<line> Centro Unv*rsitário Santo Agostinho </line>

<line> www*.fsanet.com.*r/revista </line>

<line> Rev. FSA, Tere*i*a, *. *6, n. 1, art. 1, p. 03-26, jan./*e*. 20*9 </line>

<line> ISSN Impresso: *806-6356 I*SN Ele*rônico: 2317-2983 </line>

<line> http://dx.doi.org/10.12819/20*9.16.1.1 </line>

<line> I*plantação de um Modelo de Gestão *o* Resultad*s e* uma Em**esa de Transpo**e </line>

<line> Ferroviár*o </line>

<line> Implement*tion *f * Results-B*sed Manageme** Mode* in a Railw*y Un*ertak*n* </line>

<line> Rafael *e Souza Hipólito </line>

<line> Mes*ra*o em Gestão e Est***égia pela *niversidade Fe*eral Rura* do Rio de Jan*iro </line>

<line> Graduação em *dm*nistração pela *niversid*de *ederal R**al do Ri* de *aneiro </line>

<line> E-mai*: r**ipolito@*mail.com </line>

<line> Favio Ak*y*shi Toda </line>

<line> D*utor em Admi*istração pela Pon*ifí*ia Universid*de C*tó*ica d* Rio de Jan*ir* </line>

<line> P*ofessor d* Uni*ersidade Fede*al Fluminense </line>

<line> E-mail: favio.toda@*ol.com.br </line>

<line> Saulo B*r*o*o *oc*a </line>

<line> Dou*or e* *dministração pe*a *unda*ão Getúlio *argas </line>

<line> Pr**e*sor da Universidade Fed*ral Fl*m*nense </line>

<line> E-ma**: s*ulo*ocha@id.u*f.br </line>

<line> Endere**: Rafael d* Souza H*pólito </line>

<line> Ed*tor-C*efe: Dr. Ton*y Kerley *e Alen*ar </line>

<line> Campus **ropédica *a UFRRJ: Rodovi* BR 4*5, *m 7 - </line>

<line> Rodrigues </line>

<line> Seropé*i*a - RJ - CEP: *3.890-00* (*o Préd*o </line>

<line> hexagonal do PPG, pró*imo ao **édio Pitágoras da </line>

<line> Artigo *ecebido *m 27/08/2018. Última </line>

<line> versão </line>

<line> *atemá*i*a). Brasil. </line>

<line> r*cebida em *1/09/*0*8. Ap*ovado em 12/09/*018. </line>

<line> Endereço: </line>

<line> Favio Ak*yoshi Tod* </line>

<line> Cam*u* Serop*dica da UFRRJ: Rodovi* BR 465, km 7 - </line>

<line> A*al**do pelo *istem* Tripl* R*view: *esk Review a) </line>

<line> Serop*dic* - RJ - CEP: 23.890-000 (*o Prédio </line>

<line> pelo Edi*o*-*he*e; e b) Doubl* Blind Revie* </line>

<line> hex*gonal do PPG, *róximo ao P*édio Pitágoras da </line>

<line> (avaliação *eg* po* dois avaliadores da área). </line>

<line> Mat*mátic*). Bra*il. </line>

<line> Endereço: </line>

<line> Saulo Barroso *ocha </line>

<line> Revis*o: Gr*matical, N*rmativa e de Formatação </line>

<line> Campu* Seropédi** da UFRRJ: Rodovia BR 465, km 7 - </line>

<line> Ser*p**ic* - RJ - CEP: 23.**0-00* (No *r**io </line>

<line> hexago*al do P*G, próxim* ao Prédio Pi*á*oras da </line>

<line> *atemática). Brasil. </line>

<line> R. S. Hipó*i*o, *. A. Toda, S. B. Roc*a </line>

<line> 4 </line>

<line> RESUMO </line>

<line> Este e*t**o *e**reve a implan*ação de um modelo d* ge*tão p*r result*dos em uma *mpresa </line>

<line> *e grande porte no setor de transporte f**roviário de car*as no Brasil. O modelo se ba*e*a </line>

<line> na teor*a sobre Ad*i*i*tração </line>

<line> por Objetivos (APO) e em e*tudos qu* d*scutem </line>

<line> a </line>

<line> implementa*ão de es*r*tégias. Para a elaboração *o mo*elo de form* cu*tomizada, a*endendo </line>

<line> às *xpecta*i*as **s pa*t*s **teress*das, *o**e a p*rti*i*ação *e tod*s os níveis *e **stão co* </line>

<line> a maio* intera**o *ossível pa*a aumentar as chances de s*cesso. A equipe responsável </line>

<line> (Coorde*ação de Gestão por Resultad*s) pela implementação acumulou co*hecim*nto teórico </line>

<line> e prático *ue a torno* mai* capac*t*da pa*a implementar estraté**as, o *ue pode ser *isto com </line>

<line> clar*za nos resultados apurados do primeir* *iclo de melhoria, e*tágio inicial de um m*delo </line>

<line> p*anejado para ser e*ecutado em quatro etapas. Esse *mporta*te p*sso dado pela empresa f*i </line>

<line> funda*ental ao pr*pósito pri*cipa* da Ge*tão po* Resultados: alcançar o* resultados </line>

<line> espera*os *e forma consi*tente e integrada in*ernamente e*tre as áreas. </line>

<line> Pa*avras-chave: Ge*tão por Resultados. **plementação *a Estratégia. *errovia. </line>

<line> ABSTRACT </line>

<line> In t*i* </line>

<line> artic*e, *t is proposed the impl*mentatio* of a results-based *ana*e**nt model in </line>

<line> a </line>

<line> rai*way </line>

<line> fr*ight tran*port co*pany. Promoting Admini*tr*t*on b* Objectiv*s (APO) and </line>

<line> discuss*ng *ays t* implement s*ra*egie* in this s*ct*r, which traditi**ally is n** much studied </line>

<line> i* t*e academic *nvi*on**nt, brings a relev*n* contribution at the nati*nal level re*arding </line>

<line> produ*tivity o*timizatio* an* </line>

<line> cos* reduc*ion. As a strat*gic pr*ctice, there was a co*cern *o </line>

<line> u*e th*oretical re*erence* on th* s*bject to sup*o*t t*e *reat*on of a Cus*omized Ma*agemen* </line>

<line> by Result*, meeting, therefore, the *xpectatio*s of the i*terested parties. For t**t, there was </line>

<line> p*rticipa*ion of all levels of management, with *he greates* inter**ti*n possible to i*crease *** </line>

<line> chanc*s of succ*ss. The team was abl* to ac*u*ulate t*e*re*ica* and p*a*tical knowledge that </line>

<line> made it mor* capable of imp**menting strateg*es, which cou*d be *learl* *e*n in the res*lts of </line>

<line> the *irst improveme*t c*cle. This important step ta*en b* </line>

<line> the tea* was fundame*tal to </line>

<line> t he </line>

<line> m**n purpo*e of Resu*ts Man*gement, which is in fact to achie*e the e**ected resul*s, and n*t </line>

<line> ***y *o *raw u* t*eoret*cal plans. </line>

<line> Ke*wor*s: R**ults Manag*ment. Implementation of the Str*te*y. R*ilroad. </line>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 16, n. *, art. 1, p. 03-26, j*n./fev. 2019 </line>

<line> www4.fsanet.*o*.br/*evi*ta </line>

<line> Implant*çã* de u* M**elo de Gestão p*r *esultados em uma Emp*esa de Transporte Fe*ro*i*rio </line>

<line> 5 </line>

<line> 1 I*TRO*UÇÃO </line>

<line> Em me**os *a *écada de 50, *e*er Drucker aprese*tou * ****ia da Ad*inistração por </line>

<line> Objeti*os, popularmente conhecida pelo acrôn**o APO (ou em i**l*s, como M*nagemen* by </line>

<line> *bje*t**es - MBO) *m *ua obra "**e Practice *f Management" (DRUCKER, *954). A APO </line>

<line> é c**ce*t*ada *omo um processo </line>

<line> co*tínuo, atr*vés d* qual os gere**es, superior </line>

<line> * </line>

<line> subordinad* de uma orga*iza*ão *d*nt*ficam objetivo* </line>

<line> *o*uns, definem as *r**s </line>

<line> de </line>

<line> res*onsa*ili*ade de c*da um, ** t*rmos de res**tados **perados, e usam essas *edidas *om* </line>

<line> guia para * operação dos ne*ócios (ODIO*NE, 1965). Tal o*i*nt*ção *era um ef*ito c*scata </line>

<line> na medi** </line>

<line> e* *ue os ex*cutivos de alto ní*el def*nem *s objetivo* estra*é*ic** </line>

<line> e </line>

<line> cor*orativos, e os níveis d* bai*o vão apoiando * n*vel *e cim*, *antendo a p*rspec**va ge**l </line>

<line> da orga*i*aç*o (*OTH, 2009). </line>

<line> Apoiando es*e foco dado por Dr**k*r (195*, 19*1) na *rá*ica da gestã*, ob*er*a-se na </line>

<line> *ite***ura cont*mporânea e* adm*nistração que a estratégia como prática vem oc*pand* uma </line>

<line> lacuna deixada pela pesq*isa em estratégia. A pr*ocupação recairia, at*almente, *a realização </line>

<line> da es*ra**gia, seu* a*ores, p*áticas * as impli*aç*e* q*e iss* tem para *old*r </line>

<line> * </line>

<line> estr*tégia </line>

<line> formal do q*e com as anális*s mul**vari**a* sob** o desem*e*ho da em*resa ou da indúst*ia </line>

<line> *ue a *eo*ia co*ve*cional preconiza (JARZABKOWSKI; *PEE, **0*). </line>

<line> Como prática, a e*t*atégia vi** integrar o ambie*te interno, e* uma perspectiv* </line>

<line> *ntraor*an*z*cion*l, e tamb*m n* a*biente *xterno. Tem como fo*o a ação * * intera**o </line>

<line> daq*eles que pr*t*cam a est*atégia. Nes*e sentido, * es*ratégia d*ve ser en*endi*a *o*o um </line>

<line> "bem s*cial" (WHITT*NGTO*, 1996). Entretanto, Jarzabkowsk* et al. (2013) de*ta*am q*e a </line>

<line> e*tratégia *eixa d* ter u*a abordagem de algo que uma organiz*ç*o possui, para *er algo que </line>

<line> as pes*oas pr**icam. *u seja, a estraté*ia é *m tipo ** trabalho, não apen*s um* propri**ade </line>

<line> de </line>

<line> organ*zações. Com *sso, o foco volt*-s* para pergun*as s*b** como vár*os atores se </line>

<line> envol*em em fazer * trab*lh* </line>

<line> de e*tratégia em q*ais **áti*as se e </line>

<line> baseiam. E*te </line>

<line> estu*o </line>

<line> pro*ura ne*t* *ireção contribuir com este pensamento em a*pliar a di*cussão s*bre </line>

<line> a </line>

<line> *peracion*l*zaç*o da </line>

<line> estra*égia po* me*o </line>

<line> da a**ese*tação de </line>

<line> um c*so em </line>

<line> *ma **presa *o </line>

<line> *etor ferr*vi*rio brasileiro. </line>

<line> O setor ferroviário é conside**d* um elo fun*a*enta* para a oferta adequ*da </line>

<line> de </line>

<line> serviço* </line>

<line> de tr*n*por** m*ltimodal. Porém, **ra </line>

<line> *ste setor, **m* e P*s*n (1999) at*sta* q*e </line>

<line> qu*se a t*talidad* das so*uções disponíveis de*anda uma nova m*ldura in*titucional, a*sim </line>

<line> como a *riação d* um órgã* *egulador. No Bra*il, o *istema fer*oviário está org*nizado sob a* </line>

<line> Rev. FS*, *eresina, v. 16, n. 1, art. 1, p. 03-26, jan./fev. 2019 www4.fsanet.com.br/**vist* </line>

<line> R. S. H*pól*to, F. A. Toda, S. B. Rocha </line>

<line> 6 </line>

<line> diretriz*s do Mi*istério dos Transportes (MT), respons*vel *el* fis*ali*ação e pe*as regras de </line>

<line> oper**ão, </line>

<line> e d* **ência N*cional de Tra**po*tes Terrest*es (ANTT), que r*gulariza as </line>

<line> ati*idades de prest*ção de serv*ços </line>

<line> e *e exploração d* infraest*utu*a de transpo*tes, </line>

<line> estabe*ecendo metas de *cessibi*ida*e e eficiência </line>

<line> para o *erviço *úb**co *oncess*on*do </line>

<line> (CAMPOS NET* et a*., 2010). </line>

<line> A empresa aval**da no </line>

<line> presente estud* é u*a organização brasilei*a priv*da </line>

<line> const*tu*da na segunda m*ta*e da década de 90, oriunda da priva*izaçã* da e*t*nta R**e </line>

<line> Ferr*v*ár*a Federal S/A (**FSA). Detém e opera a </line>

<line> con*es*ão do transporte ferr*v*ário </line>

<line> de </line>

<line> cargas numa im**r*a*te região ** Brasi*. Possui mais de </line>

<line> *.00* funcion*rios diret*s e fa*ura </line>

<line> anualmente mais de três bilhões de </line>

<line> reais, sendo assi* co*side*ada um* e*presa de *ra*de </line>

<line> porte no cenári* do país. </line>

<line> **ravés da análise *r*via da *oordenação d* Gestão por *esult*dos, elen*am-se </line>

<line> alguns probl*mas *b*er*ados, como </line>

<line> a b*i*a maturi*ade dos indicadores d*finidos no </line>

<line> processo de </line>

<line> d*sd*bra*en*o, </line>

<line> com cálcu*os comple*os e d* difícil interpretaç*o; o b*ixo </line>

<line> conhecimento t*cn*co relaci*na*o ao desdobramento de meta* e esta*elecimento de alvos; e o </line>

<line> baixo nível *e automação no *r*ce*so de definição d* me*as. </line>

<line> A parti* do* problemas sup*acit**o*, *bservou-se que a forma de ger*r resultados da *mpresa </line>

<line> não está sendo efetiva e* se* propósi*o de direcionar adequadamente o* esforç*s </line>

<line> da </line>

<line> *rganiz**ão </line>

<line> e* favor do* o*jetivo* </line>

<line> es*rat*gicos, uma v*z que as *e*as *ue s*portam tais </line>

<line> obje*ivos estavam se*do demasiadamente altera*a* ao l*ngo do t*mpo. </line>

<line> *onsi*erando a *iabilid*d* de desenvolvimento de </line>

<line> uma abord*ge* t*óri*a-aplicada </line>

<line> na qu*stão da imple*en*a*ão *a es*rat**ia, * presente *rab*lho discute a segui*te questão: </line>

<line> como o conhec**ento acad*mico que discu*e a o***acional*za*ão da estratégia po*e </line>

<line> contr*buir para u* mod*lo d* ge*tão de r*sult*dos a ser adotado e* uma empresa brasile*ra </line>

<line> do se*or de t*ansportes? </line>

<line> O Modelo de *estão por Resultados (MGR) rem*te ao </line>

<line> dese*volvimento de </line>

<line> um </line>

<line> c*njunto de dir*tri*es, r*gra*, processos * *erramentas ut*lizadas para atingir os *esultados </line>

<line> **per*dos. Este *rabalho </line>

<line> pa*ti* da supo*ição de *ue a elaboração dest*s artefatos ser*a mais </line>

<line> *e* *es*nvo*vida * *artir da literat*ra a**dêmica disponível na área de Estraté*ia. </line>

<line> O estudo teve com* objetivo de*crever o Mo*elo de Gestão *o* Resultad*s (MGR) </line>

<line> **otado *a *mpres* baseado em: (i) diretrizes, </line>

<line> (*i) *r****sos e (*ii) ferramentas que </line>

<line> *ermiti*se* à organização gere*ciar * e*ecução da estratégia emp*es*rial. Nes*a d**eçã*, foi </line>

<line> elaborado um projet* para *o*malização de um Model* de Ges*ão po* Resultados *s*ec**ico </line>

<line> R*v. FS*, Teresina, v. 16, n. 1, art. 1, p. 03-26, jan./fev. 2019 *ww4.f*anet.com.br/re*ista </line>

<line> I*plantação de u* *od*lo de Gestão po* Resultados em u*a Empresa de Transporte Fer*oviá**o </line>

<line> 7 </line>

<line> para a empresa, dividido em </line>

<line> *u*tro *iclos *e </line>

<line> melhorias: (i) </line>

<line> quick wins, *ue teve co*o </line>

<line> objetivo impleme**ar ações de *urto prazo que pudessem capturar gan*os imediatos para </line>

<line> o </line>

<line> proces*o; (ii) definição </line>

<line> das </line>

<line> diret*izes e estruturação do *roces*o, sendo esta f*s* m*** a </line>

<line> ro*ust* do traba*ho, pois teve como objetivo construir e iniciar a i*pl*mentação de um novo </line>

<line> mod*lo *e Gestão por Resultados na em**esa; (iii) ****o*ia das *r*tic*s e técnicas q** teria </line>

<line> com* foco im*lement*r g*ande parte das *erramentas e soluções p*evist*s n* fase anterior </line>

<line> e </line>

<line> (i*) criação *e *ompet*ncia organizac*onal, que trataria da internalização *os co*ceit*s de </line>

<line> Ge*tão *or Resultad*s na cult*ra *a empresa. </line>

<line> Cada ciclo *e melhoria foi dividido e* qua**o etapas do c*clo *DCA: P*an, *o, *h*ck </line>

<line> e *c*, seguindo met*dologias tra**ciona*s de **stão para ga*antir rob*stez nos result*dos. </line>

<line> 2. RE*ERENC*AL TEÓRICO </line>

<line> 2.1 Administraçã* p** Objetivo* e Gest*o Estrat*gica </line>

<line> *y*iakopoulos (2012) observa que * ge***o estratégica de neg*cios teve </line>

<line> origem nos </line>

<line> *n*s 50 e 60, d*stacan*o algu*s **to*es como p*incipa*s, tais como: Ch*ndle* (**62), que t*az </line>

<line> a importância </line>

<line> da *oordena*ão; Selznick (195*), </line>

<line> que </line>

<line> cr*a * </line>

<line> *deia fundamenta* da </line>

<line> aná*i*e </line>

<line> SWOT (Strength*, Weakne*ses, Oppor*unities, Threats), A*soff (1965), que propõe a análi*e </line>

<line> e eliminação das lacunas e *rucker (1954), que *esenvo*ve a teo*ia d* MBO (Manegemen* by </line>

<line> Ob*e*tives). </line>

<line> En*re as contribuições d* D*ucker, d*stac*-se * importância que *á para o desempenho </line>

<line> *conôm*co. A admi*is*ração fracassa caso nã* se obten*am re*u*tados ec*nômic*s. E, p*ra </line>

<line> haver desempenho ec*n*mi*o, é </line>

<line> necess*rio q*e exis*a uma empresa. Em seguida, D*uc*er </line>

<line> (1981) dest*c* para * função *a a*min*stração de transfo*mação dos recurso* humanos e </line>

<line> mate*iais em uma empre*a produtiva, ou *e*a, seria a função *e administr*r ad*inistrado*es. </line>

<line> A ú**ima função da administra*ão seria ad*inist**r o tr*balho e os trab*lhadores, </line>

<line> orga*izando o trabalho de modo a torná-l* mais adequado p*ssível. Para tanto, deve-se o </line>

<line> organizar as funçõ** e ho**rios das pessoas, de </line>

<line> m od* a </line>

<line> f**ê-las *rabalhar da maneira mais </line>

<line> produtiva e eficaz possível. </line>

<line> Em sua obra, Dru*ke* d*fin* o administrad*r *omo sendo "*lgu*m que dirige o </line>

<line> trabalho de outros o*, conforme o clichê, alguém cujo *rabal*o *o*siste em fa*er *s outros </line>

<line> trabalhar*m" (DRUKER, 198*, *. 7). </line>

<line> Rev. FSA, *e*esina, v. 16, n. *, art. 1, *. *3-26, jan./fev. 2019 www4.*s*net.com.br/revista </line>

<line> R. S. Hipó*ito, *. A. Toda, S. B. Rocha </line>

<line> 8 </line>

<line> Existe ain*a out*o fator *undame*tal em todo o problema, em </line>

<line> t oda </line>

<line> ação </line>

<line> administrativa. Entretanto, não con*titui uma quarta fu*ção, e si* um* dimen*ã* *di*ion*l: o </line>

<line> tempo. A administração sempre d*ve co*siderar o p*ese*te * o *uturo </line>

<line> a longo prazo. </line>

<line> Conforme *odi (*9*8), a *PO é u* *ét*do de planeja*ento * *ontrol* adminis*ra*ivo, </line>

<line> co*siderando que, para ati*g** resultados, a </line>

<line> emp*esa *recisa def*nir em que negócio está </line>

<line> e </line>

<line> o*de *e p*etende chegar. </line>

<line> Do ponto *e vista op*racional, n* APO, considera-se "o método em </line>

<line> que *odas *s </line>

<line> gerê*cia* de uma empres* *stabele*em m*tas para suas o*erações no iníc*o de cada exer*ício </line>

<line> fi*cal, em co**onância c*m as metas gerais do e*pree*di*e*to, fi*ad*s pelos acionista* </line>

<line> atravé* *a Dir*toria" (L**I, </line>

<line> 1970, p. 98). Roth (2*09) *ond*ra *ue a A*O </line>

<line> co*eça *om </line>

<line> os </line>

<line> subo*din*dos sentando-s* com *s superiores p*ra *efinirem e form*lizarem o* objetivos </line>

<line> da*u*le ciclo de des*mpenho, preferenci*lment* com números, par* que, ao final do perío**, </line>

<line> os dois *ossa* *ovamente d*scut*r e a*aliar * cumprimen*o do* des*gnios propostos. O au*o* </line>

<line> em q*est** </line>

<line> aind* di*cor*e sobre obj*tiv* </line>

<line> como s**do uma *eclaração e*crita, * quan*o </line>

<line> **ssível com númer**, *rien*ando o des**penho dos g*rentes para atingi* um res*lt*d* </line>

<line> mensur*v** e de valor. </line>

<line> *uanto ao p*ocesso de i*plantação da APO, Lodi (1969) fa* uma de*crição pr**ica na </line>

<line> *ua* a alta direção fixa *bjet*vos p*ra </line>

<line> cada divis*o d* companhia, evitan*o </line>

<line> dizer como </line>

<line> a </line>

<line> dire**o da divisão deve at*ngir os r*sulta*os. A diret*ria, por sua vez, p*ocura fixar obj**ivos </line>

<line> ao nível d* depa*t**ent* e*q**van*o-se, ***almente, de dizer *omo devem ser atingidos **ses </line>

<line> objetivos. D*ssa forma, sup*e-se que a i*terfer*ncia no dese*penho do nível imediatam*nte </line>

<line> inferior **oduza irresponsabili*ade e irritação. Assim, dev*-se a**lir o te*mo staff, ficando a </line>

<line> ca*go de </line>

<line> cada divisão a cria*ão dos serviços *ece*sários *ara se atingir o* o**etivos. Cada </line>

<line> *erente deve se consid*rar o presidente de uma pequena companhia. Como re*u*tados </line>

<line> esperado*, tem-se: a intro**ç*o d* resu**ados reduz a subjetiv*da*e na avaliação dos </line>

<line> executi*os </line>

<line> de *ível médio e *nferio*; a* medidas intangíveis de suces*o s*o substituíd*s p*r </line>

<line> *utras mai* definidas e m**suráv**s. </line>

<line> *egundo Whitt*ngton (1996), a estratégia c*m* prá*ica te* *omo ponto central a ação </line>

<line> e a valo*iza*ão das *abil*dades * *o *onhecimento tácito, reconhecendo que </line>

<line> *a*a indivíd*o </line>

<line> irá c*l*borar de *o*ma única, t*ndo </line>

<line> em vista *onhecime*to adquir*do o </line>

<line> o </line>

<line> e </line>

<line> seu nível de </line>

<line> int*raç** ** </line>

<line> organiz*ção, </line>

<line> pois a atu*ção *nd*vidual caminha </line>

<line> para a*cance * </line>

<line> *o </line>

<line> objetivo </line>

<line> coletivo. </line>

<line> Rev. FSA, T*resina, v. 16, n. 1, art. 1, p. 03-26, j**./fev. 201* </line>

<line> www4.fs**e*.c*m.br/revista </line>

<line> I*plantaç*o de um *o*el* d* Gestão p** Resultados em u*a E*presa de *ransporte Ferroviário </line>

<line> 9 </line>

<line> Ado*ar o *odelo *e *st*atégia </line>

<line> como prát*c* social sig*ifica ceder a **rspect*va </line>

<line> centr***zada - para o su*e**o da **gan*zação, é fundamen*al *ompreender * importância d* </line>

<line> desempenho coletivo para * *lcance *o* obj*ti*os (WHITTINGTON, 2004). </line>

<line> Uma teor*a relevante para se entender o fu*c*onamento *a APO é a Teo*ia X e Y, </line>

<line> idealiz*da por McGre**r (1999). A Teoria Y *upõe que os funci*ná*ios p*dem ser </line>

<line> ambiciosos, automotiv*d*s, ansiosos </line>

<line> para aceitar maiores respo*sabil*dades e exerce* </line>

<line> a**ocontrole, aut*di*eção </line>

<line> e **t*nomia. Acr*dita-se t*mbém que, se *or dada * *han*e, </line>

<line> *uncionários *êm o *es*jo de ser criativos ** trabalho. </line>

<line> Desse mo*o, observa-se que a *eoria Y de McG*egor fo*ma * base para AP* a </line>

<line> e </line>

<line> as*ume que indivídu*s d*ntro de uma organização irão *xercer *utodireção e autocontrole no </line>

<line> processo de rea*iz*çã* </line>

<line> dos objetivos com os quais estão </line>

<line> compromet*dos. A APO re*onhece </line>

<line> **e o potencial intelectual *o s*r humano médio * a*enas *ar*ialmente </line>

<line> *tiliza*o sob o </line>

<line> sistem* d* gestão tr**icio*al, com sua a*eaça de pun*ç*o ou ne*and* recompensas. Por*anto, </line>

<line> a APO p*opicia um am*ien*e onde a imaginação e a criatividade de to*os o* funcionários são </line>

<line> incorporados para alcanç*r as metas *o*uns (LEVI*S*N, 2003). </line>

<line> Os *lanos devem s*r constant**ente mon*t*rado* e revisados, s*ndo primordi*l a </line>

<line> reali*ação de simulações externa* à primeira versão *o pl*ne*amento. Além </line>

<line> disso, va*e </line>

<line> pontu*r q*e o *la*ejamento não deve ficar rest*i*o à *lta admi*istração e ao setor de </line>

<line> P*ane*ame*t* e Controlado*ia. *uanto ma*s pesso** estiver*m *nvolvidas n* processo, maior </line>

<line> a prob**ilidade de g*nhos e de suces*o nos r*sul*ados (PAULA, 2018). </line>

<line> De </line>

<line> acordo </line>

<line> c*m *aula (2*18), n*o basta apenas *egu*r os procedim*ntos, m**odo*o***s </line>

<line> e </line>

<line> fe*ram*n*as já *isponibilizadas *or uma *mpresa para conseguir reverter uma </line>

<line> situaçã* </line>

<line> desf*vo*ável. A equipe da *erênci* deve de*env*lv*r uma metodologia (at*avés d* uma </line>

<line> ferramenta) estruturada para desdo*rar os objetivos das partes int*ress**as em ações práticas </line>

<line> que levari*m </line>

<line> ao alcance desses objetivos: essa ferramenta foi d*nominada "Plan* Tátic*- </line>

<line> Est*atég**o". </line>

<line> U*a da* *etodolo*ias consa*radas que colaboram para desdobrar os objetivos em </line>

<line> ações *ráticas é o Ho**in Ka*ri, um termo </line>

<line> de g*stão japonês que pode ser traduzi*o como </line>

<line> "**plantação *e pol*ticas ** dire*rizes", e que teve ori*em no trabalh* pioneiro da indústria </line>

<line> de manu***ura japones* *o controle de qualidade to*a*, </line>

<line> no fin*l dos ano* 19*0. É uma </line>

<line> metodologia que a*xilia no planejamento e implanta*ão de dire*rize*, *endo amplament* </line>

<line> utilizado por empresas como uma *erramenta *ue alinha os objeti*os organizacio*ai* *e nível </line>

<line> Rev. FSA, *eresina, v. 16, n. 1, art. 1, p. 0*-26, jan./*ev. 20*9 </line>

<line> www4.*sanet.com.br/revista </line>

<line> R. S. H*p*lito, F. A. Toda, S. B. Rocha </line>

<line> 1* </line>

<line> estratégico com as principai* me*idas de dese*penho n*cessárias no plano t*ti** e </line>

<line> operaci*na* (CHEMWENO e* al., 201*; KHADRI AHMED, 2016). </line>

<line> 2.2 Hoshi* K*nr* </line>

<line> A pala*ra *oshin advém *e dois caracteres ** lin*u*gem japone*a: "Ho" *ue signific* </line>

<line> método ou estrutura, e "*hin" *ue remete à lu* que re*l*te de uma agulha brilh*nte *ue marca </line>

<line> o caminho, ou bússola. A*rupa*as, * palavra *oshin signi*ica um método p*ra *efi*ir uma </line>

<line> dire*ão *s*raté*ica e o alinhamento. A palavra *an*i po*e ser *r*duzida *omo gerenci*mento </line>

<line> ou c*ntrole (A*A*, 1997). </line>

<line> Ayala (**10) diz que, para *arantir o entendim*nto homogê*eo d* *erenciamento </line>

<line> pelas dire*rizes (Ho**in Kanri), é *r*ci*o defin*r *amb*m outros concei*os envolvidos, como a </line>

<line> definição de dire*riz. *ma diretriz é o conjunt* **mpo*to po* uma meta e pelas *e*id*s </line>

<line> prioritárias e suficientes para o atingime*t* da meta (CAMPOS, 2013). </line>

<line> Um conce*to importan*e par* o fu*cionamento do Hoshin Kan*i é o do *atch*all (AYAL*, </line>

<line> 2010). E*te represe*ta u* *roce*so de ne*o*ia*ã* e disc*ssão *as pr*postas de metas (fins) e </line>

<line> d** ações *e*essárias par* atingim*nto das meta* (meios) </line>

<line> em tr*s direções: de cima para </line>

<line> bai*o, de bai*o pa*a cima e h*rizon*al*ente entr* as áreas. Os movi*entos que um catchbal* </line>

<line> pode *ercorr*r é uma metáfora *ara os debates que devem o*orrer e**re to*os o* níveis </line>

<line> organiza**onais para a implementação da e*traté*i* (WOOD; MUNSHI, 1991). </line>

<line> O métod* *oshin Kanri a*resenta quatro itens principais: </line>

<line> </line>

<line> Formulaç*o de poucos **jetivos estra*ég**os prioritários * vitais (VFO: Vit*l *ew *bj**iv*s), </line>

<line> par* ate*dim*nto de r*quis**os das par*e* in*eressadas (sta*eh*lde*s); </line>

<line> </line>

<line> Tradução de*ses objetivos em planos d* ação para o a*o segu*nte, com atua*ã* dos div*rsos </line>

<line> níveis hierá*q*icos e negociação en*r* gestor*s e subord*nados; </line>

<line> </line>

<line> Ger*ncia**nto *os *lan*s ** rotina diária do n*vel operacional; </line>

<line> </line>

<line> A*álise das dir*trizes *stratégic** em toda a organização, para *vali*r e re*isar o *esem*enho </line>

<line> (WITCHER; BUTTE*W*RTH, 1999; THIA**RAJAN; ZAIR*, 19*7). </line>

<line> Segundo Kon*o (19*8), *s ob**tivos *odem ser divididos em duas categ*rias: finais e </line>

<line> *nterm*d*á*ios. Os objetivo* fin**s r*presentam o valor que se espera o*ter no longo praz*. O </line>

<line> mesmo autor ci** um exe*plo de um </line>

<line> obj*ti*o final: alcanç*r aci*ente ze*o. Depois de </line>

<line> Rev. FS*, Te*esina, v. 16, n. 1, ar*. 1, p. 03-**, jan./*ev. 2019 </line>

<line> w*w4.fsanet.*om.br/**vis*a </line>

<line> Implantação d* um Modelo de Ge**ão por Resu*tados em uma Empresa de Transp*rte Fe*ro*iári* </line>

<line> 11 </line>

<line> definid* o ob*etivo final, *ão definido* os objetivos inte*mediári*s, que s*rv** como marcos </line>

<line> de re*er**cia e *uia para o atin**mento dos obj*tivos finais. </line>

<line> Esses ob*etivo* interme*iários deve* ser desaf*adores pa*a gerar moti*ação </line>

<line> * </line>

<line> in*pira*ão, mas t*mbé* *eve* s*r f*ctíveis, u*a ve* que objetivo* impossíveis geram </line>

<line> descrédito por parte *as pe*soas (AKAO, 1997). </line>

<line> 3. METODOLOGIA </line>

<line> D* aco*** com Gerhardt * Silveira (2009), a pesquisa tem o caráter qualitativo, uma vez </line>

<line> q*e se preocup* com o *prof*n*am*nto da compree*são de todo *roces** por um *rupo </line>

<line> s*cial *este trabalho, caso é a impl*ment*ção estr**égica da diretriz org*niza*ional </line>

<line> esta*el*cida pela direção da e*presa. </line>

<line> Foi des*nvo*vido *m Modelo de Gestão *o* Resultados executad* em qu*tro ciclos d* </line>

<line> melhorias, co**orme citado anteriorment*: (*) qui*k wins, (ii) de*ini*ão das di*etrizes </line>

<line> e </line>

<line> e*truturação do *r*cesso, (i*i) m*lhoria das prá*ica* e t*c*ic*s, e (iv) criaç*o de compe*ên*ia </line>

<line> o*ganiz*ci*n*l. Para cada ciclo de melhoria, tem-se qu*tr* *tap*s: *lan, Do, Check e Act. * </line>

<line> caso em es*udo, em r*zão do andamento do projeto na empresa, apres*nta a implementaçã* </line>

<line> estratégica até a *tapa Do do s*g*ndo *i*lo de melhorias. </line>

<line> **ver*as *écn*cas foram ado*ada* </line>

<line> para a c**eta </line>

<line> de d**o*, entre elas, a observação </line>

<line> participante e a análise de c**teúdo (GIL, 1*99). Fo* realiz*da pesquisa pr*liminar a*ra*és d* </line>

<line> *ntrevis*as grupo* *ocais, a fim de aumentar e apro*undar o conhecime*to a respeito das e </line>

<line> pe*cep*õ*s que os m*mbros da organização têm sobr* * p*ocess* de ge**ão por res*ltad*s </line>

<line> vigente na </line>

<line> emp***a. P*ra a téc*ic* da ent*evista, foi sel*cion**a uma amo*tra não </line>

<line> probab*lís**ca e*c*lhi*a por tipicidade (VERGARA, 1998). </line>

<line> A fo*te d* da*os *oi o cor** g**e*cial e técnico da </line>

<line> *mpresa (Diretore*, G***n*e* </line>

<line> Gerais, *oorden*dores, Especialist*s, Analistas e *ss*stentes membros dos Comitês </line>

<line> do </line>

<line> P*ojeto), elegíveis a me*as individuais * r*sp*nsáveis pela *estão dos resulta*os das metas </line>

<line> *ndivi*uais e de e**ipe, </line>

<line> além de inf*r*açõe* ori*ndas dos do**m*ntos intern*s </line>

<line> da </line>

<line> organi*açã*, t*is *omo Diret**zes Org*nizacio*ai* (DO), Procedime*tos Oper*cio*ais (*OP), </line>

<line> manua*s, atas </line>

<line> de reunião. Também f*ram consul*ados os profi*si*nais da *mpresa de </line>

<line> cons*ltori* indep*nd*nt* como f*nte de da**s, princi*almente na f*se de diagnóstico </line>

<line> de </line>

<line> pro*le*as. </line>

<line> Rev. FS*, Teres*na, v. 16, *. 1, ar*. 1, p. 03-26, ja*./fev. *019 </line>

<line> www4.fs*net.*om.br/*e*ist* </line>

<line> R. *. *ip*lito, *. A. **da, S. *. Rocha </line>

<line> 12 </line>

<line> 4. **su*tados do Projeto de M*l*oria Imp**menta*o na Em**esa </line>

<line> 4.1 Estrutura e or*anização d* trabalho </line>

<line> A*ós determinaçã* da d**etoria para que o Modelo de Gestão po* Re**ltados (MGR) </line>

<line> foss* refor*ulado pa*a atender às </line>

<line> *ecessidades estratégic** d* empresa, a *quipe </line>

<line> da </line>

<line> Coor*enação de Gest*o por R*sultados elaborou </line>

<line> p*oposta *e *rab*lho </line>

<line> para </line>

<line> atender </line>

<line> às </line>

<line> expe*tat*vas d* Diretor*a. O pl*no d* trab*lho foi organiza*o em dois bloco* de </line>

<line> at*ação. O </line>

<line> primei*o, *om f*co na definiç*o e *mplementação d* ações **e**atas, que poderiam s*r </line>

<line> conduzidas dire*amen*e pel* equipe da Coordenação *e Ges*ão por Resultados para *arantir a </line>

<line> captur* d* benefício* ime*iatos *á no *rocesso *e desdobr*mento de metas da e*presa para o </line>

<line> ano de 2017. </line>

<line> A *quip* de Coordenação d* Gestão por resultad*s é </line>

<line> responsá*e* por pro*or </line>

<line> as </line>

<line> *etodolo*ias </line>

<line> de *estão por res*ltados * </line>

<line> serem </line>

<line> ut*lizadas na empres*, além *e cond*zir </line>

<line> o </line>

<line> processo de *efinição, desd**ramento e atingim*nto das metas. Sua estru*ura é *omp*sta por </line>

<line> um coordenador, três </line>

<line> analistas que se dividem para dar apoi* a todas *s direto*i*s e quatro </line>

<line> estagiários q*e d*o supor*e nas ro*inas a*m*nistra**vas e na rede d* informaç*o *as áreas. </line>

<line> * segundo bloco, *om foco na solução defi**ti*a d*s </line>

<line> problemas, de**ria conter um </line>

<line> c*njunto *e aç*es mais *struturadas e plurianua*s, co*duzi*a* por u*a *qu*pe </line>

<line> multidiscip*inar liderada pela Coord**aç*o de Gestã* por Re*ult*dos, utilizand* como b*se as </line>

<line> me*odo*ogia* de gestão qu* me*hor se ade*ua*sem à cul*ura da em*resa. </line>

<line> 4.* 1º c*clo de melho*ias </line>

<line> *lan </line>

<line> O *r*meiro ciclo de melhorias foi in*ciado em agosto de 201* com * elaboração de *m </line>

<line> diagnóstico inicial </line>

<line> que *de*tificou as fragilida*es mais aparentes d* modelo de gestão </line>

<line> d* </line>

<line> e*presa, e segui* co* a definição d* aç*es do tipo qui*k *in* que *o**ri*m ser </line>

<line> im*leme*tadas pela Coordenação de Ges*ão *or Result*do* de forma imediata c** *o** no </line>

<line> de*d*bramen*o d* metas *ara o *no de 2017. </line>

<line> O di**nó*ti** fo* realizado </line>

<line> co* base *a e*periê*cia da equipe, nos fee*backs </line>

<line> rec*bidos de gesto*es, funcionários e *té da pró*ria *ire*oria sobre os problemas e fragilidade* </line>

<line> que vinham comprometendo o proc*sso. A* f*agilidades *ais apa*entes *dent*ficadas fo**m: </line>

<line> (i) retrabalho e defin*ção tardia de i*dicador*s, devido ao estabel*cimento de </line>

<line> diretrizes </line>

<line> Rev. FS*, Teresin*, v. *6, *. 1, art. 1, p. 03-2*, jan./*ev. 20*9 www4.fsane*.com.br/rev*s*a </line>

<line> Implantação de u* Modelo de Ges*ão por *esultados em um* Empre*a d* T*an*por** F**roviário </line>

<line> 13 </line>

<line> cor*orativas com o d*sdobra*ento em f*s* *vançada; (ii) perda </line>

<line> de foco n* gestão </line>

<line> do </line>

<line> resultado, dev*do à cr*aç*o de combos (metas compostas pela junção de mais de </line>

<line> um </line>

<line> indic*d*r) e penali*ado*es (d*flato*e* in*luídos *a meta condicionados ao *esu*tado ** outro </line>

<line> indi*ador), *a te*tat*va de medir tud*; (iii) grande número d* r*visões e erros na definição *e </line>

<line> critérios </line>

<line> *e apuraç*o, **vido à *matu*idade e baixa quali*ade d** </line>

<line> indicad***s; (iv) grande </line>

<line> n*mer* de revisões * </line>

<line> erros na definição *e critérios de apuração, d*vido à carência </line>

<line> de </line>

<line> o*i*ntações e conhecimento t*cnico para o des*obra*ent* de meta*. </line>

<line> Para tratar as f*agilidades, a equipe propô* *ç*e* q*e seriam imp*emen***as já *ara o </line>

<line> cic*o de des*obram*nto d* meta* e* 201*, e os *mpactos que estas ações poderiam t**zer no </line>

<line> curto prazo, que ser**m devidamente tratados nas fases seguintes do projeto. </line>

<line> Do </line>

<line> A*ó* def*nição das ações imediatas, a eq*ipe se dedic*u à su* imple*en**ção. O </line>

<line> pr*meiro pa*so f*i pr*por e aprov*r a* alterações na **retrizes Organ*zacionais </line>

<line> (DO) </line>

<line> qu e </line>

<line> permitiram à Co*rdenação *e Gestão por Resultado* impl*m***ar mudanças nas fer*amentas </line>

<line> * process*s utiliza*os *ara o des*obra*ento de metas de *017. As </line>

<line> principais regra* tinha* </line>

<line> por obj*ti*o: (i) *ar </line>

<line> mai* auto*omia p*ra a Coordenação *e Gestão po* R*sultados </line>

<line> para </line>

<line> defi**r </line>

<line> critérios, ferramentas e prazos; (ii) u**liz*r o Gerenci*me**o da Rotina </line>

<line> co*o </line>

<line> um a </line>

<line> fe**amenta de gestão evitando *u* * quadro de *etas (que f*cou </line>

<line> conhec*d* como farol </line>

<line> de </line>

<line> metas) ficasse sobrecarr*gado com indicadores não </line>

<line> *stra*égicos; (i**) *trib*ir mais </line>

<line> responsabilidade pa*a as </line>

<line> Ár*as Controle com o objetivo de garant*r a maturidade adequa*a </line>

<line> dos ind**adores utilizados; e (*v) reforçar * im*ortância do processo de desdobrament* </line>

<line> d* </line>

<line> *etas, eli*inando * p**íod* de checkpo*nt1 </line>

<line> A *egunda ação implementada pe*a equipe *oi **ab*rar um *luxo para o processo </line>

<line> de </line>

<line> desdo*ramento de **ta* de 2017 </line>

<line> q*e permitisse a *limin*çã* de alguns *r*blemas </line>

<line> id*n*i*icados no d*agnóstico inicial. O fl**o fo* composto por dez etapas * at*ibuiu </line>

<line> resp**s*bil**a*e par* cad* um dos *t*res que participariam *o processo. </line>

<line> * pri*e*ra etapa d* proc*sso foi a (i) De*inição da* Diretrizes, *ue *icou sob a </line>

<line> responsabilidad* da Coord**ação de Gestão *o* Resultados, que aprova*a as dire**izes e </line>

<line> o </line>

<line> cronogr*ma com a Diretoria e divulgava para *odas as ár*as da e**resa. A se*unda et*pa fo* </line>

<line> o (**) Cadastro dos Ind*cado*es, s*b a r*sponsabili*a*e *as áreas Controle q*e cada**r*vam os </line>

<line> indicadores e </line>

<line> realizavam a avaliação de matu*idade para *ara*tir que os indic*d*res </line>

<column> </column>

<column> </column>

<line> *u* s*jam feitas mudanças nas **tas *rigin*lmente c*ntratadas. </line>

<line> *ev. FSA, T*resin*, v. 16, n. 1, art. 1, p. 03-*6, jan./fev. 2019 www4.fsanet.*om.br/rev*sta </line>

<line> R. S. *ipólito, F. A. Toda, S. B. *ocha </line>

<line> 14 </line>

<line> adequ*dos pu*e*sem se* </line>

<line> uti***ados pelos ele*íveis no des*obramento *e metas 2017. A </line>

<line> tercei*a etapa f*i a (iii) So*icitação de Metas, *ue consistiu em permiti* que *reas cliente* </line>

<line> pude*sem solic*ta* a i*cl*são de indicadores para áre*s forne*edoras. A qu*rta etap* foi o (iv) </line>

<line> Desd*bramento de *etas, onde cada elegíve*, </line>

<line> conhecendo as d*retr*zes e as sol*citações de </line>

<line> s*us cli*ntes, *laborava a **a prop*sta de meta*. A quinta *ta** foi o (v) C*uzament* </line>

<line> de </line>

<line> Metas, o*de cada elegíve* *odia ter acesso à pro**sta de desdobramento de todos os *emai* </line>

<line> elegív*is da emp*esa par* id**tific*r e registrar *l*um *on**ito gerado pelas meta* pr*postas. </line>

<line> A *exta eta*a foi a (vi) A*rovação d*s Metas, onde o superior imediato, conhecen*o </line>

<line> as dire**izes, tendo recebi*o a* solicitaç*es de met*s que fo*am fe*tas para seus su*ord**ados </line>

<line> * os c*nf*itos ** metas registrados, to**va a decisão de aprovar *u alterar * desd**rame*to </line>

<line> prop**to p*r seus subordinados. A séti** etapa foi a (vii) De*ini*ão d* Cad*rno de Metas que </line>

<line> ficava sob a respons*bilidade d** áreas Contr*le. Nes** et*pa ** *reas Contr*le a*aliavam, </line>

<line> aprovavam * d*talhavam os novos in**cad*res </line>

<line> p**posto* pelos e*e*íveis durante o processo </line>

<line> de **sdo*ramento de metas. A oitava etapa foi * (*ii*) Aj*ste de *etas, *n*e c**a elegíve* </line>

<line> po*ia s*licit*r a*ustes em s*u *esdob*amen*o caso algum in**cador pro*osto em seu </line>

<line> *esdobrame*to tivesse si*o repro*ado pela Área C*nt*ole. * nona etapa foi a (ix) Apro*ação </line>

<line> do Ajus**, onde o superio* **ediato avaliava e a*rovava a *roposta de aju**e feita pe*o* s*u* </line>

<line> subord*n*dos. A dé*i*a e últ*ma et*pa foi a (x) Publicaç*o do* *aróis *e metas, que fi*ava </line>

<line> sob a responsabilidade da *oordenação de Gestão po* Re*ultados, conforme fi*ura a seg**r. </line>

<line> Rev. **A, Teresina, v. 1*, n. 1, art. 1, p. 0*-26, j*n./fev. 20*9 </line>

<line> www4.fsanet.*om.b*/revi**a </line>

<line> *mplanta*ão d* um Mo*elo de Gestão p*r Resultados em uma Empresa d* Tra*spor*e Ferro*iário </line>

<line> 15 </line>

<line> Figura * - Fluxo do p*ocess* de desdobr*mento de me**s 2*1*. </line>

<line> Font*: Elaborad* p*los *utor*s. </line>

<line> Rev. FSA, *e*esina, *. 16, n. *, art. 1, p. 03-26, jan./fev. 2019 </line>

<line> *ww4.fsan*t.com.br/revista </line>

<line> R. S. H*pólito, F. A. *o*a, S. B. Rocha </line>

<line> 16 </line>

<line> Após **abo*açã* da propost* de f*uxo, a C*ordenação de Ges*ão por Resultados </line>

<line> realizou uma *eunião com as duas *rincipais Áreas Controle da empresa (uma respons*vel </line>

<line> p*la manu*enção e outra *el* operação), para apre*entar *ada etapa do fluxo e gar**tir u* </line>

<line> alinhamento an*es de partir pa*a * elabor*ção das ferrament*s qu* seriam utilizada* no </line>

<line> desd*bramento de metas 2017. </line>

<line> Para formal*zar cada uma d** *egras pre*ist*s para desdo*ramento de metas 201* </line>

<line> e </line>

<line> **e seria* utili**das para *onstruçã* da fe**ame*ta de desd*br**ento de metas, </line>

<line> a </line>

<line> Coorde*ação *e Gestão por Resultad*s </line>

<line> elabor*u um man*al d*screvendo em detalh** ca*a </line>

<line> uma das etapas do fluxo de desdobramento de metas. Esse manual co*tém a descriçã* passo a </line>

<line> passo de cada um* das etapas *revistas no flu*o de *es*obramento d* metas, a fim de orientar </line>

<line> os usuários quanto à exe*ução correta de todas as atividade* * com o </line>

<line> menor núm**o </line>

<line> de </line>

<line> **vi*as poss*veis. </line>

<line> Após alinha*en*o, e de **ss* dos feedba*ks das du** prin*ipa*s *r*as C*nt*ole </line>

<line> da </line>

<line> *mp*e*a sobr* o fluxo proposto para o desdobram*nto de metas, * Coorde*ação de Gest*o de </line>

<line> Resul*ados desenvolveu, com apoio d* um *specialista e* </line>

<line> lin*uag*m *e p**gramaçã*, um </line>

<line> *onjunto d* planil*as eletr*nicas utiliz*das como *erramen*a *ara o desdobr*mento de metas </line>

<line> d* 2017. A **rramenta f*i desen*olvida seguindo cada uma d*s *t*pas </line>

<line> do f*uxo, inclu*ndo </line>

<line> regras de valid**ão * verif*ca*ã* de consistência *ue *onduz**sem a* cu*primen*o das regras </line>

<line> *rev**tas no Manual de De*dobramento d* Meta*. </line>

<line> Ass** que conclui* </line>

<line> toda a do*u*en*ação, as f*rr*m*ntas e o* treinam*ntos, </line>

<line> a </line>

<line> C*ord*nação d* Gestão por Resultados deu início *o pr*cesso de de*dobr*me*t* de meta* d* </line>

<line> 20*7 lib*rando, * cada fase prevista no cronograma oficial, </line>

<line> as ferramentas el*t*ônica* </line>

<line> para </line>

<line> uti*ização de to*os os ele*íveis da empresa. </line>

<line> Check </line>

<line> Durant* *odas as </line>

<line> *ases pr*vistas </line>

<line> no c***o*rama, </line>

<line> a C*ordenação d* Gestã* por </line>

<line> Resultado* monitoro* o andamento do proces*o e ficou d*s*onível para tirar dúvida* </line>

<line> e </line>

<line> solucion*r pro*lemas ou erros nas ferram*ntas. </line>

<line> *onc*uí*o o desdobramento de metas 2017, já foi poss*vel faze* *lg*mas estatística* e </line>

<line> afer*r alguns re*ultad*s. *o total, foram regis*rada* nas ferr*ment*s 25*8 metas difere**es, </line>

<line> m*jo*ita*iamen*e do t*po *esu*tado * com origem em process** críticos das áreas. Es*as met*s </line>

<line> for*m utilizad** por </line>

<line> 560 e*egí*e** que, e* geral, inc*u*r** seis m*tas, d**s in*ica*ores de </line>

<line> rotina e d*is fatore* reduto*e* em seu f*rol. </line>

<line> *ev. FSA, Te*e*ina, v. 16, n. 1, ar*. *, p. 03-26, jan./*e*. 20*9 </line>

<line> ww*4.fsanet.com.br/revista </line>

<line> Impla*t*çã* de *m Mode*o de Gest*o po* Resultados em um* Empresa *e Transp*rte Ferroviá*io </line>

<line> 17 </line>

<line> *m d*s produtos mais i*portantes do 1º ci**o de *elhorias foi a criação do ín*ic* *e </line>

<line> mat*ridade dos indicadores (I*I), </line>

<line> qu* *uscava avaliar o q*anto os indicado*es </line>

<line> propostos </line>

<line> a*endem aos r*quisi*os de m**uridade e*tabelecidos pe*a </line>

<line> ár*a </line>

<line> de gestã*. Atr**és d**te </line>

<line> indicador a emp*esa pod* aco*panhar a *voluç*o *o grau d* ***uridade dos in*icadore* e, </line>

<line> tam*é*, </line>

<line> tomar a**es cor*etivas </line>

<line> n*cessárias </line>

<line> para substituir </line>

<line> os indicadore* com men*r </line>

<line> ad*rê**i* aos requisitos de m*t*ridade definidos. </line>

<line> Dado que o desdobramento de metas foi realizado atra*és da* f*r*amenta* *l*trônica* </line>

<line> co*st*u*d*s pela Coor*enação de Gestão por Resultados, foi possível dis*onibil*z*r </line>

<line> imediatamente para to*os os funcion*rio* *m *arol </line>

<line> de </line>

<line> aco*pan*amento das me**s </line>

<line> e </line>

<line> re*u*tados. Entre os be**f*c*os tr*zidos por este far*l dest*cam-se: (i) a tran*par*ncia, poi* </line>

<line> qualqu*r </line>

<line> colabora*or pode *er acess* ao farol de metas e resultados *e qua*quer elegíve* </line>

<line> o* </line>

<line> *quipe *a empresa (inclus*ve do preside*te) através de uma tela de s*leç*o; (ii) </line>

<line> a </line>

<line> simplicida*e, po*s o *arol apr*senta um layout *e fácil in*er*ret*ção e que f*ci*it* a gestão à </line>

<line> vista; (iii) a ri*uez* de co*teúdo p*i*, ao clicar duas vezes no nom* do indic*do* é pos*í*el </line>

<line> ver uma tela c*m a ficha c*mpleta do indi*ador, *ua fórmula de cálcul* e as fontes de d*dos e </line>

<line> todos o* detalh*s necessários pa*a a comp*eens*o do indi*ad*r. </line>

<line> Tão *ogo foi possí*** ver os prime*ros re*ultado* dos quick w*ns, a equipe já começo* </line>

<line> a com*leme**ação do pl*no de *rabalho para construçã* da s*lução def*n*tiva e *pre*e*to* </line>

<line> uma pr*posta para a Dire*ã* da empresa. </line>

<line> Act </line>

<line> For*m expo*tos e discutidos com a Di*eto*ia todos o* nívei* de atua*ão da gestã* </line>

<line> estratég*ca da empr*sa, desde a for*ulação estratégica até a pa*ronizaç*o, a*ompanhament* </line>

<line> dos resultado* e tratamento dos desvios. Foi definida uma sequê*cia de projetos que deveri*m </line>

<line> ser conduzidos para a re*ormulação completa do MG*. </line>

<line> Tomando como b*s* as priorida*e* *ara o ano, a limitação d* recurso* e o cenário </line>

<line> atual *a *mpr**a com man*ten*ão da est*atégia atual frent* ao mercado, fo* pr*ori**do a*u*r </line>

<line> *a* **agilidades p**sente* n*s níveis tátic* e </line>

<line> opera*iona*, com foco em *e*ho**r </line>

<line> * </line>

<line> implemen*ação da es*r*t*gia. </line>

<line> 4.* 2º ci*lo *e melh*rias: de*iniç** de d*retrizes e estrut**a*ão ** processo </line>

<line> Pl*n </line>

<line> R*v. FS*, *er**ina PI, v. 16, n. 1, art. *, p. 03-26, jan./fev. *0*9 w*w4.fs*ne*.com.*r/revista </line>

<line> R. S. Hip*lito, *. A. Toda, *. B. *o*ha </line>

<line> *8 </line>

<line> Para a cond*ção do segundo ciclo de melho*ias, *ois fatores fo*am co*siderados </line>

<line> fundamentais para se *tingi* o objeti*o p*oposto: (i) utilizar o mét*do *orreto de trabalho </line>

<line> e </line>

<line> (*i) trabalhar c*m as pessoas certas. A fi* de aten*e* ao primeiro fator, pr*curou-se trab*l*ar </line>

<line> co* uma abordagem *strutu**da, qu* av*liasse to*os *s fat*r*s qu* in*luenciam os res*l*ad** </line>

<line> do siste** de g**tão; já para ate*der ao se*un** fator, p*ocuro*-se tra*alhar com uma equipe </line>

<line> multidisciplinar com profundo conhec*me*to e***riênc*a no processo, permi*i**o uma * </line>

<line> a*á*ise sob *ári*s pontos *e vista. </line>

<line> A estrutura da equ*p* m*lt*disciplin*r foi pensada com o obj**ivo *e *ermi*ir </line>

<line> a </line>

<line> p*rticip*ção di*eta das principais partes *n*eressa*as no *GR, sendo di*idi*a em *str*turas </line>

<line> de deli*er*ção * de trabal*o. </line>

<line> Os mem*ro* do comitê tinh*m o compromisso *e garantir al**hamento e con*enso com </line>

<line> a área representada e atuar em todas as reun**es </line>

<line> de trabalho para analisa* o pro*es*o atual, </line>

<line> id*ntificando pon*os críticos * suas causas, b*m como propor as mudanças nec*ssárias. *or </line>

<line> is*o, ficou estabelecido q*e os membros do **mitê prec*sar**m trabalha* *om autonomia </line>

<line> a </line>

<line> fim d* deliberar s*bre a* muda*ças a *erem propost*s; *e* amp*a ex*eriência na co*dução *o </line>

<line> processo *e desdobrame*to e mon*toramento </line>

<line> de me*as na á**a representada; ter experi**ci* </line>

<line> em anál*se * melho*ia </line>

<line> de processos; possu*r sólidos conhecimento* em m*todo*ogias </line>

<line> d* </line>

<line> gestão de resultados e; te* ha*i*i*ade para disseminar conhecimento e *ecis*e* para a ár*a </line>

<line> rep*esentada. </line>

<line> Do </line>

<line> Assim qu* foram i*dicados todos os memb*o* do **mitê e mo*ilizada a con*ultoria </line>

<line> especia**zada, primeiro o </line>

<line> pa**o *oi a realização de uma reunião de kick-o*f com os </line>

<line> ger*ntes </line>

<line> gerais e o* indicados para *ar*icipar do c*mitê das *erenc*ais gera*s **ra a*resentar a equipe * </line>

<line> pla*o de trabalho. </line>

<line> Co* * propósito de trazer mais r*bus*** ao tra*a*ho, o diagnóstico fo* condu*ido em </line>

<line> *uas </line>

<line> frentes distintas </line>

<line> para capturar </line>

<line> tanto </line>

<line> visões mais estratégicas, </line>

<line> q**nto visões tática* </line>

<line> e </line>

<line> *peraciona*s </line>

<line> que depois for*m c*nsi*er*das pela equ*pe do proj*to na cons*rução das </line>

<line> s*luçõ*s. A primeira fre*te teve como objetivo coletar as expectati*as *a di*etoria a respeito </line>

<line> *o MG* *obr* três aspectos </line>

<line> *nici*is: </line>

<line> (i) objetivos d* MGR na *mpresa; (ii) papéis </line>

<line> e </line>

<line> respo**abil*dades * nível de a*tono*ia; e (iii) *ível de controle e forma**zação *o processo. A </line>

<line> segunda </line>

<line> *rente t*nha p*r objet*vo levantar as </line>

<line> percepções de toda* as demais partes </line>

<line> inter*ssa*as e a*etadas a re*peito *os pontos fortes e fra*os do MGR, bem como **s </line>

<line> op***unidades de melhoria e das barreiras * riscos encont*ados. Para a *eali*ação desta etapa </line>

<line> Re*. FSA, Tere*ina, v. 16, n. 1, a*t. *, p. 03-*6, jan./*ev. 2019 www4.fsane*.co*.br/rev*sta </line>

<line> Implantação de um *odelo d* Gestã* po* Resul*ados em uma Empr*s* de Tra*sporte F*rrovi*rio </line>

<line> 19 </line>

<line> foram re*lizadas **uni*es individuais com os *erentes gerais e, *ambém, reu**ões c*m os </line>

<line> mem**os d* com*tê. </line>

<line> Após a re**ização *as reuni**s, a coo*denaç** do projet* organizou o c*nteúdo nu*a </line>

<line> mat**z SWOT. Depoi* s* d*dico* a in*erpretar e analisa* todo o conteúdo qu* foi discutido e, * </line>

<line> partir das interpretações feitas, propôs um *i*grama </line>

<line> de ishikawa para *e*resentar os pontos </line>

<line> críticos levanta*os, or*a**zan*o-*s *m s*is *ra*des temas de trabalho. </line>

<line> *a*ti*do de *ada um dos temas abordados, a equipe de t*ab*lho identificou 22 oportunidades </line>

<line> *e melhor** em processos, **cnologia r*c*rsos hu*anos para a*aca* os 28 pontos * </line>

<line> crítico* </line>

<line> mape**os no diagn*stico. </line>

<line> *epois, fo*am de*cr*tos o* impa*tos positi*os (ganho*) * negat*vos (efeitos *olate*a*s) </line>

<line> da implementação d*s o*ortuni*ades d* melhoria. Tam*é* </line>

<line> foram identific**os *s *atores </line>

<line> *rí*i*os (risco*/barreiras) para efeti*ação desta impl**e*taç**. </line>

<line> A* opo*tunid*des de m**horia foram avaliadas p*la equipe de t*ab*lho, considerando </line>

<line> os crité*ios de </line>

<line> com*le*idade, inves*im*nto * benefí*io, e fo*am classificadas num* mat*iz </line>

<line> p*ra ajud*r a de*inir uma pr*orid**e inic*al de im*lanta*ão da* s*luções. </line>

<line> Pa*a g*rantir *xecuçã* dos processos, conforme diretrizes * r*gr** e*tabel*cidas, f*i </line>

<line> elabora*a uma matriz de atividades x tecnologia *ue será a bas* d* e*pec*ficação t*cnica pa** </line>

<line> desenvolvimento do sistema de *nformaçã* qu* será cons*ruído no 3° ciclo de *el*o*ia*. </line>

<line> Posteriorm*nt*, *s </line>

<line> *esponsabilida*es foram d*scritas d* forma mais detalha*a * passara* </line>

<line> * </line>

<line> int*grar o q*adro d* re*p**sabi*idades funcionais da emp**sa. </line>

<line> C*mo formalização das *e*ho*ias neces*árias para *i*igar os pontos </line>

<line> críticos </line>

<line> i*entifi*ados, foi elaborada pela equipe do p*ojeto *ma lista de ações para im*l*men*ação das </line>

<line> melhor*as. Devido ao dinam*smo do pro*eto, a li**a de ações po*e ser *od*ficada e novas </line>

<line> a*ões acrescidas, con*o*me nov*s necessidades sejam id*ntificadas *ela equipe. </line>

<line> 5. CONS*D*R*ÇÕES FIN**S </line>

<line> O trabalho *e </line>

<line> implementação </line>

<line> estr*tégica desen*olv*do nest* estudo </line>

<line> t*ve como </line>

<line> pr*ocu*açã* u*ilizar *ef*rências t*óricas sobre * tem* APO para sup*rt*r a criaç*o *e u* </line>

<line> Método </line>

<line> de G*stão </line>

<line> por Re*u*tados </line>

<line> customizado para a *mpres*, e qu* aten*esse </line>

<line> às </line>

<line> expectativas d** </line>

<line> p*rtes interessadas, i*c*rp*ra*do práticas e modelo* pre*entes na cultura </line>

<line> organiz*c*onal da empresa. *a*a isso, *oi necessário, também, </line>

<line> abordar o tema s*bre </line>

<line> a </line>

<line> im*lem*ntação da estratégia a **m ** id*ntificar os principai* *esafi*s e ba*reiras. </line>

<line> *ev. FS*, Tere*ina P*, v. 16, n. 1, art. *, p. 03-26, jan./fev. 2*19 www4.fsanet.com.br/revis*a </line>

<line> *. S. Hipólito, F. A. Toda, S. *. Rocha </line>

<line> 20 </line>

<line> Tomando o qu*dro teó*ico co*o ref*rê*cia e com*ar*n*o com a desc*iç*o *e cada </line>

<line> eta*a *o *rojeto, evidencia-se que o suce*so da i**ciativa *stá </line>

<line> vinculado aos **n*eitos </line>

<line> teó**c*s d*scritos no referencia* qu* ser*iram de base p*r* * a*aliação. </line>

<line> Ser**k et al. (2*1*) mencionam que a flexi*ilidade nos processo*, a ê*fa*e </line>

<line> na </line>

<line> info*ma*ão, o *onhec*m*nto e a in*egra*ão de processos, pe*soas e re*ur*os são </line>

<line> caract*rí*ticas i*portante* </line>

<line> da gest*o </line>

<line> estra*égi*a. Então, a </line>

<line> base para todo o *rabalho </line>

<line> d*senvolvido *oi o desenho do ma*roproc*s** de Gest*o por Resulta***, de*al*ando fluxos no </line>

<line> *íve* de *tividades, alocando o* responsáveis para c*da atividade, d*ix*ndo claras *s relações </line>

<line> de *nterface, os p*od*tos e recursos *ec*ssário*. </line>

<line> *o*o nas primeiras fases *o projet*, os a*p**tos colocados por Lodi (1969) - de *ue o </line>

<line> *oc* dos execut*vos em resultados d* curto prazo (visand* apenas sua rápida prog*essão de </line>

<line> carreira), prod*z u* </line>

<line> efe*to de desprezo pelos meios d* trabalho e também impedem </line>

<line> a </line>

<line> c*laboração comum ** prol dos result***s da empresa como um todo, </line>

<line> por estarem f*cados </line>

<line> apenas em suas próprias áreas - fo*am percebidos no *iagnóstico *ea*iza*o. Vários pont*s </line>

<line> críticos relacion*dos </line>

<line> a conflito* *e inte*e**e foram apont**o*: "ba**o alinhamento com </line>

<line> *rçamento e plano d*r*tor"; "*ort* a*soci*ção com PPR"; "visão mai*r *e cur*o p*azo", </line>

<line> "*onflito </line>

<line> d* interesses *as áreas co*trole"; "foco </line>

<line> no </line>

<line> ótimo *oca*"; "desequilí*rio dos </line>

<line> *esafios"; "conf*itos *a *efinição </line>

<line> de </line>

<line> alv*s"; "pol*rização entre operação e </line>

<line> ma*u*enção"; </line>

<line> "excesso de r*visão de metas"; "reg*as de co*pensaçã*"; "***co* refer**ciai* extern*s"; </line>

<line> "muitas met*s de projetos". </line>

<line> To*an*o *omo ba*e Whi*t*ngton (2*04), o qua* d*fende q*e no mode*o d* estr*té*ia </line>

<line> como p*ática s*cial o desem*enho da orga**z*ção é * mais importan*e, e *u* o des*mpenh* </line>

<line> *oletivo do* seus fun*io*ários deve se* m*is *a*orizad* para </line>

<line> * al*ance dos o*jetivos </line>

<line> estr**é***os, </line>

<line> uma *mportan*e ***etriz </line>

<line> que veio *anto do levanta*ento de expect*tiva* com </line>

<line> a </line>

<line> D*retori* quanto do* p*n*os c*í*icos **vantado* pel* projeto, foi qu* "*eve haver *linhamento </line>

<line> e equilíbrio entre áre*s com foco no ótimo global". Esta d*r*triz foi refletida nos p*oc**sos de </line>

<line> defini*ã* de metas </line>

<line> corporativas e também no processo de desdobrament* de metas com </line>

<line> * </line>

<line> c*iação de uma **vore de *esdo*r**ento dos indicado*es estr*tégicos par* t*dos *s níveis *, </line>

<line> de*ta forma, reduzin*o a a*t**o*ia d** **egíveis em foc*r *penas em suas pró*rias áreas de </line>

<line> atu*çã*. </line>

<line> Outra *m*ortante contrib*ição, neste se*ti** de garantir o ótim* global, foi tr*zida por </line>

<line> Ayal* (2010) que coloca * técnica do catch*all como um pr*cess* d* negoc*ação e disc*ssão </line>

<line> das proposta* de metas e açõe* *ec*ssár*as envolvendo to*as as interfaces (super**r, inferi*r e </line>

<line> late*al) para *arantir alinhamento. Essa *ecessidad* de *linhamento entr* as in*erfaces estava </line>

<line> Rev. FSA, Ter*s*na, *. **, n. 1, art. 1, *. 03-26, *an./fev. 2019 www4.fsa*et.*om.br/revist* </line>

<line> I*plantação de um Modelo de G*stão por R*su**ad*s *m uma Empresa de *r*ns*o*te Ferroviário </line>

<line> 21 </line>

<line> entre os pontos de *elhoria ma*eados pe** equipe de Ge*tão *or Res*ltado* durante os quick </line>

<line> wins do 1º *iclo de *el*orias, mas ficou evi*ente durante a et*pa de diagnóstico no 2º ci*lo </line>

<line> de melhorias, tanto no leva*t*mento de expectati*a* da *ireto*ia quanto nas entrevista* com </line>

<line> GGs e comitê das *G*. </line>

<line> Para *r*biniak (2006), a i*plement*ção da e*traté*i* exige que todo* os *í*eis d* </line>

<line> gestão partici*em; a*gumenta que, *uando m*i*r a inte*aç*o o* sobreposi*ã* dos pa*é*s </line>

<line> *e </line>

<line> for*ulad*r e exe*utor *a estratégia, ma*ores *ão a* chances *e su*esso. D*sta f*rma, **finir </line>

<line> uma m*t*iz de papéis e responsab*lidades do MG* *oi um impo*tante prod*to *o projeto. A </line>

<line> mat*i* traz *esp*nsabilidades *anto de for*u*ador, e*ecu**r qu*nto validador da estratég**, </line>

<line> garantin*o *ue *odos sejam e*volvidos </line>

<line> em *od*s ** etapa* do pr*cesso de Gestã* por </line>

<line> Resultados. </line>

<line> O Quadro 1 de*creve re*umidamente a implementação da es*rat*gia até o segundo </line>

<line> c*clo de **lho**as: </line>

<line> Quadro 1 - Ciclo de melhorias * etap*s do Plan, Do, Check e Act </line>

<line> C*c*o de Melhor*as </line>

<line> </line>

<line> </line>

<line> </line>

<line> </line>

<line> </line>

<line> </line>

<line> i) Q*ic* wins </line>

<line> Pla* D* </line>

<line> Elaboraçã* de *m dia*nóst*c* *nicia* *ue identificou as fr*gil*dades mais apar*ntes do modelo de gest*o da empresa: (i) retra*alho e defi*ição *ard*a de i*dicador*s, devi*o ao *sta*elecimento d* dire**izes *orp*rativas c*m o d**dobramento em fase ava*çada; (ii) per*a de *oco na *est*o *o r*sultado, dev*do à criaçã* de com*os e pe*alizadores; grande nú*ero *e revisões e erros na defi*iç*o de c*it*rios de *puraç*o, de*id* * (iii) carência de orientaçõ*s e con*e*i*ento técnic* para o desdobramen*o de metas * (iv) imaturi*ade e b**xa qua*idad* dos indi*ad*res. Impl*menta*ão ** *ções de *urto p*azo que pude*am capturar ganhos im*diato* para o proce*so: (i) propor e *provar as alterações na Diret*ize* Organizacionai*; (ii) elabora* um fluxo pa*a o processo d* desdobrament* de me*as de 201*; (iii) desenvolver um co*jun*o de plan*lhas eletrônicas utilizadas como fe*ramenta para o desdob**me*to *e met*s de 2017; (iv) elaborar um manual de*creven*o *m detalhes *ada uma das etapas do fluxo *e *esdobramento de metas para inst*uir *s pe*soas e (v) *onduzir o p*ocesso *e des**bramento 2017. </line>

<line> Rev. *SA, Tere*ina PI, v. 16, *. 1, art. 1, p. 03-*6, *an./**v. 2019 </line>

<line> w**4.f*anet.*om.br/rev*sta </line>

<line> R. S. Hipólito, F. A. Toda, *. B. *ocha </line>

<line> 22 </line>

<line> </line>

<line> *heck Act </line>

<line> Concluído * desdobramento de metas 2017 já *oi *ossível fazer algumas estatí*ticas e aferir *lguns resul*ad*s: (i) 250* metas cadastradas para 560 *legí*eis; (*i) cr*ação do índi*e de maturidade dos indicadores; (i*i) disp*nibil*zação d* f*rol d* metas e resultad*s ga**nti*do tr*nsparência, *im*lic*dade e riqueza de c*nteúdo. Foram *xp*stos e discu*ido* com * Diretoria todos os níve*s de at*ação da *e*tã* estratégica da empresa, de*de a f*r*ula*ão *straté*ica a*é a padronizaç*o, o acompanhamento dos res**tados * *ra*ament* dos desvios. Foi definida uma sequência *e proj*to* que dever*am ser conduz*dos para * reformu*a*ão *om*leta do MGR. </line>

<line> ii) De*inição ** s diretriz*s e es**uturação do proc*s*o </line>

<line> Plan ** </line>

<line> Para condução *o segundo c*clo *e melhor*as, dois fatores foram consider*dos fundamentais *ara s* atin**r o *bjet**o p*oposto: (i) utiliz*r o método corr*to de t*ab*lho e (ii) tr**al*ar com *s *es*oas *ertas. Para atender ao primeiro fator, proc*rou-se tra*alhar *om u*a abor*ag*m estruturad*, que aval*asse todos os fatore* que infl*enciam os *esu*tados do s*st*ma de gestão; já para ate*der ao segundo fator, p*oc*rou-se tra*alhar com uma equipe mul*idis*iplin*r com **ofundo con*ecimento e experiên*ia no p*ocesso, permitindo u*a a**lise sob vá*ios pontos de *ista. Assim que **ram indi*ados todos *s membros do comitê e mobilizada a con*ultori* especializada, o pr*mei*o passo f*i a realização de u*a reun*ão de kick-*ff com os ge*e*tes ger*i* e os i**icados para partici*a* do comitê das *erenciais gera*s pa*a *pres*ntar a equipe * plano de tra*alho: (*) diagrama de i*hika*a para r*presentar os pontos críticos leva*t*d*s; (ii) desc*itos *s *m**cto* pos**ivos (*anhos) e ne**tivos (efeitos c*late*ais) da implem*ntação das oportunida*es de melhoria; (iii) el*borada uma *atri* de atividades x tecnolog*a; (i*) desc*i**o do qua*ro ** re*ponsabilidades func*on*is da empres* para MGR e; (v) lista de açõ*s **ra implemen*açã* d*s melhorias. </line>

<line> Font*: Elab*rado pe*o autor. </line>

<line> O*servou-se qu* a flexibilidad* n*s **oce*s*s, a ên*ase na info*maç*o, o </line>

<line> co*hecim*nto e a i*t*graçã* d* pr*cess*s, pessoas e recursos sã* característi*as import*ntes </line>

<line> d* gest*o estratég*ca. A base *o t***alho desen*olvi*o fo* o *esenho do m*c**processo de </line>

<line> Ge*tão *or Resultados, de*alhando fluxos no nível de ativida*es, alocan** *s r*sponsávei* </line>

<line> Rev. FS*, Teresina, v. 16, n. 1, **t. 1, p. 03-26, j*n./fev. 201* ww*4.fsanet.*om.br/*ev*s*a </line>

<line> Impl**tação de *m Mode*o *e Gestão *or R*sultados em u*a E*presa de Tran*p*r*e Ferroviário </line>

<line> 23 </line>

<line> para cada ativ*dad*, dei*a*do claras as relaç*es de interf*ce, os pro*utos e recurso* </line>

<line> n*c*ssá*ios. </line>

<line> * i*p*ementação da </line>

<line> estratég*a exig* *u* t*dos os ***eis de g*stão participe*, </line>

<line> *erificand* *ue, **a*to maior interaç*o ou sobr**osição dos **péis de formu*ador a </line>

<line> e </line>

<line> e*ecutor da estratégia, maior*s *ão as chanc*s de sucesso, *ndo em *ireção *o *ue foi *itado </line>

<line> *or Hre*iniak (2006). Dess* forma, a *efiniçã* d* u*a matriz d* *a*éis * r*s**nsa**lidades </line>

<line> do MGR foi ** imp*rtant* produto do p*oj*to. A *at**z trouxe responsa*ilidades ta*to do </line>

<line> f*rmulador, executor quanto valid*dor da </line>

<line> **traté*ia, g*rantindo qu* to*os ficassem </line>

<line> envolvidos em t*das as etapas do proces*o de G*stã* por R*sul*ados. </line>

<line> Gara*tir que os i*centivos em to*a a *rganização apoiassem os esf*rços d* ex*cução </line>

<line> da estratégia *ornou-se uma necessidade *, pot*ncialme*te, um problem* *uanto maior fosse o </line>

<line> núm**o de pess*as env*lvidas, </line>

<line> o*se*vando ass** como as </line>

<line> diretriz*s são **ndamentais para </line>

<line> gar*ntir que a </line>

<line> implemen*ação da estr***gia não gerasse con*l*tos ou perd* de sinergia. </line>

<line> Ini*ialme*te foi import*nte definir diret*iz*s pa*a a MGR, tomand* como ba** as expectativas </line>

<line> da diretoria, o que trouxe </line>

<line> *m a </line>

<line> linha d* pe**amento consistente *ara a equip* e resp*ldou </line>

<line> *odas as pro*ostas * deci*ões tomadas. </line>

<line> Durante todo o pro*eto, *m *uidado e*pecial foi dado à comunicaç*o, que apareceu </line>

<line> *omo </line>

<line> ponto crí*ico pr*ncipal*en** *uando foi relatada a "ausência de estratég*a clar*" e </line>

<line> o </line>

<line> "e*egíve* com de*conhecimen*o das metas". Além disso, capacitar </line>

<line> e mante* </line>

<line> as pesso*s </line>

<line> inf*rmadas fo* e**encial. A importânci* de uma comun*cação efici*nt* *ar* a imp**me*tação </line>

<line> *a estratégia *oi discu*ida por He*de et al. (*002). </line>

<line> Atestou-se, també*, que </line>

<line> os pr*f*ssionais de *ecu*s*s Humanos desempenham u* </line>

<line> *ape* </line>

<line> crítico na im*le*e*tação da estratégia, confo*me </line>

<line> apr*sentado por Cher**ck et al. </line>

<line> (200*). No caso da *mpre*a estud*da, a participaçã* do RH é ainda mais relevante, uma vez </line>

<line> que * *esult*do do farol de m*tas foi um insum* *t*lizado na empresa para calcular </line>

<line> a </line>

<line> rem*nera*ão variável de t*do* os *un*ionários. </line>

<line> Po* todo tra*al** realizado nos </line>

<line> dois p**me*r*s cic*os de melhoria, foi </line>

<line> possível </line>

<line> p*r*eber *ue, </line>

<line> nos *róximos ci*los pre*is*os, alguma* questões relacionadas * cul*ura </line>

<line> organizacional e à criação *e *ompetência organi*acio*al e*t*rão *uito presentes. Isso rem*te </line>

<line> *o apr*funda*ento d* </line>

<line> alg*ns *spect** c*mpo*tamentais </line>

<line> e geren*iai*, </line>

<line> apontados </line>

<line> *rinci*almen*e por Whinttington e Bush, entre outr*s, par* sup**ar </line>

<line> algu*as barreiras n* </line>

<line> implemen*ação *stratégica conf*rme *pontado por Hre**niak (2006). </line>

<line> O d*senvolv*mento do projeto possibilitou vive**iar as barreiras d* implemen*ação da </line>

<line> estratégia a p*rt*r dos refe*enciai* teór**os, que colab*raram *a criação de so*uç*e* * técni*as </line>

<line> R*v. FSA, Tere*i** PI, v. 16, n. 1, art. *, *. *3-26, jan./f*v. 2019 www*.fsanet.com.br/revista </line>

<line> R. S. Hipólito, F. A. Toda, S. B. Roch* </line>

<line> 24 </line>

<line> que mitigassem a resistênci* *mpo*ta *or tais empec*lhos. Esse importante passo dado pela </line>

<line> equi*e foi fundamental ao propós*to principal da G*stão por Resultados que foi alcançar os </line>

<line> *esultad*s espe*ados, e não *p**a* o de traç*r p*anos *eóric*s de co*o *lca*çá-los. </line>

<line> E*pera-se que este trabal*o estimula* a *mpliação dos estud*s so*re o setor f*rroviári* </line>

<line> brasil*iro, </line>

<line> que p*ssou por um *eríodo d* gr*nd* d*ca*ência e ve* buscando *anha* f*rças </line>

<line> de*de a* conc*ssões da d**ada de 90, *lém de pro*orcionar maiores discussões pr*ticas sobre </line>

<line> * Admi*istraçã* por Objetivos (APO), disc*ti**o forma* de im*lement*r estratégias *este </line>

<line> seto*, que tradi*ionalmente *ão é muito estu*ad* no meio acad*mico. </line>

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<line> Como Refer*nciar este Artigo, con*or** ABNT: </line>

<line> *I*ÓLITO, R. S; TODA, F. A; ROCHA, S. B. Implantaçã* de um *od*lo de Ge*tão p*r Resul*ados </line>

<line> em uma Em*re** de Transpor** Ferroviário. Rev. FSA, Teresina, v. 16, n. 1, ar*. 1, p. 03-**, jan./fev. </line>

<line> 2019. </line>

<line> Contrib*iç*o dos Autores </line>

<line> R. S. Hipólito </line>

<line> F. A. Toda </line>

<line> *. B. Rocha </line>

<line> *) concepçã* e plan*j*mento. </line>

<line> X </line>

<line> X </line>

<line> </line>

<line> </line>

<line> 2) análise e interpretação dos dados. </line>

<line> X </line>

<line> </line>

<line> </line>

<line> </line>

<line> </line>

<line> </line>

<line> 3) el*boração do rascunho ou ** re*isão c*í*ica do *onteúdo. </line>

<line> X </line>

<line> X </line>

<line> X </line>

<line> 4) parti*ipa*ão na aprovação da versão final *o man*scrito. </line>

<line> X </line>

<line> X </line>

<line> * </line>

<line> *ev. *SA, *eresina, *. 16, n. 1, *rt. 1, p. 03-26, jan./fev. 2**9 </line>

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