<document>
<page>
<par>
<line>
Centro Unv*rsitário Santo Agostinho
</line>
</par><par>
<line>
www*.fsanet.com.*r/revista
</line>
<line>
Rev. FSA, Tere*i*a, *. *1, n. 2, art. 12, p. 225-243, *e*. 20*4
</line>
<line>
ISSN Impresso: *806-6356 I*SN Ele*rônico: 2317-2983
</line>
<line>
http://dx.doi.org/10.12819/20*4.21.2.12
</line>
</par><par>
<line>
*apacidades Dinâmicas na Transi*ã* de Pequen* pa*a Médi* *mpresa: Um Estu** de Caso da
</line>
<line>
Em*resa Chico R*i
</line>
<line>
Dyn*m*c Capabil*ties in the Tr**siti*n form the *mal* to a Me*i*m Size C*mpany: A Case
</line>
<line>
Study Re*ea*ch of the Chico R**
</line>
</par><par>
<line>
*ariana Bl*nc Pereira
</line>
<line>
Grad*ada em Adm*nistração p*la Universidade *ed*ral de Juiz de Fo*a
</line>
<line>
E-mail: ma*ia*abperei**8@gmail.*om
</line>
<line>
*hiago Gomes *e **meida
</line>
<line>
Do*tor em Administr*ç*o pela Uni*ersidade Fe*eral do Rio de Jane*ro
</line>
<line>
P*ofessor da Un*ver*id*de Fe*eral de Ju*z d* F*ra e da Fun*açã* Dom Cabral
</line>
<line>
E-ma*l: thiagoalmeida.gomes@ufjf.br
</line>
<line>
C*istina Sayuri C*r*e* O*ch* Dusi
</line>
<line>
*out** em Ciências Soci*i* pela *ontifícia *niversi**d* Católica do Rio de Janei*o
</line>
<line>
Prof*s*ora da Uni**r*ida*e Federa* de Juiz de F**a
</line>
<line>
E-mail: c*istina.*usi@ufjf.b*
</line>
<line>
Fabr*cio Perei*a Soares
</line>
<line>
*outor *m Ciência* *ociais pe*a Pontifícia U*ive*s*dade Católica do Rio *e *aneiro
</line>
<line>
*rofess** da Uni*ersidade Federal de J*iz de F**a
</line>
<line>
E-mail: fabricio.soares@u*jf.br
</line>
</par><par>
<line>
End*reço: Mariana Blanc Perei*a
</line>
</par><par>
<line>
Rua J*s* Lourenço *elmer, s/n, C*mpu* d* Uni*ersidade
</line>
</par><par>
<line>
Fed*ral de Juiz de Fora - UFJ* - São Pedro, *uiz *e *ora
</line>
<line>
Ed*tor-Chefe: Dr. Tonny Ke*ley de Alen*ar
</line>
</par><par>
<line>
- **, 36036-9*0. Bras*l.
</line>
<line>
Rodr*g*es
</line>
</par><par>
<line>
En*ereço:
</line>
<line>
Thiago Gome* de A*meida
</line>
</par><par>
<line>
Rua José L*urenço Kelmer, s/n, *a**us *a Univers*dade
</line>
<line>
Artigo *ece*ido em 21/02/2*24. Última
</line>
<line>
v*rsão
</line>
</par><par>
<line>
Federal de Juiz de Fora - U*JF - *ão *edro, Juiz de Fora
</line>
<line>
recebida em *4/03/20*4. Ap*ovado em 05/03/2024.
</line>
</par><par>
<line>
- MG, 36036-*00. Brasil.
</line>
</par><par>
<line>
E*der*ço:
</line>
<line>
Cristi*a Sayuri Côrtes Ouchi Dusi
</line>
<line>
Ava*iado pelo **stema Triple Review: Desk Revi*w *)
</line>
</par><par>
<line>
*ua *osé Lour**ço K*lm*r, */*, Campus da *niver*idade
</line>
<line>
pe*o Editor-Che*e; * b) Doubl* Blind Review
</line>
</par><par>
<line>
Federal de J*i* d* Fora - UFJF - Sã* Pedro, Juiz de Fo*a
</line>
<line>
(**a*i**ão cega por do*s avaliadores da á*ea).
</line>
</par><par>
<line>
- *G, 360*6-900. Bra*il.
</line>
</par><par>
<line>
Endere*o:
</line>
<line>
Fabrí*io Pereira Soares
</line>
<line>
Revisão: Gramatical, **rmativa e de For*atação
</line>
</par><par>
</page><line>
Rua José Lourenço *e*mer, s/n, Ca*pus da Uni*e*s*dade
</line>
<line>
Federal de Juiz de Fora - UF*F - São Ped*o, *uiz de Fora
</line>
<line>
- MG, 36036-9*0. Brasi*.
</line>
</par><page>
<par>
<line>
M. *. Pereira, T. G. Almeida, C. S. C. O. D*si, F. *. Soares
</line>
<line>
226
</line>
</par><par>
<line>
*ES*MO
</line>
</par><par>
<line>
Capacid*des dinâmi*as são h*b*li**des *e *m* *rganiz*ção *m **teg*ar, c*n*trui*
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
rec*nfigurar c*m**tência* inter*as e ext**n*s para resp*nder a demandas de mercad*s em
</line>
</par><par>
<line>
rápida mudança, sendo
</line>
<line>
centrais *ara explicar o crescimento *as organizações. Ao mesmo
</line>
</par><par>
<line>
tempo, a p*squis* sobre crescimento de *equenas e*pre*as dem*n*tra q*e crescer é vital para
</line>
<line>
a **nso*idação e so*revivência d* empresa. No entanto, existe lacuna na li**ratura em relação
</line>
</par><par>
<line>
*s
</line>
<line>
capacidades dinâm*cas co*o condicionantes *o crescimento das pequenas em*resas.
</line>
</par><par>
<line>
A*sim, *ste trabalho consiste *m estud* de caso com * empresa mi*eira *hico *ei que, *pós
</line>
<line>
10 anos de operação, *lcançou a transiçã* pa*a organizaçã* de médio porte, confi*urando-se
</line>
<line>
co*o caso singula* para estudo e g*neralização dos ac**dos em direçã* à teoria. Fora*
</line>
</par><par>
<line>
identificadas duas c*t*goria* d* capacidades dinâmic*s que expl*cam o crescimento
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
<line>
des*m**nho da empresa, a*bas re*acionada* à forma *omo a tecnologia é ente*di*a
</line>
<line>
*omo
</line>
</par><par>
<line>
*ecurso es*ratégico para a f*rm*.
</line>
</par><par>
<line>
Pala*ras-chave: Ca*ac*dade* Dinâmic*s. C*escimento. Pequ**as Empre**s.
</line>
</par><par>
<line>
ABSTRACT
</line>
</par><par>
<line>
Dyn*m*c capabili*ies *re ** organization's a*i*ity to integrate, build an* reconfigur* internal
</line>
</par><par>
<line>
and *xternal *ompetenci*s t* res*ond ra*idly changin* marke* demands, to
</line>
<line>
being ce*tral *o
</line>
</par><par>
<line>
e*pla*ning the gro*th of or*aniz*t*ons. At the sa*e *im*, r*sear*h on small *usiness g*owth
</line>
<line>
de*onstrate* that growth is vital to *usiness co*solidat*on and survival. Howeve*, *here is a
</line>
<line>
gap *n the lit*rature that investigates this proc*ss in the Br*zilia* *on*ext. Thus, this w*rk
</line>
</par><par>
<line>
cons***s of a c*se study *ith the Minas Gera*s com*a*y Chico *e*, wh*ch a*ter 1* y*ars
</line>
<line>
of
</line>
</par><par>
<line>
operation achieved
</line>
<line>
the tr*nsition to a me**um-sized organiz*tion, config*rin* itsel*
</line>
<line>
*s
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
<line>
unique cas* for study *nd generalizat*on *f findings towards theory. *wo c*tegori*s of
</line>
</par><par>
<line>
dynamic *apabiliti** were id*ntified *hat ex*lain the company's growth and pe*forma**e, both
</line>
<line>
relat*d to th* w** *n *h*ch te*h*ology *s part of its *tra*eg** resources.
</line>
<line>
*eywords: Dynamic Capabilities. *ro*th. *mall Businesses.
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Tere*ina, v. 21, n. 2, ar*. 12, p. 225-243, fev. 2024
</line>
<line>
ww*4.*sa*et.c*m.br/revist*
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Ca*aci*a**s Dinâmicas na *r*nsição de Pequena pa*a Média Empresa: Um Es*ud* d* Caso da *mpr*sa
</line>
<line>
227
</line>
</par><par>
<line>
1 IN**OD*Ç*O
</line>
</par><par>
<line>
Originad* a *artir do trabalho *e Te***, **sano e S*uen (1997), o conceito de c*pacidades
</line>
</par><par>
<line>
dinâmicas deu origem a uma i**ensa verte**e *e pesqu*sas dent*o
</line>
<line>
d* cam*o ** estra*é*ia
</line>
</par><par>
<line>
(NERY, **21), com deba*es e evoluções teóric*s que suste**ar*m *ive*sos estudos empír*cos
</line>
</par><par>
<line>
relev*ntes *ara a compre**são da forma*ão
</line>
<line>
da vantag*m competit*va
</line>
<line>
e* di*e*en*es
</line>
</par><par>
<line>
organizaçõe* * s*tores (EISENHA*D*; *ARTIN, 2*00; PE*ERA*D et al, 2*13; TE**E,
</line>
</par><par>
<line>
*017;2018). Al** disso,
</line>
<line>
** estudos sobre capac*dades d*nâ*icas cons*lidaram trabal*os
</line>
</par><par>
<line>
anterio*es, ancorado* s*b a* mes*as premi*sas t*óricas, que pr**u**ram exp*icar o processo
</line>
<line>
de *resci*ent* das organi*ações * p*rt** do co*trole de seus ativos i*ter*os, como a teori* d*
</line>
</par><par>
<line>
cre*cime**o da firma d* Penro** (1959), *
</line>
<line>
*conomia *v*lu*i*nária de Nelson e Win*er
</line>
</par><par>
<line>
(1982), a abordag** d*s com*et*nci*s e*senciais de *ra*al*d e Ham*l (19**) * a visão
</line>
<line>
b*seada em re*urs*s (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991).
</line>
</par><par>
<line>
O tema do crescim*nto d*s organizações tem especial *elevância
</line>
<line>
para o cont*xto
</line>
</par><par>
<line>
brasileiro,
</line>
<line>
espec*ficamen*e no que tange à din*mi** das peq*e*as emp*esas (NO*TH et al,
</line>
</par><par>
<line>
2*13), *m* v*z que *rescer é *ent*a* para * sobrevivência d*ste perfil de o*gani**ção
</line>
<line>
(P**E*RA e* *l, 2009). R*v*sões de *iteratura e estu*os *e ev*lu*ão te*ri*a demonstram que
</line>
</par><par>
<line>
o tema das capac*dad** d*nâmicas têm sid* p*uco
</line>
<line>
explo**do na pesquisa so*re crescime*to
</line>
</par><par>
<line>
das pequenas **presas *ra*i*eira* (MACHAD*, 20*6; *ANTERL*; MANOLESCU,
</line>
<line>
2017;
</line>
</par><par>
<line>
NE*Y, 2021).
</line>
</par><par>
<line>
A**im, este **abal*o procura c*n*ribuir c*m esta lacu*a,
</line>
<line>
investi*an*o, através *e
</line>
</par><par>
<line>
estudo *e cas*, o *e*envolvi*ento de cap*cida*es dinâmicas que
</line>
<line>
contribuíra* para
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
<line>
cresc*me*to e *ran*ição de pe*uena p*ra mé*ia empresa da Chico Rei, firma do set*r *e moda
</line>
<line>
sediad* na cidade de Juiz *e Fora - **, de on*e opera produçã* e ve*da de c**isetas
</line>
<line>
criativas *ara *odo ter**tório nacio*al e países *a América do Su*.
</line>
<line>
O *rtigo está e*tru*u**do, além d*sta introdução, em *utras quat*o seç*es, *ue
</line>
</par><par>
<line>
a*resentam o re*ere**ial *eórico, metodol*gia, aná*ise d* resul*a**s e discussão
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
considerações finais.
</line>
</par><par>
<line>
2 REFE*ENCIAL TE*RICO
</line>
</par><par>
</page><line>
O re*eren*ial teóri*o *stá *rganizad* em torn* de * tema* *ent*ais para o tr*balh*: 1)
</line>
<line>
a**ectos *o*ceituais *ob*e capacidades dinâmicas; 2) crescimento de peq**n*s empresa* n*
</line>
<line>
Bras*l; 3) transformação d*gital e cresc*ment*.
</line>
<line>
R*v. FS*, *e*esina PI, v. 21, n. 2, a**. 12, *. 225-243, fe*. *0*4 w*w*.fsanet.c*m.br/*e*ist*
</line>
</par><page>
<par>
<line>
M. B. Pe*eira, T. G. A*meida, *. S. C. O. Dusi, F. P. Soares
</line>
<line>
228
</line>
</par><par>
<line>
*.1 Aspectos con*eituais *obre capacid*des dinâm*cas
</line>
<line>
As ca*acidad** dinâmicas são h*bil*dades de um* organização em i*tegrar, cons*ruir e
</line>
</par><par>
<line>
**configurar
</line>
<line>
competências internas e externas para res**nder *api*ame*te às mudanças em
</line>
</par><par>
<line>
ambientes c*mpeti*ivos voláteis (TEECE, 2007). Estabelec*m as *
</line>
<line>
co*diç*es p*ra obten*ão
</line>
</par><par>
<line>
de vantagem co**etit***, uma
</line>
<line>
vez *ue envolvem a**o
</line>
<line>
d* gestores, pr*cessos e est*uturas
</line>
</par><par>
<line>
organiz*cionais que per*item à firm* reco*figurar, com ve*ocidade e *adr*o procedime*tal, o
</line>
<line>
manej* de seus recurso* diante d* dem*ndas competitivas (E*SENHAR*T; M**TI*, 2000).
</line>
<line>
Em *mp*rtante revis*o de *iteratura sobre a p**quisa em capacidade* di*âmicas,
</line>
<line>
Peteraf et al (201*) ident*ficaram *ua* tradições de p*sq*isa que, com o tempo, unificaram-se:
</line>
<line>
* prime*ra, o*i*inad* * parti* d* tr*balho de Tee**, Pisano e Shuen (1997), qu* se *aseou no
</line>
<line>
conceito de e*o*omia evolucionária p**p*s*o por Nels** e Wint*r (1982), onde pre*om*nava
</line>
</par><par>
<line>
uma *bordagem e*onôm*ca na análise das capacidades dinâmicas; e a segunda, ori*in*da
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
p*rtir d* a*tigo de E*se*hardt e Martin (200*), onde os **tores advogam po*
</line>
<line>
i*vesti*ações
</line>
</par><par>
<line>
sobre c*pacidades *inâmi*as a part*r de lentes da teor*a or*a*iz*cional, huma*i*ades e te*rias
</line>
</par><par>
<line>
sociais, uma vez q*e enxergavam component*s s*cia*s,
</line>
<line>
c*lturais e p*icológic*s nas
</line>
</par><par>
<line>
*apacidades dinâmica* que *stariam limitados *a a*ordagem e*on*mica (PETERAF et al,
</line>
</par><par>
<line>
2013). No e*tanto, *aturalmente ambas abordagens con*ergiram, conso*i*an*o
</line>
<line>
uma visão
</line>
</par><par>
<line>
teóri*a u*ificada a *ar*ir de novos tra*alho* *e **ece (2017; 2018), onde uma recon*eituação
</line>
</par><par>
<line>
das ca*acidades dinâmicas foi
</line>
<line>
aprese*ta*a, contri*uindo para que a teoria fosse
</line>
</par><par>
<line>
ope*aciona*iza*a a part** de n*vas inve*t*gações *mp*ric*s (NERY, 2021).
</line>
<line>
*ara Tee*e (*01*), as p*incipais capaci*ades dinâmicas *e uma empresa se
</line>
</par><par>
<line>
estabelec*m * par*ir das c*mpe*ênci*s de sens*ng (ident*f*car), seizing (apreender)
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
transfo*mi*g
</line>
<line>
*u re*onfiguring (tra*sformar ou re*on*i*ur*r). Es*as
</line>
<line>
c**pe*ências es*ão
</line>
</par><par>
<line>
r*lacionadas à capac*dade de uma organização ** projetar * implementar
</line>
<line>
u* mod***
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
negóc*os *m direção a um empre*ndimen*o de alto re*orn* que *ej* capaz d* acom*anhar as
</line>
<line>
mudanças *m mercados dinâmico* (TEECE, 2*18). Nes*e sentido, para melhor *ompreensão
</line>
</par><par>
<line>
das capacidades *inâmicas, *bserva-se a especi*icação das co*pet*nci*s de
</line>
<line>
*cordo
</line>
<line>
com
</line>
</par><par>
<line>
T**ce (2007; 2018):
</line>
</par><par>
</page><line>
Re*. FSA, Teresina, v. 21, n. 2, art. 1*, p. 225-243, fe*. *024 *ww4.fsan*t.com.br/rev*st*
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Capaci*ades Di*âmicas na Transição *e Pequena para M*dia Em*r**a: U* Est*do de **so da Empresa
</line>
<line>
229
</line>
</par><par>
<line>
*uad** 2 - Definição das Capacidades Dinâmic*s
</line>
</par><par>
<line>
Capacidades Desc*ição
</line>
</par><par>
<line>
Sensin*
</line>
<line>
Essa capac*dade está rel*c*onada à id*ntif**ação d*
</line>
<line>
o*ortun*dades
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
(Identificação)
</line>
<line>
a*e*ç** ** ecos*istema empresaria*. É o mome*to *nde há abertura
</line>
</par><par>
<line>
par* a
</line>
<line>
det*c*ão
</line>
<line>
e
</line>
<line>
desenvolvimento de n*va* tecnolo*ia* *ara
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
<line>
organização. Envolve ta*bém o
</line>
<line>
*p*endizado em relação à*
</line>
<line>
própr*as
</line>
</par><par>
<line>
fa*has (buscand* c*rr**i-las *e ma*eira rápida) e aos concorrentes. A
</line>
<line>
capac*dade *e sensing per*ite qu* um empreended** ob*erve uma nova
</line>
<line>
a*ertura no merca*o e consiga obter novos ganh*s com **so (TEECE,
</line>
<line>
2007; 2018)
</line>
</par><par>
<line>
Seizing
</line>
<line>
Um* v*z qu* novas *ecnologias estão aptas *ara uso, el*s devem ser
</line>
</par><par>
<line>
(Apreens**)
</line>
<line>
implement*das
</line>
<line>
em novos produtos, processos ou se*viços. A
</line>
</par><par>
<line>
capacidade de seiz*ng
</line>
<line>
está ligada
</line>
<line>
ao proces*o
</line>
<line>
de refinamento
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
dese*volvi*ento do proje*o *d***iza*o na *ase de se*sing. Nesse
</line>
<line>
momento, é preciso confirmar recursos, *la*orar modelos de negóci* e
</line>
<line>
e*tar em constante observação **s movim****s *xtern*s *ara *ntecipar-
</line>
</par><par>
<line>
se d** reações d*s conco*rentes * de*ender possíve*s
</line>
<line>
novas
</line>
</par><par>
<line>
propriedades in*elect*ai*. A
</line>
<line>
capacidade de s*izing es*á *ortem*nte
</line>
</par><par>
<line>
ligada com a
</line>
<line>
*stratégia da empresa porque neste mo*ento * prec*so
</line>
</par><par>
<line>
tra*ar e*tratégias d* acordo
</line>
<line>
c*m
</line>
<line>
o* investimentos deci*idos,
</line>
</par><par>
<line>
aproveitando
</line>
<line>
as mar*ens ** retorno cre*cen*es qu* po*s*m *lav*n*ar
</line>
</par><par>
<line>
investime*tos em novos p**dutos *u se**iços (TEECE, 2*07; 2018).
</line>
</par><par>
<line>
Tr*nsforming ou Ap*s a impl*menta*ão
</line>
<line>
de novas tecnologias e es*r**égias, a em*resa
</line>
</par><par>
<line>
R*configu*ing
</line>
<line>
p*e*isa realinhar sua cultura e e*tr***ra organizacionais *ara adequar-se
</line>
</par><par>
<line>
(Trans*o*mação)
</line>
<line>
às *udança* ocorr*d**. A c*pacidad* de tran*forming ou re*onfi***ing
</line>
</par><par>
<line>
ide*tifica novas traje*órias, de*vencilha-se de r*tas nã*
</line>
<line>
f**oráveis
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
invest* em nov*s *apacidades adi*ionais
</line>
<line>
*ecessári*s. Neste ponto,
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
emp*esa deverá atingir um
</line>
<line>
nível *e rotina que irá garantir ef*ciência a
</line>
</par><par>
</page><line>
opera*ional a*é que no*as m*danças surjam (*EECE, *0*7; 2018).
</line>
<line>
Fo*te: Elaborado pelos au*o*es com b*se em *ee*e (2007) e Teece (201*).
</line>
<line>
Para o desempenho d* compe*ência de *en*ing, como descrito no qu*dro 2, é pr*ciso
</line>
<line>
*u* as lider*nças o*gan*zacionais tenham as ha*i*id*des cogni*ivas *e aten*ão e percepção
</line>
<line>
Rev. FSA, Ter*si*a PI, v. 21, n. 2, ar*. 1*, p. 225-*43, fev. 2*24 *ww4.*sanet.com.br/revist*
</line>
</par><page>
<par>
<line>
M. B. Pereira, T. G. Alme*da, C. S. C. O. Dusi, F. P. *oares
</line>
<line>
230
</line>
</par><par>
<line>
adequa*as para o merca*o *nde estão inser*das (TEECE, 20*8). A c*pacidade d* Seiz**g
</line>
</par><par>
<line>
possui ligação com o dir*cionament* de
</line>
<line>
opo**unid*des para que no*os produtos ou *erviços
</line>
</par><par>
<line>
sejam desenvolvidos int*rnamente na org*nização (FROEHLICH, 2023). Assim sendo,
</line>
<line>
as
</line>
</par><par>
<line>
lidera**as d* *rganização precisam p*ss**r as h*bilidades corretas para tomadas de decisões
</line>
</par><par>
<line>
estratégicas e, também, *ue *e*am c*pazes de estru*u*ar
</line>
<line>
novos p*oce*imentos e projetos
</line>
</par><par>
<line>
(FROEHLICH; BIT*ENCOURT,
</line>
<line>
2019). Por fim, a capacid*de de T*a*s*orming ou
</line>
</par><par>
<line>
R*co*figuring
</line>
<line>
é o proces*o de alinhar * *strutur* o*ganizacio*al de **ordo com as
</line>
</par><par>
<line>
oportuni*a*es identificadas que for*m ad*tadas pela empresa, consol*dand* a mudan*a
</line>
<line>
efeti*amente para responder ao ambiente (FROEHLICH, 2023).
</line>
<line>
2.2 - Crescimento de p*quenas empresas
</line>
</par><par>
<line>
No *enário *ra*ileir*, a* *eq*ena* empresas enfrentam muitas dific*ldad*s para
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
<line>
cre*cim*nt* (M*CHADO, 2016). Dados do IBGE (2021) *ost*a* qu* a tax* *e
</line>
<line>
s*brevivência *as em**esas no *no de 202* fo* de 82,2% (*ado, este, que é mensurad* e**re
</line>
<line>
as empresas at*vas *m 2020 que p*rmaneceram ativas em 202*), de*on*trando um aumento
</line>
<line>
em re*ação ao an* anterior. O*serva-se também que a idade médi* das e*presa* foi
</line>
</par><par>
<line>
*ensurada em 1*,*
</line>
<line>
anos, sen*o in*eriores
</line>
<line>
às méd*as
</line>
<line>
de
</line>
<line>
2019 e 2020. *lém disso,
</line>
<line>
é
</line>
</par><par>
<line>
im*ortant* ressalt** que o inst*tuto não mensurou to*alme*te *s *feit*s d* pandemia
</line>
<line>
da
</line>
</par><par>
<line>
COVID-*9 na aná**se de*ses dad** e o impacto dela *a a*ter*çã* posi*iva *u ne*ativa
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
n*mer*s e médias enco*tra*os (IBGE
</line>
<line>
2021). Em *st*do realizado pe*o Sebrae e*tre 2018
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
202* a *artir das base* de dados da RFB pesq*isas d* campo, dentre as *mpresas que e
</line>
<line>
fechar** suas po*tas e* *020 verifi*ou-se *ue h*via po*co preparo, *ess*al e *rofissional,
</line>
</par><par>
<line>
entre o*
</line>
<line>
e*pre*ári**, o que *fe*ou s*a capacida*e de *btenç** de cré*ito e de gest*o
</line>
<line>
do
</line>
</par><par>
<line>
ne*ócio. *a**
</line>
<line>
problemas já hav*** sido *pontados
</line>
<line>
** estudos an*eriores do próprio *ebrae
</line>
</par><par>
<line>
(*00*).
</line>
</par><par>
<line>
N*rth et a*. (2**3, p.7) ressa*tam que
</line>
<line>
ao *equeno núm*ro de empresas sobrevivente*, o inqu*stionáve* * que el*s p*ecisam
</line>
<line>
necessaria*ente *assa* para o estági* se*uinte, qual seja, aq*ele de desenvolve*
</line>
<line>
*ma estratégia de co*petitiv*dade, p*ra contin*ar crescendo qu*litativa e
</line>
<line>
quan**tativamente, v*le di*e*, *ara *e*c** nov*s de***ios, agora os desa*ios do
</line>
<line>
crescimento.
</line>
</par><par>
<line>
Quan** se trata de pequ*nas e médias
</line>
<line>
e*presas, a g*stão e
</line>
<line>
a *elação
</line>
<line>
entr*
</line>
</par><par>
<line>
gestores/empresa se dist*ngue muito
</line>
<line>
da* *randes empresas, espec*almente nos critérios
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
</page><line>
*ev. F**, Teresi*a, v. 21, n. 2, art. 12, p. 225-24*, fev. 2024
</line>
<line>
www4.fsanet.com.*r/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Capac*dad*s Dinâm*cas na Transiçã* d* *equena para *édia Empresa: Um Estud* de Caso da Empresa
</line>
<line>
231
</line>
</par><par>
<line>
profissionalismo, impesso*l*dade e racional*dade (TERENCE, **0*), o q*e pod* *ificultar os
</line>
<line>
process*s d* crescimento.
</line>
</par><par>
<line>
Em uma revisã* de li*eratura sob*e cresc*m*nto de pequenas
</line>
<line>
empresas, Mach*do
</line>
</par><par>
<line>
(*016) identifi*ou *r*s categor*as de variáve** que in**u*nciam a capac*dade
</line>
<line>
de crescimento
</line>
</par><par>
<line>
das e*p*esa*: perfi*
</line>
<line>
*o empresário -
</line>
<line>
nível educaciona* e de *onhec*ment* do ram*
</line>
<line>
*e
</line>
</par><par>
<line>
*tuação, experiência, redes
</line>
<line>
de relacion*m*nto, aspir*ções, e*p*ctativa*, m*tivações *
</line>
</par><par>
<line>
intenções d* crescime*to; perfil *a empresa - tamanho, loc*liz****, modelo d*
</line>
<line>
negócio,
</line>
</par><par>
<line>
orie*taç*o e*preendedora estrutu*a de me**ado, e
</line>
<line>
capacidade aprendizag*m e adaptação,
</line>
</par><par>
<line>
parcerias e **ianças *straté**c*s; *aracterísti*as do amb*ente - d*n*mi*m* do setor * *arreiras
</line>
<line>
de ent*ad*, disponi*ilidade de recursos humanos, *e ca*ital e *e *at*ria-prima, existê*c*a de
</line>
</par><par>
<line>
redes i*terorganiza**onais, p*esença d* **iversidades * m**ani**os d* transferência
</line>
<line>
d*
</line>
</par><par>
<line>
te*nologias, po*íticas públic*s e programas de suporte às **presas.
</line>
</par><par>
<line>
*o*sid*ra*do esse conjunto abrangente *e variáveis, a orientação estrat*g*ca
</line>
</par><par>
<line>
empree*dedora,
</line>
<line>
com *so de tecnolog*a
</line>
<line>
e associad* *
</line>
<line>
capacidade
</line>
<line>
de a*rendizagem
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
ada*ta*ão, po*e ser tornar um diferencial pa*a *s micro e pequenas empresas que buscam
</line>
<line>
*resci*ento e expansã* n* *ercado. Os estu*os *e Ferr**r* (2007) apon*aram par* um maior
</line>
</par><par>
<line>
cr*scimen** de p*q*enas empresa* cap*ze*
</line>
<line>
de
</line>
<line>
lidar com o meio e**olvente de forma
</line>
</par><par>
<line>
p*oativa, inovador* e com maior ac*itação *e r*scos. De form* comp*ementar, Laskosk*
</line>
</par><par>
<line>
(20*7) retrata
</line>
<line>
como a utilização c*rreta d* dados e ferramentas tecnológicas mostra-se c*da
</line>
</par><par>
<line>
*ez *ais como um diferencial de
</line>
<line>
competitividad* entre
</line>
<line>
as em*resas,
</line>
<line>
e**ecialmente quando
</line>
</par><par>
<line>
relaci*na*os ao processo *e *omad* de *ecisão es*ratégi*a.
</line>
<line>
2.3 - Transfor*a*ão digita* * cres*imento
</line>
<line>
Seg*ndo Albert*n * Alber*in (2*21, p. 27), pode-se ent*nder a tran*formação di*ita*
</line>
</par><par>
<line>
(TD) como "a aplicação de inovação
</line>
<line>
digital p*ra r*alizar
</line>
<line>
algo novo, diferente e melhor,
</line>
</par><par>
<line>
gerando *alor para * s*ciedade * p*ra as emp*esas", ressalt*ndo ainda q** "pode-se d*f*nir a
</line>
</par><par>
<line>
*novação
</line>
<line>
digi*al como uma ev*lução
</line>
<line>
da *ecnologia anterior
</line>
<line>
ou uma t*talmente nova
</line>
</par><par>
<line>
dis*oní*el *ara ser assimilada p*la soci*da*e". N* en*anto,
</line>
<line>
não há um consenso sobre *m*
</line>
</par><par>
<line>
de*inição d* tema, como ressaltado p*r Ta*eu e* a*. (2018). Os autor*s a*irmam qu*
</line>
<line>
Para al**ns, a simp*e* adoção de um* tecnologia, como a imp**ntação de um
</line>
<line>
*istema ERP (Ent*rpris* Res*urce Planning), pode ser vis*a *omo um* ini*iativa de
</line>
<line>
tran*for*ação digital. *ara ou**os, t*a**-*e na v*rda*e *e um p*ocesso mais radic*l e
</line>
</par><par>
<line>
evo*ucionário, que
</line>
<line>
o co r r e
</line>
<line>
ao longo do tempo. E aind* há aq*el*s que associam
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
</page><line>
*ransfo*mação d*git*l a*s novos modelos de ne*ócios. *m uma visão mais ampla, a
</line>
<line>
Rev. FSA, Teresina *I, v. 21, n. 2, art. 12, p. 225-243, fev. 2024 w*w4.fs**et.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
M. B. Pereira, T. G. A*meida, C. S. C. O. Dusi, F. P. Soares
</line>
<line>
232
</line>
</par><par>
<line>
transformação digita* está relacion*da ao e*pre*o das **va* tec**logias, c*m
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
finali*ade de modificar ou criar novos modelos de negócios, redef*nindo produt**,
</line>
</par><par>
<line>
proc*ssos, relacion*mento com
</line>
<line>
fornecedores e a experi*ncia d** clientes (T*DEU
</line>
</par><par>
<line>
e* al., 201*, *. 33).
</line>
</par><par>
<line>
Lo*o, para um entendime*to generaliz*do, pode-se definir a TD como "um p***esso
</line>
</par><par>
<line>
no qual **
</line>
<line>
organizações utilizam a t*c*ologi* como rec*rs*
</line>
<line>
essencial para melhora* o
</line>
</par><par>
<line>
desempenho, aumentar o alcance n* mercado e *s res**tados" (FROEHLIC* et al., 2023, p.
</line>
<line>
1). É necessário que haj* uma aproxi*ação entre a Tecnol*gia da Informaç*o e **tratégia de
</line>
<line>
ne*ócio dentro das empre*as par* que a *ransf*rmação Digital se reali*e (*HARADWAJ et
</line>
<line>
al., 2013).
</line>
</par><par>
<line>
Ta*eu et al. (2018)
</line>
<line>
apontam que a TD ta*bé*
</line>
<line>
é
</line>
<line>
um meio pel* qual as *mpresas
</line>
</par><par>
<line>
podem cresc*r e **ter vanta*en* diante de s*us con*orrentes. Nesse sentido, de*t*e a*
</line>
</par><par>
<line>
possi*il*dades trazi*as pelas tecnolog**s di*i*ais estão n*vas
</line>
<line>
*portunidad*s no mercado
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
pressão *omp*titiva (FROEH*ICH et *l., *023).
</line>
</par><par>
<line>
De acordo com Rabe*o (20*0) o processo de TD apresenta tr*s fas*s f*ndament*is
</line>
</par><par>
<line>
chamadas "*rogresso tecn*ló*ico" *ara sua
</line>
<line>
imp*em*n*ação:
</line>
<line>
*) digitização: o processo de é
</line>
</par><par>
<line>
t*an*for*ação *a*a valor*s binários (0 * 1) de image*s, sons, si*a*s e outros o**etos do meio
</line>
</par><par>
<line>
di*ital, que correspon*e
</line>
<line>
ao proces*o de **ansformação de dados em b*ts; b) digi**lização:
</line>
</par><par>
<line>
r*p*es*nta as m*d*nça* reais dentro da
</line>
<line>
*rganização possibilitadas pela tecn*log*a com
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
adoção de big dat*, **ter*et da* coisas, blockch*i*, et*.; c) transformação digital: após
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
implementaçã* d*s duas fases anteriores com*letas, esse é * mome*to e* que a organização
</line>
<line>
terá ma*ores p*ssib*lidades *e muda*ças e oport*nid**es a s*rem alc*n*ad*s (*ABELO,
</line>
<line>
*020). N*sse s*ntido,
</line>
</par><par>
<line>
"[...] afirma-se que a di**tizaç*o * a conversão, a *igitali*ação é proce*so, e a o
</line>
</par><par>
<line>
tran*formação digital o efeito (...) * aument* das *endas e
</line>
<line>
d* produ*iv*dade,
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
ino*ação na criação *e valor e novas formas *e int*ração c*m os clientes sã*
</line>
<line>
algumas das vantagens da *ransfo**ação *igi*al para as empres** (Froehlich et al.,
</line>
<line>
2 0 2 3 , p . 5 ) ".
</line>
<line>
Tendo si*o apre*e*tadas as discussões teó**cas sobre cap*cidades dinâmicas,
</line>
</par><par>
<line>
crescimento
</line>
<line>
das pequen*s empresas **asileiras e tr*ns**rmação digital, p*ssa-se, a seguir,
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
</page><line>
a*re*en**çã* dos a*pec*os m*todoló*icos ** pesquisa.
</line>
<line>
* M*TO*OLOGIA
</line>
<line>
O prese*te *rab*lho teve como *bjetivo compreender o pa*el das capac*dades
</line>
<line>
*inâmicas na *r*nsição *e pequena para méd*a *mpresa, a partir do es*u*o de cas* da empres*
</line>
<line>
Rev. FSA, Te*esin*, *. 21, n. *, ar*. 12, p. *2*-*43, fev. 2024 www4.fs*net.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
*apacidades D*nâmica* na Transiç** de Pequena para Média Empr*sa: Um *stud* de Cas* da Em*resa
</line>
<line>
233
</line>
</par><par>
<line>
Chico Rei. O *a*o da Chico Rei
</line>
<line>
**resenta si*gu*aridade (YIN,
</line>
<line>
2*05), p*r *e tr**ar
</line>
<line>
do
</line>
</par><par>
<line>
c*ntexto de uma organização que
</line>
<line>
na*ceu como
</line>
<line>
pequ*na emp*e*a *
</line>
<line>
obteve crescim*nto
</line>
</par><par>
<line>
**st*ntado por uma década, até consoli*ar sua condição d* média empresa, v**encia*do uma
</line>
<line>
trans*çã* que poucas fir*as co*tumam o*ter no contexto b*as*leiro (MACHADO, *016;
</line>
<line>
B**TER*I e MANOL*SCU, 2017; N*RY, 20**).
</line>
</par><par>
<line>
Já é *radição nas pes*uisas no campo ** estratégi*, que se articulam a partir
</line>
<line>
da
</line>
</par><par>
<line>
ve*tente *e t*abal*os da visão *ase*da em recurs*s e capacida*es dinâmicas, o uso
</line>
<line>
*a
</line>
</par><par>
<line>
metodo*ogia d* es**do caso para o des*nv**vime*to das investi**ções (EISENHA*DT, 1989;
</line>
<line>
2007). O estudo d* caso s* desenvo*veu através *e entrevi*tas com os * principais *xecu*iv*s
</line>
<line>
da C*ico Rei, *end* *les * D*re*or Execut*vo e *undador da fi*ma, o Diretor de TI e a Diretora
</line>
</par><par>
<line>
de Operaçõe*. Tamb*m foi realizada
</line>
<line>
uma quarta ent*evi*** com a analist* de RH. Os três
</line>
</par><par>
<line>
diretores participam da empresa desde sua fund*ção, conhece*do to*o o hi*t*ri*o a
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
crescime*to, assim co*o as pr**cipai* estra*égia* adotadas até então.
</line>
</par><par>
<line>
Cervo (2*07) de*ine que a **trevista uma das é
</line>
<line>
téc*icas *e coleta de
</line>
<line>
*ad*s validada
</line>
</par><par>
<line>
para a pesq*isa com estud* de c*so, e q*e é utilizada quan*o *ão há meios documenta*s par*
</line>
<line>
coleta de in*ormações per**nentes ao estudo. Eisenhar** (200*, p. 28) define * met*dologia *a
</line>
</par><par>
<line>
entrevis*a como "uma form*
</line>
<line>
a*tament* ef*ciente de cole*ar
</line>
<line>
d*do* e*pí*icos ricos,
</line>
</par><par>
<line>
*specialm*nt* qua*do o fe*ôm*n* de interesse é altamente episódico".
</line>
<line>
Q*ad** 1 - Li*t* dos entrevistad*s para ela*oração *o estudo de caso
</line>
</par><par>
</par>
<par>
<line>
Na etapa de análise, cada en**evista foi *vali*da sepa*adamente para *btenção d*s
</line>
</par><par>
<line>
d*dos
</line>
<line>
**m interf*rências **uzadas. Posterior a isso, as in*ormações encontr*das foram
</line>
</par><par>
<line>
triangula*as, a *i*
</line>
<line>
de se com*inar os diferentes resultado*
</line>
<line>
*a*a cons*lida* *s conclus*es
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
r*speito do fenôm*** es*udado n*st* traba*ho. O procedime*to de **álise en*olveu a anális*
</line>
</par><par>
<line>
de c**teú*o (*ARD*N, 2000), através da qual foram ident*fic*da* du*s categ**i**
</line>
<line>
d*
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Teresina *I, v. 21, n. 2, art. 12, p. 22*-2**, *e*. 2*24 www4.*sanet.c*m.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
M. B. Pere*ra, T. G. Almeida, *. S. C. *. Dusi, F. P. Soares
</line>
<line>
234
</line>
</par><par>
<line>
capacidades d*nâmicas, que foram re*acionadas com a *i*er*tura, mais esp*cificamente com a
</line>
<line>
*onceituaçã* de Tee*e (2007).
</line>
<line>
4 DI**USSÃO E RESULT*D*S
</line>
<line>
A an*lis* dos dados c**d*ziu à identi*icação de d*as c*t*go*ias de cap**idades
</line>
</par><par>
<line>
*inâmica*. A
</line>
<line>
p*imeira categ*ria foi
</line>
<line>
n*mea*a co*o "Empres* Nativa Digital", e
</line>
<line>
s ua
</line>
</par><par>
<line>
cons*rução está *elacionada c*m o
</line>
<line>
*apel da *ecnologia no
</line>
<line>
c*escim*nto da *hi*o R*i. No
</line>
</par><par>
<line>
en*anto, ao c**trário d* que literat*ra aponta (RABELO, 2020), a e*pr*sa não co*duziu *
</line>
<line>
proce*sos *e transfo*maç*o digital q*e ap*iara* o *res*i**nt*; a Chi*o **i pa*ece ter si**
</line>
</par><par>
<line>
um* empresa que nasceu d*g*talment* *strut*rada, o **e parece ter relação *ireta com
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
*scolha do f*ndador em opera* com * *odelo de e-commerce desde o princípi* da*
</line>
<line>
*tividades.
</line>
</par><par>
<line>
A seg*nda ca*egoria t*ata da ident*ficação de como a tecnolo**a *esempenh*u
</line>
<line>
papel
</line>
</par><par>
<line>
funda*ental para que * Chico *ei desenvolvesse se*
</line>
<line>
cresci*e*to c*m baixo nível
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
central*zaç*o em s*u fundad*r, o qu* tam*ém é s*ngular na compar*ção com a liter*tura *obre
</line>
<line>
crescim*n*o de *equenas empr*sa* (MACHADO, 2016). O b*ixo ní**l ** centralização lib*ra
</line>
</par><par>
<line>
o fundador
</line>
<line>
para *aref*s est*atégicas, como monitor*ment* do
</line>
<line>
mercado, aprimorame*to de
</line>
</par><par>
<line>
competênci*s *rganizaci*nai* e
</line>
<line>
dese*vol*imento d* equipe ge*encial, além de ace*erar
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
<line>
processo de ganho *e esc*la. A seguir, cada u*a das duas categoria* será desenv*l*ida
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
de*crit* em maior*s deta*hes.
</line>
</par><par>
<line>
4.1 Empres* Nativa *igital
</line>
</par><par>
<line>
A *hico Rei iniciou s*as at*vidad*s no mercado de co*fecção têxtil ** 2008 (há
</line>
<line>
16
</line>
</par><par>
<line>
anos), na c*dade de Juiz de Fora, Min*s Ger*is. C*m capital social inicial de dez mil reais e
</line>
</par><par>
<line>
enquadrada
</line>
<line>
no porte de m*croemp*esa, a emp*e*a nasceu
</line>
<line>
com foco na cria*ão *e camis*tas
</line>
</par><par>
<line>
com *stamp*s *riativ**, no formato ex*lusivo de *o*a online (*-commerce). Sua r*ceita anual
</line>
<line>
ultrapass** vi*te *ilhões de reai* *o ano de 2020, ev*dencia*do a *ransiç*o de pequena para
</line>
<line>
média em*res* num i*t*rval* d* ap*oximadamente d*z anos.
</line>
<line>
É evidente ao longo ** an*lise de da*os que * men*alidade do ges*or e fu*dador é
</line>
</par><par>
<line>
*olt*da pa*a uma
</line>
<line>
organi*aç*o
</line>
<line>
descent*al*zada, tec*ológica * criat*va. N* Chico Rei
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
t*cno*ogia *o*nou-se o cerne norteador que est*uturou
</line>
<line>
todos os proce*sos *rganizaciona*s
</line>
</par><par>
<line>
estratégicos. A fala do fu*da*or mostra que esta vis*o de tecnologia par*ce fazer
</line>
<line>
parte
</line>
<line>
das
</line>
</par><par>
</page><line>
*e*. FSA, Teresina, *. 21, *. 2, art. 12, p. 225-2*3, f*v. 2024 www4.fs*n*t.c*m.br/*e**st*
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Capaci*ades *inâmicas na Transição de Pequ*na *ara Média *mp*esa: Um Estudo de Cas* ** E**resa
</line>
<line>
*3*
</line>
</par><par>
<line>
compet*nc*as da e*pres*:
</line>
</par><par>
<line>
A Chico Rei, tu** qu* vo** vi* aqui, a base de*a é te*no*ogia p*ópria.
</line>
<line>
A tecnologia é * ponto pri*cipal aqui par* gente ao lado de
</line>
<line>
cr*ativida*e e b*rog*dó. A Chico Rei nasceu com isso. Ela não
</line>
<line>
ap*receu com isso, nós somos nativos *o on-l*n* (Entrevista*o 1).
</line>
<line>
A fal* do fun*ador *emonstra q** a "mistura de criativi*ade, tecnologi* e borogo*ó"
</line>
</par><par>
<line>
não aconteceu por *caso, mas sim como resultado d* uma estr*t*g*a inicial
</line>
<line>
d* nas*er co*o
</line>
</par><par>
<line>
empresa cr*ativa e te*n*lógica, num períod* (final da prim*ira dé*ada dos anos 200*) onde o
</line>
</par><par>
<line>
*es*n*ol*ime**o ** mercado
</line>
<line>
de
</line>
<line>
comé*cio eletrônico *inda nã* apresen*a** a solidez
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
volume da déca*a seguinte. Hoje a
</line>
<line>
empres* conta *om *ecnologia própria, ponta-a-ponta na
</line>
</par><par>
<line>
execução de suas ativi*a*es.
</line>
</par><par>
<line>
Nesse p*nto, * pos*ível o*s*rv*r que a c*pacidade de sensing, des*rit* por T**ce
</line>
<line>
(2007; 201*), enco*tra-*e na* capacidades d* Chico Rei, a partir d*s *abilidades do fundador
</line>
</par><par>
<line>
e CE*, ao observar *ma nova o*o**unida*e no m*rcado e desenvolve* uma
</line>
<line>
d** primeir**
</line>
</par><par>
<line>
*arcas de mod* exc*usivamente *tuante no comércio *letrônico, ainda na décad* de 2010. De
</line>
<line>
acordo co* a *isão do empreendedor, per*ebe-se que a ment*lida*e te*nológi*a está presente
</line>
<line>
*esde o princípio:
</line>
<line>
Tudo tem c**o *a*k*round o dese*volv***nto p*óprio de *ecnolo*ia.
</line>
</par><par>
<line>
Não * que e*a apa*e*eu,
</line>
<line>
a *hic* Rei nasceu
</line>
<line>
com isso. (...) A
</line>
</par><par>
<line>
tecnologia é p**te do nosso processo de cr**ção, do nosso processo de
</line>
<line>
produção, do nosso processo de vend*. A *ecn*logia é parte
</line>
<line>
fundamental da e*presa (Entre*ista*o 1).
</line>
</par><par>
<line>
O CE* ai**a compl*menta, ao *er q*est*onado quan*o o*teve o
</line>
<line>
insight **cessário
</line>
</par><par>
<line>
para o *esenvolvimento do e-commerce e d* desenvol*imento de tecnologias *ara C*i** *
</line>
<line>
Rei: "não é que eu perc*bi [a nece*sidade d* inserção *e t*cnologi* na em*resa], é que para
</line>
<line>
m*m, era intrínseco, era nec*ssári*. Você ti*ha *ue *er ido *ara o *n-line *á quinze anos atr*s
</line>
</par><par>
<line>
(ENTREVIS*A*O 1)". Esta fala
</line>
<line>
eviden**a o
</line>
<line>
que Helfat e Peteraf (2015) nomeiam c**o
</line>
</par><par>
<line>
ha*ilidades c*gn**ivas e de perc*pção de **rcado. Se considerarmos a v*s** da transf*rmação
</line>
</par><par>
<line>
di*ital propo*t* por Rabelo (2020), a empresa
</line>
<line>
na verdade nã* passou pelas fases
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
dig*tiza*ão, digit***zaçã* e transformação digital. Ela *a verd*de já nasceu
</line>
<line>
concebida
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Teres*na PI, v. 21, n. 2, art. 12, p. 225-*43, fev. 20** www4.fsanet.com.br/re*ista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
M. B. Per*ir*, T. G. Almeida, C. S. C. O. Dusi, F. P. Soares
</line>
<line>
236
</line>
</par><par>
<line>
digi*a**ente. Nas*er digi*a**ent* transform*da (na *omparação com o processo de f*ndação
</line>
<line>
d* pe**en*s empr*sas na época) foi uma decisão q*e parece te* *e t*ansform*do em
</line>
</par><par>
<line>
habilida*e da or*an*zação ao l*n*o do tempo, *n*l*enciando t*das as
</line>
<line>
áreas da empresa. *
</line>
</par><par>
<line>
*rga*ização parece ter desen*ol*ido a capac**a*e
</line>
<line>
de **s*onde* às d*manda*
</line>
<line>
d* mercado
</line>
</par><par>
<line>
sempre a parti* da aplicaç*o de *e*nologias *esen*olvidas int*rnamente, *u da transfo*ma*ão
</line>
<line>
de capacidades internas *m ferram**tas tecnológi*a*:
</line>
</par><par>
<line>
Não
</line>
<line>
existe isso no merc*do, então, * *ente começou
</line>
<line>
a
</line>
<line>
c*iar
</line>
</par><par>
<line>
tecnologias que não
</line>
<line>
existiam u*ualmente, *ue
</line>
<line>
não **am comun*. [...]
</line>
</par><par>
<line>
A estam*aria *e* *eis mil telas, voc* não e*con*ra i*so em estamp*r*a
</line>
<line>
*ormalmente, ou seja, *egar u** e*presa que produz sob demanda a
</line>
</par><par>
<line>
estamparia mais de mi* artes, isso *ão
</line>
<line>
e*iste
</line>
<line>
no Brasil [...]. M*s*o
</line>
</par><par>
<line>
qu* * se*i*rafia *eja uma arte milenar, eu est*u amparado pela
</line>
</par><par>
<line>
tecnologia. O ti*e de TI *stá aqui p*r* *e* um* p*r*a de
</line>
<line>
um
</line>
<line>
time
</line>
</par><par>
<line>
altamente cr**tiv* (Entre*istado 1).
</line>
</par><par>
<line>
*ratar a equ*pe de TI *omo pa*te do time cria*ivo não é uma forma intuit*va de olh*r
</line>
<line>
para * tecnologia, o que r*vela um prová*el con*u*to com*lex* ** processos, con*ecimentos
</line>
<line>
e *struturas *oldados pelo tempo, d*alogand* com o con*eito de seizing pr*posto por Teece
</line>
</par><par>
<line>
(2007). A em*res*
</line>
<line>
nasceu reali*ando *s ativida*es *e c*ia*ão de estampas criativas,
</line>
</par><par>
<line>
de*envolv*mento de ma*ca e
</line>
<line>
vend*s online
</line>
<line>
dos
</line>
<line>
*rodutos. A co*fecção e a estamparia e*am
</line>
</par><par>
<line>
terceirizad*s. Com * crescimen*o, a empresa pa*sou a t*r pro*ução e esta**aria p*óprias. O
</line>
<line>
pr*cesso de *nt**ração v*rtical d*stas ativ*dades da cadeia **odutiva envolveu
</line>
<line>
de**nvolvimento de tecnologia próp*ia in*erna.
</line>
<line>
Pa*a o Entre*istado *, di**tor de *I na Chico Rei, "*e * ge*te **o tivesse TI, não teria
</line>
<line>
*hi*o Rei hoj*, porque a *ente inic*ou basica*ente com o website [...] tudo foi construído em
</line>
<line>
c*ma da tec**logia". O software d* pr*dução, nome*do infor*alment* como *ALANGA, é
</line>
<line>
respon*áve* *elo s*tor *e p*oduç** de ponta a ponta, isto é, ** momento em que o pedido *
</line>
<line>
registra*o no s**e, pas*ando pe** ges*ão de estoque, escolha da es**mparia, gestão de *ogí*tic*
</line>
<line>
até * finalização da confecção para envi*, o controle * *eito intern*mente, **sd* o c***role do
</line>
<line>
rol* de m*lha [produção], costu*a, *orte até a gestão de e**oqu* e a pá**na de v*ndas on*i*e.
</line>
</par><par>
<line>
O time de TI é responsável p** não *omente gerir o
</line>
<line>
sistema, como também **gu*r
</line>
<line>
c*iando
</line>
</par><par>
<line>
*unci*n*li**des e adap*aç*es p*ra cad* pa*te do proc*s*o de pr*duçã* como for deman**do
</line>
</par><par>
<line>
pela di*eção. Aqui, p*de-se ident*ficar
</line>
<line>
as capa*idades *e Identificaç*o (s*nsi*g), Apreensão
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Ter*sina, v. 21, n. 2, a**. 12, p. 225-243, fev. ***4
</line>
<line>
www4.fsanet.com.br/*evista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
C*pacidades Din**icas na Tr*n*i*ã* de Pequ*n* para Mé*i* Empre*a: Um E*tudo de Caso da Emp*esa
</line>
<line>
**7
</line>
</par><par>
<line>
(seiz*ng), e Transfor*ação (transforming), que envolv*m as habilidades da empr*sa *m
</line>
<line>
detectar necessid*des de mu**nça n* *ercado, apree*der como r*est*uturar *eus processo* e
</line>
<line>
mo*elos **t*rnos, e ef*tiv*ment* conduzir muda*ças na direção desejada.
</line>
<line>
Assi*, ser *ma em*resa na*iva digital tem *elação di*eta co* a capacida*e de ter
</line>
<line>
res**nd*d* rapi*amente às *u*anç*s do a*biente a* l*ngos p*ime*ros 10 anos de existênc*a
</line>
</par><par>
<line>
da empr*sa, tendo sido
</line>
<line>
um dos *atores ce*t*ais que permitir** a tr*nsi*ão de
</line>
<line>
peque*a pa*a
</line>
</par><par>
<line>
médi* empresa. Ser uma e*presa nativa digital envolve h*bilidades de dete*tar novas
</line>
</par><par>
<line>
oportunidades no mercado, e responder
</line>
<line>
a
</line>
<line>
*las a*ravés d* desenvolvim*nt*s tecnológicos
</line>
</par><par>
<line>
pro*uzido*
</line>
<line>
internamente,
</line>
<line>
gerando
</line>
<line>
**ntag*m
</line>
<line>
competitiva
</line>
<line>
f*ente
</line>
<line>
aos
</line>
<line>
conco*r*ntes,
</line>
</par><par>
<line>
es*ecialmente os de p*que*o porte, que,
</line>
<line>
confor*e mostr* a literatura,
</line>
<line>
não nascem com
</line>
</par><par>
<line>
estrut*ras tecnológ***s, mas sim b*sca* a transform*ção digital para cre*c** (ALBERT*N e
</line>
<line>
ALB**TIN, 2021). *hico Rei p*rece **r cr*scido mai* ra**damente justamente p*r já v*r
</line>
<line>
desenvolvendo capa*idades d*nâmica* rel*cionadas à tecnolog** de*de sua fundação.
</line>
<line>
4.2 - Tecnologia Descentraliza a Gestão no Fundado*
</line>
<line>
Para o futuro, o *ntrevistado 1 e CEO da o*ganização, *elata que a visã* que *os*uem
</line>
</par><par>
<line>
hoje é qu* a Chico Rei seja vista externamente [pelo merca*o]
</line>
<line>
como uma
</line>
<line>
empresa
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
tecnologia. Em**ra o cerne da em**esa **te*a volta*o para o setor têx*il, *om o a**nç*
</line>
<line>
da
</line>
</par><par>
<line>
produçã* interna ** tecn*log*a, * e*pre*a s* vê cad* ve* m*is vol*ada para este nicho. Hoje a
</line>
</par><par>
<line>
Chico Re* utiliza o si*tema nã* somente den*ro dos lim*tes da
</line>
<line>
empresa, mas, também
</line>
</par><par>
<line>
dis*on*biliza
</line>
<line>
para se*s fo*nec*d*re* *cesso pa*a q*e as infor*ações r*ferente* aos pedidos,
</line>
</par><par>
<line>
e*tampas e *atas sej*m *ompartilhad*s em tempo real e*tre os **akeholder*.
</line>
<line>
A tecno*ogia (...) para o nosso negócio é *x*r*mament* importan*e. Os
</line>
<line>
nossos fornece**re* també* us*m *osso sistema. Ent*o c*mo ele*, *
</line>
</par><par>
<line>
maio*ia *eles nã* tem um siste*a pr**rio, não tem
</line>
<line>
onde ou
</line>
<line>
*omo
</line>
</par><par>
<line>
organiza* a
</line>
<line>
pro*uçã*, * gente faz
</line>
<line>
es*a organi*a*ão *
</line>
<line>
ele só ut*li*a
</line>
</par><par>
<line>
*osso si*tema. (...) Qua*do o
</line>
<line>
cli*nte *az o ped*do, esse pedido não
</line>
</par><par>
<line>
precisa vir par* a Ch*co Rei, não p*ecis* fi*a* aqui de*t*o d* algu*a
</line>
</par><par>
<line>
form*, ele automaticamente já vai para uma lista
</line>
<line>
que o fornecedor
</line>
</par><par>
</page><line>
c*n*egue u*ilizar e *le consegue *er o que e*e precisa produzir naquele
</line>
<line>
di*, *ntão el* tem a da*a que preci** *r*duzir, a *ata que ele p*ecisa
</line>
<line>
*ntregar para a *hico Rei (E*trevistado 2).
</line>
<line>
Rev. FSA, T*resina PI, *. 2*, n. 2, art. 12, p. 225-243, fev. 2024 *ww4.fsanet.*om.br/*evista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
M. B. Pereira, T. G. Alme*da, C. S. *. O. Du*i, F. *. Soares
</line>
<line>
238
</line>
</par><par>
<line>
A segunda categoria de capacid*des dinâ**ca*, identificada a p*rtir d* análise de
</line>
</par><par>
<line>
*ados, f*i *omeada "Tecnologia *esce*traliza * Gest*o
</line>
<line>
no *undador", e repr**ent* um*
</line>
</par><par>
<line>
car*cterí*tica *rg*niz*cion*l da Chico Rei: process** centrais da empresa q*e não g*ram e*
</line>
</par><par>
<line>
torno do fu**ador, mes*o no *r**cípi* da operaç*o, *e**itind*
</line>
<line>
que a **pre*a te*ha um
</line>
</par><par>
<line>
nível maior *e especia*ização *m *etermi*ada* tarefas * c*nsiga respo**er com vel*c*da*e às
</line>
<line>
*udanças de mercado.
</line>
<line>
A empresa *a*ce* co* habil*dades de *ria*ividade e buscou *esenvol*er outra*
</line>
<line>
relacionada* à tec*ol*gia, devido à visã* do fundador da emp**sa. I*so foi feito através da
</line>
</par><par>
<line>
mont*ge* *e
</line>
<line>
uma *quipe
</line>
<line>
que completasse su*s ha**lidades. Este fato *emonstra uma
</line>
</par><par>
<line>
sin*ularidade no p*ocesso de t*ansiç*o entr* *equena e m*dia empresa que * Chi*o Rei
</line>
<line>
vive*cio*. *a ma**ria das micro e peq*enas em*res*s brasil*iras, c*m* visto e* ***rivão
</line>
</par><par>
<line>
Filho (20*3), a organ*zaçã*
</line>
<line>
n*sce se d**envol*e em seus *rimeiros anos, centralizada nas e
</line>
</par><par>
<line>
habilid*des do f*nda*or, **m *orte traço de gestã* f*miliar e sem a presença de
</line>
<line>
recursos
</line>
</par><par>
<line>
tecnológicos (especialmente nos ca*os em *u* a *mpresa **o *tua em se*or *ec*o*ó*ico ou o
</line>
<line>
que * fundador não tem formação na área tecnológica).
</line>
<line>
O f*ndador * C*O da empresa relatou que *m dos pilares *und**e*tais para a *hic*
</line>
<line>
Rei é a constr**ão de *i*e, sendo anterior **é *e*mo à t*cnologia, na garan*ia do s*cesso da
</line>
</par><par>
<line>
empr*sa:
</line>
<line>
"o *ue eu ach* mais im*ortante é a *onstru*ão de tim*, sem dúvida alguma"
</line>
</par><par>
<line>
(Entrevista*o 1). O s*gnificado de "*o**truçã* de time" para o ges*or, então, repr*senta como
</line>
<line>
ele conseguiu *gre*ar ao time pessoa* com *om*etência* complementare* às dele pa*a d*r à
</line>
<line>
C*ico Rei "cr*at*vi*ade, tecnologia e borog*dó" (E*trev*stado 1). *o *riar a Chico Rei há
</line>
<line>
cerca de *ezessei* an*s atr*s, * fundador já con*iderou a c*ntratação de u* prog*amador, que
</line>
</par><par>
<line>
seria res*onsável por ge*ir o sistema *e e-comm*rce da marca - este
</line>
<line>
*rofiss*onal *iria a se
</line>
</par><par>
<line>
*or*ar o D*retor de TI de ***rações algu*s anos *epois e *cupa a posi*ão até o presente
</line>
<line>
mom*nto.
</line>
<line>
C*nfor** o relato d* Entr*vistado 1, antes de toda a *ecn*logia e co*s*rução *e ma*c*,
</line>
</par><par>
<line>
é p*eciso *arantir que a emp*e*a conte com pessoa* altam*nte qualificadas para f*rta*ecer
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
emp*esa. No *ntanto, * gestor com*lementa: "e*tre tecno*ogia e constr*ção de marca, eu
</line>
</par><par>
<line>
escolho tecn*logia
</line>
<line>
po*qu* eu não vejo um*
</line>
<line>
construção
</line>
<line>
de *arca hoje sem tecnologia"
</line>
</par><par>
<line>
(Entrevistado 1). Na visã* do Diretor de TI de Operaçõ*s, pode-se entender como
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
a*tomatização garante a de*centralizaçã* e *aior autono*i* *os processos:
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, T*resina, v. *1, n. 2, art. 12, p. 225-24*, f*v. 20**
</line>
<line>
www4.fsa*et.c*m.br/revi*ta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Capacidades Din*micas na Tran*iç*o de **que*a *a*a ***ia Empresa: Um **tudo d* C*so da Empresa
</line>
<line>
2*9
</line>
</par><par>
<line>
Assim *ue o c*iente
</line>
<line>
comp*a, *or **e*plo, faz o p*gamento d*s*e
</line>
</par><par>
<line>
*edid* esse *is*ema va* gerar u*a
</line>
<line>
pro**ção * já vai
</line>
<line>
enviar para
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
<line>
*o*so **toque de ins*mo*
</line>
<line>
que **i f**to esse pedido. I*so
</line>
<line>
vai
</line>
</par><par>
<line>
desenc*d*ar * proc*ss* da p*odução deste pr*duto. *ntão, v*i *a*r d*
</line>
<line>
estoque de i*sumos, vai para estamparia, on*e o p*ssoal também t*m
</line>
<line>
as i*formações já do que tem que ser pr*duzid*, qual est*mp* que é,
</line>
<line>
já tem a arte, já tem * fo*o, então ele já tem tud* na tela. Então, *sse
</line>
</par><par>
<line>
sistema faz todo es*e proce*s* (...). Quando a
</line>
<line>
gente foi pa*a nosso
</line>
</par><par>
<line>
prime*r* escr*tório maior qu* tinha u* *stoq*e m*ior e tudo *ai* na
</line>
</par><par>
<line>
Ch*c* Rei, *u f*zia de tudo lá: fe*h*r p**ido, a gen** lev**a
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
camiseta pa*a os luga*es, * *ente ar*umava *oja,
</line>
<line>
at*ndia
</line>
<line>
cliente lá
</line>
</par><par>
<line>
dentro (...). Então, a
</line>
<line>
gente fazia muita coisa. Então, *ua*do v***
</line>
<line>
vai
</line>
</par><par>
<line>
cr*scendo, que você vai *o**egui*d* c*iar set*res *entro da *mpresa,
</line>
<line>
muda bastante coi*a. * i*ve*timento na *I fica maior, a gente
</line>
</par><par>
<line>
co**egu* c*iar p*oces*os
</line>
<line>
que f*cilit*m a produção que a gente
</line>
<line>
não
</line>
</par><par>
<line>
*o*seguia *uand* era pequen*, uma *mpr*sa p*quena.
</line>
<line>
(Entrev*st*do
</line>
</par><par>
<line>
2)
</line>
</par><par>
<line>
*sse relat* do proc*ss* elucida dois p*ntos abordados *nteriorment* *este trabalh*. O
</line>
</par><par>
<line>
primeiro é o destaque para o quanto a tecnologia
</line>
<line>
pe**ite a descentralização do
</line>
<line>
p*oces*o
</line>
<line>
d*
</line>
</par><par>
<line>
produção *entral da empre*a e
</line>
<line>
agiliza c*escimento, o
</line>
<line>
p*rmitindo que o fundador e equ*pe
</line>
</par><par>
<line>
geren*ial s*jam capazes
</line>
<line>
de desempe*har funções ma** estratég*cas. * *egundo é co**
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
<line>
crescimento da em*resa foi con*omit*nte a*
</line>
<line>
dese*volvimento
</line>
<line>
d* s*a *ecn*log*a. De certa
</line>
</par><par>
<line>
form*, esse l*oping impu*siona a empre*a para a*cançar suas met*s e obj**ivos.
</line>
</par><par>
<line>
Diante do abordado, no**-se *ovamen*e a
</line>
<line>
*apaci*ade
</line>
<line>
de seizing da Chic* Rei,
</line>
</par><par>
<line>
presente na impleme*taç*o da t*cnolog*a não somente em termos de *ro*e*s*, mas, também,
</line>
<line>
na capacitação dos recur*os hu*a*os da org*niza*ão (TEECE, 2007; 2018). A t*cnolog*a não
</line>
<line>
existe tão somen*e *or ** só, mas pe*a desenvoltu*a das lideranças * *quipe operaciona*
</line>
</par><par>
<line>
*e*ponsáveis pelo seu desenvolvimento e *estão
</line>
<line>
ao lo*go dos process*s internos da
</line>
</par><par>
<line>
or*an*zação. Dife*ente do q*e é esp*rado pel* m**cad*, a tecnologia não
</line>
<line>
e*clu* o capital
</line>
</par><par>
<line>
human*, *as o complementa e capacit*. O ca***ho tra*a*o pela organização *onta t*nto co*
</line>
<line>
o apoio da tecnologia quanto da capacitação humana na estruturação de **vos procedimento*
</line>
</par><par>
<line>
e *rojetos de *cordo com as dec*sõ*s
</line>
<line>
es*ra*égicas toma*as pela li*erança me*iante às
</line>
</par><par>
<line>
pr*posi*ões de Froehlic* e Bitencourt (2019).
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Teresina PI, v. 21, n. 2, *rt. *2, p. 2*5-243, fev. 2024
</line>
<line>
www4.*san**.com.*r/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
M. B. Pe*eira, *. G. Almeida, C. S. C. O. D*si, F. P. S*ares
</line>
<line>
240
</line>
</par><par>
<line>
A integração de **oces*os, con*ecimento* estr*turas é *ma das características *
</line>
<line>
*as
</line>
</par><par>
<line>
cap*cidades dinâmicas, e*pecial*ente *a consi*eração do recorte temporal, em que
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
<line>
caminho percorrido pe*a or*aniz*ção determ*na sua* capacidades no prese*te (dependência
</line>
<line>
d* *raj***) (TEECE, 2007). Assim, a descentralização *ue a tecnologi* provoca na *estã* do
</line>
<line>
fundador, é um fat*r que per*itiu à Chic* R*i re*pond*r mais rapidament* às *udanç*s no
</line>
<line>
ambiente.
</line>
<line>
5 CONSID*RAÇÕES *INAIS
</line>
<line>
*st* traba*ho teve como obj*t*vo inv*stigar c*pacid*des dinâmicas *ue viabi**zar*m a
</line>
<line>
transição de peque*a para média empr*sa da Chic* *ei, at*avés da **tod*log*a de estudo **
</line>
<line>
caso. Os *chados d* *esqui*a indi**ram que a C*ico Rei desen*olveu cap*cida**s dinâmicas
</line>
<line>
*e*a*iona*as à *strutura tecnológ*ca desde sua funda*ão, facilitando * obtenção de ganhos de
</line>
</par><par>
<line>
escala e aceleração do *e* crescimento. As capaci*a*es dinâmicas
</line>
<line>
de sensing, seizing
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
tra*sfor*i** ou r*c*n*ig*ri*g f*ram identificadas no *r*ce*so de *mplementação e
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
desenvolvimento do *od*lo de negócios da organização.
</line>
</par><par>
<line>
Ao lo*go da pes**isa, foram ide**ificadas d*a* catego*ias, direta*ent* relacionad*s às
</line>
<line>
capa*idad** dinâmicas *ue env*lvem con*ecim*nt*s, pro*esso* e estrutur*s tecnol**icas, q*e
</line>
<line>
neste trab*lho fo*a* nomeadas como "Empre*a N*tiva Di*ital" e "*ecnologia de*c*ntraliza a
</line>
<line>
Gestã* *o F*n*ador". Os *nt*e*istados *nxergam a tecnologia *omo o fator fund**e*tal **r*
</line>
<line>
o de*envol*imento * *rescimento da Chico Rei. *iferentemen*e d* maioria das pequenas
</line>
</par><par>
<line>
empr*sas brasi*ei*as, que busca* re*liz*r trans*ormaç*o digital para obter
</line>
<line>
e*ici*nci*
</line>
</par><par>
<line>
operac*onal * melhorar a *ropo**a de va*or aos c*nsumi*ores (*S*RIVÃO-FIL*O, 2*23), a
</line>
<line>
Chi*o Rei ap*esenta indícios de ser uma empresa "n*t*va **g*tal". Fo* identi*icada uma
</line>
<line>
*egunda capacidade dinâmica, também rel*cionada à te*n*l*gia, *emonstra*do a depe**ência
</line>
</par><par>
<line>
do caminho (trajetória hi*tórica do* pr*cessos e r*lações dentro
</line>
<line>
da
</line>
<line>
e*pr*s*), na *onstrução
</line>
</par><par>
<line>
d*s c**a*idades dinâmic*s da empre*a.
</line>
</par><par>
<line>
O trabal*o também procurou c*n*ribuir c** a la*una de e*tudos *ob*e * *resc*mento
</line>
</par><par>
<line>
de pequenas
</line>
<line>
empres**,
</line>
<line>
esp*cialmente as
</line>
<line>
que con*e*ue* realizar *
</line>
<line>
transição *a*a
</line>
</par><par>
<line>
organizações de médio p*rte,
</line>
<line>
com* a Chico Rei conseguiu. O estudo, no en*anto, n*o
</line>
<line>
é
</line>
</par><par>
<line>
exaustivo suas gener*l*zaç*es teóricas dev*m ser testadas em e
</line>
<line>
*utros cas*s, espec**lmente
</line>
</par><par>
<line>
em di*eren*es *ercados. Invest*gar as capacidades *i*âmica* de organizações que cre*ceram
</line>
</par><par>
<line>
no
</line>
<line>
con*exto brasileiro * r*l*vante pa** o avanço da p*squisa que possa cont*ibuir para
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
</page><line>
r*duç*o da mor*alidade *as pequen*s em*res*s, *em como *om * geração d* conheciment*s
</line>
<line>
Re*. FSA, Teresin*, v. 2*, n. 2, art. 12, *. 2*5-2*3, fev. 2024 w*w4.fsanet.c*m.*r/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Capacidades Di*âmica* na T*ansi*ão de Pequena para Médi* *m*resa: Um Estudo de Cas* d* Em*re*a
</line>
<line>
241
</line>
</par><par>
<line>
que possam cont*ibu*r com a compreensão dos fa*o*es que conduzem *o *resci*ento.
</line>
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impactos na sociedade. Roc*
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*e*uena *mpresa:
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desenvol*ime**o e a*alia*ão de
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um rote*ro *rát*co para o processo *e
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p. *raduçã*: *aniel Gras*i. Rei**ressão 2004.
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Como *e*erenc**r este Artigo, c*nforme ABN*:
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PER*IRA, M. B; AL*EIDA, T. G; DUSI, C. S. C. O; SOARES, F. P. Capa*idades Dinâmicas *a
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Tra*siçã* *e P*quen* *ar* Média Empresa: U* Estudo de Caso *a Empr*sa *hico Rei.
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<line>
R**. FS*,
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Teres*n*, v. 2*, n. 2, a*t. 12, p. 225-243, fev. 2024.
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Contribuição dos Aut*res
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M. B. Per*ira
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T. G. *lme*da
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C. S. C. *. Du*i
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F. P. Soares
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1) c*ncepção * planejamento.
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X
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X
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X
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X
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2) *nálise e *nterpret*ção *os dados.
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X
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<line>
*
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<line>
3) e*aboração do rascunho o* na revisão crítica do *on*eúdo.
</line>
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X
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X
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<line>
X
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X
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<line>
*) participação na aprova*ão da *ersão *inal ** manuscrit*.
</line>
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X
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X
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X
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<line>
X
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Rev. FSA, Teresin* PI, v. 21, *. 2, art. 12, p. 225-243, fev. 2*24
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**w4.fsanet.c*m.br/revista
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ISSN 1806-6356 (Impresso) e 2317-2983 (Eletrônico)