<document>
<page>
<par>
<line>
Centro Unv*rsitário Santo Agostinho
</line>
</par><par>
<line>
www*.fsanet.com.*r/revista
</line>
<line>
Rev. FSA, Tere*i*a, *. *0, n. 12, art. 1, p. 3-29, dez. *0*3
</line>
<line>
I*SN Impresso: 180*-6356 ISSN *letrô*ico: 2317-2983
</line>
<line>
http://dx.doi.org/10.12819/2023.2*.12.1
</line>
</par><par>
<line>
Des*fios e Oportunidades da Adesão a*s *arketpla*es *e Deli**ry: Contribuiç**s sob a luz da
</line>
<line>
*eoria de Cap*cida*e* Dinâmica*
</line>
<line>
Challenges a** Oppo*tunities *f Jo*ning D*l*very Ma*ketplaces: Contribu*io*s Under the ligh*
</line>
<line>
** the Theor* of Dynamic Capa*ilities
</line>
</par><par>
<line>
L*cas Guimarã*s Alves Santos Ba*ss*
</line>
<line>
Mestrado em Adm*nistraçã* e D*senvolv**ento Em*re*arial pela U*i**rsidade *stácio de Sá
</line>
<line>
E-mai*: l*casgbaes*o@gmail.com
</line>
<line>
M*rcello Romani-Dia*
</line>
<line>
Dou*or em Adminis*raç*o d* Empr*sas pela F*V E*E*P
</line>
<line>
Profess*r Ti*ular dos Progr*mas de Mestrado e Doutorado em A*ministração (PP*A) * e* G*st*o Amb*ent** (PPGAMB) da
</line>
<line>
Univer*i*ade P*sitivo
</line>
<line>
E-ma*l: mromdi**@h*tmail.com
</line>
</par><par>
<line>
Endereço: Luca* Guima*ã*s Alves Sa**o* Bae*so
</line>
<line>
Edito*-Chefe: Dr. To**y Kerley *e Alenc*r
</line>
</par><par>
<line>
Rua Coro*dos, 5*5, apt. 1606, *terrado, *EP: 272*3-050
</line>
<line>
Rodr**ues
</line>
</par><par>
<line>
- Volta *edonda / RJ, Bras*l., Br*s*l.
</line>
</par><par>
<line>
Endereço: Marcello *o*ani-Dia*
</line>
<line>
Artigo **cebid* em 31/07/2023. Última
</line>
<line>
ve*são
</line>
</par><par>
<line>
Ru* *aci, 163, apt. 61, São Paulo, SP, *EP 04140*80,
</line>
<line>
recebida em 14/08/2023. A*rovad* e* 15/08/2023.
</line>
</par><par>
<line>
*rasil.
</line>
</par><par>
</page><line>
Ava*iad* p*lo s*stema Triple *eview: Desk Review a)
</line>
<line>
pe*o Editor-C*efe; * b) *ouble *lind Review
</line>
<line>
(avaliaç*o cega por d*is **aliado*es da á*ea).
</line>
<line>
Rev*s*o: Gra*atical, Normativa * de F*rmatação
</line>
</par><page>
<par>
<line>
L. G. A. S. B*esso, M. Romani-Dia*
</line>
<line>
4
</line>
</par><par>
<line>
**SU*O
</line>
</par><par>
<line>
Este art*go busca ide*tif*car a presen*a de
</line>
<line>
capaci*ades dinâmicas no decorrer
</line>
<line>
d* pr*ce*so
</line>
</par><par>
<line>
de adesão aos marketplace* de del*ver* como fator de geração de
</line>
<line>
va*tagem
</line>
<line>
comp*tit*va
</line>
</par><par>
<line>
organi*acional. Para tanto, foi conduz*da pesqui** bibliográfica
</line>
<line>
para contextu*l**aç*o
</line>
<line>
dos
</line>
</par><par>
<line>
mar**tpl*ce* d* *elivery e*quant* ferrame*tas de m-comm*r*e, e das m*tivações
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
dificuldades *n*r*ntas por mic*o e
</line>
<line>
pequenas emp*e**s *a **esão a essas t*cnologias, sob
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
ót*ca *as
</line>
<line>
Te*ria das C*pacidade* Dinâmi*as. O referencial teórico estabelecid* *erviu
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
base pa*a a realização de coleta d* c*mpo de ca*áter qual*t*t*vo e exploratório, envolvendo *
</line>
</par><par>
<line>
realiza*ã* de estudo de
</line>
<line>
caso
</line>
<line>
con*uzido p*r *eio
</line>
<line>
de análise documenta* e re*lização
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
*nt*evistas no *ntuito de c*mpreen*e* em **ofu*d*d**e o fenô*eno *m
</line>
<line>
**est*o. Os
</line>
</par><par>
<line>
*e*ulta*os
</line>
<line>
da *esquisa in*i**m uma
</line>
<line>
in*luênc*a posit**a *ntre as cap*cidades dinâmicas
</line>
</par><par>
<line>
organ*zacionais e sua geração, e manutenç*o, de vantagem competitiva e *aptura de valor
</line>
<line>
em um ambiente de n*gócio* de constante mutação. * estudo ta*bém *evela *u* a ino*ação
</line>
</par><par>
<line>
por meio da adesão ** nov*s tecnolog*as não está is*nta de dificuldades e
</line>
<line>
resistências qu*
</line>
</par><par>
<line>
*odem levar ao seu a*andono ou insucesso.
</line>
</par><par>
<line>
*alavr*s-chave: Marketpla*es de Delivery. Capacidades Di*âmicas. *esa*ios
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
Oportunidades na *straté*ia. Estraté*ia Empresa*ial. V*ntag*m Comp*titiva.
</line>
</par><par>
<line>
ABSTRACT
</line>
</par><par>
<line>
This a*ticle seeks to iden*if* the presence *f dynamic capabilit*es during th* process of
</line>
</par><par>
<line>
joi*ing delivery m*rketplaces as a fac**r in generati*g organizati*nal
</line>
<line>
competitive
</line>
</par><par>
<line>
adva*t*ge. To t*i* end, a bibliographica* research *as conducted to co*tex*u**ize
</line>
<line>
delivery
</line>
</par><par>
<line>
ma*ketpl*ces as m-co*merce t*ols, and the motivation* an* d*ffi*ulties fa*ed by micro and
</line>
</par><par>
<line>
sm*ll *ompa*ies in adher*ng *o the*e techno*og*es, from the pers**ctive of **e Theory of
</line>
</par><par>
<line>
Dyn*m*c Capabili*ies. *he **tablished theor*t*cal framework served as t*e basis for c*rrying
</line>
</par><par>
<line>
out qu*litativ* and explor*to*y fi*ld res*arch, involvi*g the c*rrying
</line>
<line>
out of a case *tudy
</line>
</par><par>
<line>
*on*uct*d through do*ument a*alys*s *nd intervie*s *n o*d*r to u*derstand *n
</line>
<line>
depth
</line>
<line>
t h*
</line>
</par><par>
<line>
phenom*non in que*tion. The results indic*te a positi*e influe*ce between organizati**al
</line>
<line>
dynamic c*pabilit*es and their generation and mainten*nce of comp*titiv* *dv*ntage and
</line>
</par><par>
<line>
valu* captur* ** const*ntly cha*ging business env*ronm*n*. The stu*y *ls* rev*als t*a* a
</line>
<line>
innovation through adherence *o new technolo**es is not free of d*fficulties *nd r*sista**e
</line>
<line>
*hat can lea* to its aba*donment or fail*re.
</line>
<line>
*eywords: Delivery Marketp*ace*. Dynami* Capabiliti*s. Challeng** and Opp*rtuniti*s in
</line>
<line>
St*ategy. Business Strategy. Compe*itive **vantage.
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. *SA, Ter*s***, v. *0, *. 12, ar*. 1, *. 3-29, de*. 2023
</line>
<line>
www4.fs*net.*om.**/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
De*afios e Oportunidades da Adesã* ao* Ma*ketplaces de Delivery: Contr*buições sob * luz da Teoria
</line>
<line>
5
</line>
</par><par>
<line>
1 INTRO*U*ÃO
</line>
</par><par>
<line>
*s mi*ro e pequen*s e*pre*a* (*PES) contribue* d* forma significativ* para o
</line>
</par><par>
<line>
contexto econ*mi*o *o Brasi*. No p*ís,
</line>
<line>
as MPEs **pr*s*ntam 99% dos *s*abelecimentos
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
e*pre*** **tade da *orça de trabalho (SEBRA*, 2023). Neste universo,
</line>
<line>
destaca-se o
</line>
</par><par>
<line>
tradi**onal setor
</line>
<line>
** p*nifica*ão que, em *02*, obt*v* *atura*e*to de R$
</line>
<line>
1**,85 bilhões
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
<line>
empregou 2,5 milhões d* trabalhad**es (*B*P, 20*2). As padarias atua* em pratic*ment*
</line>
</par><par>
<line>
t odos
</line>
<line>
os lug**es e camadas *ociais, muit*s vezes na c*ntr*mã* d*s d*mais segmentos
</line>
<line>
**
</line>
</par><par>
<line>
e*onomia. Em
</line>
<line>
abri* d* *023, mai* de 38* mil *stabel*cime**o* pertencen**s
</line>
<line>
ao se**r
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
panificação ope*avam em *.33* municípi*s brasileiros (S*BRAE, 2023).
</line>
<line>
A*esar da rele*â*ci* e fo*ça desta* empr*sas, há também **a**es vuln*rabilidades.
</line>
</par><par>
<line>
O con*exto s*cia* e tecnológ*co que *e* se **nfig*rando nas primeiras
</line>
<line>
d*cad*s do
</line>
<line>
século
</line>
</par><par>
<line>
XXI, *a*ali*ado p**a pandemia
</line>
<line>
*a COVI*-*9, rep**senta um *n*rm* d*safio para as
</line>
</par><par>
<line>
empres*s do segmento de p**i*icaç*o. C*mo e*em*lo, dados da A*RA*EL (*022a)
</line>
</par><par>
<line>
a*ont***m queda a*entuada
</line>
<line>
de *0% no *aturamento das empresas do segmento
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
alimen*ação *ora do lar na comparação entr* 2020 e 2019, com encerr*mento
</line>
<line>
de 300 m i l
</line>
</par><par>
<line>
estab*lecimen*os
</line>
<line>
e
</line>
<line>
perda de 1,2 mil*ão ** empreg*s *oment* no perí*do entre *ar*o
</line>
<line>
*e
</line>
</par><par>
<line>
*020 e *ulho de 2*21. E, *e*mo se*do
</line>
<line>
consideradas *omo serviço es*enci** (BRAS**,
</line>
</par><par>
<line>
2*20) e, **rtanto, *ã* suscet*veis a fechament* to*al d*ra*te a p*nd*mia (ABIP, 2020), as
</line>
</par><par>
<line>
empresas do seto* de
</line>
<line>
p**i*icação tiveram *u*s operaçõ** severamente imp*ctadas pela
</line>
</par><par>
<line>
*mergência da pa**emia do *OV*D-*9. Com* evidên*ia *e*ta real*dade, 89,47% dos
</line>
<line>
empr*sários ** setor p**cebe*am redução *o *úmero de *lientes em *uas lojas (*BI*, 2021),
</line>
<line>
resu*tando em *ma qu*d* n*minal de *,3% no fatura*ento *etorial.
</line>
<line>
A COVID-19 pode ser vis*a como um exe*pl* das *uta*ões que po*em oco*rer e*
</line>
<line>
mercados. No contexto em questão, a e*t*ada das firma* no comércio elet*ônico **r mei* da
</line>
</par><par>
<line>
sua adesão ao* mar*etpla**s de
</line>
<line>
delivery cont*ibu*u para a**nizar os efe*tos da pand*mia
</line>
</par><par>
<line>
sobre o fat*r*mento do set*r: as
</line>
<line>
*m**esas que *ouberam
</line>
<line>
utilizar *e forma efi*ient* ta*s
</line>
</par><par>
<line>
fe*ramentas for*m ca**zes *e obter vantage*s compe*itiv*s a des*e**o das
</line>
<line>
restrições ao
</line>
</par><par>
<line>
serviço presencial. Par* grande pa*te
</line>
<line>
dessa* empr*sas, a intr*d*ção *o
</line>
<line>
serviço *e deliv*ry
</line>
</par><par>
<line>
*ão er* *eco*hecida ante* da pa*de**a como *r*tica capa* de *erar valor aos negócios.
</line>
</par><par>
<line>
Porém, as ferramentas **g*tais torn*r*m-se v*tais na resposta ao*
</line>
<line>
impactos mai* imed*a*os
</line>
</par><par>
<line>
p**v*cados pela pand**ia * para a obt**ç*o d* v*ntagens *omp*t*tiv*s par* as firma* que
</line>
</par><par>
<line>
mo*traram capacidade
</line>
<line>
de *ntroduzir
</line>
<line>
tal *novação *m suas operaç*es (SALUNK* et al.,
</line>
</par><par>
<line>
201*; POREM; K**SCH, 2021).
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, *ere*ina PI, v. 20, n. *2, art. 1, p. 3-29, dez. 20*3
</line>
<line>
www4.fsane*.com.br/**vista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
L. G. A. S. Baesso, M. Romani-Dias
</line>
<line>
6
</line>
</par><par>
<line>
Na adaptação aos ambie**es de *egó*ios *m rápida mutação, como no exem*lo que
</line>
<line>
*oi ilustrado, a perspectiva das capa*ida*es *inâ*ica* (EISENHA*DT; MARTIN, 2000;
</line>
</par><par>
<line>
ME**ELLE*; **MARGO, 2*14; TEECE et al., **97),
</line>
<line>
*o âmbito da V*são Baseada
</line>
<line>
*m
</line>
</par><par>
<line>
Recursos (VBR), e*pande a concepç*o da firma e*quan*o conjunto de r*cursos (BA*NEY,
</line>
</par><par>
<line>
*991; PENROSE, *959), ao traz*r a importância *a
</line>
<line>
habili*ade *a firma
</line>
<line>
em integrar,
</line>
</par><par>
<line>
c*nstrui* e r**rg*nizar s*us *ecursos para *aze* frente às mudanças. **ante desse contexto,
</line>
<line>
*ss* artigo parte do objetiv* de ide*tificar * pr*sença de capac*da*es dinâmicas ao longo do
</line>
</par><par>
<line>
process*
</line>
<line>
de ade*ão
</line>
<line>
a*s *arke**laces *e *el*very como fa**r de geração de vantag*m
</line>
</par><par>
<line>
c*mpetitiva em uma MPE d* s*tor de panificação.
</line>
</par><par>
<line>
2 R**E*E*CIAL TEÓR**O
</line>
</par><par>
<line>
2.1 Ma*ketplaces de D*li*ery
</line>
</par><par>
<line>
O con*eito de log*stic* vem se ampliando ao longo do
</line>
<line>
tempo, com sua evolução
</line>
</par><par>
<line>
send* ca*acte*izada
</line>
<line>
*e*a adesão
</line>
<line>
*e n*vos elementos. A id*ia de Ge**ão da Cadeia de
</line>
</par><par>
<line>
Su*r*mento* (CS) como é conh*cida hoje s*rgiu n* década d* 1980, quando a busc* pel*
</line>
<line>
c*mp*titividade *r*uxe a vis*o de que se deve enxerg*r o todo, ir além das análi*es
</line>
</par><par>
<line>
*sse*ci*lmente
</line>
<line>
est*ticas e bu*car ó*imo sistêmico das red*s lo*ísticas (FURLANETT*, o
</line>
</par><par>
<line>
2*20). E,
</line>
<line>
na bas* de*sa ampliação
</line>
<line>
do conceito
</line>
<line>
d* logís*ica,
</line>
<line>
está o uso cada vez mais
</line>
</par><par>
<line>
intensi*o
</line>
<line>
das Tecnolog*a* de *nformação e Comu*ic*ção (TIC) (BR*NS*I; LAURINDO,
</line>
</par><par>
<line>
201*).
</line>
</par><par>
<line>
O adv**t* *a globalização econômica t*ouxe consigo o a*mento da competição e da
</line>
<line>
tercei*iz*ção, gera*do um novo ambiente em que as empr*sas não *tua* mais co**
</line>
</par><par>
<line>
ele*entos is*l*dos,
</line>
<line>
mas *im
</line>
<line>
*omo *arte de uma *ede cad*
</line>
<line>
v*z m*is c*mplexa
</line>
</par><par>
<line>
(FURLANET*O, 2020; VIEIRA et *l., 2020). A transformação
</line>
<line>
dig*t*l tr*z ferra*ent*s
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
so*uções qu* visam re*p*nder aos desafios atuais de comu*ic*ç*o e c*ordenação
</line>
<line>
entr* os
</line>
</par><par>
<line>
elos da CS. A *ig*t*li*açã* da C*
</line>
<line>
*ra* uma progr*ssi*a
</line>
<line>
orientação para o *elacionamento
</line>
</par><par>
<line>
eletrôn**o, facilit*ndo o fluxo de b*ns e ***ormaçõe* co* maior abrangência * capaci*ade
</line>
</par><par>
<line>
de
</line>
<line>
adap*açã* às a*te*ações
</line>
<line>
n* ambi*nte de negócios (BR*NSKI; LAURINDO, 2013;
</line>
</par><par>
<line>
V*EIRA et *l., 2020; *ANG et al., 2021).
</line>
</par><par>
<line>
A integr*ção dos processos-chave faci*itada pel*s recursos de TIC p*ssibilitou
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
</page><line>
*uto*açã* do a*endimento **s diversos âmb*tos da cadeia de suprime*tos. Como ex**plo,
</line>
<line>
* Comérci* Eletrônic* (CE) * um recu*so poss*bilitado pelo avanç* das TIC que tem
</line>
<line>
R*v. FSA, T*r**in*, v. 20, *. 12, ar*. *, p. 3-29, dez. 2023 www*.fsa**t.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Desafios e Oportunid*des da Adesão aos Ma*ketplaces d* Delivery: C*ntribuições *o* a luz da Te*ria
</line>
<line>
7
</line>
</par><par>
<line>
**ntrib*í*o para *lterar substancialmen*e *s ****los d* negócio, trazendo a *xpansã* do
</line>
<line>
*omércio B2C (Busine*s-to-C*i*nt) por meio do estreitame*to *a relaçã* en**e fo*necedores
</line>
<line>
e clientes, da *limi*a*ão de intermediários *radic*onai* e da inserçã* d* no**s
</line>
<line>
int*rme*iários (VIEIRA et al., 2020).
</line>
</par><par>
<line>
A introdução d* e-com*erce traz ben*fício* como ciclos
</line>
<line>
de **nd*s mais curtos,
</line>
</par><par>
<line>
r*dução de custos, *elhoria no atendimento e na *uali**de da prestação de serviços
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
*o*sib*lita a *xpansão da oferta
</line>
<line>
de pro*utos e ser*iços. As tecnologia* *igitais fa*ilitam
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
troca de um canal de vendas po* outro, trazendo novas fron*eiras para os modelos de
</line>
<line>
*egócios em um mundo em q*e a lin*a divisória e*t*e * **sic* e o d*gital ve* se tornando
</line>
<line>
imperceptível (MENEGHINI et al., 2021; W*TA*ABE et al., 2021).
</line>
<line>
Com o adve*to *as novas tecnologias móveis, **mo o 4G/5* * * *v*lução *a
</line>
</par><par>
<line>
*apa*idade de proc**samento d*s smart*hones, f*ra* abertas ao e-co*merce
</line>
<line>
novas
</line>
</par><par>
<line>
fronteiras *e
</line>
<line>
expa*sã*. O desenvolvimen*o do m-com*e*ce pos*ibilitou que as *ompras
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
transações financeiras pos*am se* feit*s de qu*lqu*r local
</line>
<line>
com a*esso à
</line>
<line>
in*er*et. O m-
</line>
</par><par>
<line>
commerce consi*te numa variação do e-comm*rce, **e contempla * uso *e apl*ca*i*o*
</line>
</par><par>
<line>
móv*i* baseados em l*calização e
</line>
<line>
p**sibil*ta a **pansão do co*ércio
</line>
<line>
ele*rônico ao traze*
</line>
</par><par>
<line>
agilid*de e pr*ticidade às transações (MEN*G**NI et. al, 20*1; COST* et. al., 202*). Sua
</line>
</par><par>
<line>
p*e*ença é cada vez mais intensa d*nt** *o e-commerce: em 2021, o* pedidos feitos
</line>
<line>
por
</line>
</par><par>
<line>
m*i* de dispo*itivos *óveis *á **rr*spondia* a
</line>
<line>
59% do t*tal de
</line>
<line>
pedido* real***dos via
</line>
</par><par>
<line>
*omércio eletrônic* (NIELSEN, *022).
</line>
</par><par>
<line>
No modelo at*al de m-*o**erce, é destacada * relev*n*ia dos marketpl*ces:
</line>
</par><par>
<line>
pla*aformas q*e se
</line>
<line>
destinam à rea*ização de vendas online por *eio da integração de
</line>
</par><par>
<line>
vended*res e comprador*s nos me*cados e*etr*nicos. Dentro d* um ma*k*tplace, d*ferentes
</line>
</par><par>
<line>
lojas anunc*a* seus pr*duto*, co*petindo pela ate*ção dos
</line>
<line>
clientes e p*rmiti*do que
</line>
<line>
os
</line>
</par><par>
<line>
*es*os desfrutem de um lequ* maior
</line>
<line>
de *pçõe* e *reços ma*s aces*íve*s. São, portanto,
</line>
</par><par>
<line>
importa*t*s a*ores no co*text* da CS, a* incentivar
</line>
<line>
a adoção de te*no*ogias
</line>
</par><par>
<line>
conte*p*râne*s, novos *ro*ess*s e pessoas habilit*das para o comérci* eletrônico
</line>
<line>
na*
</line>
</par><par>
<line>
empresas que del*s participam (C*S*A et al., 2021; VIEI*A et al., 2020).
</line>
</par><par>
<line>
N* eco*omia digit*l da a**alidade, os consumidores *stão socia*mente **nect*dos
</line>
<line>
em redes ho*izontais de co*unidades, \empoderados\ e mais capa*es de avaliar a p*omessa
</line>
</par><par>
<line>
de posicionamento de marca e as oferta*
</line>
<line>
*e ve**a de
</line>
<line>
qualquer empresa (K*TL** et al.,
</line>
</par><par>
<line>
*017). Nesse contexto, os marketplaces de delivery representam uma sig*if*c*tiv* inovação
</line>
</par><par>
<line>
que a*r* novas opo*tun*dades de receitas aos estabeleci*entos, entre eles os
</line>
<line>
alimentíc*os.
</line>
</par><par>
</page><line>
Sua *n*e*face amigá*el *o usuário e a rapide* e praticida** que conf*r*m ao client* na
</line>
<line>
Re*. *SA, Teresina PI, v. 20, n. 1*, a*t. 1, p. 3-29, dez. 2023 www4.fsan*t.co*.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
L. G. A. S. Baesso, M. Ro*ani-D*as
</line>
<line>
8
</line>
</par><par>
<line>
ger*ção de s*us pedidos tornam a adesão a estas ferramentas digitais uma realidad* (POON;
</line>
<line>
THUNG, 2022). Par* as MPEs *o s*tor de *l**en*açã* fora do lar, a Internet pode ser
</line>
</par><par>
<line>
ent*ndid* como uma im*ort*nt*
</line>
<line>
a*iada que permite
</line>
<line>
distribuir *eus *r*du*os e s**vi*os
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
forma ma*s ági* * para um* base mai*r d* clien*es: neste contexto que a *a**goria é
</line>
</par><par>
<line>
\alimento*
</line>
<line>
e be*idas\ do e-co*merce apresentou cresci*en*o
</line>
<line>
e*pressivo
</line>
<line>
de 107%
</line>
<line>
no
</line>
</par><par>
<line>
comp*rativo en*re 2021 e 20*0 (ESTRADA; ZAVALA, 2019; NIELSEN, 2*22).
</line>
<line>
Co*tudo, a *des*o aos marketp**ces de de*ive*y por MPEs enfr*nta barreiras, c*mo o
</line>
<line>
menor nív*l de dig*talizaç** destas em*resas, a existência d* resi*tê*c*a dos *ro*rietários e
</line>
</par><par>
<line>
a pers*stênci* *e res*rições **nanceiras (AMOR*KI*VIK*I
</line>
<line>
e* al., 20*2). Ad*mai*,
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
impesso*lid*de de comprar v*a ap*icativos pode *er*r resistências *or parte d* uma clientel*
</line>
</par><par>
<line>
m*is tradiciona*: muitos clientes
</line>
<line>
po*em sen*ir-se receosos e* compartilhar suas
</line>
</par><par>
<line>
i**ormaçõ*s pes**ais com os e*tabe*eci*entos (*OON; THUNG, 2*22), o* ain*a resistir ao
</line>
<line>
atendi*e*to n*o-hu**no (SH*OF* et a*., 2022). Apost*r no* marke**laces *ambém tem
</line>
<line>
se* custo: * iFoo*, m**ketplace líder d* **rcad* no setor d* *limentaçã* fora do lar, cobra
</line>
<line>
ro*altie* de *2% *obre o f*t**amento do* pedidos f*itos em sua *lataforma (IFOOD, 2023)
</line>
<line>
- fato qu* pode "e*trangula*" *s marg*ns *peracionais das fi*mas q*e a el* aderem.
</line>
<line>
A desp*it* de tais restriçõe*, no setor de panifi**ção a adoção de tecn*logias d*gitai*
</line>
<line>
ganhou im*ulso à medida qu* a sociedade pas**u a adotar novo* esti*o* *e vi*a * m**ifi*ou
</line>
<line>
s*** hábitos aliment*res. O modo de vida urbano **ual pede soluçõ*s ágeis e prát*cas, e os
</line>
<line>
ma*ketpla*es de delive*y viabilizados via aplic*tivos móveis **nharam espaço ao respo*der
</line>
<line>
a essas demandas (MENE*HIN* *t. al., 202*). A inovação proporci*nada pelos aplicativos
</line>
</par><par>
<line>
*e delivery poss*bil*tou a ex*ansão acelerad* d* *ercado de en*rega de comidas, que
</line>
<line>
em
</line>
</par><par>
<line>
*022 já alcançava 89% dos restaurantes brasileiro* (A*RASEL, 2021a).
</line>
</par><par>
<line>
É no*ório, também, q** a *an*emia ** COVID-19 foi um fator a*el*rador decisivo
</line>
</par><par>
<line>
para a cons*lida*ão da tendên*ia de
</line>
<line>
ad*s*o das MPEs do setor
</line>
<line>
de panifica*ão *os
</line>
</par><par>
<line>
maketplac*s d* d*livery. A m*nutenção dos
</line>
<line>
**gócio* *u*ante a pandem*a tornou-se
</line>
<line>
um
</line>
</par><par>
<line>
grande desa*i* par* as org**izações, exigindo que as firmas *e
</line>
<line>
ad*ptass*m ao n*vo
</line>
</par><par>
<line>
amb**n*e de negócios que emergiu de forma
</line>
<line>
abru*t*. O senso de
</line>
<line>
*rgênc*a *m respon*e*
</line>
<line>
à
</line>
</par><par>
<line>
crise sa*itária e seu* desdobra*entos, som*do ao fato
</line>
<line>
de
</line>
<line>
que os con*umi****s passar*m
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
experimen*ar s*lu*ões novas para efetua* suas c**pras, pressionou os pequenos *egócios
</line>
<line>
em direção à inov**ão (CAET*NO, 2021), **d* o *ontexto de is*lamento *ocial *u* tr*u*e
</line>
</par><par>
<line>
consig* * crescimento no* ac*ssos
</line>
<line>
das *iferentes plataformas digi*ais *e entr*g*s (K*M;
</line>
</par><par>
<line>
WANG, 2021).
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FS*, T*resina, v. 20, *. 12, art. 1, p. 3-29, d**. 2023
</line>
<line>
ww*4.fsanet.***.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
De*a**os e **ort*nidades da Adesã* ao* Marketplac*s de Delivery: C*ntribuições sob a luz da Te**ia
</line>
<line>
9
</line>
</par><par>
<line>
O im*a*to d* CO*ID-19 sobre os diversos elos d* cadeia de suprimentos foi
</line>
</par><par>
<line>
notáv*l, *ausando r*pturas sev*ras nas operaç*es e choques **multâneos de of*rta
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
demanda que
</line>
<line>
*or*aram *ecessárias decisões ágeis pa*a *itigá-lo (CIAPETTI; LE PIRA,
</line>
</par><par>
<line>
2022). No conte*to
</line>
<line>
bra*ileiro, desde
</line>
<line>
o *n**io da pandemia *s s*rviço* *e *ntrega de
</line>
</par><par>
<line>
*limento* prontos fo*am clas**fic*d*s como ativid*des *ss*nciais e tiveram se*
</line>
<line>
*uncionamento man*ido mesmo durant* os períodos d* quaren*en* (MENEGHINI e* al.,
</line>
<line>
20*1; BRASIL, 2020). Som*-se * isso o fato de que, com relação * transm*ssão da COVID-
</line>
<line>
19, foi percebido pelos consumid*re* se* mais seguro o uso de ferramentas tecnológi*as de
</line>
<line>
deliv*ry do qu* *ealizar compras presenci*is *e alimentos pr*n*os (BO*EL*O et al., 202*).
</line>
</par><par>
<line>
Nesse c*ntexto, a comp*a *or meio de **lica*ivos de del*very torno*-s* habit*al p*ra
</line>
<line>
os
</line>
</par><par>
<line>
consumidor*s: em 2021, 69% *os clientes *ntr*vistados em pesquisa da Nielsen (2022)
</line>
<line>
com*rar*m comida pronta pela internet. Mesmo com a ade*ão aos mar*e*places d* d*livery
</line>
</par><par>
<line>
n*o
</line>
<line>
fazendo par*e
</line>
<line>
de sua est**tégia na*u*le mo*ento, muitas e*presas do seg*ento
</line>
</par><par>
<line>
tom*ram a decisão de fazê-lo como *orma de resposta a*s im*ac*os negativos impost*s pela
</line>
<line>
p*nd*mi* do *OVID-19 sobre as vendas (COSTA *t *l., 2*21; MENEG*INI et al., 2021).
</line>
<line>
2.2 Teoria *as C*pac*d*des Dinâmica*
</line>
<line>
A V*são Base*da em Re**rsos (VBR) * u* influente a*cabouço teórico para *
</line>
<line>
*ntendiment* de como as vant*gens c*mpe*itivas são atingidas entr* a* firma* e co*o elas
</line>
</par><par>
<line>
podem se* sus*entadas ao
</line>
<line>
lo*go do t**po (E*S***ARDT; *ART*N, *000). U*a firma
</line>
</par><par>
<line>
atinge van*agem c*mpetitiva quando é capaz de colocar em práti*a est*at*gia que gere val*r
</line>
<line>
econô*ico sup*rio* ao* seus competidores n*m dete*minado mercado de produtos e tal
</line>
<line>
vantag*m é sustentável quando as demai* firm** são incapazes de duplicar os be*efícios de
</line>
<line>
tal estratégia (KOZLENKOVA et al., 2014).
</line>
<line>
Bar*ey e Hesterly (2*19) des*aca* que a **R p*rte ** duas sup*sições
</line>
</par><par>
<line>
fu*damentais
</line>
<line>
acerca dos recursos e capacidades: sua heterog*neidade e imo**lida*e. Os
</line>
</par><par>
<line>
recursos p*dem ser definidos como ativos tan*íveis * *ntangívei* que a *irma c**trol* e que
</line>
<line>
pode utilizar *ara conceber * implementar suas estratégia*. ** as capacida**s são entendidas
</line>
<line>
como os re*u*sos ta*gíveis e *nt*ngíveis que permitem à f*rma tirar máxima vantagem dos
</line>
</par><par>
<line>
out*os
</line>
<line>
recurs*s con**olados por ela. A *BR, portanto, estabelece que se um* firma poss*i
</line>
</par><par>
<line>
recursos valioso* que poucas outr*s f**mas possuem, e s* para
</line>
<line>
essas outras fir*as é mu*to
</line>
</par><par>
</page><line>
cu*toso o* difícil imitá-los, então *r*vavelmente a firma co*troladora destes recursos
</line>
<line>
po*su*rá vantagem *ompeti*iva sustentável (KOZ*EN**VA et al., 20*4).
</line>
<line>
R*v. FSA, Teres*na PI, v. *0, n. 12, art. 1, p. 3-29, dez. 2023 www*.f*an*t.com.b*/re*ista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
L. G. A. S. Ba*sso, M. Romani-Dias
</line>
<line>
1*
</line>
</par><par>
<line>
*oré*, e* um nível co*cei*ual mais amp*o, o desempenho da firm* é de*erminado
</line>
</par><par>
<line>
por *ma com*i*ação diversa de fator*s qu* incluem - além das ações da
</line>
<line>
próp*ia fi*ma
</line>
<line>-</line>
</par><par>
<line>
*atores e*ternos ao se* controle como *ve*tos *istóricos, *on*e*tos d* mercado e condições
</line>
<line>
da indús*ri*. Por *sso, a* f*rmas mu*tas vezes sã* incapaze* de mante* s*as vantage**
</line>
</par><par>
<line>
competitivas *or
</line>
<line>
estas estarem ba*eadas em re*urs** que podem não ser mais apr*priados
</line>
</par><par>
<line>
** suficien*e* pa*a tal qu*n*o há *ma reconfigura*ão nas condições externas (WEAVEN et
</line>
<line>
al., *021). *or tratar da capacidad* **apt*tiva *a firma frente a* d*na*ismo do ambiente,
</line>
<line>
isto é, em como as firmas podem *l*ançar e sustentar vantagen* competitiv*s em a*bie*tes
</line>
</par><par>
<line>
em mutação, o tema das c*pacid*des d*nâmicas *anhou *elevância *a úl**ma dé*ada
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
co*s*it*i *oje um *nflu*nte r*mo nas atividades de pe**uisa e* a*ministração
</line>
<line>
(*EIRELLE*; CAMARGO, 201*).
</line>
</par><par>
<line>
Teece et. al. (*997) conceituam as capacid*des din*mic*s como ha*ilida*e d* a
</line>
</par><par>
<line>
firma em *ntegrar, reconf*gurar, obter se e
</line>
<line>
desfa*er de *ecurso* de forma a se ada*tar às
</line>
</par><par>
<line>
mudanças
</line>
<line>
de mercad* ou até m**mo
</line>
<line>
cr*á-la*. Fundamentais pa** a obtenção de vantagem
</line>
</par><par>
<line>
competi*iva,
</line>
<line>
as *a*acidades dinâmicas abr**gem compreen*er o contexto do ambiente
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
aproveitar as op*rtunidade* * / ou gerenciar a*ea**s em momentos de m*dança. E, quando
</line>
<line>
*r*ue*tr**as *dequ*dam*nte, *ão capa*es de **stentar o *u*es*o das iniciati*as *e in*vação
</line>
</par><par>
<line>
de uma f*rma, permitindo a ela capt*rar valor e d*sempe*ho financei*o
</line>
<line>
*uperio* no longo
</line>
</par><par>
<line>
prazo (TEE*E, *009).
</line>
</par><par>
<line>
Para Eisenhardt * M*rtin (20*0), embora p*rtam do co*ceit* *e ca*ac*dad*s
</line>
<line>
**nâmicas definido *or Teece et. al. (1997), * obtenção de v*ntagem *ompetitiv* *e dá pela
</line>
<line>
configuração de r*curs*s mai* do que *or su*s capacidades. Tal v*s*o substitui a **fase no
</line>
</par><par>
<line>
car*te* específico d*s ca*a*ida**s dinâ*icas no dinamismo do ambiente pe*a ênfase e
</line>
<line>
no
</line>
</par><par>
<line>
c*ráter *o*o*êneo das capaci*ade* (*uj* funcionalidade
</line>
<line>
pode
</line>
<line>
ser replic*da) e na
</line>
<line>
s ua
</line>
</par><par>
<line>
variaç*o conforme o
</line>
<line>
din**ismo d* ambiente, re*sa*tando que não n*cess*riamen*e
</line>
</par><par>
<line>
empresas que at*am
</line>
<line>
*m ambientes
</line>
<line>
di*âmic**
</line>
<line>
pos*uem capa*idades di*âmic**
</line>
</par><par>
<line>
(MEI*ELLES; CAMARGO,
</line>
<line>
2*14). Sob essa
</line>
<line>
óti**, os fundame*tos das capacidades
</line>
</par><par>
<line>
dinâmica* são a
</line>
<line>
c*pa*idad*
</line>
<line>
de criar mu*anç*s no mercado * a capacidad* de reação às
</line>
</par><par>
<line>
mudan*as exter*as, sen*o e**s produto da comb*na**o de c*pacidades de r**inas simples *
</line>
<line>
relacionadas entre s* (EISEN*ARDT; MAR*IN, 2000). Wint*r (2003) des*aca que so*uções
</line>
</par><par>
<line>
ad hoc *u o ta*en*o cri*tivo de *ess**s em*r*ga*as
</line>
<line>
numa or*ani*ação
</line>
<line>
não pode* ser
</line>
</par><par>
<line>
consideradas capacidades dinâmica*, traz*ndo como ponto central a capac*dad* ** firma em
</line>
<line>
usar *ma capacidade de forma repetida e confiável para que ela sej* considerad* dinâ*ica.
</line>
</par><par>
<line>
O*t*os *utores, contud*, destacam o *apel d**
</line>
<line>
compo*tamen*os e i*fluências individuais
</line>
</par><par>
</page><line>
Re*. FSA, T*resina, v. **, n. 12, art. 1, p. 3-29, dez. 2023
</line>
<line>
*ww4.f*anet.com.br/*ev*sta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Desafios e Oportu*idades da Ade*ão a*s Mar*etplaces de Deliv*r*: Contribuições sob a l*z da T*oria
</line>
<line>
11
</line>
</par><par>
<line>
sobr* as capacidad** dinâmicas
</line>
<line>
de uma firma, tra**ndo * tona o pape* da c*pacidad*
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
detecçã* às mudanças ex*e*nas - ent*nd*das enquanto c*pac*da*e *e i*entificar, *nterpret*r e
</line>
</par><par>
<line>
*usc*r opor*un*d*des em
</line>
<line>
uma mudança no
</line>
<line>
ambiente (HERNÁN*EZ-**NAR*S *t al.,
</line>
</par><par>
<line>
2021; ZHANG; WU, *017; PAVLO*; EL SAWY, *011).
</line>
</par><par>
<line>
A despeito das diferentes abordagens, a l*teratura sobre
</line>
<line>
cap*cidades dinâmica*
</line>
</par><par>
<line>
enfatiza s*u *ife*e*cial competiti** (MEI*EL*ES; C*MARGO, 2014). A c*pac*dade de
</line>
<line>
**organi**r *eus recursos permite às firmas continuarem a perseg**r sua estra*égia *rimári*
</line>
</par><par>
<line>
de criação
</line>
<line>
de v*lor - por me*o d* mud**ça na for*a de reso**ção de problemas ou
</line>
</par><par>
<line>
antecipa*ão a eles - partindo *a integração do conh*cim*n*o intern* às fontes externas para
</line>
<line>
ofere**r *ovas s*luçõ** inovador*s que *tendam necessi***es *os clie*te* (SALUN*E et.
</line>
</par><par>
<line>
al., 2019). A in*vaçã* *, para Col*ins (1994), um
</line>
<line>
ele*ent* *ent*a* par*
</line>
<line>
as capacidades
</line>
</par><par>
<line>
dinâmicas, defini*do-a* co*o a *apacid**e ** f*rma em inovar mel*or ou de forma mai*
</line>
</par><par>
<line>
r***d* q*e
</line>
<line>
seus c*ncorre*tes.
</line>
<line>
Para tanto, Wang * Ahmed (2007) de*ta*am o papel
</line>
<line>
das
</line>
</par><par>
<line>
capacidades const*uídas ao longo do tem*o e do investime*t* co*stante em ino*ação. E, no
</line>
</par><par>
<line>
que tange *
</line>
<line>
gestão da Ca*eia de *upriment**, Yu et. al. (2019) po*i*iona* cap*cidade a
</line>
</par><par>
<line>
ad**t*tiva como im*ortante ca*aci*a*e
</line>
<line>
d*nâmica na **sposta *os event*s n*o
</line>
<line>
previstos,
</line>
</par><par>
<line>
p*rmitind* às f*rma* respond*rem eles e se recuperar, ma*tendo em fu*cionamento s*as *
</line>
<line>
operaç*es.
</line>
<line>
As diferent*s defi*ições *os*ra* que as *apacida**s dinâmi*as surgem de *iversas
</line>
</par><par>
<line>
formas. Meirell*s e *amargo (2*14) arg*menta*,
</line>
<line>
por *xemplo,
</line>
<line>
qu*
</line>
<line>
é po*sível
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
ide*tif*caçã* d*s ca*a**da*es di*â**cas *or meio de **dí*ios ou indicadores, t*i*
</line>
<line>
como
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
ge**ção de *deias * *ntrodução
</line>
<line>
de ruptur*s no mercad*, a ocorrênc*a de mudanças
</line>
</par><par>
<line>
or*ani**cionais, e a presença
</line>
<line>
de inovação de d*se**olvimento de no*os mer*ados. Em
</line>
</par><par>
<line>
s*ntese, as cap*cidades dinâmicas envol**m *sforços d*recionados p*ra mudança e in*vação,
</line>
</par><par>
<line>
*sto para busca por no*as conf*g*raç*es de recursos, habilida*es e *ompe*ências q*e
</line>
</par><par>
<line>
é,
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
p*rmi*am ob*enção e manutenç*o de
</line>
<line>
vantagem
</line>
<line>
c*mpet*tiva sobre co*c*rre*tes, e, por
</line>
</par><par>
<line>
cons*qu*ncia, retornos f*nance**o* *uperiores (HELFAT e* al., 2015).
</line>
</par><par>
<line>
2.3 Capacid*des D*nâmi*as
</line>
<line>
em MPEs: inovação
</line>
<line>
com* estr*tégia de sobrevivênci* em
</line>
</par><par>
<line>
cenários adve*s*s
</line>
</par><par>
</page><line>
No Brasil, *s MP*s são d*fin*das nos t*rmos da Le* Complementar nº 1*3/2006,
</line>
<line>
comumente conhec*da co*o Estatuto Nacio*al da Microempresa e *a Empresa de *e*ueno
</line>
<line>
Po*te (SE*RAE, 2021). *ara se *nquadrar com* MPE, a em*resa dev* preencher alguns
</line>
<line>
*ev. FS*, Teres*na PI, v. 20, n. 12, art. 1, *. 3-29, dez. 2023 ww**.fsanet.com.br/revi*ta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
L. G. A. S. Baesso, M. Romani-*ias
</line>
<line>
1*
</line>
</par><par>
<line>
cri*érios, dentre eles ser
</line>
<line>
constituída como sociedade limitada, não se* filial *u sucurs*l *e
</line>
</par><par>
<line>
empresa estrangeira e *uf*rir ren*a anual *áxima *e *$ 360 mil **ra as microem*resas, ou
</line>
</par><par>
<line>
d*
</line>
<line>
R$ *,8 milhõe* para
</line>
<line>
as Empres*s de Pequeno Porte. A ref**id* Le* concede às MPE*
</line>
</par><par>
<line>
*ratamento dif*rencia*o e f*voreci*o no que tange ao regime tr*but*rio, a*e*so ao *r*di*o e
</line>
<line>
burocracias *statais nas três esferas ** go*erno (BRAS*L, 2006).
</line>
<line>
*s MP*s destacam-se p*r sua c*pacida*e de *dapt*ção às neces*id*des do mer*ad*
</line>
<line>
com agil*dade e fl*xibil*dad*, mas, por outr* lad*, pode* a*resentar comportamentos de
</line>
</par><par>
<line>
av*rsão ao risco e baixa c*pac*dade
</line>
<line>
de obtenç*o e mobilização de recurso* pa*a atender
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
objetivos *specíficos (PORTO e* al., 2017). A necessid*d* de tratament*
</line>
<line>
go*ernamental
</line>
</par><par>
<line>
d*fe*enciado às MP*s *em*nst*a **e s*o organ*zaçõ*s que possuem limitações em re*ur*os,
</line>
</par><par>
<line>
capaci*ad*s competitivas e
</line>
<line>
in***ç**. Em am*i*ntes ad*er*os, fir*as ma*ores podem
</line>
</par><par>
<line>
po**ui* ma** es*olhas estrat*gica* do *ue as f*rmas menores, por pos*uírem uma *ase maior
</line>
<line>
de re*ursos e capacidad*s (WEAVEN *t al., *021), *nquanto as firmas menores costumam
</line>
<line>
so*rer restrições financeiras par* aqui*i*ão de novos r*cursos, *imita*do as *scolhas
</line>
</par><par>
<line>
es**atégicas de seus gest*res
</line>
<line>
(BORCH; MADS*N, 2007). Al*m disso, há insegura*ça do
</line>
</par><par>
<line>
pequeno empresário qua*to à adoç*o *e *ovas tecno*ogi*s (POR*O et al., 2017).
</line>
</par><par>
<line>
A*esar das r*s*rições caracterí*ticas das MPE* em ter*os de escala,
</line>
<line>
pre*o
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
qua*id*d*, qu*ndo **m**radas
</line>
<line>
às
</line>
<line>
empres*s de maior porte, *stas fi*mas são c*p**es
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
promover inovações *m
</line>
<line>
produtos,
</line>
<line>
processos e g*stão a* al*nharem suas estratégias
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
inovação aos objetivos
</line>
<line>
de com*e*ição e mer*ado (*ASC*NCELO* e* al.,
</line>
<line>
*016). Par* as
</line>
</par><par>
<line>
MPEs, a estratégia pod* ser *erce**da além do p*oces*o fo*mal * deliberado, fa*endo parte
</line>
<line>
destas o*g*nizações sem que sejam pret*ndidas de fo*ma consc*e**e ou pl*neja*as de forma
</line>
<line>
raciona*. A fal** de proce***s claros de f*rmu*ação de estr*tégia e de sistemat*zação de sua
</line>
<line>
execução pel*s MPEs não impede qu* e*as obtenham vantagens co*petitivas por m*io do
</line>
</par><par>
<line>
*so e*icient* de seus recurso*
</line>
<line>
e capacidades (BARNEY; HEST**L*,
</line>
<line>
2*1*; CRUZ;
</line>
</par><par>
<line>
PORTO, 2*16).
</line>
</par><par>
<line>
Em ***ient*s de negó*ios vol*teis e *ncer*os, o s*c*sso *as M*Es em se adaptar e
</line>
<line>
sobreviver depen** fortemente de sua capaci**de em superar os desafios e buscar novas
</line>
</par><par>
<line>
oportunidades, se
</line>
<line>
a*a*tan*o às novas situações (TEECE, 201*). Isso exige d*stas *irmas
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
<line>
re**ientaç*o de seus *ecu*sos *o
</line>
<line>
sentido d*
</line>
<line>
de*envolver nova* *apacidades que *ão
</line>
<line>
mais
</line>
</par><par>
<line>
adequadas às novas condi*ões exter*as. Weaven (2021)
</line>
<line>
destaca *ue,
</line>
<line>
em*o** *ossuam
</line>
</par><par>
<line>
grande vuln*rabilid*de às cri*es econôm*ca*, as firma* pequ*nas
</line>
<line>
demonstram *esiliência
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
altos níve*s de ad*ptabil*da*e e *lexib*lida*e. E, par* neutralizar as a*eaças e cap*t*lizar as
</line>
</par><par>
<line>
oportunid**es advindas de uma rápida mudança no a**ien*e de
</line>
<line>
negóci*s, a* *apacidades
</line>
</par><par>
</page><line>
R*v. FSA, Te**sina, v. 20, n. 12, art. 1, p. 3-29, dez. 2*2*
</line>
<line>
*ww4.fsane*.com.br/rev*sta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Desafi*s * Oportunidades da Adesão aos Marketpl*ces de Delivery: Contribu*ções *ob a luz d* **oria
</line>
<line>
*3
</line>
</par><par>
<line>
dinâmicas são essenciais p*ra coo*denar respostas estratégicas e aum*ntar suas capacidade*
</line>
<line>
no senti** de criar e manter van*agens comp*ti*ivas (WEAVEN, 2021).
</line>
<line>
Em tempos turbulento*, r**orrer à i*ovação *n**ant* estratégi* pode *razer às firmas
</line>
<line>
vantagem com*etitiva *o p**ce*so de a*aptação às novas condições e*ternas. A in**aç*o é
</line>
<line>
estab*lecida por Tid* e Bess*nt (*015) como o *r*cesso de t*a*s*ormar idei*s em realidade
</line>
</par><par>
<line>
e
</line>
<line>
captur** o se* valor. Este
</line>
<line>
processo env*lv*: a busca por **e*ças * *p*rtun*dad*s para
</line>
</par><par>
<line>
*u*ança; a seleção de quais *inais
</line>
<line>
resp*nde* l*vando em
</line>
<line>
c*nta a *stratégia d*
</line>
<line>
empresa;
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
*mplementaç*o d* ideia inicial, transforman*o-a em
</line>
<line>
alg* *ovo a ser lança*o *u
</line>
</par><par>
<line>
implementado; e a capt*ra de val** da inovação imp*ementada
</line>
<line>
por m e i o
</line>
<line>
de sua adoção
</line>
</par><par>
<line>
sus*entável e *ifusã*. *ssim, a ca*acidad* de in*v** possui um forte c*mpon*nte *inâ*ico:
</line>
</par><par>
<line>
está lig*d* u* produto e / ou proces*o novo ** a*rimorado de a
</line>
<line>
forma substancial, cujas
</line>
</par><par>
<line>
estratégias *scolhidas *ara *ua implementaç*o * o
</line>
<line>
de**mp*n*o dela* obtido em termos de
</line>
</par><par>
<line>
geraçã* de valor são influenciados pel*s recu*sos e capa*i**d*s d* f*r*a (IBGE,
</line>
<line>
2020;
</line>
</par><par>
<line>
OCDE, 2005; VAS**NCE*OS et a*., 2016).
</line>
</par><par>
<line>
Nov*s tecnolog*as dese*volvi*as externamen*e à empresa podem ser font* de
</line>
<line>
vanta*em com*etitiva (TEECE, 201*), e as capacida*es din*m*cas po*sue* **pel central na
</line>
<line>
*esiliência *a cadeia de *uprimentos (YU et al., 2*21). As MPE* do setor *e panificação que
</line>
</par><par>
<line>
*oram capazes de realiza* nov*s configuraç*es de
</line>
<line>
*eus recur*os * ca*ac*dades de forma
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
recorrer à i*ovação * adentrar n* m-commer*e
</line>
<line>
por meio da *desão aos ma*ketplaces
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
delivery *presentaram ma*or re*iliência à *rise sanitár*a e for*m cap*zes de obte*
</line>
<line>
*etorn*s
</line>
</par><par>
<line>
financei*os super*or** advind*s da gera*ão e manut*nção de vantage** competitivas (ABIP,
</line>
</par><par>
<line>
2**1). O método de
</line>
<line>
investigação adota*o nes*e artig* trará ev*dência* de **mpo qu*
</line>
</par><par>
</par>
<par>
<line>
(SEBRAE, 2023), a import*ncia das
</line>
<line>
**pacidades dinâmi*as *ara a
</line>
<line>
obten*ão e manu*enção
</line>
</par><par>
<line>
d* vant*gens competiti*as, s**retu*o em *mb*ente* *m rápida mutação (COLL**S, 1994,
</line>
</par><par>
<line>
TEECE et
</line>
<line>
al., 1997; E*SENHARDT; *ARTI*, *000), q*e para g**ant*r máxima
</line>
</par><par>
<line>
rentabilidade a f**ma deve explorar *amb*m re*urs*s externos (PENROSE, 1959), e que as
</line>
</par><par>
<line>
MPEs *ara manter **u desempenh* estra**gi*o d***m estar ori*nta*as para o mercado
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
p*n*ar sua estratégia à l** dos *eus r**ursos * capaci*a*es (TUNES; MONTEIRO,
</line>
<line>
2017;
</line>
</par><par>
</page><line>
WEAV** et a*., 2021), este artigo tem como objetivo **en*if*car a p*esen*a *e c**acidades
</line>
<line>
*ev. *SA, T*resin* PI, *. 20, n. 12, art. *, p. *-29, dez. *023 w*w4.fsanet.com.b*/*evista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
L. G. *. S. Baesso, M. R*mani-Dias
</line>
<line>
1*
</line>
</par><par>
<line>
dinâmicas ao *ongo do *rocesso de ade*ão *os m*rketplaces de deliver* como fator
</line>
<line>
d*
</line>
</par><par>
<line>
*eração de vant***m competitiva em um* MPE do se*or de panifica**o.
</line>
</par><par>
<line>
O estudo *o*s*i *aturez* p*edomin*n*ement* dedu*iva, abordagem ess*nci**mente
</line>
<line>
*ualitativa e *aráter exploratório e descri*ivo, envolvendo pesquis* bi*liográfica
</line>
<line>
(MARCONI; *AKATOS, 2**1) e re**ização de est*do de caso (*TAK*, 1995), co*duzido
</line>
</par><par>
<line>
por me*o de
</line>
<line>
*náli** d*cumenta* (SAU*DERS; *HORNHILL, 2019) * realização
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
entrevistas q*ali*ativ*s semie*truturadas (YIN, *016), no int*ito de *ntender em
</line>
</par><par>
<line>
*rofundida** o f*n*meno *m questão (*I*ICC*-BLOO*; CRABTRE*, 2*06),
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
in*est*gar o objeto de estudo e* seu cont*xto natural e em sua *ontempor*n*idade (COLLA
</line>
<line>
et al., **21).
</line>
<line>
A *rga*ização obj*to d*ste es*udo possui natur*za jurídica privada, sendo Soci*dade
</line>
<line>
Empresarial *imitada de gestão familiar, enquadrada no regime *ribu*ário do *imples
</line>
</par><par>
<line>
Nacio*al *nquanto Empresa de *equen* Porte, com
</line>
<line>
atividade
</line>
<line>
ec**ômic* estabelecida n*
</line>
</par><par>
<line>
setor de panif*c*ção com *resença de produç*o pr*pria e revenda de p*odutos *e terceiros.
</line>
</par><par>
<line>
Sua propriedade é naci*nal, com capit** *ocial de R$ *00.0*0,00 e fatura*ento anual
</line>
<line>
na
</line>
</par><par>
<line>
ordem d* 3,* *,5 milhõ*s de re**s. A empre*a compost*
</line>
</par><par>
<line>
a
</line>
<line>
é
</line>
<line>
po* *uas *ojas físi*as, **e
</line>
</par><par>
<line>
compartilham a mesm* marc* e central de
</line>
<line>
produção, * se situa* relati*ame*te
</line>
<line>
próximas
</line>
</par><par>
<line>
entre si ** ce*tro da cidade de Barra Mansa / RJ, conforme Figura 01:
</line>
<line>
Figura 01 - Unida*es de Lojas Fís*cas
</line>
</par><par>
<line>
Fonte: Elaboração p*ópria a par*ir do serviço Go*gle *ap*.
</line>
</par><par>
<line>
A firma é tra*icional na região, fundada em
</line>
<line>
1964, e passou por s*cessivas
</line>
</par><par>
<line>
administrações até os di** atuais. Conta c** uma **tr*tura mo*erna e organizad*,
</line>
</par><par>
<line>
lo*aliz**ão *stratégic* e se posi**ona c*mo l*d*r *e me*ca*o
</line>
<line>
loca* e r*f*rênci* em
</line>
</par><par>
<line>
pioneirismo, inovação, atendim*nto e divers*dade de *rodutos. Por*m, enquant*
</line>
<line>
pequena
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Teresina, v. 20, *. 12, *rt. 1, p. 3-29, dez. 20*3 ww*4.fs*n*t.c**.br/revis*a
</line>
</par><page>
<par>
<line>
D*safios e O*ortuni*ades da A*esão aos Mark*tplaces *e Delive*y: *ontribuiçõe* sob a luz da Teor*a
</line>
<line>
15
</line>
</par><par>
<line>
em**esa, possui *imitaç*es em recursos e capacidad*s *o*petiti*as e de ino*ação mais
</line>
<line>
restrita* *m c*mpara*ão *o* organizações ma*or*s, além ** cent*al*zação d* gestão na
</line>
<line>
fi*ura ** seu diretor presi*ente.
</line>
<line>
No prese*te es*udo, **ém da anális* de decre*o* go*ernamen*ai* r*lacion*dos às
</line>
</par><par>
<line>
me*idas
</line>
<line>
de *omb*te ao CO*ID-19 de registros internos da emp*esa, *omo docume*tos e
</line>
</par><par>
<line>
*on*t*tutivo*, m*mo*ando* inter*os e fotografias, foi realizada análise de dados quantitati*o*
</line>
<line>
refer*ntes às v*ndas, frequê*cia de co*sumidores presenciais, númer* *e pedid*s onlin* por
</line>
<line>
canal d* **u*sição e *icket médio. * análi*e documental a*rangeu o p*ríodo entre janeiro d*
</line>
<line>
2020 e j un*o *e 2023.
</line>
<line>
Para compreender e* maior prof*ndid*de as percepções da gestã* quan*o à a*es*o
</line>
</par><par>
<line>
aos marketplaces de delivery, nos termos *a sua imp**me*tação de seus res*ltado*, e
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
também p*ra ide*t*ficar a manifestaç*o de c*pacidad*s din*mic*s envolvidas n* *roc*ss* de
</line>
<line>
t*mada d* deci*ão, *ora* cond*zidas entrevistas em **ofundidade que segui*am rot*iro
</line>
<line>
s*miestrutu**do, confo*me Q*a**o 01:
</line>
<line>
Q*adro 01 - Ro*e*r* *e Entr*vist**
</line>
<line>
Cat*gor*as de Análise Per*untas
</line>
<line>
Pri*eira Ro*a*a de Ent*evi*tas
</line>
</par><par>
</par>
<par>
<line>
*egunda Rodada d* Entrevis*as
</line>
</par><par>
</page><line>
*ev. F*A, Teresin* PI, *. 20, *. 12, art. 1, p. 3-29, dez. 2023
</line>
<line>
ww*4.fs*net.c*m.br/rev*s*a
</line>
</par><page>
<par>
<line>
L. G. A. S. Baesso, M. Romani-Dias
</line>
<line>
*6
</line>
</par><par>
<line>
Market*la*es de *e*ivery: Resultad*s Amornki*vikai et al., 202* Brit* et al, 2009 Kim; Wang, 20*1 Meneghini et *l., 2021 Poon; T*ung, 202* Shroff et. al., 2022
</line>
<line>
*omo voc* aval*a os resu*ta*os ob*idos com intr***ção do servi*o de de*ivery? P*r quê? Quais *ão, para você, os maior*s ben*fíci** advindos *a opç*o por aderir aos marketp*ace*? Quais são, *a*a você, *s ma*o*es *roble*as advindos da op*ã* por aderir aos mar*etpla*es? Para você, os marketpl*ces *êm o poder *e subs*ituir t*talmente o *tendimen*o online h*manizado? Por *uê ?
</line>
</par><par>
<line>
Indícios de Capacidades *inâmica* Ei*enhardt; Mart*n, 2000 Teece et. *l., 1997 Winter, 2003 Teece, 2009 Teece, 2018 Weaven, 2*21 Helfat et. al., 2015 Meirel*es; Camargo, 2014 Pavlou; El *awy, 2011
</line>
<line>
Como se posicion*m, para você, o se*v*ço de delive*y **ntro da estratégia da *irma? Qua*s seriam, para voc*, o* dif**enciais *omp*titivos *o serviço de delive*y da firma? Com* es*ão o**ani*a*o* e ***umentados os **vos pr*c*ssos surgidos *om a int*oduç*o do serviç* d* de**v*ry? Como vo*ê avalia a *f*t*vida*e do n*vo *erviç* de deli*ery? Q**l a i*fluência da opção **r *de**r aos market*la*es s**re **ta efetividade? *ara você, a ope*a*ão *e del*ve*y ai*da possui limit*ções? *e sim, q*a*s?
</line>
</par><par>
<line>
*on*e: Elaborado *elos autores.
</line>
</par><par>
<line>
Os entrevistad*s se*ecionados par* a pes*uisa de
</line>
<line>
campo compõem a alta gest*o do
</line>
</par><par>
<line>
ne*ócio, por *ra*ar-se de um estudo sobre *ív*l estratégico da o
</line>
<line>
or*anização (dec*sões
</line>
</par><par>
<line>
tomadas pela cúpu*a, que ge*a* efeitos de longo pra*o e que abarca* a *mpre*a como um
</line>
<line>
todo). A* entrev**tas, c*nd*zidas em d*as *odad*s *eal*za*as entre os mese* d* se**mbro de
</line>
<line>
2**2 e j**ho de 2023, cont*ram com d*ra**o média *e 30 mi*utos. E* ambas as rodadas
</line>
</par><par>
<line>
foram ouvidos,
</line>
<line>
de forma individual, o direto* pr*sid***e
</line>
<line>
do ne*ócio e o executivo
</line>
</par><par>
<line>
r*s**nsáv*l *e*a imple*ent*ção do no*o serviço de delivery e ad*s*o *os *arketplac*s. As
</line>
<line>
entrevistas fora* *odi*i*adas * part*r dos el*mento* conceituais que compõem a* c*tegori*s
</line>
<line>
de a*álise esta*ele*ida* (FLI*K, 2008), a fim de *e l*van*ar as perc*pções d*s e*trevistados
</line>
</par><par>
<line>
q*anto à
</line>
<line>
adesão ao* marketplace* *e
</line>
<line>
delivery e s*us resultados,
</line>
<line>
bem como identificar
</line>
</par><par>
<line>
possíveis indí**os da presença de capacidad*s din*mi*as ao long* do processo
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
i*plementaçã* e operação do *ovo serviço.
</line>
</par><par>
<line>
Os dados privado* do negóc*o tiv*ram sua publicação aut*rizada formal**nte pela
</line>
<line>
e*pre**, atendendo ** premissas éticas d* pesquisa. As *ntre*ista* e aná*ise document*l *a*
</line>
</par><par>
<line>
evi*ênc*as coletadas o*orrer*m mediante *
</line>
<line>
assinatura p*los suj*itos pesquisad*s de
</line>
<line>
um
</line>
</par><par>
<line>
**rmo de Consentimento Livr* * Es*lareci*o p*ra o us* de seus dados, que serã* tratados de
</line>
<line>
forma a pres*rva* suas *dentid*des (PARRY; MAUTNER, 2004).
</line>
</par><par>
</page><line>
Re*. FS*, T*r*sina, v. 20, n. 12, art. 1, p. 3-29, dez. 2023
</line>
<line>
www4.f*anet.*o*.br/revis*a
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Des*fios e Oportunidade* da Ades*o aos Marketplaces de *e*iv**y: Contri*uições sob a l*z da Teoria
</line>
<line>
17
</line>
</par><par>
<line>
4 RE**LTADOS E DISCUSSÕ**
</line>
</par><par>
<line>
4.* Análise: O processo de adesão aos marke*places de d*livery e seus r*sultados
</line>
</par><par>
<line>
A intr*du*ão de um ser*iço de de*ivery *poiado p*r **cno*ogias de m-commerc*,
</line>
<line>
ape*ar de já fazer pa**e dos planos da firma, não ha*ia s*** imple*e*tado por receio de s*a
</line>
<line>
dire*ão qua*to ao sucesso da introdução de tal inovação tecnológica em termos de ve**as e
</line>
<line>
devido às rest*i*ões orçame*tárias recorre*te*. Ope*ar *m serviço de *-commerce *xige
</line>
<line>
cert* nível de in*raes*rutura própria, *ogística e operações pensadas para o novo f*rm*to, e
</line>
<line>
*uidados específi*os, p**nci*almente no ram* alim*ntício (DOS SANT*S et al., *022);
</line>
</par><par>
<line>
mas, com a urgência ca**ada
</line>
<line>
p*las me*idas sani*ária*
</line>
<line>
de comb*te ao COVID-19, foi
</line>
</par><par>
<line>
necess**io ada*tar-se rapidamente. T*l
</line>
<line>
adapt*ção f*i
</line>
<line>
possí*el dada a
</line>
<line>
presença
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
capacidades *inâmicas, manifestada* na h*bili*ade da firm* em int*grar, reconfigurar, ob*er
</line>
<line>
e se desfazer d* *ecu***s (TEECE, 1997). Nas palavras do diretor p*esidente: "isso *ue está
</line>
</par><par>
<line>
aco*tece*do em dois anos e
</line>
<line>
mei*, três ano*, isso estav* p*oje*ado p*a dez,
</line>
<line>
quinze anos.
</line>
</par><par>
<line>
C*ta*ultam*s isso."
</line>
</par><par>
<line>
Dado o caráter e*ergenc*al da n*ce*sidad* de introdução d* s*rviço *e delive*y, a
</line>
<line>
ges*ão optou por fa*ê-lo por m**o da *desão ao Ifood, princi*al marketplace n*cional
</line>
<line>
de**inad* à entre** de a*ime*tos pronto*. *lém de s*r o único **rketp*ace de **livery pa*a
</line>
<line>
o setor e áre* de atuaçã* da fi**a, o Ifood pos*u* a*tas t*xas *e utilização e domi*a mais de
</line>
<line>
80% do merc*do de delivery d* refeições no Brasil (ABRASEL, 2022b). Aderir ao *f*od é
</line>
<line>
um processo relati*a*ente simples, sendo necessário um cad*stro *m **u po*t*l *, ap*s
</line>
</par><par>
<line>
i*ic*adas as vendas, é cobra*a *ma *axa m*dia de R$ 100,00 por mês para manutenção
</line>
<line>
d*
</line>
</par><par>
<line>
ca*astro e royalties de 12%
</line>
<line>
de comissão *or pedid* (*FOOD, 2023). Por**, para
</line>
</par><par>
<line>
imple*e*tar ess* nova modal*dad* de serviços,
</line>
<line>
*oram nec*ssár**s investim*ntos e*
</line>
</par><par>
<line>
máquina* e
</line>
<line>
equ*pa*ento*, soft*are e trein*mento de **ssoal (*BGE,
</line>
<line>
2020). Hou*e
</line>
</par><par>
<line>
aqui*i*ão de maquinário par* se*agem de *mbala*ens,
</line>
<line>
de equipa*e*tos de informáti**
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
c*m*ra de so*tw*r* de frent* de loja (PDV) integrado *o Ifood. Os líder** d* loj* * p*sso*l
</line>
</par><par>
<line>
de ca*xa fora* *reinados na utilização *o novo softwa*e e *m técnicas
</line>
<line>
de venda online.
</line>
</par><par>
<line>
*pesar de a *mp*esa ter intr*du*ido * serviç* de ret*rada e entrega a pé em m*rço *e 20*0,
</line>
</par><par>
<line>
o
</line>
<line>
proc*sso d* implement*ção d*
</line>
<line>
*elive*y enqua*to ope*ação *i*tinta tev* se* início *m
</line>
</par><par>
</page><line>
maio d* 2020 e conclusão em agosto de 2020, qu*n*o o **v* servi*o passo* a ser trat*do
</line>
<line>
como uma unidade de negócios indepen*ente no âmbi*o *a *irm*.
</line>
<line>
Rev. FSA, Te*esina PI, *. *0, n. 12, art. 1, p. 3-29, dez. 2023 www4.fsa*et.com.br/r*vi*ta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
L. G. A. S. Ba*sso, M. Romani-Dias
</line>
<line>
1*
</line>
</par><par>
<line>
A i*t*od*ção do servi*o d* *e*ivery veio acom*anhada de *udanças n*s
</line>
<line>
embalagens, apres*n*ação e no **ópr*o mix de *rodut*s d* f**ma. Ap*oveitando-se da
</line>
<line>
velocida** na t*mada de decisão, da cu*t*ra *nformal, n* flexibili*a*e e agilidade típicas de
</line>
<line>
u*a MPE (WE*VEN et al., 2021), os produtos que antes *ram ve*didos presencialmente *
</line>
<line>
p*so p*ssaram a ser ven*idos por unidade e* embalage*s indiv**uais. Neste p*oces*o,
</line>
</par><par>
<line>
i*entifica-se a pr*sença das
</line>
<line>
capacida*e* dinâm*cas ligadas
</line>
<line>
às mudanças *rganizacio*ais
</line>
</par><par>
<line>
promovidas (M*I*E*LES; CAMA**O, 2014), bem co*o o papel
</line>
<line>
das capacida*es
</line>
</par><par>
<line>
construíd*s ao *ongo da* décadas *e atuação *o me*cad* p*la empr*sa *igadas ao* processos
</line>
</par><par>
<line>
de *rod*ção,
</line>
<line>
logísti*a e *endas (WA*G; *HM*D, 2007). Houv* inovação n*s *rocessos
</line>
</par><par>
<line>
de prestação de *erviç*s ao* clie*tes finais, com o contat* *r*sencial inicialmen*e *ed*nd*
</line>
<line>
lugar ao online com f*rte *resença nas redes sociai* I*stagram e Faceb*o*, na fer*amenta de
</line>
</par><par>
<line>
comunicação online Whatsa*p e no ma*ket*lace Ifood (COLLINS, 199*; *O**O
</line>
<line>
e* al.,
</line>
</par><par>
<line>
2007; TIDD; BESSANT, 20**).
</line>
</par><par>
<line>
Neste *roce*so, as ca*acid*des d*nâmi*as relaci*nadas à geraçã* de novas ideias
</line>
<line>
possibili*a* a introdução de rup*uras e abertura de no*os merc*dos (ME*RELL*S;
</line>
<line>
C*MARGO, 20*4), p*s*ibilitand* a a*p*iação do f*t*r*mento da empresa e o
</line>
<line>
enquadram*nto na* *egulame*tações e normas (IB**, 2*20). Por ter **d* ca*az de
</line>
<line>
identificar, inte*pr*tar * buscar oport*n**a*es em uma mud**ça no am*i*nte (PAVLOU; EL
</line>
<line>
SAWY, 201*), a firma obteve rápido *uc*ss* em alcan*ar *ma f*rte pr*s*nça no me*cado
</line>
</par><par>
<line>
*ocal de
</line>
<line>
delivery, a*cançand* no*os
</line>
<line>
clientes q*e n*rmalme*te
</line>
<line>
não cir*ulam po* suas
</line>
</par><par>
<line>
re*ond*zas e possibilitando, as*im, maior p*esença nos m*rcados já existe*tes. Tal *u**sso
</line>
</par><par>
<line>
se
</line>
<line>
r*laciona,
</line>
<line>
tamb**, *o f*to *e a empresa ter *ido *ma \*arly adopter\ (neste ca*o,
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
primeira a adotar) *as entregas em *om*cílio na ci*ade de Barra M*nsa / RJ (TIDD;
</line>
</par><par>
<line>
BE*SA*T,
</line>
<line>
2009), e
</line>
<line>
ter pos*uí*o a capa**d*de de criar mudanças n* mercado *oca*
</line>
</par><par>
<line>
(E**ENHARDT; MARTIN, 2000).
</line>
</par><par>
<line>
A estraté*ia d* in*roduzir o n*vo serviço
</line>
<line>
de deliv*ry por meio da adesã*
</line>
<line>
ao
</line>
</par><par>
<line>
marketplace líder n* m-commerce do
</line>
<line>
segmento *m â*bit* nacional, em conjunto com
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
i*trodução de um sistema
</line>
<line>
de ERP *ntegrado ao mesm*, *otencializou a ***enção
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
vantagem competitiva da fir*a. Esta tomada de decisão se deu com base *as informações
</line>
</par><par>
<line>
d*sponíveis n* oc*siã*, que
</line>
<line>
indicava* a continuidade por l*ngo período da* *edida*
</line>
</par><par>
<line>
r**tritivas de c**b*te * *andemia, e também p*r benchmarking
</line>
<line>
de *m*res*s do *e*or
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
</page><line>
*anificação dos gran*e* cent*os, *ue j* iniciava* seus própri*s serviços *e entrega em
</line>
<line>
domicí*io. N*ste proces*o, teve p*pel central a *apac*d*de dinâmica da f*rma e* se adaptar
</line>
<line>
às novas situaçõ*s (*EECE, 2012), advinda *e suas capacidade* de dete*ção, apre****ag*m,
</line>
<line>
Rev. F**, Tere*ina, v. 20, *. 12, art. 1, p. 3-29, *ez. 2023 www4.fsa*et.*o*.br/rev*sta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
D*s*fios e O*ortuni*a*es da Ad*são aos M*rk*tpla*es *e Delive*y: Contr*buições sob * luz da Teori*
</line>
<line>
*9
</line>
</par><par>
<line>
*nteg*ação e coorden*çã* d* seus *ecurs**, além de sua *rientaç*o e*tratégica
</line>
<line>
de *e*ca*o
</line>
</par><par>
<line>
(*ENÁNDE*-LINA*ES, *021). Para o *iretor da emp**s*: "* *ecess*rio, prim*i***ente,
</line>
<line>
força de v*ntade, dedicaçã* de quem está à f*ente *o negó*io, seja * gestor, se*a * g*ren*e, *
</line>
<line>
supe**isor. Se u*a pe*soa estiver à f**nte e ela s* dedicar, e se o empresário entender *ue é
</line>
<line>
necessário, acredito que as *o*sas funcionem."
</line>
<line>
A vantage* co**etitiva prop*r*ionada pelo novo serviço proporcionou desempenho
</line>
<line>
superio* à firma, já qu* p*ovocou uma n**a fonte *e rec*i** (BRITO et al., 2009). Ao *inal
</line>
<line>
de *020, as novas *e*eit*s advind*s d* delivery já repr*sen*a**m *0% do ****ramento total
</line>
<line>
*a *mpresa, e mesmo co* a retomada das op*ra*ões pr*s*nciais o novo ser*iço continuo*
</line>
<line>
se**o importante font* de faturamen*o para a empre*a. Os dados levan*ados reforçam a i*eia
</line>
<line>
de que os c*mpon*n*es des*a vantagem *ompetitiva estão *igados às capa**da*es di*âmicas
</line>
<line>
da firma e* compreender as mudanç** no ambie*te e apr*veitá-l*s como oportunidade e em
</line>
</par><par>
<line>
or*uestrar ad*qu*damente seus rec*rsos *m
</line>
<line>
direção à inovação (TEECE, *0*9). A*
</line>
</par><par>
<line>
**senvol*er no*os bens e serviços d* qu*lidade supe*i*r à da concorrência, satisf*zendo em
</line>
</par><par>
<line>
m*io* *ra* s*us clientes, a fi*m* fo* c*paz de
</line>
<line>
obter retornos financeiros s*periores q*e
</line>
</par><par>
<line>
podem s** expressos n* for*a de cr*scime*to do faturamento, conform* Gráfic* 01:
</line>
<line>
*ráfico 01 - Evolução *o Faturamento da *irma (jan / 2020 = 100)
</line>
</par><par>
<line>
Fonte: El*boração própria a partir dos *a*os de faturamento b*u*o d* firma.
</line>
<line>
*ara o executivo responsá*el pela implementa*ã* do no*o *erviço de deli*ery e ade*ão
</line>
<line>
aos m*rketp*a*es, a introduçã* do *o*o ser*iço possibilit*u nã* somente mit*gar os e*e*tos
</line>
<line>
das *ed*da* sanitária* d* comba*e *o *OVID-*9 em t*rmos d* qued* no número de cli*ntes
</line>
</par><par>
<line>
*res*nciais,
</line>
<line>
m*s ta*bém in*rodu*ir u** novo servi*o *ue permaneceu relevant* mesmo
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, **resina PI, *. 20, n. 12, art. 1, *. 3-2*, dez. 2023
</line>
<line>
www4.f*a*et.co*.br/r*vista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
L. G. A. S. Bae*so, M. Romani-*i*s
</line>
<line>
20
</line>
</par><par>
<line>
ap*s à r**oma*a pós-pandemia: "os dois não c**correm en*r* si. *ontinuarei *endo meu
</line>
</par><par>
<line>
cli*nt* v**do à lo*a e aq*ele cliente qu*
</line>
<line>
tem o perfil de comprar pelo *elefone, *elo
</line>
</par><par>
<line>
Whatsapp, enfim, ou por um aplic*tiv*, eu começo a ter, por*ue eu d**pon**ilizo essa forma
</line>
<line>
de venda pra e*e."
</line>
<line>
Os r*sultados da inovação a*e*ta (OECD, 200*) repr*se*tada pel* a*esão aos
</line>
<line>
ma*ke*plac*s de d*l**ery pe** empresa demonstram *ue n*vas tecnologia* desenvolvidas
</line>
</par><par>
<line>
exter*amente a ela podem s*r fontes de *anta*em c*mpet*tiva (TEE*E, 2018). *ado*
</line>
<line>
da
</line>
</par><par>
<line>
f*rma confirma* a imp**tânc*a do* pedidos r*ali**dos via marketplace pa*a o sucesso *a
</line>
</par><par>
<line>
op*ração *e de*i*er*: eles corres*onderam a 6*,4% dos p*didos *e entrega realizados
</line>
<line>
*o
</line>
</par><par>
<line>
pe*íodo analisado, conforme *rá*ico 0*:
</line>
</par><par>
<line>
Gr*fico 02 - *voluç*o do *er**ntual de pedidos por canal *e aqui*i*ã*
</line>
</par><par>
<line>
Fonte: Elabo*ação própria a part*r dos dado* de faturam*nto br**o da fi*ma.
</line>
<line>
Ap*sar dos a*an*os, inova* apres*nt* **us desa*ios. A e*trada da fir*a no mercado
</line>
<line>
de delive*y evid*nciou fragi*idades da em*resa ao expor que os problemas *ree*istentes na
</line>
<line>
comu*icação int*rna, na logí*tica e na divi*ão do trabalho *orna*am mais d*fícil o processo
</line>
</par><par>
<line>
de ad*pta*ão dos ne*ócios. E, para
</line>
<line>
obter sucesso em explora* de forma contínua seu **vo
</line>
</par><par>
<line>
*on*unto *e recursos e capacidades frente *ua conc*r*ência, a fir*a deve possuir
</line>
</par><par>
<line>
capacidade* d*nâmicas ligadas ao desenvolvim*nto *e pr*cessos, *otinas, alé*
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
meca*ismo* *e aprendizagem e
</line>
<line>
d* gestão *o conheci*ento (MEIR*L*ES; **MARGO,
</line>
</par><par>
<line>
2**4; H*LFAT; *ARTIN, 20*5). Enquanto MPE, contudo, *á *a firma * ausência
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
</page><line>
habili*ades importantes e experiênci* na *estão da inovação, além da falt* de estratégia *e
</line>
<line>
Rev. FSA, Ter*si*a, v. 20, n. *2, art. 1, p. 3-29, dez. 2023 www4.fsa*et.co*.br/r*vis*a
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Desafios e *portunidades da Adesão aos Marke*place* de Del*very: Co*t*ibui*ões sob a luz da Te*ria
</line>
<line>
**
</line>
</par><par>
<line>
lon*o pra*o, estrutura, *es*ão d* riscos e planejam*nto de sucess*o (W*NTER, 2003; TI*D;
</line>
</par><par>
<line>
BE*SAN*, 2009). Tais limitações so*ressa*m-se na f*l*
</line>
<line>
do *iretor: "quando
</line>
<line>
um
</line>
</par><par>
<line>
funcioná*io do *e*ive*y f*ca doen*e ou f*lta, eu ou execu*ivo do delivery temos que o
</line>
<line>
**sumir. ** ou*ras pe*soas não conseguem executar direito o s*rviço."
</line>
<line>
*om*do a isso, h* a presença de *entimen*os negat*v*s q*an*o à inserção da e*presa
</line>
<line>
n** marketpla*es de **livery derivado* d*s alta* *axas cobradas *ara sua uti*iza*ão e da
</line>
<line>
au*ência de opções, visto que o mart*place líder não po*sui c*ncor**nt*s na r**iã* da firma.
</line>
<line>
Tal fat* "estrangula" as *argen* da *peração d* *el*very, c*m*ro*ete*do sua rentabilidade
</line>
<line>
e sua contribuição à *ucrativi*ade da *mpr*sa. Alé* di*so, há o receio *or parte *a direção
</line>
<line>
de que a van*agem com*etitiva a*vin*a da intro*uç*o do novo serviço seja p*rdida com as
</line>
<line>
iniciati*as *e imitaçã* promovidas pela concor*ênci*, evide*ciad* *ela fala do *xecutivo
</line>
</par><par>
<line>
responsáv*l pela
</line>
<line>
*mplementação do
</line>
<line>
nov* se**iço de
</line>
<line>
deli*ery e adesão a*s marketplace*:
</line>
</par><par>
<line>
"*odo mund* gosta de co*iar. Eu vejo que todos vêm evoluindo e, d* nossa p*rte, estamos a
</line>
<line>
todo i*sta*te vendo *ovas formas de div*lgar, i*so que é o m*is importa*t*." Mesmo c*m *s
</line>
</par><par>
<line>
dif**uldades e com a retom*d* das operaçõe* presenciais, ao *ina* d* perí*do analisado
</line>
<line>
*s
</line>
</par><par>
<line>
novas rece*tas a*vindas do
</line>
<line>
del*very *eprese*tavam 23%
</line>
<line>
do faturamento total da fi*m*,
</line>
</par><par>
<line>
d*monstra*do qu* o *o** ser*iço **rman*ceu sendo **a importante fo*te de *aturamento
</line>
<line>
p*ra a empresa. O Quadro 02 *intetiza as capacid*des dinâmi*as ap*esentadas pela empresa,
</line>
<line>
a* qu*is co*t**buíram *ar* *ua *ompetitividade. Nele *am*ém são desta*adas as fragilidades
</line>
<line>
d* n**ócio nesse p*oce*s*:
</line>
<line>
Quadro 02 - Resumo *as in*icaçõe* de exist*ncia de capa*idades dinâmic*s
</line>
</par><par>
<line>
*n**cio* d* Capa*idades
</line>
<line>
Exe*plo* de aç*es por *arte da
</line>
<line>
*u*ores d* R*fe*ênci*
</line>
</par><par>
<line>
Dinâmicas
</line>
<line>
empresa
</line>
<line>
Pre*ença de Capaci*ades Dinâ*icas
</line>
</par><par>
<line>
D*nami*mo de merca*o
</line>
<line>
Rápida
</line>
<line>
*de***ficação
</line>
<line>
da
</line>
<line>
*olli*s (19*4)
</line>
</par><par>
<line>
*daptação f*e**e à
</line>
<line>
oportunida*e
</line>
<line>
re*resentada
</line>
<line>
pela
</line>
<line>
E*senhardt; Martin (2000)
</line>
</par><par>
<line>
mudança ambi*ntal
</line>
<line>
impl***nt*ção do serv*ço de d*livery;
</line>
<line>
Teece et. **. (1997)
</line>
</par><par>
<line>
abru*ta (COVID-*9).
</line>
<line>
P*onta ada*taçã* do* p*incip**s
</line>
<line>
Teece (2*09)
</line>
</par><par>
<line>
Per*a *a princi*al
</line>
<line>
p*odutos e serv*ço* da
</line>
<line>
empresa ao
</line>
<line>
*e*c* (2012)
</line>
</par><par>
<line>
fonte de receitas
</line>
<line>
novo for*ato *m re*p*sta a um evento
</line>
<line>
Yu e*. al. (2019)
</line>
</par><par>
<line>
(serv*ço de mes*).
</line>
<line>
não previsto.
</line>
</par><par>
<line>
C*n*o*rên*ia d*
</line>
<line>
C*m*lementariedade entre * novo
</line>
</par><par>
<line>
s**e*m*rcado* * *ark
</line>
<line>
ser*iço e a operação **esencial, c**
</line>
</par><par>
<line>
Ki**h*ns.
</line>
<line>
opção de retir*da em loj*.
</line>
</par><par>
<line>
*apacidade **
</line>
<line>
Diversifica*ão das op*rações a partir
</line>
<line>
Teece et. al. (1*9*)
</line>
</par><par>
<line>
reconfigu*ação
</line>
<line>
da estr*tura
</line>
<line>
p*eexist*n*e e do
</line>
<line>
T*ece (20*9)
</line>
</par><par>
<line>
Inte*ração e
</line>
<line>
investi*ento
</line>
<line>
em *ovos rec*r*o*
</line>
</par><par>
<line>
reconfig**a*ão d*
</line>
<line>
f*s**os,
</line>
<line>
h**anos e tecnológic**, de
</line>
</par><par>
<line>
r*curso* preexisten*es;
</line>
<line>
*orm* a c**ar sinergia entre *resencial
</line>
</par><par>
<line>
O*tençã* de novos
</line>
<line>
e online.
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Teresin* PI, v. 20, *. *2, art. 1, *. 3-29, *ez. 2023
</line>
<line>
www4.*sa*et.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
L. G. A. S. Baess*, M. Romani-Dias
</line>
<line>
22
</line>
</par><par>
<line>
recurs*s.
</line>
</par><par>
<line>
Mud*nça*
</line>
<line>
Reor*ani*ação das e*truturas
</line>
<line>
e
</line>
<line>
*eirelles; Cama*go
</line>
<line>
*rganizacionais
</line>
<line>
processos o*eraci*na*s
</line>
<line>
e
</line>
<line>
(2014)
</line>
</par><par>
<line>
</line>
<line>
Introdução d* novas
</line>
<line>
administrativos;
</line>
<line>
W*ave* (2021)
</line>
</par><par>
<line>
tec*ologias.
</line>
<line>
Muda**as
</line>
<line>
na s
</line>
<line>
embalagens,
</line>
</par><par>
<line>
</line>
<line>
Alte**ções em
</line>
<line>
a*resen*ação e no *ró*rio mix de
</line>
<line>
**ocessos e
</line>
<line>
produt*s da f**ma.
</line>
<line>
procedimentos.
</line>
</par><par>
<line>
Ca*acidades
</line>
<line>
Empresa p*ssui tradiç** *novadora e
</line>
<line>
Wang; Ahm*d (*007)
</line>
</par><par>
<line>
constr*ídas ao longo do
</line>
<line>
*écada* de atuação no *ercado, com
</line>
</par><par>
<line>
tempo e *re*cim*nto de
</line>
<line>
grande *istóri**
</line>
<line>
de desenvolvimento
</line>
</par><par>
</par>
<par>
</par>
<par>
<line>
e ser*iços
</line>
<line>
de qualidad* superior à
</line>
<line>
da
</line>
</par><par>
<line>
concorrência.
</line>
<line>
Ausência d* *apaci*ades Dinâmica*
</line>
</par><par>
<line>
Desenvolvimen** d*
</line>
<line>
Forte dependência de soluções ad
</line>
<line>
Eis*nhar*t; Martin (2000)
</line>
</par><par>
<line>
pr*ce*so* e r*tinas
</line>
<line>
hoc .
</line>
<line>
Wi*ter (2003)
</line>
</par><par>
</par>
<par>
</par>
<par>
<line>
*
</line>
<line>
CONSID*RAÇÕES FINAIS
</line>
<line>
*s dados, do*umen*os e relatos obti*os e *nalisados ao lo**o da conduçã* da
</line>
</par><par>
</page><line>
pesqu*sa permitiram identificar a presen** de capacidades di*âmicas ao *ongo do processo
</line>
<line>
de ad*sã* aos marke*places *e del**ery, assim co*o corr*borar a ideia d* qu* t**s
</line>
<line>
Rev. F*A, Te*esina, v. 20, *. 1*, *rt. 1, p. 3-29, dez. ***3 www4.fs*net.com.br/*evista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Desafios e Oportunidades da Adesão aos M*rketplaces de Delivery: Contri**içõ*s s*b a luz da Teor*a
</line>
<line>
23
</line>
</par><par>
<line>
capacidades dinâmicas tornaram poss*vel a geração de vantagem co*petitiva pela MP* do
</line>
<line>
setor de panificação estudada (TEECE, *009; MEIR*LLES; C*MARGO, 201*). A
</line>
<line>
**n*agem com*et*tiva *ropor*ionad* p*lo n*vo serv*ço proporcionou desem*enho super*o*
</line>
<line>
à firma, já que provo*ou u*a nova font* de receit* sem pre*uízo das *ontes de re*eitas pr*-
</line>
<line>
ex*st*n*es (*RITO et al., *009).
</line>
<line>
O cená*io pa*d*mico e s*us d*sdob*amentos i**entivar*m a demand* por soluções
</line>
<line>
de alimentação que *ossem compa*ívei* com o mom*nto de isolamento soci*l, f**orecen*o a
</line>
</par><par>
<line>
op*ão do
</line>
<line>
co*sumidor por pe*idos em ma*ketplace* de
</line>
<line>
delivery. *ados levantad*s
</line>
<line>
p*la
</line>
</par><par>
<line>
ABRASEL (2*22a) mos*ram a alt* *des*o às oper*çõe* de delivery: em m*io *e 20*2, 71%
</line>
</par><par>
<line>
*** e**resário*
</line>
<line>
en*revistados
</line>
<line>
considerav*m e*se canal lu*rativo. Vale destacar
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
i*portânci* das tendênc*as de mercado como fonte para o p*o*e*s* *e inovação descrito
</line>
<line>
nest* estud* (TIDD; BESSA*T, 2015). Como ten*ência* de mer*ado *ue in*luenciaram a
</line>
<line>
fir*a no caminho da inovação, podem ser destacadas: as soluções ágeis pr*p*r*ionadas p*lo
</line>
</par><par>
<line>
m-commerce (COS*A et al, 2*2*; MEN*GHINI et
</line>
<line>
al., 2*21), o empoderamen*o dos
</line>
</par><par>
<line>
consumidores (*OT**R *t al., *017) *eriva*o
</line>
<line>
do maior leque de opç*es ex*stentes nos
</line>
</par><par>
<line>
marketpl*ces d* del*very (COSTA et al., *021; *IE*RA et al., 2020), e a maior sensação de
</line>
</par><par>
<line>
seg*r*nça sanitária e
</line>
<line>
al*me*tar *rop*rcionada pe*os serv*ços de e*trega a do*icí**o n*
</line>
</par><par>
<line>
ambient* pandê*i*o (C*ETANO, 202*).
</line>
<line>
*oré*, *em sempre a introdu**o de inovação est* a*sociada à maior lucrati*idade
</line>
<line>
(BR*T* et al., 2009) e, na* *PEs, o ní*e* baix* de *a*roniz*ç*o e controle dos pri*cipai*
</line>
</par><par>
<line>
proces**s contribui
</line>
<line>
para q*e as i*ovações não *ejam explorad*s
</line>
<line>
e* to*o seu potencia*
</line>
</par><par>
<line>
(VASCONCE*OS et al., 2016). Com*, em g*ral, o* *ro***sos *e in*va*ão emp*eendid*s *a
</line>
</par><par>
<line>
f*r*a objeto dest* estudo são
</line>
<line>
de natureza ad hoc, f*cados n* solu*ão de problem*s
</line>
</par><par>
<line>
enc*nt*ad*s, pode-*e *erc**er a au*ênci* típ*ca d*s MPEs *e sistemas f*rmais para controle
</line>
<line>
*a *estão da inovaç** (GALLOUJ; WEI*STEIN, 1997; TID*; B*SSANT, 2009). Além
</line>
</par><par>
<line>
disso, *uderam ser pe*cebido* os sentimentos
</line>
<line>
negativos leva*tados *uan*o à in*erção
</line>
<line>
da
</line>
</par><par>
<line>
firma no ma*ketplace de delivery (*OSTA et al., 2021), de*ivados das a*t*s ta*as cobra*as
</line>
</par><par>
<line>
d* estabelec*mento,
</line>
<line>
da falt* de *oncorrência efetiva em setor
</line>
<line>
em q*e o *arket**ace líder
</line>
</par><par>
<line>
possui *3% de market sh*re (A*RASEL, 2022b) * das exp**tativas de menor d*pendência
</line>
</par><par>
<line>
da
</line>
<line>
firm* com *el*çã* **s serviços
</line>
<line>
de entrega com a retomad* das a*ivid*des pres*n*iais
</line>
</par><par>
<line>
(ABRASEL, 2*22c).
</line>
</par><par>
<line>
*s ob*etiv*s *est* e***do foram at*ngidos a* se *emonstrar, a part*r
</line>
<line>
**s
</line>
<line>
dados
</line>
</par><par>
<line>
apr*sentado*, a r*lação existente entre as *apacidades dinâmic*s de u*a MPE
</line>
<line>
* * ua
</line>
</par><par>
<line>
habil*dad* em obter van*ag*m competitiva e *apturar va*** em ambientes
</line>
<line>
de
</line>
<line>
*egócios em
</line>
</par><par>
</page><line>
*ev. FSA, Te**sin* PI, v. 20, n. 12, art. 1, p. 3-**, dez. 2*23
</line>
<line>
w*w*.fsane*.***.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
L. G. A. S. Baesso, M. Romani-Dias
</line>
<line>
*4
</line>
</par><par>
<line>
mutaç*o. Com* l*mitação d*sta pesquisa, o pr*sente e*tudo não objetivou apresentar
</line>
</par><par>
<line>
resultado* q** s*jam
</line>
<line>
generali*áveis, ma* sim t** maior c*pacid*de de
</line>
<line>
compreende*
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
<line>
repres*n*a* as diferen*es visões e pers*ectivas *os objet*s pesquisado*, busc*nd*
</line>
<line>
enunciados que se **laci*ne* aos sujeit*s e situações, *razen*o resultado* conectados com a
</line>
</par><par>
<line>
realidade analisada e que possue* *ai*r
</line>
<line>
grau de
</line>
<line>
aplicabilida*e (YIN, 20*6). A realiza*ã*
</line>
</par><par>
<line>
de trabal*os que busquem e*te*d*r os *esdob*amentos do m-comm*rc* nas *PEs com base
</line>
</par><par>
<line>
em *mostras
</line>
<line>
diversas, pro**bilístic*s, e pautad*s por hipó**ses a serem t*stadas
</line>
</par><par>
<line>
est*tisti*amente, pode s*r apontada com* sugestão de pesquisas futura*.
</line>
<line>
REFERÊ**IAS
</line>
</par><par>
<line>
ABIP.
</line>
<line>
In*icadores
</line>
<line>
*a
</line>
<line>
P*nificação e
</line>
<line>
Confeitaria
</line>
<line>
Brasile*ra:
</line>
<line>
2020. 2**1. Di*poní*el
</line>
<line>
em:
</line>
</par><par>
<line>
<https://www.ab*p.o*g.br/sit*/wp-co*tent/upload*/2021/01/Ind*cadores2020abip.pdf>.Ace*so
</line>
<line>
em: 30 de *aio de 2023.
</line>
</par><par>
<line>
ABI*.
</line>
<line>
*ndicadores
</line>
<line>
d*
</line>
<line>
Pa*ificação e
</line>
<line>
Confeitaria
</line>
<line>
Brasileira:
</line>
<line>
202*. 2022. Disponível
</line>
<line>
em:
</line>
</par><par>
<line>
<https://*ww.abip.o*g.br/s*te/wpcontent/uploads/2*22/09/bole*imd*sempenhopa*ificaca*.pdf
</line>
<line>
.>. A*e*so em: 11 de ab*il de 2023.
</line>
<line>
ABIP. O *ercado da panif*c***o e a p*ndemia. 2020. Disponível em:
</line>
<line>
<ht*ps://ww*.abip.or*.br/site/o-m*rc*do-da-pani*icacao-e-a-pande*ia/>. Acesso em: 03 de
</line>
<line>
abril de 2*23.
</line>
<line>
ABR*S*L. Delivery c*e*a a 89% d*s re*ta*rantes bras*leiros com a pan*emia da
</line>
</par><par>
<line>
COVID.
</line>
<line>
Dispo*íve* em: <https://a*rasel.*om.br/n*ticias/notic*as/delive*y-c*eg*-a-89-d*s-
</line>
</par><par>
<line>
restau*ante*-brasile*r**-com-a-pandem*a-da-covid/>. A*esso em: *0 de maio de 202*.
</line>
<line>
ABRASEL. Ifood ficou tão gr*nde que afeta conc*rrência e client*s, dizem analista*.
</line>
<line>
*ispo*ível em: < https://abrasel.com.br/no*icias/n*tici*s/if*od-ficou-tao-g*ande-que-afeta-
</line>
<line>
*o*corren*ia-e-c*ientes-dizem-analis*as/>. Ac*sso em: 29 *e mai* de 202*.
</line>
<line>
ABR*SE*. Púb*ico volta e *estau*antes faturam mais. Dis*onív*l e*: <
</line>
<line>
https://abras*l.c**.br/noti*ias/not**ias/publicovoltaerestau*antesfaturamm*is/#:~:text=consu
</line>
<line>
midor%20es*%C3%*1%2*voltan**.,A%20proje%C3%A7%C3%A3o%20%C3%A9%20*atu
</line>
<line>
*ar%20R%24%20300%20bilh%C3%B5e*%20at%C3%A9%20o%2**im,bi*h%C3%B5es%2
</line>
<line>
C%2**egund*%2*dados%20da%20Abrasel>. Acess* *m: 30 de maio de 2023.
</line>
<line>
AMORNKITVIKAI, Yot ** al. Barriers and F*ctors Affecting the E-Co*merce Susta**a***ity
</line>
<line>
of Thai Micro-, Small-and Medi*m-S*ze* En*erprises (*SMEs). Su*tain*b*lity, v. 14, n. 14,
</line>
<line>
p. 84*6, 2022.
</line>
</par><par>
<line>
BARNEY, J.; HESTERLY, *. Strategic manage*e*t and co*petit***
</line>
<line>
advantage:
</line>
</par><par>
<line>
Concepts an* Cas*s. NY, USA: Pears*n, 2*1*.
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FS*, Teresina, v. 20, n. 12, a*t. 1, p. 3-*9, *ez. 2023
</line>
<line>
www4.**anet.com.b*/rev*s*a
</line>
</par><page>
<par>
<line>
*esa*ios e Oportu*idades *a Adesão aos Marketplace* *e De*i*ery: Co*tribuições s*b a luz da Teor*a
</line>
<line>
25
</line>
</par><par>
<line>
BARNE*, J. Firm resources and *ustaine* com*eti*i*e adva*tage. *ournal of man*gemen*,
</line>
<line>
v. 17, n. 1, p. 99-120, 1991.
</line>
<line>
BORCH, O. J; *ADSEN, E. L. Dynamic cap*bilities facilitati*g i**ovat*v* strategies in
</line>
<line>
SMEs. International J*urna* of *echnoe*trep*eneurs*ip, v. 1, n. 1, p. 109-1*5, 2**7.
</line>
</par><par>
<line>
BOTELHO, L.; C**DOSO, L.; CANELLA, D. COVID-19 ambiente alim*ntar **gital e
</line>
</par><par>
<line>
no Brasil: ref*ex*s sobre a influência
</line>
<line>
da
</line>
<line>
pandemia *o uso de *plicativ*s
</line>
<line>
de de*i*ery de
</line>
</par><par>
<line>
comida. Cadernos de Saúde Pública, v. 36, 2020.
</line>
<line>
B*ANSKI, R.; LAURINDO, F. Tecn**og*a da in*o*mação * integração das red*s
</line>
<line>
lo*ísticas. Revista Gestão da Prod*ção, S*o Carlos, v. **, n. 2, *. 25*-270, 2013.
</line>
<line>
*RASI*. Decreto n. 10.282, de ** de março d* 2020. Reg*lame*t* a Lei n* 13.979, de 6 *e
</line>
<line>
f*vereiro de 2020, para definir os serviços públicos e as ativi*ades essenciais. Diário *ficial
</line>
</par><par>
<line>
da
</line>
<line>
República
</line>
<line>
Fed*rat*v*
</line>
<line>
d*
</line>
<line>
Brasi*.
</line>
<line>
Disponível
</line>
<line>
em:
</line>
</par><par>
<line>
<htt*://www.planalto.g*v.br/*civ*l_03/_ato2019-2022/*020/decreto/D*02**.htm>.
</line>
<line>
Acesso
</line>
</par><par>
<line>
em: 1* de maio de 20*2.
</line>
</par><par>
<line>
BRA*IL. L*i Co*pl*m*ntar *º 123, *e 14 de dezembro de *006. *nstit*i o E**at*to Nacional
</line>
<line>
da Mic*oem*resa e *a Empresa de Pequeno P*r*e. Diário Ofi*ial *a Repúbli*a Federat*va
</line>
<line>
do B*asil. Dis*oní*el em: <h*t*://www.planalto.gov.br/*civil_03/lei*/**p/lcp*23.htm>.
</line>
<line>
Acesso em: 10 de **io *e 2022.
</line>
</par><par>
<line>
BRI*O, *; BRITO, L; MO*GAN*I, F. Inovação * o dese*penho emp*es**ial: lucro
</line>
<line>
ou
</line>
</par><par>
<line>
*rescimen**? Fun**ção Ge*úlio Vargas: R*E *letrôni*a, v.8, n.1, 2*09.
</line>
</par><par>
</page><line>
CAETAN*, *. Raio-X da Transformação Dig*t*l no Brasil em 2*21: p*incipais dad** e
</line>
<line>
*nsights. M*T *echnology Review, 2021. Dispon*vel em: <https://mittec*review.com.br/raio-
</line>
<line>
x-da-t***s*ormacao-digital-n*-brasil-**-2021-principais-*ados-e ins*g*ts/#:~:text=I*ova%**
</line>
<line>
%A*%C3%A*oRaio%*D*%2*da%20Transforma%C3%A7%*3%A3o%20Digital%20n*%
</line>
<line>
2*Bras*l%*0em%202021%3A%20principais,com*anh*as%20brasileiras%2*n**%20pr%C3%
</line>
<line>
B3*imos%20a*os.> . Acesso em: *0 de *a*o d* 2022.
</line>
<line>
CAMARGO, Á; M*IREL*ES, D. Capaci**des D*nâmicas: O Ca*o Berlitz. In:
</line>
<line>
TAKAHA*HI, Adriana; B*LGA*O*, Sérgio. Capa*idades *inâmicas * r**ovação
</line>
<line>
estr*tégica. *ort*: Ju*uá *d*tora, 2*1*.
</line>
<line>
CIAPETTI, L; LE PIRA, M. *isruption of global and regiona* supply-chains in the after*ath
</line>
<line>
of Covid-1* pandemic. A*alyses and for*casts. Rese*rc* in T*ans*ortati*n Econ*mics, v.
</line>
<line>
93, p. *01209, 2022.
</line>
<line>
COLLA, *. E. B; WAL*ER, S. A; KLEIN, S. B. O caso da abord**em de Estudos de Caso*:
</line>
<line>
el*mentos, conve*gê*cias e divergênci** entre Y*n, Eisen*ard* e Sta**. Revista
</line>
<line>
*d*inistr*ção em Diál*g*, v. 2*, n. 1, p. 122-135, 2021.
</line>
<line>
*OSTA, J.; BARBOSA, M.; LIMA, A.; CALDA*, A. I*p*icações da Transfor*ação
</line>
<line>
Digital nos Pe*uenos Neg*cio* do R*m* Al*mentí*io diante da Pa*demia C*V*D-19.
</line>
<line>
*evis*a *es*@*.org; V.19(2), *021.
</line>
<line>
*ev. FS*, Teresina *I, v. 20, n. 1*, a*t. 1, p. 3-29, dez. 2*23 www4.fs*net.com.*r/revist*
</line>
</par><page>
<par>
<line>
L. G. A. S. Baes**, M. Roma**-Dias
</line>
<line>
*6
</line>
</par><par>
<line>
CRUZ, *.; *ORTO, R. Desem*enho *ocial e Financeiro de *equenas e Médias Emp*e*as:
</line>
<line>
Model* Con*eitual de Causa e Efeito. Revista Ibero-Am**icana de Estratégia, V.15, N.2,
</line>
<line>
20*6.
</line>
<line>
DICICCOBLOOM, B; *RA*TREE, B. F. Th* *ualita*ive r**ear*h interv*ew. *edica*
</line>
<line>
e*ucation, v. 40, n. 4, p. *14-321, 2006.
</line>
<line>
*OS SANTOS, S.; L*RA, J.; MA*CARI, *. Uso de aplica*i*o móve* *omo estratégia
</line>
<line>
*ompetiti*a pa*a um* emp*esa de médio *orte à lu* *a teor** das c*pacidades
</line>
<line>
di*âmicas. X *I**EP. São Paulo, *022.
</line>
</par><par>
<line>
*I*ENHARD*, K. M.; MA*TIN, *.
</line>
<line>
A. *ynam*c
</line>
<line>
capab*l*t*es: what are they?. Stra*eg*c
</line>
</par><par>
<line>
management journal, *. 21, n. 1011, p. 1*05-*1*1, 200*.
</line>
</par><par>
<line>
ESTRADA, I; ZAVALA;
</line>
<line>
A. La adopci*n de la* TIC em restau*antes d* Puert* Nuevo,
</line>
</par><par>
<line>
Rosarito, *aja Californi*. *nnovar, v.2*, 2019.
</line>
<line>
FLIC*, Uwe. Introdução * p*s**is* qualitativa-3. Art*ed **itora, *008.
</line>
</par><par>
<line>
*URLANET**, E*Í*IO. Gestão da Ca*eia de Supr*mentos: O
</line>
<line>
que mudou em duas
</line>
</par><par>
<line>
*écadas * perspectivas futuras. XXII Encontro Internacional s*bre Ge*tão Empresar*al e Meio
</line>
<line>
Amb**n*e, 2*2*.
</line>
<line>
GAL**UJ, G.; WE***TEIN, O. Inn*vation in services. Res*arch Pol*c*, *ol. 26, n°4-5,
</line>
<line>
p. 53*-*5*, 1*97.
</line>
</par><par>
<line>
HELFA*, C. *.; *AR*IN, J. A. Dynamic man*gerial ca*a*i*ities: A perspec*ive on
</line>
<line>
* he
</line>
</par><par>
<line>
re*ationship b*tween managers, creativity, and *nnov*tion. The *xford hand*ook of
</line>
<line>
creati*ity, innovation, a*d en**epreneurship, v. 421, *015.
</line>
<line>
H*RN*NDEZ-LINAR*S, R; K*LLERMANNS, F. W.; L**EZ-FERNÁNDEZ, María
</line>
<line>
Concep*ió*. D*namic capabil*ti** an* SME performance: Th* m*derating effect o* market
</line>
<line>
orie*t*tion. Jo*rnal of Small Business Management, v. 59, n. 1, p. 162-1*5, 2021.
</line>
<line>
IBGE. Pe*quisa *e in*vação *017: Notas Técnicas. Rio *e *anei**, 2*20.
</line>
</par><par>
<line>
IFOOD.
</line>
<line>
Ca*ast*e
</line>
<line>
seu
</line>
<line>
restaurante
</line>
<line>
no
</line>
<line>
IFo*d.
</line>
<line>
Disponível
</line>
<line>
em:
</line>
</par><par>
<line>
<https://parceiros.ifoo*.com.br/rest*ur*nt*>. 2*2*. Ace*so em: 28 *e a*ril de 202*.
</line>
<line>
KI*, J; KI*, J; WANG, Y. Uncerta*nty risks and strategic reaction of r*staurant firms amid
</line>
</par><par>
<line>
CO*ID-19: *vid*n*e
</line>
<line>
from Ch*na. Inte**ational Jo*rnal of Hospi*ality Man*gement,
</line>
<line>
v.
</line>
</par><par>
<line>
92, p. 1027*2, 2021.
</line>
</par><par>
</page><line>
KOTLER, P.; *ART*JA*A, H.; SE*IAWA*, I. Market*n* 4.0. *extante, 2017.
</line>
<line>
K*ZL*NK*VA, *.; SA***A, S.; P*LAMTIER, R. Re*ou*ce-*ased theory i* m*rketing.
</line>
<line>
Jour*al o* the Academy of Marke*ing Science, v. 42, 2014.
</line>
<line>
MARCONI, M. A; LAKATOS, E. M. Fun*amentos d* metodologia científica. 9. ed. São
</line>
<line>
Paulo: Atlas, 202*.
</line>
<line>
Rev. *SA, T*resina, v. 20, n. 12, **t. 1, p. 3-*9, d*z. 2023 ww**.fsanet.co*.br/re*is*a
</line>
</par><page>
<par>
<line>
*esafios e Oportunidades *a Adesã* ao* Ma*ke*places de **livery: Cont*ibuições *ob a luz da Teor*a
</line>
<line>
27
</line>
</par><par>
<line>
MEIRELLES, D. S; CAMARGO, *. A. *. Cap*cidades dinâmicas: * que são e como
</line>
<line>
identificá-las?. *evista de Administração Contemporânea, v. 1*, p. 41-64, *0*4.
</line>
<line>
MENEGHINI, *.; O*IVEIRA, J.; SILVA, V.; PIACENTE, F. Impacto da pandemia na
</line>
<line>
demand* por aplicati*o *e delive*y de alim*n**ção em Piraci*aba / *P. Research, Soci*ty
</line>
<line>
and Develo*PE*t, v. 10, n.6, 2021.
</line>
<line>
NIELSEN. *e*sh**pers. Disponível em: <https://niels*niq.com/gl*bal/*t/lan**ng-
</line>
<line>
page/e*it/*ie*s*niq-ebit-brasil/webshoppe**/>. *cesso *m: 13 de maio d* 2022.
</line>
<line>
OCDE. Manual de Oslo: D**etrizes para col*ta e *nterpretação d* dado* sobre inovaç*o (*ª
</line>
<line>
ed.). Rio de Janeiro: FINEP/*CDE, 2005.
</line>
<line>
*ARRY, *; MAUTHNE*, N. S. Whose d*ta are they anyway? Pr*ctical, legal *nd ethical
</line>
<line>
iss*es in ar*hiving qualit*tive researc* data. So*iology, v. 38, n. 1, p. 139-15*, 2004.
</line>
<line>
PAVLOU, Pa*l A.; E* SAWY, O. A. Understan*ing the elusive **ack box of *yn*mic
</line>
<line>
*apabilities. Deci*ion sciences, *. 42, n. 1, p. 239-273, 2011.
</line>
<line>
PENR*S*, E; P*NROSE, E. *. The The*ry *f the Grow*h of the Firm. O*fo*d university
</line>
<line>
press, 2009.
</line>
<line>
**ON, W. C; TUNG, *. *. H. **e rise of online foo* de*iver* culture dur*n* the C**ID-19
</line>
</par><par>
<line>
**ndemic: An a*a*y*i* o* intentio*
</line>
<line>
*nd its as*oci**ed risk. Eur**ean Jou*nal
</line>
<line>
of
</line>
</par><par>
<line>
Mana*ement an* Busin*ss Econo*ics, 2022.
</line>
</par><par>
<line>
POREM, M. E.; K*NSCH, M.*.K. Inovaçã*, com***c*ção e pequenos negócios
</line>
<line>
em
</line>
</par><par>
<line>
*empos d* pandem*a: relat*s da experiên*ia de agentes locais de i*ovação. Comunic*ção &
</line>
<line>
I*ov*ção, v.22, n.48, p. 5-22, 2021.
</line>
</par><par>
<line>
PORTO, *.;
</line>
<line>
S*NTOS, P.; *ANTANA, F. *esempenho n* R*de *o*ial e Rece**a
</line>
<line>
em
</line>
</par><par>
<line>
*endas: Efeito Mo*e*ador da Sazonalidade na Peq**na Empr*sa *arejista.
</line>
</par><par>
<line>
S*LUNKE, S; *EERAWARDENA,
</line>
<line>
*; MCC*LL-KEN**DY, J. R. T*e centr*l role of
</line>
</par><par>
</page><line>
knowledge in*egration capabili** i* servi*e in***ation-based c*mpe*itive *t*a*egy. Ind*s*rial
</line>
<line>
Market*ng Managem*nt, v. 76, p. 14*-*56, 2*19.
</line>
<line>
S*UNDERS, M; L*WIS, P; TH**NHILL, A. Resear*h me*hods f*r busi*ess student*.
</line>
<line>
Pea*son educat*on, 2009.
</line>
<line>
*EBRAE. DataSEBRAE. D*spon*vel em: <*ttps://datase*rae.com.*r/>. 2*23. A*esso em: 31
</line>
<line>
de m*rço de 2023.
</line>
<line>
SE*RAE. Lei Ge*al da Micro e Peq*ena Em*re**. Disponível e*:
</line>
<line>
<https://www.s*brae.co*.br/sites/PortalSebrae/artigos/lei-g*ral-da-micro-*-*eque**-
</line>
<line>
emp*e*a,46b1494aed4bd710VgnVCM100000d701210aR*R*#:~:text=A%20Lei%20Ge*al%
</line>
<line>
20ad**a%20a,R%24%*04.800.000%2C00>. 2021. Acesso e*: *5 Maio de 2023.
</line>
<line>
S*BRAE. Pesq*isa Dores Dos Pequenos Neg*cios (jan*iro de 2023). 2023.
</line>
<line>
*ev. FSA, T*resi*a PI, v. 20, n. 12, a*t. 1, p. *-29, dez. *023 w*w4.fsanet.com.br/revi*t*
</line>
</par><page>
<par>
<line>
L. *. A. S. Baesso, M. Romani-Dias
</line>
<line>
28
</line>
</par><par>
<line>
SHRO*F, A; SHAH, B. *.; GAJJAR, H. Online food de**very
</line>
<line>
research: A syste*atic
</line>
</par><par>
<line>
literature *eview. In*er*at*onal
</line>
<line>
Journal of Contemporary Ho*pi*a*ity Manageme*t, n.
</line>
</par><par>
<line>
ahead-of-p*i*t, 2022.
</line>
</par><par>
<line>
STAKE, *. E. The a** of case s*udy re*earch. sage, 1995.
</line>
</par><par>
<line>
TEECE, D. J. Dyn*mic cap*bilitie*: Routi*e* *ersus entre*reneurial
</line>
<line>
a*tion. Jour*al *f
</line>
</par><par>
<line>
management studie*, v. 49, n. 8, p. *395-14*1, 2012.
</line>
</par><par>
<line>
TEECE, D. J. Profiti** from innovation i* the
</line>
<line>
digital ec*nom*: *nabling technologies,
</line>
</par><par>
<line>
standard*, and licensing m*dels in the w*rele*s world. Research po*icy, v. 47, *. 8, p. 1*67-
</line>
<line>
1387, 2018.
</line>
<line>
TEECE, D. J. Dynamic capabilities and s**ategic management: Organizing for
</line>
<line>
innovation *nd gr*wt*. Oxfo*d *n*versity Press on De*and, 20*9.
</line>
</par><par>
<line>
TEECE, D. J.; *IS*NO, G.; SHUEN, A.
</line>
<line>
(19*7): "*ynamic ca*abilitie* and strategic
</line>
</par><par>
<line>
*anagement.". *eso*rces, *irms, and Strategies: A *ead*r i* the Re**u*ce-Based
</line>
<line>
Pers**ctive, p. 268, *997.
</line>
</par><par>
<line>
TIDD J.; BESSANT J. Managi*g Innova*ion: integrating t*chnological mar*et
</line>
<line>
an*
</line>
</par><par>
<line>
organizational ch*nge. *h**hester: John Willey & Sons Ltd, 4th ed., 2*09.
</line>
</par><par>
<line>
TID*, *.; B*S*ANT, J. Ges*ã* da inovação (5ª *d.). Bookman Edi*o**, 2015.
</line>
</par><par>
<line>
TUNES, R.; **NTE*RO, P. Conhecimento em Gestão, Vantagem C*mpetit*va
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
Perf*rmance E*pre*arial: Proposição e Teste de um Modelo Fu**a*entado na "R*source
</line>
<line>
Advantage Theory" em MPEs. Revista Brasileira de M**keti*g, *. *6, n. 3, 2017.
</line>
<line>
VAS*O*CELOS, R.; MELLO, P.; MELO, F. G*stão Empresarial e Inov*ção: uma Análise
</line>
<line>
*obre os Determinantes da Inovaç*o em Micro e Pequena* Empresas do Setor de Alimentos e
</line>
<line>
Bebid**. F*ture Studies R*sea*ch Journal, V.8, N.3, 2*16.
</line>
<line>
VIEIRA, G.; CAMARGO JÚNIOR, *.; GONÇA*VES FILHO, M. In*egraç*o *a Cadei* de
</line>
</par><par>
<line>
Sup*ime*tos no Comércio
</line>
<line>
Eletrônico: *studo de casos múlti*los e* pequena* e médias
</line>
</par><par>
<line>
empresas do B*as**. Rev*sta G*st@o.Or*, Piracicaba, V.18, 2020.
</line>
<line>
**N*, C. L.; AHM*D, P. K. *ynamic capa*i*ities: A review and research
</line>
<line>
*gend*. Int*rnation*l jou*nal of ma**geme*t reviews, *. 9, n. 1, *. 31-*1, *007.
</line>
<line>
WATAN*BE, CHIHIRO; AKH*AR, WALEED; NEITT*MAANMAKE, P*KKA.
</line>
<line>
A*azon\s n*w *upra-Omnichannel: Realizing *row*ing S*am*ess Switching for Apparel
</line>
<line>
D*ri** Covid-1*. Techno*ogy in Soci*ty, Elsev*er, 2021.
</line>
</par><par>
<line>
WE*VEN, S. et al. Surv*ving an economi* downturn: *yn*mic capabilitie*
</line>
<line>
*f
</line>
</par><par>
<line>
SMEs. Jou*nal of Business Res*a*c*, v. *28, p. 109-*23, 2021.
</line>
</par><par>
</page><line>
WINT*R, *. G. Understanding *ynamic capabilit*es. Strateg*c management journ*l, *. 24,
</line>
<line>
n. 10, p. 99*-99*, 20*3.
</line>
<line>
Rev. FSA, Teresina, *. 20, n. 12, art. *, p. 3-29, de*. 2023 www*.fsanet.com.br/revista
</line>
</par><page>
</document><par>
<line>
Desafios e Opo*tunidade* da A*es** aos M*r*etplace* d* D*live*y: Contr*buições so* a luz da Teoria
</line>
<line>
29
</line>
</par><par>
<line>
YANG, M.; FU, M.; Z**NG, Z. The adoption of digital technologie* in *****y chain*:
</line>
<line>
Drivers, p*ocess and impact. Else*ier: Te*hn*logical Fo*ecasting & Social C*ang*, v. *69,
</line>
<line>
*021.
</line>
<line>
Y*N, R. K. P*squisa *uali*at*va do início ao fim. Penso Edit*ra, 2*16.
</line>
<line>
YU, W. e* a*. Dynamism, d*srupti*n o*ientation, and res*li*nce in the supply c*ain and the
</line>
<line>
*m*a*ts on *inanc*al per*o*man*e: A dynamic c*pabiliti*s perspective. *nt*rnational *ourna*
</line>
<line>
of P*o*ucti*n Economics, v. 218, p. 3*2-36*, 2019.
</line>
<line>
ZHANG, J.; WU, W. Leveraging in*ernal resources a*d external business networks fo* new
</line>
<line>
product s*ccess: A d*namic capabilitie* perspective. Industr*al Market*n* Manag*ment, v.
</line>
<line>
61, p. 170-181, 2**7.
</line>
</par><par>
<line>
Como Referenciar *ste Artig*, con*orme ABNT:
</line>
<line>
*AESSO, L. G. A. S; ROM*NI-DIAS, *. *es*fios e Oportunidades da Adesão a*s Marketplaces de
</line>
<line>
De*ivery: Contribuições s*b a lu* da Teoria de Capacidades Dinâmicas. Rev. F*A, T*resina, v. 20, n.
</line>
<line>
12, art. 1, p. 3-29, dez. 2023.
</line>
</par><par>
<line>
*ontribuição dos Aut*re*
</line>
<line>
L. *. A. S. Baes*o
</line>
<line>
M. Rom*ni- *ias
</line>
</par><par>
<line>
1) *onc*pção e planejame*to.
</line>
<line>
X
</line>
<line>
X
</line>
</par><par>
<line>
2) análise e int*rpreta*ão do* **dos.
</line>
<line>
X
</line>
<line>
X
</line>
</par><par>
<line>
3) elaboraçã* do r*s**nho *u na revisão crítica do conteúdo.
</line>
<line>
X
</line>
<line>
X
</line>
</par><par>
<line>
4) part*cipaçã* ** apro*ação da ve*são final do **nus*rito.
</line>
<line>
X
</line>
<line>
X
</line>
</par><par>
</page><line>
*ev. FSA, Tere*in* PI, v. 20, n. 12, art. 1, *. 3-29, de*. 2023
</line>
<line>
www4.fsanet.com.br/re*ista
</line>
</par>Enlaces refback
- No hay ningún enlace refback.
Este obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional.
Atribuição (BY): Os licenciados têm o direito de copiar, distribuir, exibir e executar a obra e fazer trabalhos derivados dela, conquanto que deem créditos devidos ao autor ou licenciador, na maneira especificada por estes.
Não Comercial (NC): Os licenciados podem copiar, distribuir, exibir e executar a obra e fazer trabalhos derivados dela, desde que sejam para fins não-comerciais
Sem Derivações (ND): Os licenciados podem copiar, distribuir, exibir e executar apenas cópias exatas da obra, não podendo criar derivações da mesma.
ISSN 1806-6356 (Impresso) e 2317-2983 (Eletrônico)