Fatores Críticos de Sucesso na Qualidade da Manutenção Industrial: O Caso das Indústrias de Teresina / Critical Success Factors in Quality Industrial Maintenance: The Case of Teresina Industries

Cícero Tadeu Tavares Duarte; Flávio Alves de Moura Júnior; Felix Amâncio de Sousa Júnior; José Benedito Sacomano

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<line> www4.fsane*.com.br/revista </line>

<line> Rev. FSA, Teresin*, v. 13, n. 6, art. 6, *. 91-112, nov./dez. 2016 </line>

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<line> Fatores Críticos de Sucesso n* Qualid*de da Manutenção Industrial: O Ca*o *as Indúst*ia* de </line>

<line> Critical S**cess Factor* in Quality I*dust*i*l Mainten*nce: The Case o* *eres*na Indust*ies </line>

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<line> *ícero *a*eu Tava*es Duarte </line>

<line> Mestrado e* En*enharia de Prod***o pela Uni*ersidade Pauli*ta </line>

<line> Especi*lista MBA em *estão Empresari*l p*la Fundação Get*lio Varga* </line>

<line> Di*etor Com**cial da *DC* Business Gr*u* </line>

<line> Fláv*o *lves de Mo*ra Júnior </line>

<line> Gr*duação em Engenha*ia d* Produção pel* Uni*er*idad* Federal d* Pi*u* </line>

<line> E-mail: eng.*lav*o.ufpi@gmail.co* </line>

<line> Felix Amâncio de Sousa Júnior </line>

<line> G*aduação em Enge*h*r*a *e P*oduç*o pe** Universidade Fe*e*al do *iauí </line>

<line> E-mail: *elixjun**r*2@hotmail.com </line>

<line> José Bened*to Sac*m*no </line>

<line> Doutor ** E*gen*aria Mec*nica pela U**versida*e de São *aulo </line>

<line> Prof*ssor *itular da *niversi*ade Pa*lista </line>

<line> E-ma**: jbsacoma*o@gmail.com </line>

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<line> End*reç*: C*cero Tadeu Tavares D*a*te </line>

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<line> Ende*eço: Rua **nte e q*atro de janeiro, </line>

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<line> Cond. Hebron bairro M*caúba Ce*: 64018- - </line>

<line> Editor Científico: *onny K*r*ey de Alen*ar Rodrig*es </line>

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<row> 6*0 *ere*ina - PI, Brasil. </row>

<row> *ndereço: Flávio Alves *e Moura Jú*ior </row>

<row> *n*ereço: *ua Osvaldo Cruz, núme*o 22, Bairro *oa </row>

<row> **peranç*,Cep: 64*15-440 </row>

<row> *a*naíb*-PI, Brasil. </row>

<row> Endereç*: Fel*x Amâncio de Sou*a Júnior </row>

<row> Endereç*: C**j. P*analto Ur*guai Q 10 C22, *air*o: Vale </row>

<row> Quem T*m, Cep: 64057-*19Teresina - PI, Brasil </row>

<row> Endere*o: J*sé *enedito Sacomano </row>

<row> Endereço: U*ivers*dad* Paulista, Vice-Reitoria de *ós- </row>

<row> Graduaç*o e P*squisa, Ca*pus Bacelar. Rua Dr. </row>

<row> Bacelar, 121*, Mirandóp**is CEP: 04026-002 </row>

<row> Sao Paulo, SP - Br*s** </row>

</column>

<row> Ar*igo rece**do e* 23/*8/**16. Última *ersão </row>

<row> *ecebida *m 18/09/2016. A*r*vado em *9/09/2016. </row>

<row> Avaliado pelo si*t*m* Triple Revi*w: a) Desk Review </row>

<row> p*l* *d*t**-Chefe; e b) Doub*e Blind Review </row>

<row> (ava*ia*ão ce*a por doi* avaliado*es da ár*a). </row>

<row> Revisão: Gramatical, Normativa e de Fo**atação. </row>

</column>

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<line> C. T. T. Duar*e, F. A. Moura Júnior, F. A. Sousa *ú*ior, J. B. Sa*omano </line>

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<line> Na atualidade, as indústrias t*m uma nec*s*idade de trabalhar n* sua car*a *áxima de </line>

</par>

<par>

<line> produção para ga*ant*r sua </line>

<line> melho* re*tabilidad*. Carga máxi*a de </line>

</par>

<par>

<line> **nutenç*o pr*d**iva *ota* e* ativ*dade, * fim de gara*t** maior p*oduti*idade. E* *e*esina </line>

</par>

<par>

<line> não d*ferente, as indústrias tê* investido cada vez mais é </line>

<line> em novos e*uipamentos e </line>

<line> novas </line>

</par>

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<line> metodol*gias de trabalho. Para garantir a p*oduçã* </line>

<line> a todo vapor, </line>

<line> precisa-s* </line>

</par>

<par>

<line> man*ten*ão de q*a*idad*. Nesse cenário, essa pes**isa *em como obj*tivo identif*car os </line>

<line> fatores críticos de sucesso que **fluenciam na qual*dade da manutenção, b*m como *ncontrar </line>

<line> os ponto* fortes de pontos fracos da man*tenção *as i*dústrias da cidade de T*resina - *I. O </line>

<line> método d* coleta de d*dos d*ssa p*squis* deu-se por meio de entre*istas com os gestor*s d*s </line>

</par>

<par>

<line> setores de m*nutenção da indústr*a de Teresin*, com </line>

<line> um roteiro *emiestrutura*o. Os </line>

</par>

<par>

<line> resultados for** uma lista de f*tores crític*s de sucesso que influ*n*iam a q*a*idade </line>

</par>

<par>

<line> manutenção. A *ntrevist* pode proporciona* uma *r**undidade das qu*stões, *dentific*ndo os </line>

<line> p*ntos fortes e os fracos *a m*n*ten*ão da indú*tria de Teresina. *om *ste t*abalho conc*ui- </line>

<line> *e que *s indúst*ia* têm muito a melh**ar no que ** refere à manut*n*ão, que algu*s ge*to**s </line>

<line> têm conhecimen*o *écnico para provocar uma *udança na ma*utenção, poré* a maiori* não </line>

<line> possui *ss* com*etênc*a. </line>

<line> PALAVRAS-CH*VE: Man*tenção. TPM. Qualida*e. </line>

<line> At *resent the i*dustri*s hav* a *eed to work a* f*ll *o*d out*ut to ensu*e optimal </line>

<line> *rofita*ility. Max*mum output load requir*s a total pr*ductive *aintenance activity t* *nsure </line>

<line> great*r produc*ivity. In Teresina it is no different, *ndustries *ave in**ea*ingly investe* in new </line>

</par>

<par>

<line> e***pment *nd new me*hods of work. To ens*re pr*d*ction a* f*ll *pee* need *s </line>

</par>

<par>

<line> maintenance quality. This resea*ch aims to iden**fy the critical s*ccess facto*s th*t infl**n*e </line>

<line> the quali*y of maint*nance and find t*e f*rrtes points of weaknesse* in t*e maint*nance of the </line>

</par>

<par>

<line> *ndustrial **ty </line>

<line> of Te*esina - </line>

<line> of data collection in this re*earch **s through </line>

</par>

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<line> in*ervie*s ***h *a*ager* o* maint*inability s*cto*s o* *eresina in*ustry with a semi </line>

<line> structured sc*ip*. Th* results were a list of critic*l success fa*tors that influence t*e *ua*ity *f </line>

</par>

<par>

<line> maintena*ce, *he i*t**view can provi*e * </line>

<line> depth of issues </line>

<line> by id*ntifying strengths *nd </line>

</par>

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<line> *e*knesse* in m*intainin* *er*s*na industr*. T*is study conclude* tha* *** *ndustr*es have </line>

<line> much to improve *s regards maintenance, some managers h**e technica* *n*wledge *o bring </line>

<line> a*ou* a ch*n** in the *a*ntenan**, however th* majority does not pos*ess this sk**l. </line>

<line> K*Y *ORD*: Maintenance. TPM. Q*ality. </line>

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<line> Rev. *SA, Te*esina, v. 13, n. 6, **t. 6, p. 91-112, no*./dez. 2016 </line>

<line> www*.fsanet.com.*r/re*is*a </line>

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<line> *at*res Críticos de **c*sso na Qualida*e ** Manute*ção I*dus*rial: O C*so da* *n*ústrias de **resin* </line>

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<line> 1. INTRODUÇÃO </line>

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<line> Desde *ue exis*e p*odução, ex*ste a preocupaç*o com quali*ade. O concei*o *s e </line>

<line> *err*mentas d* qual*dade vêm evol**n** juntam*nte com a evolução *os pro*ess*s produtiv*s </line>

<line> (COST* N*TO, **07). Sã* cinco as visões da qua*ida*e: transcenden*a*, bas*ada n* *roduto </line>

<line> ou s*rviço, **sead* *o usuári*, b*se*d* no processo e outra b*seada no valor. O o**e*ivo d* </line>

</par>

<par>

<line> qu*lid*de * a satisfaçã* do </line>

<line> *li*nte. A q*ali***e pode se* entendida *m oi*o dimensões: </line>

</par>

<par>

<line> desempenho, complementos, confiab*lida*e, conformação, durabilidade, *ssistência técnica, </line>

<line> e*tética e qualidade pe*cebida (G*RVIN, 1984). </line>

<line> Manuten*ão * *m conju*t* de açõ*s que aj*dam os eq*ip*m*n*os a g*rantire* a su* </line>

</par>

<par>

<line> f*ncio*alidade </line>

<line> ou manut*nibilidade. Fo*malm**te, </line>

<line> a m**u*enç** é defin*d* como </line>

</par>

<par>

<line> c*mbinação de açõe* té*nic*s e *dmin*st*ativas, incluindo as de </line>

<line> supervis*o, de**i*adas </line>

</par>

<par>

<line> manter ou *e*olocar it** em </line>

<line> estado no qu*l possa dese*penhar uma funç** requer*da </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> A q*a*idade n* manutenção é um as*unto qu* *juda a m**hora* a eficiênc*a * a eficác*a </line>

<line> da produç*o. A chave d* ma*utenção é *arantir * manu*e*i*ilidade *os equipam*ntos, * fim </line>

<line> de galgar maior tempo de pr*dução e, com i*so, *elh*rar * produtiv*dade (P*REIR*, 2013). </line>

<line> Assim, o objeto de estudo deste *r*igo é a qualid*de da manutenção *ob a ót**a do g*stor do </line>

<line> setor de *anu*enção. **ra esse fim, buscou-*e, en*ão, disc**ir sobre qua*idade, prod*tividade, </line>

<line> qual*d*de total, ges*ão p*r **ocesso e *anutenção enxuta. </line>

<line> *esse senti*o, est* tr*bal*o teve como pr*ble** de p*squisa: quais os *atores *ríti*os </line>

</par>

<par>

<line> de s*c**so da qualidade </line>

<line> da manutenção </line>

<line> indústria* de Teresi*a, </line>

<line> sob a ót*ca do *estor do </line>

</par>

<par>

<line> s*t*r de *anutençã*? Assim, o *bj*tivo **sse *studo foi id*ntif*ca* *s fato*e* críticos *e </line>

</par>

<par>

<line> s*cesso na qualidade da manutenção industrial, **m *omo ident*f*car p*ntos fortes </line>

</par>

<par>

<line> fracos do set*r de m*n*ten**o *e indústrias de **re*ina. </line>

</par>

<par>

<line> O méto** u*il*z*do defin*u-se *o* ent*evis*a com os g*store* de manutenção de seis </line>

<line> *ndústrias de T*resina, d* vários segme*tos produ*ivos, por *eio de u* *oteiro de entre*ist* </line>

</par>

<par>

<line> semiestru*urado e o princip*l resultado *oi ide**ificação dos fatores críticos de sucesso a </line>

</par>

<par>

<line> manutenç** das i*dús*ria* de Teresina. </line>

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<line> 2. REFERENCIAL TE*RICO </line>

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<line> 2.* DEFINIÇÃO DE MANUTENÇÃO </line>

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<line> www4.fs**et.co*.**/revist* </line>

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<line> C. T. T. Duarte, F. A. **ur* Júnior, F. A. So*sa Júnior, J. B. *acomano </line>

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<line> Manu*enção é o termo u*ado para ab*rdar * forma pela qua* as organi*açõ*s tentam </line>

<line> evi*ar as falha*, cuidando de sua* instala*ões *ísicas. É uma parte im*ortant* da **io*ia das </line>

<line> a*iv*dades de prod*ção, *specialmente aque**s cujas instalações *êm *m papel fundamental na </line>

<line> p*oduçã* de seus b*ns * serviços (SLAC* et *l., 2002). </line>

<line> Branco Filho (2008) indica a *anute*ção *o*o a co**inaçã* d* to*as as ações </line>

<line> t**nicas e administrati*as, *ncluindo as de superv*s*o, destinadas a manter ** r*c*locar um </line>

<line> i**m em um *stado no qual p*ss* desempe*har uma fun*ão re*uerida. </line>

<line> 2.1.1 TIPOS DE MANUTENÇÃO </line>

<line> Existem vários tipos de *an*tenç*o. Este* e*contram-*e d*vididos na Figura * da </line>

<line> segu**te forma: </line>

</par>

<par>

<line> Figura 1 - *s *ipos d* manutenção e *uas divisõ*s. </line>

</par>

<par>

<line> Font*: adaptad* de Pereira (2013). </line>

<line> A F*gur* 1 *lu*tra a divisã* d* manuten*ão, primeiramente em m*nutenção planejada e </line>

</par>

<par>

<line> ma*ut*nçã* nã*-planejada. *u seja, a ma*uten*ão planejada é aquela *eal*zada antes </line>

</par>

<par>

<line> quebr* da *áquina. Já * ma*utenção não-planejada diz *espei*o às ações efetuadas a </line>

<line> posteriori, i*to é, depois de d*t*ct*das as avarias (PE*EI*A, 2013). </line>

<line> A ma*ut*nção planejad* é, por **a **z, repartida por manutenção *reventiva e </line>

<line> man*tenção de melhoria. A manutençã* pr*ventiva *isa eliminar ou reduzir as possi*ilidad*s </line>

<line> Re*. FSA, Ter**ina, *. 13, n. 6, art. *, p. *1-112, no*./de*. 201* www4.fsane*.com.br/r*v*st* </line>

</par>

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<line> Fat*res Críticos de S*cesso na Qualid*de da Manutenção Industri*l: * Cas* das Ind*str*as de *eresina </line>

</par>

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<line> de falh*s *or manutenção (limpeza, lubrific*çã*, s*bst*tuição verific*ção) das insta*aç*e* e </line>

<line> e* int*rva** pr*-estabele*ido* (SLACK; CHAMBERS; JOH*STON, 2010). </line>

</par>

<par>

<line> A manutenção p**ventiva, o* seja, a prevenç*o de ***rias con*eg*e-se </line>

<line> através da </line>

</par>

<par>

<line> util*zação d* manutençã* sis*emá*ic* e da man*tenç*o condicionada (SL*CK et al., 2002). Já </line>

<line> a manu*enção s*stemá*ica é a manutenção pre*entiva executada a interval*s de tempo *ré- </line>

<line> estabelecidos *em controle p*évi* do e*tad* do bem (SLAC*; *HAMBERS; JOHNS*ON, </line>

<line> 2010). Diferentemente *a manutenç** con*icionad*, que é a manu*en*ão prev*ntiva b*seada </line>

<line> na vigilância *o funcionament* do bem */o* *os *arâ*etro* *ignificativos d*sse </line>

</par>

<par>

<line> **ncionamento. Enquanto a manutenção p*editiva tem como ca*acterístic* básica </line>

</par>

<par>

<line> mo*itoramento d* p*râmetros *ue ca**cteri*a* o esta*o de funcionamento dos e*u*p****tos, </line>

</par>

<par>

<line> o* métodos </line>

<line> empregado* envolv*m t*cnicas e procedime*tos d* m*dida, acompanhamento </line>

</par>

<par>

<line> an*li*e desses *ar**etr*s. Assim, a manutenção pre*itiv* t*mbém é denominada com* </line>

<line> manut*nção *reventiva b*s*ad* *a con*içã* (PEREIRA, 2013). </line>

</par>

<par>

<line> Dentro da manutenção pla*ejad*, a manutenção *e melh*ria consiste e* *ar*ntir </line>

</par>

<par>

<line> manuten*bilidade do equ*pamento num processo de mel*oria **ntínua. Nesse sentido, pode-se </line>

<line> *i*er q*e seri* uma espécie de um passo à *rente em r*lação à manutenção **ndicionad*, </line>

<line> visto que se fazem alterações no equi*amento para melhorar seu f*ncionamento (MOREIRA, </line>

<line> A manutenção correti*a, como * nome diz, sign*f*c* **ixa* as i*stalaçõ*s continuarem </line>

<line> a operar até que quebrem. O trabalho *e m*nutenção é realizado s*me*te após a falha ter </line>

</par>

<par>

<line> corrido. As **arias </line>

<line> p**** s*r intr*n*eca* ou extrínsec**. Ou seja, um* avaria *ntríns*ca * </line>

</par>

<par>

<line> perda de funç*es do equipamento devid* a fato*es *nternos (tubo rom*ido, rola*e*to gri*ado, </line>

<line> dentre outr*s). Uma avaria extrínseca é a perda de fu*ções *o equ*pamen*o de*ido a causas </line>

<line> *xternas *om* acidentes ou má oper*ção (LEMOS; ALBERNAZ; CARVA*HO, 2**1). </line>

<line> 2.1.2 Objeti*o da *anut*nç*o </line>

</par>

<par>

<line> *e *cor*o *om Silva Neto * Lima (2002), os o**etivo* mai* *mportantes </line>

</par>

<par>

<line> manuten*ão podem ser res*midos d* </line>

<line> segui*te maneira: prever uma marge* d* </line>

<line> *varias ou </line>

</par>

<par>

<line> *uebra* durante *roce*s* produtivo; manter o equipame*to ** *ondições de utiliza*ão o </line>

</par>

<par>

<line> seguras; manter o *á*imo de ef*cácia d*s equi*a**nt*s; reduzi* ao míni*o as </line>

<line> paradas p*r </line>

</par>

<par>

<line> ava***s; reduz*r ao mínimo os custo* da manut*nção; manter um a*to nív*l **cnico </line>

</par>

<par>

<line> execuçã* dos tr*b*lhos. </line>

</par>

<par>

<line> *ww4.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

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<line> C. T. *. Duarte, F. A. Moura Júnior, F. A. So*sa Júnior, J. B. Sac*mano </line>

</par>

<par>

<line> *.1.3 Plan* de m*nutenção </line>

</par>

<par>

<line> As pa*adas *e *anutenç*o são focos de preocup*ç*es para *odo o *ro*esso produtivo, </line>

</par>

<par>

<line> p*is caso estas parad*s não s*jam prev*am*nte estabelecidas, vár*os probl*mas </line>

</par>

<par>

<line> ocorre*, tais c*mo: p*rda de produção, indisp*n*bi*idade de m*quin*s e equ*pamentos </line>

</par>

<par>

<line> atrasos dos co*pr*missos. Para *i*imiz*r estes *ro*lem*s, </line>

<line> as empresas intro*uziram, em </line>

</par>

<par>

<line> termos a*ministrativo*, o planejamento, a *rogramação e o *o*trole da manute*ção (SILVA </line>

<line> Port*nto, u* *om plano de manutenção de*e responde* às seg**ntes *uestões: Como? </line>

<line> O *uê? Em quanto te*po? Quem? Quando? Quanto? </line>

<line> 2.2 QUALIDAD* </line>

<line> 2.2.1 Qualidade d* serviço </line>

<line> Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2**4), os **rviços são diferentes *os **odut*s, </line>

<line> o serviço não pode ser estocado, o serviço é consumido à medida que es*á s*n*o pr*duzido, é </line>

<line> intan*í*el e essas *ara*terísticas mudam completamente * conceito de qualidade, </line>

<line> difere*ciand*-o* d*s produtos. </line>

<line> *ut*o conceito importa*te para a ges**o da qual*d*de é a descr*ção d* *egócio. Nesse </line>

<line> concei*o *ntra a ideia de fornecedo*/cli*nte, extrapola o cliente ex*erno * fornec*dor ext*rno e </line>

<line> introduz um conceito de cliente e fornecedor interno, ou seja, a qu*lidade dos process*s. Um </line>

</par>

<par>

<line> set*r f*rnece *a** ou*ro s*tor; então, nesse momento, o primeir* forn*cedor do se*und*. é </line>

</par>

<par>

<line> O*a, *e ele é fornecedor, ele tem </line>

</par>

<par>

<line> sati*feitas t*da* as nec*ssidades do seu client*, e** estará trabalha*do c*m qualidad*. Dessa </line>

</par>

<par>

<line> maneira, o setor </line>

<line> de m*nu*en*ão dentro </line>

<line> da empresa te* forneced*r e tem clie*te e precisa </line>

</par>

<par>

<line> trabalhar com qual*dade </line>

<line> *ara at*nde* às necessida**s dos seu* cli*ntes internos. *ampos </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> 2.2.1.1 *aps da qualid*de </line>

</par>

<par>

<line> Inic*almente, **ve-se ente*der o que é um gap. De ma*eira *im*l*fica*a, u* gap pode </line>

<line> ser consi*erado c**o uma *alha ou **cuna entre o pla*ej*men*o o* o con*rol* ela*orado e o </line>

</par>

<par>

<line> obtido. No </line>

<line> m*ndo *orporativo, po*em*s exemplificar *m gap </line>

<line> como *m serviço </line>

</par>

<par>

<line> Rev. *S*, Teresina, v. 13, n. *, art. 6, p. 91-112, nov./dez. *016 </line>

<line> ww*4.fsanet.com.br/r*vista </line>

</par>

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<line> Fatores Críti**s de Suc*sso n* *ualidade d* Manu*enç*o Indu*trial: O Cas* das *ndú*trias de Teresina </line>

</par>

<par>

<line> *e*ini*o po* *ma em*re*a e a *orma como o *esu*tado d**se ser*iço é perceb*do pel* clie*t*. </line>

<line> *ma vez percebido* **lo cl*ente, os Ga** da Qualida*e podem influencia* signi*ic*t*vament* </line>

</par>

<par>

<line> a **rcepção n*gativa so*re o serviç* experimentado, o que tecnica*ente é *hamado </line>

</par>

<par>

<line> "**sto de *al*a Externa da Qualid*de" (PA*ASUR*MAN, 1988). </line>

</par>

<par>

<line> O mod*lo *ERVQUAL é o nome qu* se dá </line>

<line> ao instrumen** de mensuração </line>

</par>

<par>

<line> qu*lidade p*rcebi*a nos serv*ços. Parasurama* (1988) trabalhou ** perspectiva d* 5 Gap'*, </line>

<line> c**hec*d*s **mo G*ps d* **alidade ou abism*s da qualidade. Observe a **gura 2 em que </line>

<line> est*o demonstrad*s, em forma *e figur*, os Gap's da qu*lidade, esse modelo é ampl*mente </line>

</par>

<par>

<line> utiliz**o para se medir a </line>

<line> qualid*de dos serviços nas diver*as v**ões e di*erentes óticas ou </line>

</par>

<par>

<line> pe*spectivas, </line>

<line> conforme Pul*ta, Theis e Schre*ber (*016), que *izeram uma aval*a**o </line>

</par>

<par>

<line> qualida*e dos serviços presta*os em uma oficina mecânica pelo modelo servqual. </line>

<line> F*g*ra 2 - Modelo dos G*p's de Parasur**a*. </line>

</par>

<par>

<line> Fo*te: Pa**suraman (1988). </line>

</par>

<par>

<line> d* qu*lidade, ou falhas e lacunas, *epre*entam as div*rgênci*s *ue ocorrem </line>

</par>

<par>

<line> dentro de uma empre*a o* entre a empre*a e * </line>

<line> c*iente, ten*o como conseq**ncia a ** </line>

</par>

<par>

<line> R*v. FSA, Teresin* PI, v. 13, n. 6, art. 6, p. 91-112, nov./d*z. *016 </line>

<line> *ww4.fs**et.com.br/revista </line>

</par>

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<par>

<line> C. T. T. Duarte, F. A. M*ura *únior, *. A. Sou*a Júni**, J. *. Sacomano </line>

</par>

<par>

<line> qualidade no serviço pres*a*o, conform* cita P*r*suraman (*9*8). No total *êm-se 5 Gaps d* </line>

<line> Qualidad*, sendo ess*s: </line>

<line> Gap 1: Diferença entr* o se****o espera*o pelo client* e o q*e a *mpresa entendeu </line>

<line> como * desej* *o cliente; </line>

</par>

<par>

<line> Gap 2: Diferença ent*e o que empresa entendeu c**o o dese*o do cli**t* e * </line>

</par>

<par>

<line> especifica*ão da qua*idade *o *er*i*o; </line>

</par>

<par>

<line> Gap 3: Di**rença entre a es*ec*ficação *a qualidade do serviço e o ser*iço </line>

<line> *fetiv*m*nt* gerado; </line>

<line> Gap 4: Dife*e*ça entre o s*rviço gerado * * que a em*resa ofe***e ao cliente; </line>

<line> G*p *: *ife**nça *ntre o serviço es*er*do e o serviç* fornecido. </line>

<line> 2.2.2 *anutenção enxuta </line>

<line> Os autor** Womack * J*nes (*00*) relatam no livro a Máquina qu* Mudou o Mundo o </line>

</par>

<par>

<line> conceito de manut*n*ão enxuta. * seleção de *ma estratégia </line>

<line> *e manutençã* *ficaz mantém </line>

</par>

<par>

<line> um *levado grau de ut*li*ação, *onfiabilidade e disponibili*a*e de instalações de produção em </line>

</par>

<par>

<line> qualqu*r proc*sso de </line>

<line> produçã*. A **nutenção enxu*a v*sa bas**a*ente à eli*inação d*s </line>

</par>

<par>

<line> desperdí*ios. </line>

</par>

<par>

<line> *a*o, Mostafa, Dum*ak e *ol*an (2015) ressaltam </line>

<line> a **portância </line>

</par>

<par>

<line> manu*enção acompanha* os processos *roduti*os, * cada dia a pr*duçã* está se moderniz*nd* </line>

</par>

<par>

<line> e criando </line>

<line> novas metodologia* de aume*to de produtividade, isso cria a necessidade d* </line>

</par>

<par>

<line> ma*utenção cada vez mais eficiente para acomp*nhar a evol*ção da p**dução, </line>

</par>

<par>

<line> manutenção sem d*sp*rdícios e faze*d* a coi*a c*rta, no tem*o certo, *om as pessoas *e*tas. </line>

<line> 2.2.3 Ma**tenç*o produtiv* total </line>

</par>

<par>

<line> De ac*r*o com T*kah*shi (1993), a manute*ção </line>

<line> produt*va total (TPM) *ost*a que </line>

</par>

<par>

<line> baseada em três princípios fundam*nta*s: melhoria das pessoas; melhoria dos equipam*ntos e </line>

<line> qua*i*ade tota*. A *ualidad* não pode ser d*ssociada d** pessoas * n*m dos *rocessos. Des*a </line>

<line> maneira, a ma*utenção *recisa trabalhar com os pri*cípios da qualida*e to*al. * implantação </line>

<line> da meto*ologia *PM *as *rg*nizações vai pouco a pouco co*o*an*o uma cul*ura de empresas </line>

</par>

<par>

<line> de clas*e mu*dia*. A *PM visa basic*me*te fazer *om </line>

<line> que a **presa ga*a*ta todas as </line>

</par>

<par>

<line> R*v. FSA, Teresina, v. 13, n. 6, a**. 6, p. 91-112, nov./*ez. 2016 </line>

<line> www4.fs*net.co*.br/r*vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Fatores Críticos de *u*esso n* Qua*idade da Manut*nçã* Industrial: O *aso da* *ndú*t***s de T*res*n* </line>

</par>

<par>

<line> má*uinas em condiçõe* de fun*ionamento e garantia da manutenibilidade, i*so ac*nt*ce com </line>

<line> o treinam*nto dos *perado*es, v*st* que são treinados pa*a efet*ar pequenas manutenções. </line>

<line> 3. PROCEDIMENT*S METODOLÓGICOS </line>

<line> 3.1 CLASSIFICA*ÃO DA **SQUISA </line>

<line> A metodologia adotada p*ra o desenvolvimento desse trabalho foi do tipo des*ritiva e </line>

<line> aplic*da, com *ntr*vist** em *rof**didade c*m pessoas *ue têm experiências práticas com o </line>

</par>

<par>

<line> assunto pesquisado e a*alisado (SÁ-SI**A; ALM*IDA; GUINDANI, 2*15). Do </line>

</par>

<par>

<line> vista técnico, trata-*e de um **tudo de cas*s múl*iplos, **is </line>

<line> en*olve um estudo de po*cos </line>

</par>

<par>

<line> objetos d* maneira que se permita o amplo * **talhado con**cimento (YIN, 2015). </line>

<line> O trabalh* é *e abor*agem qua*it*tiva, à medida que as info*mações processadas </line>

<line> foram realiz*das por me*o da d**crição da situa*ão do chão de fábrica das empresa* através </line>

<line> de *ntrevistas com os g*stores (YIN, 2012). * im**rtante destac*r que a análise na prát*ca de </line>

</par>

<par>

<line> u*a man*tençã* certamente utiliza dad*s *uantitativos, mas par* o </line>

<line> estudo foram coletadas </line>

</par>

<par>

<line> apen*s a* caracterís*icas qu*litativas. Esse mode*o d* *ntrevist* co* um roteiro </line>

<line> *emies*ruturado permite maior fl*x*bi*idade *o e*trevistado* e, principalmente, **ior </line>

<line> *r*fundidade *a in*estigação d*s reais fatores de suc*sso *a manutenção. </line>

<line> *.2 POPU*A*ÃO E AMOSTRA </line>

<line> O Estado d* Pia*í apresenta poucas empresas d* seto* in*ustrial, * essas indús*rias se </line>

<line> concen*ra* na G*ande Teres*na, *a*ital *o Estado. Uma vez que as quanti*ad*s de *ndús*r*as </line>

</par>

<par>

<line> são r*duzidas, bus*ou-se trab*lhar com *s *ais repres**tativas, usand* </line>

<line> como critérios </line>

</par>

<par>

<line> pri*cipalment* a re**ita bruta anual e o número *e funcio**rios dire*o*. As *eis emp*e*as </line>

<line> i*dustriais esco*hidas foram dos setores de esmagament* de s*ja, indústria de descar***eis, </line>

</par>

<par>

<line> de fios e cab*s, *et*r cerâmico (cerâmica vermelha), indústria de al*m*ntos </line>

</par>

<par>

<line> (refrigerantes) e setor *oveleiro. Es*as em*res*s, juntas, possuem um fatur*mento *nual </line>

<line> *uperior * 80 mil*ões de dóla*es c** mais *e 1.000 f*n*io*á*ios di*etos. </line>

<line> * prim*ira empresa a ser pesqu**ada fo* a *elva - indústr*a de alim*ntos -, empres* </line>

</par>

<par>

<line> situada </line>

<line> no *olo sul de Teresina, PI, a 15 q*ilômet*os d* Teresin*. Empre*a d* refriger*ntes </line>

</par>

<par>

<line> com um inve*timento acima de 15 mi*hões *e dólar*s no parque fabr*l, produz refrigerantes e, </line>

<line> *entre e**s, o de *aju, *om capacidade in**alada de 800 mil pacotes de refr*geran*e* por mês. </line>

<line> Rev. FSA, Teresina **, v. 13, n. 6, art. 6, p. 9*-112, nov./dez. 2016 www4.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> C. *. T. Duarte, F. A. **ura Júnior, F. A. S*us* *únior, J. B. Sacoman* </line>

</par>

<par>

<line> Única do Pi*u*, Ce*rá * *ar*nhão *ue p*odu* a pré-fo*ma, ou **ja, a embal*g*m e* pet antes </line>

<line> do pr*ce*so d* sopro. Única d*s tubaínas do Piauí, Ceará * Maranhão qu* produ* refrigeran*e </line>

</par>

<par>

<line> lata. E*presa que domina o *r*cesso de fabricação *o *efrige*ante de ca*u. São seus </line>

</par>

<par>

<line> *rinc**ais *ns*mos: *ç**ar, gás carbônico e *esina PET. Atua no m*rcado do Piau*, Maranh*o </line>

</par>

<par>

<line> e Ceará </line>

<line> e s**s principais </line>

<line> clientes </line>

<line> são *s gra*des a*acadi*tas, g*andes supermercad*s, </line>

</par>

<par>

<line> *ercadinhos, m**cearias, re*ta*rantes, bares, *ada*i*s e l**chone*es. </line>

</par>

<par>

<line> A segunda </line>

<line> empresa a ser pesqui*ada foi a Dure*no, ind*s*r*a esmagadora de *oja, </line>

</par>

<par>

<line> **ca*izada na cidade de Teresina, PI, zo*a sudeste da capi*al, pioneira </line>

</par>

<par>

<line> uma em*re*a familiar que *rodu* farelo *e soja e óleo, sua p*od*ção é semi-cont*nua, á**a de </line>

<line> *tuação s*o os estad*s do P**uí, C*ará, Rio Grande d* Norte e Pernam**co, seus pri*cipais </line>

</par>

<par>

<line> fornecedores se encon*ram no *ul *o Pia*í, conhecid* </line>

<line> com* cerrado pia*iense, que é </line>

</par>

<par>

<line> região produtor* de soja. P*ssui f*ot* *rópria para a pux*da (** faze*da para a indús**ia) </line>

</par>

<par>

<line> ent*ega (da indústria para </line>

<line> *s clie*tes). O pri*cipal segme*to de vend* dos produ*os </line>

</par>

<par>

<line> são: farel* - avic*lt*res e *abrica*tes ** raç*o * no *leo de soj* a Pe*robras para a *rodução </line>

<line> de biodiesel. </line>

<line> A terceira indústr*a a se* pesquisada foi a Bonoplast, in*úst*** de descartáv*is, </line>

<line> localizada na cidade de Teresina, PI, zona norte da capital, *mpresa fami*iar, p*onei*a *o </line>

<line> e*tado do Piauí, s*u principa* forne**dor é a *etrob*as co* a resina termoplástica qu* é a ba*e </line>

<line> da comp**ição dos descartávei*, atua *o norte e no*de*te brasileiro, sendo s*u principal </line>

</par>

<par>

<line> m*rca*o o es*ado do Piauí e Mara*h*o. A </line>

<line> empresa é parte de </line>

<line> u* grup* empresaria* que </line>

</par>

<par>

<line> possui ma** uma indústria de velas e um **aca*o de alimen*os. O* princip*is cliente* são: </line>

</par>

<par>

<line> grandes at*c*distas * su*ermercados ma*ore* co*o *s g*andes rede* </line>

<line> - Grupo Car*al*o, </line>

</par>

<par>

<line> At*cadão, *al*a*t, etc. </line>

</par>

<par>

<line> A quarta empresa a ser pesquisad* fo* * Fên*x *óveis - indústria *e móveis, e*presa </line>

<line> l*calizada na cidade de Teresina, PI, no polo ind*strial sul, a 7 quilô*etros de Teresina, </line>

<line> *mpresa fam*l*ar. F*n*ada em agosto de **94 c*mo *epr*sentante com*rci*l de móv**s para </line>

<line> e**r*tório, em 2006 inicia o processo de fabricação de cade**as e linha b*sica *e móvei* para </line>

</par>

<par>

<line> escritór*o e em 2014 *na*gur* </line>

<line> *ma nova f*brica no **lo industrial sul de Teresin* PI. - </line>

</par>

<par>

<line> Trabalha com a p*odução e a distribui*ão d* m*veis de </line>

<line> a*o, móveis escolares, móveis par* </line>

</par>

<par>

<line> *s*ritór*os et*. * indústri* tem u* parque fabril m***rn* com doi* ro*ôs de s*lda e máquinas </line>

<line> *ovel**ras de úl*ima geração do *egm**to. S*a *rea *e atuação compreende o Piauí, Cear* e </line>

</par>

<par>

<line> Ma*an*ão, *onta ta**é* *o* 3 lojas </line>

<line> na cidade *e Teresina. Seus p*i***p*i* client*s são </line>

</par>

<par>

<line> em*resas (escritórios), *ojas especia*iz*das em móveis para escritório e l*jas de </line>

<line> departamento*. </line>

<line> Rev. FSA, Teresin*, v. *3, n. *, art. 6, p. 91-112, n*v./dez. 2016 www4.fsa*et.com.br/rev*sta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Fa*ores Crít**os de Sucesso n* Q*alid*de d* Manutençã* *n*ustrial: O Ca*o das Indús*ria* d* Te*esina </line>

</par>

<par>

<line> * *uinta e*presa a s*r </line>

<line> p*squisa foi a C*râmica L*vra*ent*, indústr*a do polo </line>

</par>

<par>

<line> cerâmico </line>

<line> do esta*o vizinho M*ranhão, na cid*de *e Timon, * 15 quilômetro* de Ter*sina, </line>

</par>

<par>

<line> e*pr*sa *om uma *aracter**tica dif*rente, onde c*nvive na mesma planta fa*ri* uma indú*tria </line>

<line> c*m forn*s ab*bora e for*o tú*el totalme*te a*toma*i*ado*. P**du* telh* c**al e *ijolos, se** </line>

<line> pr*ncipais clientes sã* c*nstruto**s e dep*sitos ** material de constru*ão. Sua área *e atuação </line>

</par>

<par>

<line> c*m tijolo </line>

<line> quilômetros e com a telha um raio de 6*0 q**lômetros, sendo </line>

</par>

<par>

<line> regiã* predomi*ante o estad* do Maranhão. </line>

</par>

<par>

<line> A sexta empre** a </line>

<line> *er pesqui*ada foi a Copp*rline - indústr*a de fi*s e cabos, </line>

</par>

<par>

<line> localizada *a cidad* d* Ter*sina, </line>

<line> PI, zona sudeste da c*pit*l, pio*eira no e*tado *o Pi*uí, </line>

</par>

<par>

<line> tr*balha com fios e c*bos, empresa ce*tifi*ada pela ISO 9*0* e Ce*tificados de *on*ormidade </line>

<line> de Pro*utos e**t**os pelo BUREAU VERI*AS CERTIFICATION, *rgão *rede*ciado pelo </line>

</par>

<par>

<line> INMETRO. Seu *rinc*pal fornecedor é a Chin*, </line>

<line> com matéria prin*i*al que é cob*e a </line>

</par>

<par>

<line> *lumín*o. Ár*a de atua*ão concen*ra-se no norte e nor*este brasileiro, com mai*r par*icipação </line>

<line> nos est*dos do Piauí e Maranh*o. Seus princ*p*is clie*tes s*o constr*toras, *mpreiteiras, *ojas </line>

<line> de *aterial *e construção e loj*s esp*ciali*adas em material *létrico. </line>

<line> 3.3 TRA**MENTO E ANÁLISE DE *ADOS </line>

</par>

<par>

<line> As entrevistas fo*am </line>

<line> gr*vad*s e posteriormente transcritas na íntegra. Logo após </line>

</par>

<par>

<line> transcriçã* dos áud*os, inici*u-*e a análise dos dados. Par* fa*er a aná*ise dos *ados, f*i </line>

<line> *ecessá**o agrupar os f*tores crí*i*os de suc*sso da manuten*ão, elencados pelos ges**re*, po* </line>

<line> assuntos e/ou p** afinidade. Obs*rvou-se *amb*m o que o *estor quis falar nas entr*lin*as da </line>

</par>

<par>

<line> *n*revi*t*, fa*os elucidados </line>

<line> p*lo tempo </line>

<line> verbal da respos** ou *ela inten*idade *a vo*. Esse </line>

</par>

<par>

<line> método ut*lizad* valori*a </line>

<line> em cons*deração *ão </line>

</par>

<par>

<line> qu*nti*ade de vezes </line>

<line> *ue s* repe*e* os critérios e sim a qualidade, </line>

<line> o* seja, o aparecimento </line>

</par>

<par>

<line> *u daquele crit*rio. A pesquisa demonstrou, *am*ém, a repetição das res*ostas nas </line>

</par>

<par>

<line> entrevis*as, o que torna esse *ú*ero represen*at*vo como amost*a. </line>

<line> 4. *ESULTADOS E D*S*US*ÕES </line>

<line> *s **su*tados a*canç*dos por esta pesquisa foram a i*en*ificação *e 1* fatores críticos </line>

<line> d* **c**so da *u*lidade *a m*nuten*ão, co*forme se obse**a n* Fi**ra * abaixo. </line>

</par>

<par>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> C. T. T. Duarte, F. A. M*ura Júni*r, F. A. *ous* Júnior, J. B. Sacomano </line>

</par>

<par>

<line> Figura 3- Fatore* encontrados </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Próprio Auto* </line>

<line> Por m*i* da análise d*s entre*istas, *oram *ncontrado* *sses dez elementos: ap*io da </line>

<line> direção, a*oio fina*ceiro, comunicação, *strutura, pessoas, planejame*to da man*t*n*ão, </line>

<line> manuten*ão p*edit*va, manutenç*o prevent*v*, qualidade e trein*mento dos col*borad*res. </line>

<line> Esses resul*ados s*o r*l*va*tes, **s** que se encontra* em consonância *om a teo*ia </line>

<line> relat*d* *este artigo, como por exem*lo a TPM e manutenção enx*ta. </line>

<line> A pr*me*ra pergunta foi: Qual nota o gestor daria para a manutenção *a *ua empres*? </line>

</par>

<par>

<line> *ual 1 é a *ontuação mais baixa, rep*ese*tand* * pior </line>

</par>

<par>

<line> manut*nção, * 5, a m*lho* possível. As re*postas ficaram em 3 * 4. *omo se mostra a seguir: </line>

<line> Empre*a 3: "Sinceram*nte, no má*i** 3." </line>

<line> Empr*sa 6: "C*mplicado, eu daria 4." </line>

<line> * resp**ta do ent***istado da em*res* 6, quando diz "*omplicado", isso pod* </line>

<line> significar que ele está e* dúvida para falar, o *u* se pode concluir que essa *ota talvez não </line>

<line> r*flit* a re*lidade. *sse tipo de resp*sta é "normal", visto que o ent**v*s*a*o não quer se </line>

<line> *ompr***ter c*m a respo*ta na en*revis*a. </line>

<line> As n*tas d*d*s pe*os g*stores das empresas para suas devi**s manutenções estão </line>

</par>

<par>

<line> desc**tas na Tabela 1 a seguir. Sendo possível destacar a média dos </line>

<line> *a*ore* igual a 3,33 de </line>

</par>

<par>

<line> uma escala de 1 a 5, *endo 1 a pior *ota e * a melh*r n**a. O valo* mais rep*tid* é ig*al a 3, </line>

<line> tendo * da* 6 empresas dan** nota 3 para suas *evidas manutenções. E com um desv*o </line>

<line> padrão d* 0,516. </line>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. *3, n. 6, a*t. *, *. *1-112, nov./dez. 2016 ww*4.fsanet.*om.br/rev*sta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Fator*s C*íticos d* Suce*so na Qualidade *a Manutenção Industria*: O Caso *as Indú*tr*as *e Tere*ina </line>

</par>

<par>

<line> Gera*mente, nesse caso *e uma pergu*t* direta, o entrevist**o sente um pouco de </line>

<line> receio de falar o qu* *le g*staria de f*la* *or dois motiv*s princ**ais: primeiro: ele é o gestor, </line>

<line> * s* *isser que * setor est* com nota mu*t* baixa, ele está se autoavaliando també*; por outro </line>

<line> lado, ele tem rec*io de *e compro***er co* medo de chegar até a direção d* empre*a alguma </line>

</par>

<par>

<line> informação comprometedor*, muito embora seja dit* que a ent**vista será confiden*ial </line>

</par>

<par>

<line> esses *ad*s não serão revelados. </line>

</par>

<par>

<line> Tabela 1 - Valores *a **nutençã* nas emp*e**s </line>

</par>

<par>

<line> Em*resas </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Fonte: elaboração pr*pria </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Des*io Padrão: 0,516 </line>

</par>

<par>

<line> A classificaç*o dos própr**s g*stores c*nfigura-se com* o mais *ie* à realida*e, </line>

</par>

<par>

<line> como resu*t*d* desses </line>

<line> val*res foram citados inúm**os p*oblemas, desde a inexist*nc*a </line>

</par>

<par>

<line> uma man**e*ção **e*enti*a at* a baix* q*alificação dos operár*os. Como se p*de o*s*rvar </line>

<line> em al*umas *ntrevistas: </line>

</par>

<par>

<line> *mpresa 2: "O *ue falta par* te* nota 5, são equipamentos </line>

</par>

<par>

<line> me*ânicos c**acitados". </line>

</par>

<par>

<line> Empr*s* 3: "Não há conhecimento d* próprio **ncionário e tam*ém </line>

<line> as peças são caras". </line>

</par>

<par>

<line> Empresa 5: "Seri* </line>

<line> a parte da *rgani**ção das m*nutenç*es </line>

</par>

<par>

<line> pr*v**tivas, sempre tev* esse *rob*ema, *ão tem condi*ã* d* fazer o </line>

<line> acompanham*nto da* *r*ventivas". </line>

<line> Dentre as empresas, a melhor classificada *elatou que *s pr*blemas encontr*d*s fo**m </line>

<line> a *a*ta da m*nutenção preditiva e o tem*o de reposição das peças. O mapea*ento d* processo </line>

<line> *o** s*r u*i*i*ado para a padronização ** rot*na do d*a a dia de *ada setor d* empres*. Dessa </line>

<line> *aneira, pode-se *apear o setor de manutenç*o das ind*stria* a fim de garantir a *eposição </line>

<line> Rev. *SA, Ter*s*na PI, v. *3, n. 6, ***. 6, p. 91-112, nov./de*. 2016 www4.fs*net.com.br/r*vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> C. T. T. Duarte, F. A. M*ura Júni*r, F. A. Sous* Júnior, J. B. Sacoman* </line>

</par>

<par>

<line> das peças no tempo me*or p*ra aumentar a *fici*ncia do tr*ba*ho *e m*nutenção. CAMPOS </line>

<line> (2013). Como p*de ser v*sto na tran*crição a *eguir: </line>

<line> Empre*a 6: "Falta uma *anutenção preditiva e *ontrole de temp* de </line>

<line> re*osição das *eças. Esse é o p*incip*l pro*lema". </line>

<line> Sobre * *ercei*ização da m*nutençã*, qu**do se to*na neces*ária, a gra*de maioria das </line>

</par>

<par>

<line> e**resas </line>

<line> afirmaram que **ntam com apoio de terceiros na re*liza*ão dess*s ativid*des, o </line>

</par>

<par>

<line> me*mo **e em pe*uena percent*g*m. O*tr** afirmaram que a manut*nç*o é reali*ada 100% </line>

</par>

<par>

<line> i*terna. Ter*eirizar p*de ser uma alternativa para as empresas, en*retanto </line>

<line> **ve-se fazer </line>

</par>

<par>

<line> sempre * re*ação custo/*enefíci* para av*liar *té que ponto ser*a me**or </line>

</par>

<par>

<line> p**duzir internamente. U** forma de avaliar seria *elo fator *inan**iro, p*rém dev*-*e le*ar </line>

<line> em consideração outras **riáveis, tais com*: tem*o de *epo*ição, nível de especialização dos </line>

<line> se*viços, qual**ade dos serv*ços e n**el *e c***iança entr* as p*rtes. Dos Santos (201*). </line>

<line> E*presa 2: "A maioria é in**rna, *erce**izamo* muito p*u*o". </line>

<line> Empresa 3: "Temos sim, mas ain** nec*ssitamos de uma mão de obra </line>

<line> externa". </line>

<line> **pr*sa *: "Acho q*e man*t*nç** própria f*ca*ia e* 60 %. Mai* um </line>

<line> Empr*sa 5: "I*terna. Somente **terna". </line>

<line> Sab*-se que a man*tenção é um* atividade fu*dament*l para uma empr*sa *ue a*meja </line>

<line> ser líder de merca*o e ser consi**rada uma empre** *e classe mundial, as*im é inev*tável o </line>

</par>

<par>

<line> invest**ento nas v*r*a* a*ternat*v*s de man*t*nção, a*go </line>

<line> qu* não foi visível na* emp**sas </line>

</par>

<par>

<line> ab*rdadas. Todas *ontam com a prática da manuten*ão corretiva, poucas faz*m u*o </line>

</par>

<par>

<line> preventiva e ape*as uma em**esa i**ciou o invest*mento em p*edi*iva, mas *ão deu a devid* </line>

<line> ate*ção e **t* parada. O *om u*o da m*nutenção e sua *istematização dentro de uma *ndú*tria </line>

<line> *ode ser *m diferencial c*mpetitiv*, visto *ue se pode f*zer mais co* *en*s. </line>

</par>

<par>

<row> *mpre*a 1: "Só a cor*e*iva, *ois n*o temos m*t*rial p*ra </row>

<row> p*eventiva". </row>

<row> Empresa:2 "Tem*s muito t*abalho de preventi*a. Está com *8 % </row>

<row> *reventiva". </row>

<row> Rev. FS*, *ere*ina, *. 13, n. 6, art. 6, p. *1-11*, nov./de*. 2016 www4.fsanet.*om.br/revista </row>

</column>

</column>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Fatores Críti*os de Sucesso na Qu*lidade da Manutenção Industrial: O Caso das Indús*rias *e Teres*na </line>

</par>

<par>

<line> Empres* 3: "M*s a corretiva, em alg*ns cas*s, a gente faz </line>

</par>

<par>

<line> preventi**, quan*o vemos que dá, ne*ses dois últim*s *eses at* temos </line>

<line> feito a prev*nti*a". </line>

<line> Com a prática pre*ária da *anutenção, é notável a falta também *e um plano de </line>

<line> m***tenção e a*omp*nhamento de*se processo. Aqui, pod*-s* *dentif*car a n**essidad* de </line>

</par>

<par>

<line> de **nut*nção. Sist*ma * *m conjunto de partes i*terd*pendentes com </line>

</par>

<par>

<line> determ*nado obj*tivo (OL*VEI*A, 2013). Dessa maneira, * *is*ema de manutenção necessita </line>

</par>

<par>

<line> de um objetivo alinhado com a estrat*gia da empresa. *ara </line>

<line> garantir que as ati*idades </line>

</par>

<par>

<line> pla*ejadas estejam *xec*ta*as de forma a*equada e mediante o método estabelecido, deve-s* </line>

</par>

<par>

<line> criar uma forma de avaliação siste**tica </line>

<line> *tividades da </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> E**re*a 1: "A empres* ainda nã* *em um *lan* d* m*nut*nç*o </line>

<line> docu*en*a*o de pr*ventiva. " </line>

<line> Empresa 6: "Tenho um plano d* manutenção *revent*va anual, ten*o </line>

<line> plano de *ubrificação e um plano de ref*rm* de melhoria, es*es s*o </line>

<line> fe*h*do* *or ano, pr*gr*ma anual. C*lendár*o anual d* preventiva, </line>

<line> l*brifica*ão. " </line>

</par>

<par>

<line> Mas, pa*a *utras empres*s, as atividades *e manu**nção </line>

<line> preve*tiva já *stão </line>

</par>

<par>

<line> incorporadas empres*, n*o *endo po*sível à </line>

<line> ev*tar 100% das quebras * *al*as de m*qu*n*s, </line>

</par>

<par>

<line> mas diminui sig*if*cativ**ente. * op*rário d* máquina é a p*ime**a pessoa a identif*car que a </line>

<line> máqu*na ou *qui**mento quebr*u, então, o*o*re*do anoma*ia (*u*bra ou p*rada), o op*rário </line>

<line> r*lat* para o s*pervisor, este, no desempenho de su* fun*ão, deve reg*stra* es*a *nomali* p*ra </line>

<line> *epoi* serem *mpreendidas análises das máquinas, atacando as causas imed*a*as. Em s*guida, </line>

<line> o g*rente faz re*atório d* situação atual para a direção, **e, por su* vez, est*belece as m***s </line>

<line> *e melho*ias (CAMPOS, 2*13). Seg*ir esse fluxo d* informaç*o é importante para o p*ocesso </line>

<line> de *e*horia. </line>

</par>

<par>

<line> Empresa 5: "nós temos * corretiva *uand* a máquina quebra, e </line>

</par>

<par>

<line> preve*tiva *com*an*ando este por sistema de plano de manutenç*o, </line>

</par>

<par>

<line> que a**da *em problemas, poi* não co*seguimos a*ompan*a* </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresin* PI, v. 1*, n. 6, art. 6, p. *1-112, *ov./d*z. 2016 </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> C. T. T. *uart*, F. A. *our* Júni*r, F. A. Sousa Júnior, J. B. Sa**mano </line>

</par>

<par>

<line> Empresa 6: "Hoj* já faz*mos a *reventiva, **s não a pr*dit*v* </line>

<line> *inda, * preventi*a * p**soal v*i lá e **r se *em a*gum problema </line>

<line> dia*nosticad*. Só a lub*i*icação *ue e*tamos fa*e*do nesse pad**o. " </line>

<line> Com toda *n*li*e re*lizada nos pontos anteriore*, é *bs*rv*da a fa*ta da mai*ria *as </line>

<line> empresas em ac*mpanhar * manuten*ão de forma co*reta * fa*er uso dos recurs*s que </line>

<line> realmente sã* *ece*sários para ter uma manuten*ão **etiv*. Outro ponto que está liga*o ao* </line>

<line> *nteriores é a falt* de controle do cu*to das manuten*ões realiz*das. Já *ra de s* *sperar is*o, </line>

</par>

<par>

<line> visto que não t*m um *om acompa*ham**to, a **antificação mone*ária ta*bém *ão </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Empresa 3: "Es*a parte d* cust* e*tamos c**ando a*ora, com o *etor </line>

</par>

<par>

<line> de compras, para ter um controle nas so*icitaç*es d* </line>

</par>

<par>

<line> identificar para q*e *áquina vai, e ter um parâmetro disso tudo". </line>

<line> Em outras empresas, a quantific*ção f*c*u *e forma **p*rficial, *em *m v*l*r *xato. </line>

</par>

<par>

<line> Esse p*nto em questão deve ser observado com </line>

<line> cuidado, vis*o que po*e *nviabilizar </line>

</par>

<par>

<line> operação *or falta de co*tro** d*s gastos. A f*rra*enta de gestã* *ue cu*d* do orçamento é </line>

<line> ch**a*a *e OBZ - *rçamento base zer*, ela pa*te do pressup*sto *e que o pa*sado nã* serve </line>

<line> de ba*e para a *revisão *o orçamento e a meta é reduzir m*is, de*sa maneira po* m**o de um </line>

<line> *ontrole de gasto* rigoroso bus*a-se limitar as despesas e *s de*embolsos em toda* as á*ea* </line>

<line> da organ*zação, inclusiv* na manute*çã* (PYH*R, 1981). </line>

</par>

<par>

<line> 1: "S*m, estávamos </line>

<line> fazendo </line>

<line> aq*i um* esti*ativa e *i*a por </line>

</par>

<par>

<line> volta de 20 a 30 mil rea*s esse mê* (ju*ho), ma* o *inheiro que </line>

</par>

<par>

<line> entrando *stou </line>

<line> consegui*do </line>

<line> fa*er algumas manutenç*es, hoje </line>

</par>

<par>

<line> po* volta de 30 a *0 mil re*is por mês". </line>

<line> Outro a*pecto n* manu*enção é q*e n*o adi*nta ter todas ** *eças dispon*veis p*ra a </line>

</par>

<par>

<line> rea*ização da m*nutenção, se a mão de o*ra pr*sent* *ão está qu*lifi*ada para realizar </line>

</par>

<par>

<line> trab*lho, *u não se en*o*tra to*alm*n*e q*alifi*ada para o proced*m*nto requerido. De a*ordo </line>

<line> c*m Silva Neto e Lima, (2002), u* dos *atores ma*s impo*tantes *o controle *a manuten*ão é </line>

</par>

<par>

<line> o seto* de pessoal. De*sa forma, a </line>

<line> elaboração do </line>

<line> pla*o de cont*ol* deve iniciar-*e por este </line>

</par>

<par>

<line> seto*, selecionando as pessoas certas para cada ativi*ade específica ou formand* uma equipe </line>

<line> Rev. FSA, Teresi*a, v. 13, n. 6, art. 6, p. 91-112, nov./de*. 2016 www4.fsan*t.*om.br/revist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> F**ores Críticos de Suce*so na Qua*idade da Manuten*ã* Ind**trial: O C*so d*s Indúst*ias de Teresina </line>

</par>

<par>

<line> *om competênc*a a*equ**a. Co* i*s*, o***o ponto debat**o no tr*b*lho é a qualifi*ação do* </line>

<line> cola*oradores e * d*vi**o *as ativid*des. O SENA* - S*r*iço n*cion*l d* apren*izagem </line>

</par>

<par>

<line> *ndus**ial - *ossui vários trei**m*nt** </line>

<line> na área indu*tr*al, p**si**litando o funci*nário ser </line>

</par>

<par>

<line> esp*c*a*id*de, bastando *ara isso ser </line>

</par>

<par>

<line> solicitado. Outr* for*a de treinar os *rofi*sionais da manutenção é solicit*r do fa*ricante *o </line>

<line> p*óprio equipamento tre*na*entos específicos n*s laboratóri*s das fábricas fornece*oras. </line>

<line> Em*r*sa 1: "Os nossos operad*res aqui, são b*m *nstr*ídos, são </line>

</par>

<par>

<line> antig*s e muit* </line>

<line> *eles *or*m capacit*do*, </line>

<line> *elo* pr*prios </line>

</par>

<par>

<line> forneced*r*s d** máquina*, * iss* *recisa, lógico, </line>

</par>

<par>

<line> *er**icação *ais de*alhad*". </line>

</par>

<par>

<line> Empresa 4: "No caso do eletricista, quando é mais complexa ele n*o </line>

<line> t*m o c***ecime*to". </line>

<line> Para algumas emp*e**s pes*u*s*das, os c*lab*radores *stão capacitados, mas par* </line>

<line> o*t*as *mpresas é n*cessário um treiname**o ur*e*te e/o* até u*a nova c*ntrat*ção. O </line>

<line> principal papel do ge*e*te é tre*nar e *tingir met*s, at*ngi* met*s é resolver p*ob*ema* para se </line>

<line> ch*gar aos *es*ltados, portan*o o gerente é con*ratado para d** resultado Ca*pos (2013), no </line>

</par>

<par>

<line> caso da gerência de manutenção não é dife**nte. O treinamento deve ser t*abal*ad* com </line>

</par>

<par>

<line> col*boradores do se*or de manute*ção e os operá*ios das máquinas. O setor de re*ursos </line>

<line> hu*anos *ode trabalhar criando *m quadro de com**tências d* tod** as funções ** empresa, </line>

</par>

<par>

<line> incluindo * setor </line>

<line> de man*tenç*o, ess* quad*o vai nortear * </line>

<line> a*o*pan*ame*to do gerente d* </line>

</par>

<par>

<line> cada s*tor para me*horar as comp*tência* dos seus </line>

<line> colabo*adore*, *hiavenato (2009), </line>

</par>

<par>

<line> que no **tu*o de nov*s c*ntrat*ções possa-se definir *om mais clareza o perfil *rof*ssio*al. O </line>

<line> des*nvolvimento das habilid*de* d*v* transpor a habilidade técnica, pass*ndo p*r *utras </line>

</par>

<par>

<line> ha*ilid*des, tais como: habili*ades de </line>

<line> *egócios, como analisa* a *ec**sidade e </line>

<line> *ropor </line>

</par>

<par>

<line> soluçõ*s, habilidades in**rpessoais, habili**d*s </line>

<line> pessoais e habilidades tecnológica* </line>

</par>

<par>

<line> (ROTHWELL; A*NESON; NAUGHTO*, 2013). </line>

</par>

<par>

<line> Empresa 5: "P*ec*samos de ma*s gente q*alifi*ada, hoje *e**s, </line>

<line> pr*ncipalmente o eng*nhe*ro eletricista **m experiência". </line>

</par>

<par>

<line> Empresa 6: "Fa*ta g***e </line>

<line> de autom*ção, te* </line>

</par>

<par>

<line> máqui*as mais modernas, com isso, não temos gente para fazer </line>

</par>

<par>

<line> manutenção". </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FS*, *eresina PI, v. 13, n. 6, a*t. *, p. 91-112, nov./*ez. 2016 www4.fsa*et.*om.b*/re*ista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> C. T. T. Dua*te, F. A. Mour* Júnior, F. A. *ousa Júnio*, J. B. Sa*omano </line>

</par>

<par>

<line> 4.1 PON*OS POSITIVOS E NEGATIVOS </line>

</par>

<par>

<line> É notável a falta d* um* man*tenção efetiva na* emp**sas *studadas e, com *s </line>

<line> ent*evistas realiz*das, fo* possível observar os po**os ne*ativo* e alguns p*siti*os que f*ram </line>

<line> mencionados pelos g**tores. *ontos esses descrit*s no Qua*ro 1 a *eguir. </line>

<line> Q*adro 1 - Pontos positivos e negativ*s da manutenção </line>

<line> PONTOS *OSI*IVOS *ONTOS NEGA*IVOS </line>

</par>

<par>

<line> E*uipe com disponibili*ade a cooperar </line>

<line> Nã* *eal***ção correta da manutenção preventiv* </line>

<line> maioria das *mpresas </line>

</par>

<par>

<line> Co*prom*timento da diretor*a com a ma*utenção </line>

<line> Fa*t* de f*rram*ntas para a prátic* da *anute*ção </line>

<line> Falta de mão de obr* qualif*cada </line>

<line> A *ne*istên*ia de manutençã* p*editi*a </line>

<line> A não me*suraç*o dos gastos co* manuten**o </line>

<line> A f*lta de plano de manute*ção na maioria da* empresas </line>

<line> **ficu*dade de **uis*ção *e peças par* *s maqui*as </line>

<line> reg**o de Te*esina. </line>

<line> **lta de rec*rsos finance*ro para in*esti**ntos </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: E*a*o*ação *róp*ia </line>

</par>

<par>

<line> Dentre os pontos *egativos, a realiz*ção errada ou a s*mples </line>

<line> inexistência da </line>

</par>

<par>

<line> manutenção preventi*a *oi uma das mais mencion*d*s, também pelo fato da baixa </line>

<line> qualifica*ão do* o**rár*o* r*sp*ns*ve*s pela manutenção, e a i*d*sp*nibi*idade de recursos </line>

<line> para a aquisição de p*ça* para a substituição na realização *as preve**ivas. E as empr**as que </line>

<line> têm r*c*rsos, tê* outra difi*uld*de: a falta de *orneced*res n* *egião, send* neces*ário faz*r </line>

<line> ped*do* de ou*ras l*calidades *umentan** o temp* de espera. </line>

</par>

<par>

<line> d*sseminação </line>

<line> manut*nç*o </line>

<line> preve*tiva </line>

<line> empresas, </line>

</par>

<par>

<line> co*s*quentemente out** pr*b*ema é a f*lt* d* um plano *e manutenção, para que *osse </line>

</par>

<par>

<line> realizado ** f*rma **r*eta *bedec*ndo às e**gências mínimas a </line>

<line> fim de *e ter sucesso *es*a </line>

</par>

<par>

<line> atividade. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresi*a, v. 13, n. 6, ar*. 6, p. *1-112, nov./dez. *01* </line>

<line> www*.fsanet.*om.br/r*vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Fatores Crític*s de *uce*so na Qu*lida*e da Manute*ção I**ustri*l: O Caso *as Ind*stri*s *e Teresin* </line>

</par>

<par>

<line> Import*nte obs*rvar que todos os problemas estão in*e*li**d*s, pode*do um se* por </line>

<line> conse*uência do outro, com isso a empresa tende * perder. </line>

</par>

<par>

<line> Por o*t*o *ado, *lguns pon*os posit**os foram citados pelos gestore*, dentre </line>

</par>

<par>

<line> *ooperaçã* dos operários, dis*on*v*is * ajudar da me*ho* *o*ma e sempre empe*hados a da* o </line>

<line> melhor. I*portante lembrar q*e *sso foi c**ado *or apen*s uma e*pr*s*. *ão se*do </line>

<line> generalizado a todas. </line>

<line> J* * seg*ndo ponto positivo, q*e * a ó*ima colab*ração com a *a*utenção da alta </line>

<line> gestão da *mpresa, *oi unânime, algumas afirmaram que t*nham r*sistência com isso a alg*n* </line>

<line> ano* atrás, mas que at*almente contam co* todo o apo*o da alt* *erência. </line>

<line> 5. CO*SIDE*AÇ*ES FINAIS </line>

</par>

<par>

<line> A manu*enção e a qualidade *ê* evolu*ndo juntas para suprir u*a demanda </line>

</par>

<par>

<line> *ociedade cada ve* m*i* exigent* * visando à bu*ca por um ambiente pro*utivo perfei*o. Ma* </line>

<line> a quali*ade na ma*utenção n*ces*ita *i*da de ma*or *tenção na* organizaçõe*, poi* tem uma </line>

<line> gran*e o*ortunid*d* de *ompetitiv*dade e de se *o*nar um diferencial no mer*ado. </line>

<line> No *aso *m est*do, as dificuldades com * *a*utenção são visívei*; e* al*un* casos, </line>

</par>

<par>

<line> somente a exis*ênc*a da </line>

<line> manutenção corretiv* e * preventiva não *e* a </line>

<line> efic*ência desejada. </line>

</par>

<par>

<line> Há falta de recursos p*ra aqui*içã* de peças para a efetiva**o **s t*ocas, o que provoca um </line>

</par>

<par>

<line> ac**ulo de *empo *aior qu* o pla*ejad* no mo*ento da ma*utenção. Em alg*ns casos, </line>

</par>

<par>

<line> qualificação do* o*eradores foi </line>

<line> o moti*o do não cumprimento *o tempo *stima*o </line>

</par>

<par>

<line> e*ec*ção da ma*ut*n*ão, pela fal*a d* c*nhecimen*o *s*ecífico de determinada máqui*a. </line>

<line> Com i**o, propõe*-se algumas medida* *e *perfeiço**e*to *o sistema de </line>

</par>

<par>

<line> manutençã* em </line>

<line> *ues*ão, a serem dis*u**d*s em termos d* *elhori*, r*lacionada tanto às </line>

</par>

<par>

<line> má*uinas e métodos quant* à m*o d* obra. </line>

<line> As m*di*as d* melho*i* propost*s são: *anutenção predit*va do maq*in*rio, </line>

<line> capacita*ão *o pesso*l com trei*amento*, por exe*plo, *mplantação dos POP\s (Pro*edimento </line>

<line> *peracional *adrão), pois em alg*ns caso* a* *áquina* são novas e de ***a t*cn*logia, mas os </line>

<line> fu*cio*ár*os não possuem escola*idade técnica, além d* proposta de tr*ca *o instrume*tal atual </line>

<line> por *utros de melh*r d*sempenho. </line>

</par>

<par>

<line> Por f*m, p*ra alav**c*r a manutenção nas emp*esas est*dad*s, </line>

<line> **de-se notar </line>

</par>

<par>

<line> necessidade de in*est*r e* uma gestão *a manutenção mais e*etiva; ter o acompan*amento de </line>

<line> todas as manu*enções; fazer uso das fe*ra*ent*s de gestão que estão presen*es nas literaturas </line>

<line> Rev. FSA, Te*esina PI, v. 13, n. 6, ar*. *, p. 91-112, nov./dez. 2*** www4.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> C. T. T. Duarte, *. A. Moura Júnior, F. A. Sousa Júnior, J. B. Sacom*no </line>

</par>

<par>

<line> e acompanh*r essa evolu*ão *os s*tores por mei* de uma avaliação sis*emática da qua**dade </line>

<line> d*s **rviços prest**o*. </line>

<line> Pa** trabalhos futuro*, pretende-se fazer *m* pes*uis* e* mais *mpresas industriai* </line>

<line> d* Piau*, co* bas* nas dimen*ões encontr*das nessa p*squisa para fazer u* com*arativo </line>

</par>

<par>

<line> en*re as em*resas e entre * expe*t*tiva do colabor*dor d* manutenção e a realidade </line>

</par>

<par>

<line> *m*resa onde ele trab*lha, utilizando a l*gica do *odelo SE****AL. </line>

</par>

<par>

<line> *EFERÊ**IAS </line>

</par>

<par>

<line> B*ANCO FI*HO, G. A Organi*ação, o Planejam*nt* e * Contr*le da *a*utençã*. Rio </line>

<line> C*MP*S, V. F. Gere*ciamen*o da rotina d* trabalho do **a-*-dia. E*itora Falconi </line>

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<line> C. *. T. Dua*te, F. A. Mou*a Júnior, F. A. Sousa Júni*r, J. B. *acomano </line>

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<line> Contribuição dos Autores </line>

<line> F. A. M o u ra Junior </line>

<line> J. B. S*comano </line>

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<line> 1) concepção e planejamen*o. </line>

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<line> 2) *n*lise e inte*pretação dos dados. </line>

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<line> 3) e*a*oração do rascunho ou na revisão *rít*ca d* conteú*o. </line>

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<line> 4) part*cipaçã* na ap**vação da versão fi*al do ma*uscrito. </line>

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<line> www4.fsanet.com.br/revi*t* </line>

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