Desafios e Oportunidades da Adesão aos Marketplaces de Delivery: Contribuições sob a luz da Teoria de Capacidades Dinâmicas /Challenges and Opportunities of Joining Delivery Marketplaces: Contributions Under the light of the Theory of Dynamic Capabilities

Lucas Guimarães Alves Santos Baesso; Marcello Romani-Dias

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<line> Centro Unv*rsitário Santo Agostinho </line>

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<line> www*.fsanet.com.*r/revista </line>

<line> I*SN Impresso: 180*-6356 ISSN *letrô*ico: 2317-2983 </line>

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<line> Des*fios e Oportunidades da Adesão a*s *arketpla*es *e Deli**ry: Contribuiç**s sob a luz da </line>

<line> *eoria de Cap*cida*e* Dinâmica* </line>

<line> Challenges a** Oppo*tunities *f Jo*ning D*l*very Ma*ketplaces: Contribu*io*s Under the ligh* </line>

<line> ** the Theor* of Dynamic Capa*ilities </line>

</par>

<par>

<line> L*cas Guimarã*s Alves Santos Ba*ss* </line>

<line> Mestrado em Adm*nistraçã* e D*senvolv**ento Em*re*arial pela U*i**rsidade *stácio de Sá </line>

<line> E-mai*: l*casgbaes*o@gmail.com </line>

<line> M*rcello Romani-Dia* </line>

<line> Dou*or em Adminis*raç*o d* Empr*sas pela F*V E*E*P </line>

<line> Profess*r Ti*ular dos Progr*mas de Mestrado e Doutorado em A*ministração (PP*A) * e* G*st*o Amb*ent** (PPGAMB) da </line>

<line> Univer*i*ade P*sitivo </line>

<line> E-ma*l: mromdi**@h*tmail.com </line>

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<line> Endereço: Luca* Guima*ã*s Alves Sa**o* Bae*so </line>

<line> Edito*-Chefe: Dr. To**y Kerley *e Alenc*r </line>

</par>

<par>

<line> Rua Coro*dos, 5*5, apt. 1606, *terrado, *EP: 272*3-050 </line>

</par>

<par>

<line> - Volta *edonda / RJ, Bras*l., Br*s*l. </line>

</par>

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<line> Endereço: Marcello *o*ani-Dia* </line>

<line> Artigo **cebid* em 31/07/2023. Última </line>

</par>

<par>

<line> Ru* *aci, 163, apt. 61, São Paulo, SP, *EP 04140*80, </line>

<line> recebida em 14/08/2023. A*rovad* e* 15/08/2023. </line>

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<line> *rasil. </line>

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<line> Ava*iad* p*lo s*stema Triple *eview: Desk Review a) </line>

<line> pe*o Editor-C*efe; * b) *ouble *lind Review </line>

<line> (avaliaç*o cega por d*is **aliado*es da á*ea). </line>

<line> Rev*s*o: Gra*atical, Normativa * de F*rmatação </line>

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<line> L. G. A. S. B*esso, M. Romani-Dia* </line>

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<line> Este art*go busca ide*tif*car a presen*a de </line>

<line> capaci*ades dinâmicas no decorrer </line>

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<line> de adesão aos marketplace* de del*ver* como fator de geração de </line>

<line> va*tagem </line>

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<line> organi*acional. Para tanto, foi conduz*da pesqui** bibliográfica </line>

<line> para contextu*l**aç*o </line>

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<par>

<line> mar**tpl*ce* d* *elivery e*quant* ferrame*tas de m-comm*r*e, e das m*tivações </line>

</par>

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<line> dificuldades *n*r*ntas por mic*o e </line>

<line> pequenas emp*e**s *a **esão a essas t*cnologias, sob </line>

</par>

<par>

<line> Te*ria das C*pacidade* Dinâmi*as. O referencial teórico estabelecid* *erviu </line>

</par>

<par>

<line> base pa*a a realização de coleta d* c*mpo de ca*áter qual*t*t*vo e exploratório, envolvendo * </line>

</par>

<par>

<line> realiza*ã* de estudo de </line>

<line> con*uzido p*r *eio </line>

<line> de análise documenta* e re*lização </line>

</par>

<par>

<line> *nt*evistas no *ntuito de c*mpreen*e* em **ofu*d*d**e o fenô*eno *m </line>

</par>

<par>

<line> da *esquisa in*i**m uma </line>

<line> in*luênc*a posit**a *ntre as cap*cidades dinâmicas </line>

</par>

<par>

<line> organ*zacionais e sua geração, e manutenç*o, de vantagem competitiva e *aptura de valor </line>

<line> em um ambiente de n*gócio* de constante mutação. * estudo ta*bém *evela *u* a ino*ação </line>

</par>

<par>

<line> por meio da adesão ** nov*s tecnolog*as não está is*nta de dificuldades e </line>

<line> resistências qu* </line>

</par>

<par>

<line> *odem levar ao seu a*andono ou insucesso. </line>

</par>

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<line> *alavr*s-chave: Marketpla*es de Delivery. Capacidades Di*âmicas. *esa*ios </line>

</par>

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<line> Oportunidades na *straté*ia. Estraté*ia Empresa*ial. V*ntag*m Comp*titiva. </line>

</par>

<par>

<line> ABSTRACT </line>

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<line> This a*ticle seeks to iden*if* the presence *f dynamic capabilit*es during th* process of </line>

</par>

<par>

<line> joi*ing delivery m*rketplaces as a fac**r in generati*g organizati*nal </line>

<line> competitive </line>

</par>

<par>

<line> adva*t*ge. To t*i* end, a bibliographica* research *as conducted to co*tex*u**ize </line>

<line> delivery </line>

</par>

<par>

<line> ma*ketpl*ces as m-co*merce t*ols, and the motivation* an* d*ffi*ulties fa*ed by micro and </line>

</par>

<par>

<line> sm*ll *ompa*ies in adher*ng *o the*e techno*og*es, from the pers**ctive of **e Theory of </line>

</par>

<par>

<line> Dyn*m*c Capabili*ies. *he **tablished theor*t*cal framework served as t*e basis for c*rrying </line>

</par>

<par>

<line> out qu*litativ* and explor*to*y fi*ld res*arch, involvi*g the c*rrying </line>

</par>

<par>

<line> *on*uct*d through do*ument a*alys*s *nd intervie*s *n o*d*r to u*derstand *n </line>

<line> depth </line>

</par>

<par>

<line> phenom*non in que*tion. The results indic*te a positi*e influe*ce between organizati**al </line>

<line> dynamic c*pabilit*es and their generation and mainten*nce of comp*titiv* *dv*ntage and </line>

</par>

<par>

<line> valu* captur* ** const*ntly cha*ging business env*ronm*n*. The stu*y *ls* rev*als t*a* a </line>

<line> innovation through adherence *o new technolo**es is not free of d*fficulties *nd r*sista**e </line>

<line> *hat can lea* to its aba*donment or fail*re. </line>

<line> *eywords: Delivery Marketp*ace*. Dynami* Capabiliti*s. Challeng** and Opp*rtuniti*s in </line>

<line> St*ategy. Business Strategy. Compe*itive **vantage. </line>

</par>

<par>

<line> www4.fs*net.*om.**/revista </line>

</par>

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<line> De*afios e Oportunidades da Adesã* ao* Ma*ketplaces de Delivery: Contr*buições sob * luz da Teoria </line>

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<line> 1 INTRO*U*ÃO </line>

</par>

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<line> *s mi*ro e pequen*s e*pre*a* (*PES) contribue* d* forma significativ* para o </line>

</par>

<par>

<line> contexto econ*mi*o *o Brasi*. No p*ís, </line>

<line> as MPEs **pr*s*ntam 99% dos *s*abelecimentos </line>

</par>

<par>

<line> e*pre*** **tade da *orça de trabalho (SEBRA*, 2023). Neste universo, </line>

<line> destaca-se o </line>

</par>

<par>

<line> tradi**onal setor </line>

<line> ** p*nifica*ão que, em *02*, obt*v* *atura*e*to de R$ </line>

<line> 1**,85 bilhões </line>

</par>

<par>

<line> empregou 2,5 milhões d* trabalhad**es (*B*P, 20*2). As padarias atua* em pratic*ment* </line>

</par>

<par>

<line> os lug**es e camadas *ociais, muit*s vezes na c*ntr*mã* d*s d*mais segmentos </line>

</par>

<par>

<line> e*onomia. Em </line>

<line> abri* d* *023, mai* de 38* mil *stabel*cime**o* pertencen**s </line>

</par>

<par>

<line> panificação ope*avam em *.33* municípi*s brasileiros (S*BRAE, 2023). </line>

<line> A*esar da rele*â*ci* e fo*ça desta* empr*sas, há também **a**es vuln*rabilidades. </line>

</par>

<par>

<line> O con*exto s*cia* e tecnológ*co que *e* se **nfig*rando nas primeiras </line>

<line> século </line>

</par>

<par>

<line> XXI, *a*ali*ado p**a pandemia </line>

<line> *a COVI*-*9, rep**senta um *n*rm* d*safio para as </line>

</par>

<par>

<line> empres*s do segmento de p**i*icaç*o. C*mo e*em*lo, dados da A*RA*EL (*022a) </line>

</par>

<par>

<line> a*ont***m queda a*entuada </line>

<line> de *0% no *aturamento das empresas do segmento </line>

</par>

<par>

<line> alimen*ação *ora do lar na comparação entr* 2020 e 2019, com encerr*mento </line>

</par>

<par>

<line> estab*lecimen*os </line>

<line> perda de 1,2 mil*ão ** empreg*s *oment* no perí*do entre *ar*o </line>

</par>

<par>

<line> consideradas *omo serviço es*enci** (BRAS**, </line>

</par>

<par>

<line> 2*20) e, **rtanto, *ã* suscet*veis a fechament* to*al d*ra*te a p*nd*mia (ABIP, 2020), as </line>

</par>

<par>

<line> empresas do seto* de </line>

<line> p**i*icação tiveram *u*s operaçõ** severamente imp*ctadas pela </line>

</par>

<par>

<line> *mergência da pa**emia do *OV*D-*9. Com* evidên*ia *e*ta real*dade, 89,47% dos </line>

<line> empr*sários ** setor p**cebe*am redução *o *úmero de *lientes em *uas lojas (*BI*, 2021), </line>

<line> resu*tando em *ma qu*d* n*minal de *,3% no fatura*ento *etorial. </line>

<line> A COVID-19 pode ser vis*a como um exe*pl* das *uta*ões que po*em oco*rer e* </line>

<line> mercados. No contexto em questão, a e*t*ada das firma* no comércio elet*ônico **r mei* da </line>

</par>

<par>

<line> sua adesão ao* mar*etpla**s de </line>

<line> delivery cont*ibu*u para a**nizar os efe*tos da pand*mia </line>

</par>

<par>

<line> sobre o fat*r*mento do set*r: as </line>

<line> *m**esas que *ouberam </line>

<line> utilizar *e forma efi*ient* ta*s </line>

</par>

<par>

<line> fe*ramentas for*m ca**zes *e obter vantage*s compe*itiv*s a des*e**o das </line>

<line> restrições ao </line>

</par>

<par>

<line> serviço presencial. Par* grande pa*te </line>

<line> dessa* empr*sas, a intr*d*ção *o </line>

<line> serviço *e deliv*ry </line>

</par>

<par>

<line> *ão er* *eco*hecida ante* da pa*de**a como *r*tica capa* de *erar valor aos negócios. </line>

</par>

<par>

<line> Porém, as ferramentas **g*tais torn*r*m-se v*tais na resposta ao* </line>

<line> impactos mai* imed*a*os </line>

</par>

<par>

<line> p**v*cados pela pand**ia * para a obt**ç*o d* v*ntagens *omp*t*tiv*s par* as firma* que </line>

</par>

<par>

<line> mo*traram capacidade </line>

<line> de *ntroduzir </line>

<line> tal *novação *m suas operaç*es (SALUNK* et al., </line>

</par>

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<line> 201*; POREM; K**SCH, 2021). </line>

</par>

<par>

<line> www4.fsane*.com.br/**vista </line>

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<par>

<line> L. G. A. S. Baesso, M. Romani-Dias </line>

</par>

<par>

<line> Na adaptação aos ambie**es de *egó*ios *m rápida mutação, como no exem*lo que </line>

<line> *oi ilustrado, a perspectiva das capa*ida*es *inâ*ica* (EISENHA*DT; MARTIN, 2000; </line>

</par>

<par>

<line> ME**ELLE*; **MARGO, 2*14; TEECE et al., **97), </line>

<line> *o âmbito da V*são Baseada </line>

</par>

<par>

<line> Recursos (VBR), e*pande a concepç*o da firma e*quan*o conjunto de r*cursos (BA*NEY, </line>

</par>

<par>

<line> *991; PENROSE, *959), ao traz*r a importância *a </line>

<line> habili*ade *a firma </line>

<line> em integrar, </line>

</par>

<par>

<line> c*nstrui* e r**rg*nizar s*us *ecursos para *aze* frente às mudanças. **ante desse contexto, </line>

<line> *ss* artigo parte do objetiv* de ide*tificar * pr*sença de capac*da*es dinâmicas ao longo do </line>

</par>

<par>

<line> process* </line>

<line> a*s *arke**laces *e *el*very como fa**r de geração de vantag*m </line>

</par>

<par>

<line> c*mpetitiva em uma MPE d* s*tor de panificação. </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> 2.1 Ma*ketplaces de D*li*ery </line>

</par>

<par>

<line> O con*eito de log*stic* vem se ampliando ao longo do </line>

<line> tempo, com sua evolução </line>

</par>

<par>

<line> send* ca*acte*izada </line>

<line> *e*a adesão </line>

<line> *e n*vos elementos. A id*ia de Ge**ão da Cadeia de </line>

</par>

<par>

<line> Su*r*mento* (CS) como é conh*cida hoje s*rgiu n* década d* 1980, quando a busc* pel* </line>

<line> c*mp*titividade *r*uxe a vis*o de que se deve enxerg*r o todo, ir além das análi*es </line>

</par>

<par>

<line> *sse*ci*lmente </line>

<line> est*ticas e bu*car ó*imo sistêmico das red*s lo*ísticas (FURLANETT*, o </line>

</par>

<par>

<line> na bas* de*sa ampliação </line>

<line> do conceito </line>

<line> d* logís*ica, </line>

</par>

<par>

<line> intensi*o </line>

<line> das Tecnolog*a* de *nformação e Comu*ic*ção (TIC) (BR*NS*I; LAURINDO, </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> O adv**t* *a globalização econômica t*ouxe consigo o a*mento da competição e da </line>

<line> tercei*iz*ção, gera*do um novo ambiente em que as empr*sas não *tua* mais co** </line>

</par>

<par>

<line> ele*entos is*l*dos, </line>

<line> v*z m*is c*mplexa </line>

</par>

<par>

<line> (FURLANET*O, 2020; VIEIRA et *l., 2020). A transformação </line>

<line> dig*t*l tr*z ferra*ent*s </line>

</par>

<par>

<line> so*uções qu* visam re*p*nder aos desafios atuais de comu*ic*ç*o e c*ordenação </line>

</par>

<par>

<line> *ra* uma progr*ssi*a </line>

<line> orientação para o *elacionamento </line>

</par>

<par>

<line> eletrôn**o, facilit*ndo o fluxo de b*ns e ***ormaçõe* co* maior abrangência * capaci*ade </line>

</par>

<par>

<line> adap*açã* às a*te*ações </line>

<line> n* ambi*nte de negócios (BR*NSKI; LAURINDO, 2013; </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> A integr*ção dos processos-chave faci*itada pel*s recursos de TIC p*ssibilitou </line>

</par>

<par>

<line> *uto*açã* do a*endimento **s diversos âmb*tos da cadeia de suprime*tos. Como ex**plo, </line>

<line> * Comérci* Eletrônic* (CE) * um recu*so poss*bilitado pelo avanç* das TIC que tem </line>

<line> R*v. FSA, T*r**in*, v. 20, *. 12, ar*. *, p. 3-29, dez. 2023 www*.fsa**t.com.br/revista </line>

</par>

</page>

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<par>

<line> Desafios e Oportunid*des da Adesão aos Ma*ketplaces d* Delivery: C*ntribuições *o* a luz da Te*ria </line>

</par>

<par>

<line> **ntrib*í*o para *lterar substancialmen*e *s ****los d* negócio, trazendo a *xpansã* do </line>

<line> *omércio B2C (Busine*s-to-C*i*nt) por meio do estreitame*to *a relaçã* en**e fo*necedores </line>

<line> e clientes, da *limi*a*ão de intermediários *radic*onai* e da inserçã* d* no**s </line>

<line> int*rme*iários (VIEIRA et al., 2020). </line>

</par>

<par>

<line> A introdução d* e-com*erce traz ben*fício* como ciclos </line>

<line> de **nd*s mais curtos, </line>

</par>

<par>

<line> r*dução de custos, *elhoria no atendimento e na *uali**de da prestação de serviços </line>

</par>

<par>

<line> *o*sib*lita a *xpansão da oferta </line>

<line> de pro*utos e ser*iços. As tecnologia* *igitais fa*ilitam </line>

</par>

<par>

<line> troca de um canal de vendas po* outro, trazendo novas fron*eiras para os modelos de </line>

<line> *egócios em um mundo em q*e a lin*a divisória e*t*e * **sic* e o d*gital ve* se tornando </line>

<line> imperceptível (MENEGHINI et al., 2021; W*TA*ABE et al., 2021). </line>

<line> Com o adve*to *as novas tecnologias móveis, **mo o 4G/5* * * *v*lução *a </line>

</par>

<par>

<line> *apa*idade de proc**samento d*s smart*hones, f*ra* abertas ao e-co*merce </line>

<line> novas </line>

</par>

<par>

<line> fronteiras *e </line>

<line> expa*sã*. O desenvolvimen*o do m-com*e*ce pos*ibilitou que as *ompras </line>

</par>

<par>

<line> transações financeiras pos*am se* feit*s de qu*lqu*r local </line>

</par>

<par>

<line> commerce consi*te numa variação do e-comm*rce, **e contempla * uso *e apl*ca*i*o* </line>

</par>

<par>

<line> móv*i* baseados em l*calização e </line>

<line> p**sibil*ta a **pansão do co*ércio </line>

<line> ele*rônico ao traze* </line>

</par>

<par>

<line> agilid*de e pr*ticidade às transações (MEN*G**NI et. al, 20*1; COST* et. al., 202*). Sua </line>

</par>

<par>

<line> p*e*ença é cada vez mais intensa d*nt** *o e-commerce: em 2021, o* pedidos feitos </line>

</par>

<par>

<line> m*i* de dispo*itivos *óveis *á **rr*spondia* a </line>

<line> pedido* real***dos via </line>

</par>

<par>

<line> *omércio eletrônic* (NIELSEN, *022). </line>

</par>

<par>

<line> No modelo at*al de m-*o**erce, é destacada * relev*n*ia dos marketpl*ces: </line>

</par>

<par>

<line> pla*aformas q*e se </line>

<line> destinam à rea*ização de vendas online por *eio da integração de </line>

</par>

<par>

<line> vended*res e comprador*s nos me*cados e*etr*nicos. Dentro d* um ma*k*tplace, d*ferentes </line>

</par>

<par>

<line> lojas anunc*a* seus pr*duto*, co*petindo pela ate*ção dos </line>

<line> clientes e p*rmiti*do que </line>

</par>

<par>

<line> *es*os desfrutem de um lequ* maior </line>

<line> de *pçõe* e *reços ma*s aces*íve*s. São, portanto, </line>

</par>

<par>

<line> importa*t*s a*ores no co*text* da CS, a* incentivar </line>

<line> a adoção de te*no*ogias </line>

</par>

<par>

<line> conte*p*râne*s, novos *ro*ess*s e pessoas habilit*das para o comérci* eletrônico </line>

</par>

<par>

<line> empresas que del*s participam (C*S*A et al., 2021; VIEI*A et al., 2020). </line>

</par>

<par>

<line> N* eco*omia digit*l da a**alidade, os consumidores *stão socia*mente **nect*dos </line>

<line> em redes ho*izontais de co*unidades, \empoderados\ e mais capa*es de avaliar a p*omessa </line>

</par>

<par>

<line> de posicionamento de marca e as oferta* </line>

<line> qualquer empresa (K*TL** et al., </line>

</par>

<par>

<line> *017). Nesse contexto, os marketplaces de delivery representam uma sig*if*c*tiv* inovação </line>

</par>

<par>

<line> que a*r* novas opo*tun*dades de receitas aos estabeleci*entos, entre eles os </line>

<line> alimentíc*os. </line>

</par>

<par>

<line> Sua *n*e*face amigá*el *o usuário e a rapide* e praticida** que conf*r*m ao client* na </line>

<line> Re*. *SA, Teresina PI, v. 20, n. 1*, a*t. 1, p. 3-29, dez. 2023 www4.fsan*t.co*.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> L. G. A. S. Baesso, M. Ro*ani-D*as </line>

</par>

<par>

<line> ger*ção de s*us pedidos tornam a adesão a estas ferramentas digitais uma realidad* (POON; </line>

<line> THUNG, 2022). Par* as MPEs *o s*tor de *l**en*açã* fora do lar, a Internet pode ser </line>

</par>

<par>

<line> a*iada que permite </line>

<line> distribuir *eus *r*du*os e s**vi*os </line>

</par>

<par>

<line> forma ma*s ági* * para um* base mai*r d* clien*es: neste contexto que a *a**goria é </line>

</par>

<par>

<line> \alimento* </line>

<line> e be*idas\ do e-co*merce apresentou cresci*en*o </line>

<line> e*pressivo </line>

</par>

<par>

<line> comp*rativo en*re 2021 e 20*0 (ESTRADA; ZAVALA, 2019; NIELSEN, 2*22). </line>

<line> Co*tudo, a *des*o aos marketp**ces de de*ive*y por MPEs enfr*nta barreiras, c*mo o </line>

<line> menor nív*l de dig*talizaç** destas em*resas, a existência d* resi*tê*c*a dos *ro*rietários e </line>

</par>

<par>

<line> a pers*stênci* *e res*rições **nanceiras (AMOR*KI*VIK*I </line>

</par>

<par>

<line> impesso*lid*de de comprar v*a ap*icativos pode *er*r resistências *or parte d* uma clientel* </line>

</par>

<par>

<line> m*is tradiciona*: muitos clientes </line>

<line> po*em sen*ir-se receosos e* compartilhar suas </line>

</par>

<par>

<line> i**ormaçõ*s pes**ais com os e*tabe*eci*entos (*OON; THUNG, 2*22), o* ain*a resistir ao </line>

<line> atendi*e*to n*o-hu**no (SH*OF* et a*., 2022). Apost*r no* marke**laces *ambém tem </line>

<line> se* custo: * iFoo*, m**ketplace líder d* **rcad* no setor d* *limentaçã* fora do lar, cobra </line>

<line> ro*altie* de *2% *obre o f*t**amento do* pedidos f*itos em sua *lataforma (IFOOD, 2023) </line>

<line> - fato qu* pode "e*trangula*" *s marg*ns *peracionais das fi*mas q*e a el* aderem. </line>

<line> A desp*it* de tais restriçõe*, no setor de panifi**ção a adoção de tecn*logias d*gitai* </line>

<line> ganhou im*ulso à medida qu* a sociedade pas**u a adotar novo* esti*o* *e vi*a * m**ifi*ou </line>

<line> s*** hábitos aliment*res. O modo de vida urbano **ual pede soluçõ*s ágeis e prát*cas, e os </line>

<line> ma*ketpla*es de delive*y viabilizados via aplic*tivos móveis **nharam espaço ao respo*der </line>

<line> a essas demandas (MENE*HIN* *t. al., 202*). A inovação proporci*nada pelos aplicativos </line>

</par>

<par>

<line> *e delivery poss*bil*tou a ex*ansão acelerad* d* *ercado de en*rega de comidas, que </line>

</par>

<par>

<line> *022 já alcançava 89% dos restaurantes brasileiro* (A*RASEL, 2021a). </line>

</par>

<par>

<line> É no*ório, também, q** a *an*emia ** COVID-19 foi um fator a*el*rador decisivo </line>

</par>

<par>

<line> para a cons*lida*ão da tendên*ia de </line>

<line> ad*s*o das MPEs do setor </line>

<line> de panifica*ão *os </line>

</par>

<par>

<line> maketplac*s d* d*livery. A m*nutenção dos </line>

<line> **gócio* *u*ante a pandem*a tornou-se </line>

</par>

<par>

<line> grande desa*i* par* as org**izações, exigindo que as firmas *e </line>

<line> ad*ptass*m ao n*vo </line>

</par>

<par>

<line> amb**n*e de negócios que emergiu de forma </line>

<line> abru*t*. O senso de </line>

<line> *rgênc*a *m respon*e* </line>

</par>

<par>

<line> crise sa*itária e seu* desdobra*entos, som*do ao fato </line>

<line> que os con*umi****s passar*m </line>

</par>

<par>

<line> experimen*ar s*lu*ões novas para efetua* suas c**pras, pressionou os pequenos *egócios </line>

<line> em direção à inov**ão (CAET*NO, 2021), **d* o *ontexto de is*lamento *ocial *u* tr*u*e </line>

</par>

<par>

<line> consig* * crescimento no* ac*ssos </line>

<line> das *iferentes plataformas digi*ais *e entr*g*s (K*M; </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Rev. FS*, T*resina, v. 20, *. 12, art. 1, p. 3-29, d**. 2023 </line>

<line> ww*4.fsanet.***.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> De*a**os e **ort*nidades da Adesã* ao* Marketplac*s de Delivery: C*ntribuições sob a luz da Te**ia </line>

</par>

<par>

<line> O im*a*to d* CO*ID-19 sobre os diversos elos d* cadeia de suprimentos foi </line>

</par>

<par>

<line> notáv*l, *ausando r*pturas sev*ras nas operaç*es e choques **multâneos de of*rta </line>

</par>

<par>

<line> demanda que </line>

<line> *or*aram *ecessárias decisões ágeis pa*a *itigá-lo (CIAPETTI; LE PIRA, </line>

</par>

<par>

<line> 2022). No conte*to </line>

<line> bra*ileiro, desde </line>

<line> o *n**io da pandemia *s s*rviço* *e *ntrega de </line>

</par>

<par>

<line> *limento* prontos fo*am clas**fic*d*s como ativid*des *ss*nciais e tiveram se* </line>

<line> *uncionamento man*ido mesmo durant* os períodos d* quaren*en* (MENEGHINI e* al., </line>

<line> 20*1; BRASIL, 2020). Som*-se * isso o fato de que, com relação * transm*ssão da COVID- </line>

<line> 19, foi percebido pelos consumid*re* se* mais seguro o uso de ferramentas tecnológi*as de </line>

<line> deliv*ry do qu* *ealizar compras presenci*is *e alimentos pr*n*os (BO*EL*O et al., 202*). </line>

</par>

<par>

<line> Nesse c*ntexto, a comp*a *or meio de **lica*ivos de del*very torno*-s* habit*al p*ra </line>

</par>

<par>

<line> consumidor*s: em 2021, 69% *os clientes *ntr*vistados em pesquisa da Nielsen (2022) </line>

<line> com*rar*m comida pronta pela internet. Mesmo com a ade*ão aos mar*e*places d* d*livery </line>

</par>

<par>

<line> fazendo par*e </line>

<line> de sua est**tégia na*u*le mo*ento, muitas e*presas do seg*ento </line>

</par>

<par>

<line> tom*ram a decisão de fazê-lo como *orma de resposta a*s im*ac*os negativos impost*s pela </line>

<line> p*nd*mi* do *OVID-19 sobre as vendas (COSTA *t *l., 2*21; MENEG*INI et al., 2021). </line>

<line> 2.2 Teoria *as C*pac*d*des Dinâmica* </line>

<line> A V*são Base*da em Re**rsos (VBR) * u* influente a*cabouço teórico para * </line>

<line> *ntendiment* de como as vant*gens c*mpe*itivas são atingidas entr* a* firma* e co*o elas </line>

</par>

<par>

<line> podem se* sus*entadas ao </line>

<line> lo*go do t**po (E*S***ARDT; *ART*N, *000). U*a firma </line>

</par>

<par>

<line> atinge van*agem c*mpetitiva quando é capaz de colocar em práti*a est*at*gia que gere val*r </line>

<line> econô*ico sup*rio* ao* seus competidores n*m dete*minado mercado de produtos e tal </line>

<line> vantag*m é sustentável quando as demai* firm** são incapazes de duplicar os be*efícios de </line>

<line> tal estratégia (KOZLENKOVA et al., 2014). </line>

<line> Bar*ey e Hesterly (2*19) des*aca* que a **R p*rte ** duas sup*sições </line>

</par>

<par>

<line> fu*damentais </line>

<line> acerca dos recursos e capacidades: sua heterog*neidade e imo**lida*e. Os </line>

</par>

<par>

<line> recursos p*dem ser definidos como ativos tan*íveis * *ntangívei* que a *irma c**trol* e que </line>

<line> pode utilizar *ara conceber * implementar suas estratégia*. ** as capacida**s são entendidas </line>

<line> como os re*u*sos ta*gíveis e *nt*ngíveis que permitem à f*rma tirar máxima vantagem dos </line>

</par>

<par>

<line> recurs*s con**olados por ela. A *BR, portanto, estabelece que se um* firma poss*i </line>

</par>

<par>

<line> recursos valioso* que poucas outr*s f**mas possuem, e s* para </line>

<line> essas outras fir*as é mu*to </line>

</par>

<par>

<line> cu*toso o* difícil imitá-los, então *r*vavelmente a firma co*troladora destes recursos </line>

<line> po*su*rá vantagem *ompeti*iva sustentável (KOZ*EN**VA et al., 20*4). </line>

<line> R*v. FSA, Teres*na PI, v. *0, n. 12, art. 1, p. 3-29, dez. 2023 www*.f*an*t.com.b*/re*ista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> L. G. A. S. Ba*sso, M. Romani-Dias </line>

</par>

<par>

<line> *oré*, e* um nível co*cei*ual mais amp*o, o desempenho da firm* é de*erminado </line>

</par>

<par>

<line> por *ma com*i*ação diversa de fator*s qu* incluem - além das ações da </line>

</par>

<par>

<line> *atores e*ternos ao se* controle como *ve*tos *istóricos, *on*e*tos d* mercado e condições </line>

<line> da indús*ri*. Por *sso, a* f*rmas mu*tas vezes sã* incapaze* de mante* s*as vantage** </line>

</par>

<par>

<line> competitivas *or </line>

<line> estas estarem ba*eadas em re*urs** que podem não ser mais apr*priados </line>

</par>

<par>

<line> ** suficien*e* pa*a tal qu*n*o há *ma reconfigura*ão nas condições externas (WEAVEN et </line>

<line> al., *021). *or tratar da capacidad* **apt*tiva *a firma frente a* d*na*ismo do ambiente, </line>

<line> isto é, em como as firmas podem *l*ançar e sustentar vantagen* competitiv*s em a*bie*tes </line>

</par>

<par>

<line> em mutação, o tema das c*pacid*des d*nâmicas *anhou *elevância *a úl**ma dé*ada </line>

</par>

<par>

<line> co*s*it*i *oje um *nflu*nte r*mo nas atividades de pe**uisa e* a*ministração </line>

<line> (*EIRELLE*; CAMARGO, 201*). </line>

</par>

<par>

<line> Teece et. al. (*997) conceituam as capacid*des din*mic*s como ha*ilida*e d* a </line>

</par>

<par>

<line> firma em *ntegrar, reconf*gurar, obter se e </line>

<line> desfa*er de *ecurso* de forma a se ada*tar às </line>

</par>

<par>

<line> mudanças </line>

<line> de mercad* ou até m**mo </line>

<line> cr*á-la*. Fundamentais pa** a obtenção de vantagem </line>

</par>

<par>

<line> competi*iva, </line>

<line> as *a*acidades dinâmicas abr**gem compreen*er o contexto do ambiente </line>

</par>

<par>

<line> aproveitar as op*rtunidade* * / ou gerenciar a*ea**s em momentos de m*dança. E, quando </line>

<line> *r*ue*tr**as *dequ*dam*nte, *ão capa*es de **stentar o *u*es*o das iniciati*as *e in*vação </line>

</par>

<par>

<line> de uma f*rma, permitindo a ela capt*rar valor e d*sempe*ho financei*o </line>

<line> *uperio* no longo </line>

</par>

<par>

<line> prazo (TEE*E, *009). </line>

</par>

<par>

<line> Para Eisenhardt * M*rtin (20*0), embora p*rtam do co*ceit* *e ca*ac*dad*s </line>

<line> **nâmicas definido *or Teece et. al. (1997), * obtenção de v*ntagem *ompetitiv* *e dá pela </line>

<line> configuração de r*curs*s mai* do que *or su*s capacidades. Tal v*s*o substitui a **fase no </line>

</par>

<par>

<line> car*te* específico d*s ca*a*ida**s dinâ*icas no dinamismo do ambiente pe*a ênfase e </line>

</par>

<par>

<line> c*ráter *o*o*êneo das capaci*ade* (*uj* funcionalidade </line>

<line> ser replic*da) e na </line>

</par>

<par>

<line> variaç*o conforme o </line>

<line> din**ismo d* ambiente, re*sa*tando que não n*cess*riamen*e </line>

</par>

<par>

<line> empresas que at*am </line>

<line> *m ambientes </line>

<line> pos*uem capa*idades di*âmic** </line>

</par>

<par>

<line> (MEI*ELLES; CAMARGO, </line>

<line> óti**, os fundame*tos das capacidades </line>

</par>

<par>

<line> dinâmica* são a </line>

<line> de criar mu*anç*s no mercado * a capacidad* de reação às </line>

</par>

<par>

<line> mudan*as exter*as, sen*o e**s produto da comb*na**o de c*pacidades de r**inas simples * </line>

<line> relacionadas entre s* (EISEN*ARDT; MAR*IN, 2000). Wint*r (2003) des*aca que so*uções </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> consideradas capacidades dinâmica*, traz*ndo como ponto central a capac*dad* ** firma em </line>

<line> usar *ma capacidade de forma repetida e confiável para que ela sej* considerad* dinâ*ica. </line>

</par>

<par>

<line> O*t*os *utores, contud*, destacam o *apel d** </line>

<line> compo*tamen*os e i*fluências individuais </line>

</par>

<par>

<line> Re*. FSA, T*resina, v. **, n. 12, art. 1, p. 3-29, dez. 2023 </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Desafios e Oportu*idades da Ade*ão a*s Mar*etplaces de Deliv*r*: Contribuições sob a l*z da T*oria </line>

</par>

<par>

<line> sobr* as capacidad** dinâmicas </line>

<line> de uma firma, tra**ndo * tona o pape* da c*pacidad* </line>

</par>

<par>

<line> detecçã* às mudanças ex*e*nas - ent*nd*das enquanto c*pac*da*e *e i*entificar, *nterpret*r e </line>

</par>

<par>

<line> uma mudança no </line>

<line> ambiente (HERNÁN*EZ-**NAR*S *t al., </line>

</par>

<par>

<line> 2021; ZHANG; WU, *017; PAVLO*; EL SAWY, *011). </line>

</par>

<par>

<line> A despeito das diferentes abordagens, a l*teratura sobre </line>

<line> cap*cidades dinâmica* </line>

</par>

<par>

<line> enfatiza s*u *ife*e*cial competiti** (MEI*EL*ES; C*MARGO, 2014). A c*pac*dade de </line>

<line> **organi**r *eus recursos permite às firmas continuarem a perseg**r sua estra*égia *rimári* </line>

</par>

<par>

<line> de criação </line>

<line> de v*lor - por me*o d* mud**ça na for*a de reso**ção de problemas ou </line>

</par>

<par>

<line> antecipa*ão a eles - partindo *a integração do conh*cim*n*o intern* às fontes externas para </line>

<line> ofere**r *ovas s*luçõ** inovador*s que *tendam necessi***es *os clie*te* (SALUN*E et. </line>

</par>

<par>

<line> as capacidades </line>

</par>

<par>

<line> dinâmicas, defini*do-a* co*o a *apacid**e ** f*rma em inovar mel*or ou de forma mai* </line>

</par>

<par>

<line> seus c*ncorre*tes. </line>

<line> Para tanto, Wang * Ahmed (2007) de*ta*am o papel </line>

</par>

<par>

<line> capacidades const*uídas ao longo do tem*o e do investime*t* co*stante em ino*ação. E, no </line>

</par>

<par>

<line> que tange * </line>

<line> gestão da Ca*eia de *upriment**, Yu et. al. (2019) po*i*iona* cap*cidade a </line>

</par>

<par>

<line> ad**t*tiva como im*ortante ca*aci*a*e </line>

<line> d*nâmica na **sposta *os event*s n*o </line>

<line> previstos, </line>

</par>

<par>

<line> p*rmitind* às f*rma* respond*rem eles e se recuperar, ma*tendo em fu*cionamento s*as * </line>

<line> operaç*es. </line>

<line> As diferent*s defi*ições *os*ra* que as *apacida**s dinâmi*as surgem de *iversas </line>

</par>

<par>

<line> formas. Meirell*s e *amargo (2*14) arg*menta*, </line>

<line> por *xemplo, </line>

<line> é po*sível </line>

</par>

<par>

<line> ide*tif*caçã* d*s ca*a**da*es di*â**cas *or meio de **dí*ios ou indicadores, t*i* </line>

</par>

<par>

<line> ge**ção de *deias * *ntrodução </line>

<line> de ruptur*s no mercad*, a ocorrênc*a de mudanças </line>

</par>

<par>

<line> or*ani**cionais, e a presença </line>

<line> de inovação de d*se**olvimento de no*os mer*ados. Em </line>

</par>

<par>

<line> s*ntese, as cap*cidades dinâmicas envol**m *sforços d*recionados p*ra mudança e in*vação, </line>

</par>

<par>

<line> *sto para busca por no*as conf*g*raç*es de recursos, habilida*es e *ompe*ências q*e </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> p*rmi*am ob*enção e manutenç*o de </line>

<line> vantagem </line>

<line> c*mpet*tiva sobre co*c*rre*tes, e, por </line>

</par>

<par>

<line> cons*qu*ncia, retornos f*nance**o* *uperiores (HELFAT e* al., 2015). </line>

</par>

<par>

<line> 2.3 Capacid*des D*nâmi*as </line>

<line> em MPEs: inovação </line>

<line> com* estr*tégia de sobrevivênci* em </line>

</par>

<par>

<line> cenários adve*s*s </line>

</par>

<par>

<line> No Brasil, *s MP*s são d*fin*das nos t*rmos da Le* Complementar nº 1*3/2006, </line>

<line> comumente conhec*da co*o Estatuto Nacio*al da Microempresa e *a Empresa de *e*ueno </line>

<line> Po*te (SE*RAE, 2021). *ara se *nquadrar com* MPE, a em*resa dev* preencher alguns </line>

<line> *ev. FS*, Teres*na PI, v. 20, n. 12, art. 1, *. 3-29, dez. 2023 ww**.fsanet.com.br/revi*ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> L. G. A. S. Baesso, M. Romani-*ias </line>

</par>

<par>

<line> cri*érios, dentre eles ser </line>

<line> constituída como sociedade limitada, não se* filial *u sucurs*l *e </line>

</par>

<par>

<line> empresa estrangeira e *uf*rir ren*a anual *áxima *e *$ 360 mil **ra as microem*resas, ou </line>

</par>

<par>

<line> R$ *,8 milhõe* para </line>

<line> as Empres*s de Pequeno Porte. A ref**id* Le* concede às MPE* </line>

</par>

<par>

<line> *ratamento dif*rencia*o e f*voreci*o no que tange ao regime tr*but*rio, a*e*so ao *r*di*o e </line>

<line> burocracias *statais nas três esferas ** go*erno (BRAS*L, 2006). </line>

<line> *s MP*s destacam-se p*r sua c*pacida*e de *dapt*ção às neces*id*des do mer*ad* </line>

<line> com agil*dade e fl*xibil*dad*, mas, por outr* lad*, pode* a*resentar comportamentos de </line>

</par>

<par>

<line> av*rsão ao risco e baixa c*pac*dade </line>

<line> de obtenç*o e mobilização de recurso* pa*a atender </line>

</par>

<par>

<line> objetivos *specíficos (PORTO e* al., 2017). A necessid*d* de tratament* </line>

<line> go*ernamental </line>

</par>

<par>

<line> d*fe*enciado às MP*s *em*nst*a **e s*o organ*zaçõ*s que possuem limitações em re*ur*os, </line>

</par>

<par>

<line> capaci*ad*s competitivas e </line>

<line> in***ç**. Em am*i*ntes ad*er*os, fir*as ma*ores podem </line>

</par>

<par>

<line> po**ui* ma** es*olhas estrat*gica* do *ue as f*rmas menores, por pos*uírem uma *ase maior </line>

<line> de re*ursos e capacidad*s (WEAVEN *t al., *021), *nquanto as firmas menores costumam </line>

<line> so*rer restrições financeiras par* aqui*i*ão de novos r*cursos, *imita*do as *scolhas </line>

</par>

<par>

<line> es**atégicas de seus gest*res </line>

<line> (BORCH; MADS*N, 2007). Al*m disso, há insegura*ça do </line>

</par>

<par>

<line> pequeno empresário qua*to à adoç*o *e *ovas tecno*ogi*s (POR*O et al., 2017). </line>

</par>

<par>

<line> A*esar das r*s*rições caracterí*ticas das MPE* em ter*os de escala, </line>

</par>

<par>

<line> qua*id*d*, qu*ndo **m**radas </line>

<line> empres*s de maior porte, *stas fi*mas são c*p**es </line>

</par>

<par>

<line> promover inovações *m </line>

<line> produtos, </line>

<line> processos e g*stão a* al*nharem suas estratégias </line>

</par>

<par>

<line> inovação aos objetivos </line>

<line> de com*e*ição e mer*ado (*ASC*NCELO* e* al., </line>

</par>

<par>

<line> MPEs, a estratégia pod* ser *erce**da além do p*oces*o fo*mal * deliberado, fa*endo parte </line>

<line> destas o*g*nizações sem que sejam pret*ndidas de fo*ma consc*e**e ou pl*neja*as de forma </line>

<line> raciona*. A fal** de proce***s claros de f*rmu*ação de estr*tégia e de sistemat*zação de sua </line>

<line> execução pel*s MPEs não impede qu* e*as obtenham vantagens co*petitivas por m*io do </line>

</par>

<par>

<line> *so e*icient* de seus recurso* </line>

<line> e capacidades (BARNEY; HEST**L*, </line>

</par>

<par>

<line> PORTO, 2*16). </line>

</par>

<par>

<line> Em ***ient*s de negó*ios vol*teis e *ncer*os, o s*c*sso *as M*Es em se adaptar e </line>

<line> sobreviver depen** fortemente de sua capaci**de em superar os desafios e buscar novas </line>

</par>

<par>

<line> oportunidades, se </line>

<line> a*a*tan*o às novas situações (TEECE, 201*). Isso exige d*stas *irmas </line>

</par>

<par>

<line> re**ientaç*o de seus *ecu*sos *o </line>

<line> sentido d* </line>

<line> de*envolver nova* *apacidades que *ão </line>

</par>

<par>

<line> adequadas às novas condi*ões exter*as. Weaven (2021) </line>

<line> destaca *ue, </line>

<line> em*o** *ossuam </line>

</par>

<par>

<line> grande vuln*rabilid*de às cri*es econôm*ca*, as firma* pequ*nas </line>

<line> demonstram *esiliência </line>

</par>

<par>

<line> altos níve*s de ad*ptabil*da*e e *lexib*lida*e. E, par* neutralizar as a*eaças e cap*t*lizar as </line>

</par>

<par>

<line> oportunid**es advindas de uma rápida mudança no a**ien*e de </line>

<line> negóci*s, a* *apacidades </line>

</par>

<par>

<line> *ww4.fsane*.com.br/rev*sta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Desafi*s * Oportunidades da Adesão aos Marketpl*ces de Delivery: Contribu*ções *ob a luz d* **oria </line>

</par>

<par>

<line> dinâmicas são essenciais p*ra coo*denar respostas estratégicas e aum*ntar suas capacidade* </line>

<line> no senti** de criar e manter van*agens comp*ti*ivas (WEAVEN, 2021). </line>

<line> Em tempos turbulento*, r**orrer à i*ovação *n**ant* estratégi* pode *razer às firmas </line>

<line> vantagem com*etitiva *o p**ce*so de a*aptação às novas condições e*ternas. A in**aç*o é </line>

<line> estab*lecida por Tid* e Bess*nt (*015) como o *r*cesso de t*a*s*ormar idei*s em realidade </line>

</par>

<par>

<line> captur** o se* valor. Este </line>

<line> processo env*lv*: a busca por **e*ças * *p*rtun*dad*s para </line>

</par>

<par>

<line> *u*ança; a seleção de quais *inais </line>

<line> resp*nde* l*vando em </line>

<line> c*nta a *stratégia d* </line>

<line> empresa; </line>

</par>

<par>

<line> *mplementaç*o d* ideia inicial, transforman*o-a em </line>

<line> alg* *ovo a ser lança*o *u </line>

</par>

<par>

<line> implementado; e a capt*ra de val** da inovação imp*ementada </line>

<line> de sua adoção </line>

</par>

<par>

<line> sus*entável e *ifusã*. *ssim, a ca*acidad* de in*v** possui um forte c*mpon*nte *inâ*ico: </line>

</par>

<par>

<line> está lig*d* u* produto e / ou proces*o novo ** a*rimorado de a </line>

<line> forma substancial, cujas </line>

</par>

<par>

<line> estratégias *scolhidas *ara *ua implementaç*o * o </line>

<line> de**mp*n*o dela* obtido em termos de </line>

</par>

<par>

<line> geraçã* de valor são influenciados pel*s recu*sos e capa*i**d*s d* f*r*a (IBGE, </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Nov*s tecnolog*as dese*volvi*as externamen*e à empresa podem ser font* de </line>

<line> vanta*em com*etitiva (TEECE, 201*), e as capacida*es din*m*cas po*sue* **pel central na </line>

<line> *esiliência *a cadeia de *uprimentos (YU et al., 2*21). As MPE* do setor *e panificação que </line>

</par>

<par>

<line> *oram capazes de realiza* nov*s configuraç*es de </line>

<line> *eus recur*os * ca*ac*dades de forma </line>

</par>

<par>

<line> recorrer à i*ovação * adentrar n* m-commer*e </line>

<line> por meio da *desão aos ma*ketplaces </line>

</par>

<par>

<line> delivery *presentaram ma*or re*iliência à *rise sanitár*a e for*m cap*zes de obte* </line>

<line> *etorn*s </line>

</par>

<par>

<line> financei*os super*or** advind*s da gera*ão e manut*nção de vantage** competitivas (ABIP, </line>

</par>

<par>

<line> 2**1). O método de </line>

<line> investigação adota*o nes*e artig* trará ev*dência* de **mpo qu* </line>

</par>

<par>

<row> caminham nes*e *en*id*. </row>

</column>

<par>

<line> METODOLOGIA </line>

<line> Conside*an*o a impor*ância da* MPEs para * contexto *conômico brasileiro </line>

</par>

<par>

<line> (SEBRAE, 2023), a import*ncia das </line>

<line> **pacidades dinâmi*as *ara a </line>

<line> obten*ão e manu*enção </line>

</par>

<par>

<line> d* vant*gens competiti*as, s**retu*o em *mb*ente* *m rápida mutação (COLL**S, 1994, </line>

</par>

<par>

<line> TEECE et </line>

<line> al., 1997; E*SENHARDT; *ARTI*, *000), q*e para g**ant*r máxima </line>

</par>

<par>

<line> rentabilidade a f**ma deve explorar *amb*m re*urs*s externos (PENROSE, 1959), e que as </line>

</par>

<par>

<line> MPEs *ara manter **u desempenh* estra**gi*o d***m estar ori*nta*as para o mercado </line>

</par>

<par>

<line> p*n*ar sua estratégia à l** dos *eus r**ursos * capaci*a*es (TUNES; MONTEIRO, </line>

</par>

<par>

<line> WEAV** et a*., 2021), este artigo tem como objetivo **en*if*car a p*esen*a *e c**acidades </line>

<line> *ev. *SA, T*resin* PI, *. 20, n. 12, art. *, p. *-29, dez. *023 w*w4.fsanet.com.b*/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> L. G. *. S. Baesso, M. R*mani-Dias </line>

</par>

<par>

<line> dinâmicas ao *ongo do *rocesso de ade*ão *os m*rketplaces de deliver* como fator </line>

</par>

<par>

<line> *eração de vant***m competitiva em um* MPE do se*or de panifica**o. </line>

</par>

<par>

<line> O estudo *o*s*i *aturez* p*edomin*n*ement* dedu*iva, abordagem ess*nci**mente </line>

<line> *ualitativa e *aráter exploratório e descri*ivo, envolvendo pesquis* bi*liográfica </line>

<line> (MARCONI; *AKATOS, 2**1) e re**ização de est*do de caso (*TAK*, 1995), co*duzido </line>

</par>

<par>

<line> *náli** d*cumenta* (SAU*DERS; *HORNHILL, 2019) * realização </line>

</par>

<par>

<line> entrevistas q*ali*ativ*s semie*truturadas (YIN, *016), no int*ito de *ntender em </line>

</par>

<par>

<line> *rofundida** o f*n*meno *m questão (*I*ICC*-BLOO*; CRABTRE*, 2*06), </line>

</par>

<par>

<line> in*est*gar o objeto de estudo e* seu cont*xto natural e em sua *ontempor*n*idade (COLLA </line>

<line> A *rga*ização obj*to d*ste es*udo possui natur*za jurídica privada, sendo Soci*dade </line>

<line> Empresarial *imitada de gestão familiar, enquadrada no regime *ribu*ário do *imples </line>

</par>

<par>

<line> Nacio*al *nquanto Empresa de *equen* Porte, com </line>

<line> atividade </line>

<line> ec**ômic* estabelecida n* </line>

</par>

<par>

<line> setor de panif*c*ção com *resença de produç*o pr*pria e revenda de p*odutos *e terceiros. </line>

</par>

<par>

<line> Sua propriedade é naci*nal, com capit** *ocial de R$ *00.0*0,00 e fatura*ento anual </line>

</par>

<par>

<line> ordem d* 3,* *,5 milhõ*s de re**s. A empre*a compost* </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> compartilham a mesm* marc* e central de </line>

<line> produção, * se situa* relati*ame*te </line>

<line> próximas </line>

</par>

<par>

<line> entre si ** ce*tro da cidade de Barra Mansa / RJ, conforme Figura 01: </line>

<line> Figura 01 - Unida*es de Lojas Fís*cas </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Elaboração p*ópria a par*ir do serviço Go*gle *ap*. </line>

</par>

<par>

<line> A firma é tra*icional na região, fundada em </line>

<line> 1964, e passou por s*cessivas </line>

</par>

<par>

<line> administrações até os di** atuais. Conta c** uma **tr*tura mo*erna e organizad*, </line>

</par>

<par>

<line> lo*aliz**ão *stratégic* e se posi**ona c*mo l*d*r *e me*ca*o </line>

<line> loca* e r*f*rênci* em </line>

</par>

<par>

<line> pioneirismo, inovação, atendim*nto e divers*dade de *rodutos. Por*m, enquant* </line>

<line> pequena </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 20, *. 12, *rt. 1, p. 3-29, dez. 20*3 ww*4.fs*n*t.c**.br/revis*a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> D*safios e O*ortuni*ades da A*esão aos Mark*tplaces *e Delive*y: *ontribuiçõe* sob a luz da Teor*a </line>

</par>

<par>

<line> em**esa, possui *imitaç*es em recursos e capacidad*s *o*petiti*as e de ino*ação mais </line>

<line> restrita* *m c*mpara*ão *o* organizações ma*or*s, além ** cent*al*zação d* gestão na </line>

<line> fi*ura ** seu diretor presi*ente. </line>

<line> No prese*te es*udo, **ém da anális* de decre*o* go*ernamen*ai* r*lacion*dos às </line>

</par>

<par>

<line> de *omb*te ao CO*ID-19 de registros internos da emp*esa, *omo docume*tos e </line>

</par>

<par>

<line> *on*t*tutivo*, m*mo*ando* inter*os e fotografias, foi realizada análise de dados quantitati*o* </line>

<line> refer*ntes às v*ndas, frequê*cia de co*sumidores presenciais, númer* *e pedid*s onlin* por </line>

<line> canal d* **u*sição e *icket médio. * análi*e documental a*rangeu o p*ríodo entre janeiro d* </line>

<line> Para compreender e* maior prof*ndid*de as percepções da gestã* quan*o à a*es*o </line>

</par>

<par>

<line> aos marketplaces de delivery, nos termos *a sua imp**me*tação de seus res*ltado*, e </line>

</par>

<par>

<line> também p*ra ide*t*ficar a manifestaç*o de c*pacidad*s din*mic*s envolvidas n* *roc*ss* de </line>

<line> t*mada d* deci*ão, *ora* cond*zidas entrevistas em **ofundidade que segui*am rot*iro </line>

<line> s*miestrutu**do, confo*me Q*a**o 01: </line>

<line> Cat*gor*as de Análise Per*untas </line>

</par>

<par>

<row> Mark*t*laces de Del**ery: </row>

<row> Proce*s* de *des*o </row>

<row> Ciapetti; Le Pira, 2022 </row>

<row> Meneg*i*i e* al., *021 </row>

<row> Po*n; Thung, 2*22 </row>

<row> Wa*anabe et *l., 2021 </row>

<row> In*ício* de *apacidades </row>

<row> Collins, 1994 </row>

<row> **sen*ardt; Martin, 2000 </row>

<row> Helfat et. a*., 20** </row>

<row> Meir*lles; Camargo, 2014 </row>

<row> Pavlou; *l Sa**, 2011 </row>

<row> Teece et. al., 19*7 </row>

<row> Teece, 2009 </row>

<row> Weaven, 20*1 </row>

<row> Winter, 20*3 </row>

</column>

</column>

<row> Quai* foram ** motivaçõ*s para a entrada *a fi*ma no </row>

<row> Como se deu o pro*esso de *mpl*mentaçã* do nov* </row>

<row> s*rviço d* ***ivery? </row>

<row> Quais mo*ivos lev*ram a *i*ma a int**duzir * novo </row>

<row> ser*iço de delivery por meio da adesão aos </row>

<row> mark*tplace*? </row>

<row> Com* fo*, *a*a você, a receptivid*d* do público ao </row>

<row> novo serviço de delivery? </row>

<row> Houve necessidade de se reorgan*zar a *s*r*tura da </row>

<row> **r*a para at*nd*r a* n*v* serviço de *elivery? Por </row>

<row> Quais foram os investimentos nec*ssário* p*ra a </row>

<row> implementação do no*o serviço de d*liv**y? </row>

<row> *oi necessá*io o *esenvolvime**o de n*v*s produtos </row>

<row> ao lon** d* i*plem*ntação do novo ser*iço de </row>

<row> *elivery? Por q*ê? </row>

<row> Fo* necessá*ia elab*ração de no*os proc*ssos ao l*ngo </row>

<row> da implementação do novo s*rviç* de delivery? P*r </row>

<row> Como *e deu o processo d* elaboração d* cardápio de </row>

<row> delivery e a e*col*a da área de atuaç*o do *ov* </row>

<row> serviço? </row>

</column>

</par>

<par>

<line> *egunda Rodada d* Entrevis*as </line>

</par>

<par>

<line> *ev. F*A, Teresin* PI, *. 20, *. 12, art. 1, p. 3-29, dez. 2023 </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> L. G. A. S. Baesso, M. Romani-Dias </line>

</par>

<par>

<line> Market*la*es de *e*ivery: Resultad*s Amornki*vikai et al., 202* Brit* et al, 2009 Kim; Wang, 20*1 Meneghini et *l., 2021 Poon; T*ung, 202* Shroff et. al., 2022 </line>

<line> *omo voc* aval*a os resu*ta*os ob*idos com intr***ção do servi*o de de*ivery? P*r quê? Quais *ão, para você, os maior*s ben*fíci** advindos *a opç*o por aderir aos marketp*ace*? Quais são, *a*a você, *s ma*o*es *roble*as advindos da op*ã* por aderir aos mar*etpla*es? Para você, os marketpl*ces *êm o poder *e subs*ituir t*talmente o *tendimen*o online h*manizado? Por *uê ? </line>

</par>

<par>

<line> Indícios de Capacidades *inâmica* Ei*enhardt; Mart*n, 2000 Teece et. *l., 1997 Winter, 2003 Teece, 2009 Teece, 2018 Weaven, 2*21 Helfat et. al., 2015 Meirel*es; Camargo, 2014 Pavlou; El *awy, 2011 </line>

<line> Como se posicion*m, para você, o se*v*ço de delive*y **ntro da estratégia da *irma? Qua*s seriam, para voc*, o* dif**enciais *omp*titivos *o serviço de delive*y da firma? Com* es*ão o**ani*a*o* e ***umentados os **vos pr*c*ssos surgidos *om a int*oduç*o do serviç* d* de**v*ry? Como vo*ê avalia a *f*t*vida*e do n*vo *erviç* de deli*ery? Q**l a i*fluência da opção **r *de**r aos market*la*es s**re **ta efetividade? *ara você, a ope*a*ão *e del*ve*y ai*da possui limit*ções? *e sim, q*a*s? </line>

</par>

<par>

<line> *on*e: Elaborado *elos autores. </line>

</par>

<par>

<line> Os entrevistad*s se*ecionados par* a pes*uisa de </line>

<line> campo compõem a alta gest*o do </line>

</par>

<par>

<line> ne*ócio, por *ra*ar-se de um estudo sobre *ív*l estratégico da o </line>

<line> or*anização (dec*sões </line>

</par>

<par>

<line> tomadas pela cúpu*a, que ge*a* efeitos de longo pra*o e que abarca* a *mpre*a como um </line>

<line> todo). A* entrev**tas, c*nd*zidas em d*as *odad*s *eal*za*as entre os mese* d* se**mbro de </line>

<line> 2**2 e j**ho de 2023, cont*ram com d*ra**o média *e 30 mi*utos. E* ambas as rodadas </line>

</par>

<par>

<line> foram ouvidos, </line>

<line> de forma individual, o direto* pr*sid***e </line>

<line> do ne*ócio e o executivo </line>

</par>

<par>

<line> r*s**nsáv*l *e*a imple*ent*ção do no*o serviço de delivery e ad*s*o *os *arketplac*s. As </line>

<line> entrevistas fora* *odi*i*adas * part*r dos el*mento* conceituais que compõem a* c*tegori*s </line>

<line> de a*álise esta*ele*ida* (FLI*K, 2008), a fim de *e l*van*ar as perc*pções d*s e*trevistados </line>

</par>

<par>

<line> adesão ao* marketplace* *e </line>

<line> delivery e s*us resultados, </line>

<line> bem como identificar </line>

</par>

<par>

<line> possíveis indí**os da presença de capacidad*s din*mi*as ao long* do processo </line>

</par>

<par>

<line> i*plementaçã* e operação do *ovo serviço. </line>

</par>

<par>

<line> Os dados privado* do negóc*o tiv*ram sua publicação aut*rizada formal**nte pela </line>

<line> e*pre**, atendendo ** premissas éticas d* pesquisa. As *ntre*ista* e aná*ise document*l *a* </line>

</par>

<par>

<line> evi*ênc*as coletadas o*orrer*m mediante * </line>

<line> assinatura p*los suj*itos pesquisad*s de </line>

</par>

<par>

<line> **rmo de Consentimento Livr* * Es*lareci*o p*ra o us* de seus dados, que serã* tratados de </line>

<line> forma a pres*rva* suas *dentid*des (PARRY; MAUTNER, 2004). </line>

</par>

<par>

<line> www4.f*anet.*o*.br/revis*a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Des*fios e Oportunidade* da Ades*o aos Marketplaces de *e*iv**y: Contri*uições sob a l*z da Teoria </line>

</par>

<par>

<line> 4 RE**LTADOS E DISCUSSÕ** </line>

</par>

<par>

<line> 4.* Análise: O processo de adesão aos marke*places de d*livery e seus r*sultados </line>

</par>

<par>

<line> A intr*du*ão de um ser*iço de de*ivery *poiado p*r **cno*ogias de m-commerc*, </line>

<line> ape*ar de já fazer pa**e dos planos da firma, não ha*ia s*** imple*e*tado por receio de s*a </line>

<line> dire*ão qua*to ao sucesso da introdução de tal inovação tecnológica em termos de ve**as e </line>

<line> devido às rest*i*ões orçame*tárias recorre*te*. Ope*ar *m serviço de *-commerce *xige </line>

<line> cert* nível de in*raes*rutura própria, *ogística e operações pensadas para o novo f*rm*to, e </line>

<line> *uidados específi*os, p**nci*almente no ram* alim*ntício (DOS SANT*S et al., *022); </line>

</par>

<par>

<line> mas, com a urgência ca**ada </line>

<line> de comb*te ao COVID-19, foi </line>

</par>

<par>

<line> necess**io ada*tar-se rapidamente. T*l </line>

<line> adapt*ção f*i </line>

<line> possí*el dada a </line>

<line> presença </line>

</par>

<par>

<line> capacidades *inâmicas, manifestada* na h*bili*ade da firm* em int*grar, reconfigurar, ob*er </line>

<line> e se desfazer d* *ecu***s (TEECE, 1997). Nas palavras do diretor p*esidente: "isso *ue está </line>

</par>

<par>

<line> mei*, três ano*, isso estav* p*oje*ado p*a dez, </line>

<line> quinze anos. </line>

</par>

<par>

<line> C*ta*ultam*s isso." </line>

</par>

<par>

<line> Dado o caráter e*ergenc*al da n*ce*sidad* de introdução d* s*rviço *e delive*y, a </line>

<line> ges*ão optou por fa*ê-lo por m**o da *desão ao Ifood, princi*al marketplace n*cional </line>

<line> de**inad* à entre** de a*ime*tos pronto*. *lém de s*r o único **rketp*ace de **livery pa*a </line>

<line> o setor e áre* de atuaçã* da fi**a, o Ifood pos*u* a*tas t*xas *e utilização e domi*a mais de </line>

<line> 80% do merc*do de delivery d* refeições no Brasil (ABRASEL, 2022b). Aderir ao *f*od é </line>

<line> um processo relati*a*ente simples, sendo necessário um cad*stro *m **u po*t*l *, ap*s </line>

</par>

<par>

<line> i*ic*adas as vendas, é cobra*a *ma *axa m*dia de R$ 100,00 por mês para manutenção </line>

</par>

<par>

<line> ca*astro e royalties de 12% </line>

<line> de comissão *or pedid* (*FOOD, 2023). Por**, para </line>

</par>

<par>

<line> imple*e*tar ess* nova modal*dad* de serviços, </line>

<line> *oram nec*ssár**s investim*ntos e* </line>

</par>

<par>

<line> máquina* e </line>

<line> equ*pa*ento*, soft*are e trein*mento de **ssoal (*BGE, </line>

</par>

<par>

<line> aqui*i*ão de maquinário par* se*agem de *mbala*ens, </line>

<line> de equipa*e*tos de informáti** </line>

</par>

<par>

<line> c*m*ra de so*tw*r* de frent* de loja (PDV) integrado *o Ifood. Os líder** d* loj* * p*sso*l </line>

</par>

<par>

<line> de ca*xa fora* *reinados na utilização *o novo softwa*e e *m técnicas </line>

<line> de venda online. </line>

</par>

<par>

<line> *pesar de a *mp*esa ter intr*du*ido * serviç* de ret*rada e entrega a pé em m*rço *e 20*0, </line>

</par>

<par>

<line> proc*sso d* implement*ção d* </line>

<line> *elive*y enqua*to ope*ação *i*tinta tev* se* início *m </line>

</par>

<par>

<line> maio d* 2020 e conclusão em agosto de 2020, qu*n*o o **v* servi*o passo* a ser trat*do </line>

<line> como uma unidade de negócios indepen*ente no âmbi*o *a *irm*. </line>

<line> Rev. FSA, Te*esina PI, *. *0, n. 12, art. 1, p. 3-29, dez. 2023 www4.fsa*et.com.br/r*vi*ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> L. G. A. S. Ba*sso, M. Romani-Dias </line>

</par>

<par>

<line> A i*t*od*ção do servi*o d* *e*ivery veio acom*anhada de *udanças n*s </line>

<line> embalagens, apres*n*ação e no **ópr*o mix de *rodut*s d* f**ma. Ap*oveitando-se da </line>

<line> velocida** na t*mada de decisão, da cu*t*ra *nformal, n* flexibili*a*e e agilidade típicas de </line>

<line> u*a MPE (WE*VEN et al., 2021), os produtos que antes *ram ve*didos presencialmente * </line>

<line> p*so p*ssaram a ser ven*idos por unidade e* embalage*s indiv**uais. Neste p*oces*o, </line>

</par>

<par>

<line> i*entifica-se a pr*sença das </line>

<line> capacida*e* dinâm*cas ligadas </line>

<line> às mudanças *rganizacio*ais </line>

</par>

<par>

<line> promovidas (M*I*E*LES; CAMA**O, 2014), bem co*o o papel </line>

<line> das capacida*es </line>

</par>

<par>

<line> construíd*s ao *ongo da* décadas *e atuação *o me*cad* p*la empr*sa *igadas ao* processos </line>

</par>

<par>

<line> logísti*a e *endas (WA*G; *HM*D, 2007). Houv* inovação n*s *rocessos </line>

</par>

<par>

<line> de prestação de *erviç*s ao* clie*tes finais, com o contat* *r*sencial inicialmen*e *ed*nd* </line>

<line> lugar ao online com f*rte *resença nas redes sociai* I*stagram e Faceb*o*, na fer*amenta de </line>

</par>

<par>

<line> comunicação online Whatsa*p e no ma*ket*lace Ifood (COLLINS, 199*; *O**O </line>

</par>

<par>

<line> 2007; TIDD; BESSANT, 20**). </line>

</par>

<par>

<line> Neste *roce*so, as ca*acid*des d*nâmi*as relaci*nadas à geraçã* de novas ideias </line>

<line> possibili*a* a introdução de rup*uras e abertura de no*os merc*dos (ME*RELL*S; </line>

<line> C*MARGO, 20*4), p*s*ibilitand* a a*p*iação do f*t*r*mento da empresa e o </line>

<line> enquadram*nto na* *egulame*tações e normas (IB**, 2*20). Por ter **d* ca*az de </line>

<line> identificar, inte*pr*tar * buscar oport*n**a*es em uma mud**ça no am*i*nte (PAVLOU; EL </line>

<line> SAWY, 201*), a firma obteve rápido *uc*ss* em alcan*ar *ma f*rte pr*s*nça no me*cado </line>

</par>

<par>

<line> delivery, a*cançand* no*os </line>

<line> clientes q*e n*rmalme*te </line>

</par>

<par>

<line> re*ond*zas e possibilitando, as*im, maior p*esença nos m*rcados já existe*tes. Tal *u**sso </line>

</par>

<par>

<line> r*laciona, </line>

<line> tamb**, *o f*to *e a empresa ter *ido *ma \*arly adopter\ (neste ca*o, </line>

</par>

<par>

<line> primeira a adotar) *as entregas em *om*cílio na ci*ade de Barra M*nsa / RJ (TIDD; </line>

</par>

<par>

<line> ter pos*uí*o a capa**d*de de criar mudanças n* mercado *oca* </line>

</par>

<par>

<line> (E**ENHARDT; MARTIN, 2000). </line>

</par>

<par>

<line> A estraté*ia d* in*roduzir o n*vo serviço </line>

<line> de deliv*ry por meio da adesã* </line>

</par>

<par>

<line> marketplace líder n* m-commerce do </line>

<line> segmento *m â*bit* nacional, em conjunto com </line>

</par>

<par>

<line> i*trodução de um sistema </line>

<line> de ERP *ntegrado ao mesm*, *otencializou a ***enção </line>

</par>

<par>

<line> vantagem competitiva da fir*a. Esta tomada de decisão se deu com base *as informações </line>

</par>

<par>

<line> d*sponíveis n* oc*siã*, que </line>

<line> indicava* a continuidade por l*ngo período da* *edida* </line>

</par>

<par>

<line> r**tritivas de c**b*te * *andemia, e também p*r benchmarking </line>

</par>

<par>

<line> *anificação dos gran*e* cent*os, *ue j* iniciava* seus própri*s serviços *e entrega em </line>

<line> domicí*io. N*ste proces*o, teve p*pel central a *apac*d*de dinâmica da f*rma e* se adaptar </line>

<line> às novas situaçõ*s (*EECE, 2012), advinda *e suas capacidade* de dete*ção, apre****ag*m, </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> D*s*fios e O*ortuni*a*es da Ad*são aos M*rk*tpla*es *e Delive*y: Contr*buições sob * luz da Teori* </line>

</par>

<par>

<line> *nteg*ação e coorden*çã* d* seus *ecurs**, além de sua *rientaç*o e*tratégica </line>

</par>

<par>

<line> (*ENÁNDE*-LINA*ES, *021). Para o *iretor da emp**s*: "* *ecess*rio, prim*i***ente, </line>

<line> força de v*ntade, dedicaçã* de quem está à f*ente *o negó*io, seja * gestor, se*a * g*ren*e, * </line>

<line> supe**isor. Se u*a pe*soa estiver à f**nte e ela s* dedicar, e se o empresário entender *ue é </line>

<line> necessário, acredito que as *o*sas funcionem." </line>

<line> A vantage* co**etitiva prop*r*ionada pelo novo serviço proporcionou desempenho </line>

<line> superio* à firma, já qu* p*ovocou uma n**a fonte *e rec*i** (BRITO et al., 2009). Ao *inal </line>

<line> de *020, as novas *e*eit*s advind*s d* delivery já repr*sen*a**m *0% do ****ramento total </line>

<line> *a *mpresa, e mesmo co* a retomada das op*ra*ões pr*s*nciais o novo ser*iço continuo* </line>

<line> se**o importante font* de faturamen*o para a empre*a. Os dados levan*ados reforçam a i*eia </line>

<line> de que os c*mpon*n*es des*a vantagem *ompetitiva estão *igados às capa**da*es di*âmicas </line>

<line> da firma e* compreender as mudanç** no ambie*te e apr*veitá-l*s como oportunidade e em </line>

</par>

<par>

<line> or*uestrar ad*qu*damente seus rec*rsos *m </line>

<line> direção à inovação (TEECE, *0*9). A* </line>

</par>

<par>

<line> **senvol*er no*os bens e serviços d* qu*lidade supe*i*r à da concorrência, satisf*zendo em </line>

</par>

<par>

<line> m*io* *ra* s*us clientes, a fi*m* fo* c*paz de </line>

<line> obter retornos financeiros s*periores q*e </line>

</par>

<par>

<line> podem s** expressos n* for*a de cr*scime*to do faturamento, conform* Gráfic* 01: </line>

<line> *ráfico 01 - Evolução *o Faturamento da *irma (jan / 2020 = 100) </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: El*boração própria a partir dos *a*os de faturamento b*u*o d* firma. </line>

<line> *ara o executivo responsá*el pela implementa*ã* do no*o *erviço de deli*ery e ade*ão </line>

<line> aos m*rketp*a*es, a introduçã* do *o*o ser*iço possibilit*u nã* somente mit*gar os e*e*tos </line>

<line> das *ed*da* sanitária* d* comba*e *o *OVID-*9 em t*rmos d* qued* no número de cli*ntes </line>

</par>

<par>

<line> *res*nciais, </line>

<line> m*s ta*bém in*rodu*ir u** novo servi*o *ue permaneceu relevant* mesmo </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, **resina PI, *. 20, n. 12, art. 1, *. 3-2*, dez. 2023 </line>

<line> www4.f*a*et.co*.br/r*vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> L. G. A. S. Bae*so, M. Romani-*i*s </line>

</par>

<par>

<line> ap*s à r**oma*a pós-pandemia: "os dois não c**correm en*r* si. *ontinuarei *endo meu </line>

</par>

<par>

<line> cli*nt* v**do à lo*a e aq*ele cliente qu* </line>

<line> tem o perfil de comprar pelo *elefone, *elo </line>

</par>

<par>

<line> Whatsapp, enfim, ou por um aplic*tiv*, eu começo a ter, por*ue eu d**pon**ilizo essa forma </line>

<line> de venda pra e*e." </line>

<line> Os r*sultados da inovação a*e*ta (OECD, 200*) repr*se*tada pel* a*esão aos </line>

<line> ma*ke*plac*s de d*l**ery pe** empresa demonstram *ue n*vas tecnologia* desenvolvidas </line>

</par>

<par>

<line> exter*amente a ela podem s*r fontes de *anta*em c*mpet*tiva (TEE*E, 2018). *ado* </line>

</par>

<par>

<line> f*rma confirma* a imp**tânc*a do* pedidos r*ali**dos via marketplace pa*a o sucesso *a </line>

</par>

<par>

<line> op*ração *e de*i*er*: eles corres*onderam a 6*,4% dos p*didos *e entrega realizados </line>

</par>

<par>

<line> pe*íodo analisado, conforme *rá*ico 0*: </line>

</par>

<par>

<line> Gr*fico 02 - *voluç*o do *er**ntual de pedidos por canal *e aqui*i*ã* </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Elabo*ação própria a part*r dos dado* de faturam*nto br**o da fi*ma. </line>

<line> Ap*sar dos a*an*os, inova* apres*nt* **us desa*ios. A e*trada da fir*a no mercado </line>

<line> de delive*y evid*nciou fragi*idades da em*resa ao expor que os problemas *ree*istentes na </line>

<line> comu*icação int*rna, na logí*tica e na divi*ão do trabalho *orna*am mais d*fícil o processo </line>

</par>

<par>

<line> de ad*pta*ão dos ne*ócios. E, para </line>

<line> obter sucesso em explora* de forma contínua seu **vo </line>

</par>

<par>

<line> *on*unto *e recursos e capacidades frente *ua conc*r*ência, a fir*a deve possuir </line>

</par>

<par>

<line> capacidade* d*nâmicas ligadas ao desenvolvim*nto *e pr*cessos, *otinas, alé* </line>

</par>

<par>

<line> meca*ismo* *e aprendizagem e </line>

<line> d* gestão *o conheci*ento (MEIR*L*ES; **MARGO, </line>

</par>

<par>

<line> 2**4; H*LFAT; *ARTIN, 20*5). Enquanto MPE, contudo, *á *a firma * ausência </line>

</par>

<par>

<line> habili*ades importantes e experiênci* na *estão da inovação, além da falt* de estratégia *e </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Desafios e *portunidades da Adesão aos Marke*place* de Del*very: Co*t*ibui*ões sob a luz da Te*ria </line>

</par>

<par>

<line> lon*o pra*o, estrutura, *es*ão d* riscos e planejam*nto de sucess*o (W*NTER, 2003; TI*D; </line>

</par>

<par>

<line> BE*SAN*, 2009). Tais limitações so*ressa*m-se na f*l* </line>

<line> do *iretor: "quando </line>

</par>

<par>

<line> funcioná*io do *e*ive*y f*ca doen*e ou f*lta, eu ou execu*ivo do delivery temos que o </line>

<line> **sumir. ** ou*ras pe*soas não conseguem executar direito o s*rviço." </line>

<line> *om*do a isso, h* a presença de *entimen*os negat*v*s q*an*o à inserção da e*presa </line>

<line> n** marketpla*es de **livery derivado* d*s alta* *axas cobradas *ara sua uti*iza*ão e da </line>

<line> au*ência de opções, visto que o mart*place líder não po*sui c*ncor**nt*s na r**iã* da firma. </line>

<line> Tal fat* "estrangula" as *argen* da *peração d* *el*very, c*m*ro*ete*do sua rentabilidade </line>

<line> e sua contribuição à *ucrativi*ade da *mpr*sa. Alé* di*so, há o receio *or parte *a direção </line>

<line> de que a van*agem com*etitiva a*vin*a da intro*uç*o do novo serviço seja p*rdida com as </line>

<line> iniciati*as *e imitaçã* promovidas pela concor*ênci*, evide*ciad* *ela fala do *xecutivo </line>

</par>

<par>

<line> responsáv*l pela </line>

<line> *mplementação do </line>

<line> deli*ery e adesão a*s marketplace*: </line>

</par>

<par>

<line> "*odo mund* gosta de co*iar. Eu vejo que todos vêm evoluindo e, d* nossa p*rte, estamos a </line>

<line> todo i*sta*te vendo *ovas formas de div*lgar, i*so que é o m*is importa*t*." Mesmo c*m *s </line>

</par>

<par>

<line> dif**uldades e com a retom*d* das operaçõe* presenciais, ao *ina* d* perí*do analisado </line>

</par>

<par>

<line> novas rece*tas a*vindas do </line>

<line> del*very *eprese*tavam 23% </line>

<line> do faturamento total da fi*m*, </line>

</par>

<par>

<line> d*monstra*do qu* o *o** ser*iço **rman*ceu sendo **a importante fo*te de *aturamento </line>

<line> p*ra a empresa. O Quadro 02 *intetiza as capacid*des dinâmi*as ap*esentadas pela empresa, </line>

<line> a* qu*is co*t**buíram *ar* *ua *ompetitividade. Nele *am*ém são desta*adas as fragilidades </line>

<line> d* n**ócio nesse p*oce*s*: </line>

<line> Quadro 02 - Resumo *as in*icaçõe* de exist*ncia de capa*idades dinâmic*s </line>

</par>

<par>

<line> *n**cio* d* Capa*idades </line>

</par>

<par>

<line> Dinâmicas </line>

<line> empresa </line>

<line> Pre*ença de Capaci*ades Dinâ*icas </line>

</par>

<par>

<line> D*nami*mo de merca*o </line>

<line> Rápida </line>

<line> *de***ficação </line>

</par>

<par>

<line> *daptação f*e**e à </line>

<line> oportunida*e </line>

<line> re*resentada </line>

<line> E*senhardt; Martin (2000) </line>

</par>

<par>

<line> mudança ambi*ntal </line>

<line> impl***nt*ção do serv*ço de d*livery; </line>

<line> Teece et. **. (1997) </line>

</par>

<par>

<line> abru*ta (COVID-*9). </line>

<line> P*onta ada*taçã* do* p*incip**s </line>

<line> Teece (2*09) </line>

</par>

<par>

<line> Per*a *a princi*al </line>

<line> p*odutos e serv*ço* da </line>

<line> empresa ao </line>

</par>

<par>

<line> fonte de receitas </line>

<line> novo for*ato *m re*p*sta a um evento </line>

</par>

<par>

<line> não previsto. </line>

</par>

<par>

<line> C*m*lementariedade entre * novo </line>

</par>

<par>

<line> s**e*m*rcado* * *ark </line>

<line> ser*iço e a operação **esencial, c** </line>

</par>

<par>

<line> opção de retir*da em loj*. </line>

</par>

<par>

<line> *apacidade ** </line>

<line> Diversifica*ão das op*rações a partir </line>

<line> Teece et. al. (1*9*) </line>

</par>

<par>

<line> reconfigu*ação </line>

<line> p*eexist*n*e e do </line>

</par>

<par>

<line> Inte*ração e </line>

<line> investi*ento </line>

</par>

<par>

<line> reconfig**a*ão d* </line>

<line> h**anos e tecnológic**, de </line>

</par>

<par>

<line> r*curso* preexisten*es; </line>

<line> *orm* a c**ar sinergia entre *resencial </line>

</par>

<par>

<line> O*tençã* de novos </line>

<line> e online. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresin* PI, v. 20, *. *2, art. 1, *. 3-29, *ez. 2023 </line>

<line> www4.*sa*et.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> L. G. A. S. Baess*, M. Romani-Dias </line>

</par>

<par>

<line> recurs*s. </line>

</par>

<par>

<line> Reor*ani*ação das e*truturas </line>

<line> *eirelles; Cama*go </line>

<line> *rganizacionais </line>

<line> processos o*eraci*na*s </line>

</par>

<par>

<line> Introdução d* novas </line>

<line> administrativos; </line>

</par>

<par>

<line> tec*ologias. </line>

<line> embalagens, </line>

</par>

<par>

<line> a*resen*ação e no *ró*rio mix de </line>

<line> **ocessos e </line>

<line> produt*s da f**ma. </line>

<line> procedimentos. </line>

</par>

<par>

<line> Ca*acidades </line>

<line> Empresa p*ssui tradiç** *novadora e </line>

</par>

<par>

<line> constr*ídas ao longo do </line>

<line> *écada* de atuação no *ercado, com </line>

</par>

<par>

<line> tempo e *re*cim*nto de </line>

<line> grande *istóri** </line>

<line> de desenvolvimento </line>

</par>

<par>

<row> modo tradicional </row>

<row> Int*odução e </row>

<row> d*se**olvimento de </row>

<row> novos m*rcados </row>

<row> Mel*oria d* efet*vidade </row>

</column>

<row> int*rno de *ovos *rodutos e serviços. </row>

<row> Desenvolv*men*o *e novos p*odutos </row>

<row> voltados especific*mente ao deliv*ry; </row>

<row> Atendimen*o a nov*s clien*es *** </row>

<row> normalmente não circulavam por suas </row>

<row> redo*dezas; </row>

<row> *bte*ção de *aior p*esença nos </row>

<row> m*rcados existentes. </row>

<row> Orquestração adequ*da de rec*rsos </row>

</column>

<row> *isenhard*; M**tin (2000) </row>

<row> Meirelles; C*margo </row>

</column>

</par>

<par>

</column>

<row> Intr*dução de </row>

<row> tecn*logias </row>

<row> d*senvolvi*as </row>

<row> exte*namente à firma. </row>

</column>

<row> em di*eção à mu*a*ça e inovaçã*. </row>

<row> Ade*ã* aos marketplaces de del**ery </row>

<row> *om maior rapi*ez *u* a concorrência. </row>

<row> Desenvolv*mento *e novos produtos </row>

</column>

</column>

</par>

<par>

<line> de qualidad* superior à </line>

</par>

<par>

<line> concorrência. </line>

<line> Ausência d* *apaci*ades Dinâmica* </line>

</par>

<par>

<line> Desenvolvimen** d* </line>

<line> Forte dependência de soluções ad </line>

<line> Eis*nhar*t; Martin (2000) </line>

</par>

<par>

<line> pr*ce*so* e r*tinas </line>

</par>

<par>

<row> *ec**ismos de </row>

<row> aprendizag** e g*s*ão </row>

</column>

<row> Au*ência de formalização </row>

<row> proce*s*s, pro*edime*tos e rotin*s. </row>

<row> Ausên*ia *e habilid*des </row>

<row> experiência em gest*o da *novação. </row>

</column>

</column>

<row> Meirelles; Camargo </row>

<row> Helfat; Martin (201*) </row>

<row> Winter (2003) </row>

</column>

</par>

<par>

</column>

<row> Ausên*ia de m*can*sm*s de ge**ã* </row>

<row> do c*nhecimento. </row>

<row> Fonte: *dap*ado de Cama*go e Me*relle* (2019). </row>

</column>

<row> Meirelles; Camargo </row>

<row> Helfat; *arti* (201*) </row>

</column>

</par>

<par>

<line> CONSID*RAÇÕES FINAIS </line>

<line> *s dados, do*umen*os e relatos obti*os e *nalisados ao lo**o da conduçã* da </line>

</par>

<par>

<line> pesqu*sa permitiram identificar a presen** de capacidades di*âmicas ao *ongo do processo </line>

<line> de ad*sã* aos marke*places *e del**ery, assim co*o corr*borar a ideia d* qu* t**s </line>

<line> Rev. F*A, Te*esina, v. 20, *. 1*, *rt. 1, p. 3-29, dez. ***3 www4.fs*net.com.br/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Desafios e Oportunidades da Adesão aos M*rketplaces de Delivery: Contri**içõ*s s*b a luz da Teor*a </line>

</par>

<par>

<line> capacidades dinâmicas tornaram poss*vel a geração de vantagem co*petitiva pela MP* do </line>

<line> setor de panificação estudada (TEECE, *009; MEIR*LLES; C*MARGO, 201*). A </line>

<line> **n*agem com*et*tiva *ropor*ionad* p*lo n*vo serv*ço proporcionou desem*enho super*o* </line>

<line> à firma, já que provo*ou u*a nova font* de receit* sem pre*uízo das *ontes de re*eitas pr*- </line>

<line> O cená*io pa*d*mico e s*us d*sdob*amentos i**entivar*m a demand* por soluções </line>

<line> de alimentação que *ossem compa*ívei* com o mom*nto de isolamento soci*l, f**orecen*o a </line>

</par>

<par>

<line> co*sumidor por pe*idos em ma*ketplace* de </line>

<line> delivery. *ados levantad*s </line>

</par>

<par>

<line> ABRASEL (2*22a) mos*ram a alt* *des*o às oper*çõe* de delivery: em m*io *e 20*2, 71% </line>

</par>

<par>

<line> *** e**resário* </line>

<line> en*revistados </line>

<line> considerav*m e*se canal lu*rativo. Vale destacar </line>

</par>

<par>

<line> i*portânci* das tendênc*as de mercado como fonte para o p*o*e*s* *e inovação descrito </line>

<line> nest* estud* (TIDD; BESSA*T, 2015). Como ten*ência* de mer*ado *ue in*luenciaram a </line>

<line> fir*a no caminho da inovação, podem ser destacadas: as soluções ágeis pr*p*r*ionadas p*lo </line>

</par>

<par>

<line> m-commerce (COS*A et al, 2*2*; MEN*GHINI et </line>

<line> al., 2*21), o empoderamen*o dos </line>

</par>

<par>

<line> consumidores (*OT**R *t al., *017) *eriva*o </line>

<line> do maior leque de opç*es ex*stentes nos </line>

</par>

<par>

<line> marketpl*ces d* del*very (COSTA et al., *021; *IE*RA et al., 2020), e a maior sensação de </line>

</par>

<par>

<line> seg*r*nça sanitária e </line>

<line> al*me*tar *rop*rcionada pe*os serv*ços de e*trega a do*icí**o n* </line>

</par>

<par>

<line> ambient* pandê*i*o (C*ETANO, 202*). </line>

<line> *oré*, *em sempre a introdu**o de inovação est* a*sociada à maior lucrati*idade </line>

<line> (BR*T* et al., 2009) e, na* *PEs, o ní*e* baix* de *a*roniz*ç*o e controle dos pri*cipai* </line>

</par>

<par>

<line> proces**s contribui </line>

<line> para q*e as i*ovações não *ejam explorad*s </line>

<line> e* to*o seu potencia* </line>

</par>

<par>

<line> (VASCONCE*OS et al., 2016). Com*, em g*ral, o* *ro***sos *e in*va*ão emp*eendid*s *a </line>

</par>

<par>

<line> f*r*a objeto dest* estudo são </line>

<line> de natureza ad hoc, f*cados n* solu*ão de problem*s </line>

</par>

<par>

<line> enc*nt*ad*s, pode-*e *erc**er a au*ênci* típ*ca d*s MPEs *e sistemas f*rmais para controle </line>

<line> *a *estão da inovaç** (GALLOUJ; WEI*STEIN, 1997; TID*; B*SSANT, 2009). Além </line>

</par>

<par>

<line> disso, *uderam ser pe*cebido* os sentimentos </line>

<line> negativos leva*tados *uan*o à in*erção </line>

</par>

<par>

<line> firma no ma*ketplace de delivery (*OSTA et al., 2021), de*ivados das a*t*s ta*as cobra*as </line>

</par>

<par>

<line> d* estabelec*mento, </line>

<line> da falt* de *oncorrência efetiva em setor </line>

<line> em q*e o *arket**ace líder </line>

</par>

<par>

<line> possui *3% de market sh*re (A*RASEL, 2022b) * das exp**tativas de menor d*pendência </line>

</par>

<par>

<line> firm* com *el*çã* **s serviços </line>

<line> de entrega com a retomad* das a*ivid*des pres*n*iais </line>

</par>

<par>

<line> (ABRASEL, 2*22c). </line>

</par>

<par>

<line> *s ob*etiv*s *est* e***do foram at*ngidos a* se *emonstrar, a part*r </line>

<line> dados </line>

</par>

<par>

<line> apr*sentado*, a r*lação existente entre as *apacidades dinâmic*s de u*a MPE </line>

</par>

<par>

<line> habil*dad* em obter van*ag*m competitiva e *apturar va*** em ambientes </line>

<line> *egócios em </line>

</par>

<par>

<line> w*w*.fsane*.***.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> L. G. A. S. Baesso, M. Romani-Dias </line>

</par>

<par>

<line> mutaç*o. Com* l*mitação d*sta pesquisa, o pr*sente e*tudo não objetivou apresentar </line>

</par>

<par>

<line> resultado* q** s*jam </line>

<line> generali*áveis, ma* sim t** maior c*pacid*de de </line>

<line> compreende* </line>

</par>

<par>

<line> repres*n*a* as diferen*es visões e pers*ectivas *os objet*s pesquisado*, busc*nd* </line>

<line> enunciados que se **laci*ne* aos sujeit*s e situações, *razen*o resultado* conectados com a </line>

</par>

<par>

<line> realidade analisada e que possue* *ai*r </line>

<line> aplicabilida*e (YIN, 20*6). A realiza*ã* </line>

</par>

<par>

<line> de trabal*os que busquem e*te*d*r os *esdob*amentos do m-comm*rc* nas *PEs com base </line>

</par>

<par>

<line> em *mostras </line>

<line> diversas, pro**bilístic*s, e pautad*s por hipó**ses a serem t*stadas </line>

</par>

<par>

<line> est*tisti*amente, pode s*r apontada com* sugestão de pesquisas futura*. </line>

<line> REFERÊ**IAS </line>

</par>

<par>

<line> In*icadores </line>

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<line> 3) elaboraçã* do r*s**nho *u na revisão crítica do conteúdo. </line>

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ISSN 1806-6356 (Impresso) e 2317-2983 (Eletrônico)

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