Percepção Contribuição do Business Model Canvas em Empresas de Tecnologia / Perception Contribution of Business Model in Technology Companies

João Marcelo Pereira de Melo; Francisco de Tarso Ribeiro Caselli; Eulálio Gomes Campelo Filho; Antônio Vinicius de Oliveira Ferreira; Rafael de Carvalho Maciel

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<line> www4.fsane*.com.br/revista </line>

<line> Rev. FSA, Teresin*, v. 14, n. 5, art. 4, *. 73-96, set./out. 2017 </line>

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<line> Percepção Contribuição do Bus*ness Mo*el Canvas em Empresas de Tecnolo*i* </line>

<line> Percepti*n C*ntrib**ion of Busines* *odel in Tech*ology Compa*ies </line>

<line> J*ã* Marcelo P*reira de Melo </line>

<line> **adua*ão em Enge*har*a de Pr*d*ção pel* Universidade Feder*l d* Piauí </line>

<line> E-mail: joa***rcelo.03@h*tmail.com </line>

<line> Franc*sco de Tar*o Ribeiro Ca*elli </line>

<line> Doutor em Re*e p*la Universidad* Federal d* Pi*uí </line>

<line> Profe**or da Un*ve*sidade Fede*a* *o Piauí </line>

<line> E-*ail: tarso.casell*@u*pi.edu.br </line>

<line> E*lálio Gomes *ampelo Filho </line>

<line> Dout*r em *ngenharia de *egó*io* pela *niversit*et *a*lsruhe </line>

<line> Pr*fes*or da Universi*ade Federal do Piauí </line>

<line> E-mail: eula*iocampelo@ufpi.*d*.b* </line>

<line> A*tô*io Vi*ici** de Oliveira Ferr*i*a </line>

<line> Mes*rado em Eco*omia pel* *n*versidade Federal do Ce*rá </line>

<line> Gra*u*do em Admi**s*raç*o pela Un*versidade **tadual d* Piauí </line>

<line> P*ofessor d* Univ*rsidade E*tadual d* Piauí </line>

<line> *-mail: vini**us@gncapi*al.com.br </line>

<line> Rafae* de C*r*alho Maciel </line>

<line> Graduad* e* Direit* pelo Ce**ro Uni*ersitário de João Pes*oa </line>

<line> E-ma**: rcarvalhojpa@hotmail.co* </line>

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<row> Endereç*: João Marcelo Pereira de M*lo </row>

<row> Uni*e*sidade Fe*eral do Pi*uí, C*n*ro d* Tecnologia. </row>

<row> A*enida Universitária, *ninga, Ter*sin*, P*. Brasi*. </row>

<row> Endereço: Francisco *e Tarso Rib*ir* *aselli </row>

<row> *niver*idade *e*eral *o Piauí, Centro de T*cno*ogia. </row>

<row> Avenida Un*versitária, Inin*a, **re*ina, PI. Bra*il. </row>

<row> Endereço: *ulá*io Gomes Cam*elo Filho </row>

</column>

<row> E*itor Científico: Tonny Kerle* de *le*car Rodrigues </row>

<row> Artigo recebi*o em 08/*6/20*7. Última versão </row>

<row> recebida e* 23/07/2017. A*rov*do em 24/07/*017. </row>

</column>

</par>

<par>

<row> Universidade Federal do P*auí, Centr* *e Tecnologia. </row>

<row> Avenida Univers*t**ia, *ninga, Te**sin*, PI. *r**il. </row>

<row> Endere*o: Antô*io Vinic*us de Olivei*a *erreir* </row>

<row> R. João Cabral, 2231. Teresi*a *i*uí </row>

<row> Endereço: *afael de Carval*o **c*e* </row>

<row> *ua Dra. Alaíde *arques, 967, Ininga, *er*sina/*I. </row>

</column>

<row> Avalia*o pelo sis*ema Tri*le Review: Desk Review a) </row>

<row> pelo Editor-Che**; e b) Double Blind *eview </row>

<row> (avaliação cega por *o*s avalia*ores da ár*a). </row>

<row> *e*isão: Gramatical, Normativa e d* Formata*ã* </row>

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<line> J. M. P. Melo, F. T. R. Caselli, *. G. Campe*o *ilho, A. V. O. Ferreira, R. C. Maci*l </line>

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<line> *ESUMO </line>

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<line> no *as*ado as empr*sas utiliz*vam-se d* u*a m**odo*o*i* *e tenta*iva * e**o pa*a </line>

</par>

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<line> *roblemas, a*u**mente, p*edomi*am </line>

<line> negócios. O </line>

</par>

<par>

<line> presente *rabalho tem como </line>

<line> objetivo analisa* a percepção </line>

<line> desempenho d* </line>

<line> ferramenta do </line>

</par>

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<line> modelo Canvas na ge*tão de *egócio das empresas d* Tecnolog*a de </line>

<line> *nform*ç*o </line>

</par>

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<line> Co*unicação (TIC) de uma gra**e re*ião metrop*litana, que po*e auxiliar essas empresas na </line>

</par>

<par>

<line> solução </line>

<line> d* *eus problemas. A am*stra é composta pela* empre*as que fazem parte *e um </line>

</par>

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<line> projeto de fortaleciment* do polo *e TI* da região e que estão a u*ilizar * Canvas. Os d*dos </line>

</par>

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<line> foram c*leta*os at*avés d* um questionário semie*truturado, submeti*o a* teste alfa </line>

</par>

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<line> *oncbrach para sua va*idação. Está*ica descritiv* e análise do di*curso foram usadas </line>

</par>

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<line> análise dos d*dos. Os result*dos indicam que a ferr*m*nta Ca*v*s, para a maioria dos </line>

</par>

<par>

<line> en*revistad*s, foi considerada *omo *e **ande relevânci*, </line>

<line> porqu* possibil*tou a me*hor </line>

</par>

<par>

<line> visualização do ne*óc*o * inc*ntivou a p*rticipação dos f*nc*onár*os da empres*. É p*ssív*l </line>

<line> afirma*-se, *esta forma, que o **o da ferr**enta Canvas mo*t*ou-se como v*nta*os* *ara as </line>

<line> empresas d* T*C, já que contribui de mane*ra positiva *ara o desempe*ho dos ne*ócios. </line>

<line> Pala*ra* cha*es: Mod*lo de Negócio*. Canva*. Tecnologia da Info*maçã*. </line>

</par>

<par>

<line> company t* s*lv* i*s pro*lems in a t*y and erro* basis. </line>

</par>

<par>

<line> N*wadays th* principles of busines* managemen* are used. *he present essay will a**lyse the </line>

</par>

<par>

<line> imp*cts of th* adoption of the Canvas Model </line>

<line> in the I*formation *echno**gy (*T) sector of </line>

</par>

<par>

<line> met*opolit** *rea in *ortheas* Brazil, since the m*del c*n *elps th* e*te*pri*es to *o*ve their </line>

<line> contingences. The sampl* is made off the **mpanies that are *orking with *he C*nvas M**e* </line>

<line> because of *he progra* of stronger TIC. *em*-structured questionnair*s we*e used t* collect </line>

<line> the *ata needed. **ncbrac* alfa tes* was us*d to confirm the results. Descri*tive s**tistics and </line>

</par>

<par>

<line> *iscou*s* </line>

<line> **a*y*is we*e *sed fo* the data ana*ysi*. Th* *esults sho* that, according to most </line>

</par>

<par>

<line> the inte*vi*we*s, the Canvas model represent*d a major con*ribution, since with i*s *do*tio*, </line>

</par>

<par>

<line> it was poss*bl* to a *a** better view of *h* enterprise and more *ollaboration from t*e a </line>

<line> *m*loyees. *t is *ossible t* *on*l*de that the *a*vas model is a sour*e of ***** and pos*tive </line>

<line> performance to th* IT companies from Teresina/PI. </line>

<line> Keyword*: *usiness Mo**l. *anvas. I*formati*n T*chn*l**y. </line>

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<line> Rev. F*A, *eresin*, *. 14, n. 5, art. 4, p. *3-96, set./out. 2017 </line>

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<line> Per*epção Contribuiç*o do Busin*ss Mo*el Canvas em **presas de Te*nologia </line>

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<line> 1 *NTRODUÇÃO </line>

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<line> * ges*ão *e *eg*cios ganhou for** n*s anos 60 nos Es*a**s Unido*. A mes*a to*nou- </line>

</par>

<par>

<line> se d* fund**e*tal import**cia </line>

<line> pa** solucionar os probl*mas das *mp*esas </line>

<line> a*é aquela </line>

</par>

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<line> data, er* aplicado o *étodo de ten*a*iv*s e e*ros. Por c*usa d*sse fato as em**e**s passa*am a </line>

</par>

<par>

<line> ter caráter si*têmic*, ond* "seus objet*vos, </line>

<line> or*a*en**s, est*atégias e programas p*eci*ariam </line>

</par>

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<line> ser inte*r*dos *m um d**umento abr*ngent*". (*AKAG**A, 2011), ch*m*do *l*no de </line>

<line> Negócios que é u* documento de gra**e *xten*ão *eve*do *er elaborad* po* um *rofis*ion** </line>

</par>

<par>

<line> *special*zado na áre*, de a*ordo com as necessidades de </line>

<line> o procura. Dian*e da </line>

</par>

<par>

<line> d*ficuldade de entendimento d*sse plano, da demora ao *er elaborado e do difí*il acess* para </line>

<line> identificaç*o d* *eus ite*s, *urgir*m, nos an*s 90, os mo*el*s *e *egóc*o que se d*sta*a* por </line>

<line> s*a simplicidade e *raticidade de *xecu**o, por **r*m ma** intuit*v*s e, nem p*r isto, menos </line>

</par>

<par>

<line> na *ea*idade das empresas </line>

<line> prestam s*rvi**s *e TIC </line>

</par>

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<line> Segundo a **sociação Brasil*ira das Empr*sas de Tecnolog** da Info*ma*ã* e Com*nicaçã* </line>

<line> (BR*S*COM), est* setor vem crescen*o, impul**onado a **tos i*vestiment*s *m inovaç*o, </line>

<line> com o intu*to de expl*ra* novas sol*ções e au*enta* a* p*tencial*dades do ch*mado *º setor. </line>

</par>

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<line> (BRASSCOM, 2015). Este seg*ento cresce*, en*re 2*14 2*15, a taxa e </line>

</par>

<par>

<line> *epen*endo do país (BRASSCOM, 2015). Nas pala*r*s de Gerson Sh*mitt, presidente *a </line>

<line> Asso**ação *rasileira das E*pre*as de S**tware (ABES), "este me*cad* não par* *e crescer, </line>

</par>

<par>

<line> ma* pode-se aum*ntar a capacid*d* </line>

<line> de produzir *elh*r **dando o m*delo de </line>

<line> negócios </line>

</par>

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<line> d*stas empre*as". (BO*ÇA*, 201*). </line>

</par>

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<line> O setor de TIC * com**sto, *m sua maior part*, por mic*o e pe*uenas *m**esas, sendo </line>

</par>

<par>

<line> bastante estratégico para econ*mia do Bra*il (ROSEL*NO, 20*7), bem como *n*ent*va </line>

</par>

<par>

<line> avanç* cientí*ic*-tecn**ógi*o, através de *esqu*sa* *, hoje, t*m *onquista*o m*ita evidência. </line>

</par>

<par>

<line> No Brasil, uma </line>

<line> pesquisa realiza** p*lo Serviç* B*asil*iro de Apoio às Micr* </line>

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<line> Pequenas Em*resa* S*BRA* (*0*3) sobre sobrevi**nc*a e, de modo **m*le*e*tar, a </line>

</par>

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<line> m*rta*i*ade *as mi*ro e pequ*nas em*resas criadas no seto* de TIC, aponta q*e 29% dela*, </line>

</par>

<par>

<line> nascidas em 2*07, não sob*evivem c*m até do** anos de criadas. * den*re </line>

<line> os princ*pais </line>

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<line> motivos est*o a falta de i*ovaçã* *a sua gestão organizacional. </line>

</par>

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<line> No entanto, estas passam pe** prob*ema *e pe*der mercado para empresas de *ora, po* </line>

</par>

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<line> alguns gargalos que dificultam *lca*ça* </line>

<line> pro*res*o, tais co*o, dificuldade de </line>

</par>

<par>

<line> seu p*oduto, dificu**ad* em ter pesso*l qualifica*o, planejamento *mpresarial e </line>

<line> ge*encia </line>

</par>

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<line> ne*ócio (*AMPELO, 2015). </line>

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<line> Re*. FSA, Teres*na P*, v. 14, n. 5, art. 4, p. *3-96, set./out. *017 </line>

<line> www4.fsanet.*om.br/rev*sta </line>

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<line> *. M. P. Melo, F. T. R. Caselli, E. *. Campel* Fi**o, A. *. O. Ferre*ra, *. C. Maciel </line>

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<line> A u*ida*e do SEBRAE percebe**o a necessidade de fo*ta*ecer o segmento </line>

</par>

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<line> Tecno*ogia d* Informa*ão * Comunicação (T*C) d* estado, adotou o </line>

<line> da ferrament* </line>

</par>

<par>

<line> *e *egóc**s Busi*e*s M*del Canvas (B**), para ser uma das suas a*õe* </line>

</par>

<par>

<line> colaborativas </line>

<line> volta*a* a fortalecer o segmen** d* T*C, bem como </line>

<line> des*as fronteiras. </line>

</par>

<par>

<line> disso *ste trabal*o bus*a analisar a percepção do desempenho da ferramenta </line>

</par>

<par>

<line> m*de*o de n*gócio* C*nvas, den*ro *a gestão de negóci*s das em**esas de TIC, em </line>

</par>

<par>

<line> *e*ião me*ropolitana d* nordeste b*asile*ro. </line>

</par>

<par>

<line> 2 METO*OLOGIA </line>

</par>

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<line> As empresa* sel*c*on*das para ess* p*squisa f*zem parte de um Projet* </line>

</par>

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<line> Fortalecimento do Po*o </line>

<line> *m u*a grande re*ião metro*olit*na desenvolvido pelo </line>

</par>

<par>

<line> projeto teve * se* início no *no *e 2012, e tem continuidade a*é o </line>

</par>

<par>

<line> ano. Inserida como uma das açõe* do projeto est* o *so *a ferramenta de m*de*os de negó*io* </line>

<line> Business Mode* Canv**, q** fora implementada por 14 em*resas atuantes *o projeto, e tem </line>

</par>

<par>

<line> por finalidade, d*r s*porte às *omadas </line>

<line> de decisões. A coleta de da*os se de* por *eio </line>

</par>

<par>

<line> q**sti*nário se*i-*strutu*ad*, </line>

<line> via *-mail, onde 1*, das 14 e*p*es*s, re*ponderam tendo, </line>

</par>

<par>

<line> a*sim, uma represe*tatividade de 71% do univer*o *sco*hido. </line>

<line> O q*est*onár*o utiliz*do foi ad*p*ado do modelo proposto por Carra*co *t. *l (20*4), </line>

<line> que estão desp*sto da seguin*e f*r*a: (0*) uma *erg**ta *ara ident*fic*r o tipo de empresa d* </line>

</par>

<par>

<line> TIC; (2) perguntas fechada* *ipo sim ou </line>

<line> *ão; (06) seis perg*nta* **chadas, c*nt*ndo: </line>

</par>

<par>

<line> Totalmente, Par*ialmen*e e Não </line>

<line> entr*vistado de coloca* </line>

</par>

<par>

<line> comentários sobre a *ergunt* reali*ada sobre a influênci* percebida do uso do CANVAS na </line>

</par>

<par>

<line> *laboraçã* da estratégia de n*gócio; (01) uma p*rgu*ta a*ert*, dando opor**nidade do a </line>

<line> ent*evistado escrever algo *ue o mesmo c**sid*ra impor*ante para o *st*do dess* pesqui*a. A </line>

</par>

<par>

<line> bloco de pergunta* sobre a </line>

<line> percepç*o do CA*V** so*re a *stra**gia de negócios f*i </line>

</par>

<par>

<line> su**etido ao teste alfa de concbrach para *ua validação. </line>

</par>

<par>

<line> Foi re*lizado tabu*ação dos da*os e a </line>

<line> análise *o* mesmos, </line>

<line> po* meio ** análi*e *e </line>

</par>

<par>

<line> disc*rso, com o intuito de iden*i*i***, * </line>

<line> perc*pção dos possíveis *anhos o*ti*os pelas </line>

</par>

<par>

<line> empresas d*vido *o *so do CANVAS, dificuldade* na *mplemen*aç** des*e modelo e como </line>

<line> ele pode t*r con*r*buído para laboração *a estr*tégi* de negócio d*s *es**s. </line>

<line> A qu*stõ*s de 4 a 9 foram analisadas por meio de es*atís*ica descriti*a, a par*ir da </line>

<line> porcenta**m d* cada aspecto d*s questões resp*ndidas, com o intuito de torn*r os r**ultados </line>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 14, *. 5, *rt. 4, *. 73-96, s*t./out. 2017 www4.fsanet.co*.br/revist* </line>

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<line> Percepção Contrib**ção do Busi*ess Model Canvas em Empresas de Tecno*ogia </line>

</par>

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<line> mais consistentes. *or fim, foi elaborado um g*áfico radar compilado *e toda* as questões, </line>

<line> p*r* s* **ser*ar a *onvergê*cia de opiniões das empresas que responderam ao q*es*ionário. </line>

<line> 3 REFERENCIAL *EÓ*ICO </line>

<line> 3.1 Empresas de Tic </line>

<line> No cená**o mundi**, * *e*cado d* s*ftw*res e serviço*, *o ano de 20*6, ating*u o </line>

<line> valo* de *13 bilhões de d*lares em transações, sen*o lide*ad* pelos Estados Un*dos, 303 </line>

<line> b*l*ões de *ólares, represe*tando a fatia de 42,5% do total, segundo a *ssoc*ação *rasil*ira </line>

<line> *as Empresas *e Softwa*es - *BES (2006). </line>

<line> Com relação *o porte, no estudo de Stefa*uto (**04), as empres*s de *oftw*re *o </line>

</par>

<par>

<line> *r*sil *ã* constituída* por 96% de Micr* * Peque*as E**resas (MPE), on*e trabalh*m, </line>

</par>

<par>

<line> maior parte, *écnico* recém-*ormados ou vindos de empres*s ** maior por*e. Aind* segundo </line>

<line> *sse a*t*r, essas empresas não dispõem *e a*** capacidade gerenci*l e de mercado, e també* </line>

</par>

<par>

<line> h* predomi*ância d* model*s ** ne*ócios im*reciso*. Por essa razã*, elas </line>

</par>

<par>

<line> dificuldade de </line>

<line> ac*sso a cap*tal, elevada com*etiçã* n* *ercado interno e *onsid*r*vel falta </line>

</par>

<par>

<line> de var*edades *e produto* (STEFANUTO, 2004). </line>

<line> Pa*a se obter uma boa gestão de n*gócios ajuda as empresas de *ualquer segmen*o a </line>

<line> se ma*ter com*eti*ivas no mercad*. Ness* s*ntido, as *esmas devem buscar po* e*tratég*as </line>

</par>

<par>

<line> qu* ir* servir de suport* para obter suas met*s e gan*ar desta*ue. *ediante o </line>

</par>

<par>

<line> coloc*do, são ap*esen*a*as algum*s meto*olo*ias eficientes para ge*t*o d* empresas </line>

</par>

<par>

<line> o* model*s de negócio. </line>

</par>

<par>

<line> Sardas (2014) a*ir*a que os mode*o* de ne*ócio sã* re*eva*tes, frente a uma atu*l </line>

<line> conjuntura de me*cado dinâmica * complexa, onde a b*sca por novas e*t*atégias possib*lita às </line>

<line> empr*sas *er grande v*ntag** competitiva. Segundo con*eituação d* Perei** e San*os (2001), </line>

</par>

<par>

<line> modelo *e negócio é o re*lexo da realidade de uma empresa, c*nsiderando ele*entos </line>

</par>

<par>

<line> organização, tais: pessoas, estrutura * *ecn**ogia. </line>

</par>

<par>

<line> 3.2 Modelos De Negó*io* </line>

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<line> *ev. FS*, Teresina PI, v. 14, n. 5, art. 4, p. 73-96, set./out. 2017 </line>

<line> www4.fsanet.com.br/revista </line>

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<par>

<line> J. *. P. M*l*, F. T. R. *aselli, E. G. Camp*l* Filho, A. V. O. *err*ira, R. C. Maciel </line>

</par>

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<line> Segundo Siqueira (*013), </line>

<line> o surgimento dos modelos d* negóc*o *e *eu junto co* </line>

</par>

<par>

<line> a*vento da internet n* meio empres**ial e ace*t*ou-se, confo*me Os**rwalder, Pigneur e </line>

<line> Tu*c* (2005), no mesmo período de u*a al*a no mercado de ações da Nas*aq pa*a empre*as </line>

<line> de te*nologia. </line>

</par>

<par>

<line> Partindo para a caracterização de modelos de negócios, Eriks*on e </line>

<line> Penker </line>

</par>

<par>

<line> diz*m que mo*el*s de ne*ó**os * o po*to focal, onde os negócios e as oper*ções *e negócios </line>

</par>

<par>

<line> c*nd*z*das e melhoradas, respectiva*ent*. P*ra *orne**s (2*14), modelo de n*góci* </line>

</par>

<par>

<line> *escrev* como a or*an*zação *rá gerar receitas e qua*s ** custos e investi*ent*s para obte*-se </line>

<line> tal valor. </line>

</par>

<par>

<line> Para Shafer, S*it* e L*nder (2005), modelo de neg*cio compr*ende a lógi*a de o </line>

<line> criação e captura de valor. *e mod* semel*ant* e complement**, Osterwa*der * Pigneur </line>

<line> (2010), m*stra que modelo* de negócios s*o a cria*ão, entre** e captura *e valor por parte da </line>

</par>

<par>

<line> e*pres*. Di*n*e des*as *aracterizações, e*tudios** </line>

<line> na ár*a, desen**lveram modelos </line>

</par>

<par>

<line> n*góc*os *rópr*os, c*jo i*tuito pri*cip*l é conquistar * val*r proposto pel* em*resa. A seguir, </line>

<line> se*ão expost*s alguns exem*l*s de modelos de *egócio, para melhor *sclar*cimento sobre o </line>

<line> *ssunto. </line>

<line> Para Hedman e **lling (2*03), mo**lo de negóc*os, é u*ado *ara ex*or as princ*pai* </line>

</par>

<par>

<line> par*es de um determinado *e*óci*, ou p**a des*re*er a*gum negóci* em </line>

<line> p*rticu**r. Em se* </line>

</par>

<par>

<line> modelo prop*sto, os *utor*s **searam-se nos seg***tes c*mponente*, *evidament* traduzidos </line>

<line> (HEDMAN; *ALLIN*, 20*3, *.53): </line>

<line> Clie*t**: são consu*idores po*enciais do *egócio; </line>

<line> Concorrentes: são os c*mpeti*ores pote**iais; </line>

<line> A *fe*ta: os produtos ou se*viço* que s*rão oferecid*s; </line>

</par>

<par>

<line> A* atividades e orga*ização: são </line>

<line> as ativ**ades da empresa que *ão supor*e as at*vidades d* </line>

</par>

<par>

<line> modelo; </line>

</par>

<par>

<line> Recurso*: são os recursos **manos, físicos * da or*a**zaç*o; </line>

<line> *o**eci*ent* ** fatores e produç*o de insumos: é o fornecim**to e entradas pa*a a produção. </line>

<line> R*v. FSA, Tere*ina, v. 14, *. 5, art. 4, p. 73-96, *et./out. 2017 www4.fsanet.co*.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Pe**epção Contribuição do *usiness Model Canvas em E*pre**s de Tec*ologia </line>

</par>

<par>

<line> Para Hedma* e Kalling (2003), estes sei* fatores fazem p*rte *a compo*ente vertical </line>

<line> d* n**ócio, ou seja, *esta dimensão, integr* aspectos internos que transformam fatores de </line>

</par>

<par>

<line> re*u*sos, por meio de a*ividades, em </line>

<line> e*tr*tura **e irá entregar produt*s </line>

<line> o* serviços ao </line>

</par>

<par>

<line> mercado. Por úl*imo, o* autores col*cam o co*p*nente de processo longitudin*l, q*e leva em </line>

</par>

<par>

<line> cons*de*a*ão a dinâm*ca do modelo </line>

<line> d* *egóci* *o *ongo do tempo, *em como limitações </line>

</par>

<par>

<line> cogni*i*as e *ultur**s que os gerentes possam vir a en*ren*ar, tai* como; *roces**s *ulturais e </line>

<line> obstáculos políticos. </line>

<line> 3.3 Mo*e*o de Lecoc*, Demil * W*rnier (20*6) </line>

<line> * segundo m*delo a ser ap*esentado, * o elabora*o pelos franceses Xav*er L****q, </line>

</par>

<par>

<line> Benoît *emil e Vaness* War*ie*. Os pontos chaves </line>

<line> apon*adas n**te modelo, segundo </line>

</par>

<par>

<line> Lecocq; Dem*l e Warnier, et al (2006), são: </line>

</par>

<par>

<line> R**ursos e *abilid**e* i*plantadas (Re*sources </line>

<line> *t Comp*t*nc*s *éployée*): *ão os meios </line>

</par>

<par>

<line> para *er*r renda p*ra a empresa, tais como: produt*s, se*viços, *t*vo* detidos pela emp*e*a ou </line>

<line> as habi*idades dos fu**ionári*s para ge*** renda; </line>

</par>

<par>

<line> Escolh* d* *tiv**ade* </line>

<line> na cadeia de valo* e </line>

<line> p*sicionamen*o de uma rede va*iosa (Choix des </line>

</par>

<par>

<line> activités d**s la cha*n* de v*le*r et positionnement dans um r*seau de valeur): neste canal, a </line>

<line> empr*s* definir a* funções qu* irão assegura* e o que será f**necido pelos se*s fornecedores; </line>

</par>

<par>

<line> O*er*a de p*odutos e </line>

<line> serviços (Offre de </line>

<line> pro*u*ts et services): é seleção dos recursos a </line>

</par>

<par>

<line> habil*dades que gera* r**da. Desta forma, * em*resa d**e *esenvolv*r seu por*fólio de </line>

<line> pr*dutos o* *erv*ç*s para valori*á-lo*; </line>

</par>

<par>

<line> Es*rutura do volume re**ltado (Volume et st*ucture e </line>

<line> des reve*us): neste cana*, a </line>

<line> empre*a </line>

</par>

<par>

<line> d*ve procurar *ting*r um grupo de clie*te* em quesitos de tamanho e impo*tância *ara </line>

<line> determinar um nível global de renda; </line>

</par>

<par>

<line> Estru*ur* de </line>

<line> *olume e custos (Volume et structure des char*es): no tocan*e custo*, * </line>

</par>

<par>

<line> autores </line>

<line> afirmam que, em t*rm*s de modelos de *e*ócio, * ob*etivo não * aument*r </line>

</par>

<par>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. M. P. Melo, F. T. R. *aselli, E. G. C*mpelo Filho, *. V. O. F*rreira, R. C. Maciel </line>

</par>

<par>

<line> receitas, mas garanti* a su*tentabilidade da empresa. Desta forma, gerir *s custos d* u*a </line>

<line> maneir* s*stentáv*l, é imprescin*ível para o **cesso do *o*elo d* negócios; </line>

<line> Luc*o (Marge): é o luc*o conqui*tado pela empresa. </line>

</par>

<par>

<line> As variáv*is funcionam como *erg*nt*s </line>

<line> para a empresa </line>

</par>

<par>

<line> *ovo negócio ou modificar um m*d*lo *e negóci* já existente. Conforme *eco*q et *l </line>

<line> (*006), as escolh*s f*itas pel* líder e* *ualquer *m* dessas etap*s terão consequência* *obre </line>

<line> várias *imensões da em*resa. D*sta *orma, tais canais interage* d* forma * con*eguir trazer </line>

<line> l*cro *ara a firma. </line>

<line> 3.4 * model* *e Jo*n***, Chri*ten*e* e Kag*rmann (2008) </line>

</par>

<par>

<line> O model* propo*to por Johnson, Chistensen Kagermann (2008) é c*mpos*o p*r e </line>

</par>

<par>

<line> quatro eleme*tos con*ergent*s, </line>

<line> qu* fu*cionam em conjunto c*m o obj*tivo de criar valor e </line>

</par>

<par>

<line> entregar valor, (JOH*SON; CHRISTENSEN; KAGERMANN, 200*): </line>

<line> Prop**ta de valor ao cliente (CVP) - os aut*res conceituam o CVP, narrando que, para uma </line>

<line> empresa t*r sucesso, ela p*ecisa *nco*trar **a f*rma ** criar va*or para se*s clientes, ou seja, </line>

<line> CVP é a proposta de solução para um deter*inado proble**, pela *ual seus clien*es possam </line>

<line> conseguir resolvê-los. </line>

</par>

<par>

<line> F*rmula ** </line>

<line> lucro - é </line>

<line> o mo*elo q*e defi** como * empresa irá </line>

<line> criar v*lor para si, </line>

</par>

<par>

<line> pr*porcionando valor a seus clie***s, consistin** no seguinte: Modelo de Rece*t*, refer*-se à </line>

<line> rela*ão *reço versus volume; Estr*tura de custos, define os os custos *iretos, cu*tos i**iretos, </line>

<line> economi*s de escala. Essa estrutura será i*pulsionad* pelo custo dos prin*ipais recursos </line>

<line> *xi**dos pelo model* de negócio; modelo mar*em: tem *omo b*se o vo*ume e estrutura de </line>

</par>

<par>

<line> custo* e*perados, </line>

<line> a contribuiç*o necessária de cada transaçã* pa*a </line>

<line> conseguir </line>

<line> *s lucro* </line>

</par>

<par>

<line> desejados; Velocida*e d* *ecursos, q*e c*rresponde * rapid*z necessária para virar in*e*tá*io, </line>

<line> ati*os *ixos, em gera*, o quanto se precis* *ara *t*lizar os re*urs*s, a fim de apo*ar o volume </line>

<line> esperado e *lca*çar os lucros *spera*o*. </line>

<line> Recursos-chave - defin* com* principais recursos ativos, a* pess*as, *ecnolog*a, produtos, </line>

<line> i*stalações, equ*pa*ent*s, canais e m*rc*, n*cess*rios para entregar a proposi*ão *e va*or ao </line>

<line> *l*ente-al*o. O foco aqui * sobre os e*ementos-*h*ve que cria* *alor para o cli*nte e para a </line>

<line> Rev. FSA, T*resina, v. 14, *. 5, ar*. *, p. 73-96, set./out. 2017 www4.fs*net.com.b*/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Pe*c*pç*o Contr*b*içã* do Business Mod*l Canvas em Empresas de Tecnologia </line>

</par>

<par>

<line> e*pre*a, e a forma como estes el***nto* inte*agem. (Cada empre*a *am*ém tem recursos </line>

<line> genéricos, que não criam difer*n*iação competitiva). </line>

<line> Process*s-chave - comp*ovam *ue a* empresas bem-sucedidas t*m proc*ssos *peracio*ais e </line>

<line> d* gestão que *hes **rmit*m gerar *a*or, *e *orma q*e ele* poss*m repetir e aumentar em </line>

<line> **cala c*m *ucesso. Estes *odem inc*uir tais tar*fas recorr*ntes como a formação, </line>

<line> desen*olvime*to, f*bricaçã*, orçam*nt*, planejam*nto, vendas e ser*iço. Processos-chave </line>

<line> t*mbém *ncluem *egras de uma emp*esa, métricas e normas. </line>

<line> Est* modelo, **ter-r*lac*ona essas quatro **mensões, de maneira que qualque* </line>

</par>

<par>

<line> alter*ç*o em algum elemento, afet* *s outros e o to*o. Os autores narram que, em </line>

</par>

<par>

<line> empresa </line>

<line> de suc*sso, este si**ema é mais ou me*os **tável, </line>

<line> no qual ess*s quatro eleme*t*s </line>

</par>

<par>

<line> l*ga*-*e u*s aos *utr*s de *orma co*rent* * compleme*t*r. </line>

<line> 4 *ESULTADOS E DI*CU*SÕE* </line>

<line> 4.1 O modelo de *egócios Canvas de Osterw*lder e Pigne*er (201*) </line>

<line> O Modelo de n*g*cio Can*as, foi desenvolvi*o *or Alexander Osterw*l*er em su* </line>

</par>

<par>

<line> tese de do*torado, na *ual i**vou * fo*ma d* p**sar de novos empre*ndedores ou </line>

</par>

<par>

<line> emp*esas, no momen*o de des*nvolver no**s produtos (NAGAMATSU et al, *013). A*nda </line>

</par>

<par>

<line> c*nform* estu*o </line>

<line> desse autor, este m*d*lo é uma forma ** incentiva* a i*ovação e </line>

</par>

<par>

<line> pro*oti*a*ão d* *odelo* e assim, contou </line>

<line> colaboração *e 470 profiss*onais </line>

</par>

<par>

<line> *s*e*ializados em es*rat**ia *e 47 países. </line>

</par>

<par>

<line> Nas palavras dos auto*es desse modelo d* negócio, "este co**eito t*m sido aplic*do * </line>

<line> testado em tod* o mun*o e já é u*ilizado em organ*za*ões tais como I*M, Eri**son, *eloitte, </line>

</par>

<par>

<line> Obras </line>

<line> Se*viços </line>

<line> Governam*ntais </line>

<line> Canad*, </line>

</par>

<par>

<line> (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p.15). </line>

<line> *agama*su (*013) d*staca que o* mod*los de negóc*os permitem *rototipar-se vári*s </line>

</par>

<par>

<line> versõe* do </line>

<line> neg*ci*, *té chegar ao mode*o m**s ade*uado. Na visão d* *arreto (2013) o </line>

</par>

<par>

<line> *odelo de negócio Canv*s tem </line>

<line> e* sua estr*tura, todos o* componen*es </line>

<line> indisp*nsáveis par* </line>

</par>

<par>

<line> m**cad*. D*st* forma, as e*pre*as do setor de *ecnologia </line>

</par>

<par>

<line> Informação, pode colocar su*s ide*as em prática dentro do quadro, *e fo*** a encaixar </line>

</par>

<par>

<line> m*lhor estratégia. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina PI, v. 14, n. 5, art. 4, p. 73-96, set./out. *017 www4.fsa*et.co*.br/re*i*ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *. M. P. Melo, F. T. R. Cas*lli, E. G. Camp*lo Fil**, A. V. O. Fe*reira, *. C. Mac*el </line>

</par>

<par>

<line> Para melhor inserção *as id*ias na fe**amenta Canvas ao mode*o, Ost*rwalder (20*1) </line>

</par>

<par>

<line> c*ta que o desafio do con*eito </line>

<line> deverá s*r si*ples, *elevante e intuit*v*mente compreensível. </line>

</par>

<par>

<line> *egun*o a definiçã* do autor, o qua**o Canvas descreve a lógica ** com* a organiza*ão i*á </line>

<line> criar v*lor ao clie*te consiste em *m *odelo d* ne*ócios que desc*eve * ló*i*a d* como uma </line>

<line> em*resa cria, *nt*ega * captu*a v*l*r (OSTERWALDER; PIGNEUR,2011). </line>

<line> O quadro f*rr**ent*l *anvas é dividido *onforme t*ês lógi*as: de criação, de entrega </line>

<line> e de captura de valor *or parte da organiz*ção (OSTERWALDER; P*GNEUR, 2011), </line>

<line> *a*act*r*zados: </line>

<line> Criação d* *alo* (pa*te c*ntral do quad*o): qu*ndo uma **presa v**d* um produto ou presta </line>

<line> um serviço, este é o valor que a emp**sa criou. Es*a cri*ção é re*ultado de vári*s discurs*es, </line>

<line> *ecu**o e ativi*ades. Can**: Proposta de valor; </line>

<line> Entrega do *alor (parte direit* do quadro): é quando a e*pre*a *ria as co*dições para que o </line>

</par>

<par>

<line> cliente rece** s*us </line>

<line> ** serviços. *anai*: Segmento de cli***es, *anais, </line>

</par>

<par>

<line> r*la*ionam*nto com client*s e fo**e de rece*ta; </line>

<line> Captura de v*lor (**rte *s*uer*a do quadro): é o recebimento pela em*res* em *in*eiro pa** </line>

<line> p**o* produtos ou serv*ços, e também as in*o***ç*e* sobre o *ue os cl*entes pensam desse* </line>

<line> produtos ou s*rv*ços. Se gostaram, se estão satisfe*tos ou se gostaram de *lgo a mais. Canai*: </line>

<line> R*cu*sos principa*s, Atividades prin*ipais, Parce*ias pr*ncipais e **trutura de cus*o*. A </line>

<line> Fig*ra 1 *ostra o qua**o *erramental *anvas; </line>

</par>

<par>

<line> Figu*a 1 - Q*a*ro *errament** Canvas </line>

</par>

<par>

<line> w*w4.fsane*.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Percepção *ontribuiç*o do Business *od*l Canva* em Empresas de *ecnol*gia </line>

</par>

<par>

<line> *on*e: E*abora*o a parti* *o quadro *e Osterwald*r e Pigneur (2011). </line>

<line> O quadro * di*idido ne*sas tr*s lógi*as e *ada lógic* tem *eus canais *spe*ífic*s, </line>

<line> *ota*i**nd* nove *a**is q*e são conc**tu*dos a seguir, segundo (*S*ERWALDE*; </line>

<line> *IGNEU*, 2011): </line>

<line> P**posta de Valor: Este c*nal, diz res*eito a que p*odutos ou servi*os a **presa irá oferecer </line>

<line> aos clientes. A pr*po**a de valor pode s*r gené*ica, como *or exemplo, v*nda de canetas, ou </line>

<line> específ**a, *omo uma lo*a de fardas e a*essórios mili*ares. A *mpresa, ao criar hipó*eses pa*a </line>

<line> * pro*osta de valor, deverá ref*eti* sobr* o que est* ofer*cen*o par* suprir as necess*dades </line>

<line> dos clie*tes, o* sobre o ganho *u* os c*ientes terão *om *quilo que se pre*endes** o**recer, </line>

<line> ou seja, a prop*sta de valor, em lin*as ge*ais, é * razão da empresa exist*r; </line>

</par>

<par>

<line> Seg*entos de clientes: É car*cterizado pelo g*u*o </line>

<line> de pessoa* ou d* organ*zaç*es que </line>

</par>

<par>

<line> n*gócio pre*ende atingir, aten*er, servir ou entregar va*or. É t*mbém o </line>

<line> grupo de qu*m o </line>

</par>

<par>

<line> negócio irá captu*ar valor por *e*o das re*eita*; </line>

</par>

<par>

<line> Canais: S*o repr*sentados pel* logíst*ca da emp*esa, através dos qu*is os *lient*s conhecem e </line>

<line> rece*em os produtos. ** canais possibili*am que a empresa manten*a o re*aci*namento com o </line>

</par>

<par>

<line> cliente. De um lado, </line>

<line> os canais entregam o valor para os c*ientes *, de outro, *e*vem para </line>

</par>

<par>

<line> capturar o valo* of*recido *elo cli*nte. Ex*m*lo: Jorn**s, e-mails, site*, outdoor; </line>

</par>

<par>

<line> R*v. *SA, Teres*na PI, v. 14, n. 5, art. *, p. 73-96, set./out. 2017 </line>

<line> www4.**an*t.c*m.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. M. *. *elo, F. T. R. Casell*, E. G. Camp*lo F*lho, A. V. O. *erreira, R. C. Maciel </line>

</par>

<par>

<line> Rela*ion*ment* c*m cli*n*es: *em a finalidade *e manter a interação com a **ie*tela. O seu </line>

</par>

<par>

<line> *elaci*nam*nto com os clie*tes dá-*e atrav*s </line>

</par>

<par>

<line> e*preende*or deve b*scar r*spo*tas para as s*gui*tes p*r*untas: </line>

</par>

<par>

<line> Como a empresa vai relaci*nar-se com os clientes? </line>

</par>

<par>

<line> * emp*esa atende o cl*ente, de forma que ele não bu*qu* outras opções no merc*do? </line>

</par>

<par>

<line> O atendimento se*á pessoal ou a dist*n*ia? </line>

</par>

<par>

<line> Como a empr*sa *eve agir para *on*uistar e mant*r *eu* cli*n**s? </line>

</par>

<par>

<line> F*ntes de *ecei*a: Remete a como a empresa irá re*eb*r por entr*ga* o seu valor ao clien**. </line>

<line> *e**e sen*i*o, a empr*sa *everá *usca* respostas pa** as* se**in*es perguntas: </line>

</par>

<par>

<line> *omo a *mp*esa va* receber? </line>

</par>

<par>

<line> Qual a forma *e pagamen*o? </line>

</par>

<par>

<line> Como se deve c*brar pelos produt*s ou serv*ços? *or q*ilo? Por unidade? Por hora? </line>

</par>

<par>

<line> Recur*os Principais: Neste bloco, fica t*do aq*i*o que é neces*ário, co*o as co*sas, o* ativos </line>

</par>

<par>

<line> fís**os, os espaços, as máqui*as, os equipame*tos, </line>

<line> dinheiro (cré*itos e </line>

</par>

<par>

<line> financiamentos). Para c*nstruir *a* </line>

<line> b*oco, é neces*ári* busc*r respostas *s seguint*s </line>

</par>

<par>

<line> *erguntas: </line>

</par>

<par>

<line> Quais os *rincipais re*ursos *ecessários par* reali*ar * p*op*sta ** v**or? </line>

</par>

<par>

<line> Há necessida*e de equipament*s? De mat*riais? De *i**eiro? De pessoas? </line>

</par>

<par>

<line> Atividad*s Principais: As ativida*es pri*ci*ais andam em conjunto com os recursos </line>

<line> principais. Em geral, *s *tividade* aco*tec*m sobr* o* re*ursos. D*ste modo, para construir * </line>

<line> blo*o de a**vidades pr*ncip*is é *ece*sário buscar r*spostas para as seg*i*tes perguntas, por </line>

<line> exemplo: </line>

</par>

<par>

<line> Q*ais as ações *ecessár*a* *ara a r*aliz*ção da proposta de v*lor? </line>

</par>

<par>

<line> O **gócio </line>

<line> da ***resa é produ*ir a*go? Distribu*ção? A empresa irá re*olver </line>

</par>

<par>

<line> problemas com cons*rtos ou manutenção? </line>

</par>

<par>

<line> *a*cerias Principais: As par*erias principa*s con*rib*em </line>

<line> para *ue a proposta de *alor seja </line>

</par>

<par>

<line> cumprida. No sent**o *e *u* ninguém faz *ozin**, * impo*tante te* alguém *ara aj*dar. </line>

</par>

<par>

<line> www4.fsan**.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Percepção **ntribuição do Business Model Canvas em Empresas de Tecnol*g*a </line>

</par>

<par>

<line> *strutura de custos: Refere-se a *odos </line>

<line> os cust*s nec*ssári*s p**a a empr*sa cumpr*r a s*a </line>

</par>

<par>

<line> pr*posta de va*or: *nde se relacio**m os custos com o* recursos principais, atividade* </line>

<line> principa*s, parcerias principai* e can*i*. **sse bloco não é nece*sário de*alhamen*o de todos </line>

<line> *s c*stos, e si* uma v*são geral. Para m*lhor entendimento, a Fig*ra 2, mo*tra um e*em*lo </line>

<line> *e mode*o des*nvolv*do para uma empre*a que reali*a *erviços de telecom**icações em TI. </line>

<line> Figura 2 - Modelo de negóc** Can*as de uma em*re** de TIC </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: E*aborad* * partir do quadro de Osterw*l**r e Pigneu* (2011). </line>

<line> Para *onstruir o *u*dro ferramental Canvas, o empreendedo* deve preencher cada um </line>

<line> do* nove *anais co* **st-it* que levam hipóteses, a fim de e*abora* o seu modelo de negócio </line>

<line> ideal. </line>

<line> Neste e*emplo, a empresa tem co*o propos** de valor a criação de *ites, porta*s e </line>

<line> *logs com layouts exclusivos; estes faz*m **rte da ló*ica de c*i**ão d* valor. Para *onse*uir </line>

</par>

<par>

<line> tal proposta, necessário *laborar * ló**ca *e entr*ga de valor, ou seja, quem serão *eus é </line>

<line> clien**s p*tenciai*, como irá divul*ar os s*us *erviços p*r* eles, mant*n*o *empre os me*mos </line>

<line> relacionados com a **pre*a e a fonte de receita que *e r*fere a como * *m*res* *a*hará *or </line>

</par>

<par>

<line> s*us ser*i*os. No que tange à lógica *e </line>

<line> captura d* val*r, * </line>

<line> empresa d*ve co*tar com </line>

</par>

<par>

<line> parc*iros, que s*o os fornece*or*s de materiais para a empres* funcion**, com os recurso* </line>

<line> p*incipais, que são os equ*pamento* * os profissiona*s que nela trabalham e as atividade* que </line>

<line> irão d*sempe**ar, para o*erecer * melh*r **oposta de valor. </line>

</par>

<par>

<line> www4.fs*net.co*.*r/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. M. P. Melo, F. T. R. Caselli, E. G. Campelo Filho, A. V. O. Fer*eira, R. C. Mac*el </line>

</par>

<par>

<line> 4.2 Comparativo *o* com**ne*t*s dos m*delos de negócio apresent*dos </line>

</par>

<par>

<line> Com o propósito de maior ent*ndime*to sobre o *s**n*o, o *u*d*o 1, mostra os </line>

</par>

<par>

<line> componente* *e mo*elos d* negócio *a visão de c*da auto* estud*do. Posteriorm*nte </line>

</par>

<par>

<line> feita uma anális* dos quat*o mode*os de negócios apr*sentados no c*pítul* a*terio*, com </line>

</par>

<par>

<line> **nalidade de mo*trar o porqu* do modelo d* negócio escolhido, o *bjeto de *studo de*te </line>

<line> trabalho, enfim, * Modelo de Negócios Canv*s. </line>

<line> Tr*tando-se do mo*elo d* Hedman e K*ll*ng, * me*mo é subdivido em sete </line>

<line> compo*entes, o *ue mostra u*a semelh*nça com algu*s canais do m*delo Canvas, que são: </line>

<line> Cli*ntes, oferta, as a*ivid*des e organ*zação, recurs*s. Este* comp*nentes int**ram-se *om os </line>

</par>

<par>

<line> outro* três, dis*in**s do Can*as, para e*tão inter*acionarem-se en**e si com o propósito </line>

</par>

<par>

<line> *ferecer ao mercado produtos ou s*rviç*s. </line>

</par>

<par>

<line> O estu*o acerca *o model*, o m**mo apr*senta-se bem e*a*or*do, **ntando com </line>

</par>

<par>

<line> presença *a d*mensão t*mpo, não e*istente n* Canvas, </line>

<line> qu* é mostrada por uma linha </line>

</par>

<par>

<line> longitudinal, no c*ntorno </line>

<line> d* *odelo. A mesma tem a *nt*nção de rel*tar que o* gerent*s </line>

</par>

<par>

<line> pe*soas no interio*, bem **mo a c*nco*rê*cia, e**luem com o passar do te**o (HEDMAN; </line>

<line> KALLING, 2003). T*l dimensã* pode **rvir * futuro* *stu*os para complementá-la den**o do </line>

<line> modelo Canva*, uma *ez q*e o m*smo não conta com a variável "tempo" em *eu quadro. </line>

</par>

<par>

<line> R**. FSA, Teresin*, v. 14, n. 5, **t. 4, *. 73-**, *et./out. 2017 </line>

<line> *ww4.*sanet.com.br/revist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> P*rcepção Contribuiç** do B*sine** Model *anvas e* E*presas de Tecnologia </line>

</par>

<par>

<line> Qua**o 1 - C*mponentes dos modelos de negócios **al*sa*os </line>

</par>

<par>

<line> Com*o*en**s de model*s d* neg*cios </line>

</par>

<par>

<line> H*dm*n e kallin* (2*03) </line>

<line> Cli*ntes *oncorrentes A **erta As at*vidades e o*ganização *ecursos Forn*ciment* de fatores e pr*du*ão d* insumos Componente lo*gitudinal </line>

</par>

<par>

<line> L**ocq, Demil e War***r (2006) </line>

<line> Recursos e Ha*ilidade* Atividades pr**cipais Of*r*a *s*rutura *e *enda Es*r*tura d* cust*s Lucro </line>

</par>

<par>

<line> Johnson, Ch*ist**sen e K*germann (2008) </line>

<line> *roposta de Valor ao Cliente Fó*mula do lucro Recursos-c*av* Processos-chave </line>

</par>

<par>

<line> Ost*rwalder * *igne** (2011) </line>

<line> Propost* de valor S*gme*to de cl*entes Relaci*nam*nto c** c*ientes C*nai* Font*s de receita Pa*cerias Atividades principa*s Re*urso* princi*ais Estrutura d* custos </line>

</par>

<par>

<line> Fo*te: Aut*ria própri* </line>

<line> A abordage* *o m*d*lo de *ohnson, Ch*i*ten*en e K*germann *t*liza q*atr* canais </line>

<line> relacionando-s* em prol d* criar valor ao clie*te, que são: *V*, fórmula do lucro, **cur*os- </line>

<line> c*ave e proce*sos-*have. O *odelo em questão *ostra-se como eficaz, por ter can*is básicos </line>

<line> na busc* da criação de valor, porém não tão completo como o m*delo *anvas. O *anvas, </line>

<line> além do* qu*tro canais básicos *o mode*o de Johnson W., conta com ** cana*s de parceiros </line>

</par>

<par>

<line> p*incipais, cana*s *e logís*ica e </line>

<line> de marketing *ara * </line>

<line> cliente, clientes-*lvo, bem *omo sua </line>

</par>

<par>

<line> relação com eles. </line>

</par>

<par>

<line> Por último, * modelo de Lec***, Demil e Wa*nie* é evidencia*o por boa parte dos </line>

</par>

<par>

<line> ca*a** do mode*o Canv**; no entan*o, no model* não </line>

<line> e**ste * canal rel*ci**amento com </line>

</par>

<par>

<line> clientes, a*enas *videnciado os client*s-alvo, o q*e deixa * mod*lo frágil, </line>

</par>

<par>

<line> ma*ter uma relação promissora com seus clientes. Na metodologia Can*as, esse canal é *ão </line>

<line> importante, que os cl*entes pode* fazer parte, coc*iaç*o, o* seja, quando *s clientes </line>

<line> participam na construção, criação o* complementação de produtos (OSTER**LDER; </line>

<line> PIGNEUR, 2**1). </line>

<line> Re*. *SA, *eresin* PI, v. 14, n. 5, art. 4, p. 73-*6, s*t./out. **17 *ww4.fsanet.*om.br/rev**ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. M. *. Mel*, F. *. R. *ase*li, *. G. Camp*lo *i*ho, A. V. O. *erreira, R. C. Maciel </line>

</par>

<par>

<line> Deste modo, o m*delo Canvas *oi esco*hido, por det*lhar o rel*cionamento de todos </line>

<line> os compo*en*es organizaci*nai* int*r*os * *xternos, *em *omo por ev*dencia* como ess*s </line>

<line> relacionam-*e para cr*ar e capt*r*r o valor prop*sto pela organi*ação. C** o fim desse </line>

</par>

<par>

<line> *eferen*ial teórico pretende-se, co* e*t* trabal*o, analisa* o quadro Canvas na e**re*a </line>

</par>

<par>

<line> so*tw*r* estudada, para an*li*ar o de**mpen*o d* ferram*nta, frente a* obj**ivo de aumentar </line>

<line> o s*u faturament* e ins*rçã* *m novos merc*dos além *o *st*do do Pia*í. </line>

<line> A *a*te do qu*stionár*o que en*olv*u pergu*tas fechadas utilizando escala t*po l*kert </line>

<line> teve u*a fia*il*d*de test*d* ut*liza*do o co*ficiente alfa de conbrach obtento = 0,92 </line>

<line> demonstrando elevad* c*nsist*ncia das *esmas. </line>

<line> Confo*me a meto*ologia proposta para este tra**lho foi *nviada *ediante e-m***, u* </line>

<line> questi*nário para t*dos os *mpresários pa*ticipant*s do Projeto de Fortal*cimento d* P*lo de </line>

</par>

<par>

<line> TIC da região que uti*izam </line>

<line> a ferr*ment* Canvas nas suas empresas. *os </line>

</par>

<par>

<line> e*presários, dez responderam e enviaram por *-mail as s**s r*spostas, e que for*m </line>

<line> orga*izadas na t*bela 2, *a*a um melhor entendi*ento. * Tabela 1, *onté* os d*dos das </line>

</par>

<par>

<line> questõ** que *em *omo </line>

<line> os i*ens "T*talmente", "Parcialmen**" e "Não </line>

</par>

<par>

<line> Atende". </line>

</par>

<par>

<row> (4º Questã*) Infor*açõe* </row>

<row> novas idei**. </row>

</column>

<row> Tabela 1 - *esu*t**os do* Question*r*o* </row>

</column>

<par>

<line> *uestõ*s </line>

<line> Tot**men*e Pa*cialmente </line>

</par>

<par>

<line> neces*árias par* o surgi*e*to de </line>

</par>

</column>

<row> Atende </row>

</column>

</par>

<par>

<line> (*º *uestão) Tem m**s eficiên*i* na *isu*lização do que </line>

</par>

<par>

<line> outros *o*el*s. </line>

</par>

<par>

<line> (6* Quest*o) Clarez* qua*to à visualizaçã* e entend*mento. </line>

</par>

<par>

<line> (7º Questão) *espo*ta* rápidas quanto a *imulações e análi** </line>

</par>

<par>

<line> de viabilidade. </line>

</par>

<par>

<line> (8º Questã*) Us* *e pos*-its coloridos. </line>

</par>

<par>

<line> (9º Qu*stã*) *s nove blocos são s*ficientes para a *o-criação. </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Aut*ria Pr*pria </line>

<line> C**o podemos *bservar, a grand* mai*ria dos em*res**ios **tende que a ferram*nta </line>

<line> Can*as a*ende tot*lment* à* suas ne****idades. A segui*, estão as *igur*s *e 3 a 8, qu* *ratam </line>

<line> *o gráfic* radar levantado acerca da satisfação de c*da empr*sár*o s**r* as questões de 4 a 9. </line>

<line> R*v. *SA, Teresina, v. 14, n. 5, art. 4, p. 73-96, set./out. 2017 www4.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Per*epçã* C*n*ribuiç** d* Busines* Mo*el *a*v*s em Empres*s de Tecnologia </line>

</par>

<par>

<line> Figura 3 - Informações necessár*as para * s*rgimento de novas ideia* </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Autori* pró**i*. </line>

<line> Nesta perg*nta, *erificou-se a **cili*a*e que a ferrament* *r*p*rcio*ou à equipe da </line>

<line> empr*sa na o*tenção de nov*s id*ias. Anal*sando a *igura 3, con*tatou-s* que 90% do* </line>

<line> empresários responderam "Tot*lmen*e" para a 4º Que*t** e, aque*es que deixaram </line>

<line> c*mentários so*re a mesma, enfatizaram qu* a eq*ipe passou a ser m*is p*rt*cipativ*, quanto </line>

<line> a dar opi*iões de no*as *dei*s, graças à *la*ez* na visualização do neg*cio *a emp*esa. </line>

<line> Qua*t* ao único empresário que re*pondeu "P*rc*alme*t*", deixou o coment*rio que a </line>

</par>

<par>

<line> i*plementação d* ferr*menta Canvas está em *ase inicial, ma* </line>

<line> que já parti*ipou da* </line>

</par>

<par>

<line> capacitações do *rojeto *e TIC *o SEBRAE *ob*e a fe*ramenta, teve * **inião que e </line>

</par>

<par>

<line> *erram*nta ser* bem útil pa*a alcançar as estrat*gias *e neg**io da empr*sa. </line>

</par>

<par>

<line> A F*gura 4 mostra a porcenta*em d* empresár*o* que ac*a a f*r*am*nta de *odelo de </line>

<line> negócio *a*s eficiente que ou*ros mo*elos. </line>

<line> Figura 4 - Tem mais ef*ciê*cia na vis*aliza*ão do qu* outros mod*los </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: *utoria pr*pria </line>

<line> Pela aná*ise dos questionários, 60% do* empresá*io* acham a ferra*enta Canvas be* </line>

</par>

<par>

<line> mais eficiente do que outros modelos, provando q*e os empresários têm conhe*imento </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresin* PI, v. 14, n. 5, art. 4, p. 73-96, set./ou*. 2017 www4.fsan*t.*om.br/revist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. *. *. Melo, F. T. R. Caselli, E. G. Ca*pelo Fil*o, A. V. O. Ferreira, R. C. *a*iel </line>

</par>

<par>

<line> outros t*pos </line>

<line> *e ferram*ntas de modelagem d* negócio. No en*an*o, 30% **rca*a* "N*o </line>

</par>

<par>

<line> ***nde", pois tive**m opin*õ*s convergente* no toca*te a f*lta de conh*c*me**o *e outras </line>

<line> f*rramenta*, o* q*e con*ecia *pe*as o Pl*no de ne*ócio. ** 10% r*stante, comentara* *u* a </line>

<line> f**ramenta est* em *ase **ic**l na empresa, e, po*tanto, nunca t*v*ra *onhe*im*nto *e outra </line>

<line> ferrame*ta, a n*o ser o *a*v*s. </line>

<line> A *igura 5 most*a uma visão da satisfação dos *mpr*sários no ques*to "Cl*reza </line>

<line> quanto à visualização e ent*ndime*to". </line>

<line> Figur* 5 - C*areza quanto à visuali*aç*o e entendimento </line>

</par>

<par>

<line> Fon*e: Autoria pró*ria </line>

<line> A análise das respo*tas mos*r*u que 90% dos empresár*os acham que a *e*rame*ta </line>

<line> Canvas prop*rciono* *m bom *nt*ndimento *o m*delo *e *egó*io *a empresa, ofere*e*do </line>

<line> **a divisã* *e ca**is e trazendo p*aticida*e n* *isuali*ação d* negóc*o. O único empresário </line>

<line> que respondeu "Não Atende", explicou o fat* de *ue o *** da fer*amenta na empresa e*t* *a </line>

</par>

<par>

<line> A Fi*ura * mostra o *ráfico radar da 7º Questã*, q*e *ra*a do quesit* </line>

<line> "Respostas </line>

</par>

<par>

<line> rápidas qu**to a *i*ulaç*es e a*álise d* viabi*idade. " </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 14, *. 5, *rt. 4, p. 73-*6, set./*ut. 2017 </line>

<line> www*.fsa*et.c*m.br/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Perce*çã* Con*ribuição *o Busin*ss *odel Canvas em *mpresas de Tecn*logia </line>

</par>

<par>

<line> Figu** 6 - Respostas r*pidas quanto a simulações e análise de viabilidade </line>

</par>

<par>

<line> **nte: Autoria Própria </line>

<line> Pela an*lise *os *ados da Fi*ura 6, nota-se que *0% dos empres*rios acham qu* a </line>

<line> ferramenta Canvas permite *esposta* mais *ápidas quanto a simula*ões e análise d* </line>

<line> *iabilida*es. N**sa questão **o houve nenhum come*tário para a*uele* que m*rcar*m </line>

<line> "Totalmente"; *o *n*ant*, ess* fator acontec* devid* ao caráter *implificado * resumi*o do </line>

<line> Canvas, perm*tindo **r o suporte necessário par* *mp*esas on*e a* mudan*as estratégicas são </line>

<line> r*pidas (Empresas de TIC). Pa*a os *0% que *arcara* "Não Atende", foi devido ao f*to *e * </line>

<line> e*presa estar em fase inicial e, deste m*do, nã* h*uve maio*es co*tatos com a ferramen*a. Já </line>

<line> par* o que marcou "Parcialm*n*e" n** explico* o fato nos com*ntários. </line>

<line> Por últi**, a Figura 7, que trat* *o* dados obtidos no quesito "Os nove bloco* são </line>

<line> sufici*ntes para a co-c*iação". </line>

<line> Figura 7 - O* no*e blocos sã* suficie*tes pa*a a co-cri*ç** </line>

</par>

<par>

<line> Fon*e: Autoria Própria </line>

<line> *s da*os obtidos na 9º **estão mostram que 80% dos em*res***os ach*m *ue os 9 </line>

<line> canais da fer*ament* Canva* são suficientes. Não houve comentário para quem teve tal </line>

</par>

<par>

<line> opinião, devid* * ferramenta conte* t*dos os cana*s necessários d* um* emp*es*. Para </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FS*, Teresina *I, v. 14, n. 5, ar*. 4, p. 73-96, set./*ut. 20*7 www4.fsanet.co*.br/revista </line>

</par>

</page>

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<par>

<line> J. M. P. Melo, F. T. R. Caselli, E. G. Campelo F*lh*, A. V. O. *erreira, R. C. Maciel </line>

</par>

<par>

<line> em**esá*io que respond*u "Par*ialmente" (10% do t*tal), ju*tificou tal fato no segu**te </line>

<line> co*entár*o "Tudo fun*iona *indo, po*ém o modelo Canvas peca e* *ão ter *m canal voltado </line>

</par>

<par>

<line> para *s conco*rent*s da min*a empresa". Já outro empresário res*onsável por 10% dos o </line>

<line> "Não *e Ap*ica", d*ve-se tal re*posta *orque a ferramenta es*á em fase inicial ** imp***tação </line>

<line> na empresa. </line>

<line> Quanto à clareza do c*nceito da ferr*menta Canv*s, os r*sultados mostrara* que que </line>

</par>

<par>

<line> 1*0% dos empre*á*ios *ue ut*lizam a ferrament* Ca*vas, ti*eram total conhecime*to </line>

</par>

<par>

<line> me*ma, ao m*de*arem o *eu modelo de neg*c*o. Tal f*to deve-s* as cap*citações que </line>

</par>

<par>

<line> *rojeto d* *IC d* SEBRAE promoveu a ess*s empresários, me*iante o cu**o de "T*ansfor** </line>

<line> sua *dei* em modelo d* *egócio". *uando in**gados *e houv* *ificulda*es quanto a po*síveis </line>

<line> di*icul**des na imple*e*t*ção d* fer*amenta, também houv* 100% de unanimidad* de </line>

<line> respostas ne*ativas, ou seja, não houve nenhuma dificuldad* p*r parte deles. </line>

<line> Quando pr*v*cados, pergunta aberta, sobre possíve* info*m**ão r*l*v*nt* nã* </line>

<line> ab*rdada no questionári*, o*te*e a su*estão de abordar que o Canvas é usado pa*a a *mpresa </line>

</par>

<par>

<line> em todos os momentos de deci*ões estr**égicas e não a**nas no quad*o </line>

<line> *e model* de </line>

</par>

<par>

<line> negócio. </line>

</par>

<par>

<line> * Fig*ra 8 trata-se *e uma vis*o ger** dos princi*ais as*ectos le*anta*os </line>

</par>

<par>

<line> que*tion*rio, no intu*to de pro**rcion*r uma melhor *ercep*ã* das opiniões dos emp*es*rios. </line>

<line> Fi*ura 8 - C*nvergência d*s *uestões </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Au**ri* p*ópria </line>

</par>

<par>

<line> R*v. F*A, *eresina, *. 14, n. 5, art. 4, p. 73-96, set./ou*. 2017 </line>

<line> www4.fsane*.*o*.br/r**i*ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> P*rcepç*o Contr**uição do Business Model *anvas em Empr*sa* de Tecnologia </line>

</par>

<par>

<line> Deste mod*, pode-se co*st*tar que cerc* de *0%, a m*is, dos e*presá*ios </line>

</par>

<par>

<line> responderam "Tota*men*e" pa*a </line>

<line> os asp*ctos "*nformaçõe* nece**árias *ara o su*gimen*o de </line>

</par>

<par>

<line> n*v*s ideias", "C*ar*za quan*o à visu*lização e entendimento", "Respostas r*p*da* *u*nto </line>

</par>

<par>

<line> s*mulaçõ*s e anális* de viabilidade" e "Os nove blocos são sufi*ientes para * c*-c*iaç*o". E, </line>

</par>

<par>

<line> quanto *o aspect* "*em mais eficiência na visualiz*ção </line>

<line> do que *ut*os modelo*", </line>

</par>

<par>

<line> empresário* ti*e*am *piniões con*er**n*es ao "Totalment*", mas, como m*ncionado, *al fato </line>

<line> se deve ao po*c* conheci**nto *os mesm*s sobr* ou*r** tipo* de modelos de negócios. </line>

</par>

<par>

<line> A partir do estudo *e*li*ado, evide*ciou-se a re*e*ância, </line>

<line> clareza e abrangên*ia da </line>

</par>

<par>

<line> fe*ramenta CANVAS na localidade </line>

<line> anal*sada. O* entrevistados, </line>

<line> em sua qu*s* tot*lidade, </line>

</par>

<par>

<line> comunga* desta </line>

<line> opinião e en*atizam </line>

<line> as *udança* *corridas ap*s a su* im*lementação. Os </line>

</par>

<par>

<line> g*nhos pela utilizaç*o *o mode*o sobrepujam os custos d* utilização. </line>

</par>

<par>

<line> * CANVAS </line>

<line> propicia *m* m*lhor vis**lização do n*gócio e incentiva a </line>

<line> pa*ticipação </line>

</par>

<par>

<line> do* fun*ionári*s dentro *a empresa, *era*do u*a *aior </line>

<line> in*er*tividade * </line>

<line> fomentando </line>

</par>

<par>

<line> *urg*mento de ide*as. *demais, p*o*or*iona respo*tas mais rá*i*as para simulações e anál*ses </line>

<line> Observa-se que a ferra**n*a induz à elaboração *a*s c*nc*tenada e simples de n*vas </line>

</par>

<par>

<line> *stratégias, o que é </line>

<line> um faci*i*ador na ativida*e *mpres*rial. Entre as razões que </line>

<line> geram tal </line>

</par>

<par>

<line> res*ltado e*tão *aior rapidez no surgim**t* *e i*eias dentro da equipe, o **o de po*t-its * </line>

<line> colori*os pa*a mol*ar o m*delo de ne*ócio a ser segu*do, e a boa aceitação da ferr*m*nta </line>

<line> pelas empresas *evido ao seu caráter *implis*a e fac*lita*or. </line>

</par>

<par>

<line> * importa*te *e*saltar-se q*e h* u*animidad* q*a*to à inexistência de </line>

<line> dificuld*des </line>

</par>

<par>

<line> pa** a implem*ntação </line>

<line> ferrame**a, * que revel* * p*ss*bilidade de sua </line>

<line> utiliz*çã* não </line>

</par>

<par>

<line> *omente em nív*l **c*l, mas também ** outras *e*iões e em diferentes s*tores econômicos. </line>

</par>

<par>

<line> Ent*nd*r c*mo deve f*nc*ona* o mode*o *e negóci* </line>

<line> de um *eterminado setor * de </line>

</par>

<par>

<line> vital *mp*rtância </line>

<line> para *ua *obrevi*ência, e o C*NVAS po*e, </line>

<line> confo*me v*sto no presente </line>

</par>

<par>

<line> estudo, s*r a chave p*ra tal circu*stância. </line>

</par>

<par>

<line> Restou c*mprova*o, **sta for*a, que o CANVAS, ** *oc*li*ade e setor </line>

</par>

<par>

<line> c*ntribuiu </line>

<line> de maneira p*sitiva para o desemp*nho dos negóci*s, s*rvindo </line>

<line> com* fator </line>

</par>

<par>

<line> difere*ciador num </line>

<line> ti*o d* mercado seden*o p*r inova**e* </line>

<line> e sujeito a modificaç*es </line>

</par>

<par>

<line> parad*gmá*i**s constantes. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina *I, v. 1*, n. 5, *rt. 4, p. 73-96, s*t./out. 2017 </line>

<line> www4.fsan*t.com.br/revista </line>

</par>

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ISSN 1806-6356 (Impresso) e 2317-2983 (Eletrônico)

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