Capacidades Dinâmicas na Transição de Pequena para Média Empresa: Um Estudo de Caso da Empresa Chico Rei / Dynamic Capabilities in the Transition form the Small to a Medium Size Company: A Case Study Research of the Chico Rei

Mariana Blanc Pereira; Mariana Blanc Pereira; Thiago Gomes de Almeida; Cristina Sayuri Côrtes Ouchi Dusi; Cristina Sayuri Côrtes Ouchi Dusi; Fabrício Pereira Soares; Fabrício Pereira Soares

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<line> Centro Unv*rsitário Santo Agostinho </line>

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<line> www*.fsanet.com.*r/revista </line>

<line> ISSN Impresso: *806-6356 I*SN Ele*rônico: 2317-2983 </line>

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<line> *apacidades Dinâmicas na Transi*ã* de Pequen* pa*a Médi* *mpresa: Um Estu** de Caso da </line>

<line> Em*resa Chico R*i </line>

<line> Dyn*m*c Capabil*ties in the Tr**siti*n form the *mal* to a Me*i*m Size C*mpany: A Case </line>

<line> Study Re*ea*ch of the Chico R** </line>

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<line> *ariana Bl*nc Pereira </line>

<line> Grad*ada em Adm*nistração p*la Universidade *ed*ral de Juiz de Fo*a </line>

<line> E-mail: ma*ia*abperei**8@gmail.*om </line>

<line> *hiago Gomes *e **meida </line>

<line> Do*tor em Administr*ç*o pela Uni*ersidade Fe*eral do Rio de Jane*ro </line>

<line> P*ofessor da Un*ver*id*de Fe*eral de Ju*z d* F*ra e da Fun*açã* Dom Cabral </line>

<line> E-ma*l: thiagoalmeida.gomes@ufjf.br </line>

<line> C*istina Sayuri C*r*e* O*ch* Dusi </line>

<line> *out** em Ciências Soci*i* pela *ontifícia *niversi**d* Católica do Rio de Janei*o </line>

<line> Prof*s*ora da Uni**r*ida*e Federa* de Juiz de F**a </line>

<line> E-mail: c*istina.*usi@ufjf.b* </line>

<line> Fabr*cio Perei*a Soares </line>

<line> *outor *m Ciência* *ociais pe*a Pontifícia U*ive*s*dade Católica do Rio *e *aneiro </line>

<line> *rofess** da Uni*ersidade Federal de J*iz de F**a </line>

<line> E-mail: fabricio.soares@u*jf.br </line>

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<line> End*reço: Mariana Blanc Perei*a </line>

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<line> Rua J*s* Lourenço *elmer, s/n, C*mpu* d* Uni*ersidade </line>

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<line> Fed*ral de Juiz de Fora - UFJ* - São Pedro, *uiz *e *ora </line>

<line> Ed*tor-Chefe: Dr. Tonny Ke*ley de Alen*ar </line>

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<line> En*ereço: </line>

<line> Thiago Gome* de A*meida </line>

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<line> Rua José L*urenço Kelmer, s/n, *a**us *a Univers*dade </line>

<line> Artigo *ece*ido em 21/02/2*24. Última </line>

</par>

<par>

<line> Federal de Juiz de Fora - U*JF - *ão *edro, Juiz de Fora </line>

<line> recebida em *4/03/20*4. Ap*ovado em 05/03/2024. </line>

</par>

<par>

<line> - MG, 36036-*00. Brasil. </line>

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<line> Cristi*a Sayuri Côrtes Ouchi Dusi </line>

<line> Ava*iado pelo **stema Triple Review: Desk Revi*w *) </line>

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<line> *ua *osé Lour**ço K*lm*r, */*, Campus da *niver*idade </line>

<line> pe*o Editor-Che*e; * b) Doubl* Blind Review </line>

</par>

<par>

<line> Federal de J*i* d* Fora - UFJF - Sã* Pedro, Juiz de Fo*a </line>

<line> (**a*i**ão cega por do*s avaliadores da á*ea). </line>

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<line> Endere*o: </line>

<line> Fabrí*io Pereira Soares </line>

<line> Revisão: Gramatical, **rmativa e de For*atação </line>

</par>

<par>

<line> Rua José Lourenço *e*mer, s/n, Ca*pus da Uni*e*s*dade </line>

<line> Federal de Juiz de Fora - UF*F - São Ped*o, *uiz de Fora </line>

<line> - MG, 36036-9*0. Brasi*. </line>

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<line> M. *. Pereira, T. G. Almeida, C. S. C. O. D*si, F. *. Soares </line>

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<line> Capacid*des dinâmi*as são h*b*li**des *e *m* *rganiz*ção *m **teg*ar, c*n*trui* </line>

</par>

<par>

<line> rec*nfigurar c*m**tência* inter*as e ext**n*s para resp*nder a demandas de mercad*s em </line>

</par>

<par>

<line> rápida mudança, sendo </line>

<line> centrais *ara explicar o crescimento *as organizações. Ao mesmo </line>

</par>

<par>

<line> tempo, a p*squis* sobre crescimento de *equenas e*pre*as dem*n*tra q*e crescer é vital para </line>

<line> a **nso*idação e so*revivência d* empresa. No entanto, existe lacuna na li**ratura em relação </line>

</par>

<par>

<line> capacidades dinâm*cas co*o condicionantes *o crescimento das pequenas em*resas. </line>

</par>

<par>

<line> A*sim, *ste trabalho consiste *m estud* de caso com * empresa mi*eira *hico *ei que, *pós </line>

<line> 10 anos de operação, *lcançou a transiçã* pa*a organizaçã* de médio porte, confi*urando-se </line>

<line> co*o caso singula* para estudo e g*neralização dos ac**dos em direçã* à teoria. Fora* </line>

</par>

<par>

<line> identificadas duas c*t*goria* d* capacidades dinâmic*s que expl*cam o crescimento </line>

</par>

<par>

<line> des*m**nho da empresa, a*bas re*acionada* à forma *omo a tecnologia é ente*di*a </line>

</par>

<par>

<line> *ecurso es*ratégico para a f*rm*. </line>

</par>

<par>

<line> Pala*ras-chave: Ca*ac*dade* Dinâmic*s. C*escimento. Pequ**as Empre**s. </line>

</par>

<par>

<line> ABSTRACT </line>

</par>

<par>

<line> Dyn*m*c capabili*ies *re ** organization's a*i*ity to integrate, build an* reconfigur* internal </line>

</par>

<par>

<line> and *xternal *ompetenci*s t* res*ond ra*idly changin* marke* demands, to </line>

<line> being ce*tral *o </line>

</par>

<par>

<line> e*pla*ning the gro*th of or*aniz*t*ons. At the sa*e *im*, r*sear*h on small *usiness g*owth </line>

<line> de*onstrate* that growth is vital to *usiness co*solidat*on and survival. Howeve*, *here is a </line>

<line> gap *n the lit*rature that investigates this proc*ss in the Br*zilia* *on*ext. Thus, this w*rk </line>

</par>

<par>

<line> cons***s of a c*se study *ith the Minas Gera*s com*a*y Chico *e*, wh*ch a*ter 1* y*ars </line>

</par>

<par>

<line> operation achieved </line>

<line> the tr*nsition to a me**um-sized organiz*tion, config*rin* itsel* </line>

</par>

<par>

<line> unique cas* for study *nd generalizat*on *f findings towards theory. *wo c*tegori*s of </line>

</par>

<par>

<line> dynamic *apabiliti** were id*ntified *hat ex*lain the company's growth and pe*forma**e, both </line>

<line> relat*d to th* w** *n *h*ch te*h*ology *s part of its *tra*eg** resources. </line>

<line> *eywords: Dynamic Capabilities. *ro*th. *mall Businesses. </line>

</par>

<par>

<line> ww*4.*sa*et.c*m.br/revist* </line>

</par>

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<par>

<line> Ca*aci*a**s Dinâmicas na *r*nsição de Pequena pa*a Média Empresa: Um Es*ud* d* Caso da *mpr*sa </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Originad* a *artir do trabalho *e Te***, **sano e S*uen (1997), o conceito de c*pacidades </line>

</par>

<par>

<line> dinâmicas deu origem a uma i**ensa verte**e *e pesqu*sas dent*o </line>

<line> d* cam*o ** estra*é*ia </line>

</par>

<par>

<line> (NERY, **21), com deba*es e evoluções teóric*s que suste**ar*m *ive*sos estudos empír*cos </line>

</par>

<par>

<line> relev*ntes *ara a compre**são da forma*ão </line>

<line> da vantag*m competit*va </line>

</par>

<par>

<line> organizaçõe* * s*tores (EISENHA*D*; *ARTIN, 2*00; PE*ERA*D et al, 2*13; TE**E, </line>

</par>

<par>

<line> *017;2018). Al** disso, </line>

<line> ** estudos sobre capac*dades d*nâ*icas cons*lidaram trabal*os </line>

</par>

<par>

<line> anterio*es, ancorado* s*b a* mes*as premi*sas t*óricas, que pr**u**ram exp*icar o processo </line>

<line> de *resci*ent* das organi*ações * p*rt** do co*trole de seus ativos i*ter*os, como a teori* d* </line>

</par>

<par>

<line> cre*cime**o da firma d* Penro** (1959), * </line>

<line> *conomia *v*lu*i*nária de Nelson e Win*er </line>

</par>

<par>

<line> (1982), a abordag** d*s com*et*nci*s e*senciais de *ra*al*d e Ham*l (19**) * a visão </line>

<line> b*seada em re*urs*s (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991). </line>

</par>

<par>

<line> O tema do crescim*nto d*s organizações tem especial *elevância </line>

</par>

<par>

<line> brasileiro, </line>

<line> espec*ficamen*e no que tange à din*mi** das peq*e*as emp*esas (NO*TH et al, </line>

</par>

<par>

<line> 2*13), *m* v*z que *rescer é *ent*a* para * sobrevivência d*ste perfil de o*gani**ção </line>

<line> (P**E*RA e* *l, 2009). R*v*sões de *iteratura e estu*os *e ev*lu*ão te*ri*a demonstram que </line>

</par>

<par>

<line> o tema das capac*dad** d*nâmicas têm sid* p*uco </line>

<line> explo**do na pesquisa so*re crescime*to </line>

</par>

<par>

<line> das pequenas **presas *ra*i*eira* (MACHAD*, 20*6; *ANTERL*; MANOLESCU, </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> A**im, este **abal*o procura c*n*ribuir c*m esta lacu*a, </line>

<line> investi*an*o, através *e </line>

</par>

<par>

<line> estudo *e cas*, o *e*envolvi*ento de cap*cida*es dinâmicas que </line>

<line> contribuíra* para </line>

</par>

<par>

<line> cresc*me*to e *ran*ição de pe*uena p*ra mé*ia empresa da Chico Rei, firma do set*r *e moda </line>

<line> sediad* na cidade de Juiz *e Fora - **, de on*e opera produçã* e ve*da de c**isetas </line>

<line> criativas *ara *odo ter**tório nacio*al e países *a América do Su*. </line>

<line> O *rtigo está e*tru*u**do, além d*sta introdução, em *utras quat*o seç*es, *ue </line>

</par>

<par>

<line> a*resentam o re*ere**ial *eórico, metodol*gia, aná*ise d* resul*a**s e discussão </line>

</par>

<par>

<line> considerações finais. </line>

</par>

<par>

<line> 2 REFE*ENCIAL TE*RICO </line>

</par>

<par>

<line> O re*eren*ial teóri*o *stá *rganizad* em torn* de * tema* *ent*ais para o tr*balh*: 1) </line>

<line> a**ectos *o*ceituais *ob*e capacidades dinâmicas; 2) crescimento de peq**n*s empresa* n* </line>

<line> Bras*l; 3) transformação d*gital e cresc*ment*. </line>

<line> R*v. FS*, *e*esina PI, v. 21, n. 2, a**. 12, *. 225-243, fe*. *0*4 w*w*.fsanet.c*m.br/*e*ist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. B. Pe*eira, T. G. A*meida, *. S. C. O. Dusi, F. P. Soares </line>

</par>

<par>

<line> *.1 Aspectos con*eituais *obre capacid*des dinâm*cas </line>

<line> As ca*acidad** dinâmicas são h*bil*dades de um* organização em i*tegrar, cons*ruir e </line>

</par>

<par>

<line> **configurar </line>

<line> competências internas e externas para res**nder *api*ame*te às mudanças em </line>

</par>

<par>

<line> ambientes c*mpeti*ivos voláteis (TEECE, 2007). Estabelec*m as * </line>

<line> co*diç*es p*ra obten*ão </line>

</par>

<par>

<line> de vantagem co**etit***, uma </line>

<line> vez *ue envolvem a**o </line>

<line> d* gestores, pr*cessos e est*uturas </line>

</par>

<par>

<line> organiz*cionais que per*item à firm* reco*figurar, com ve*ocidade e *adr*o procedime*tal, o </line>

<line> manej* de seus recurso* diante d* dem*ndas competitivas (E*SENHAR*T; M**TI*, 2000). </line>

<line> Em *mp*rtante revis*o de *iteratura sobre a p**quisa em capacidade* di*âmicas, </line>

<line> Peteraf et al (201*) ident*ficaram *ua* tradições de p*sq*isa que, com o tempo, unificaram-se: </line>

<line> * prime*ra, o*i*inad* * parti* d* tr*balho de Tee**, Pisano e Shuen (1997), qu* se *aseou no </line>

<line> conceito de e*o*omia evolucionária p**p*s*o por Nels** e Wint*r (1982), onde pre*om*nava </line>

</par>

<par>

<line> uma *bordagem e*onôm*ca na análise das capacidades dinâmicas; e a segunda, ori*in*da </line>

</par>

<par>

<line> p*rtir d* a*tigo de E*se*hardt e Martin (200*), onde os **tores advogam po* </line>

<line> i*vesti*ações </line>

</par>

<par>

<line> sobre c*pacidades *inâmi*as a part*r de lentes da teor*a or*a*iz*cional, huma*i*ades e te*rias </line>

</par>

<par>

<line> sociais, uma vez q*e enxergavam component*s s*cia*s, </line>

<line> c*lturais e p*icológic*s nas </line>

</par>

<par>

<line> *apacidades dinâmica* que *stariam limitados *a a*ordagem e*on*mica (PETERAF et al, </line>

</par>

<par>

<line> 2013). No e*tanto, *aturalmente ambas abordagens con*ergiram, conso*i*an*o </line>

<line> uma visão </line>

</par>

<par>

<line> teóri*a u*ificada a *ar*ir de novos tra*alho* *e **ece (2017; 2018), onde uma recon*eituação </line>

</par>

<par>

<line> das ca*acidades dinâmicas foi </line>

<line> aprese*ta*a, contri*uindo para que a teoria fosse </line>

</par>

<par>

<line> ope*aciona*iza*a a part** de n*vas inve*t*gações *mp*ric*s (NERY, 2021). </line>

<line> *ara Tee*e (*01*), as p*incipais capaci*ades dinâmicas *e uma empresa se </line>

</par>

<par>

<line> estabelec*m * par*ir das c*mpe*ênci*s de sens*ng (ident*f*car), seizing (apreender) </line>

</par>

<par>

<line> transfo*mi*g </line>

<line> *u re*onfiguring (tra*sformar ou re*on*i*ur*r). Es*as </line>

<line> c**pe*ências es*ão </line>

</par>

<par>

<line> r*lacionadas à capac*dade de uma organização ** projetar * implementar </line>

</par>

<par>

<line> negóc*os *m direção a um empre*ndimen*o de alto re*orn* que *ej* capaz d* acom*anhar as </line>

<line> mudanças *m mercados dinâmico* (TEECE, 2*18). Nes*e sentido, para melhor *ompreensão </line>

</par>

<par>

<line> das capacidades *inâmicas, *bserva-se a especi*icação das co*pet*nci*s de </line>

<line> *cordo </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Re*. FSA, Teresina, v. 21, n. 2, art. 1*, p. 225-243, fe*. *024 *ww4.fsan*t.com.br/rev*st* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Capaci*ades Di*âmicas na Transição *e Pequena para M*dia Em*r**a: U* Est*do de **so da Empresa </line>

</par>

<par>

<line> *uad** 2 - Definição das Capacidades Dinâmic*s </line>

</par>

<par>

<line> Capacidades Desc*ição </line>

</par>

<par>

<line> Sensin* </line>

<line> Essa capac*dade está rel*c*onada à id*ntif**ação d* </line>

<line> o*ortun*dades </line>

</par>

<par>

<line> (Identificação) </line>

<line> a*e*ç** ** ecos*istema empresaria*. É o mome*to *nde há abertura </line>

</par>

<par>

<line> desenvolvimento de n*va* tecnolo*ia* *ara </line>

</par>

<par>

<line> organização. Envolve ta*bém o </line>

<line> *p*endizado em relação à* </line>

<line> própr*as </line>

</par>

<par>

<line> fa*has (buscand* c*rr**i-las *e ma*eira rápida) e aos concorrentes. A </line>

<line> capac*dade *e sensing per*ite qu* um empreended** ob*erve uma nova </line>

<line> a*ertura no merca*o e consiga obter novos ganh*s com **so (TEECE, </line>

</par>

<par>

<line> Seizing </line>

<line> Um* v*z qu* novas *ecnologias estão aptas *ara uso, el*s devem ser </line>

</par>

<par>

<line> (Apreens**) </line>

<line> implement*das </line>

<line> em novos produtos, processos ou se*viços. A </line>

</par>

<par>

<line> capacidade de seiz*ng </line>

<line> está ligada </line>

<line> ao proces*o </line>

<line> de refinamento </line>

</par>

<par>

<line> dese*volvi*ento do proje*o *d***iza*o na *ase de se*sing. Nesse </line>

<line> momento, é preciso confirmar recursos, *la*orar modelos de negóci* e </line>

<line> e*tar em constante observação **s movim****s *xtern*s *ara *ntecipar- </line>

</par>

<par>

<line> se d** reações d*s conco*rentes * de*ender possíve*s </line>

<line> novas </line>

</par>

<par>

<line> propriedades in*elect*ai*. A </line>

<line> capacidade de s*izing es*á *ortem*nte </line>

</par>

<par>

<line> ligada com a </line>

<line> *stratégia da empresa porque neste mo*ento * prec*so </line>

</par>

<par>

<line> tra*ar e*tratégias d* acordo </line>

<line> o* investimentos deci*idos, </line>

</par>

<par>

<line> aproveitando </line>

<line> as mar*ens ** retorno cre*cen*es qu* po*s*m *lav*n*ar </line>

</par>

<par>

<line> investime*tos em novos p**dutos *u se**iços (TEECE, 2*07; 2018). </line>

</par>

<par>

<line> Tr*nsforming ou Ap*s a impl*menta*ão </line>

<line> de novas tecnologias e es*r**égias, a em*resa </line>

</par>

<par>

<line> R*configu*ing </line>

<line> p*e*isa realinhar sua cultura e e*tr***ra organizacionais *ara adequar-se </line>

</par>

<par>

<line> (Trans*o*mação) </line>

<line> às *udança* ocorr*d**. A c*pacidad* de tran*forming ou re*onfi***ing </line>

</par>

<par>

<line> ide*tifica novas traje*órias, de*vencilha-se de r*tas nã* </line>

<line> f**oráveis </line>

</par>

<par>

<line> invest* em nov*s *apacidades adi*ionais </line>

<line> *ecessári*s. Neste ponto, </line>

</par>

<par>

<line> emp*esa deverá atingir um </line>

<line> nível *e rotina que irá garantir ef*ciência a </line>

</par>

<par>

<line> opera*ional a*é que no*as m*danças surjam (*EECE, *0*7; 2018). </line>

<line> Fo*te: Elaborado pelos au*o*es com b*se em *ee*e (2007) e Teece (201*). </line>

<line> Para o desempenho d* compe*ência de *en*ing, como descrito no qu*dro 2, é pr*ciso </line>

<line> *u* as lider*nças o*gan*zacionais tenham as ha*i*id*des cogni*ivas *e aten*ão e percepção </line>

<line> Rev. FSA, Ter*si*a PI, v. 21, n. 2, ar*. 1*, p. 225-*43, fev. 2*24 *ww4.*sanet.com.br/revist* </line>

</par>

</page>

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<par>

<line> M. B. Pereira, T. G. Alme*da, C. S. C. O. Dusi, F. P. *oares </line>

</par>

<par>

<line> adequa*as para o merca*o *nde estão inser*das (TEECE, 20*8). A c*pacidade d* Seiz**g </line>

</par>

<par>

<line> possui ligação com o dir*cionament* de </line>

<line> opo**unid*des para que no*os produtos ou *erviços </line>

</par>

<par>

<line> sejam desenvolvidos int*rnamente na org*nização (FROEHLICH, 2023). Assim sendo, </line>

</par>

<par>

<line> lidera**as d* *rganização precisam p*ss**r as h*bilidades corretas para tomadas de decisões </line>

</par>

<par>

<line> estratégicas e, também, *ue *e*am c*pazes de estru*u*ar </line>

<line> novos p*oce*imentos e projetos </line>

</par>

<par>

<line> (FROEHLICH; BIT*ENCOURT, </line>

<line> 2019). Por fim, a capacid*de de T*a*s*orming ou </line>

</par>

<par>

<line> R*co*figuring </line>

<line> é o proces*o de alinhar * *strutur* o*ganizacio*al de **ordo com as </line>

</par>

<par>

<line> oportuni*a*es identificadas que for*m ad*tadas pela empresa, consol*dand* a mudan*a </line>

<line> efeti*amente para responder ao ambiente (FROEHLICH, 2023). </line>

<line> 2.2 - Crescimento de p*quenas empresas </line>

</par>

<par>

<line> No *enário *ra*ileir*, a* *eq*ena* empresas enfrentam muitas dific*ldad*s para </line>

</par>

<par>

<line> cre*cim*nt* (M*CHADO, 2016). Dados do IBGE (2021) *ost*a* qu* a tax* *e </line>

<line> s*brevivência *as em**esas no *no de 202* fo* de 82,2% (*ado, este, que é mensurad* e**re </line>

<line> as empresas at*vas *m 2020 que p*rmaneceram ativas em 202*), de*on*trando um aumento </line>

<line> em re*ação ao an* anterior. O*serva-se também que a idade médi* das e*presa* foi </line>

</par>

<par>

<line> *ensurada em 1*,* </line>

<line> anos, sen*o in*eriores </line>

<line> 2019 e 2020. *lém disso, </line>

</par>

<par>

<line> im*ortant* ressalt** que o inst*tuto não mensurou to*alme*te *s *feit*s d* pandemia </line>

</par>

<par>

<line> COVID-*9 na aná**se de*ses dad** e o impacto dela *a a*ter*çã* posi*iva *u ne*ativa </line>

</par>

<par>

<line> n*mer*s e médias enco*tra*os (IBGE </line>

<line> 2021). Em *st*do realizado pe*o Sebrae e*tre 2018 </line>

</par>

<par>

<line> 202* a *artir das base* de dados da RFB pesq*isas d* campo, dentre as *mpresas que e </line>

<line> fechar** suas po*tas e* *020 verifi*ou-se *ue h*via po*co preparo, *ess*al e *rofissional, </line>

</par>

<par>

<line> entre o* </line>

<line> e*pre*ári**, o que *fe*ou s*a capacida*e de *btenç** de cré*ito e de gest*o </line>

</par>

<par>

<line> problemas já hav*** sido *pontados </line>

<line> ** estudos an*eriores do próprio *ebrae </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> N*rth et a*. (2**3, p.7) ressa*tam que </line>

<line> ao *equeno núm*ro de empresas sobrevivente*, o inqu*stionáve* * que el*s p*ecisam </line>

<line> necessaria*ente *assa* para o estági* se*uinte, qual seja, aq*ele de desenvolve* </line>

<line> *ma estratégia de co*petitiv*dade, p*ra contin*ar crescendo qu*litativa e </line>

<line> quan**tativamente, v*le di*e*, *ara *e*c** nov*s de***ios, agora os desa*ios do </line>

<line> crescimento. </line>

</par>

<par>

<line> Quan** se trata de pequ*nas e médias </line>

<line> e*presas, a g*stão e </line>

<line> a *elação </line>

</par>

<par>

<line> gestores/empresa se dist*ngue muito </line>

<line> da* *randes empresas, espec*almente nos critérios </line>

</par>

<par>

<line> *ev. F**, Teresi*a, v. 21, n. 2, art. 12, p. 225-24*, fev. 2024 </line>

<line> www4.fsanet.com.*r/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Capac*dad*s Dinâm*cas na Transiçã* d* *equena para *édia Empresa: Um Estud* de Caso da Empresa </line>

</par>

<par>

<line> profissionalismo, impesso*l*dade e racional*dade (TERENCE, **0*), o q*e pod* *ificultar os </line>

<line> process*s d* crescimento. </line>

</par>

<par>

<line> Em uma revisã* de li*eratura sob*e cresc*m*nto de pequenas </line>

<line> empresas, Mach*do </line>

</par>

<par>

<line> (*016) identifi*ou *r*s categor*as de variáve** que in**u*nciam a capac*dade </line>

<line> de crescimento </line>

</par>

<par>

<line> das e*p*esa*: perfi* </line>

<line> *o empresário - </line>

<line> nível educaciona* e de *onhec*ment* do ram* </line>

</par>

<par>

<line> *tuação, experiência, redes </line>

<line> de relacion*m*nto, aspir*ções, e*p*ctativa*, m*tivações * </line>

</par>

<par>

<line> intenções d* crescime*to; perfil *a empresa - tamanho, loc*liz****, modelo d* </line>

<line> negócio, </line>

</par>

<par>

<line> orie*taç*o e*preendedora estrutu*a de me**ado, e </line>

<line> capacidade aprendizag*m e adaptação, </line>

</par>

<par>

<line> parcerias e **ianças *straté**c*s; *aracterísti*as do amb*ente - d*n*mi*m* do setor * *arreiras </line>

<line> de ent*ad*, disponi*ilidade de recursos humanos, *e ca*ital e *e *at*ria-prima, existê*c*a de </line>

</par>

<par>

<line> redes i*terorganiza**onais, p*esença d* **iversidades * m**ani**os d* transferência </line>

</par>

<par>

<line> te*nologias, po*íticas públic*s e programas de suporte às **presas. </line>

</par>

<par>

<line> *o*sid*ra*do esse conjunto abrangente *e variáveis, a orientação estrat*g*ca </line>

</par>

<par>

<line> empree*dedora, </line>

<line> com *so de tecnolog*a </line>

<line> e associad* * </line>

<line> capacidade </line>

<line> de a*rendizagem </line>

</par>

<par>

<line> ada*ta*ão, po*e ser tornar um diferencial pa*a *s micro e pequenas empresas que buscam </line>

<line> *resci*ento e expansã* n* *ercado. Os estu*os *e Ferr**r* (2007) apon*aram par* um maior </line>

</par>

<par>

<line> cr*scimen** de p*q*enas empresa* cap*ze* </line>

<line> lidar com o meio e**olvente de forma </line>

</par>

<par>

<line> p*oativa, inovador* e com maior ac*itação *e r*scos. De form* comp*ementar, Laskosk* </line>

</par>

<par>

<line> (20*7) retrata </line>

<line> como a utilização c*rreta d* dados e ferramentas tecnológicas mostra-se c*da </line>

</par>

<par>

<line> *ez *ais como um diferencial de </line>

<line> competitividad* entre </line>

<line> as em*resas, </line>

<line> e**ecialmente quando </line>

</par>

<par>

<line> relaci*na*os ao processo *e *omad* de *ecisão es*ratégi*a. </line>

<line> 2.3 - Transfor*a*ão digita* * cres*imento </line>

<line> Seg*ndo Albert*n * Alber*in (2*21, p. 27), pode-se ent*nder a tran*formação di*ita* </line>

</par>

<par>

<line> (TD) como "a aplicação de inovação </line>

<line> digital p*ra r*alizar </line>

<line> algo novo, diferente e melhor, </line>

</par>

<par>

<line> gerando *alor para * s*ciedade * p*ra as emp*esas", ressalt*ndo ainda q** "pode-se d*f*nir a </line>

</par>

<par>

<line> *novação </line>

<line> digi*al como uma ev*lução </line>

<line> da *ecnologia anterior </line>

<line> ou uma t*talmente nova </line>

</par>

<par>

<line> dis*oní*el *ara ser assimilada p*la soci*da*e". N* en*anto, </line>

<line> não há um consenso sobre *m* </line>

</par>

<par>

<line> de*inição d* tema, como ressaltado p*r Ta*eu e* a*. (2018). Os autor*s a*irmam qu* </line>

<line> Para al**ns, a simp*e* adoção de um* tecnologia, como a imp**ntação de um </line>

<line> *istema ERP (Ent*rpris* Res*urce Planning), pode ser vis*a *omo um* ini*iativa de </line>

<line> tran*for*ação digital. *ara ou**os, t*a**-*e na v*rda*e *e um p*ocesso mais radic*l e </line>

</par>

<par>

<line> evo*ucionário, que </line>

<line> ao longo do tempo. E aind* há aq*el*s que associam </line>

</par>

<par>

<line> *ransfo*mação d*git*l a*s novos modelos de ne*ócios. *m uma visão mais ampla, a </line>

<line> Rev. FSA, Teresina *I, v. 21, n. 2, art. 12, p. 225-243, fev. 2024 w*w4.fs**et.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. B. Pereira, T. G. A*meida, C. S. C. O. Dusi, F. P. Soares </line>

</par>

<par>

<line> transformação digita* está relacion*da ao e*pre*o das **va* tec**logias, c*m </line>

</par>

<par>

<line> finali*ade de modificar ou criar novos modelos de negócios, redef*nindo produt**, </line>

</par>

<par>

<line> proc*ssos, relacion*mento com </line>

<line> fornecedores e a experi*ncia d** clientes (T*DEU </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Lo*o, para um entendime*to generaliz*do, pode-se definir a TD como "um p***esso </line>

</par>

<par>

<line> organizações utilizam a t*c*ologi* como rec*rs* </line>

<line> essencial para melhora* o </line>

</par>

<par>

<line> desempenho, aumentar o alcance n* mercado e *s res**tados" (FROEHLIC* et al., 2023, p. </line>

<line> 1). É necessário que haj* uma aproxi*ação entre a Tecnol*gia da Informaç*o e **tratégia de </line>

<line> ne*ócio dentro das empre*as par* que a *ransf*rmação Digital se reali*e (*HARADWAJ et </line>

</par>

<par>

<line> apontam que a TD ta*bé* </line>

<line> um meio pel* qual as *mpresas </line>

</par>

<par>

<line> podem cresc*r e **ter vanta*en* diante de s*us con*orrentes. Nesse sentido, de*t*e a* </line>

</par>

<par>

<line> possi*il*dades trazi*as pelas tecnolog**s di*i*ais estão n*vas </line>

<line> *portunidad*s no mercado </line>

</par>

<par>

<line> pressão *omp*titiva (FROEH*ICH et *l., *023). </line>

</par>

<par>

<line> De acordo com Rabe*o (20*0) o processo de TD apresenta tr*s fas*s f*ndament*is </line>

</par>

<par>

<line> chamadas "*rogresso tecn*ló*ico" *ara sua </line>

<line> *) digitização: o processo de é </line>

</par>

<par>

<line> t*an*for*ação *a*a valor*s binários (0 * 1) de image*s, sons, si*a*s e outros o**etos do meio </line>

</par>

<par>

<line> di*ital, que correspon*e </line>

<line> ao proces*o de **ansformação de dados em b*ts; b) digi**lização: </line>

</par>

<par>

<line> r*p*es*nta as m*d*nça* reais dentro da </line>

<line> *rganização possibilitadas pela tecn*log*a com </line>

</par>

<par>

<line> adoção de big dat*, **ter*et da* coisas, blockch*i*, et*.; c) transformação digital: após </line>

</par>

<par>

<line> implementaçã* d*s duas fases anteriores com*letas, esse é * mome*to e* que a organização </line>

<line> terá ma*ores p*ssib*lidades *e muda*ças e oport*nid**es a s*rem alc*n*ad*s (*ABELO, </line>

<line> *020). N*sse s*ntido, </line>

</par>

<par>

<line> "[...] afirma-se que a di**tizaç*o * a conversão, a *igitali*ação é proce*so, e a o </line>

</par>

<par>

<line> tran*formação digital o efeito (...) * aument* das *endas e </line>

<line> d* produ*iv*dade, </line>

</par>

<par>

<line> ino*ação na criação *e valor e novas formas *e int*ração c*m os clientes sã* </line>

<line> algumas das vantagens da *ransfo**ação *igi*al para as empres** (Froehlich et al., </line>

<line> Tendo si*o apre*e*tadas as discussões teó**cas sobre cap*cidades dinâmicas, </line>

</par>

<par>

<line> crescimento </line>

<line> das pequen*s empresas **asileiras e tr*ns**rmação digital, p*ssa-se, a seguir, </line>

</par>

<par>

<line> a*re*en**çã* dos a*pec*os m*todoló*icos ** pesquisa. </line>

<line> * M*TO*OLOGIA </line>

<line> O prese*te *rab*lho teve como *bjetivo compreender o pa*el das capac*dades </line>

<line> *inâmicas na *r*nsição *e pequena para méd*a *mpresa, a partir do es*u*o de cas* da empres* </line>

<line> Rev. FSA, Te*esin*, *. 21, n. *, ar*. 12, p. *2*-*43, fev. 2024 www4.fs*net.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *apacidades D*nâmica* na Transiç** de Pequena para Média Empr*sa: Um *stud* de Cas* da Em*resa </line>

</par>

<par>

<line> Chico Rei. O *a*o da Chico Rei </line>

<line> **resenta si*gu*aridade (YIN, </line>

</par>

<par>

<line> c*ntexto de uma organização que </line>

<line> obteve crescim*nto </line>

</par>

<par>

<line> **st*ntado por uma década, até consoli*ar sua condição d* média empresa, v**encia*do uma </line>

<line> trans*çã* que poucas fir*as co*tumam o*ter no contexto b*as*leiro (MACHADO, *016; </line>

<line> B**TER*I e MANOL*SCU, 2017; N*RY, 20**). </line>

</par>

<par>

<line> Já é *radição nas pes*uisas no campo ** estratégi*, que se articulam a partir </line>

</par>

<par>

<line> ve*tente *e t*abal*os da visão *ase*da em recurs*s e capacida*es dinâmicas, o uso </line>

</par>

<par>

<line> metodo*ogia d* es**do caso para o des*nv**vime*to das investi**ções (EISENHA*DT, 1989; </line>

<line> 2007). O estudo d* caso s* desenvo*veu através *e entrevi*tas com os * principais *xecu*iv*s </line>

<line> da C*ico Rei, *end* *les * D*re*or Execut*vo e *undador da fi*ma, o Diretor de TI e a Diretora </line>

</par>

<par>

<line> de Operaçõe*. Tamb*m foi realizada </line>

<line> uma quarta ent*evi*** com a analist* de RH. Os três </line>

</par>

<par>

<line> diretores participam da empresa desde sua fund*ção, conhece*do to*o o hi*t*ri*o a </line>

</par>

<par>

<line> crescime*to, assim co*o as pr**cipai* estra*égia* adotadas até então. </line>

</par>

<par>

<line> Cervo (2*07) de*ine que a **trevista uma das é </line>

<line> téc*icas *e coleta de </line>

<line> *ad*s validada </line>

</par>

<par>

<line> para a pesq*isa com estud* de c*so, e q*e é utilizada quan*o *ão há meios documenta*s par* </line>

<line> coleta de in*ormações per**nentes ao estudo. Eisenhar** (200*, p. 28) define * met*dologia *a </line>

</par>

<par>

<line> entrevis*a como "uma form* </line>

<line> a*tament* ef*ciente de cole*ar </line>

<line> d*do* e*pí*icos ricos, </line>

</par>

<par>

<line> *specialm*nt* qua*do o fe*ôm*n* de interesse é altamente episódico". </line>

<line> Q*ad** 1 - Li*t* dos entrevistad*s para ela*oração *o estudo de caso </line>

</par>

<par>

<row> Entrevistado </row>

<row> Entrevistado * </row>

<row> Entrevistado 2 </row>

<row> Ent*evistada 3 </row>

<row> Entrev*stada 4 </row>

</column>

<row> Diretor </row>

<row> A**lis*a d* Rec*rsos Humanos </row>

<row> *ire*ora de O**rações </row>

<row> **n*e: Elaborado pelos autores. </row>

</column>

</par>

<par>

<line> Na etapa de análise, cada en**evista foi *vali*da sepa*adamente para *btenção d*s </line>

</par>

<par>

<line> **m interf*rências **uzadas. Posterior a isso, as in*ormações encontr*das foram </line>

</par>

<par>

<line> triangula*as, a *i* </line>

<line> de se com*inar os diferentes resultado* </line>

<line> *a*a cons*lida* *s conclus*es </line>

</par>

<par>

<line> r*speito do fenôm*** es*udado n*st* traba*ho. O procedime*to de **álise en*olveu a anális* </line>

</par>

<par>

<line> de c**teú*o (*ARD*N, 2000), através da qual foram ident*fic*da* du*s categ**i** </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina *I, v. 21, n. 2, art. 12, p. 22*-2**, *e*. 2*24 www4.*sanet.c*m.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. B. Pere*ra, T. G. Almeida, *. S. C. *. Dusi, F. P. Soares </line>

</par>

<par>

<line> capacidades d*nâmicas, que foram re*acionadas com a *i*er*tura, mais esp*cificamente com a </line>

<line> *onceituaçã* de Tee*e (2007). </line>

<line> 4 DI**USSÃO E RESULT*D*S </line>

<line> A an*lis* dos dados c**d*ziu à identi*icação de d*as c*t*go*ias de cap**idades </line>

</par>

<par>

<line> *inâmica*. A </line>

<line> p*imeira categ*ria foi </line>

<line> n*mea*a co*o "Empres* Nativa Digital", e </line>

</par>

<par>

<line> cons*rução está *elacionada c*m o </line>

<line> *apel da *ecnologia no </line>

<line> c*escim*nto da *hi*o R*i. No </line>

</par>

<par>

<line> en*anto, ao c**trário d* que literat*ra aponta (RABELO, 2020), a e*pr*sa não co*duziu * </line>

<line> proce*sos *e transfo*maç*o digital q*e ap*iara* o *res*i**nt*; a Chi*o **i pa*ece ter si** </line>

</par>

<par>

<line> um* empresa que nasceu d*g*talment* *strut*rada, o **e parece ter relação *ireta com </line>

</par>

<par>

<line> *scolha do f*ndador em opera* com * *odelo de e-commerce desde o princípi* da* </line>

<line> *tividades. </line>

</par>

<par>

<line> A seg*nda ca*egoria t*ata da ident*ficação de como a tecnolo**a *esempenh*u </line>

<line> papel </line>

</par>

<par>

<line> funda*ental para que * Chico *ei desenvolvesse se* </line>

<line> cresci*e*to c*m baixo nível </line>

</par>

<par>

<line> central*zaç*o em s*u fundad*r, o qu* tam*ém é s*ngular na compar*ção com a liter*tura *obre </line>

<line> crescim*n*o de *equenas empr*sa* (MACHADO, 2016). O b*ixo ní**l ** centralização lib*ra </line>

</par>

<par>

<line> o fundador </line>

<line> para *aref*s est*atégicas, como monitor*ment* do </line>

<line> mercado, aprimorame*to de </line>

</par>

<par>

<line> competênci*s *rganizaci*nai* e </line>

<line> dese*vol*imento d* equipe ge*encial, além de ace*erar </line>

</par>

<par>

<line> processo de ganho *e esc*la. A seguir, cada u*a das duas categoria* será desenv*l*ida </line>

</par>

<par>

<line> de*crit* em maior*s deta*hes. </line>

</par>

<par>

<line> 4.1 Empres* Nativa *igital </line>

</par>

<par>

<line> A *hico Rei iniciou s*as at*vidad*s no mercado de co*fecção têxtil ** 2008 (há </line>

</par>

<par>

<line> anos), na c*dade de Juiz de Fora, Min*s Ger*is. C*m capital social inicial de dez mil reais e </line>

</par>

<par>

<line> enquadrada </line>

<line> no porte de m*croemp*esa, a emp*e*a nasceu </line>

<line> com foco na cria*ão *e camis*tas </line>

</par>

<par>

<line> com *stamp*s *riativ**, no formato ex*lusivo de *o*a online (*-commerce). Sua r*ceita anual </line>

<line> ultrapass** vi*te *ilhões de reai* *o ano de 2020, ev*dencia*do a *ransiç*o de pequena para </line>

<line> média em*res* num i*t*rval* d* ap*oximadamente d*z anos. </line>

<line> É evidente ao longo ** an*lise de da*os que * men*alidade do ges*or e fu*dador é </line>

</par>

<par>

<line> organi*aç*o </line>

<line> descent*al*zada, tec*ológica * criat*va. N* Chico Rei </line>

</par>

<par>

<line> t*cno*ogia *o*nou-se o cerne norteador que est*uturou </line>

<line> todos os proce*sos *rganizaciona*s </line>

</par>

<par>

<line> estratégicos. A fala do fu*da*or mostra que esta vis*o de tecnologia par*ce fazer </line>

<line> parte </line>

</par>

<par>

<line> *e*. FSA, Teresina, *. 21, *. 2, art. 12, p. 225-2*3, f*v. 2024 www4.fs*n*t.c*m.br/*e**st* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Capaci*ades *inâmicas na Transição de Pequ*na *ara Média *mp*esa: Um Estudo de Cas* ** E**resa </line>

</par>

<par>

<line> compet*nc*as da e*pres*: </line>

</par>

<par>

<line> A Chico Rei, tu** qu* vo** vi* aqui, a base de*a é te*no*ogia p*ópria. </line>

<line> A tecnologia é * ponto pri*cipal aqui par* gente ao lado de </line>

<line> cr*ativida*e e b*rog*dó. A Chico Rei nasceu com isso. Ela não </line>

<line> ap*receu com isso, nós somos nativos *o on-l*n* (Entrevista*o 1). </line>

<line> A fal* do fun*ador *emonstra q** a "mistura de criativi*ade, tecnologi* e borogo*ó" </line>

</par>

<par>

<line> não aconteceu por *caso, mas sim como resultado d* uma estr*t*g*a inicial </line>

</par>

<par>

<line> empresa cr*ativa e te*n*lógica, num períod* (final da prim*ira dé*ada dos anos 200*) onde o </line>

</par>

<par>

<line> *es*n*ol*ime**o ** mercado </line>

<line> comé*cio eletrônico *inda nã* apresen*a** a solidez </line>

</par>

<par>

<line> volume da déca*a seguinte. Hoje a </line>

<line> empres* conta *om *ecnologia própria, ponta-a-ponta na </line>

</par>

<par>

<line> execução de suas ativi*a*es. </line>

</par>

<par>

<line> Nesse p*nto, * pos*ível o*s*rv*r que a c*pacidade de sensing, des*rit* por T**ce </line>

<line> (2007; 201*), enco*tra-*e na* capacidades d* Chico Rei, a partir d*s *abilidades do fundador </line>

</par>

<par>

<line> e CE*, ao observar *ma nova o*o**unida*e no m*rcado e desenvolve* uma </line>

<line> d** primeir** </line>

</par>

<par>

<line> *arcas de mod* exc*usivamente *tuante no comércio *letrônico, ainda na décad* de 2010. De </line>

<line> acordo co* a *isão do empreendedor, per*ebe-se que a ment*lida*e te*nológi*a está presente </line>

<line> *esde o princípio: </line>

<line> Tudo tem c**o *a*k*round o dese*volv***nto p*óprio de *ecnolo*ia. </line>

</par>

<par>

<line> a *hic* Rei nasceu </line>

</par>

<par>

<line> tecnologia é p**te do nosso processo de cr**ção, do nosso processo de </line>

<line> produção, do nosso processo de vend*. A *ecn*logia é parte </line>

<line> fundamental da e*presa (Entre*ista*o 1). </line>

</par>

<par>

<line> O CE* ai**a compl*menta, ao *er q*est*onado quan*o o*teve o </line>

<line> insight **cessário </line>

</par>

<par>

<line> para o *esenvolvimento do e-commerce e d* desenvol*imento de tecnologias *ara C*i** * </line>

<line> Rei: "não é que eu perc*bi [a nece*sidade d* inserção *e t*cnologi* na em*resa], é que para </line>

<line> m*m, era intrínseco, era nec*ssári*. Você ti*ha *ue *er ido *ara o *n-line *á quinze anos atr*s </line>

</par>

<par>

<line> (ENTREVIS*A*O 1)". Esta fala </line>

<line> eviden**a o </line>

<line> que Helfat e Peteraf (2015) nomeiam c**o </line>

</par>

<par>

<line> ha*ilidades c*gn**ivas e de perc*pção de **rcado. Se considerarmos a v*s** da transf*rmação </line>

</par>

<par>

<line> di*ital propo*t* por Rabelo (2020), a empresa </line>

<line> na verdade nã* passou pelas fases </line>

</par>

<par>

<line> dig*tiza*ão, digit***zaçã* e transformação digital. Ela *a verd*de já nasceu </line>

<line> concebida </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teres*na PI, v. 21, n. 2, art. 12, p. 225-*43, fev. 20** www4.fsanet.com.br/re*ista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. B. Per*ir*, T. G. Almeida, C. S. C. O. Dusi, F. P. Soares </line>

</par>

<par>

<line> digi*a**ente. Nas*er digi*a**ent* transform*da (na *omparação com o processo de f*ndação </line>

<line> d* pe**en*s empr*sas na época) foi uma decisão q*e parece te* *e t*ansform*do em </line>

</par>

<par>

<line> habilida*e da or*an*zação ao l*n*o do tempo, *n*l*enciando t*das as </line>

<line> áreas da empresa. * </line>

</par>

<par>

<line> *rga*ização parece ter desen*ol*ido a capac**a*e </line>

<line> de **s*onde* às d*manda* </line>

<line> d* mercado </line>

</par>

<par>

<line> sempre a parti* da aplicaç*o de *e*nologias *esen*olvidas int*rnamente, *u da transfo*ma*ão </line>

<line> de capacidades internas *m ferram**tas tecnológi*a*: </line>

</par>

<par>

<line> existe isso no merc*do, então, * *ente começou </line>

</par>

<par>

<line> tecnologias que não </line>

<line> existiam u*ualmente, *ue </line>

<line> não **am comun*. [...] </line>

</par>

<par>

<line> A estam*aria *e* *eis mil telas, voc* não e*con*ra i*so em estamp*r*a </line>

<line> *ormalmente, ou seja, *egar u** e*presa que produz sob demanda a </line>

</par>

<par>

<line> estamparia mais de mi* artes, isso *ão </line>

<line> no Brasil [...]. M*s*o </line>

</par>

<par>

<line> qu* * se*i*rafia *eja uma arte milenar, eu est*u amparado pela </line>

</par>

<par>

<line> tecnologia. O ti*e de TI *stá aqui p*r* *e* um* p*r*a de </line>

</par>

<par>

<line> altamente cr**tiv* (Entre*istado 1). </line>

</par>

<par>

<line> *ratar a equ*pe de TI *omo pa*te do time cria*ivo não é uma forma intuit*va de olh*r </line>

<line> para * tecnologia, o que r*vela um prová*el con*u*to com*lex* ** processos, con*ecimentos </line>

<line> e *struturas *oldados pelo tempo, d*alogand* com o con*eito de seizing pr*posto por Teece </line>

</par>

<par>

<line> nasceu reali*ando *s ativida*es *e c*ia*ão de estampas criativas, </line>

</par>

<par>

<line> de*envolv*mento de ma*ca e </line>

<line> vend*s online </line>

<line> *rodutos. A co*fecção e a estamparia e*am </line>

</par>

<par>

<line> terceirizad*s. Com * crescimen*o, a empresa pa*sou a t*r pro*ução e esta**aria p*óprias. O </line>

<line> pr*cesso de *nt**ração v*rtical d*stas ativ*dades da cadeia **odutiva envolveu </line>

<line> de**nvolvimento de tecnologia próp*ia in*erna. </line>

<line> Pa*a o Entre*istado *, di**tor de *I na Chico Rei, "*e * ge*te **o tivesse TI, não teria </line>

<line> *hi*o Rei hoj*, porque a *ente inic*ou basica*ente com o website [...] tudo foi construído em </line>

<line> c*ma da tec**logia". O software d* pr*dução, nome*do infor*alment* como *ALANGA, é </line>

<line> respon*áve* *elo s*tor *e p*oduç** de ponta a ponta, isto é, ** momento em que o pedido * </line>

<line> registra*o no s**e, pas*ando pe** ges*ão de estoque, escolha da es**mparia, gestão de *ogí*tic* </line>

<line> até * finalização da confecção para envi*, o controle * *eito intern*mente, **sd* o c***role do </line>

<line> rol* de m*lha [produção], costu*a, *orte até a gestão de e**oqu* e a pá**na de v*ndas on*i*e. </line>

</par>

<par>

<line> O time de TI é responsável p** não *omente gerir o </line>

<line> sistema, como também **gu*r </line>

<line> c*iando </line>

</par>

<par>

<line> *unci*n*li**des e adap*aç*es p*ra cad* pa*te do proc*s*o de pr*duçã* como for deman**do </line>

</par>

<par>

<line> pela di*eção. Aqui, p*de-se ident*ficar </line>

<line> as capa*idades *e Identificaç*o (s*nsi*g), Apreensão </line>

</par>

<par>

<line> www4.fsanet.com.br/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> C*pacidades Din**icas na Tr*n*i*ã* de Pequ*n* para Mé*i* Empre*a: Um E*tudo de Caso da Emp*esa </line>

</par>

<par>

<line> (seiz*ng), e Transfor*ação (transforming), que envolv*m as habilidades da empr*sa *m </line>

<line> detectar necessid*des de mu**nça n* *ercado, apree*der como r*est*uturar *eus processo* e </line>

<line> mo*elos **t*rnos, e ef*tiv*ment* conduzir muda*ças na direção desejada. </line>

<line> Assi*, ser *ma em*resa na*iva digital tem *elação di*eta co* a capacida*e de ter </line>

<line> res**nd*d* rapi*amente às *u*anç*s do a*biente a* l*ngos p*ime*ros 10 anos de existênc*a </line>

</par>

<par>

<line> da empr*sa, tendo sido </line>

<line> um dos *atores ce*t*ais que permitir** a tr*nsi*ão de </line>

<line> peque*a pa*a </line>

</par>

<par>

<line> médi* empresa. Ser uma e*presa nativa digital envolve h*bilidades de dete*tar novas </line>

</par>

<par>

<line> oportunidades no mercado, e responder </line>

<line> *las a*ravés d* desenvolvim*nt*s tecnológicos </line>

</par>

<par>

<line> pro*uzido* </line>

<line> internamente, </line>

<line> gerando </line>

<line> competitiva </line>

<line> conco*r*ntes, </line>

</par>

<par>

<line> es*ecialmente os de p*que*o porte, que, </line>

<line> confor*e mostr* a literatura, </line>

<line> não nascem com </line>

</par>

<par>

<line> estrut*ras tecnológ***s, mas sim b*sca* a transform*ção digital para cre*c** (ALBERT*N e </line>

<line> ALB**TIN, 2021). *hico Rei p*rece **r cr*scido mai* ra**damente justamente p*r já v*r </line>

<line> desenvolvendo capa*idades d*nâmica* rel*cionadas à tecnolog** de*de sua fundação. </line>

<line> 4.2 - Tecnologia Descentraliza a Gestão no Fundado* </line>

<line> Para o futuro, o *ntrevistado 1 e CEO da o*ganização, *elata que a visã* que *os*uem </line>

</par>

<par>

<line> hoje é qu* a Chico Rei seja vista externamente [pelo merca*o] </line>

<line> empresa </line>

</par>

<par>

<line> tecnologia. Em**ra o cerne da em**esa **te*a volta*o para o setor têx*il, *om o a**nç* </line>

</par>

<par>

<line> produçã* interna ** tecn*log*a, * e*pre*a s* vê cad* ve* m*is vol*ada para este nicho. Hoje a </line>

</par>

<par>

<line> Chico Re* utiliza o si*tema nã* somente den*ro dos lim*tes da </line>

<line> empresa, mas, também </line>

</par>

<par>

<line> dis*on*biliza </line>

<line> para se*s fo*nec*d*re* *cesso pa*a q*e as infor*ações r*ferente* aos pedidos, </line>

</par>

<par>

<line> e*tampas e *atas sej*m *ompartilhad*s em tempo real e*tre os **akeholder*. </line>

<line> A tecno*ogia (...) para o nosso negócio é *x*r*mament* importan*e. Os </line>

<line> nossos fornece**re* també* us*m *osso sistema. Ent*o c*mo ele*, * </line>

</par>

<par>

<line> maio*ia *eles nã* tem um siste*a pr**rio, não tem </line>

</par>

<par>

<line> organiza* a </line>

<line> pro*uçã*, * gente faz </line>

<line> es*a organi*a*ão * </line>

</par>

<par>

<line> cli*nte *az o ped*do, esse pedido não </line>

</par>

<par>

<line> precisa vir par* a Ch*co Rei, não p*ecis* fi*a* aqui de*t*o d* algu*a </line>

</par>

<par>

<line> form*, ele automaticamente já vai para uma lista </line>

<line> que o fornecedor </line>

</par>

<par>

<line> c*n*egue u*ilizar e *le consegue *er o que e*e precisa produzir naquele </line>

<line> di*, *ntão el* tem a da*a que preci** *r*duzir, a *ata que ele p*ecisa </line>

<line> *ntregar para a *hico Rei (E*trevistado 2). </line>

<line> Rev. FSA, T*resina PI, *. 2*, n. 2, art. 12, p. 225-243, fev. 2024 *ww4.fsanet.*om.br/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. B. Pereira, T. G. Alme*da, C. S. *. O. Du*i, F. *. Soares </line>

</par>

<par>

<line> A segunda categoria de capacid*des dinâ**ca*, identificada a p*rtir d* análise de </line>

</par>

<par>

<line> *ados, f*i *omeada "Tecnologia *esce*traliza * Gest*o </line>

<line> no *undador", e repr**ent* um* </line>

</par>

<par>

<line> car*cterí*tica *rg*niz*cion*l da Chico Rei: process** centrais da empresa q*e não g*ram e* </line>

</par>

<par>

<line> torno do fu**ador, mes*o no *r**cípi* da operaç*o, *e**itind* </line>

</par>

<par>

<line> nível maior *e especia*ização *m *etermi*ada* tarefas * c*nsiga respo**er com vel*c*da*e às </line>

<line> *udanças de mercado. </line>

<line> A empresa *a*ce* co* habil*dades de *ria*ividade e buscou *esenvol*er outra* </line>

<line> relacionada* à tec*ol*gia, devido à visã* do fundador da emp**sa. I*so foi feito através da </line>

</par>

<par>

<line> uma *quipe </line>

<line> que completasse su*s ha**lidades. Este fato *emonstra uma </line>

</par>

<par>

<line> sin*ularidade no p*ocesso de t*ansiç*o entr* *equena e m*dia empresa que * Chi*o Rei </line>

<line> vive*cio*. *a ma**ria das micro e peq*enas em*res*s brasil*iras, c*m* visto e* ***rivão </line>

</par>

<par>

<line> Filho (20*3), a organ*zaçã* </line>

<line> n*sce se d**envol*e em seus *rimeiros anos, centralizada nas e </line>

</par>

<par>

<line> habilid*des do f*nda*or, **m *orte traço de gestã* f*miliar e sem a presença de </line>

<line> recursos </line>

</par>

<par>

<line> tecnológicos (especialmente nos ca*os em *u* a *mpresa **o *tua em se*or *ec*o*ó*ico ou o </line>

<line> que * fundador não tem formação na área tecnológica). </line>

<line> O f*ndador * C*O da empresa relatou que *m dos pilares *und**e*tais para a *hic* </line>

<line> Rei é a constr**ão de *i*e, sendo anterior **é *e*mo à t*cnologia, na garan*ia do s*cesso da </line>

</par>

<par>

<line> "o *ue eu ach* mais im*ortante é a *onstru*ão de tim*, sem dúvida alguma" </line>

</par>

<par>

<line> (Entrevista*o 1). O s*gnificado de "*o**truçã* de time" para o ges*or, então, repr*senta como </line>

<line> ele conseguiu *gre*ar ao time pessoa* com *om*etência* complementare* às dele pa*a d*r à </line>

<line> C*ico Rei "cr*at*vi*ade, tecnologia e borog*dó" (E*trev*stado 1). *o *riar a Chico Rei há </line>

<line> cerca de *ezessei* an*s atr*s, * fundador já con*iderou a c*ntratação de u* prog*amador, que </line>

</par>

<par>

<line> seria res*onsável por ge*ir o sistema *e e-comm*rce da marca - este </line>

<line> *rofiss*onal *iria a se </line>

</par>

<par>

<line> *or*ar o D*retor de TI de ***rações algu*s anos *epois e *cupa a posi*ão até o presente </line>

<line> C*nfor** o relato d* Entr*vistado 1, antes de toda a *ecn*logia e co*s*rução *e ma*c*, </line>

</par>

<par>

<line> é p*eciso *arantir que a emp*e*a conte com pessoa* altam*nte qualificadas para f*rta*ecer </line>

</par>

<par>

<line> emp*esa. No *ntanto, * gestor com*lementa: "e*tre tecno*ogia e constr*ção de marca, eu </line>

</par>

<par>

<line> escolho tecn*logia </line>

<line> construção </line>

<line> de *arca hoje sem tecnologia" </line>

</par>

<par>

<line> (Entrevistado 1). Na visã* do Diretor de TI de Operaçõ*s, pode-se entender como </line>

</par>

<par>

<line> a*tomatização garante a de*centralizaçã* e *aior autono*i* *os processos: </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, T*resina, v. *1, n. 2, art. 12, p. 225-24*, f*v. 20** </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Capacidades Din*micas na Tran*iç*o de **que*a *a*a ***ia Empresa: Um **tudo d* C*so da Empresa </line>

</par>

<par>

<line> Assim *ue o c*iente </line>

<line> comp*a, *or **e*plo, faz o p*gamento d*s*e </line>

</par>

<par>

<line> *edid* esse *is*ema va* gerar u*a </line>

<line> enviar para </line>

</par>

<par>

<line> *o*so **toque de ins*mo* </line>

<line> que **i f**to esse pedido. I*so </line>

</par>

<par>

<line> desenc*d*ar * proc*ss* da p*odução deste pr*duto. *ntão, v*i *a*r d* </line>

<line> estoque de i*sumos, vai para estamparia, on*e o p*ssoal também t*m </line>

<line> as i*formações já do que tem que ser pr*duzid*, qual est*mp* que é, </line>

<line> já tem a arte, já tem * fo*o, então ele já tem tud* na tela. Então, *sse </line>

</par>

<par>

<line> sistema faz todo es*e proce*s* (...). Quando a </line>

<line> gente foi pa*a nosso </line>

</par>

<par>

<line> prime*r* escr*tório maior qu* tinha u* *stoq*e m*ior e tudo *ai* na </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> camiseta pa*a os luga*es, * *ente ar*umava *oja, </line>

<line> cliente lá </line>

</par>

<par>

<line> dentro (...). Então, a </line>

<line> gente fazia muita coisa. Então, *ua*do v*** </line>

</par>

<par>

<line> cr*scendo, que você vai *o**egui*d* c*iar set*res *entro da *mpresa, </line>

<line> muda bastante coi*a. * i*ve*timento na *I fica maior, a gente </line>

</par>

<par>

<line> que f*cilit*m a produção que a gente </line>

</par>

<par>

<line> *o*seguia *uand* era pequen*, uma *mpr*sa p*quena. </line>

<line> (Entrev*st*do </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> *sse relat* do proc*ss* elucida dois p*ntos abordados *nteriorment* *este trabalh*. O </line>

</par>

<par>

<line> primeiro é o destaque para o quanto a tecnologia </line>

<line> pe**ite a descentralização do </line>

</par>

<par>

<line> produção *entral da empre*a e </line>

<line> agiliza c*escimento, o </line>

<line> p*rmitindo que o fundador e equ*pe </line>

</par>

<par>

<line> geren*ial s*jam capazes </line>

<line> de desempe*har funções ma** estratég*cas. * *egundo é co** </line>

</par>

<par>

<line> crescimento da em*resa foi con*omit*nte a* </line>

<line> dese*volvimento </line>

<line> d* s*a *ecn*log*a. De certa </line>

</par>

<par>

<line> form*, esse l*oping impu*siona a empre*a para a*cançar suas met*s e obj**ivos. </line>

</par>

<par>

<line> Diante do abordado, no**-se *ovamen*e a </line>

<line> *apaci*ade </line>

<line> de seizing da Chic* Rei, </line>

</par>

<par>

<line> presente na impleme*taç*o da t*cnolog*a não somente em termos de *ro*e*s*, mas, também, </line>

<line> na capacitação dos recur*os hu*a*os da org*niza*ão (TEECE, 2007; 2018). A t*cnolog*a não </line>

<line> existe tão somen*e *or ** só, mas pe*a desenvoltu*a das lideranças * *quipe operaciona* </line>

</par>

<par>

<line> *e*ponsáveis pelo seu desenvolvimento e *estão </line>

<line> ao lo*go dos process*s internos da </line>

</par>

<par>

<line> or*an*zação. Dife*ente do q*e é esp*rado pel* m**cad*, a tecnologia não </line>

<line> e*clu* o capital </line>

</par>

<par>

<line> human*, *as o complementa e capacit*. O ca***ho tra*a*o pela organização *onta t*nto co* </line>

<line> o apoio da tecnologia quanto da capacitação humana na estruturação de **vos procedimento* </line>

</par>

<par>

<line> e *rojetos de *cordo com as dec*sõ*s </line>

<line> es*ra*égicas toma*as pela li*erança me*iante às </line>

</par>

<par>

<line> pr*posi*ões de Froehlic* e Bitencourt (2019). </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina PI, v. 21, n. 2, *rt. *2, p. 2*5-243, fev. 2024 </line>

<line> www4.*san**.com.*r/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> M. B. Pe*eira, *. G. Almeida, C. S. C. O. D*si, F. P. S*ares </line>

</par>

<par>

<line> A integração de **oces*os, con*ecimento* estr*turas é *ma das características * </line>

</par>

<par>

<line> cap*cidades dinâmicas, e*pecial*ente *a consi*eração do recorte temporal, em que </line>

</par>

<par>

<line> caminho percorrido pe*a or*aniz*ção determ*na sua* capacidades no prese*te (dependência </line>

<line> d* *raj***) (TEECE, 2007). Assim, a descentralização *ue a tecnologi* provoca na *estã* do </line>

<line> fundador, é um fat*r que per*itiu à Chic* R*i re*pond*r mais rapidament* às *udanç*s no </line>

<line> ambiente. </line>

<line> 5 CONSID*RAÇÕES *INAIS </line>

<line> *st* traba*ho teve como obj*t*vo inv*stigar c*pacid*des dinâmicas *ue viabi**zar*m a </line>

<line> transição de peque*a para média empr*sa da Chic* *ei, at*avés da **tod*log*a de estudo ** </line>

<line> caso. Os *chados d* *esqui*a indi**ram que a C*ico Rei desen*olveu cap*cida**s dinâmicas </line>

<line> *e*a*iona*as à *strutura tecnológ*ca desde sua funda*ão, facilitando * obtenção de ganhos de </line>

</par>

<par>

<line> escala e aceleração do *e* crescimento. As capaci*a*es dinâmicas </line>

<line> de sensing, seizing </line>

</par>

<par>

<line> tra*sfor*i** ou r*c*n*ig*ri*g f*ram identificadas no *r*ce*so de *mplementação e </line>

</par>

<par>

<line> desenvolvimento do *od*lo de negócios da organização. </line>

</par>

<par>

<line> Ao lo*go da pes**isa, foram ide**ificadas d*a* catego*ias, direta*ent* relacionad*s às </line>

<line> capa*idad** dinâmicas *ue env*lvem con*ecim*nt*s, pro*esso* e estrutur*s tecnol**icas, q*e </line>

<line> neste trab*lho fo*a* nomeadas como "Empre*a N*tiva Di*ital" e "*ecnologia de*c*ntraliza a </line>

<line> Gestã* *o F*n*ador". Os *nt*e*istados *nxergam a tecnologia *omo o fator fund**e*tal **r* </line>

<line> o de*envol*imento * *rescimento da Chico Rei. *iferentemen*e d* maioria das pequenas </line>

</par>

<par>

<line> empr*sas brasi*ei*as, que busca* re*liz*r trans*ormaç*o digital para obter </line>

</par>

<par>

<line> operac*onal * melhorar a *ropo**a de va*or aos c*nsumi*ores (*S*RIVÃO-FIL*O, 2*23), a </line>

<line> Chi*o Rei ap*esenta indícios de ser uma empresa "n*t*va **g*tal". Fo* identi*icada uma </line>

<line> *egunda capacidade dinâmica, também rel*cionada à te*n*l*gia, *emonstra*do a depe**ência </line>

</par>

<par>

<line> do caminho (trajetória hi*tórica do* pr*cessos e r*lações dentro </line>

<line> e*pr*s*), na *onstrução </line>

</par>

<par>

<line> d*s c**a*idades dinâmic*s da empre*a. </line>

</par>

<par>

<line> O trabal*o também procurou c*n*ribuir c** a la*una de e*tudos *ob*e * *resc*mento </line>

</par>

<par>

<line> de pequenas </line>

<line> empres**, </line>

<line> esp*cialmente as </line>

<line> que con*e*ue* realizar * </line>

<line> transição *a*a </line>

</par>

<par>

<line> organizações de médio p*rte, </line>

<line> com* a Chico Rei conseguiu. O estudo, no en*anto, n*o </line>

</par>

<par>

<line> exaustivo suas gener*l*zaç*es teóricas dev*m ser testadas em e </line>

<line> *utros cas*s, espec**lmente </line>

</par>

<par>

<line> em di*eren*es *ercados. Invest*gar as capacidades *i*âmica* de organizações que cre*ceram </line>

</par>

<par>

<line> con*exto brasileiro * r*l*vante pa** o avanço da p*squisa que possa cont*ibuir para </line>

</par>

<par>

<line> r*duç*o da mor*alidade *as pequen*s em*res*s, *em como *om * geração d* conheciment*s </line>

<line> Re*. FSA, Teresin*, v. 2*, n. 2, art. 12, *. 2*5-2*3, fev. 2024 w*w4.fsanet.c*m.*r/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Capacidades Di*âmica* na T*ansi*ão de Pequena para Médi* *m*resa: Um Estudo de Cas* d* Em*re*a </line>

</par>

<par>

<line> que possam cont*ibu*r com a compreensão dos fa*o*es que conduzem *o *resci*ento. </line>

</par>

<par>

<line> REFERÊNCIAS </line>

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<line> Paulo, Atl*s. </line>

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<line> BHARA*WAJ, A.; E* SAWY, *. A.; P*VLOU, P. A.; V*NK*T*AMAN, N. Digi*al </line>

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<line> Tra*siçã* *e P*quen* *ar* Média Empresa: U* Estudo de Caso *a Empr*sa *hico Rei. </line>

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<line> Teres*n*, v. 2*, n. 2, a*t. 12, p. 225-243, fev. 2024. </line>

</par>

<par>

<line> Contribuição dos Aut*res </line>

<line> F. P. Soares </line>

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<par>

<line> 1) c*ncepção * planejamento. </line>

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<line> 2) *nálise e *nterpret*ção *os dados. </line>

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<line> 3) e*aboração do rascunho o* na revisão crítica do *on*eúdo. </line>

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<par>

<line> *) participação na aprova*ão da *ersão *inal ** manuscrit*. </line>

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<line> Rev. FSA, Teresin* PI, v. 21, *. 2, art. 12, p. 225-243, fev. 2*24 </line>

<line> **w4.fsanet.c*m.br/revista </line>

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ISSN 1806-6356 (Impresso) e 2317-2983 (Eletrônico)

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