Desalinhamento Entre o Sistema de Remuneração e os Objetivos Estratégicos: Um Estudo de Caso / Misalignment Between Remuneration System and Strategic Objectives: A Case Study

Ernando Fagundes; Darci Schnorrenberger; Valdirene Gasparetto

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<line> Centro Unv*rsitário Santo Agostinho </line>

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<line> www*.fsanet.com.*r/revista </line>

<line> *SSN Impresso: 18*6-6356 ISS* Eletr*nico: 2317-2983 </line>

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<line> De*alinhamento Entre o Sistema de R*m*neração e *s O*jetiv** Estratégicos: ** Estudo de </line>

<line> Misalignm*nt Be*w*en Remune*ation System **d Str*tegic Obj*cti*es: A Ca*e *tudy </line>

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<line> Er*ando Fagundes </line>

<line> Mestr* em *ontabilidade p*** Universi*ade Federal de S*nta Catar*na </line>

<line> Professo* da Faculdade de T*cn*logia Nova Palh*ça - FATENP-*NI*RANRIO </line>

<line> E-**il: fagu*de*.ernando@gma*l.**m </line>

<line> Darci S*hnorrenberger </line>

<line> D*u*or em Gest*o de Negócio* pela Universidad* Fed*ral de Santa C*tar*na </line>

<line> *rofe*sor da Uni*er*i*ade Feder*l de *anta Catarina </line>

<line> *-mail: Darci.sch@gmail.com </line>

<line> Valdir*ne Gaspareto </line>

<line> Do*t*r* e* En*enha*ia d* *rodução pela Uni*e*sida*e Federal d* Santa Ca**r*na </line>

<line> Professora da Univer*idade *e*eral de Sa**a *ata*ina </line>

<line> E-mai*: valdirene.**spareto@*mail.co* </line>

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<line> Endereço: *rnan*o Fagunde* </line>

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<line> Centro S*cioec*nômico UF** - R. Eng. Agro*ômico </line>

<line> Editor-C*efe: *r. *onny Kerley de Alenc*r </line>

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<line> *ndrei C*istian **rreir*, s/n, Trindade, SC, CEP: 880*0- </line>

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<line> 900, Florianópolis/SC, *rasil. </line>

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<line> En*ereço: Darci Schnorrenbe*ger </line>

<line> Ar*i*o recebid* em 26/05/20*0. Úl*i*a </line>

</par>

<par>

<line> Centro So*ioeconômico UFSC - R. En*. Agronômi*o </line>

<line> re*e*ida em *0/05/2020. Aprovado em *1/06/2020. </line>

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<par>

<line> An*re* *ristia* Ferre*ra, s/n, T*i*dade, *C, CEP: 88040- </line>

</par>

<par>

<row> 900, Flo*ian*polis/SC, Brasil. </row>

<row> *ndereço: Valdire*e **sp*reto </row>

<row> Cent*o Socioecon*mic* UFSC - R. Eng. Ag*onômico </row>

<row> An*rei Cristian Ferreira, s/n, Tri*da*e, S*, CEP: 88040- </row>

<row> 900, Florianópolis/*C, Bras*l. </row>

</column>

<row> Av*liado pelo sistema Triple *eview: Desk *evi*w a) </row>

<row> pelo Ed*tor-Chefe; e b) Double Blind Revi*w </row>

<row> (avaliaç** cega por dois avaliadores da á*e*). </row>

<row> *ev*são: Gram**ica*, No*m**iva e de Fo*mataç*o </row>

</column>

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<line> Desali*hamento Ent*e * Sistem* de Remuneração e os Objet*v*s *stratégico*: Um Estudo de Cas* </line>

</par>

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<line> O objetivo de*te trabalho ident*fi*ar po*síveis c*nsequênc*as do de*alinhamento entre o é </line>

<line> sistema de remun**ação e os objeti*os estratégicos de uma or*a*ização. P*ra tanto, b*s*o*- </line>

<line> se, por meio de um estudo de caso, *om enfoq*e *ualitativo, identif*car ess*s *onsequências </line>

</par>

<par>

<line> numa situa*ão </line>

<line> r*al. Quanto a*s o*jetivos, a p*squisa cla*sifica-*e *om* *esc*i*i** </line>

</par>

<par>

<line> explo*ató*i*. * col*ta d* d*dos f*i rea*izada de ma*e**a docum*ntal e *or meio ** e*trevistas </line>

<line> *emiestruturadas com o pr*prietário e o gerente administrat*vo da organização. Observou-*e, </line>

</par>

<par>

<line> na organização </line>

<line> estudada, </line>

<line> que alg*ns obj*tivos estratégicos </line>

</par>

<par>

<line> *e remuneração da organ**açã* e, por não co*siderar conj*nto de objetivos, o sistema o </line>

<line> influenci* *s colaboradores a *ptarem por alcançar *m obje*ivo estratégico e* detrimento de </line>

<line> outro, reforçan*o desse *odo * existência de problem*s decor*entes do nã* alinhamen*o. </line>

<line> Pal*vras-*have: A*inhamento. Sistema de R*muneração. Objetiv*s E*tratégicos. </line>

<line> A*STRACT </line>

<line> The objectiv* of this pape* is to identify *ossible conse*uences of misalign**nt between th* </line>

</par>

<par>

<line> compensatio* system and the strate*i* objec*i*es </line>

<line> of an organization. *herefore, *e sought, </line>

</par>

<par>

<line> through a *ase *t**y, with a qualita*ive ap*roach, </line>

<line> to i*entify *hese consequences in a *ea* </line>

</par>

<par>

<line> s*tua*ion. As for *he objectives, th* re*earc* is classifi*d a* desc*iptive a*d e*ploratory. Data </line>

<line> **llectio* *as performed i* a *ocumentar* man*er **d through semi-st*u*tured interviews </line>

</par>

<par>

<line> with th* owner and th* administrat*ve manag*r of </line>

<line> the org*ni*ati*n. It wa* observed in t*e </line>

</par>

<par>

<line> orga*ization studied th*t som* st*ate*ic objectiv*s are </line>

</par>

<par>

<line> c*mpensati*n system a*d, by not *onsideri*g the set of </line>

<line> objectives, *he system i*fluence* </line>

</par>

<par>

<line> employees to choose to </line>

<line> **hieve one st*ategic o*jective over another, reinforcing t*at </line>

</par>

<par>

<line> problem* arisi** fr*m non-alignmen*. </line>

<line> Keywor**: *lignm*nt. Remun*ration System. Str*tegi* O*jectiv*s. </line>

</par>

<par>

<line> www4.*sanet.com.br/re**sta </line>

</par>

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<line> E. Fagundes, D. S*hnorrenber*er, V. *aspar**o </line>

</par>

<par>

<line> 1 INTRODU*ÃO </line>

</par>

<par>

<line> O mundo *os negócios req*er *as organizações planejam*nto * dinami*mo para que </line>

</par>

<par>

<line> p*ssam acomp**har a ev*lução e m*taçõe* do mercado. Para o Sebrae (2016), </line>

</par>

<par>

<line> s*brevi**ncia do negó*io res*l** </line>

<line> *ã* d* um fa*o* único, *solado, mas d* com*in**ão </line>

</par>

<par>

<line> diver*os fatores, dentre os quais </line>

<line> a cap*ci*ad* de negociação do gestor (seja *om </line>

</par>

<par>

<line> forneced*res, colaboradores, cl*e*te*) e o i*vestiment* em *ão d* o**a qualificada. </line>

<line> *s*im, além da habilidad* como negociador, o ge*to* d*ve atra*r e r*ter essa m** de </line>

<line> *b*a qualific*d*, oferecendo condi*ões ** ***balho e *e remuneração que aten*am aos anseios </line>

<line> dos colaboradores, para **ntê-los foc**o* e compr*metidos *om * alc*n** dos ob*e*ivos da </line>

<line> **ganização. *tkinson, Banker, Kapla* e Young (200*, *.71*) a*irm*m que "o papel </line>

</par>

<par>

<line> impor*ante da mo*ivaç*o é alinhar o* *nteresses </line>

<line> d* indivíduo a*s da </line>

<line> empres*". Tra*a-s* </line>

</par>

<par>

<line> en*ontrar </line>

<line> uma mane**a *a qual os colab*r**ores se *ngaj*m na *usca pe*os re**l*ados </line>

</par>

<par>

<line> almej**os pel* *rganização. </line>

<line> Atkinso* et al. (20*0) a*irmam ain*a que a compensa*ão é o princ*pal fator </line>

<line> mo*i*ad*r. No *ntanto, o*tros *atores podem **i**ir, de ac*rdo com as caracte*ístic*s pe*soais </line>

<line> de ca*a cola*o*ad**, da cu*tura organizacional * até *o estilo de adm*n*str*ção. </line>

</par>

<par>

<line> E**udos recen*es des**cam a **fluênci* s*gn*f*cativa causada pelo *istema </line>

</par>

<par>

<line> remune**ç*o var*áv*l so*re * desempenho *rg*ni*acion*l (GU***EN et al., 2*17; LU; ZHU; </line>

</par>

<par>

<line> 201*; OXLEY; PANDHER, 2016). Guillen et al. (2017) afirmam q*e, par* </line>

<line> alguns </line>

</par>

<par>

<line> setores, o sistema de r*muneração variável é *uito eficiente, pois c*ndicion* o desempenho </line>

<line> dos c*la**radore* a* desem*enho da *rganiza*ão. *e*s* modo, *á uma mot*vaç*o *ue el*va </line>

<line> as produções i*dividuais, tor*ando * *quip* *u*to m**s engaj*d*. </line>

</par>

<par>

<line> parti*ipação dos colab*ra*ore* so*re o d*se*penho organizacional gera </line>

</par>

<par>

<line> *i*nificativamen*e *ositivo, </line>

<line> c**forme estudo de L* </line>

<line> et al. (2015). No *ntanto, os </line>

</par>

<par>

<line> autor** destac*m </line>

<line> q*e * nece*sário q*e s* l*ve em co*ta outros fatores, </line>

<line> *omo cap**itação </line>

</par>

<par>

<line> *nova*ão tecnoló*i*a, para qu* esse impac*o seja rea*me*te signif*cativo e *osit*v*. </line>

<line> O*ley e Pan*her (2016) de*taca* a influência e relevância do s*stema de rem*ne*açã* </line>

</par>

<par>

<line> var*ável, poré* ressa*tam a *ecessidade </line>

<line> de cuidado quanto à </line>

<line> ela*o*ação do model*. </line>

</par>

<par>

<line> Destacam que se d*ve con**dera* o curto e o longo *raz* na def**ição </line>

<line> do sistema </line>

</par>

<par>

<line> **nda a necess*dade de se d*finir o valor m*i* adequado de *art*c**ação, </line>

</par>

<par>

<line> con*iderando um valor *ue incenti*e, mas *ue *ão o*ere a organiz*ção **ém d* desejado, seja </line>

<line> n* curto o* long* prazo. </line>

<line> *e*. *SA, Teresina, v. 17, n. 11, art. 2, p. 30-50, out. 2020 www4.*sanet.com.*r/revist* </line>

</par>

</page>

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<par>

<line> Desa*inhament* E*tre * Sistema d* Remune*aç*o e os **jet*vos Estraté*icos: *m E**udo de *a*o </line>

</par>

<par>

<line> É impo*ta*te ainda considerar que, </line>

<line> em um sistema de recom**n*a, os resul*a*os </line>

</par>

<par>

<line> s*rem mensurados est*o relacionad*s a </line>

<line> de*i*ões **m*das em um ambien** mu*ável </line>

</par>

<par>

<line> inc**t*ol*v*l. Além di*so, o* r*sul*ados *lcançad*s são p*oduto de esforços de u* grupo de </line>

<line> pesso*s, e o sist*ma de remuner*ção deve c*ntempla* um conj**to de incentivo* ref*rentes a </line>

<line> de*empenho corpora*ivo das equi*es e, se **ssível, de cada indivíduo. Nesse sentido residem </line>

<line> dificu**ades, *ois *uit*s vezes é difícil mensurar in*ividu*lmente os esforços de cada </line>

<line> envolvid* par* o a*can*e de *etermin*do resultado (ATK**SON e* **., 2000). </line>

<line> Co*ghlan e Schmi** (19*5) citam a dif*culdade de c*nciliar intere*ses dos acionis*as </line>

</par>

<par>

<line> com os in*eres*es dos gestore*, uma vez </line>

<line> enq*anto os prim*iros estão *nteressados em </line>

</par>

<par>

<line> *entabil*dad*, os gestores estão ma*s preoc*pa**s c*m cresc*me*to, já que sua </line>

<line> r*mun*ração </line>

</par>

<par>

<line> geralmente e**á atrelada a essa per*or*ance. </line>

</par>

<par>

<line> As estratégias da o*ganiz*ção </line>

<line> deve* es*ar desdobrada* na* competências individuais </line>

</par>

<par>

<line> dese*v*lv*das, avaliad** e recompensadas (RODR*GU*S, </line>

</par>

<par>

<line> 2006). Quando </line>

<line> as metas </line>

<line> vinculadas a remun**a*ã* variável, **pera-s* que </line>

</par>

<par>

<line> comporta*en*o dos col*boradores *eja i*fluenciado da maneira desejada (OYADOMARI; </line>

<line> LIMA; AGUIAR; *AL*USSI, *012). </line>

<line> Há, *a *iteratu*a, d*scussões sobre qu*l o mode** de sistema de rem*n*ração *ais </line>

</par>

<par>

<line> adequado, *iscutindo *obre </line>

<line> e*e no curt* longo prazo, bem co*o so*r* o q*anto se deve * </line>

</par>

<par>

<line> r*munerar, *e acordo com o desempe*ho do colaborador. Porém, *á p*uca* di*cussões so*re </line>

</par>

<par>

<line> cons*quên*ias de um sistema de re*une*ação variável </line>

</par>

<par>

<line> objetivos estratégic*s. </line>

<line> Dess* forma, o presente estudo busca resp*nder à seguint* q*es*ão-problema: quai* as </line>

<line> *onsequên*ia* do desalinham*nto e**r* * sistema de remuneração e os *bjetivos estra*égicos </line>

<line> da organização? Assim, o o*je*ivo dest* estudo consiste em identificar *onsequ*nci*s </line>

<line> decor**nte* do desal*n*amento *nt*e o s*stema de re*uneraç*o * os *bje*ivos estratégic*s de </line>

<line> uma organiz*ção, por meio de um estudo de *a*o. </line>

<line> Pr*tende-s*, com *ste e*tudo, aux*liar no p*e*nchimento de uma lacuna de pesqu*sa, </line>

</par>

<par>

<line> discussã* as consequên*ia* d*co*ren*es d* *do*ão de um si*tem* de </line>

</par>

<par>

<line> remuneração que *ão esteja alinhado aos o**etivos es*ratégicos das *rga***ações, já *ue, *ão </line>

</par>

<par>

<line> necessário quan*o adota* um sistema *e </line>

<line> re*une*aç*o variá*el, é e*itar incongruênc*as entre </line>

</par>

<par>

<line> ele e os obje*ivos es*ratég*cos. </line>

</par>

<par>

<line> Além desta seção i*trodutória, compõem este art*go uma seç*o de referencial t*órico, </line>

</par>

<par>

<line> proced*men*os m*tod*lógicos, an**ise e discussã* </line>

<line> dos resultados e, por fim, *onsideraç**s </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> www*.fsane*.c**.br/*evi*ta </line>

</par>

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<page>

<par>

<line> E. F**undes, D. Schnorre*ber**r, V. Gaspareto </line>

</par>

<par>

<line> 2 REFERENCIAL TEÓRIC* </line>

</par>

<par>

<line> 2.1 Sistemas de Reco*pensa </line>

</par>

<par>

<line> Atkin*on et al. (200*) afirmam que </line>

<line> o*ganizaçõ*s bus**m moti*a* seus </line>

</par>

<par>

<line> c*laboradores para que aj*m *e ****do co* seus interesses. Pa*a que os *es*ores demonstrem </line>

<line> co*prom*s*o e interesse, são necessá*ia* ações no *en**do d* fazer os objetivos dos </line>

<line> c*labo*a*ores convergirem com *s obje*ivos *rganizacio*a*s. </line>

</par>

<par>

<line> P**neja* ade*uadamente as formas de remuneração é </line>

<line> para forta*ecer </line>

</par>

<par>

<line> *omprometimen** or*anizacional, c*nstituindo uma *stratégia de retenção de </line>

</par>

<par>

<line> uma relação significativa e*t*e o d*sempe*ho da organização e os in*entivos o*erecidos aos </line>

<line> colab**adores, con*orme apresentado por Oliveira et al. (2*14) e Lu et al. (2015). </line>

</par>

<par>

<line> Atksinon e* al. (2000) abordam os fator*s motivacionais </line>

</par>

<par>

<line> dividid*s *m ***ore* </line>

<line> hig*ênicos e *atores de satisfação. Os </line>

<line> fatores higiênicos estã* </line>

</par>

<par>

<line> re*acionados ao ambiente *e t*abalho, às condições básicas **ra real****ã* das ta*e*as e *o </line>

<line> relacionam**to interp*ssoal, e*quanto *s f*tores de satis*ação estão relacionado* à real*za*ão </line>

</par>

<par>

<line> colaborado*, seu reco*h*cimen*o e sua oportuni*ade de </line>

<line> crescimento. Deve haver um </line>

</par>

<par>

<line> equi*íbri* entr* os dif*ren*es tipos de f*tores. É n*ce*sário que se atente a*ém dos fatores </line>

</par>

<par>

<line> higiênico*, hav**do também pr*ocu*ação *m </line>

<line> p*s*i*ili*a* a realização *o colaborado*, *eu </line>

</par>

<par>

<line> rec*nhe**mento, mas se* deixar em *egundo plano o o*erecim*nto da* condições básicas de </line>

<line> traba*h*, *omo um amb*ente a*radável * um bo* r*lacionamento com ele. </line>

<line> Aladwa* et **. (*015), analisando o set*r privado na Jordâni*, c*nstatar*m que, </line>

</par>

<par>

<line> de recu*sos hum*nos não inclu*m sis***as de in*entivos, há uma </line>

</par>

<par>

<line> difi*uldade d* se atrair e rete* mão de *b** qualificada, bem *omo ob*ê*-se elevadas tax*s de </line>

<line> rot*tividade. </line>

<line> *ood Jr. e Picarelli *ilho (2004) destacam que sist*mas de remuneração baseado* em </line>

</par>

<par>

<line> atividades e *espons*bilida*es, c*assificados p*r ele* c*mo </line>

<line> siste*as tradicionais </line>

</par>

<par>

<line> re*u*eração, *ão </line>

<line> com as novas fo*mas de organização *o trab*lho e com </line>

</par>

<par>

<line> di*ecionamento estratég*co da org*niza*ã*. Destaca* que os *ist*mas tradicionais são </line>

</par>

<par>

<line> i*f*ex*veis, pouc* ágei*, buroc*áticos, inibem </line>

<line> a criativi*ad* </line>

<line> dos colabor*d*res e, </line>

</par>

<par>

<line> *rincip*lm*nte, *ão consideram a est*atégia da organiz*ção. </line>

</par>

<par>

<line> Nesse sent*do, para que se </line>

<line> alc*nce a eficácia *a *mplementação d* estratégia *as </line>

</par>

<par>

<line> o*ganizaçõe*, é fun**mental que os colaborado*es sejam mo*ivado* *or me*o de um sistema </line>

</par>

<par>

<line> *e remuneração *ue os compense de acordo com seus r*sultados </line>

<line> alcan*ados (PRIETO; </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 17, n. 11, art. 2, p. 30-5*, *ut. 2**0 </line>

<line> www4.fsanet.com.br/rev*st* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *esal*nhamento Entre o Sistema de Remuneração e os Objetivos Estratégico*: Um *s*udo *e Caso </line>

</par>

<par>

<line> CARVA*H*, 2016). Assi*, con*orme Wood Jr. e Picarelli Filho (200*), o sistema de </line>

</par>

<par>

<line> remuneração deve </line>

<line> *linha* o* e*forços ind*vi*uais com as diretri*es organiza**onais, es*a*do </line>

</par>

<par>

<line> assim or*enta** para os resultados. </line>

</par>

<par>

<line> D*s*e modo, as medidas de desem*enh* individuais devem ser con*erge*tes e </line>

</par>

<par>

<line> aprese*tar conflitos entre si, para que o colaborador tenha uma visão clara do* objetivos que </line>

</par>

<par>

<line> deve *eguir, a* me*mo tem*o ** qu* a or*anização poderá ter a certeza de </line>

</par>

<par>

<line> co*aborador, </line>

<line> b*sca*do *t*ngir seus objetivos, estará b*sca*d* at*ngir ** ob*etivos </line>

</par>

<par>

<line> organ*zaci**ais. </line>

<line> Agu*ar (2012) d*st*ca a ut*lização de práticas de *e**ão que envolvam s*ste*as de </line>

<line> incen*ivo gerencial. No estudo, o *ut*r r*ssalta a importância d* as organi*ações leva*em em </line>

<line> conta, na avaliação do dese*penh* dos co*abo*ados, de fato, s**ente o qu* pod* ser </line>

</par>

<par>

<line> influenci*do pelos mesmos. *esse modo, </line>

<line> que **dependa d*retamente </line>

</par>

<par>

<line> determ*nado *ol*b*rado* de*eria estar atrela*a ao seu **stem* de ince**ivo. </line>

<line> Wood Jr. e Pic*re*li F*lh* (2004) *rop*em o *ue denomi*am d* sistema de </line>

<line> rem*ner*ção estratégi*a, q*e seria uma comb*nação de d*ferentes for*a* de remuneraçã*, </line>

<line> como: remuneração f*ncion*l (fixa, baseada o* não num plano de carg** e salár*os), sa**rio </line>

</par>

<par>

<line> indire*o (pla*o de *aúde </line>

<line> e/*u odontoló*ico; *uxí*io alimentação ou </line>

</par>

<par>

<line> *ora*ia, creche; v*ícu*o da or**nizaç*o e outros be*efíci*s), rem*n**ação por habilid***s, </line>

</par>

<par>

<line> rem*neração </line>

<line> p** competênc*as, </line>

<line> remuneração </line>

<line> var*ável (d*sd* c*missão *e**al sobre v*ndas </line>

</par>

<par>

<line> até o* programas *e participação nos lucros e/o* resul*ados - PLR), </line>

<line> p**vidên*ia </line>

</par>

<par>

<line> *omplementar, parti*ipaç*o aci*nária, altern*ti*as criativas, como *rêmios gratifica**es. e </line>

</par>

<par>

<line> Essas são forma* de </line>

<line> remun*ração </line>

<line> *ue os auto*es apresentam </line>

<line> c*mo opções que po**rão </line>

</par>

<par>

<line> compor o si*tema *e **mun*r*ç** est*até***a a ser adotado pe*a organização. </line>

<line> Em relaçã* * remuneração va*iável, que se d* por meio d* progra*as de partic*pação </line>

</par>

<par>

<line> nos lucros e/ou resu*tados, os PLRs, * *ei 10.101/2000 </line>

<line> (BRASIL, </line>

<line> 20*0) define tal </line>

</par>

<par>

<line> modalidade d* rem**eração *stratégica. As organ*zações que adotarem tai* programas esta*ão </line>

</par>

<par>

<line> i*entas d* tributação sob*e ** valores </line>

<line> dis*ribuídos, e os colabor*dores beneficiados </line>

<line> estarão </line>

</par>

<par>

<line> sujeitos ao Imposto *e *enda, porém sepa*adamente dos </line>

<line> **n*im*ntos ** período </line>

</par>

<par>

<line> distribui*ão * com tabela progressiva es*ecíf*ca. Para obte*em o ben*f*cio tributário, as </line>

<line> organizaçõ*s d*vem construi* mo*e*os de remu*eração variá**l ajus**d*s ao que deter*ina a </line>

</par>

<par>

<line> referida Lei: </line>

<line> prog*a*as p*derão **r baseados apenas nos lucros (PP*), ape*as em </line>

</par>

<par>

<line> r*sult*dos, pa** o* quais se empregam indicadores de dese*p*nho com me*as a </line>

</par>

<par>

<line> cumprid*s *elos </line>

<line> cola*oradores, em </line>

<line> *ível corp*rativo, de *quipes e/ou individua*s (PP*), </line>

</par>

<par>

<line> *rograma* mistos, basea*os </line>

<line> e* lu*ros e resultados (PLR); a *istri**ição deverá ocorrer </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, T*resina PI, v. 17, n. 11, art. 2, p. 30-**, out. 202* </line>

<line> www4.fs**e*.c*m.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> E. *agundes, *. Schno*r*nb*r*er, V. Gasp**eto </line>

</par>

<par>

<line> semestra* ou *nualmen*e, sendo uma ou duas vezes por a*o, ap*nas; os *r*gr*mas deverão ser </line>

<line> e*a*orados com *articipação ** repres*ntantes *** colaborador*s * *o si**ica*o da categoria; </line>

</par>

<par>

<line> os *ro*ramas devem *icar arquivad*s no sindicato da </line>

<line> categori*; *s progr*m*s de*em *er </line>

</par>

<par>

<line> extensivos a todos os cola*oradores da organização. </line>

</par>

<par>

<line> 2.2 Plan*j*mento Est*atégico </line>

</par>

<par>

<line> Po*ter (1999) conce*tua estraté**a como o desenvo*vimento de um mod* pe*o qua* </line>

</par>

<par>

<line> organização irá competir, ad*t*ndo metas e políticas no intuito de ati*gir se*s objetivos. O </line>

</par>

<par>

<line> P*a**jamento Estra*ég*co (PE) a**e*enta de ma*eira org*nizada as a*ões a </line>

</par>

<par>

<line> pelas orga*iza*õe*, </line>

<line> que elas est**am direcionadas n* sentido de se alc*nçarem </line>

</par>

<par>

<line> obj*tivos e*tr*tégicos </line>

<line> def*nido*. O PE trata-se, entã*, de *ma ferramenta de </line>

<line> apoio aos </line>

</par>

<par>

<line> ge*tores, u*a vez que norteia as ações de acordo com </line>

<line> as estr*té*ia* previamente </line>

</par>

<par>

<line> determinadas. </line>

</par>

<par>

<line> Teixeira, Danta* e Barreto (2*15) corr**oram, afirmando que para um* or*anização </line>

<line> obte* ê*ito, n*ce*sita de um *laneja*ento, no qual s*r*o elabora**s est*atégias qu* viabilize* </line>

<line> o *lcanc* de m*tas e objetivos e*tabelecid*s. Os autores *efo*çam ainda que essas estratégias </line>

<line> devem to*nar *ealidade os pensamentos e diretrizes traça*as pelo ge*t*r. </line>

<line> Em um am*i*nte de co*petitividad* acirrada, a **cessida*e *e as o*ganizações </line>

</par>

<par>

<line> e*tarem atenta* ao ambie*te externo e flexíveis às mu*anças que forem ne*ess*ri*s </line>

</par>

<par>

<line> fundamental. Todo * </line>

<line> planej*me*to *st*atégico está relacionado co* o *mb*ente ext*rno </line>

</par>

<par>

<line> mudanças no ambie*te r*sul*a* na necessida*e d* adaptaç*es no pl**ejament* e*tratégico. </line>

</par>

<par>

<line> L*nkes, Schnorrenberge* * Gasparetto (*014) afirmam qu* o plan*jam*nto é </line>

</par>

<par>

<line> mesmo tempo uma nec*s*idade * um d*safio para as o*gan*zações conte*porân**s, vi*t* **e </line>

<line> se t*m um *m*ient* cada vez mais comp*titiv* e dinâmico. </line>

</par>

<par>

<line> Kaplan e Norton (1997) destacam a ne*essi*ad* </line>

<line> de observação d* princí*ios da </line>

</par>

<par>

<line> o*gan*za*ão focada na estraté*ia. Um d*sses princípios é a tradução da estraté*ia em termos </line>

</par>

<par>

<line> operacionais. Afir*am </line>

<line> se* *mpossível </line>

<line> implementar uma est*atégia se não for possível </line>

</par>

<par>

<line> descrevê-la, uma vez que a d*screvendo, cri*-se um p*nto *efer**ci*l co**m </line>

</par>

<par>

<line> compr*ensível a *odos os colaboradores. </line>

</par>

<par>

<line> Outro princípio destacado por Kap*an e Norton (19**) é o al*nhamento da or*anização </line>

</par>

<par>

<line> à estratégia, segundo qu*l os au**res salien*am qu* a estr**égia </line>

<line> *rganizacional dev* estar </line>

</par>

<par>

<line> relaci*nada e convergente com as estr***gias de cada **tor e objetivos individua*s. *s auto*es </line>

</par>

<par>

<line> ainda *ão </line>

<line> *lém e destacam </line>

<line> prin*ípio a transformação da estratég*a </line>

<line> em taref*s par* </line>

</par>

<par>

<line> *ev. FSA, Teresina, *. 17, n. 11, art. 2, p. 30-50, out. 2020 </line>

<line> www4.fs*net.com.br/r*vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Desalinhame*to Entre o Siste*a d* *emuneração e o* Objetivos Estratégi*os: Um E*tudo *e Caso </line>

</par>

<par>

<line> todos. Afirmam que não h* c*mo executar a estraté*ia se ela não é conhecida e se as *ar*fas </line>

<line> não estã* orient*das para isso. </line>

</par>

<par>

<line> Desse m*do, ** ações da o*ga*ização dev*m </line>

<line> esta* sempre convergentes com a* </line>

</par>

<par>

<line> e*tr*tégia* tr*çadas. Ações *ivergentes irão l**ar a *r*anização p*ra d*reção diver*a da </line>

</par>

<par>

<line> necessária para s* alc*nçarem </line>

<line> os obj*tivos *s*ratégicos </line>

<line> definidos *or e*a. Deve haver uma </line>

</par>

<par>

<line> sintonia entr* a exe*uç*o das tar*fas individ*ais para </line>

<line> direc*on*men*o comum das *çõ*s *a </line>

</par>

<par>

<line> org*nização. Para que ocorra essa *in*oni*, os co*a*orador*s devem </line>

<line> esta* engajado* </line>

</par>

<par>

<line> pross*g*irem na dir**ão que a organi*ação necessita. Des*e modo, esta *eve **eocupar-se em </line>

<line> encontrar a *elhor ma**ira de mot*v*-lo* a segui*e* det*rminadas direç*es. </line>

<line> 2.3 Alinhamento entre sistema de rem*ner*ção variável e objetiv** *str*tégi*os </line>

<line> As organizaç*e* de*em manter uma eficiente política de recursos *u*anos, uma vez </line>

<line> que planos adeq*ados de recu*sos h*man*s são indispensáveis par* mante* pess*as integ*adas </line>

<line> e *rodutivas *a or**niza*ão (MART*N*; VE*I*NO, 200*). </line>

</par>

<par>

<line> Pire*, Souz* e Petri (2015) afirmam qu* </line>

<line> *s cola*o*adores se sen*em mais m*tivados </line>

</par>

<par>

<line> qua*do partici*am dos resultados da </line>

<line> organ*zação. N*sse *aso, esse* colab*ra*ores afir*am </line>

</par>

<par>

<line> que se sentem *ncentivados a melhor*r o de*empenh* de suas funções. </line>

</par>

<par>

<line> *esse modo, percebe-se que </line>

<line> r*munera* *s col*bor*dores de acordo c** o </line>

</par>

<par>

<line> desempenho reflete em mel*orias *o *esempenho organizacio**l. Cabe então a*ustar </line>

</par>

<par>

<line> remuneração ao desempenho esperad*, levando em **nta que esses r*su**ados individuai* </line>

<line> incentivados *s*ej*m a**nh*dos a*s re*ult*dos org*niza**onais esp*r*do*. </line>

<line> Coughlan e Sch*id* (198*) destacam que *xecutivos se envolvem de *aneira mais </line>

</par>

<par>

<line> *ntens* na busca </line>

<line> dos *b*etivos </line>

<line> *rganizacionais </line>

<line> q*a*do motivados. Apesar </line>

<line> *e *s autor*s não </line>

</par>

<par>

<line> cons*guirem me*sura* * var*aç*o de *o**rometimento, dest*cam que há um envol*imento </line>

<line> maior *os ince*tivados. </line>

</par>

<par>

<line> Jo**son, Friend e Agrawal (2016) a*irma* que o *istem* de co*pensação </line>

</par>

<par>

<line> a*u*lizado frequ**temente. Se*un*o </line>

<line> os autores, n*o se *o*e in**ntiva* </line>

<line> os vendedores, </line>

</par>

<par>

<line> exemplo, da </line>

<line> mes*a maneira </line>

<line> a*o *nterior. Desse m*do, a **ga*ização </line>

</par>

<par>

<line> continuará vendendo com* no ano anterior e *ão chegará a lug** algum. </line>

<line> *lomka-Goleb*ow*ka (2013) aprese*ta um *studo s*bre o sistema de r*mu*eração dos </line>

<line> exe*utiv** do s*tor fina*ceiro, com*aran** o ex*stente na Polôn*a com o de outro* *aíses. O </line>

<line> aut*r destaca que a crise de 2008 to*nou ne*es*ária * mudança de *rát*cas de remun*ração, de </line>

<line> mod* que mantivesse um* converg*ncia c*m o* *nteresses das in*ti**içõe* financeiras. A**im, </line>

<line> Rev. FSA, Ter*sina PI, v. 17, n. 11, art. 2, p. 3*-50, out. *020 www4.*sanet.com.br/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> E. F*gundes, D. S*hnorrenber*er, V. G*sp*reto </line>

</par>

<par>

<line> afirm* que ** org*n*za*ões devem *sta* atentas a fat*res </line>

<line> externos, pois estes também </line>

</par>

<par>

<line> influenc*am no *istema de remuneração adotad*, sen** *ecessário, po* vezes, efetuar ajustes </line>

<line> Tão importante quanto investir *m inovação t*cnol*gica * i*ve*tir em pessoal. * </line>

<line> criação de *m sist**a de re*unera*ão co*robora no sentido de motiv*r e in*entivar ** </line>

<line> colaboradores para q*e ele*, buscando a*ca*çar suas metas indivi*uais, convirj*m no *enti*o </line>

</par>

<par>

<line> de alcançar os </line>

<line> ob*e*ivos da organização. P*rém, a*ém de incent*vos, é necessá**o que seja </line>

</par>

<par>

<line> ofertado treina**nto * que se tenh* inv*stiment* em </line>

<line> inovaçõ*s tecnológica* (M*RTINS; </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> *ei*l*r (2*07) destaca *lguns pos*ív*is p*oblem*s d*c*rrentes da má elaboração </line>

</par>

<par>

<line> um sistem* de **com*e*sa. O autor enfati*a o cuidad* de não s* colocar em </line>

<line> competição </line>

</par>

<par>

<line> valores igualmente </line>

<line> i*portantes e ao mesm* </line>

<line> tempo divergente*. Um exemplo </line>

</par>

<par>

<line> contradição **ria * of*rec*mento de bônu* de r*tenção **ra dete**i*ados executivos numa </line>

</par>

<par>

<line> organização próxima falência, **quanto out*os co*aborad*res estão send* à </line>

<line> demitid*s o* </line>

</par>

<par>

<line> ten** salário* reduzid**. Outro cuidado salientado po* Heisler (2007) é cal*ular previamente </line>

</par>

<par>

<line> o i*pac*o *ue siste*a de remuneração causará no or**m*nto da * </line>

<line> orga**zação. Est* deve </line>

</par>

<par>

<line> *onsiderar esse ***ac*o, levan*o e* conta *iferentes cen*rios (**ssimist*s e otimistas), b*m </line>

<line> co** imp*c*os f*turos causados pelo sistema de re*une*aç*o a*ual. </line>

<line> Oxl** e **n*her (2016) defende* que, como as organ*z***e* p*ssuem c*racter*sticas </line>

</par>

<par>

<line> específica*, o sistema de r*mu*eração adotado deve ser elabora*o de </line>

<line> acordo com </line>

<line> essas </line>

</par>

<par>

<line> *aracterística* a*re*entadas. Mode*os de sistema de re*uneração </line>

<line> po*em ate*der muito **m </line>

</par>

<par>

<line> algumas orga*i*açõe*, enq*anto para o**r*s podem não s*r adequado*. </line>

<line> Nes*e *en*ido, Wood J*. * Picare*li Filho (*00*) apontam algu*s aspect*s es*enc*ais </line>

<line> na im*lementação de um sistema *e remunera*ão estratégi*a. I*icialm*nte, há necessi*ade de </line>

</par>

<par>

<line> *iagnó*tico da o**anizaçã*, verificand* seu posicionamento est*at*gico </line>

</par>

<par>

<line> m*rcado. *eve ai*da o *estor con*ece* as diversa* for*as de *e*une*a**o e *dent*f**ar </line>

</par>

<par>

<line> mais adeq**da*, de modo a determinar *s *omponen**s a ser*m adot**os para </line>

</par>

<par>

<line> garant*m os melhor*s resultad*s. Os autores ain*a me**ionam a necessidade de transparênc*a </line>

<line> e **ncionalidade p*ra que *aja acei*ação e seja p*ssível sua operacionali**ç*o. </line>

<line> A elabor*ção do sistem* de remuneraçã* variá*el deve levar em cont* as </line>

<line> cara*t*rís*icas da organização e do *ola*orad*r. Em níve*s mai* alt*s, é po*sível que decisõ*s </line>

<line> importantes *ejam *omadas levan*o *m co*ta o interess* in*ividual, de modo * maxim**a* *ua </line>

</par>

<par>

<line> remuneração, ign*rando interesse m*ior d* atin*ir os objetivos organi*acio*ais (PINTO; o </line>

<line> WIDDICKS, 20*4). </line>

<line> Rev. FSA, Teresin*, v. *7, n. 11, art. 2, p. *0-50, *ut. 202* www*.fsanet.c*m.br/revis*a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Desalinhamento *ntre o Sistema de Remune*ação * os Objetivos Est*atégicos: Um Estudo d* Caso </line>

</par>

<par>

<line> 3 PRO*E*IMENTO* METO*OLÓGICO* </line>

</par>

<par>

<line> 3.1 Enq*adramento da *esquis* </line>

</par>

<par>

<line> Este est*do compreende uma *esqu*sa exp*oratória, uma vez *ue se busca uma </line>

</par>

<par>

<line> **miliarização </line>

<line> com *atos e fenômenos, explo*ando * tem* abordado (SOUZA et al., 2007). </line>

</par>

<par>

<line> Ao mesmo tempo, classifica-se como uma pes*uisa de*critiva, *o*s possui como objetivo </line>

</par>

<par>

<line> ca*acterí*ticas *e *ma popu**ção, fenômeno *u determi*a*ão de rel*ção entre </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Inicialmente, par* * re*li*ação desta pes**isa, foram pesq*isados *stu*os real*zados </line>

</par>

<par>

<line> na área para que se i*ent*fica*s*m pes*u*sa* similares, obje*ivos propostos e </line>

<line> resulta**s </line>

</par>

<par>

<line> o*tidos. Ass*m, trat*-se e*te estudo aind* </line>

<line> de uma *esquis* bib*iogr*fica, visto q*e s* busca, </line>

</par>

<par>

<line> por *ei* de fonte* como liv*os e ar*igo*, obter infor*açõ*s a pa*t*r da contribuição de autores </line>

<line> es*udados (GIL, 2010). </line>

<line> Para q*e se *udesse atende* ao objetivo proposto nest* ar*igo, constatou-se como </line>

<line> *propriado a realiz*ção de um estudo de *a*o, já que seria *ec*ssária a anál*se *o caso de uma </line>

<line> o*g*ni*açã*. S**un*o Souza, *ialh* e Otani (2007), o estudo de caso ca*ac*eriza-se p*r u*a </line>

<line> pesquisa que cont** *m **tudo *p*ofunda*o e *xaust*vo de *m caso especí**co. * </line>

<line> or**ni*ação a ser est*dada *oi *eleci*nada por acessibili*ade e por p*ssuir filiais * um </line>

<line> sistema de remu*eração v*riá*el e* vigor. </line>

<line> 3.2 Procedimentos para seleção d* amostra e coleta de dados </line>

<line> No intu*to de *e *tender ao ob*etivo d*sta pe*quis*, buscou-se a**sso a uma </line>

<line> organização, *a qual este est*do pudes*e ser realizado. Pro*urou-se uma organização que </line>

<line> o*erecess* a*e*so ao gesto*. </line>

<line> Com* inst*umento da co*eta de dad*s, *oi adotada uma ent*evista semie*trutu*ada. </line>

<line> Essa entrev*sta fo* ap*i*ad* com * *r**rietário e o ger*nte administra*ivo. Os e*trevist*d** </line>

</par>

<par>

<line> foram questionados acer*a da constituição e expa*são da </line>

<line> *rg*nização, dos </line>

<line> objetivos </line>

</par>

<par>

<line> estratégicos estabelecidos por e*a, *em como do *ist*ma d* remun*r*çã* variáv*l adotado. </line>

<line> Buscou-se iden*ifi*ar po**os conside*ados *mpo*tan*es, desde a elab*ração do sistema </line>

<line> de *e*uneração até a aplicação do *esmo, bem com* os resul*a**s obti*os ap*s a adoção do </line>

<line> sistem*. </line>

<line> Rev. F**, Teresin* **, v. 17, n. 11, art. 2, *. 30-5*, out. 2020 www*.fsanet.com.br/revis*a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> E. Fagundes, D. Schnorrenb*rger, V. Gaspareto </line>

</par>

<par>

<line> *.3 *rocedimentos para análi*e dos dados </line>

</par>

<par>

<line> *dot* aborda*em </line>

<line> qualitativa, *om o objetivo de pesquisar * *r*p*i* </line>

</par>

<par>

<line> ambiente co*o fon** *e col*ta dos da*os. Nest* pesqu*sa ma*tém-s* c*nta*o di*eto com o </line>

<line> local e o objeto que está se**o estudado, necessitando ** um maior aprofundamento de </line>

<line> conhecimento mais intensivo d* c*mpo. </line>

<line> *esse caso, em nenhum momento o p*squisador p*de ma*ipula* da**s do loc*l onde </line>

<line> es*á se*do r*alizada a p*sq*isa. A elaboraç** desse tipo de ab*rdagem difere de uma </line>

<line> abordagem q*antitati*a, pois não necessita de *ados *s***ísticos como o núcl*o do proc*sso, </line>

<line> não p*ecisando *ed*r e numer*r uni*ades (PRODANOV; F*EITAS, 2013). </line>

</par>

<par>

<line> Assim, as info*maçõe* levant*da* a p*rtir d*s ent*evist*s semiestrutura*as com </line>

</par>

<par>

<line> pro*r*etário e com o geren** administrativo foram registradas e* *ocu*ento Micro*of* *ord, </line>

<line> permitin*o poste**ores consultas. </line>

<line> 4 ESTUDO DE *A** </line>

<line> 4.1 Aprese*tação e ca*acterizaç*o *a organização </line>

</par>

<par>

<line> O presente estudo de </line>

<line> cas* desenvolveu-se em uma peq*ena r*de de loj** *e var*jo </line>

</par>

<par>

<line> sediada no Estado de Santa *atari*a, com filiais no Paraná e no Rio Grand* do Sul. Ao todo </line>

<line> são quat*o lojas, s**do que o setor admini*trativo e o *ep*sito ficam centralizados no Estado </line>

<line> de *a**a Catari*a, porém *m **cal *istinto da* loja* localizadas nesse Estado. </line>

</par>

<par>

<line> A o*ganizaç*o i**ci*u suas *tividades </line>

<line> cola*orador e um* *eq*ena </line>

</par>

<par>

<line> loja. *tualmente, pos*ui 22 c*la*oradores, *e*do 16 vend*d*r*s. Em se trat*ndo de </line>

</par>

<par>

<line> organização **nda*a em 2008, com apenas um co*ab*rador, a adm**i*tra**o *ra fe*ta </line>

</par>

<par>

<line> pro*r*etário, que apresentav* experiênc*a em </line>

<line> *e*das, mas po*ca ex*eriência em *estão. </line>

</par>

<par>

<line> m*mento da rea*iz*ção deste estudo, a organiza*ão apres**tava 4 colabor*d*res no setor </line>

<line> administr*tivo-fin**ceiro, sendo a co*tabilidade terceirizada. </line>

</par>

<par>

<line> Durante *s </line>

<line> entrevi*tas se**estrutu*adas re*liza*a* *om o proprietári*, que é * ges*or </line>

</par>

<par>

<line> d* negócio, foi *u*s*ionado quais seria* os obj**i*os estratégicos da organização. Foram </line>

</par>

<par>

<line> elencados: (i) a*mentar a re*eit*; (ii) aumentar a ma*g*m </line>

<line> de **nt*i*uição *os pedidos; (iii) </line>

</par>

<par>

<line> aumentar o n*mero de clientes; (iv) abrir novas *ojas; (v) *elhorar o *í**l *e a*e*d*mento aos </line>

</par>

<par>

<line> clientes; (vi) ag**iza* a comu*icação i*terna; (vii) m*lhorar </line>

<line> * efici*ncia do serviç* </line>

</par>

<par>

<line> entregas. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teres*na, v. 17, n. 1*, art. 2, p. *0-50, out. 2020 </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> D*s*linha*ent* **tre o Sistema d* Remuneraçã* e os Objeti*os Estratégicos: Um E*tudo de C*so </line>

</par>

<par>

<line> t*talidade por intermédi* de v*ndedores. Ass*m, tod*s os </line>

</par>

<par>

<line> conta*os *ec*bi*os, sejam por telefone, site o* client*s enviados *elos fab*icantes, são </line>

<line> *irecionado* para os vendedores, con*orme produto e r*gião *o cliente. O* vendedores s*o os </line>

<line> re*pons*veis diret** pela q*antidade d*s vendas *ea**zadas. </line>

</par>

<par>

<line> N* caso da o*ganizaçã* analisada, ao me**o tempo em que objeti** aumentar </line>

</par>

<par>

<line> receita com vendas, ta*bém d*seja au*entar a m*rgem de *on**ibuiç*o dos pedidos. *e*do </line>

<line> *ss**, descontos sobre os pr*ço* de tabel* devem se* cuidados*mente ana*isados antes de se </line>

<line> efetuarem as vendas, par* que não s* *omprometa a marge* de *ontribuiç*o. </line>

</par>

<par>

<line> Atualm*nte, as t*bela* </line>

<line> de preços são ca*cul**as co* </line>

<line> bas* no *usto ** produto e </line>

</par>

<par>

<line> despesa* *ariáveis relacionada* às vendas, *onsi**rand* a marge* *e co*tribuição desejada. </line>

<line> Desco**os superiores ao* per*iti*os f*zem com que determinado pedido fiqu* com margem </line>

<line> ** contribuiç*o abai** da *es***da. Assim, es*es p*didos com desconto* m*iores convergem </line>

<line> com * *bje*ivo d* *ument*r a rece*t*, mas divergem do objetivo de ** aum*ntar a margem de </line>

<line> contribuição. </line>

<line> Quan** ao *bj*tivo d* aume*t*r o **mero de cl*en*es, o *ropri*tá*io não dei*o* claro </line>

<line> *e que *aneira os cola**radores s*o motivado* nesse sent*do. Constatou-*e que o s*stema de </line>

</par>

<par>

<line> remun*ra*ão </line>

<line> a*otado não considera es*e objetivo e**ratégico em su* **rmulação. Outros </line>

</par>

<par>

<line> ob*etivos r*lacionados an**riorment*, c*m* a*ertura *e *ovas lo*a*, melho*ia do *tendimento </line>

<line> aos cl*ent**, melho*ia da comunic*ção interna e da eficiência do *erviço de entrega també* </line>

<line> nã* são considerados no *istema a**al. </line>

</par>

<par>

<line> O s**tema de remun*ração vig*nte *oi cria*o pelo </line>

<line> propri*tár*o, sem **s*ussão pr*via </line>

</par>

<par>

<line> *om os *endedores ou q*alquer outro colaborador. Va*e </line>

<line> criação </line>

</par>

<par>

<line> de*se sistem* de rem*neração, or*anização a**da *ã* a </line>

<line> ger*n*e ad*inis*rativo- </line>

</par>

<par>

<line> f*n*nceir*. </line>

</par>

<par>

<line> De m*do geral, </line>

<line> organização *ontempl* em seu sistema </line>

<line> de re*uneração *s*ratégica </line>

</par>

<par>

<line> atual: r**une*açã* funcional, *alá*io ind*reto e remuneraç*o variável baseada em comissõe* e </line>

<line> bônus . </line>

<line> A remunera*ão funcional, que consiste no salário fixo, é defin*da de *odo inf*rmal </line>

<line> (não há pl*no *e cargos e salários). * organ*zação categoriza cola**rado*es em níveis </line>

<line> (ven*edor nível 1, ve*d*dor nív*l 2, assistente fin*nce*ro nível 1, assiste*te fina*ceiro nível 2 </line>

</par>

<par>

<line> e assim por diante). No e*tanto, não há </line>

<line> n***um critér*o ob*etivo para e*sa classificação. O </line>

</par>

<par>

<line> p*o**ietári* consi**ra de man*ira subje*iva a **ces*idade de e*ev** ou não o colaborador d* </line>

</par>

<par>

<line> níve*. A cada nível para qual * promovi*o, o cola*ora*or recebe um aumento **la*ial que o </line>

</par>

<par>

<line> também </line>

<line> não tem critério </line>

<line> objetivo para sua quantificaçã*, que gera desco*tentamentos o </line>

</par>

<par>

<line> Rev. F*A, Teresina *I, v. 17, n. 11, art. 2, p. 3*-50, o*t. 2*20 </line>

<line> www4.fsan*t.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> E. Fagundes, D. Schnorrenberger, V. *aspareto </line>

</par>

<par>

<line> parte de alguns colabo**dores, uma vez q** não ** cr*térios *laros pelos quai* os *esmo* </line>

<line> *os*am se refer*nciar. </line>

<line> Sa**rio i*dir*t* é *onc*di*o na fo*ma *e *ale al*mentação. Cada funcionário tem </line>

</par>

<par>

<line> di*eito a um car*ão alim*ntação com r*carga men*al no valor </line>

</par>

<par>

<line> mesmo para tod*s os *ola*o*ad**es, indep*nd*ntemente *e cargo *u nível. </line>

</par>

<par>

<line> C*mpletando a c*mposiçã* atual </line>

<line> do *i*tema de remun*ração, a organiz*ção of**ece </line>

</par>

<par>

<line> remune*ação va*iável baseada em comissõe* e *ô*us, paga *ensalmen*e, à qual fazem jus </line>

<line> ap**as *s vend*do*e* e o gerente admin*st*ativo. </line>

<line> **da ve*de*or, de ca*a loja, tem um *ort**lio de produtos di*erentes volt*dos p*ra </line>

<line> c**entes difer*ntes. Ass*m, *a l*ja A, por e*em*l*, que tem *uatro ve*dedore*, cad* vended*r </line>

<line> trabalha com mix distinto de pro*uto*. Não há comp*tiçã* en*r* os vend*d*re*, pois *ada lo*a </line>

<line> tem sua região, e cada vendedor tem seu mix específico de pro*u*os. </line>

<line> Ind*pendent*mente da loj*, o percen*ual de comissão é determinado ** acordo *om o </line>

<line> mix *e produtos, ***e*do mix d* produtos em *ue a co*issão de venda* é de 2% e out*o no </line>

<line> qual a comissão é d* 3%. Essa dif*r*nça de comissão é determi*ada já no co*trat* de trabalho </line>

</par>

<par>

<line> com o vendedo*, quan*o fi*a e*tipulado o percentual de comissão, </line>

</par>

<par>

<line> p*odutos que será d*recio*ado a cada v*ndedo*. </line>

</par>

<par>

<line> P*ra cada vendedor é e*tabe*ecida um* meta *ens*l de vendas, e </line>

</par>

<par>

<line> fixa*a para o portfólio, o ve**edor recebe </line>

<line> bônus, *lém </line>

</par>

<par>

<line> *omis*ão. Caso ati**a entre 8*% e 10*% d* *eta f*xada, o ven*e*o* *ecebe *,5% de b**us. </line>

<line> S* não *tingir 80% da meta *stipulad*, o vende*o* recebe*á so*ente a co*i*são inicial </line>

</par>

<par>

<line> **ordada, se* </line>

<line> n*nh*m ti*o de bônus. A Tabela1 apresent* a *em*ne*ação v*riável a*ual </line>

</par>

<par>

<line> organização es*udada, ba*eada em c*missão e bônu*. </line>

<line> Tabe*a 1 - *emuneração vari*vel baseada em com**são * bônus </line>

</par>

<par>

<line> Meta mensal (R$) </line>

<line> Bônus, se 100% Met* </line>

</par>

<par>

<line> Portfól*o 1 </line>

</par>

<par>

<line> Ve*dedor * </line>

</par>

<par>

<line> Portf*lio 3 </line>

</par>

<par>

<line> Vendedor D </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: *lab*rada pel*s auto*e* (2018). </line>

<line> Qu****onados sobre o *esempen*o org*n*zacion** atual, * gestor e * gerente </line>

<line> administrativo afirmaram que as *eceita* vêm *en** a*mento continuado a* l*ngo do tempo, </line>

<line> porém em taxas pouco expressivas. Indagados sobre o desemp*nho d*s *e*dedore*, *f*rmam </line>

<line> Rev. *SA, *er*s*n*, v. 17, n. 11, art. *, p. 30-50, out. 2020 www4.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Desalin*amento *n*re o Sistema de Remunera*ão e os Objeti*os E**r*tégicos: Um *stu*o de Caso </line>

</par>

<par>

<line> qu* * maio*i* atinge entre 80% e **0% *a *eta, s*ndo poucas e excep*ionai* as vezes em </line>

<line> qu* ult*apassam * meta es*ipulada em *ais de 1*%. </line>

</par>

<par>

<line> Quanto à *argem de contribuição das ven*as, o p*rcentual est* </line>

<line> d*sejado, </line>

</par>

<par>

<line> não apres*ntando nenhu* aumento ao longo dos últi*os d*is anos, mesmo com *ons*an*e </line>

<line> cobran*a por melhoria n*s reuniõe* fe*tas *elo gesto* co* a e*uipe de vendas. </line>

<line> Em 2016, a *édi* de ma*gem de c*n*ribuição das vendas ficou *m aproxi*ad*ment* </line>

<line> 1*%, sendo que o valo* mínimo de*ejado é de 20%. Qu*stio*ados sobre como a inf*rmação </line>

<line> de quai* vendedores *u lojas *ão responsáveis *or meno*es ma*gens apu*ad*s, no e*tanto, o </line>

</par>

<par>

<line> gesto* * * gerente afi*maram *ue não t*m </line>

<line> essa info*mação, uma vez que cad* vend* </line>

</par>

<par>

<line> ana**sada manu*lmen*e, mas que não são registr*das *s margens *e*ifica*as p*r *oj* nem po* </line>

<line> vendedor. </line>

<line> 4.2 Anál*s* e discussão dos da*os </line>

</par>

<par>

<line> Obs*rvando os </line>

<line> objetivos est*até*icos info*mados *elo pro*rietário d*rante as </line>

</par>

<par>

<line> e*trevista* e analisando * sistema de remuneração ado*ado pela *rg*nização, obse*va-se que </line>

<line> algun* dos objetivos da organização não são contempla*os diretamente no sistema *e </line>

<line> remuneração. </line>

<line> Quando se e*tabelece como objetivo e*tratégico aum*n*ar a receita *, a* *esmo </line>

</par>

<par>

<line> tempo, aumentar a *argem de </line>

<line> *ontribuição das *e*das, **ve-se </line>

<line> ter *uit* cuidado *a </line>

</par>

<par>

<line> elaboração de um s*stema de remu*er*ção, **o pe*m*t*n** *ue se abra mão ** alcan*e *e um </line>

</par>

<par>

<line> objetivo e* </line>

<line> outro. C*n*ta**-s* que não há *ualquer </line>

</par>

<par>

<line> *istem* de remu*eraç** que *eja atrelado à mar**m *e c**tribuição d*s v*nda*. *el* *istema </line>

<line> atual, ba*ta atingir a m*t* de *ecei*a, i*dep*ndentemente da *arge* de con*r*b*iç*o gerada </line>

<line> pel*s vendas. Aqui se condiciona s*mpl*smente quanti*ade d* vendas, e não qualidade das </line>

<line> mesma*. </line>

</par>

<par>

<line> O sist*ma de rem*ne*ação adotado para os ve*de*ores deveria consid*rar tanto </line>

</par>

<par>

<line> re*eita atingida quanto a *argem d* c*ntribuição desejad* dessas venda*. D*veri* ainda </line>

<line> preocup*r-se em v**ific*r, d*ntre aume*ta* a rec*i*a e a*me*tar a margem de c*n*ri**ição das </line>

<line> **nda*, *ual dos dois ob*etivos t*m m**or rele*ância *ara a o*ganização. Assim, o sistema de </line>

<line> remuneração seria estruturad* le*and*-** em con*a uma compensação m*i** vinc*l*d* ao </line>

<line> obje*ivo *e maior r*levância, se for o caso, a pa*t*r *a a*ribuição d* peso a cada item. </line>

<line> Outra **tua*ã* obse*vada * a falta *e pers*ectivas oferecidas aos ve*d*dores. A *arti* </line>

</par>

<par>

<line> do momento *m qu* ati*gem *eta em sua tot*li*ade, *ecebem bô*us de 1% s*br* a </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Ter*sina PI, v. 17, n. 11, a*t. 2, p. 30-50, out. 2**0 www4.fsanet.*om.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> E. Fagundes, D. Schnorrenberger, V. Gaspar**o </line>

</par>

<par>

<line> vendas. Porém, caso tenha* </line>

<line> um ex*el*nte desem*enho e </line>

<line> atinjam d*bro o </line>

</par>

<par>

<line> exemplo, nã* há nenhum outro incentivo. Co*o a organ*zaçã* pretende aumentar as v*ndas, </line>

<line> poderia a**tar um sis*ema ** remuneraç** escalonada, oferec*ndo comissi*name*to ca*a vez </line>

<line> *aior no caso d* s*r *ltr*pas*ada a meta. O sis*ema at*al acomoda * vendedor, de m*do que, </line>

<line> a*ingindo a meta, p*ssa ac**ar por deixar vendas para o **s s*guinte. </line>

<line> *li*a e Alb*querque (2007) mencion*m que um sistema de remun*raç*o dev* conter </line>

</par>

<par>

<line> *lguns pontos </line>

<line> centrais, co*o a* f*r*as </line>

<line> especiais, ou seja, aquelas defini*as pa*a *asos em </line>

</par>

<par>

<line> atingidos resulta*os exce*cionais. </line>

<line> No caso da org*n*za**o analis*da, constata-s* </line>

</par>

<par>

<line> que não é conside**do esse ponto no si**e*a de remuneração vigente, ou seja, não </line>

</par>

<par>

<line> *enhuma for*a de remuneraç*o que premie res*lt*dos excepc*onais, ne*se </line>

<line> cas*, vendas </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Ainda analisan*o a f*rma </line>

<line> de remunera**o atual da organização, é po*sív** *bserv*r </line>

</par>

<par>

<line> *ituações em </line>

<line> há d*salin*ament* </line>

<line> entre o sistema de remuneração implementado e os </line>

</par>

<par>

<line> objetivos estratégi**s, e há também objet*v*s estratég*cos que não fora* co*sid*ra*os nesse </line>

<line> sis*ema, que, de*se modo, nã* contribui *a bus*a desses objeti*os. Os objetivos estratégicos </line>

<line> que o sistema *tu*l co*templa são exclus*vam**te f*nanceiros. </line>

<line> Joh*son e* al. (2016) afirmam *ue o si*tema de remuneração dev* *linh*r os </line>

</par>

<par>

<line> in*entivos a *odos *s </line>

<line> objet*vos estratégicos. Os </line>

<line> aut**es des*acam a mudança de </line>

</par>

<par>

<line> com*ortame*to do* indiví*uos, de acordo com os incentivos of*rtados, e apontam que es*es </line>

<line> c*mpor*amentos sã* direc*onados de acordo com e*ses incentivos. A**im, n** *ondicionando </line>

<line> incentivos relaciona*os a determina*os objetiv*s est*atégicos, não se est*mula o in*eresse dos </line>

</par>

<par>

<line> em perseguir ess*s o*jetiv*s. Sem objetivos estra*égicos *ão fin*nc*iros </line>

</par>

<par>

<line> sistema de remu*e*ação, e*ses obje*ivos n*o serão foco da *tenção d** col*boradores, já que </line>

<line> eles *ão influenciam n* sua remun**ação. </line>

<line> * organi**ção *pre*enta como o**etivo e*tratégi** també* o aume**o do númer* de </line>

</par>

<par>

<line> clientes. A *mportânc*a des** objetivo es*á *o *nter*sse *a organização em </line>

<line> di*ersificar </line>

</par>

<par>

<line> orige* de suas receita*, não concentrando em poucos clientes grande *a*te de sua receita. No </line>

<line> ent*n*o, percebe-se que não está contemplada, *o sis*e** de r*m*n*ra*ão *do*ado, uma </line>

<line> forma de remun*r*çã* que m*tive os vendedores a alcançar esse obj*ti*o. </line>

</par>

<par>

<line> Preocupando-se com o objetivo est*atégico ** melhorar o ní**l </line>

<line> de satisf*ç*o dos </line>

</par>

<par>

<line> cl*entes, a org*niz*ção também d*veria co*temp**r indicado*es rel*cionado* a </line>

</par>

<par>

<line> em se* sistema de *emunera**o. Se nã* for possíve* ou viá*e* financeiramente a m*ns*ração </line>

</par>

<par>

<line> d*ssa sa*isfação, esse *b*etivo </line>

<line> indire*am*n*e, a parti* da retenção </line>

</par>

<par>

<line> client*s e </line>

<line> da captação d* *l*ent** n*vos, *onfor*e recom**dam Kaplan Norton (1997). e </line>

</par>

<par>

<line> *ev. FSA, Teresi*a, v. *7, n. 11, art. 2, p. 30-50, out. 2020 </line>

<line> ww*4.fsanet.c*m.b*/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Des*li*ham*nto Ent*e o Sis*ema de Remuneração e o* Obj*tiv*s Estra*égic*s: Um Estudo *e Cas* </line>

</par>

<par>

<line> Outr*s objet*vos ai*da el*n*ados, como *um*ntar a e*iciênc*a do serviço de entregas </line>

</par>

<par>

<line> melhorar a *o*un**a*ão int*rna tam*ém devem s*r vinculados ao sistema de remuneração. </line>

</par>

<par>

<line> *omo na estru*u*a *ess* organiza*ão há res**nsáveis diretos pelas entrega*, o sistema </line>

<line> *e r*muneraçã* deveria contempl*r f*r*as *e remuneraç*o q** i*centivassem es*es </line>

<line> envolv*dos, de mod* que buscassem atin*i* esse obj**ivo *straté*ico. A o*ga*i**ção p*deria </line>

</par>

<par>

<line> estipular prazos </line>

<line> d**eja*os de entrega e nível *e *at*sfação do *erviço </line>

<line> ava*i*do pelo cliente, </line>

</par>

<par>

<line> vinculan*o incen*ivos a esses indicadores. </line>

</par>

<par>

<line> Já em rela*ão à co*issão </line>

<line> do gerente admini*t*ati*o, verificou-se q*e a mesma está </line>

</par>

<par>

<line> rela*ionada às *endas, a**icando um pe*cent*al *e 0,3% sobre a rece*ta total. Observa-se *m* </line>

</par>

<par>

<line> incon*istência, já que ele tem a*tonomia par* autorizar desco*t*s *obre a </line>

<line> ta**la de vendas, </line>

</par>

<par>

<line> *escontos </line>

<line> que podem </line>

<line> re*uzir a margem </line>

<line> *e co*tribui*ão das </line>

</par>

<par>

<line> remune*aç*o atual </line>

<line> ac*ba por incent*var * </line>

<line> gerente adm*ni*trativo * a*to*izar </line>

<line> desco*tos, uma </line>

</par>

<par>

<line> vez *u* esses descontos viabili*am ven*as q*e aum*ntam a receita e, conseq**n*emente, sua </line>

<line> remunera*ã*. </line>

<line> Ai*da *m relação ao sistema *e re*uneração do gerente admi*i*trativo, não há m*t* </line>

<line> de rec*ita definida, muito menos comissão es*alonad* sob*e essa receita, objetiv**d* *ti*gir o </line>

<line> objetivo estraté**co de s* elev*r o valo* da re*eita. *ão há *ambém uma *eta individua* para </line>

</par>

<par>

<line> o gerente, consideran*o </line>

<line> * desempenho por loj*, buscando que se dê at*nção a t*das as *ojas </line>

</par>

<par>

<line> *e m*neira pr*po*c*onal à sua i*po*t*ncia, e não *o*e*te para a loja </line>

</par>

<par>

<line> inte*essan**, de acord* com o seu sistema d* *e*uneração. **m*ém *ão há vinculação entre </line>

<line> *s d*mai* objetivos es*r**é*icos e a remu**ração d*s*e gestor. </line>

<line> Cabe ainda de*tacar a relação entre *s o*je*ivos org*ni*aci*nais e * d*sempenh* </line>

</par>

<par>

<line> indi*idual. No sistema d* remuner*çã* analisado, ob*er*ou-se qu* mesmo est* atrela*o o </line>

</par>

<par>

<line> met*s in*ividuais, não considera*do o desem*enho global </line>

<line> *em de equipes. No </line>

</par>

<par>

<line> d** lojas a*ingir todas </line>

<line> outras três lo*as n*o </line>

<line> a*ingirem, seria possív*l que </line>

</par>

<par>

<line> organização n*o </line>

<line> atingisse o d*se*penho glob*l esperado. As*im, pelo siste*a d* </line>

</par>

<par>

<line> remuneração a*ua*, os vend**o*es da loja que atingiu * resulta*o se*i** remunerados mesmo </line>

<line> que a organ*zaç*o n*o atingiss* um desempenho sati*fatório. </line>

</par>

<par>

<line> Slomka-Gol*blowska (2013) ressalta *ue um sistema </line>

<line> de remune*aç*o de*e </line>

</par>

<par>

<line> condicionar uma parte con*iderável da remuneração ao d*sempenho organi**cional. Ou seja, </line>

<line> a*** de atingir suas metas e objetivos ind*viduais ou de suas unidades de negócio*, os </line>

</par>

<par>

<line> colaboradore* devem estar *oc*dos *o </line>

<line> desempenho *a organização como u* todo, uma vez </line>

</par>

<par>

<line> qu* *arte d* s** remuneração **t*ri* *trelada a esse des*mpenho. </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> E. Fagund*s, D. Schnorre*berger, V. Ga*pareto </line>

</par>

<par>

<line> Nesse cas*, a or*anização p*deria e*contrar no Ba*ance* S*orecard (BSC) aux*lio n* </line>

<line> avaliação do desempenho or*a*izacional. Desenv*lvido e apresenta*o em 199* por Kapl** * </line>

</par>

<par>

<line> *or*on (199*), * BSC e*prega q*atro perspe*tivas na </line>

<line> organi*aç*o: *inanc*ira, c*i*ntes, </line>

</par>

<par>

<line> pr*cessos *n*ernos, e *prendiz*do * cres*im*nto. Essa *errame*ta contribu* para o alcan** d* </line>

</par>

<par>

<line> meta* estabelecida* pe*a *rgan*zação, **a vez que </line>

</par>

<par>

<line> *e*pendid*s esf*rç*s para que *e alcancem es**s ***etivo* (Fagunde* e* **., 2018). </line>

<line> O BSC prop*e a utilização d* medidas finan*eira* e não f*nancei*as, de curt* e *o*go </line>

</par>

<par>

<line> *tilizado para **inhar as </line>

<line> u*idades de negócio, </line>

<line> as equipes e </line>

</par>

<par>

<line> in*ivíduos em torno dos objetivos * d* estratégia da organiza*ão. **rmite o estab*l*cimento </line>

</par>

<par>

<line> de metas individuais, de equipes e </line>

<line> globais, </line>

<line> v*rificar </line>

<line> desempenho* </line>

</par>

<par>

<line> *ndivid*ais r*s**tam no desempenho *eral da *rganização. </line>

<line> *t*liz*ndo-se de *m i*strumento como o *SC, c*n**d*ran** **dicadores fin*n*eiros e </line>

<line> não finan*eiros, de curto e l*ng* prazo, * o*ganização poder*a condiciona* pa**e da </line>

<line> remuneração a* desempenho g*obal. Assim, os *olaboradores s*riam incentivad*s a atingirem </line>

</par>

<par>

<line> *uas m*t*s indi*iduais e, </line>

<line> ao *esmo tempo, estari*m preocupados **m o *esem*enho </line>

</par>

<par>

<line> organiza*ão. Metas de equipes tam**m poderi*m ser ad*tadas p*ra unidades da organizaçã*, </line>

<line> por exempl*. </line>

</par>

<par>

<line> Es*e incentivo </line>

<line> base*do na *edição dos desempenhos in*i*id***s, de equ*pes </line>

</par>

<par>

<line> *esempenho geral da *rg*nização pod*r*a ser incluído no sistema d* remunera*ão **ri*v*l, na </line>

<line> forma de um P*o*ra*a *e Participação nos Resultados (PPR). O* ainda, caso * organiz**ão </line>

<line> se dispus*sse * divul*ar tam*ém informações sobre o luc*o aos co*ab*radores, poderia ad*tar </line>

</par>

<par>

<line> um Programa d* Participação nos Lucros *os Resultados (PLR). Porém, tais *r*gramas e </line>

<line> precisari*m *er *xtens*vos a todos os colaborado*es. Nesse caso, seria *o*síve* u*á-los como </line>

</par>

<par>

<line> um co*plement* às form*s de re*u*eração que emp*sa *á *dota * </line>

<line> ou poderia *er </line>

</par>

<par>

<line> e*etuada uma r*estrut*r*ção de t*do * si*tema de rem*n*ração. </line>

</par>

<par>

<line> *a *e*spec*iva f*nance*ra do *SC, seriam conte*plad*s in*icadore* que </line>

</par>

<par>

<line> organ*zaçã* já e**rega atual*e*te, como receita e margem *e contribuiç**, e os demai* </line>

<line> objetivos *st*atégicos seri*m *onte*pla*os nas outras t*ês perspec*i*as do B*C. </line>

<line> 5 C**SID*RAÇÕES FINAIS </line>

<line> O presente e**udo teve p*r *bj*tivo identi*icar possív*is *o**equên*ias d*correntes do </line>

<line> d*salinhamento do sistema de *emunera*ão de uma organização em relação a*s se*s objetivos </line>

<line> estra*égico*. </line>

<line> *ev. F**, Teresina, v. 17, n. 11, art. 2, p. 30-50, ou*. 2020 *ww4.fsanet.com.br/revis*a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *esalinham*nto E*tr* o Sistem* d* Remuneraç*o e *s Obj*tivo* E**ratég**os: Um Estudo de Caso </line>

</par>

<par>

<line> Em u* primeiro momen*o abordou-se uma funda*entação teórica ac*rca de sist*mas </line>

</par>

<par>

<line> d* rec*mpen*a e de obj*tivos *str*tég*cos, contempl*ndo l**erat*ra c*m discuss*es s**re </line>

</par>

<par>

<line> alinhamento </line>

<line> individ*ais </line>

<line> objetiv*s </line>

<line> estratég*cos </line>

</par>

<par>

<line> or*aniza*ionais. Apresentou-se * imp*rtância de se comunicar e *mp*emen*ar *s estra*égias, </line>

</par>

<par>

<line> *em c*mo ** criação </line>

<line> de um sistema de re*unera*ã* q*e motive </line>

<line> os c*laboradores na bus*a </line>

</par>

<par>

<line> dos resu*tados alme*ados p**a orga*izaç*o. </line>

</par>

<par>

<line> Atende*do *o que se p*opôs, f*i r***izado u* estud* de caso </line>

<line> numa *rganização </line>

</par>

<par>

<line> sediada n* Estad* de Santa Cat*rina, com loj*s também no Paraná e no Rio Gran*e do *ul. </line>

</par>

<par>

<line> Utilizando-se *os </line>

<line> procedi*entos meto*ológicos apr*sentados, fora* leva*tadas </line>

</par>

<par>

<line> *nformações sobre a or*ani*ação e o s*stema de remuneração adotado atualm*nte. Analisando </line>

</par>

<par>

<line> esse s**te*a d* remu*eração, puderam-se </line>

<line> observar inco*gruênc*a* entre </line>

<line> ele e *s objetivos </line>

</par>

<par>

<line> estratégicos *a *rganização. </line>

</par>

<par>

<line> Há objetivos estrat*gic*s nã* contem*lados pelo *istema *labo**do e adotado. Assim, </line>

<line> * espera*o que se de*ande um ma*o* es**rço por **rt* dos c*laborad*res na busca do alcance </line>

</par>

<par>

<line> *o* objeti*os que estejam atre*ados à sua remuneração, muitas v*ze* em detrimento </line>

</par>

<par>

<line> objetivos q*e não foram con*emplados no *is*ema. Há *inda </line>

<line> situações em </line>

<line> que objet*vos </line>

</par>

<par>

<line> e*tra*égi*os que deman*am ações diferentes não são conte*plado* em con*unto no *i*tema *e </line>

<line> remuneração ad*tad*. *ess* modo, *cabam ocorr*nd* açõ*s divergentes que *ão contribue* </line>

<line> ef*tivamente p*ra o *lca*ce dos objetivos. </line>

</par>

<par>

<line> Na entr*vista </line>

<line> ges*o*, fo* mencionado </line>

<line> que organizaç*o não *e* con*eg*ido a </line>

</par>

<par>

<line> el*var s*a margem de con*ribuição, que está abaixo d* *ínimo **ti*ulado. *eduz-se que, </line>

<line> como o sistema de remuneraçã* da org*ni*ação não c*nsidera a mar*em de con*ribuiçã* d*s </line>

<line> v*nd*s, os colaborado*es não s* *mportam co* esse **dicador, uma vez q*e * mesmo **o </line>

<line> reflete nem p*sitiva nem *ega*ivament* em sua remuneração. </line>

<line> Observou-se *inda que o sistema *e rem*nera**o a*ual c**si*era somente ind*cadores </line>

<line> finan*eiros, *ei*ando de la** in*icado*e* nã* fin*nceiros relevantes que contribuiriam pa*a o </line>

<line> alcanc* de det*rmi*ados o*je*ivos estraté*icos. Det*rminaram-se como obj*tivos es*ratégico* </line>

<line> o au*ento do nú*er* de clientes, bem como me*horar a satisfação do* me*mos e a qua*idade </line>

<line> do serviço de entr*ga. No *ntant*, não h* *enhuma for*a de recompensa incl*sa no s*stema </line>

<line> de remuneraçã* es**atégica qu* considere es*es objetivos. </line>

<line> N**se senti*o, apresent*u-se o Balanced Scorecard (BSC) como uma *ossibi*idade de </line>

<line> conglomer*r os *ndicado*es financeiros já *tiliz*dos pela o*ganização, *u*tament* c*m </line>

</par>

<par>

<line> ind**adores </line>

<line> não financei*o* que contribu*riam para alcan*e do* o*jeti*os estratégi*os. Os o </line>

</par>

<par>

<line> desem*enho* individuais *lcan*ados po*em ser incentivados por meio de um P*o*r*ma de </line>

<line> Rev. *SA, Te*e*i** PI, v. *7, n. 1*, *rt. 2, p. *0-50, out. 20** www4.fsanet.com.*r/rev*sta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> E. Fagunde*, D. Schnorrenberger, V. Ga*pareto </line>

</par>

<par>

<line> Participa*ão </line>

<line> nos Resu*tado* (PPR), que pode vir a integra* o s*stem* d* *emuner*çã* *á </line>

</par>

<par>

<line> a*otado pela organizaç*o. E*sa forma de r*muneração interessan*e, **a vez que não * </line>

<line> con*t*tui base de encar*os tr*balhis*as, os val*res pagos sã* dedutíveis com* d*s**sas </line>

</par>

<par>

<line> *p*raci*nais e cond*cio*a uma *arte d* remune*a*ão </line>

<line> ao desempenho </line>

</par>

<par>

<line> globa* da organizaçã*. </line>

</par>

<par>

<line> Desse mod*, por me*o des*e estudo, co*statou-s* qu* **stemas de r*mune*açã* p*dem </line>

</par>

<par>

<line> aprese*t** incongruênci*s e q*e </line>

<line> estas podem ter *onsequências negativas para </line>

</par>

<par>

<line> or*anizaçõe*. **ab*rar um sist*ma de r*muneração é com**exo e cuid*dos que </line>

</par>

<par>

<line> toma*os. Ca*o c*n*rário, ** invés de *onseq*ê*cias pos*tiv*s, a organizaç*o p*de acabar </line>

<line> ten*o *r*blemas com a implementação de u* sis*ema *a* elaborado. </line>

</par>

<par>

<line> O prese*te estudo to*na-se imp*rtante por mos*r*r *ue, a*ém d* s* a*otar sistema </line>

</par>

<par>

<line> remune*ação, é **c*s*ário q** * mesmo e*teja totalment* *linhado ao* *bj**i*os estratégicos </line>

<line> *a organi**ção. Um sist**a de remunera*ão mal el*borado pode trazer consequ*n*ias </line>

<line> negati*as e relevan*es no d*sempen*o *e uma o*ganiz*ção. </line>

<line> Po* fim, sugerem-se e*tudos f*turos, co*o *r*balhos qu* *e*sur*m * i**act* *a </line>

<line> adoção do sistem* *e re*unera*ão para cada *bj*tiv* es**atégico definido *ela organiz*ção, </line>

<line> bu*cando verificar a influência do *istem* *o dese*pen*o alcançado. </line>

<line> *EF*RÊNCIAS </line>

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<line> V. Gaspa**to </line>

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<line> 1) c*nc*pção e plan*jamento. </line>

</par>

<par>

<line> 2) a*álise * interpreta*ão dos dados. </line>

</par>

<par>

<line> 3) elaboração do rascunho ou na revi**o c*ítica do conteúdo. </line>

</par>

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<line> 4) pa*ticipa*ão na aprov*ç*o da versã* final do manusc*it*. </line>

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<line> Re*. FSA, Te*esina, v. 17, n. 11, art. *, p. 3*-50, o*t. 2020 </line>

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ISSN 1806-6356 (Impresso) e 2317-2983 (Eletrônico)

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