iadas pela implem*ntaç*o e adequaçã* do modelo CERN*. Ai*da *egundo a
</line>
</par><par>
<line>
ANPRO*EC (2016), há * curso de
</line>
<line>
implan*açã* do CE**E 1, *** 17 t*rma*, 58*
</line>
</par><par>
<line>
parti*ipante*, 2*7 i*c*badoras, 25 pa*ticipantes do sistema SEBRAE * 80 cons*ltor*s
</line>
</par><par>
<line>
referente a*
</line>
<line>
ano d* 20*4, d*monst*a*do s** ampli*ude. A*sim, * mod*lo apr*sentado nes*e
</line>
</par><par>
<line>
trabalho apresent*-s* como uma ferram**ta que pode s*r aplicada pel*s *ncubadoras
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
colabor*dores da rede *ERNE.
</line>
</par><par>
<line>
5 C*NSIDERAÇÕES FINAIS
</line>
</par><par>
<line>
O planejam*nto es*rat*gico *
</line>
<line>
uma metodologia im*ortante para identif*car a forma
</line>
</par><par>
<line>
mais a*equada de at*a*ão n* mercado, *lha*do-se tanto * ambiente int*rn*, quanto
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
<line>
ambiente externo da empr*sa. * compl**idade de se plane*ar empresas i*ova*oras é alta.
</line>
</par><par>
<line>
A*sim, a pr**osição de modelos *ara elaboração de *lan*ja*en** *stratégico
</line>
<line>
é um a
</line>
</par><par>
<line>
ferramenta
</line>
<line>
impor*ante *ara a* incubad*r*s
</line>
<line>
enquanto con*ult*ras *as em*r*sas *e
</line>
<line>
***e
</line>
</par><par>
<line>
tecnológ*ca.
</line>
</par><par>
<line>
Nessa *er*pectiva,
</line>
<line>
o presen*e **abalho con*istiu em *m e*tudo de
</line>
<line>
caso do
</line>
</par><par>
</page><line>
CENTEV/UFV *ujo objetivo foi apr*sent*r um m**elo de pl*nej*mento estra*ég*co com base
</line>
<line>
no CE*NE 1. O desen***vimento e o segu*mento de mo*elos per**tir*m observar que po**
</line>
<line>
ser p*ssí*e* propo* *** uniformidade de avaliação e serviç* presta*o às e*p*esas loca*izadas
</line>
<line>
no IEBT, to*nando o *onhecimento passível de difusão.
</line>
<line>
A limita*ã* *a *esquisa se dá *elo fato *e ser ** estudo *e caso *nico. A replicaçã*
</line>
<line>
*o model* p*o*osto em out*as incubadoras *ssociad*s ao ANPR*TEC e que impl*ment*m o
</line>
<line>
*odelo de negócio d* *ERNE, *on*ribuiriam *om a melhoria *o mode*o. Além disso, *eria
</line>
<line>
efetivo ao atestar a aplicabilidade do model* *ro*osto a outras incubado*as.
</line>
<line>
Rev. F*A, Teresina *I, *. 13, n. 4, art. 6, *. 89-114, jul./ago. 20*6 w*w*.fsa*et.com.*r/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Modelo *e P*ane*amento Estrat*gico Baseado em Diret**zes do Cer*e
</line>
<line>
111
</line>
</par><par>
<line>
Conc*ui-se, assi*, *ue a princip*l contribu*ção do *rabalho é pro*or um modelo de
</line>
<line>
*lanejamento estratégico com *iretri**s do CERNE q*e pode ser *ep*icado e melhorado pelas
</line>
<line>
incubado*as assoc**das *o ANP*OTEC. O desenvolv*me*to de um *odel* específico *o
</line>
<line>
ambiente *e EBTs é importante em fun*ão da adeq*ação à realida** delas.
</line>
<line>
REFERÊ*CI*S
</line>
</par><par>
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ANPROTEC. Associação Nacional
</line>
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de Enti*ades Promotoras de Empre*ndiment*s de
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*ncub*ç*o:
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Plano
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de
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Negócios.
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de
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university h*g*-te*h spino*t compa*ie*. Research *olicy, v.33, I. 1, J*n. 2*04. p. 147-175.
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YIN, R. K. Estudo ** caso: plan**a**nto e métodos. 2. ed. Po*to *legr*: Bookman, 200*.
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C*mo Re**renc**r este Arti*o, *o*f*r*e ABNT:
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LON**INI, T. M; FA*IAS, *; *ARIA, A. F; CAV**CANTE, J. *. M; REVES, S. T. M*delo
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de P*aneja*ento Est*atégico Baseado e* Diret*izes do Ce*ne: U* **t*do de Caso no
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CENTEV/UFV. Rev. *SA, Tere*ina, v.13, *.4, art.6, p. *9-114, jul./ago. 2*16.
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Contribuição dos Aut*res
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T. M. Longhini
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*. Fari*s
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A. *. Faria
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J. M. M. Cavalcante
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S. T. Re*e*
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1) conc*pção e pl*nejamento.
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X
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*
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X
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*) an*l*se e inter**eta*ão dos dados.
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X
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X
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3) *l*boração do rascunho ou na re**são crí*ic* do conteúd*.
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X
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X
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4) pa*ticipação na *pro*ação d* *ersão *inal do *anuscrito.
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X
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Rev. F*A, Teresina PI, v. 13, n. 4, **t. *, p. 89-11*, jul./***. 2016
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www4.fsa*et.c*m.br/re*i*t*
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ISSN 1806-6356 (Impresso) e 2317-2983 (Eletrônico)