Performance Baseada na Empresa Foco da Cadeia de Suprimentos: um Estudo Sobre Fornecedor de Segunda Camada / Performance Based in Focus Company Supply Chain: a Second Tier Supplier Study

Mauro Vivaldini

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<line> www4.fsane*.com.br/revista </line>

<line> Rev. FSA, Teresin*, v. 14, n. 4, art. 7, *. 120-139, jul./ago. 2017 </line>

<line> IS*N *m**esso: 1806-6356 ISS* E*et*ônico: 2317-2983 </line>

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<line> Performance Baseada na Empr*sa Foco *a Cadeia de Suprimentos: um Estud* S*bre </line>

<line> Forne*ed*r de Se**nda Camada </line>

<line> Per**rmance Base* in Focus Com*any S*p*ly Chain: a *econd Tier Su**lier *tudy </line>

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<line> Maur* Viv*ldini </line>

<line> *o*tor em E*genharia de Produçã* pe*a Universidade ***odista de *iracicaba </line>

<line> Prof*ssor em Ad*inistração *a Universidade M*to*ista de Piracic*ba </line>

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<line> Ende*eç*: Mauro Vival*i** </line>

<line> Editor C*entífico: Tonny K*r*ey de Alen*ar Rodrigue* </line>

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<line> Unimep - Rodovia do *çúc*r, km 156 - Taqua*al - </line>

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<line> *r*igo receb*do e* 03/03/2017. Últi*a </line>

<line> versão </line>

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<line> recebida em 12/04/2017. A*rovado em 23/04/2*1*. </line>

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<line> A*a*ia*o pel* sis**ma Triple Review: *e*k Rev*ew a) </line>

<line> pelo Ed*tor-Chef*; * b) *ouble Blind Review </line>

<line> Revisão: Gr**atical, N*rmativ* e de Forma*ação </line>

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<line> *erforman*e Basead* na Emp*esa Foco d* *adeia de S*primentos </line>

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<line> * partir da análise de *m *aso ent*e um PSL (**estad*r de Serviços Logísti*os), res**nsável </line>

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<line> pelas operações l*gística* </line>

<line> de uma grande rede de Fast-*ood no *r*sil, e seu f*rnecedor </line>

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<line> se*v*ços *e manutenção, * estudo apresenta a re*ação exis*ent* e*tre um *ornecedor </line>

</par>

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<line> primei*a camada (fi*st **er) e um d* segun*a (seco*d *ier). P*ocura-se entender *ue </line>

<line> m*canismos utili*am para estabele*e* *ri*érios de p*rformance p*ra u*a operação f*calizada </line>

<line> n* cadeia de suprimentos. Os con*li*os *xistentes nas abordagens so*re rel*çõe* na cadeia de </line>

<line> suprimentos, p*incipalme*te s*bre a visã* \ganha-ganha\, métodos de apuraç*o e avalia**o de </line>

<line> performance são discutid*s ** fo*ma de est**o de *as*. O **sultado a*resen*ado é um </line>

<line> e*emplo de pos*i*ilidad*s práticas que podem cont*i*u*r para o ente*dimento destes *o**o*, </line>

<line> b** como dar emba*amento a ideias e e*tu*os pa*a um tema *inda em ev*lução. </line>

<line> P*lavras Chave: Cadeia de Suprimentos. Op**ador logístico. *erceirização. </line>

<line> ABSTRACT </line>

<line> B*s*d on the a*alysis of * c*s* between a LSP (Logistic Servic* Provide*), r*sponsible for the </line>

</par>

<par>

<line> lo*istica* o*erations of a large Fast F*od C*mpany in Br*zi*, and its </line>

<line> mai*tenance se*vice </line>

</par>

<par>

<line> pr*v*de*, *he s*u*y **esents *he r*l**ion*hip *e*ween * supp*ier of Firs* t**r and se*ond ti*r. It </line>

</par>

<par>

<line> is s**g*t to unders*and what mechanisms are u*ed to establish performance crite*ia for </line>

</par>

<par>

<line> supply chain-focuse* operation. Conflicts in the appro*ches t* supply chain relatio*ships, </line>

<line> esp*cia*ly the '*i*-win' v*ew, assessment methods, **d pe*formance e*aluation are *iscussed </line>

<line> in the form of a case study. The **sult presented is *n example of practic*l poss*bilities that </line>

</par>

<par>

<line> can *ontribute to the understandi*g of </line>

</par>

<par>

<line> stud*es for a the*e sti*l in e*oluti*n. </line>

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<line> Key words: Supply Chai*. Logistic Operator. *ut*ourcing. </line>

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<line> Rev. F*A, Teresina PI, v. 14, n. 4, a*t. 7, p. 120-139, j*l./ago. 2017 </line>

<line> www4.*sanet.com.br/re*ista </line>

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<line> M. Vivaldini </line>

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<line> * INTRODUÇÃO </line>

<line> M*ito se discut* sobre a tendência de q*e * compe*i*ão por mercados será d*finida </line>

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<line> nã* por empresas indi*idu*i*, *as sim pela gest*o da ca*eia de </line>

<line> sup*imento*. </line>

</par>

<par>

<line> Conceitualmente, esta *bo*d*gem *em sido be* difundida, traba*ha*a e il*strada por d*ve*sos </line>

<line> c*sos e exe*pl*s. Estamos numa e** de conco**ência entre ca*e*as de supri*ent*s, e* *ue as </line>

<line> recompensa* i*ão para as organizações q*e puderem me*hor estrutur*r, coorde*ar e gerenc*ar </line>

<line> *s re*acion*mentos com se*s parc*iros em uma rede com*rome*id* com *elacioname*tos </line>

</par>

<par>

<line> estreitos * m*is *g*is </line>

<line> clie*tes finai*. Também, *or outro l*do, </line>

</par>

<par>

<line> literatura não tem *mitido a di*iculdad* encontrada na aplicaç** prática dos *rincípi*s básicos </line>

<line> que contribuem para a rela*ão das empr*sas na **de*a de supriment*s (NIX; ZA***RIA, </line>

<line> A maioria dos estu*os co* f*co na di*i*ul*ade *as re*a*ões em cadeias de </line>

<line> suprimentos se *aseia na compl**idade que é condu*ir e adminis*rar *s inte**s*es individ*ais </line>

<line> em pro* do coletivo. Ou s*ja, *e se obter o melhor resulta*o pa*a todos * partir da ve*da do </line>

</par>

<par>

<line> produ** final. S* em termo* </line>

<line> de rel*cionamentos na primeira camad* já se p**e encontrar </line>

</par>

<par>

<line> *ertos *a***e* d* difi*u*dade, a* se analisar *ues*ão * </line>

<line> *a segunda c*mada é possível que as </line>

</par>

<par>

<line> dificuld*de* en*rentadas sejam relativamen*e maiores (CA*A; ZHANGB, 2011) </line>

<line> É realid*d* e p*áti*a já consol*da*a a u*i**zação de Prest*d*res de Serviços Logí*ticos </line>

</par>

<par>

<line> (PSL) atuando na *ad*i* de supr*men*os. Alguns **Ls *t*am com </line>

<line> de atividades </line>

</par>

<par>

<line> que *ten*** **versos *rocessos operacionai* </line>

<line> como armazenagem, transporte, distrib**ção, </line>

</par>

<par>

<line> montag**s *e kits, e *utras at*ib*içõ*s **lacio*a*as ao ne**cio de seu c*iente (VIVALDINI, </line>

</par>

<par>

<line> 2015). *esta relaç**, to*n*-se c*ara a administraç*o do proce*so na *rimeira </line>

</par>

<par>

<line> cadeia d* suprimento*, e a respons*bil*da*e *o P*estador de Serv**o *ogístico no ne*ó**o ou </line>

</par>

<par>

<line> pro*uto d* seu *liente. *o ent**t*, junto com e**, outra* *mpresas atuam na </line>

</par>

<par>

<line> ap*ia*do direta *u indiretament* as ativida*es, </line>

<line> as quais c*r*es*ond*m aos pre*tado*es </line>

</par>

<par>

<line> serviço* *o **erador *ogístico e às empr*sas da *egu*da camada d* cadei* d* su**imen*os da </line>

<line> empresa foco - cli*nte *o prestador de *e*viç*s log**ticos. </line>

<line> Nest* cenár**, apar**temente *o*um *s *adeias de supriment*s, pergunta-se com* </line>

<line> *s*es pr*st*dor*s d* serviço ter*ei*iz*do pod*m en***der a cad*ia de supri*ent*s, tendo como </line>

</par>

<par>

<line> empresa foco o cliente </line>

<line> do Prestado* de Se*viço Logístico, bem como que f*rramentas </line>

</par>

<par>

<line> poderiam s*r utilizadas </line>

<line> para mon*torá-los, *evando-os ao enten*im**to do se* p*pel e </line>

</par>

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<line> R*v. FSA, Te*esina, v. 1*, n. 4, *r*. 7, *. 120-1*9, jul./ago. *017 </line>

<line> *w*4.fsa*et.com.br/revista </line>

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<line> *erformance Ba*eada ** Empr**a *oco ** Cadeia *e *uprime*tos </line>

</par>

<par>

<line> contribu*çã* no s*ce*so do *ro*uto ou do cliente final (quem gove*na a **d*ia de </line>

<line> supriment*s). </line>

<line> *a intençã* *e entender e resp*nder a estas *uestões, esta pe**uisa se *po*a *m um </line>

<line> e*tudo de *as* t*po expl*ratório, por enten*er que a **oria at**l pou*o tem abord*d* o tema </line>

</par>

<par>

<line> so*re como os a*entes da s*gu*da camada </line>

<line> *a cadeia *e sup*i*e*tos são m*nitorados, </line>

</par>

<par>

<line> mes*o como a gestão da cadeia pode a*aliar a perf*rm*nce * </line>

<line> o co*promisso *os </line>

</par>

<par>

<line> for*eced*res. Este tema vem sendo sugerido po* d*versos autor*s (SHERER, 2005; PEC*, </line>

<line> 2005; C**STEN *t al., 2005; SHARMA; *HOU*HURY, 2**4; SELVIARIDIS; </line>

<line> NOR*MAN, *015), exa**mente pela f*lta de meca*ismos de perfo*m*nce e instru*ent*s ** </line>

<line> gestão d*sponíveis. </line>

<line> 2 METOD*LOGIA </line>

</par>

<par>

<line> au*ores, *o d*cor*er de um estud* sob** Int*gração Logísti*a na Cad*ia de </line>

</par>

<par>

<line> *uprim*n**s de uma grande empresa de Fast-Food, pretend*ram anali*ar se as a*ões e * </line>

</par>

<par>

<line> método ad*t*dos *elo Opera*or Logí*ti*o e se* *orn*cedor de ser*iços *e m**utenç*o </line>

</par>

<par>

<line> frota aj*da* a responder e a </line>

<line> entender as questões colocada* </line>

<line> *e*te artigo. *e*ta fo*ma, </line>

</par>

<par>

<line> possível pla*ejar a pesqui*a e </line>

<line> an*l*sar **m *ais detalhe, jun** ao* dois agen**s, *om* </line>

</par>

<par>

<line> constr*ído * m*tod* de ch*cagem do* resul*ados de desempenho, em*asando o artig* com </line>

</par>

<par>

<line> dado* e informaçõe* que contr*buam </line>

<line> de f*to para * *valiação de for*ece*ores de seg*nda </line>

</par>

<par>

<line> camada na cad*ia de suprim*ntos. </line>

</par>

<par>

<line> A**sar de abordagem metodológica adotada ser um estudo de **so ún*co, p*de-s* a </line>

<line> dizer que este caso tem gran*e rele*ância acadêmica por abordar um tema *uit* po*co </line>

<line> e*tud*do e de po*cos exemplos. Alé* *isso, ** *mpresa* envolvidas n* *as* representa* </line>

<line> grandes mar*as mundialment* conhecidas, sen*o, portanto, *cone* referenciado* em divers*s </line>

<line> es*udos pelos m*delos de ge*tão que adotam. A *mportân*ia d*stas duas dimensões *ustent* o </line>

<line> f**o d* ser est* um *studo de caso *nic*. </line>

<line> 2. DESENVOLVIMENTO **ÓRICO </line>

</par>

<par>

<line> Segundo Oland*r N*rrman (2012), muitas compa*hias e*tão e </line>

<line> bus*an*o colaboração </line>

</par>

<par>

<line> *om *eus parceiros na cadeia de supri*entos, *as p*u*as at**lment* t*m a*cançado ist*. * </line>

</par>

<par>

<line> verdadeira colabora*ão * mais do que simplesme*t* terceirizar uma funç** o* s*rviço um a </line>

<line> **ovedo* externo. É fund*me*tal um ac*rdo entre o* parc*iros para integrar os recursos em </line>

<line> Rev. FSA, Teresina PI, v. 1*, n. 4, *rt. 7, p. *20-139, *u*./ago. 2017 *ww*.fsanet.com.br/revi*ta </line>

</par>

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<line> prol de u* g*nho mú*uo. Este pensa*ento retra*a clar*mente a i*portância </line>

</par>

<par>

<line> entre os age*t*s de uma c*deia de suprimentos, b*m como esclarece </line>

</par>

<par>

<line> neces*id*de d* se *ncontrar i*strument*s que *inalizem </line>

<line> ou definam c*min*os para que as </line>

</par>

<par>

<line> empre*as, *e fato, </line>

<line> compartilhar resultado* atrav*s de posicionamentos e objetivos </line>

</par>

<par>

<line> a*inhados em ter*o* de *adeia de suprime*to*. </line>

<line> Na intenç*o d* desenvolver o *ema d**t* *rtigo de forma que fundamen*e a análise do </line>

</par>

<par>

<line> ca*o, bem como permita explorar as i*fo*mações n*m cenário condizente ao estudo, </line>

</par>

<par>

<line> *rgumen*açã* teóric* *sta*á basead* e* dois tó*ic*s, qu*is sejam, o r*lacion*m*nt* na c*deia </line>

<line> de suprimen*os; e o Provedor d* Serviços Logísticos (PSL) e * p*rfo*mance n* cad*ia de </line>

<line> *uprimen*os. </line>

<line> 2.1. O Re*a*ionamento na cadeia de suprimen*os </line>

</par>

<par>

<line> * i*ent*ficação </line>

<line> das emp*esas que se re*ac*o*am *a ca*eia ** su*rimentos *ode *er </line>

</par>

<par>

<line> feita segundo a r*presentação da figura 1, ** que a empr*sa foco é quem d*tém * **vernanç* </line>

<line> da *adeia, atuando de um *ado com *eus fornec*dor*s de *ri*eira ca*ada, e *stes com seus </line>

<line> parc*iros chamados de seg*nda cam*da, e as*im por diante. Do outro *ado estão seus clientes </line>

<line> de re*ação dire*a (clientes de prim*ira camada) e i*dir*ta (c*ien*es de segun** camada). O </line>

</par>

<par>

<line> desen*o desta relação </line>

<line> da empre*a foco na ca**ia </line>

<line> d* suprime*tos, </line>

<line> apoiad* pe*a estru*ura </line>

</par>

<par>

<line> sug*rida por Lambert et a*. (1998) - Estrutura *orizo*t** (de*ini*a pel* *úmero de níveis) </line>

</par>

<par>

<line> *ert**al (pelo número de empresas de cada nív*l) - compõe o que este e*tudo chama d* níveis </line>

<line> de r*lação da cade*a *e suprime*tos. </line>

<line> F**ura 1 - C*d*ia de S*primentos </line>

</par>

<par>

<line> Varejista </line>

</par>

<par>

<line> Dist*ibuidor </line>

<line> Varejista </line>

</par>

<par>

<line> *ornece*or </line>

<line> Fornecedor </line>

<line> Vareji*ta </line>

</par>

<par>

<line> Fo*n*cedor </line>

<line> Cliente </line>

<line> Distribu*do* </line>

<line> Varejis*a </line>

</par>

<par>

<line> F*rnecedor </line>

<line> Empresa Foco </line>

<line> Varejista </line>

</par>

<par>

<line> Fornece*or </line>

<line> Vareji*t* </line>

</par>

<par>

<line> V*rejista </line>

</par>

<par>

<line> Montante </line>

<line> Jusante </line>

</par>

<par>

<line> (Upstream) </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Adap*ado de *ambert et al (19**) e P*res (2004) </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FS*, Teresina, v. 14, n. 4, *rt. 7, p. 120-139, jul./ago. 2017 </line>

<line> www*.fsan**.com.br/revista </line>

</par>

</page>

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<par>

<line> Performance B*s*ada *a Empr*sa Foco da Cadeia de Supr*mentos </line>

</par>

<par>

<line> Se a relação entre a* *mpresas da *adeia ocorre em uma estrutura como es*a, o </line>

</par>

<par>

<line> conceito de trabalhar j*nto para ganhos mútuos f*ca evidente se o </line>

<line> espíri*o cola*orativo for </line>

</par>

<par>

<line> i*s*i***ion*liz*do e ganh*r credibilidade (HUDNURKAR et al, 2014). No entanto, o *at* de </line>

</par>

<par>

<line> ideia não ser tã* fo*te </line>

<line> na prática </line>

<line> tem sido motivo ** divers** **e*tiona*e*tos *a </line>

</par>

<par>

<line> literatura * *espeito d* proces*o de col*bo*ação na cadeia *e suprimentos. </line>

<line> Cox (2004) é *m dos a*to*es que tem questi*nado par*e *o idea*ismo inerente a*s </line>

</par>

<par>

<line> conceitos da relação na </line>

<line> cadeia de su*rime*tos, e* que mu*tos *utores defe*dem rela*ão * </line>

</par>

<par>

<line> ganha-ganha. Não que i*so não possa ocorrer, </line>

<line> nem q*e o r**acionament* col*bora*iv* s*j* </line>

</par>

<par>

<line> fic*ã*, mas a ideia é a *e que se isto s* *plica * um m**cado ou segm*nto ou emp*esa, não </line>

</par>

<par>

<line> necessa*iament* </line>

<line> poder* funcionar em outro. Como tam*é* * ganhar de *m pode *ão se </line>

</par>

<par>

<line> *a *esma proporção em outro forn*ce*** ou camada da cadeia e, *em mesmo por </line>

</par>

<par>

<line> isso, a re*a*ão pode s*r quebr*da. Nes*e **so, *rovavel*ente po*que os parcei*os da ***eia </line>

</par>

<par>

<line> ten*em a não ter dimensã* </line>

<line> nem visã* da performance *os dem*i* *a cadeia, nem mesm* </line>

</par>

<par>

<line> visão *o*al dos resultad*s busca*os pela em*resa foco da cadei* (HOFER et al., 2014). </line>

</par>

<par>

<line> Ainda para C*x (2004), muitas companhias so*ente são capaze* de admi*istrar </line>

</par>

<par>

<line> rel*ção na cadeia d* supr*m*ntos na p*imeira camada (first t*e*). Isto si*nifi*a q*e, apesar do </line>

<line> conce*to de cadeia de supr*mento* contrib*ir *ara os negócios, seu alc*nce aind* tem m*i*as </line>

</par>

<par>

<line> limit*ções. P*ra v*ncer estas restrições, *s </line>

<line> *om*anhias </line>

<line> pr*cisa* ter re*ursos internos </line>

</par>

<par>

<line> capacid*de *peracional *a*a pra*icar e g*nh*r es*a amplitude. </line>

<line> Bowers*x et al (2003) afirma* que a terceiri*ação funcional, c*mo atividades *u* vão </line>

</par>

<par>

<line> da manufatu*a a serviços *ogí*ticos, </line>

<line> como *rans**rte e armazenagem, é </line>

<line> geren*ialmente </line>

</par>

<par>

<line> d*termi**da e g*vernada por pr*ncípios de com*ndo e controle. Numa visão de contr*buição e </line>

<line> evoluç*o deste tipo de relação, eles estabelecem uma a**rda**m sobre o relacionamen*o e**re </line>

</par>

<par>

<line> as *mpresas, </line>

<line> na qual estas integram seus esforços e recursos na busca </line>

</par>

<par>

<line> e*iciente e efet*v* ou releva*te m*delo de negócio, gerenciado por um *propriado mecanismo </line>

</par>

<par>

<line> de gover*ança. N*s*a *elação, as e*pr*sas procuram </line>

<line> elimi*ar processo* *uplicad*s * não </line>

</par>

<par>

<line> produt*vos, n* *usca de maior produt*v*dade, estabelecendo obje*ivo* mútuos. Esta </line>

<line> relação </line>

</par>

<par>

<line> reque* </line>

<line> uma b*sica mo*ificaç*o </line>

<line> no processo </line>

<line> negócio, aproximando as empresas no longo </line>

</par>

<par>

<line> prazo para u*a </line>

<line> estrutura operac*onal </line>

<line> *utores entendem como </line>

</par>

<par>

<line> competênci*s e ca*acidades n*ces*ár*a* às empresas: </line>

<line> - Processo de Lide*anç*, q*e c*nsis** em *esenvolver e *ante* *om as em*resas pa*ti*ipant*s </line>

<line> uma estrutura basead* e* *rincípios de dep*ndê*cia e colab*ração; </line>

</par>

<par>

<line> - Planejamento e Con*ro*e d* Processo, via tecnolog*a e </line>

<line> planej*mento, com o *bjetivo </line>

</par>

<par>

<line> manter um sistema de *nfor*ação c*paz *e suportar um* *mpla var*eda*e de configura*ões </line>

<line> Rev. FSA, Tere*ina PI, v. 14, n. 4, a*t. 7, p. 120-*39, jul./ag*. *017 www4.f*anet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

</par>

<par>

<line> ope*ac*onal necessárias *ara ser**r div*rsos se**entos, e via medi*as *ara *es*nvol*er </line>

</par>

<par>

<line> *ant*r sistema* de m*didas que faci*ite* as estratégia* e p*ocessos; </line>

</par>

<par>

<line> - Proces*o de Opera*ão Integrada, *u* envolve integ*ação com o cliente, p*ra con*truir </line>

<line> diferenc*ação com o cliente es**lhido, i*tegr**ão interna, *ara i*teg*ar o tr*balho real*zad* </line>

<line> int*rnamente dentro de u* p*oce*so q** supo*te *s ne*essidades *o cl*ente, e **tegra*ão com </line>

</par>

<par>

<line> supri*ores </line>

<line> d* mate*i** e serviço, para in***rar e*ternamen** trabalho r*alizado com o </line>

</par>

<par>

<line> *uma lin*a **melhante, *orém com f*co na logís*ica, Wiengarten e Longoni, (201*) </line>

</par>

<par>

<line> utili*am o termo </line>

<line> **exíve* pa*a demonstrar </line>

<line> a impo*tânc*a de s* encontrar ha*il*dades </line>

</par>

<par>

<line> organizaci*nais </line>

<line> que atendam a** requisitos do clie*te, compr*vando *ue a flexi*ilidade </line>

</par>

<par>

<line> logíst*ca tem efeito si**ificativo e </line>

<line> *ez, segundo Cox </line>

</par>

<par>

<line> (20*4), só será relevante se </line>

<line> as **presas envolvi*as na relação *ntender q*e o alin*amento </line>

</par>

<par>

<line> inte*no é tão importante quant* o alinhament* *xterno. </line>

</par>

<par>

<line> Portanto, nesta *xtensão </line>

<line> relação entre </line>

<line> *s el**entos </line>

<line> d* cadeia de supriment*s, </line>

</par>

<par>

<line> visão do valor das ati*idades </line>

<line> não pode *ica* restri*a somente aos su*r**ores da prim*ira </line>

</par>

<par>

<line> camada, mas sim aos *emais, </line>

<line> da segunda ou terceira, pois eles </line>

<line> também agr*g*m valor </line>

</par>

<par>

<line> proce*so (DORAN, 2003). </line>

</par>

<par>

<line> **m* ad*ogam **ngtusanathan et al. (20*3), a *ntegração entre uma empre*a e se*s </line>

<line> supridore* e clien*e* deve continuamente prover op*rt*nidades de me*ho*i*s que faci*item as </line>

</par>

<par>

<line> opera**es int**n*s. Consideran*o uma relação cliente e pr*v*dor *ogíst**o, a </line>

<line> operação </line>

</par>

<par>

<line> existente entre um *SL e *eu sup*idor *ode se* *o*o uma operação interna do PSL, que tem o </line>

<line> d*s*fio de adm*nistr*r *eus supr*d*res com fo*o e performa*ce condiz*nte ao neg*cio de seu </line>

<line> cliente. </line>

<line> 2.2. O *rov**** de Servi*os Logístico* (PSL) * a p*rformance na cadeia d* supri**ntos </line>

<line> A forma mais comum de se e*tabelecer relacionamen**s entre *mpresa* *o* f*co na </line>

</par>

<par>

<line> venda do *roduto f*nal te* s*do *o*trataçã* *specífica e ter*ei*ização. N*ste </line>

<line> processo, </line>

</par>

<par>

<line> empresa que co*tra*a ou te*c*ir*za precisa mante* o *elacionam*nto baseado e* *erform*nce </line>

<line> e cus** (*OWERSOX et al., *0**). Os i**ica*ores podem ser um* fe*ramenta de e*uilíbrio </line>

</par>

<par>

<line> emp**sas que*r*m re*ac*onamento, objetivo idealiza*o </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> pode não ser alcançado, não po* i*competên*ia, mas </line>

<line> por r*zões internas *u externas à* </line>

</par>

<par>

<line> *mpresas. Na prát*ca, vencer estes o*st*culo* é muito difícil. Isto indica qu* o *elacionamento </line>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 14, n. 4, *rt. 7, p. 1*0-139, jul./ago. 20*7 **w4.fsanet.com.b*/re*ista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> P**f*rmance Ba*eada na E*presa Foco *a Cadei* *e Su*r*mentos </line>

</par>

<par>

<line> po*e te* si*uações alinhadas e **salinhadas que po*em ou não ser reme*iadas em term*s de </line>

<line> Segund* Lons*ale et al. (2000), a te*ce*rização tem ocorrido mais so*re as at*vidades </line>

</par>

<par>

<line> de suporte </line>

<line> atividades pr*má*ia* </line>

<line> da cadeia. No caso </line>

<line> dos PSLs, estes podem </line>

</par>

<par>

<line> assum*r atividad*s primá**as ou não, mas estão diretam*nt* envolvidos no *e*ócio *o c*iente. </line>

</par>

<par>

<line> Por *utro la*o, quando o </line>

<line> PSL *e*ceiriza u** ativ*dade, o cont*atado nem s*m*re con*egu* </line>

</par>

<par>

<line> estabelecer est* vínculo co* o negócio do *lie*te de seu cliente. Pesquisas demonstram q*e </line>

<line> as *mpresas se sentem mais confortáveis ao terc*irizar at*v*dades me*o* importa*tes do que </line>

</par>

<par>

<line> out*as mais crí**cas. Apes*r *a lóg*ca desta pesq*isa, pode-se di*er </line>

<line> que a t*rceirização com </line>

</par>

<par>

<line> um PSL seri* então uma exceção, *ons*de*ando serem muitas as *tivida*es *og*st*cas cruciais </line>

<line> para os negócio* d* em*resa. </line>

<line> Out*o aspecto relacionado * ter*eir*z*ção pode esta* no *ato de qu* nem sem**e o </line>

</par>

<par>

<line> proce*s* de contrata*ão está suportado por **dicadores p*opriamente al*nhado* com </line>

</par>

<par>

<line> objetivos das empresas. S*p*stame*te, e*es tendem a est*r su*ortados por i*teres**s de *u** </line>

<line> *ontr*ta, o* p*átic*s gerenciais impr*prias (*AHKONEM, 2014). </line>

<line> Numa crítica ao papel da gestão *a cad*ia *e suprimentos, S*holten * Schild*r (20*5) </line>

<line> c*amam a atenção para a *mport*ncia do relacionamento dos parceiros n* busca de benefícios </line>

<line> mútuos, con*ider**do que a organização deve adota* uma perspectiva externa, considerando o </line>

</par>

<par>

<line> impacto da* decisões de </line>

<line> ne*ócios *ão s* sobr* *ua *erf**mance, ma* também so*re </line>

</par>

<par>

<line> performance de seus supridores, distribuidores e tra*sportadores. **ra el*, as empresas es*ão </line>

<line> reconhecendo que as inovações *a cade** de suprime*tos p*dem nã* *er so*ente um meio de </line>

<line> redu*ão de custo, ma* um caminho para alcançar sati***ção de seus c**entes. </line>

</par>

<par>

<line> Este mesmo autor abo*d* o </line>

<line> pape* dos 3 PL (o*er*dor logístico) e 4 PL (gere*ciador </line>

</par>

<par>

<line> logístico) na relação </line>

<line> de co*aboração *a cad**a de suprimento*, em termos </line>

<line> dos 3 PL, o autor </line>

</par>

<par>

<line> relacio*a atividad*s como serviços de t*ansporte, que po*em **r a melhoria de *quipamentos </line>

</par>

<par>

<line> para as c*rgas e *esca*gas en*re os parceiros, o compar*i*hamento de informaçõ*s </line>

</par>

<par>

<line> entregas e a disponibili*ad* de recursos, *ntre in*meras outras atribu*çõ** dos 3 PLs. N* ca*o </line>

<line> dos 4 PLs, o *utor e*tabelece a visão de uma rel*ç*o l*gísti*a d* execução co* gestão </line>

</par>

<par>

<line> combinada **rav*s *e uma parce*ia f*cada na espe*ialização, resguarda*do a *elação </line>

</par>

<par>

<line> co*promi*s*s firmada entre as par*es. </line>

</par>

<par>

<line> E*tudos que abordam atividades *ogís*ic*s tendem * visualizar *s responsabil*da*es d* </line>

<line> próprio op*ra*o* sobr* os serviços que são prestado* a s*us c*ient*s. * estudo *e Mckinnon e </line>

<line> *e (2004), exp*orando a* o*ortunidad** de transporte *a cadeia de suprime*tos, por exe*plo, </line>

</par>

<par>

<line> **fine KPIs (key performanc* indicat**) para esta *t*vi*ade, com*m *m </line>

<line> mu*tos operadores </line>

</par>

<par>

<line> *ev. FSA, Teresina PI, v. 14, n. 4, art. 7, p. 120-139, j*l./ag*. 2017 </line>

<line> www4.fsanet.com.br/***ist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. Viv*ldini </line>

</par>

<par>

<line> logís*i*os, *omo volume de carga ou ocupação </line>

<line> veículo, efi*i*ncia no consumo </line>

</par>

<par>

<line> combustí*el, tempo de u*iliz*ção *o veículo e outros. No enta*to, não *az me*ção a qua*quer </line>

<line> e*o com a expe*tat**a do c*iente d* o*er*d*r ou de *erfo*manc* que balize seus presta**res </line>

<line> A import*ncia de o *perador log*stico ter i*dicadores de performance *peraci*nal </line>

</par>

<par>

<line> *ocado em *eus pa*ce*ros </line>

<line> por intermé*io </line>

<line> deles estabelecer * cana* </line>

</par>

<par>

<line> comu*icação como mei* de facilitar a relação, é o *eio mai* *ácil * com*m de implementar * </line>

<line> *olaboração na cadeia. Este méto*o de co*t*ole do processo deve ser **ordenado por </line>

</par>

<par>

<line> *ecnologia </line>

<line> de Informação e por sistemas </line>

<line> de m*dida supor**ndo a operação *ol**orativa. A </line>

</par>

<par>

<line> efetiv*dade </line>

<line> operacio*a* de*en** da* medi*as e *a ac*racida*e da i**ormação e*t*e </line>

<line> c*ientes, </line>

</par>

<par>

<line> suprid*re* de s*rviço e mater*al (KAYAKUTLU; BUYUKOZKAN, *011). </line>

</par>

<par>

<line> cola*o*ação co* supridores nem se*p*e é </line>

<line> garantia </line>

</par>

<par>

<line> melho*i* na perf*rmance. An*es de </line>

<line> um re**cio*am*nto *e **ngo prazo, os objet*vos </line>

</par>

<par>

<line> precisam esta* claros. A cola*oração *recisa ser **basada em um amplo mecanis*o </line>

</par>

<par>

<line> g*vern*nça qu* cont*ola o relacionamen*o, *onitora a dep**dência e co*st*ói a verdade. </line>

</par>

<par>

<line> O* PLS*, q*e co**mente *ão monitorados por seus cliente* por diversos *ndica*o*e*, </line>

</par>

<par>

<line> têm também como </line>

<line> busca </line>

<line> de instrumentos que avali* seus prestadore* de serviço. </line>

</par>

<par>

<line> Como **gere S*erer (2005), ao *po*tar a necessid*de de *étrica* para avaliar a ca*ei* </line>

</par>

<par>

<line> suprimento*, e nel* *ist*ibuir a c*da partic*pant* *ndi*idual seus obje*ivos. </line>

</par>

<par>

<line> 3 RESULTA**S E DISCUSS*ES </line>

</par>

<par>

<line> O fator de maior relevância *este e*tu*o de c*so está no m*can*smo </line>

<line> de relaç*o, </line>

</par>

<par>

<line> apoiado pe*os dados de perfor*ance, enc*ntrad*s p** duas grandes emp*es** em pr*stação de </line>

<line> serv**os. Seus inter*sses e competências, c*mbina*os num ac*rdo operaci*nal, permi*iram a </line>

<line> ele* estabelece*em um* vi*ão do* objeti*os s**und* o* ob*etivos da *mpr*sa foco da cad*ia. </line>

<line> As informações, dados e históricos apr*sent*dos pelos autores foram resul*ado ** *m </line>

<line> levantamen*o junto aos gestores das empresas envolvidas, que participa*am desde o in*cio d*s </line>

<line> neg*c*aç*es e ainda cont*nuam traba*hando ** admin*straç*o des*as empresas. </line>

<line> A intenção é de *oder *escreve* * envolvimento de um fo*nece*or de segun*a c*mada </line>

</par>

<par>

<line> (second tier) nos o*jetivos da </line>

<line> em*res* foco, *través da gestão d*s*nvolvida entre ele e </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> R*v. FSA, Teresi*a, v. 14, n. 4, art. 7, p. **0-139, jul./ago. 2017 </line>

<line> www4.fsan**.com.*r/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> P*rfo*mance Ba*eada na Emp*esa Foco da Cad*i* de Supr*me*tos </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> O PSL es*udado é um* un*dad* de neg*ci* </line>

<line> n* Brasil de uma grande multinacional </line>

</par>

<par>

<line> A*er**ana, *u* atende, nos EUA, Ca*adá e Amér*ca Lati*a, uma das maiores redes de Fast- </line>

<line> Food do mundo. </line>

<line> O *ornecedor de segun*a camada (second ti*r) é outra gr*n*e em*r*sa multinacion**, </line>

<line> mun*ia*men*e conhecida n* mer*ado de c**bustív**, q*e vem desenvolvendo no Brasil um </line>

<line> modelo de gestão de s**viços em ma*uten*ão de gr*ndes frotas de *eículo. Co*ce*tua**ente, </line>

</par>

<par>

<line> pro*uram con**liar, no negócio de combustív*l, o acréscimo de se*viços </line>

<line> de lubrificaç*o </line>

</par>

<par>

<line> m*n*tenção </line>

<line> d*s veículos, com objetivo de ext**i* dessa *ombi**ção </line>

</par>

<par>

<line> gestão da ma***en*ão de fr*ta *apaz d* superar os ind*cado**s de perf*rmance histór*co </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> 3.2 O Contrato como i*str*me*to *a relaç** c**a*orativa </line>

</par>

<par>

<line> Segundo *nformação dos ge*t***s *a* empres*s, o proc*sso levou cerca de d*is anos </line>

<line> de neg*ci*ções até sair um modelo das condi*ões para a contrataç*o dos serviços. </line>

</par>

<par>

<line> de preparat*vos, na qual passam *e conhecer e *ntend*r os objet**os de a </line>

</par>

<par>

<line> cada um, f*i *onsi*era*a por eles f**d*mental para *onstruir i*eia*, d*fi*ir alguns </line>

<line> **dicado*es de per*or*ance do negóc*o e forma*iza* o co*trato. Is*o vai ao encontro ao que </line>

<line> al*uns autore* (MARASCO, 2008; *IE*, et al., 20*5; SELVIARIDIS; *ORRMA*, 2015) </line>

<line> a*vo*am, *u seja, *e que a re**ção entr* empresa e su*ridores fundamentada e* co*tratos e </line>

<line> *bjeti*os cla*os e *em estrut*rad*s tende a tr*zer *elho*e* res*l**do*. </line>

</par>

<par>

<line> O con*r**o pa*tuado </line>

<line> ent** as *mpresas tem por fina*i*ade aten**r aos s*rviço* </line>

</par>

<par>

<line> *ecessários para man*er a frota d* PSL em oper*ção sem comprom*ter ** índices de serviço </line>

<line> ao cliente do PSL (* em**esa foco). Feito i*so, e ha*endo mel*orias nos in*icadores, estes são </line>

<line> compa**i*hados ent*e as duas empr*sas através da *ivisã* dos ganhos ou, em algu*s casos, *t* </line>

<line> mes*o via penalidades pelas *erd*s. </line>

<line> Nes*e contra*o, tod* o ab*stec*mento interno e e*terno (nas rede* auto*izadas), </line>

</par>

<par>

<line> lavag*m *os v*ículos, lubri*ic*ção e manutençã* da fro** e **essórios (equipame*tos </line>

</par>

<par>

<line> apoio às ent*egas * equi*amentos de refrigeraç*o) são *ontemplados. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Te*esina PI, v. 14, n. 4, ar*. 7, *. 120-139, jul./*go. 2*17 </line>

<line> www*.fsa*et.com.br/*evista </line>

</par>

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<page>

<par>

<line> M. V*valdini </line>

</par>

<par>

<line> 3.3 Nív*l de Serviço Acordado (NS*) </line>

</par>

<par>

<line> O con*rato contempla u*a base de dados e méto*os de apuraç*o, *m que se *efin*u o </line>

<line> nível *e serv*ço acordado s*bre ind*cadores *ue as partes julga*am im*ortan*es para o </line>

<line> negócio, *om impacto dir**o no nível de servi*o da empresa foco. São es*es: </line>

<line> - Co*sum* de Diesel (Km/l); </line>

<line> - Consumo de peças - Motor (R$/km); </line>

<line> - Consumo de Peças - Elétrica (*$/km); </line>

<line> - Cons*mo de Peç*s - *efrigeração (R$/horas); </line>

<line> - Con*um* de Peça* - Câmbio (*$/Km); </line>

<line> - Con*u*o de Peç** - Diferencial (*$/Km); </line>

<line> - Custo t*t*l - Sistem* de Freio (R$/Km); </line>

<line> - Cu*to total - Suspensão (R$/Km); </line>

<line> - **sp*ni*ilidade (%); </line>

<line> - Confi**ilidade (%); </line>

<line> - Númer* de Orde*s Pr*gramad*s x Realizadas (%); </line>

<line> - Número de S*cor*os (qu*n*idad*). </line>

<line> P*ra *e ter parâmetro* de comparação, as empresa* *ev*ntaram um* refer*nci* </line>

<line> histórica dos *ndica*ores, qu* ser*a uti*izada como d*do* de base (ba*el*ne) nas ap*rações </line>

<line> f*turas. </line>

<line> *s pa*tes acordar*m um* revi*ã* destes indicadores e dos métod*s após seis meses da </line>

<line> as*ina*ura do contrat*, discutindo novamente o ní*el *e serviço acordado (NS*), segundo </line>

<line> uma referê*cia e a experiênci* d* já se ter trab*lh*do por um perí*do. *este aspecto, * i*ei* </line>

<line> foi *e**it*r às emp*esas *er um embasamento para a melho* de*inição do* in*icadores. </line>

<line> Esta revi*** r**uziu *s *ndicad*re* em qua*ro it*ns (Consumo de **es*l, C**to *otal </line>

</par>

<par>

<line> peças *e man*te*ção, di*ponibilidade e conf*abilidad*) que melhor rep*esentariam </line>

</par>

<par>

<line> nec*ssidade* do n*góc*o e, se cumpridos, apoiariam diretament* o negócio da empresa foco. </line>

</par>

<par>

<line> Além do* indi*a*ores, em caso *e melho*ia, o co*trat* </line>

<line> definiu a d**isão dos ganhos </line>

</par>

<par>

<line> em 35% p*ra o contratad* e de 65% pa*a o contratante. Out*as condições ligadas a detal*es e </line>

<line> espe*i*i*ações dos s*rvi*os, in*talações e e*uipament*s, *egurança, aumento *e frota, </line>

<line> servi*os adi*ionais e excede*te, for*m t*a*ad*s pe** c**trato, mas não sã* abordados nest* </line>

<line> estudo *or não se*e* *ertinentes ao tema. </line>

<line> Rev. FS*, Teresina, v. 14, n. 4, art. 7, p. 12*-139, ju*./ag*. 2017 www4.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Performance Baseada na Em*r*sa Foco da *ade*a de *uprim*n*os </line>

</par>

<par>

<line> A con*ução e processo de negoc*açã* do co**rato demon*trar*m pr*fis*ionalismo das </line>

<line> *mpresas, com foco cl*r* no desempenho e na divisão d*s ganhos, ten*o o cuida*o ** </line>

</par>

<par>

<line> conse*var o* pontos críticos e p*ssív**s de conf***o, abrindo es*aço *ara revisão *utura </line>

</par>

<par>

<line> alterações, *e forem necessárias. </line>

</par>

<par>

<line> O tóp*co seguinte descre*e * relação dos indicadores *om as empresas, c*mo el*s sã* </line>

<line> apurad*s e como são apli*ados. </line>

<line> 3.4 Análise dos Indica**r*s *e *erformance </line>

<line> *asea** *os qu*tro indi*adores *efini*os pe*as pa*t*s, as *mpr*sas validaram os </line>

<line> dados de base (base**ne), que servem de referênc** para as comparações da performance atual. </line>

</par>

<par>

<line> Como rotina, eles *e*isa* discutem os números e os crité*ios de apura*ão me*salme*te, * </line>

<line> *lém de a*aliarem *s qu*stõ*s operacio*ai*. </line>

<line> 3.4.1 Disponibi**dade e Confiabi*idade </line>

<line> O baseline destes dois ind*cadores n*o exigiu dados históri*os, po*s *** como </line>

</par>

<par>

<line> princípio man*er o mesm* padrão d* nível de </line>

<line> a*en*imento d* entr*ga no horário ma*cado </line>

</par>

<par>

<line> como o cliente do PS*, que é d* 95%, ou se*a, a *ad* 100 en*rega* efetu*das, só se permite </line>

<line> *% de atraso (c*m *olerância de 30 min**os do horário marcado). Portanto, na rel**ão P*L e </line>

</par>

<par>

<line> Empresa *on**atada, este ín*ice é qu* *erve de base comparativa </line>

<line> p*r* *s objetiv*s </line>

</par>

<par>

<line> dispo*ibilidade * c*nfiabilidade. </line>

</par>

<par>

<line> Estes dois índices repr*sentam o quanto a frota es*á dis*onível p*** o PSL *azer as </line>

<line> entregas, ou seja, pron*a para *er utilizada. Se da frota de 100 veícu*os houver 2 parados, em </line>

<line> *anutenç**, ou apresenta defeit* no pátio, si*ni*ica 98% de disponibilidade. E, o quanto el* é </line>

</par>

<par>

<line> **nfiável, *u seja, q*a**as q*ebras de ve*culo *m rota </line>

<line> (que já saíram para faze* entrega*) </line>

</par>

<par>

<line> ho**e n* dia. Se *e 100 rotas, 4 foram afetadas p*r problema*, * ín*ice seri* de 96%. </line>

<line> Com índic* acord*do *e 95%, são es*a*elecidas *s *a*celas de bô*us e penalidades, ou </line>

</par>

<par>

<line> empresa contratada *ag* ou ganha so**e * val** t*tal d* con*rato, s* </line>

</par>

<par>

<line> c*mpridos os indicadore*. O quadro 1 a *egu*r *presenta * tabe*a acordada e*tre as par*es que </line>

<line> espec*fi*a os bônus e as penalidades a *erem pag** em função do de*e*penho alcançado em </line>

<line> ter*os de dis**nibilidade e co*fiabilidade. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina PI, v. 1*, n. 4, art. 7, p. 1*0-139, j**./ago. 2017 </line>

<line> *ww4.fsa*et.co*.b*/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. Vivaldi*i </line>

</par>

<par>

<line> *uad*o 1 - B*nus e penali*a*e* para os indicadore* confi**i*idade e disponibilidade. </line>

</par>

<par>

<line> Result </line>

</par>

<par>

<line> Porcenta*emdoMês </line>

</par>

<par>

<line> Bonus% </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Porcent*gemdoMês </line>

</par>

<par>

<line> Bônus/ Pênal*i % </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> P*rcentagemdoMês </line>

</par>

<par>

<line> Pênalti % </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Autor </line>

</par>

<par>

<line> * quad*o 1 permit* ob*er*ar *ue, se em um determinado mês, a *mpresa *tinge um </line>

<line> ín*ice de co*fiabilidad* de 92% e dispo*ibilidade 97%, num contr*to de R$ 500 mil, te*-se- </line>

<line> *onfiabili*ade 92% = Fator d* 0,95% (co*form* tabela) do f**urame*to = - R$ 4,75 mil. </line>

<line> *isponib*li**de 97% = Fa*or de 0,75% (*onforme t*bela) do faturam**to = + R$ 3,75 mil. </line>

<line> Portanto, * *mpresa contratada seria penali*ada e* R$ 1 mil. </line>

<line> 3.*.2 Custo t*tal de p*ça* *e manu*enção </line>

<line> Neste i*d*ca*or, **nsiderando o custo fi*o d* mão de ob*a e o fato *e que a equ*pe é </line>

<line> exclu*iva e dedicada, o valor variável seria o de c*nsumo de **ças. </line>

<line> Este valor rel*ti*o a quilôme*ros roda*os da fr*ta de*ine o baseline e * ref**ênci* do </line>

<line> m*s p*ra o c**to de peças de manuten**o, ou seja: </line>

</par>

<par>

<line> Baseline = </line>

<line> Cust* Total </line>

</par>

<par>

<line> Con*ideran** o pe*íodo como o mês de fechamen**, a ideia foi criar *édi*s mó*eis </line>

<line> *m que um mês influencia o outro, evita*do que um ev**to anterior *u post**io* di***rça os </line>

<line> resu*tad*s. O quadro 2 apresen*a * baseline para os mes** de j*neir* *e 2014 * junho d* 2*14 </line>

<line> e janeiro de 2015 a junho d* *015. </line>

</par>

<par>

<line> *ev. FSA, Teresina, v. 14, n. 4, art. 7, p. 120-139, **l./a*o. 2*17 </line>

<line> www*.fsan*t.*om.**/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> P*rf*rma*ce Bas*ad* na Empres* F*co da C*deia *e Suprimentos </line>

</par>

<par>

<row> Quadro 2 - *édia histó*ica do cust* de manutençã* de peça* por km rodado - b*se*ine. </row>

</column>

<par>

<line> Média 2 </line>

<line> Média 3 </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Média 1 </line>

<line> Média 3 </line>

<line> Média 4 </line>

</par>

<par>

</par>

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</par>

<par>

</par>

<row> Fo*te: Autor </row>

<row> Os val*res de cada mês representam o *ust* real *or quil*metro rodado e a *édia, </row>

<row> semp*e de 3 m*ses, é que se*virá de com**ra*i*o par* a apuraçã* d* res*ltad* do mês no *n* </row>

<row> segui*te. A*sim, haverá sempre 12 mé*ias de 3 m*ses no ano, como jane*ro/fevere*r*/março </row>

<row> que serve d* *ase *ara *aneiro do a*o se*uinte, * fevereiro/março/*bril que serve de base para </row>

<row> feve*eiro do ano seguin*e, etc. No caso, o baseline utiliza dados históricos *o ano *nterio* e a </row>

<row> referênci* de *omparação é sempre * mês co*respondente do ano, poi* *sto t*nde a evitar </row>

<row> dis*orções de volu*e *e opera*ão, que é influenci*da p*la sazonalidade f*equent* em meses </row>

<row> do ano, bem como evitar carr*gamento de ga***s em meses *spe*íficos. O qua*ro 3 apresenta </row>

<row> os res*l**dos alc*nçado* *ara os me*es de jane*ro a j**ho d* 2015. </row>

<row> Quad*o 3 - **rformance do Custo de *anut*nção por km rodado - rea*izado. </row>

</column>

<par>

</par>

<par>

<line> Custo R$/km Peças </line>

</par>

<par>

<line> Baseline 2014 R$/k* </line>

</par>

<par>

<line> *m Média Trim*stral </line>

</par>

<par>

<line> Resultado (R$) </line>

</par>

<par>

<line> Participação P*L (R$) </line>

</par>

<par>

<line> P*r*ici*aç*o Terc*ir* (R$) *íquid* </line>

</par>

<par>

<line> Par*icipaç*o Terceiro (R$) + *mpostos </line>

</par>

<row> Fonte: A*tor </row>

<row> * par*i* do* *uadros 2 * 3, b*seline e r*alizad*, respect*vamente, tem-s* para o mê* de </row>

<row> janei*o: </row>

<row> *aseline 2014 = *,2542 </row>

<row> Realizado *015 = 0,2**3 </row>

<row> Km Rodado = *60000 </row>

<row> D*ferença = 0,0149 p/ Km (economi* e* r*lação a* baseline) </row>

<row> *ortanto = 560000 x 0,0**9 = R$ *.344 (bô*us *a*a empresa contra*ad*) </row>

<row> Rev. FS*, *eres*na *I, v. 14, n. 4, *rt. 7, p. 120-139, *ul./a**. 2017 www4.fsanet.c*m.br/revista </row>

</column>

</par>

</page>

<page>

<par>

</par>

<par>

<line> Neste indi*ador, cas* n*o h*ja resul*ad* f*voráve*, o contra*ado não * pen*lizado, *e </line>

<line> acordo com o contrato estabelec*do. </line>

<line> 3.*.3 Custo de C*mbus*ív*l </line>

<line> *pesar d* r*la*ão de *onsum* de diesel do caminhão estar relacionada a diversos </line>

</par>

<par>

<line> fatores, * p*essup*sto das p*rtes foi que * conjunt* </line>

<line> qualidade do diesel e lub**ficant*s </line>

</par>

<par>

<row> forne*idos, mais p***o* de manu*enção veicu*ar bem *struturados e *poiados p*r alta </row>

<row> tecnologia, pro*orcionar*a *elhor rendimento no cons*mo. </row>

<row> Este mét*do de *puração e construção do b*seli*e é b*m s*mples. Levantou-se o </row>

<row> consumo e a distância r*dada e, co* *ss*, obteve-se o custo *or qui*ômetro rod*do e, co* o </row>

<row> *istórico, ter-se o ba*elin* para ser*ir de *omp*ração com o rea**zad*, co*for*e o qua*ro 4 a </row>

<row> Q*adro * - Apuração do Consumo d* *ombustível </row>

</column>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Km rodada no *ês </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<row> Para entendi*ento *a a*uração, consider*-se a fórmula abaix* * fac*lmente se obtém o </row>

<row> resultado *pr**enta*o no quadro 4. </row>

</column>

</par>

<par>

<line> Resultado R$ </line>

<line> K* Rod**o no mês - Km rodado n* mês </line>

<line> x R$/litro </line>

<line> Médi* Baseline Médi* Realizada </line>

</par>

<par>

<line> *ara il*strar, **gue-se um e*emplo para o mês *e ja*eiro de 20*5: </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Por****o, o exemplo dem*nstra qu* no mê* d* janeir* *e 2015 * resulta*o em </line>

<line> consumo de diesel não foi favorável, fi*ando ne*ati*o. N**t* caso, o contratado n*o *eria </line>

<line> nenhuma participação. </line>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 14, n. 4, art. 7, p. 120-139, jul./ago. *017 w*w*.f*anet.co*.*r/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> P*rf*rm*n*e *aseada na E*presa Foco da Cadeia de Suprimentos </line>

</par>

<par>

<line> Neste cas*, também, *e*idiu-se em contrato não p*nalizar o con*rat**o *uando de </line>

<line> re*ult*dos negativo*. </line>

</par>

<par>

<line> *utro *s*ecto interessan** é *u* a cad* ano os objetivos </line>

<line> d* perfo*mance são </line>

</par>

<par>

<line> red*fin*dos, busc*ndo mel*orias, send* que no c*ntrato j* </line>

<line> está previsto </line>

<line> um mínimo de </line>

</par>

<par>

<line> d* evol*ção do difere*c**l alca*çado. Exemplific*ndo, se o basel*ne é de 2,80 Km/l e chegou- </line>

<line> se a *,85 K*/l, a diferença é de *,05. P*rt*nto, a evo*ução seria de 0,0*8 (35% de 0,05) * o </line>

<line> b*sel*ne mudari* pa*a 2,*18. </line>

<line> 4 CONCLUSÃO </line>

<line> A relaçã* apo*ada p*r indic*d*res e divisão dos resultad*s estabe*ec*da en*r* as </line>

<line> empresas aqu* estudada*, com uma gestão *ondu*ida por reuniões per*ódicas como fo*ma de </line>

<line> discut*r resul*ados, estabelece* consen*o, obj*tivos e n*vo* indi*adores, demon***a que a </line>

<line> colab*ração *a cadei* de suprime*tos, muito discutida *a lit*ratu**, parece se* poss*vel, desde </line>

<line> que se tenha cl*ro q*al é o obje*i*o da pa*cer*a * as *espon*abilidades de ca*a *m. </line>

</par>

<par>

<line> Considerando qu* na </line>

<line> cad*ia de suprimentos a empr*sa f*co transf*re aos *emais a* </line>

</par>

<par>

<line> necessida*es e objet*vos do seu *egócio, fica </line>

<line> e*idente que um melhor entend*mento de*se* </line>

</par>

<par>

<line> fatores está *ais próximo da *rimeira camada (first tier). As empresas da primei*a camada, ao </line>

<line> repassarem as i*formações às demais empr*sas da cadeia, tenderão a i*corporar </line>

</par>

<par>

<line> part*c*laridades d* s** negócio, podendo dist*rcer o en*endimento da emp*e*a </line>

</par>

<par>

<line> entan*o, o c*so estud*do demonstra que al*uns dos princ*pi*s or**ina*o* d* e***esa foco </line>

<line> pode* *er con*e*vados, ajustan*o o foco *e cad* participa*t* da **g*nda camad* em diante. </line>

<line> *s*o *uer d*zer q*e o *ornec*dor de s*gund* *ama*a deve, no mínimo, te* * e*te**imento de </line>

<line> qu*l é * neg**io * *s objetivos con*ratados pelo *e* cl*ente *un*o ao *lo seguinte da c*mada </line>

<line> (*m clie*t* f*na* ou outro for*ecedor). </line>

<line> Um outro instrumento *nte*essante do cas* foi a *orma de criar um mecanismo \ganha- </line>

</par>

<par>

<line> a*relado a* se*viço contratado, que </line>

<line> di*et*mente impacta nos ne*ócios do </line>

</par>

<par>

<line> PSL. A relação \ganh*-ganha\, p*n*o de muitas discussõ*s na literatu*a, *rinc*palmente em </line>

</par>

<par>

<line> co*o encon**ar o m*io </line>

<line> *ara se apu*ar *s res*l*ado*, te* neste caso um ex*m*lo **mples de </line>

</par>

<par>

<line> **e é p**sível para as e*presas e*co**rar um c*minho. * críti*a ao caso fica no </line>

</par>

<par>

<line> resultado da divisão de ganhos não v*r d* res***ado do *liente ou do produt* f**al. Ma* n*o </line>

<line> *eixa de *er u*a altern*tiva viável de se pratica*. </line>

</par>

<par>

<line> A *u*st*o das compe*ências trabalhadas </line>

</par>

<par>

<line> impo*tância da formalização </line>

<line> da *e*ação e d*s ind*cadores </line>

</par>

<par>

<line> R*v. F*A, Te*esina PI, v. *4, n. 4, art. *, p. 1*0-139, jul./ago. 20*7 </line>

<line> www4.fsanet.co*.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. V**aldini </line>

</par>

<par>

<line> Sa*ay (2003) e Sherer (2005), ficam bem evidenciadas no caso **lo planejamento, controle e </line>

</par>

<par>

<line> *nteg*aç*o no desen*olvimento dos m*ios de negoc*ação e </line>

<line> apuraç*o </line>

<line> dos dados, bem como </line>

</par>

<par>

<line> pela clar* lideran*a e de*endência das empresas *m estabelecer **nsensos e *ova* *efinições </line>

<line> **ando necessário. </line>

<line> A u*ilização de *órmu*as e m*cani*mos de perfor*a*c* cla*os e *áceis de se ent*nder e </line>

<line> *purar, prop*rciona aos pa*ticipa*tes a dimensão e*ata do **e precisam ajustar na oper**ão, </line>

<line> *o que vã* ga*har ou *erder, servindo como m*is uma ferramenta geren*ial. *ste p*de ser </line>

<line> c*nsiderado um caso de terc*ir*z*ç*o que já nasceu com os indicadores de *esem*e*ho bem </line>

<line> de*inid*s e alinhados entre a* empres*s. </line>

<line> Muitas variáveis do *r*ce**o operac*onal e parte d*s discussões e ne**ciações entre as </line>

</par>

<par>

<line> não foram abordadas por ser*m específi*as do </line>

<line> negócio e *o serviço </line>

</par>

<par>

<line> contr*ta*o, e pelos au*ores não *ntend*rem como *e**van*e para o tema. Isto p*r se* objetivo </line>

<line> desse **tudo apresentar uma visão *as p***ibili*a*es de relação com fo*neced*res de *egunda </line>

<line> camada dentro da cadeia de suprimentos. </line>

<line> Por ser um estudo de caso, **as limitações são *e*tinentes a *ste tipo de meto*ol*gia. </line>

</par>

<par>

<line> * en*endimento s*bre a rela*ão entre o* fornecedo*es de *egunda </line>

<line> camada e *eus clientes </line>

</par>

<par>

<line> limitada </line>

<line> neste estudo, e pesq*is*s co* maior amplitude d*vem </line>

</par>

<par>

<line> en*endimento </line>

<line> dest* tema. A *uestão da performance c**o ins*rumen*o </line>

</par>

<par>

<line> rela*ão também deve ser mais e**lorad*, bem como se as inicia*ivas do* gest*res das *adeias </line>

</par>

<par>

<line> de suprimentos tendem par* uma </line>

<line> evolução </line>

<line> na relaçã* e no* indi*adores de p*rform*nce </line>

</par>

<par>

<line> própria cadeia * de seus particip**tes. </line>

<line> ** *onto interessante a ser analisado é s* o papel de um PS* (3 PL) ou de um </line>

</par>

<par>

<line> *nteg*ador Logístico (4 </line>

<line> PL) *ode cola*orar na rel*ç*o e n*s mét*dos de avaliação d*s </line>

</par>

<par>

<line> r*sulta*os na extensão da cade*a de sup*iment*s. </line>

<line> R*FERÊN*IAS </line>

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<line> i***oveme*t, Supply *h*** Management: An *nternational J*urnal, v. 20, n.2, 13* -150, </line>

<line> Com* Refere*ciar este *r*i*o, co*f*rme A**T: </line>

<line> VIVALD*NI, M. *erformance Ba**ada na Emp*esa Foco da Cadeia de Suprimentos - u* Estudo </line>

<line> Sobre Fornecedor de Seg*n*a Camada. Rev. FSA, Teresin*, v.1*, *.4, art.7, p. 120-13*, j*l./ago. </line>

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<line> Contribuição dos Autores </line>

<line> M. Vivaldini </line>

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<line> 1) concepção * planejamen*o. </line>

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<line> 2) análise e i**erpret*ção d*s **dos. </line>

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<line> 3) elaboração *o rascu*ho ou na revi*ã* crí*ica do co*te*do. </line>

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<line> 4) participaç*o na *p**v*ção ** **rsão final do m*n*scrito. </line>

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<line> Rev. FSA, T*resina PI, v. 14, n. 4, a*t. 7, *. 120-13*, j*l./ago. 2017 </line>

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ISSN 1806-6356 (Impresso) e 2317-2983 (Eletrônico)

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