A Cultura Organizacional e o Fenômeno Teto de Vidro / The Organizational Culture and the Glass Ceiling Phenomenon

Miguel Angelo dos Reis e Arruda; Maria Auxiliadora Diniz de Sá

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<line> Centro Unv*rsitário Santo Agostinho </line>

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<line> www*.fsanet.com.*r/revista </line>

<line> ISSN Impre*so: 1806-63*6 ISSN *letrônico: 2317-2983 </line>

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<line> A Cultura Organizacional e o F*n*meno Teto *e V*dro </line>

<line> Th* *rganizationa* *ulture and t*e Glass Ceil*ng Ph*n*menon </line>

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<line> Mig*el Ângelo dos **is e A*ruda </line>

<line> Mest*e em *estão *m*resari*l pela Faculdade Boa *ia*em </line>

<line> Ma*ia Auxiliadora *iniz de Sá </line>

<line> *outora em Ps*cologia do Traba*ho * das Organizaçõ*s pelo Uni*er*ité de Ro**n </line>

<line> E-mail: *ar*a.sa@unifbv.e*u.** </line>

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<row> Endereç*: Miguel Ângelo do* R*is e Arrud* </row>

<row> BANCO DO BRA*IL, Universidade C*rpo*ativa Banco </row>

<row> d* Bra*il - *niBB. *uadra SEP*, 70*. B*oco C. Asa S*l </row>

<row> 70*30730 - Brasíli*, DF - Brasil. </row>

<row> Endereço: Maria Auxil*adora Diniz de S* </row>

<row> A*s*c*aç*o Edu*aci**al Boa Viagem, Mes*r*do </row>

</column>

<row> Ed*tor-Chefe: D*. Tonny Ke**e* de Alencar </row>

<row> Rodrigues </row>

<row> recebida ** 28/01/201*. Aprova*o em 29/01/2*19. </row>

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<line> Pr*fissiona* em Gestã* Empre*arial. Rua **an Émile </line>

<line> A*aliado pelo si*tem* T*iple Review: Desk Rev*e* a) </line>

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<line> Favre, *22. Imbi**beira. *1111020 - Recife, PE - Bra*il. </line>

<line> pel* *ditor-Chefe; e b) Double Bli*d Review </line>

<line> (*valiação cega por dois av*liado*e* da área). </line>

<line> Re*isão: Gram*tic*l, *orm*tiva e de Form*tação </line>

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<line> M. A. R. Arruda, M. A. D. S* </line>

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<line> RESUM* </line>

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<line> Est* t*abalh* discute a influênci* da cultura *rg**izacio*al no f*nômen* t*to de *idro </line>

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<line> dificuldade *e </line>

<line> as*ensão das mulhe*es a cargos mais e*e**do* de uma gra*de institui*ão </line>

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<line> f*nanceira co* unidades e*palhadas por todo o Estado de *er*am*uco. A pesquisa, qualitativa </line>

<line> e *xplor*tór*a, se utilizou dos seguinte* instrumen*os d* coleta de *ados: entrevistas por </line>

<line> pauta, an*lise de do**mentos e observações diretas *ã*-*ar*icipant*. *s da*os *o**m </line>

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<line> analisa*os uti*izando-s* análise de c*n*eúdo. As *espostas à entrevista fo*a* </line>

<line> c*nfrontadas </line>

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<line> *om os elementos/*i**n*õ** e níveis cult*rais presentes </line>

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<line> organi*aciona* de Schein (2009) e Fleury (1989). Nos result**os, foi identifi*ado que não há </line>

<line> nenhum impe*i*ento for*al, dentro *a *m*resa, à ascensão feminina aos c*rgos ger*n*iais, </line>

<line> mas que tampouc* a cultu*a *rganizacional responde *e fo*ma signifi*at*va pelo fen*meno. </line>

<line> Palav*as-Chav*: C*lt**a Or*a*i**cional. *eto *e **dro. *ulh*r*s. Ger*ntes. </line>

<line> *BSTRACT </line>

<line> Th*s **per dis*usses *he infl**n*e of organi*ational culture on the gl*ss ceiling phenomenon - </line>

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<line> women 's diff*culty in ascending to the hi*her positions </line>

<line> of large financial *nstit*tion with a </line>

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<line> units scat*ered thro*gho*t the S*a*e of P*rnambuco. The qualitat**e an* explorato*y research </line>

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<line> carried out using the following data c**lection instrume*ts: </line>

<line> panel interviews, </line>

<line> *ocume*t </line>

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<line> analysis and non-*articipant direct observati*ns. Data *ere *nalyzed using </line>

<line> content *nalysi*. </line>

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<line> The respon*es to the in*ervi*w wer* confr*nted with the elements / *imensions </line>

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<line> levels prese*t in the organizatio*al culture c*ncepts of Sche*n (2009) and Fleu*y (1989). In </line>

<line> the result*, *t was identif*ed that there *s no formal impedimen*, w*thin t*e *ompany, to the </line>

<line> feminin* ascent to *he managerial pos*tio*s, **t also that the o*ganiz*tional cu*ture do*s not </line>

<line> respond in a signi*ic*n* way *y the phen*menon. </line>

<line> Keywords: O*ga*izat*onal Cultur*. Ce*ling *lass. Wom*n. M*nagers. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, T**esina, v. 1*, *. 4, art. 14, p. 261-28*, j*l./ago. 2019 </line>

<line> w*w4.f*an**.com.br/revista </line>

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<line> A C*l*ura Organizacional e o Fe*ômeno Teto d* Vidro </line>

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<line> 1 IN*RODUÇÃO </line>

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<line> * visível a i*po*tân*ia que * mulher assum*u no co*texto </line>

<line> atual do merc*do </line>

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<line> *ra*alh*, aumentando * ocupaç*o de p*s*os, ascenden*o *ie*a*quic*mente nas *ais diver*as </line>

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<line> funç*es e assum*do profissões tradici*nalmente m*sculina*, além de assumir a direç** </line>

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<line> grandes e*presas. </line>

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<line> Q*e pesem os avanços incontestes, a rep*esentativ*dade d** mu*heres em cargo* </line>

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<line> execut***s ou de *ireção e*tá longe de espelh*r a </line>

<line> pr*p*rciona*i*ad* das *uas p*e*enças nas </line>

</par>

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<line> organizações. De acord* com o Institut* *thos (2010), apenas *3,7% dos execu*ivo* das 50* </line>

<line> *a*ores empre*as do País *ão mulheres, sen*o q*e elas representam 33,1% do q*adr* </line>

</par>

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<line> funcio*al das pesqu*sadas. Nas f**ções de *upervis*o e </line>

<line> de g*rentes elas também não estão </line>

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<line> pr*porci**almente rep*esent*d** (*6,*% e *2,1% re*p*ctiva*ente). </line>

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<line> Esse fe*ôme*o é **nominado t*to </line>

<line> vidro (glass ceiling) por vá*io* au*ores </line>

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<line> (CAVAZOTE et al., 2009; STEI*, 1997; MADALO*ZO, 2011). </line>

<line> Muitas ações e*t*o s*ndo *eitas pela* or*ani*a**es e pelo Estad* p*ra reverter essa </line>

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<line> sit*ação. O programa Pró-e*ui*a*e de Gên*ro, </line>

<line> p*r exemplo, **i l*n*ado </line>

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<line> federal, </line>

<line> atravé* da S*****aria da* Políticas para as Mulh*res (SPM) e pelo Plano Nacional </line>

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<line> Mulh*res (UNIFEM) e com a Orga*ização Int**na*i*nal *o Trabalho (OIT) (SEC*ETARIA </line>

<line> DE *OLÍT*CAS PARA AS M**HERES, 2013). </line>

<line> A *niciativa t*m como obje*ivo *es*n*ol*er novas concep**e* e procediment*s ** </line>

</par>

<par>

<line> gestão *e pes*oas * na cult*ra or**n*zacional p**a alca**ar a equidade </line>

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<line> d* trabalho. *s empresas part*cipantes c*ncorrem, apó* o *er*odo *e um ano, a* selo *ró- </line>

<line> equidade d* *ê**ro se at*ngirem os objetiv*s do Pr*gra*a e as metas *raçad*s *m s**s </line>

<line> O Banco Beta, *ong*omerado finan*e*ro n*cion**, é uma das em*resas **e mai* *em </line>

<line> sido c*r*if*c*da por esse Programa *a SPM. O Banco rece**u * selo *ró-*qui*ad* de Gênero </line>

<line> em *od*s a* ediçõ*s de *** partici*ou. Além des*a in*ciativa, o Banco possui várias ações de </line>

<line> promoçã* e val*rização da diversidade, tais *omo: tabela salarial ú*ica, independente de r*ça, </line>

<line> gêner*, idade etc.; inclusã* de **mpanhe*r*s do me*mo sexo *omo depe*de*t* n* cada*tro e </line>

<line> no p*ano *e *aúde *a empresa; progra*a de inserção d* pess** com d**i*iên**a; inclu*ã* no </line>

<line> Códi*o de Ética do repú*io * tod* e q*alqu*r f*rma de discriminação etc. (BANCO B*TA, </line>

<line> 2**4). *ntretanto, apes*r *e tudo iss*, *xiste uma baixa r*presentati*idade das mulhe**s nos </line>

<line> ní*ei* h*erár*uicos m*is *l*vados, n*tadamente, em funç*es gere**iais. </line>

<line> Re*. *SA, Te*esina PI, v. 1*, n. *, art. 14, p. 2*1-280, jul./ag*. 2019 www4.*sa*et.com.br/r*vista </line>

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<line> Em *ezembro de </line>

<line> *013, o *eta possuía 112.216 funcionár*os, sendo 41,2% *e </line>

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<line> m*lhe*es. E*tretanto, *as fun*ões d* primeiro gestor1 apenas 10% são mul*e*es (BANCO </line>

<line> Percebe-se qu*, mesmo **tand* em uma Empresa c*rti*icada **m o selo de Pró- </line>

<line> equi*ade *e Gêner* (*uja inscriç*o no Progra*a pressupõe um *l*no de ação pa*a ge*i* * </line>

<line> diversi*ade), o acesso aos ca*gos mais al*os ai*da * dif*cil para as fu*cio**ria* do Banco </line>

<line> A p*squisa *usco* ident*f**ar a existência ou não de relação entre o fat* de as </line>

<line> mulh*res tere* pouc* represen*a*ivi*ade no pre*nchime*to *os ca**os g*renciais (te*o de </line>

<line> v*dr*) * a cult*r* organiza*io*al de um grande conglomerado financeiro, na pe**e*ção das </line>

<line> ge*t*ras l*calizadas no estad* de Pernambuc*. </line>

<line> 2 REF*R*NCI** T*ÓRICO </line>

<line> 2.1 Gênero **s o*ganizaçõ** </line>

<line> U* mo*e*to funda*ent*l *o av*nço d* feminin* se deu *a 2ª. Guerra Mundial. </line>

<line> Ta*to nos Estados *nidos co*o na França, In*laterra, A*emanha e *nião So**ética, milhares </line>

<line> *e mu*heres, em vi*tude da ausência *asculina, in*adira* * mundo do trabalho, </line>

</par>

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<line> principalmente nas indústrias no se**iço p*bli*o (SI*VEIRA, 2008). A autora afirma qu* e </line>

<line> essa *resença no mercado de trabalho mudo* o pe*fi* da c*ass* trabalh*dora e desencade** </line>

</par>

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<line> impo***ntes mu*anças de comp**ta*ento e de val*res </line>

<line> entre as *ulheres. Espera*a-se que, </line>

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<line> quando a *uerra acab*sse, a* mulheres volt*ssem para "*s se*s papéis tra*icionais d* dona de </line>

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<line> casa". Hou*e até cam*anh* nesse sentido, de set*res mai* </line>

<line> co**er*adores. *nt*etanto, </line>

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<line> situ*ção *ra irreversível: de ** lado, </line>

<line> os países preci*av*m de esforço de recupera*ão </line>

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<line> a*raso eco*ôm*co - garantindo *ss*m a existência das vagas; do outro *ado, a m*ior*a </line>

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<line> mu**eres e*t*nd*ram que ser \d**a de casa\ era apenas um *os *eus papéis. </line>

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<line> A inserção *a *ulher no mercado de tr**a*h* de forma s**nific*tiva e em todas *s </line>

<line> e*feras da *conomia é, n* opin*ão de Flexa (2007), a mudança mais significativa ocorrida *a </line>

<line> s*cied*de con*e*porânea. *ss* fenômeno permiti* inicia* * ruptura da dicot*m*a entr* os </line>

<line> papéis púb*ico e priva*o atri*uídos se*undo o gênero. Essa *upt*r* pr*duziu trans*o*mações </line>

<line> 1 *ara o Banco Beta prime*ro gestor é a pessoa resp*ns*vel *or *ma unidade *o banco qu* tenh* contabilidade </line>

</par>

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<line> própr*a e r*gistrada na Receit* Fe*eral como *ma *ilial. Essa unidade </line>

<line> pode ta*to ser *ma agência de negócio </line>

</par>

<par>

<line> como um escri*ório de ativid*d* me*o, como a assessor*a j*rídica, a á*ea *e RH, de control*s int**n** etc. </line>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 16, n. 4, a*t. 14, p. 261-280, jul./*go. 2019 www4.fsanet.com.br/revis*a </line>

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<line> A *ultura O*ganizacional e o Fenômeno Teto d* Vidro </line>

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<line> ma*cantes ** mod* como hom*n* mulher*s p*ssa*am a constr*ir suas *d*nt*dad*s e e </line>

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<line> administra* suas relações d* casamento e família. Ainda *e*und* a autor*, ao r*mper *om tal </line>

<line> di*otomia, a* m*lheres desafiaram a metanarrat*va *a*ria*cal legitimado*a de um dos pil*re* </line>

<line> d* hi*rar*uia **xu*l na socie*ade *oderna. Colocou-se e* xeque a concepção de uma </line>

<line> **tureza fe*inina cujo lug*r so***l era exc*us*vamente o mundo pri*ado. </line>

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<line> vi*da da mulhe* par* o mu*do *o traba*ho </line>

<line> nã* se faz sem conflit*s. As vozes se </line>

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<line> levanta* para fa*ar da m*sculinização das mul*eres que se incorporam ao tra*alho além *e </line>

<line> movimento osten*ivo para sua v*lta *os l*res. </line>

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<line> *s barreira* </line>

<line> *nfrentadas pe*as mulheres para partic*par do mund* *o tr*balho fo*am </line>

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<line> gr*nd*s, indep*ndente*ente </line>

<line> da classe socia* a que pertences*em. Men*r** sa*ári*s, </line>

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<line> int**idação física, de*qua**ficação intelectual, assédio sexual *ão alguns dos inúme*os </line>

<line> obstácul*s para part*cipar de um am*i*nte defin*do - pe**s home*s - *omo "na*uralmente </line>

</par>

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<line> masculino". Es*e* o****culo* começavam no inter*or da fa*íl*a que hostilizava o </line>

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<line> feminino fora do lar (RAGO, *01*). </line>

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<line> precon*ei** e a d*scriminação vêm perden*o </line>

<line> ess* l*ta. A presença </line>

<line> da mulhe* no </line>

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<line> tra*alho *anha força, d*s*aq** e cre*ce c*nsideravelmente nas sociedades cont*mpor*neas. </line>

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<par>

<line> partic*pação *a mulher no mer**do *e trabalho nac*onal vem cresce*do de forma </line>

</par>

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<line> significativa e *onst**te desde a década de 1970. De ac*r*o co* a Fund*ção Carlos Chagas </line>

<line> (2008), a*enas 18% da* mulheres brasilei**s trabalha*am em 1970. Em 2005 esse número </line>

</par>

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<line> cresceu *ara mais de 53% (IBGE, 2010). Que *ese todo esse cenário fa*orável, </line>

</par>

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<line> desigualdade *e gêne*o nas organiz*ç*e* </line>

<line> **nda * uma *ealidad* no Brasil e no mundo. Em </line>

</par>

<par>

<line> lançou uma campan*a m*ndial para incentivar *ra*alho decente para a mulher, </line>

</par>

<par>

<line> po* *onside*** *u* a </line>

<line> desi*u*lda*e de direitos </line>

<line> *portunid*des ent*e mulhe*es * homens nas </line>

</par>

<par>

<line> org*nizações é um fenômeno p*edomi*an*e no mundo e que se* enfrent*m*nto se *ornou uma </line>

</par>

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<line> das pr*ncipais bandeiras da </line>

<line> Organização. A e*tida*e afi*ma que "*ma c*ndição para *ue </line>

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<line> cres*im*nto econômico dos pa*ses se traduza em menos po*rez* * maior bem-es*ar e *usti*a </line>

<line> s*c*a* é me*h*rar a situaçã* relativa das **lhere*" (OIT, **08 e 2014). </line>

</par>

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<line> Cav*zotte et a*. (2009) destacam t*ês situ*ções n*s quais a desigualdade de gê*e** </line>

</par>

<par>

<line> bastant* evide*te no mer*ado d* t*abalho. A primeira é a diferen*a s***rial (os homens </line>

</par>

<par>

<line> receb*m </line>

<line> remuneração super*o* à das mul*eres </line>

<line> em *cupaç*e* *dê*ticas). A s*gunda é </line>

</par>

<par>

<line> segregação o*upac***al (as mu*heres, em geral, ocup*m postos *e trabalho meno* </line>

<line> quali*i**dos e mais mal rem*nerad*s *o que os dos home*s). E por ú*timo, obje*o deste </line>

</par>

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<line> www4.fsanet.com.b*/revista </line>

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<line> tra*alh*, observa-se a di*icul*a*e de asce*são profissional das *u*heres, f*nôme*o p*ra o </line>

<line> qual foi cunh*da a expressão teto *e vidr*2 (glass c*il*ng). </line>

<line> 2.2 Glass ceiling </line>

<line> O co*ceito de *eto d* v*dro foi i*trodu*ido *a década de 80 nos Estad*s *ni*os, </line>

<line> entend*do co*o uma s*til, mas forte barreira qu* bl*quearia a pr*m*ção d* mulher*s a*s </line>

<line> ní*eis superiores da h*erarquia nas orga*izações, indep*ndentemente das *uas qualifica*õ*s e </line>

<line> realizações *rofissiona*s (ST*IL, 1997; CAV*ZOTE ** al., 2009; MADALOZZO, 2011). </line>

<line> Es*as barreir*s viri** de en*ontro à propen*ão cada vez mai* forte, das mulheres, a </line>

</par>

<par>

<line> assumirem ca*gos de maior res*onsabilidade e de maior exigência </line>

<line> técnica, ap**ar d* </line>

</par>

<par>

<line> persistirem as di*er**ças s*lariais, a discriminação quanto ao estado civil e quanto à aparência </line>

<line> *e*derson e F*rre*ra (2012) avaliam ser de grande vali* para as organizações </line>

</par>

<par>

<line> promove* </line>

<line> um amb*e*t* de trabalh* di*ersificado onde im*ere a merito**acia e nã* a *ua </line>

</par>

<par>

<line> origem s*cial, **nero ou raça. Entreta*t*, essa </line>

<line> promoção pressupõe * com*ate à cultura </line>

</par>

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<line> "masculina" qu* perm*ia as or*anizaç*es e ainda continua sendo um obstáculo </line>

</par>

<par>

<line> ascensão das mulheres. </line>

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<line> Af*nal, não é falta de in*eresse *as *ulher*s ** li*ita*ão do gênero, são os obstáculos </line>

<line> des*guai* de ascensã* que *es*s*imulam o nível de ambição das *ulh*r*s. C*mo nã* *st*o </line>

<line> dispostas a *agar ** preço m*ior que o* ho*ens pa*a galgar cargos mais al*o*, *erminam se </line>

</par>

<par>

<line> conce*tra*do nos </line>

<line> níve*s médios da </line>

<line> organização. A* qu* ch*gam às primeiras posiç*es </line>

</par>

<par>

<line> hier*rquia pass*m a compactuar com </line>

<line> o modelo masc*lino *igent*, mas *or outro </line>

</par>

<par>

<line> **rnam-se s*mbo*os, modelos est*reotipados par* as demais (HEN*ERSON; F*RREIRA, </line>

<line> Em sua pe*quisa, Betiol (2000) co*test* a t*o *ropa*ad* "falta de ambição f*minina" </line>

</par>

<par>

<line> **ra as*ender n* *ierarquia das o*ga*iza*õe*. Pelo </line>

<line> *ont*ári*, a grande m*ior*a das </line>

</par>

<par>

<line> entrevis*ada* (graduados/as e* ad*inistração por *ma univer*idade da cida*e *e São Paulo), </line>

</par>

<par>

<line> dec*arou sua intenção i*equív*ca de progresso * sucesso. Não foi iden**ficada </line>

</par>

<par>

<line> signifi*ativ* ent*e home*s e mulhere* no q*esi*o de importância da c*r*eir*. A pe**uisa </line>

</par>

<par>

<line> * Es*e co*ceito é bem *onh*cido n* *rea do* estudos de g*nero e *emin*s**s. Entretanto, há d***rgên*ias na </line>

<line> lit**atura a res*eito da origem do te*mo. As f*nt*s *itam co* m**or frequê*cia a repo*tagem sobr* a ascensão </line>

<line> profissional das *ulher*s nas empr**as, pub*ic*da em 1986 no Wall St*eet J*urna*. </line>

<line> Rev. FSA, Teres*na, *. 16, n. 4, art. 14, p. 261-28*, jul./ago. 2019 www4.f**net.com.br/revista </line>

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<line> A *ultura O*ganiz*cional e o *enômeno Teto de *idro </line>

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<line> contes** também a "neutr*lida*e" **gan*z*c**nal, *sto *, **e não há predileç*o entre homens </line>

<line> e mulhere*, * que vale é a comp*tência. Foram *econheci*as dife*enças por am*os os sexos. </line>

<line> A discussão so*re o efeito te** de vidro incentivou a c*iação de uma comissão, cri*da </line>

<line> e* *991, pel* Secretaria do Traba*ho nos Estados Unidos. A m*ssão dessa comi*são *ra de </line>

<line> id*ntificar uma fo*m* *e regulamen*ar o mercado de trabal*o com o fim de reduzir barreiras </line>

<line> enfrentadas pela* m*lheres que as im*edissem de ap**v*it*rem o**rtunidades de carrei*a e *e </line>

<line> promoção da mesma forma q*e os h*mens. O tema é *elicad*, p*is o poder público não tem </line>

<line> inge*ên*ia nas promoç*es *n*ernadas d*s organizaçõ** e os cr**é*ios para tal n*o são </line>

<line> necessariamente pú*l*cos, *epres**tando uma barreira intranspon*vel * invis*vel, m*s </line>

<line> perc**t*vel na análise de progressão na carrei*a. </line>

<line> *sse conce*to con*r*bui para * e*tendimen*o de duas imp*rtantes q*estões, de *cordo </line>

<line> a) A *ran****ência do *idro, uma vez q*e as *ar*eiras que impedem a pa*ticip**ão </line>

<line> das mulheres em cargos e po*ições de poder não são for**is ou le*ais. Daí * *i*i*uldade de </line>

<line> med*r e de açõ*s conc*e*as *a*a suplan**r esses obstácu*os; </line>

<line> *) A posiçã* do teto, uma vez que o entrave e*tá n* ascen*ã* da* mulheres. A sua </line>

<line> pr*s*nça nas org*nizações já é ** fato co*sumado, e***etanto sua mo*i**dad* *ert*cal dentro </line>

<line> das or*an*zações só va* até um determi*ado ponto. </line>

<line> Correa (2010) enco**rou, na p*s*uis* fe*ta com gestores escolares, qu* os obstáculos </line>

<line> que impedem as mul*e*es de asce*der a nívei* hierárquicos *ais altos sã* *s preconceitos * </line>

<line> atitudes contra *s m*lher*s dentro das organizações. </line>

<line> Por *i*, uma das razões alegadas no passado par* a baix* representati*i**de das </line>

</par>

<par>

<line> mulhere* em *argos ** a*to escalã* era pouc* a </line>

<line> experiên*ia das m**her*s </line>

<line> *o mercado </line>

</par>

<par>

<line> t*aba*ho. *ntretanto, de </line>

<line> acord* *om Madalozzo (2011) *em nos Estados Un*dos onde </line>

</par>

<par>

<line> ins*rção fe*in*na no mercad* de tr*balho tem mais de *ei* século, a situação foi elimin*da. </line>

<line> 2.3 Te*o de vidro em empresas brasileiras </line>

</par>

<par>

<line> Periodica*en*e, o </line>

<line> *nstituto Ethos </line>

<line> realiza uma das mais import*ntes pesqu*sas sob** </line>

</par>

<par>

<line> diversidade no País chama*a d* \Perfil Social, *a*ial e *e G*nero das 5*0 Maior*s Empresas </line>

<line> do *r*sil e suas **ões A*irmativas\. </line>

<line> *a edição de *0*0, a pes*uis* constatou um dec*éscimo da p*esença femi*ina *a base </line>

</par>

<par>

<line> e nos níveis intermediários da esc*la h*erárquica. Entretanto, identificou um cresc*mento </line>

</par>

<par>

<line> 2,* p*ntos, em r*l*ção com o* dados levant*dos em 2007, ** partici*a*ão da *ulher no topo </line>

<line> *ev. FSA, Teresi*a PI, v. 16, n. *, art. 14, p. 261-280, jul./ago. 2019 w*w4.fsanet.com.br/re*ist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. A. *. Arruda, M. A. D. Sá </line>

</par>

<par>

<line> da p*râmide. *la* ag*ra *cupam 13,7% do quadro executiv*, u* es*aço hist*ricamente </line>

<line> inexpugnáv*l pa*a el*s. *onsiderada a *ér*e histór*ca, a par**r de 2001, *ã* 7,7 pontos de </line>

</par>

<par>

<line> *vanço em relação a uma **rcela inici*l de </line>

<line> 6% (INSTITUT* ETHOS, *010). *pesar do </line>

</par>

<par>

<line> avanço, o relatóri* a*irma q*e "é g*ande a desigua*dad* entre homens * mulhe**s na* m***res </line>

<line> Mantém-se, portan*o, o afu*ilamento hierárquico, já constatado nos lev*ntam*nt*s </line>

<line> anteriores, qu* exclui *s mulhe*es n* me*ida em que aumentam a* atrib*ições de comando. </line>

</par>

<par>

<line> Outra maneira de olhar *sse número (13,7% de participação </line>

<line> quadro </line>

</par>

<par>

<line> executivo da empres*) é comparando-o com a presença feminina na sociedade *rasileira: </line>

<line> 51,3% *o tota* da p*pula**o, 4*,9% da **pulação *conomica*ente ativa - PEA e 42,6% da </line>

</par>

<par>

<line> ocupada (IBGE, 2010). Ou seja: </line>

<line> além da des*gualdade, há u** sub-r*presentação </line>

</par>

<par>

<line> mulheres nas empresas da amostr*. </line>

</par>

<par>

<line> A cons**tação ganh* maio* impor**ncia *uando se leva em con*a o nível de in*trução </line>

<line> dos dois sexos. As mulhe*** têm um númer* *édio de anos de estudo (7,4) su*e*ior ao *os </line>

<line> homen* (7) e *ão maioria (54,8%) entre os b*asileiros que atingiram pelo men*s 11 anos d* </line>

<line> estu**. Elas detiveram, *m 2007, a maior proporção de matrí*ulas (54,9%) e a *aior parcela </line>

<line> (59,8%) de *oncluintes do e*si** superior (FUND*ÇÃO CARLOS CHAGAS, 200*). </line>

</par>

<par>

<line> A prev*lênc*a no ní*el de instrução é confir*a*a pela distribuição d* PEA </line>

</par>

<par>

<line> escolaridade: tinham, e* </line>

<line> 20*8, ensino méd*o compl*to 29,3% das mulheres e *4,4% **s </line>

</par>

<par>

<line> homens. E*a m*ior também, *essa p*pulação, </line>

<line> a proporção de mul*e*es *om sup*ri*r </line>

</par>

<par>

<line> completo: 1*,7% do contingente f**ini*o * 7,8% do mascu*ino (*BGE, 2010). </line>

<line> A ma*oria das empresas da a*ost*a (63%) não tem, de *cordo *o* informação dos </line>

</par>

<par>

<line> depar*ame*tos de recursos humanos, nenhu*a med*da *ara ince*tivar parti*ipação a </line>

</par>

<par>

<line> mul*er*s em *eus quadro* (IN*T*TUTO *THOS, 2010). </line>

</par>

<par>

<line> 2.4 Cultura organiz*ci*nal </line>

</par>

<par>

<line> * Admi*i*tração, *omo uma ciên*ia nova, bu*ca nas su*s *rmãs mais m**uras os seus </line>

<line> ax*omas e pressuposto*. A teoria do* sis**mas vem da Biologia; a moti*ação, a sa**sfação e o </line>

<line> *o*pr*metime*t* são *xplicados pela *sicologia. A Cultura Organizacional t*m su* origem </line>

</par>

<par>

<line> na Antropologi* </line>

<line> cultura e a hi*t*ri* como as causas das diferenças entre os </line>

</par>

<par>

<line> povos, s*n*o que a natureza humana é car*cterizada p*r com*one*tes inatos e componentes </line>

<line> *prend*dos e *ransmit*dos (FL*URY; SAMPAI*, 200*). </line>

<line> *ev. FS*, Teresi*a, *. 16, *. 4, *rt. 14, p. *61-28*, jul./a*o. 2019 www4.fsanet.com.b*/*evist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> A *ultura Organ*zaciona* e o Fenômeno *eto de Vidr* </line>

</par>

<par>

<line> Provavelmente, esse fo* um dos m*tiv*s que fiz*ram os *eó*icos da Ad*inistração se </line>

</par>

<par>

<line> i*teressarem pelo o tem*: quai* compor*amentos são ina*os quais podem ser aprend*dos e </line>

</par>

<par>

<line> t**nsmi*ido*? Nasce, assim, </line>

<line> conf**me Mascarenhas (2004) o </line>

<line> conceito *e cult*r* enquanto </line>

</par>

<par>

<line> instrumento d* *nálise das or*anizações. Cultura, então, para os pesquisad*res </line>

</par>

<par>

<line> organi**cionais, refer*-se "** clima e </line>

<line> às prátic*s </line>

<line> que as organi*a*õe* de**nv*lvem *o li*ar </line>

</par>

<par>

<line> c*m pesso*s, ou a** valores e*p*st*s e ao credo de u*a o*gan*zação" (SCHEIN, *009, p. 7). </line>

</par>

<par>

<line> Esse autor é dono de *m dos trabal*os mai* amplo, rico a*b*cioso r*ferente e </line>

</par>

<par>

<line> anális* c*ltural de organizaç*e* e é dele * mais abra*gente con*eito ** cul*ur* </line>

<line> org*n**acional: </line>

<line> Um padrão *e suposições bási*as compartil*adas, qu* foi aprend**o por um grupo à </line>

</par>

<par>

<line> medida </line>

<line> pr*blem*s de adaptação exte*n* e de integraç** </line>

</par>

<par>

<line> interna. Es*e p*drão tem func*ona*o *em o **ficie*te para ser considerado válido e, </line>

<line> *or conseguin*e, para *e* e*sinado aos novo* mem**os *omo o modo correto de </line>

<line> perceber, pe*sar e sentir-se em *elação a esses p**blema* (SCHEIN, 2009, *. 16). </line>

<line> *leury (1989, p. 6), p*rtin*o da con*epção do Schein, i*co*porou, na sua co*cepç** de </line>

<line> c*ltura, a d*mensão po*ític* *ner*nte a tal fenôme*o: </line>

<line> Um conjunto d* *alores e pr*ssupostos básicos expresso e* eleme*to* simb*licos </line>

<line> que, e* sua *apacidade d* ordenar, atr*buir significaçõ*s, constr*ir ide*ti**de </line>

<line> organizacion*l, t**to ag* como elemento ** comunicação * consenso, como oculta * </line>

<line> instr*mentali*a as relaçõe* de domina*ão. </line>

<line> Schein (*009) concebe * cult*ra *om um *odelo d*nâm**o em *u* é a*reendida, </line>

<line> *ran*mitida e muda*a. Ele afirma que há três níveis de cultura *m uma *rganização, conforme </line>

<line> figura 1. </line>

<line> *igu** * - Níveis de apr*sentação da cultura organizacional </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Fleury (2002). </line>

</par>

<par>

<line> Rev. F*A, Teresina P*, v. 16, n. *, art. 1*, p. *61-*80, jul./ago. 2019 </line>

<line> *ww4.fsanet.*om.br/r**ista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

</par>

<par>

<line> os artefatos visíve*s - lei*ute da or**nização, uniformes, lo*otip* da empresa, </line>

</par>

<par>

<line> *is*ribuição espacial do* funcionário* e da* chef*as, como as pessoas *e *omportam umas com </line>

<line> b) Valores *eclarados ou **mpartilhados - expressam o **e as *essoas rep*rta* </line>

<line> ser a raz*o de seu com*ortamento, o qu* n* maiori* da* vezes são idea*iza*õe* o* </line>

<line> ra*ionalizaç*es. As razõ*s s*bja*entes *o s*u *omportamento permanecem escondida* ou </line>

<line> **con*c*entes. </line>

<line> c) Pressupo*tos básic*s - norma*mente inconscientes, determinam como os </line>

<line> mem*ros do grupo perceb*m, pensam ou sentem. *nglobam aq*e*es v*l*res que levaram * </line>

<line> *omp*rt*men*os que resolv*ram *lgum pr**lema. </line>

<line> Fi** e*idente, pelo esquema apresentado, que os estudos de cu**ura organi*acio*al não </line>

<line> p*dem se restrin*ir à camad* ex*eri** da organ*zação, is** é, aos artefatos visíveis. Dua* </line>

<line> empresas podem ap*esentar, de acordo ai*da c*m *chein (20*9), artefatos diferentes, </line>

<line> entre**n*o, comp*rtil**r dos mesm*s val*res e até mesmo d** *re*supost*s b*sicos. </line>

<line> *utra caracter*stic* *esse mod*lo é que há inte*açã* *ntr* o* nív*is. Um valor </line>

<line> compartilhado pode se* tor*ar *m p*essupo**o **s*co e a explicação *os artefatos se e*c***r* </line>

<line> e* camada* mais pr*fundas. Por isso, con*lui Fleury (20*2), p*ra se compreender a cultura </line>

</par>

<par>

<line> de um* organização implic* discussão de se*s *re*supostos bás*cos, a </line>

<line> cuja explica*ão </line>

<line> deles </line>

</par>

<par>

<line> pel*s seus *embros po** ser insuficie*t*, pois *lgu*s pressupo**o* podem resid*r no nível d* </line>

</par>

<par>

<line> Para s* *onhece* a cultur* de *ma organizaç*o, Fleury *amp*io (2*01, p.291) e </line>

</par>

<par>

<line> *firmam que "é necessário s*mpre </line>

<line> traba*har com </line>

<line> uma pe*sp*ctiva h*stórica, obser*ando </line>

</par>

<par>

<line> *ontex*o e* qu* a orga*ização f** criada e * papel do fun*ador". </line>

<line> Schein (2009) propõe *m c*njunto d* dimen*ões da *ult*ra que ori*nta* o seu estud* </line>

</par>

<par>

<line> *idar com seu ambient* e*terno; </line>

</par>

<par>

<line> Ge**nciar *ua int**ração interna; </line>

</par>

<par>

<line> Natur*za da reali*ade e da ver*ade; </line>

</par>

<par>

<line> Natureza do *emp* * do espaço; </line>

</par>

<par>

<line> Natureza da atividade e do* re**cionamentos hu*anos. </line>

</par>

<par>

<line> O *utor sug*re ainda out*as categorias para o proc**s* de invest*gação do univ*rso de </line>

<line> uma orga*izaçã*, tais como: </line>

</par>

<par>

<line> O processo *e socia*i*açã* dos novos membros; </line>

</par>

<par>

<line> www4.fsanet.*om.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> A *ultu*a Organizaci*n*l e o *enômeno Teto *e V*dro </line>

</par>

<par>

<line> Os incid*ntes c**t**os da história da or*anização e como el* resp*ndeu; </line>

</par>

<par>

<line> *renças, valores e convi*ções *os criadores ou portad*res da cultura; e </line>

</par>

<par>

<line> A* p*ssoas da or*ani*ação (p*r me*o de obse*vação e en*revistas). </line>

</par>

<par>

<line> Da somat*ria do que foi visto até a*ui so*re cultura organ*zacional, é possível </line>

<line> *estacar, de a*o*do com C*rval*o (2008) os *eguin*es aspectos: </line>

</par>

<par>

<line> * cultur* da empre*a reflete as escol*as e p*eferê*cias desenvolvi*as ao longo </line>

</par>

<par>

<line> do t**po pelos seus líde*es e que são compartilh*das p*r to*os. </line>

</par>

<par>

<line> cultura se forma, com o </line>

<line> passar do tempo, a partir </line>

<line> de como a empre*a </line>

</par>

<par>

<line> enfre*ta os pro*l*mas, questionamentos e d*ma*das. As d*cisões *ue ger*m *esulta**s </line>

<line> positivos p*ra a empre*a * seus mem*ros são aprova*as e assimiladas. Os err** ta*bé* </line>

<line> moldam a cultu**, pois os membro* aprend*m "o q*e não de*e ser feito". </line>

</par>

<par>

<line> As pressõe* ext*rnas (*m*ient*, c*nt*xto etc.) obrigam </line>

<line> * empresa </line>

</par>

<par>

<line> desenvolver co**en*os sobre o* objet*vos * serem alcança*os pel* empres*; os m*ios q*e </line>

</par>

<par>

<line> serão util*za*os para is*o (e*trutura *rganiza*ional, *ivi*ão do trabal*o et*.); crit*r*os </line>

</par>

<par>

<line> recrutamento, avaliaçã* de desempenho, carrei*a et*. </line>

</par>

<par>

<line> Do ponto de v*sta interno, destacamos os *eg*intes tipos de proble*as </line>

</par>

<par>

<line> integração: </line>

</par>

<par>

<line> D* comunicação: faci*i*ade ou não de d*ál*go entre os me*br*s; </line>

</par>

<par>

<line> De consens* s*br* os c*i**ri*s de ent*ada e *ermanência no grupo. Esse é um </line>

</par>

<par>

<line> d*s a*pectos ma*s i*portantes de uma cu***r*. </line>

</par>

<par>

<line> De co*s*nso sob*e o* crité*ios d* distribuiçã* *e p*de* * st*tus; Quão clar* </line>

</par>

<par>

<line> obj*ti*a a est*utura hierárquica d* organiza*ão é apresenta*a? São esclarecida* as regra*, de </line>

</par>

<par>

<line> a*ord* com as quais os indivíduos podem adqui*ir, manter e/ou perder o status de p*der </line>

</par>

<par>

<line> o*ganização. </line>

</par>

<par>

<line> *e relac*oname*to pe*soal entre ** funcionários; </line>

</par>

<par>

<line> De con*enso sobre os </line>

<line> c*itérios *e recompensa e puni*ões. Quais os </line>

</par>

<par>

<line> comportamentos *aloriza*o* (h*roicos) e os *epr*váve*s? O que é reco*pensado (e *o* quê) </line>

<line> e o que é punido (*u com ausênci* de rec*mpensa ou com a e*clusã* do *r*po)?; </line>

</par>

<par>

<line> De c**s**so sobre a ideol*gia e "religião". </line>

</par>

<par>

<line> * cultur* oculta e *n**rumentaliza as relações *e dominação. </line>

</par>

<par>

<line> Que pese exi*tênci* a </line>

<line> d* discussão entre os autores se a cultura </line>

<line> organizacional é *u </line>

</par>

<par>

<line> *ão uma var*áve* ger*nciáv*l, *á é *acific*da </line>

<line> a visão de que a </line>

<line> cultur* é um *ator </line>

</par>

<par>

<line> reconheci*o imp*cto *o fu*cionamento da *rganização como um *o*o. </line>

<line> Rev. FSA, Teresina PI, v. 16, n. 4, a*t. 14, p. 261-280, *ul./ago. 20*9 **w4.fsa*et.co*.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

</par>

<par>

<line> 3 MET***LOGIA DA PES*UIS* </line>

</par>

<par>

<line> Optou-se por *ma pesquisa descri*iva, pois além de identifi*ar possíveis relaç*e* entre </line>

<line> os construtos estu*ados, visa levan*ar op*niõ*s e perc*pções de uma pop*lação (GIL, 2010). </line>

<line> No caso em te**, b*s*o*-se estabele*er re***ão en*re o fenô*eno gla*s ceil*ng e a *ultu*a </line>

<line> *rga*iza*ional. </line>

<line> Optou-se, também, pelo delinea**nto do estudo de caso cons**erando o lócus da </line>

<line> pesquisa, a abordagem teórica e as técnica* d* col*ta e análise de dados estudado*. Yin (2010, </line>

<line> p.39) *efin* assim *st**o de cas*: </line>

<line> O estudo *e ca*o é u*a investig*çã* empírica que i**estiga um fenôm*no </line>

<line> contemporâneo em profundida*e e em seu c*ntexto de vida real, esp*cial*e*** </line>

<line> quando os limites e*tre o fen*meno e o c*ntexto nã* sã* clarame*te ev*dentes. </line>

</par>

<par>

<line> Há uma ad*rência precisa da pesqu*sa com * defini*ão *ci*a. O </line>

</par>

<par>

<line> *enômeno contemp*râneo e não *á *imites evidentes e**re </line>

<line> ele o contexto onde ele ocorre. e </line>

</par>

<par>

<line> Alé* *iss*, o estudo de *as* *ermite um est*do prof**do de um ou </line>

<line> poucos objetos, d* </line>

</par>

<par>

<line> m**eira ampl* e detalha*a, tarefa pr*t*camente impossível mediante outros d*lineamentos </line>

<line> Qua*to à n*tureza d** *ados, * opção foi por uma abordagem q*alita*iva, por ser </line>

<line> aderente ao delineament* escolhido (estudo de c*so), que é r**omendado quando as q*estões </line>

</par>

<par>

<line> "*or que" são propostas. Some-se a isso fato * </line>

</par>

<par>

<line> permite a u*iliz*ção de múltiplos procedimen*os de col*ta* *e </line>

<line> d*dos, o q*e comportará </line>

</par>

<par>

<line> triangulação *os dados, ga**nt*ndo a pro*undidade do es*udo. </line>

</par>

<par>

<line> Qu*nt* às entrev*s*as, a escol*a *o* sujeitos r*caiu nas administrado**s da *nstituição </line>

<line> localizada* em *ernambuco, **a *ez q** j* "romp*ram" * teto d* v*dro. A ideia é entender </line>

</par>

<par>

<line> o* obstáculo* que *n*rentaram * depo*s relacioná-*os com </line>

<line> asp*ctos da cult*ra *istos acima. </line>

</par>

<par>

<line> Foram entrevis*adas tod** as gestoras do *a*co no Estado, totalizan*o 37 mulh**es, conforme </line>

</par>

<par>

<line> O estado de Pernambuco, territó*io delimi*ado da **squisa, p*ssuía, e* 04 de </line>

</par>

<par>

<line> *g**to de 2014, 37 admi*istr*dor*s, se*do uma super*n*e*dente regional, 22 g*rente* *e*al e </line>

<line> 15 em funções consideradas segundo nível geren*ial. </line>

</par>

<par>

<line> Dessa*, 23 (6*,1%) estão localiz*d*s na **gi*o *etrop*litana de Recife </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Rev. FS*, Teresina, v. 16, n. 4, art. 14, p. 261-280, j*l./ago. 2*19 </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> A Cultura Organizac**nal * o Fenô*eno Teto *e Vidro </line>

</par>

<par>

<line> *s docum*ntos a*alisados fora* os normativos internos, s*te, comun*cação </line>

</par>

<par>

<line> *nstitucional, mat*rial de trein*mento, *ó*igo de *tic*, **itais de seleç*es internas, </line>

<line> *statuto, </line>

</par>

<par>

<line> có*igo de governança co*porativ*, propost* política e pedagó*ica </line>

<line> universidade </line>

</par>

<par>

<line> cor*ora*iva. Como se tr*ta de *m estudo d* ca*o, a *un*ão dos documentos é corrobo*ar </line>

</par>

<par>

<line> amp*iar as evid*ncias ad*indas de out*as fontes (GO*OY, 2010). </line>

</par>

<par>

<line> opção foi por u*a observação nã* part*cipante si*temática. Apl*ca-se e*se ti*o de </line>

</par>

<par>

<line> observ**ão, exp*icam Marco*i e Lakat*s (2**0), quand* se busca *esponder * propósitos pré- </line>

</par>

<par>

<line> **tabelecidos (relaçã* *o teto </line>

<line> de vidro com a cultura orga*izac*onal). Ne*sa modal*dade de </line>

</par>

<par>

<line> *bs**vação, * observador s*b* o q*e p**cura e o que carece de i*po*tância e* determi*ada </line>

<line> situa*ão; deve se* objetivo, reconhecer possíveis erros e el*minar su* *nfluência sobre o *ue </line>

<line> *ê ou recolh*, orienta* as auto*as. </line>

<line> Gi* (2009) afirma que *sse **oced*men*o é *ssen**al, pois é mediante a ob**rvação </line>

<line> que o pesquisad*r entra em *onta** dire*o com o f**ôme*o que está sendo estudado. N* </line>

<line> *esma linha, Yin (20*0) de*lar* que *ssa perspectiva é valiosa na produç*o de um retr**o </line>

<line> "preciso" do *enôme** do *st*** de caso. </line>

</par>

<par>

<line> e*tre*istas foram semies*r*turadas ou guiadas, o**ent*das p** </line>

</par>

<par>

<line> *reviamente elaborado pelo **squ*sador. A entrevista é uma das fontes, **se*er* Yin (20*0), </line>

<line> mai* i*po**antes de i*fo*maç*o para * es*udo de cas*. A *ntenç*o é a o*tenção de dado* *m </line>

<line> profund*dade acerc* das barrei*as enfrentad*s pelas *ulheres na sua *sc*nsã* profissional. </line>

<line> Na mesma *inha, Gaskel* (*012) assegura q** * entrevista desemp*nha um pa*el vital </line>

</par>

<par>

<line> numa p**quisa qua*i*a*i*a, pois o*e*ece a co*p*eensã* </line>

<line> em ma*or profundidade d*s </line>

</par>

<par>

<line> in**rmaçõ*s contextuai* valiosas para ajudar a explic*r achados específicos. </line>

<line> N* an*lise dos dados utili*amos um s**twar* *e apoio a anál*se de dado* qua*itativ*s </line>

<line> (Computer As*ist*d Qua**t*tive Dat* Ana*ysis *oftware - CAQDA*) que contribuiu na </line>

<line> organizaç*o do* dado*. A análi*e se deu utiliza*do os pass*s suge*idos por Cr*swell (2010). </line>

<line> * *ná*i*e qua*itativa d* c*nte*do se *present* c*mo a me*hor *lternativa para este </line>

</par>

<par>

<line> técnica é um dos </line>

<line> pro*edimento* c*ássicos para ana**sar *ate*ial textua*, o </line>

</par>

<par>

<line> impor*ando qual a orige* </line>

<line> desse material, desde produto d* mídias até dados t*anscritos </line>

</par>

<par>

<line> entrevistas presenciais (FLICK, 200*). </line>

<line> A aná*ise de c*nteúdo tem po* fi*alidade descrever * inter*retar o conteúdo de tod* </line>

<line> *lass* de documentos e *extos. É um proc*d*mento d* análise aplicáve* a qu*lquer </line>

</par>

<par>

<line> comunicaçã* escrit*, que, através de descrições sistemá*icas, </line>

<line> qualita***as ou quan*ita*ivas, </line>

</par>

<par>

<line> ajuda a *einterpretar as men*a**ns e a at*ngir u** compree*são de seu* sign**ica*os </line>

</par>

<par>

<line> nív*l q** vai além de uma leitur* comu* (MORAES, 1999). </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Te*esina PI, *. 16, n. 4, ar*. 14, p. *61-280, jul./ago. 2019 ww**.fs*net.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. A. R. Arruda, M. A. D. Sá </line>

</par>

<par>

<line> 4 RESULTADOS E DISCUSSÕES </line>

</par>

<par>

<line> *.1 Artefatos vi*íveis </line>

</par>

<par>

<line> A Instituição es*udada se ap*esenta, através *o se* le*aute, modern* e formal. A </line>

<line> modernidade fica por conta da ambiên*ia das novas agências (ainda não imp**ntadas em </line>

<line> toda*) * a al** te*nologi*. A formalidade ap*re*e no v**ti*rio dos seu* emprega**s, na </line>

<line> o*gan*z*ç*o es*ac*al das *es*s * na gra*de burocracia, típica de um banco. </line>

<line> N*o se observa *ada que *ossa afirma* que a mulh*r não tenha espaço dentro des*a </line>

</par>

<par>

<line> e*presa. Pelo con*rár*o, a "v*s*o d* *uturo" </line>

<line> af*xa*a nos ambi*ntes in*ernos e d*sponível </line>

</par>

<par>

<line> i*tranet e *ite, dá co*t* de que a empre*a busca ser o mel*or ban** para se tra*alhar e *er </line>

<line> reconhecido pela sua re*p*n*abilid*de socioa*biental. Nos seus "va**re*", forma*me*t* </line>

<line> constituídos e d*vu*gados, **irma *ue * ascens*o profissio*al é **seada no mérito. </line>

<line> Em *enhum docume*to in*tit**ional ident*ficou-se *u*lq*er óbice * ca*r*ira das </line>

</par>

<par>

<line> *ulheres. *m algun* del*s encon*ram-se expressões </line>

<line> que podem ser co*sid*radas como </line>

</par>

<par>

<line> *ncen*iv*. O *rimeir* i*em *o cód*go de é*ica da organização reza que o banco e seus </line>

<line> funcionários reco*h*cem, ac*itam e va*orizam a div*rsidade *o conjunto de pessoas que </line>

</par>

<par>

<line> comp** a organ*zação. E* </line>

<line> outro docu***t* denomi*ado Carta de *rincí*ios </line>

</par>

<par>

<line> Responsa*ilidade </line>

<line> S*cioambiental, aprova*a pelo Con*e*ho Diretor em 2003, o banco *e </line>

</par>

<par>

<line> comprome*e a re*elir preconceitos e disc*imin*çõe* de *ênero, orientação sexual, etnia, raça, </line>

<line> credo *u de qual**er *spécie. </line>

</par>

<par>

<line> A observa*ão </line>

<line> dos *elacionam*ntos e*t*e os empregados, tam*ém ti*o como um </line>

</par>

<par>

<line> *rtef*to v*sível por Sche** (200*) co*rob*ra com * que é *re*ado *os do*umentos. Não </line>

</par>

<par>

<line> nenhum* *estrição de amizade o* amor, s*ndo c*mum o casam**to entre *s fu*c**nári*s, </line>

<line> inclusi*e *e **veis h*erár**ico* dif*rentes. </line>

<line> O único ar*efato vis*vel que *p*esenta * emp*esa como "*a*culina" está ** vestiári*. </line>

<line> M*sm* não *endo adotado um padrão de ves*i*en*a, v*loriz*-se, princ*pal*ente na capital d* </line>

<line> Estado, o*de se con*entra o maior *úmer* de *argos gerenciai*, o paletó e a gravat* *ara *s </line>

<line> homens e o tailleur ou o fam*so **rnin*o feminino. </line>

</par>

<par>

<line> Valores com*art**hados </line>

<line> Quando ques*ionadas sobre os *otivos de ter m*ito mais </line>

<line> ho*ens qu* mulhe**s no </line>

</par>

<par>

<line> exerc*cio de cargos ge*enc*ais, as ges*ora* *fir**m que se trata de um* questã* cul*ural </line>

<line> Rev. *SA, Ter*s*na, v. 16, n. *, ***. 14, p. 261-280, jul./*go. 2019 w*w4.fs*n*t.com.br/**vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> * Cultura *rganizacional e o Fenômeno Teto de Vidro </line>

</par>

<par>

<line> exter*a ao *an**; o* responsabiliza as *r*prias mulheres por não se permitirem aceitar o </line>

</par>

<par>

<line> desafio de ser gerentes; *u con*i*e*am natu**l * situaçã*, um* ve* q*e * mulher tem *utros </line>

<line> papéis (mãe e esposa) e que muitas vezes são in*oncili*v*is. </line>

<line> Quadro 1 - Porque exist*m mais homens *m fu**õ*s gerencia*s </line>

</par>

<par>

<line> "A percepção q** eu te*h* é que existe um pa**a*o *ue pr*cisa ser recupera*o por q*estão até de i*ent*dade". </line>

</par>

<par>

<line> "*cho que *e deve muit* à quest*o da mobi*idade. Eu acho que muito dos col*gas h*mens, as espos*s **tão di*postas a acompan*á-los nessa jo*nada. E para as mulheres é m*ito *ais difícil." </line>

</par>

<par>

<line> "P*rqu* é u* fato que *s homens têm mai* disponib*li*ade *ara locom*çã*. A m*lher normalmente, quan*o é u* casa*, quem qu* n*o vai? É o homem. É é muito difí*il o home* de*xar s*u *mprego ou pedir *ransferê*cia por conta d* mulh*r." </line>

</par>

<par>

<line> "Justamente pel* opção que as mu*heres fazem *e perma*ecer com a famíli*, de trab*lhar *enos em p*ol *o hom*m trabalhar m*** pra que ela p*rmane*a mais c*m a família..." </line>

</par>

<par>

<line> "Eu acho que assim, * cult*ral. É **a históri* do ba*co, até da própria cultur* do B*asil" </line>

</par>

<par>

<line> P*rcebe-*e, nesse discurso, *m* racionalização t*pica d* valores compartilhado*. A </line>

<line> re*ponsabil*dade é *xterna * empresa, as *azões sub*acentes a* fenômeno per*anecem </line>

<line> escondidas no incon*ciente, c*nf*rme afirma Sc*ein (2009). O níve* cultural das entrevistadas </line>

<line> (todas têm pós-gradu*ção) e a suas experiências (m*dia de 15 anos de banco), per*itiria </line>

<line> respostas mais el*boradas, uma ve* q*e é do seu con*e**mento que a empresa es*á muito </line>

</par>

<par>

<line> a*aixo da média das *0* mai**es empre*as n*cionais *m relação </line>

<line> represe*tatividade </line>

</par>

<par>

<line> f*mi*ina **s ca*g*s *e ***eção (22% contr* *0%). Port*n*o, a cultura nac*onal e o* dive*sos </line>

<line> papéis *u* a m**h*r desempe*ha não são *o*i*os su*icie*te* para e*plicar * situ**ão d* </line>

<line> banco em questão, u** v*z q** também estã* pr*sen**s n** demais empresa*. </line>

<line> 4.3 Pressupos*o* bá*icos </line>

<line> *an*o na* entrevistas co*o na o*serva*ã* s*st*mática, foi p*rcebida uma cultura </line>

<line> patriar*al e *achista, que, me*mo qu* não dominante e com tendência a s* dissi*ar, ainda </line>

</par>

<par>

<line> *ol*a a decisão de </line>

<line> quem nome*a o* gerentes. Esses traç*s aparecem em </line>

<line> *rases de algumas </line>

</par>

<par>

<line> entre*istada* (q*e também detém alçad* de nomeação) e *m *rase* soltas observ*das em </line>

<line> r**niõe* ou *m momento* de *esco*t*açã* (fe*tas de comemora*ã* de **sultado*, *o </line>

<line> ca**zinho etc.). </line>

<line> Rev. F*A, Teresi*a P*, *. 16, n. 4, ar*. 14, p. 26*-280, ju*./ago. 2019 www4.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. A. R. Arruda, M. A. D. Sá </line>

<line> Quad*o 2 - *raç** *e cult*ra patriarcal e mac*i**a </line>

</par>

<par>

<line> "E* a*h* que exi*te u* certo ma*hismo um pouco na nossa cu*t*r*. Ho*e a mulher p*ecisa G muito mais bem **epa*a*a, aca*êmic* e compo*tamen*almente, muito mais bem tá p*e*arada d* que o *omem pra co*seg*ir a *esm* função." </line>

</par>

<par>

<line> "Eu *re*ise* demonstr*r maior *on*ecimento do qu* os colegas que t*mbém pleitea**m os Gcargos q*e eu exercia, eu em algumas vezes eu precisei ser muit* *eservada pra que não houves*e nen*um* confusão *ntre o meu desem*enho e as min*as intenções *e fazer carreira dentro do ba*co". </line>

</par>

<par>

<line> O"*quel* agência está precisan*o é de um homem". </line>

</par>

<par>

<line> O"Tem mul*er d**ais. Isso nã* *á certo". </line>

</par>

<par>

<line> O"Não se *reocupe. Con*io ne*a. Ela * igua* a um homem". </line>

</par>

<par>

<row> Percebem-*e ness* discurso, v*lores mais ar*aigado*, no nível do inco*scien**, que </row>

<row> podem ter tido origem n* *as*ado, qua*do *ssa em*resa só possuía homen* no seu quadro e </row>

<row> que, porta*to, o* prob*emas en*rentados foram por eles r*so*v*d*s, moldando assim uma </row>

<row> cultura machis*a. </row>

</column>

<par>

<line> CO*S*DERAÇÕE* FINA*S </line>

<line> Pela análise acima, *ercebe-*e que, conforme nos ale*t*va **hein (200*) os estudos de </line>

</par>

<row> *ultura organiza**onal não podem se r**t*ingir à camada exterior da organizaçã*, isto é, aos </row>

<row> a*tefatos visív*is. Como um icebe*g, a *arte visív*l é insuf*cient* para exp*i**r qu*lquer </row>

<row> fenômeno or*ani*acional. </row>

<row> A cultu** da empresa, como vimos, refl*te a* **colha* e *referências que fo*am </row>

<row> des*nvolv*das pela liderança da empresa e que serão compartilhadas pelos demais **mbros. </row>

<row> Assim, se con*i*erar apena* os aspectos vis*ve*s da *mp*esa estudad* - os artefa*os - pode-se </row>

</column>

</par>

<par>

<line> *firmar que * fenô*eno teto de vidr* não tem relação com a cultura organizacion*l </line>

</par>

<par>

<line> emp*esa pesquisada, um* vez **e as *scolhas e pref*rênc*as da liderança *a empr*sa, </line>

</par>

<par>

<line> presentes no </line>

<line> discurs* *nsti*ucion*l e confir*ado n*s entre*istas com as gestoras, sã* *o </line>

</par>

<par>

<line> valorização do *eminin*, </line>

<line> incl*sive co* criação </line>

<line> de instrumentos para se r*mper </line>

</par>

<par>

<line> com essa estatíst*ca - o *rogr*ma Pró-equi*ade de *ênero. </line>

<line> Entretanto, em a*álise mais acura** dos ***cursos subjacentes das entrevistas * das </line>

</par>

<par>

<line> observaçõ*s feitas, pe*cebe-*e que as escolhas hi*tóricas </line>

<line> *a lideranç* f*ram *o sen*ido de </line>

</par>

<par>

<line> confirmar o *at*iarca*ismo e o machismo dent*o da org*nizaç*o. R*gistr*-se que o banco </line>

</par>

<par>

<line> www4.**ane*.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> A Cultu*a Organizaciona* e o Fenôme** Teto *e Vidro </line>

</par>

<par>

<line> nu*ca t*ve uma pres**ente ne* nenhuma **ce-pre*ident*. *o momento *m que se fecha*a </line>

<line> esse art*go, (se*. *014) não poss*í* n*nhum* mul*er entre os seus mai* de 40 diretores. </line>

<line> Af*rma Carvalho (20*8) que a cultura se molda, com o passar do tempo, a *a*tir dos </line>

<line> problemas, ques*i*namentos e demandas que a empresa tem *nfre*t**o e q*e *e*ul*ar*m e* </line>

<line> respostas e soluções, *u* fo*am te*tadas, avaliadas e aprovadas ou reprov*da*. São aprovadas </line>

<line> e assimiladas quand* as escol**s e decisões g**am resulta*o* positi*os para a em*res* e seus </line>

<line> membr*s. Caso co*trár**, os membros *prend*m "o que nã* deve *er *eito". *essa *firmação </line>

<line> p*demos ti**r duas *onclusões e* relaç*o *o fenômeno estudado. *ri*eira: co*o a emp*esa </line>

<line> ficou 160 *n*s praticamente s** a p*e*ença da *ul*e* nos seus *uadros e mesmo assim </line>

<line> s*breviveu e cump**u *eus **j*tiv*s orga*izacio**is, esse "resultado posit*vo" moldou a </line>

<line> cu*tu*a da organização, isto é, a mu*her não er* pr*scindível. M*sm* qua*do a mul*er pas*ou </line>

<line> a fazer parte da emp*esa, * par*ir de 19*9 com* vimos, essa *ultu** já est*va tão c*nsoli*ada </line>

<line> q*e *eria de se *sp*rar que *evasse *erto tempo para se mudar. </line>

<line> Segunda: qua*e*ta * *i*co ano* se pass*ram desde *ue a mulher começou a fazer parte </line>

<line> da empr*sa, de forma d*f*n*tiv*, e mesmo já *epresen**ndo hoje 41,2% do seu quadro, ainda </line>

<line> *stá muito *qu*m na propo*ção nos cargos ger*nc*a*s. N*sse aspecto, *ár**s *epoimentos das </line>

<line> *ntrevist*das confi*mam esse traço cult*r*l do banc* ("*ult*ra mach*sta", "o b*nc* é **ito </line>

</par>

<par>

<line> m*sculino", "as mulheres prec**am s*r duas </line>

<line> vezes mais com*e*en*es para se*em </line>

</par>

<par>

<line> reconhe*i*as" etc.). Que pese esse traço *ão ter s*do confirmado na </line>

<line> análise document*l ele </line>

</par>

<par>

<line> a*areceu nas observações. </line>

</par>

<par>

<line> *o*sid*rando, portanto, *s escolhas metodo*ógicas e a *ercepç** dos sujeito* </line>

</par>

<par>

<line> entr*vi*tados, encontra*os traços </line>

<line> na cultur* </line>

<line> o*ganiz*cional da empresa em </line>

</par>

<par>

<line> ajud*m a entender as ba*r*i*as invis**eis com as </line>

<line> qu*is mulheres se depara* para </line>

<line> ascende* </line>

</par>

<par>

<line> hie*arquic*mente. </line>

</par>

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<line> RE*ERÊNCIAS </line>

<line> *ANC* BET*. I*ternet *or*orativa. B*asília, Banco *eta, *014. </line>

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<line> ENCONTR* ANPAD, *ant* Cata*ina, 2000. Anais... Rio de Ja**i*o: Anpad, 2000. </line>

<line> CARVALH*, S. *. Cu*tu*a organizacional co*o fo*te de vantagem competiti*a. *n: </line>

<line> HANASHIRO, Dar*i *. M, TEIX*IRA, Maria L. M. ZACCARELLI, Laura M. (Org.). </line>

<line> Ge*tão do F*tor *umano: uma visão basead* *o* *ta*eholders. 2. ed. São Paulo: **raiva, </line>

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<line> Com* Ref*renciar este Art*go, conform* ABNT: </line>

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<line> ARRUD*, M. A. R; SÁ, M. A. D. A Cu*tura Organiza*iona* e o Fenôm*no Teto de Vidro. Rev. FS*, </line>

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<line> Contribu*ção dos Autores </line>

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<line> 1) co*cepção e planejamento. </line>

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<line> 2) análi*e e inte*p*etação dos *ados. </line>

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<line> 3) elaboração do ras*u*ho ou na revisão crítica do conte*do. </line>

</par>

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<line> 4) pa*ticipa*ão na aprov*ção da v*rsão **nal do manuscrito. </line>

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<line> Rev. FS*, Teresina, *. 16, n. 4, art. 1*, p. *61-**0, jul./ag*. *01* </line>

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