<document>
<page>
<par>
<line>
Centro Unv*rsitário Santo Agostinho
</line>
</par><par>
<line>
www*.fsanet.com.*r/revista
</line>
<line>
Rev. FSA, Tere*i*a, *. *9, n. 3, art. 4, p. 72-95, mar. *0*2
</line>
<line>
I*SN Impresso: 180*-6356 ISSN *letrô*ico: 2317-2983
</line>
<line>
http://dx.doi.org/10.12819/2022.1*.3. 4
</line>
</par><par>
<line>
A Com*reensão do Conceito de Estratég*a: *ma Anális* em *cadêm**os dos Cursos d*
</line>
<line>
*dministraç*o e Ciências *ontá*e*s de uma IE* Maranhense
</line>
<line>
U**erst*nding the *tra*egy Co*c*pt: An An*lysis in Academics o* th* Administratio* **urses
</line>
<line>
and *ccounting Scie*ces of a IE* Maranhense
</line>
<line>
*ara Jaíne Rambo
</line>
<line>
E*pe*ialista em Fina*ças Públi*as *ela Univ**sidade *ed*ral do Piauí
</line>
<line>
*r**uação em *iências Contábe*s *ela Facul*ade de Balsa*
</line>
<line>
E-mail: iarajainer*mbo@*mail.com
</line>
<line>
Kaiq*e Tr*nd*de Pi*es
</line>
<line>
Especi*li*t* em Audito*ia e *ireito Tribut*rio pelo Centro Universitário *ocantinense Pr*s*d*n*e A*tôni* Car**s
</line>
<line>
Graduação em ci*n*ias c*ntábeis pe*a faculd**e *e balsas
</line>
<line>
E-mail: kaique.tr*ndade@*i*asa.com
</line>
<line>
Th**g* Bru*o de Jesu* Silva
</line>
<line>
Dout** em Conta*ilidad* pela Univ*rsid*de Federa* de Santa *atari*a
</line>
<line>
Profess** da Univer*idade Federal *o Re*ô*cavo da Bahia
</line>
<line>
E-mail: t*i*gobsil*a@ufgd.e**.br
</line>
<line>
Lui* Antonio Lay
</line>
<line>
Mestre em *iênci** Contábeis pela Universi*ade Regi*nal de Blumenau
</line>
<line>
Professo* da Uni*e*sidade do *ontestad*
</line>
<line>
E-ma*l: *uis*ntoniolay@gm*il.com
</line>
<line>
Allison Manoel *e Sousa
</line>
<line>
Do*tor*d* em Con*abilidade pela Univ*rsidade Fe*er** do Para*á
</line>
<line>
Mest*e em Co*t*bili*ade pela Universi*ade *ederal de Santa *atarina
</line>
<line>
E-mail: al*i**n.m*ousa@gmai*.com
</line>
</par><par>
</par>
<par>
<line>
T*, *EP: *7816-540, **asi*
</line>
<line>
Ar*i** recebido
</line>
<line>
*m 03/01/*022. Últi*a versão
</line>
</par><par>
<line>
End*r*ço: Thia*o Bruno de Jesus Silva
</line>
<line>
rec*b*d* em 10/01/2022. *provado em 11/01/*0**.
</line>
</par><par>
<line>
R. *u* *arbosa, 710 - Ce*tro, Cruz das Almas, *ah*a -
</line>
</par><par>
</par>
</page><page>
<par>
<line>
A Compreensão do Conceito de Estra*égia: Uma Análise em Acadêmi*os
</line>
<line>
73
</line>
</par><par>
<line>
RESUMO
</line>
</par><par>
<line>
O objetivo do
</line>
<line>
estudo f*i iden*ificar qual
</line>
<line>
conceito *e estraté*ia é *ais pe*c*bido *elos
</line>
</par><par>
<line>
acadêmicos de Adm**ist*ação e Ciên*ias Contábei* como sendo o
</line>
<line>
que melhor define
</line>
</par><par>
<line>
estraté**a. Para tanto, usou-s* um questionário, com *ergun*as fechadas, aos ac*dêmicos,
</line>
</par><par>
<line>
matriculados no 6º e 8* períod*s, do* cursos
</line>
<line>
de graduação em *dminis*ração e ciê*cias
</line>
</par><par>
<line>
contá*eis d* uma I*stitu*ção de Ensino Superior (*ES) da iniciativa pr*va*a, localizada *o sul
</line>
<line>
do Maranhão. Os d*dos foram an*lisados por in*ermédio da est*tística descritiv* * regressão
</line>
</par><par>
<line>
mú*tipla. Os acha*os indicam que o conce*t* de est*a*égia entendidos pelo* alunos do
</line>
<line>
*urso
</line>
</par><par>
<line>
de graduação *m ad*i**stração difere *o conc*ito de est*atégia *ompreendido pelos alu*os *e
</line>
<line>
*ont*bilidade. *ais evidências d*mo*stra* que alguns c*nc*itos *obre a es*ra*égia ainda não
</line>
<line>
d**onstram **r claramente d*f*nidos, o que *mpa*ta ** formulação da es*r*tégia
</line>
</par><par>
<line>
organizacional pe*os estudant*s. Além disso, a *ificuld*de em
</line>
<line>
tradu*ir *s co*ceito*
</line>
<line>
que
</line>
</par><par>
<line>
podem ter *ido en*inados em sala de au*a pel*s e*tud*ntes pode re*ultar e* difi*u*dades
</line>
<line>
na
</line>
</par><par>
<line>
ela*o*aç*o *e pla*os e gestã* de estrat*gias or*anizacio*ais.
</line>
</par><par>
<line>
Palavras-chave: Adm*nistração. *iências *ontábeis. Conceitos de **tratégia.
</line>
</par><par>
<line>
AB*TRACT
</line>
</par><par>
<line>
Ou* study aimed to identify which strat*gy concept *ost pe**ei*ed by Administ*ation a**
</line>
</par><par>
<line>
*ccoun*ing Scie*ces students as be*ng th* o*e that b*s* de*ine* stra*e*y. We used
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
questionnaire, with cl*sed questions, ** the academics, en*olled in the *th a*d 8th p**i*ds, of
</line>
</par><par>
<line>
t he
</line>
<line>
un*ergradua*e courses in adm*ni*tration and accounting sc*enc*s of a In*tituição
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
*nsino Supe**or (IES) o* the priv*te ini*iative located in the south of M*ranhã*. *e analyzed
</line>
<line>
t*e info*m***o* o*tain*d *hroug* descriptiv* sta*is**cs and mult*ple regression. We found that
</line>
<line>
th* co*ce*t of strategy understood by u*dergraduat* business administra*i*n s*ude*ts differs
</line>
<line>
*ro* the *o**ept of strateg* u*derstood by account*ng students. These fi*di*g* indica*e th*t
</line>
<line>
some con**pt* a*out the str*t*gy do not yet demon*tra** ** *e clear*y defined, which impact*
</line>
<line>
on the formulation of the organizatio**l strategy ** t*e stude*ts. In add*ti*n, th* d**ficul*y *n
</line>
<line>
trans**ting the co*cepts that may have be*n taught in **e c*a*sro*m by students may r*sult in
</line>
<line>
di*ficu*ties in deve**ping plans a*d managing o*ganizatio*al s*ra*e*ie*.
</line>
<line>
Keywords: Admin**t*ation. Account*n* *cience*. Stra*egy *oncept*.
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. F**, T*resina PI, v. **, n. 3, art. *, *. 72-95, mar. 2022
</line>
<line>
www4.fs*net.com.*r/r*vista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
I. J. R*mbo, K. T. pires, T. B. J. *ilva, L. A. Lav, *. M. Sousa
</line>
<line>
74
</line>
</par><par>
<line>
1 I*T*OD*ÇÃO
</line>
</par><par>
<line>
* estraté*ia é a*go essencial ** d**erente* organizações do m*io soc*al. O *ermo
</line>
<line>
estra*égia (s*m *er**r a su* raiz semântica) origi*ou-s* no campo milit*r * foi *nser**o na
</line>
</par><par>
<line>
gestão *dmini**rati** das orga*i*aç*e*
</line>
<line>
com diferentes sign*ficados (MAINARD**;
</line>
</par><par>
<line>
F*RREI*A; R*POS*, 20*4). Nas organi*aç*es, *sses d*fer***es conce*tos de estr*tég*a não
</line>
</par><par>
<line>
convergem para apenas um
</line>
<line>
único modelo na p*átic* profissional. Nesse sentido, *etchen,
</line>
</par><par>
<line>
Boyd e Bergh (20*8) ressaltam que embor* o concei*o de estratégia se*a u* *os mais
</line>
<line>
*n*inado* e estud*dos, seus *er*o* s*o fra*mentado* e nã* h* uma i*entidade coeren*e.
</line>
<line>
Ressalta-se q*e iss* *ambé* *e*e im**icaçõe* n* litera*ura que abarca ac*rc* do t*ma.
</line>
<line>
*sso p*rq*e, âmago acadêmico, investigaçõe* des**v*lvidas sobre a e*t*atégia te** como
</line>
</par><par>
<line>
consequênc*a uma
</line>
<line>
divers*dade de conceit** sobre e*te *e*mo. Fa*endo co* qu* d*ferent*s
</line>
</par><par>
<line>
autores sugeris*em em se** estudo* * real*zação de in*e*tigaçõe* sobre a com*reensão d*
</line>
</par><par>
<line>
co*ceito
</line>
<line>
de
</line>
<line>
e*tratégi*, dada * s*a *mportân*ia nas
</line>
<line>
orga*izaç*es (NADLER; TUSHMAN,
</line>
</par><par>
<line>
1992; MINTZB*RG; AHLSTRAN*; LA*PEL, *009; *AUERBRON*; FARIA,
</line>
<line>
*011;
</line>
</par><par>
<line>
M*CEDO; BOAVA; ANTONIALLI, 2012; MAINAR*E*; FERREIRA; RAP*SO, 2014;
</line>
</par><par>
<line>
BRAGANÇA; *AINAR**S; LAU*ETT,
</line>
<line>
2015),
</line>
<line>
especi*lme*te em u*
</line>
<line>
*mbiente
</line>
</par><par>
<line>
competit*vo.
</line>
</par><par>
<line>
S*bre o co**eito de estr*tégia, Brag*nça (2013) e Brag*n*a, Mainardes * Lau*e** (2015)
</line>
<line>
seg*iram a sugestão de *ainardes, F*rrei*a e *apo*o (2014). Para is*o, os **tor*s utilizaram
</line>
</par><par>
<line>
do*e conce*tos d* estra*é**as e aplicaram
</line>
<line>
a discentes de um curso de gra*uação em
</line>
</par><par>
<line>
a*ministr*ção c*m o propós*t* de
</line>
<line>
e*tender o
</line>
<line>
c*nceito,
</line>
<line>
*as *ozes **est*es utilizad*s, qua*
</line>
</par><par>
<line>
de**ne de m*l*or modo a e*tr*tégia. Os resultados revelaram que não há um co**e*so entre o*
</line>
</par><par>
<line>
d*scen*es sobre os
</line>
<line>
conceit*s
</line>
<line>
de
</line>
<line>
estratég*as. Is*o *stá **g*do ao desenvolv**en*o do conce**o
</line>
</par><par>
<line>
*e e*t*atégia, p*los *i*cen*es, co*forme
</line>
<line>
su* inter*retação e
</line>
<line>
percepção (B*AGANÇA,
</line>
<line>
2013;
</line>
</par><par>
<line>
BR*GANÇA; MA*NARDES; LAURE*T., 2015). Por *sse moti*o, Braga**a (2013) e
</line>
<line>
Braganç*, Mai*ardes e Lau*ett (2015) mencion*m a necessid*de de n**as investigações que
</line>
<line>
observem os conceitos de estraté**as em *ife*ent*s contextos, o que incentiva a *resen*e
</line>
<line>
pesquisa.
</line>
<line>
Ao considerar as sugestõ*s da* in*est*gaç*es de Mai*ardes Ferreira e **poso (***4),
</line>
<line>
Braga*ça (2013), Braga**a, M*inardes e La*rett (2015), en*ende-se que anal*sar acadêmicos
</line>
</par><par>
<line>
*e diferent*s cur*os de graduaçã* relacion*dos * gestão
</line>
<line>
de or*anizações * uma
</line>
<line>
interessan*e
</line>
</par><par>
<line>
forma d* ana*isar
</line>
<line>
os conheciment*s acerc* da **rc*pção do* co*ceitos de est*até*ia. Vale
</line>
</par><par>
<line>
ressaltar a**da
</line>
<line>
que analisar os ac*dê*icos destes dois cursos *orres*onde a um* ót*ma
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Tere*in*, v. 19, n.3, art. 4, p. 72-95, mar. 2022
</line>
<line>
www4.fs*net.co*.br/r*v*sta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
A **mpree*s*o d* Conceito de **tratégia: Uma Análise *m A*adêmicos
</line>
<line>
75
</line>
</par><par>
<line>
oportuni*a*e de comparar diferen**s *o*textos, co** expli*itado no traba*ho *e Bragan*a
</line>
<line>
(2013) e Bra*ança, *ainardes e Laurett (2015), uma vez que estes são os futuros *ro*issi*nais
</line>
<line>
q*e *starão n* ge*tão administrati*a das or**nizações.
</line>
</par><par>
<line>
A parti*
</line>
<line>
d*ssa di*cussão, norte*u-se a segui*te que*tão de pe*quisa:
</line>
<line>
qual concei*o
</line>
<line>
é
</line>
</par><par>
<line>
p*r*eb*do pelos aca*ê*icos de A*ministração e Ciênci*s Contábeis como sendo o *ue *elh*r
</line>
<line>
d*fine estra*égia? A par*ir de*ta questão de pesquis*, lev*ntou-se o seguinte o*je*ivo:
</line>
<line>
ident*fi*ar qual conceito de estrat*gia é m*is percebido pelos acadêmicos de A*ministração e
</line>
<line>
*i*nc*as Contábeis com* se*do o que me*ho* define estrat*gia.
</line>
<line>
J**t**ica-se esta pesquisa pela im*ortância e nece*sidade de comparar como a estra*ég*a
</line>
<line>
da empr*sa é compreendida na gestão da or*anizaç*o, es*ecialm**te, c*mo abord*d* por
</line>
<line>
Bra*an*a (20*3) e Braganç*, Mainar*e* e L*ure*t (2015), em diferen*es contextos. Re*salta-
</line>
<line>
se que os acadêmicos *o* cur*os de Ad*ini*traç*o e Ciênc*as Contá*e*s têm como finalidade
</line>
<line>
a formação *e p*o*iss*onais que atuar*o na gestão ad*in*s*ra*iva *as e**re*as. Contud*,
</line>
<line>
dia*te dos objetivos di*tintos destes cursos, os **unos pode* compreender a *str***gia a par*ir
</line>
<line>
*e conceitos difere*tes. Iss* é um fator a*ici*nal *ue *ustifi*a est* pesquisa e pode co*tribuir
</line>
<line>
com a academ*a e a prá*ica pr*fissional nas organi*ações.
</line>
<line>
A realização da pesqui*a em uma In*tituição de Ensin* Superior (IES), *oca*iza*a no
</line>
<line>
*rasil, é jus**ficada a parti* do comentário de Zurita, *astillo e N**o (20*9). Uma vez *ue um
</line>
</par><par>
<line>
país é *on*tituíd*
</line>
<line>
por car*cterísticas econôm*cas peculiares *om tax*s **ta* de i*flaç**
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
juros, o que faz c*m qu* *eja desafiador no que confere a reali*ar a gestão
</line>
<line>
de empre*as,
</line>
</par><par>
<line>
especial*ente em com*aração com ou*r*s países.
</line>
</par><par>
<line>
D*stac*-*e, aind*, q*e os re*ultados desta pesquisa *o*e* ***trib*ir no que
</line>
</par><par>
<line>
compreend*
</line>
<line>
ao conc*it*
</line>
<line>
de estratégia aos f*turo* p*ofissionais da administ*aç*o
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
conta*il**ade, *isto que ocupam relevan*e
</line>
<line>
pap*l *o subsidiar o process* de dec*são c*m
</line>
</par><par>
<line>
informaçõ*s *ne**ntes * saú*e financeira da organização. Uma vez qu* é tão *ecessária pa*a
</line>
</par><par>
<line>
defi*ição das estra**gi*s que assegure* a
</line>
<line>
permanência d*s organizações no mercado. N*ste
</line>
</par><par>
<line>
í**erim, as organizações necess*t*m de *rofis*ionais de contabilidad* e adminis*ração que
</line>
</par><par>
<line>
compreen**m o
</line>
<line>
dinamis*o organizacional, tendo pouco espaço *ara
</line>
<line>
aqueles com
</line>
</par><par>
<line>
conhecime*tos apenas técnicos.
</line>
</par><par>
<line>
2 RE*ERENCIAL TEÓRICO
</line>
</par><par>
<line>
2.1 Co*ceito* de Estratégi*
</line>
</par><par>
</page><line>
R*v. ***, Ter*sin* PI, v. 19, n. 3, *rt. 4, p. 72-95, mar. 2022
</line>
<line>
www4.fsanet.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
I. J. Ra*bo, *. T. pires, T. B. J. Silva, L. A. Lav, *. M. S*usa
</line>
<line>
76
</line>
</par><par>
<line>
Quando a estratégia re**atada, u* *
</line>
<line>
**s *rimei*o*
</line>
<line>
ent*ndimentos so**e esta
</line>
<line>
pal*vra
</line>
</par><par>
<line>
con*iste em *çõ*s que são reali*adas no presente com
</line>
<line>
o pr*pósit* de *bter resultados
</line>
</par><par>
<line>
*enéfico* e* perío*os futuros. Ness* sentido, destaca-se que para as organi*açõe* traç*rem
</line>
</par><par>
<line>
es*rat*gia, é necess*rio que a *mp*esa
</line>
<line>
continue compet*tiva ou aumente o seu níve*
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
c**petitivida*e no *erca*o. I*s*
</line>
<line>
p*rqu*, q*ando
</line>
<line>
bem
</line>
<line>
elab*radas, as estr**égias *ode*
</line>
</par><par>
<line>
*ropiciar va*tagens co*petitivas sobr* seus co*corre*tes diretos. Ao usar o termo e*t**tégia
</line>
</par><par>
<line>
org*nizac*onal, res*alta-*e *ue ela determina uma direção *ar* **presa em seus divers*s a
</line>
<line>
processos organi*a*ionais e *onduz o *prove*t**en*o dos rec*rsos ut*lizados para * empr***
</line>
<line>
seguir *o rumo destes objet*vos (BARN*Y; HESTERLEY, 200*).
</line>
</par><par>
<line>
Ainda *o
</line>
<line>
**mpo das estratég*as
</line>
<line>
no m*i* organizaciona*, Mintzb*rg et al. (20*3)
</line>
</par><par>
<line>
mencionam que
</line>
<line>
ao *bservar os períodos passad*s as
</line>
<line>
estratégias que são efi*ientes para
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
or*anizaç*o devem *bra*ger certos fat*res c*í*icos com*lementares. Os autore* c*tam
</line>
<line>
oi t *
</line>
</par><par>
<line>
fato*es *ríticos, tais com*: (i) Propósitos claro*, preci*os e dire*os: *ssas metas precisam se*
</line>
</par><par>
<line>
assimil*das p*r *odos os c*labor*dor*s,
</line>
<line>
para
</line>
<line>
que possam direc*o*ar
</line>
<line>
*odos os es*orço* para
</line>
</par><par>
<line>
m*nter esse objetivo como f*co. (*i) Conservar * i*icia*iva: est* qu*sit* exige que a estraté*ia
</line>
<line>
mantenha sua in*ependência, fa*endo com que os co*aboradores e a *r*anização deem ê*fase
</line>
</par><par>
<line>
no comp*ome*imento par*
</line>
<line>
com o*
</line>
<line>
*suários. (iii) Centralizaç*o: a estraté*ia dev* *once*trar
</line>
</par><par>
<line>
uma autor*dade superior
</line>
<line>
*o lugar e
</line>
<line>
no momento que certament* serão mais
</line>
<line>
reso*utivos. (iv)
</line>
</par><par>
<line>
Flexibilidade: a estratégia deve po**ar r**ursos
</line>
<line>
para a maleabili*ad* *e pos*íveis eventos
</line>
</par><par>
<line>
subsequentes ocorridos durante o
</line>
<line>
percurso. (v) Lideran*a c*o*den*da e compromet*d*: não
</line>
</par><par>
<line>
basta *pen*s
</line>
<line>
ser líder, mas sim agir com motiva*ão para que seus valores estej*m
</line>
<line>
em
</line>
</par><par>
<line>
co*c*r*ância com s*as *eterminadas funçõ*s, pois a estr**égia exi*e *omprometi*ento **
</line>
<line>
todos os envolvidos. (*i) *urpresa: a estratégia dev* agi* com rapidez, agilidade e co*fidê*cia
</line>
</par><par>
<line>
par* pegar o *oncorrente de surpresa, e assim,
</line>
<line>
obter resultados extraordinários. (vi*)
</line>
</par><par>
<line>
Segurança: a estrat*gia tem * de*er
</line>
<line>
de e*q**va*-se d* possíveis ataques surpresas
</line>
<line>
de s*us
</line>
</par><par>
<line>
op*nentes, uti*iza*do *i*temas
</line>
<line>
de intelecção eficien*es, q*e *re*erve* * se*urança
</line>
<line>
da
</line>
</par><par>
<line>
emp*esa.
</line>
</par><par>
<line>
A **rtir de*ta discu*sã*, enten*e-se que a estratégia é n*c**sária para a empr*sa, m*s
</line>
<line>
deve cons*derar os diferentes fato*es *ar* que seja eficiente e po*sam cumpr*r com o seu
</line>
<line>
o*jetivo e se transformar em aspe*tos b*néfic*s pa*a a organizaç**. Macedo-S*are* (2002) e
</line>
<line>
de Olive*ra, Carneiro e Es*eves (2018) dis*orrem q*e a estra**gia tem co*o objetivo manter
</line>
<line>
em *íncr*no *s *etas *ef*nidas com as deter*inaçõe* *a emp*esa, com **tuito de impuls*on*r
</line>
</par><par>
<line>
os *ec*rsos *ece*sár*os para cu*pri*ento das metas *raç*das, sempre em o*se*vância
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
</page><line>
fator*s interno* e externos da *m*resa. Santos (20*7) explana que a estr*tégia *onsiste em um
</line>
<line>
Re*. FSA, Teresina, v. 19, n.3, a**. 4, p. 72-95, *ar. 20** www4.fsane*.com.b*/rev*sta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
A C*mpreensão *o Co*cei*o de Estratégia: Uma A*á*ise *m Ac**êmic*s
</line>
<line>
7*
</line>
</par><par>
<line>
con*unto de met*s qu* direc**nam os *ovimentos f*turos *a org*n**ação, ou seja, um mo***o
</line>
<line>
de a*os a ser ac**panhados, q*e ao longo do tempo p*rdura*o t*a*a solid*z **s objetiv*s das
</line>
<line>
enti*ades.
</line>
</par><par>
<line>
A pala*ra estratégia tem como orige* o term* grego str**egia, q*e s* envolve
</line>
<line>
à
</line>
</par><par>
<line>
atividad*
</line>
<line>
de ge*eral * era abordada *o p*incípio por coman*antes militares
</line>
<line>
q** desejavam
</line>
</par><par>
<line>
obter re*ultados *m suas *utas (CRAI*ER; DEARLOVE, 201*). Já, Mintzberg, Ah**trand
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
Lampel (*005) e*t**dem *u* e**rat*gia* **icazes contêm tr*s elementos essenciais: ** metas
</line>
<line>
(objetivo*) mais importa*tes a sere* atingi*as, as políti*as mais importantes que o*ientam ou
</line>
</par><par>
<line>
lim**am a
</line>
<line>
ação e as principai* sequências de
</line>
<line>
ação (ou pro*ram**) que lev*ram ao
</line>
</par><par>
<line>
cumprimento d*s metas definidas dentr* dos limites est*bel*cidos.
</line>
</par><par>
<line>
P*rtanto, pode-se d*c**rar que a est*atégia é fator
</line>
<line>
determ*nante no que diz respeito ao
</line>
</par><par>
<line>
resultado positivo d*s *ntidades,
</line>
<line>
mas nã* quer dizer e n** a*se*ura q** as mesmas
</line>
<line>
não
</line>
</par><par>
<line>
venham a *nc*rar eventos penosos, já que * merc*do enfrenta *ariaçõ*s *onstantes. Contudo,
</line>
</par><par>
<line>
é importan*e q*e as estratég*as *e*am verifi*adas frequen**mente *
</line>
<line>
*e*eitas se for n*cessário
</line>
</par><par>
<line>
para atingir os *b*eti*os pro**stos (CARDOSO; SANTOS; POLACINSK*, 201*).
</line>
</par><par>
<line>
Os con*eito* formu**d*s no Brasil acerca do
</line>
<line>
assunto estratég*a, *eralment* parte* d*
</line>
</par><par>
<line>
converg*n*ias entre *onceitos pr*postos po* autores e*trangeiros. Lodi (1969) *ome*** *ue as
</line>
</par><par>
<line>
org*nizações bra*ile*ra*, eram comandadas por
</line>
<line>
a*minis**adores que atuavam na base
</line>
<line>
do
</line>
</par><par>
<line>
*nstinto, onde o método era * *ase da o*ganiza**o. *e*te modelo de o*ganizaç*o, dest*c*-se
</line>
<line>
*u* o planej**ento não é um asp*ct* que não e*a considerado como um dos fat*res *rinci*a*s
</line>
<line>
e* ser utilizado pe*a* entidades. *sso porque, o p**nejame*to apres***ava pouca imp*r**nci*
</line>
<line>
*ara *s empresas, haja v*st* a maior part* sequer faziam * uso do planejamento em que ** que
</line>
</par><par>
<line>
uti*i*ava*, nã* faziam uso de sua totalidade. *rovavelmente esse seja o motivo *e *ão o
</line>
</par><par>
<line>
haver *randes abo*dagens a respe*to
</line>
<line>
do concei** de estratégia n*s antigos
</line>
<line>
estudo*.
</line>
</par><par>
<line>
(BR*GANÇ*, 2013).
</line>
</par><par>
<line>
No
</line>
<line>
entanto, com o passar da* d*cadas e a mudança no mercado externo e i*terno,
</line>
</par><par>
<line>
*achado-da-Silv* e **zeu (2007) expli*am * ocorr**c*a da mudan*a de pers*ectivas da*
</line>
<line>
empres** bra*i*eiras, onde a c*ega*a d* empreendimentos m**tinacionais ao Br*sil foi o fator
</line>
<line>
de*erminante, um* vez que *om*çou a se espa*har a *isão estratégic*, pe*o fato de integrar
</line>
<line>
informaçõ*s com os *istemas organizacionais deslocados pelas e*pr*sa* estrangeiras.
</line>
<line>
Vale lembrar que a estratégi* é o conheci*ento e e**endimento do mercado da en*id*de,
</line>
<line>
do seu ramo d* a*uaçã*, e o *proveita*ento da* chances que a*a*ecem (FLEU**; FLEU*Y,
</line>
</par><par>
</page><line>
2001). Já pa*a Carvalho, *i *erio e *asc*ncellos (2012), pro*esso de sol*dificação d* o
</line>
<line>
ab*rtura econômica e a da união que ocorreu n* Bra*il, faz com que ocorra uma disputa entre
</line>
<line>
Rev. FS*, Teresina *I, *. 19, n. 3, art. *, p. *2-95, mar. 2*22 www4.fsane*.com.br/revi**a
</line>
</par><page>
<par>
<line>
I. J. Ramb*, K. *. pire*, T. B. J. Silva, L. A. L*v, A. M. Sousa
</line>
<line>
78
</line>
</par><par>
<line>
o* mercado*, ou seja, as definições teria* que abordar tal co*pet*ti*idade como algo
</line>
</par><par>
<line>
esse*cial em *eu* co*ce*tos que
</line>
<line>
envolvam estratégia*. F*ns*ca e Mach*do-da-Silva (2002)
</line>
</par><par>
<line>
defini*am e*tra*é*ia como analo*ia
</line>
<line>
*ntre uni*icação **s prátic*s *rganizacio*ais,
</line>
</par><par>
<line>
compreendendo bu**a de conheci*entos e cautel*s admi*ist*ativas,
</line>
<line>
com o pressuposto d*
</line>
</par><par>
<line>
o*ter de*vio* das
</line>
<line>
ameaças co* opo*entes e fazer * aprov**tam*n** *as op*rtu*i*ades *ue
</line>
</par><par>
<line>
surgem no camin*o.
</line>
</par><par>
<line>
Mesm* a partir dessas discussões,
</line>
<line>
alerta-se que o co*ceit* de *stratégia apre*enta
</line>
</par><par>
<line>
di*erença* de
</line>
<line>
a*or*o com a vertente acad*mica d* trabalho. Mariotto (2006) menciona que
</line>
</par><par>
<line>
Mi*tzberg considera a estratégia *omo u* *ator que emerge do processo de a*rendizado pela
</line>
</par><par>
<line>
empresa. O autor
</line>
<line>
comenta que esta
</line>
<line>
vis*o é divergente *a de An*off, *ois c**si*era **e
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
estra*égia fina*izada e não precisa de alteração após o processo de planej*mento. Mesmo é
</line>
<line>
**sim, a *stratégia pod* ser moldada, como apresentado por *oter, d**ido à conco*rênc*a do
</line>
</par><par>
<line>
me**ado e* que empresa está in*erida (Mariot*o, 2006). Assim, pode-se entender q** *
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
<line>
conceito d* *stratégia transcende a ap*n*s uma v*rtente e *od* ter significados difer*ntes de
</line>
<line>
acordo com a escola e o prop*sito da co*secu**o da estratégia *ela empresa.
</line>
<line>
2.2 Importância da Es*ratégia
</line>
<line>
A e*tratégia é importa*te para que a emp*es* *lcance os obje*ivos previamente
</line>
<line>
def*nidos *e uma *orma m*is assertiva possível (M*N*ZBERG; AHLSTRAND; LAMP*L,
</line>
</par><par>
<line>
2009). A
</line>
<line>
partir disso,
</line>
<line>
compreen*e-s* que uma estr*tégia f*xa direção, concentr* es**rços, a
</line>
</par><par>
<line>
def*ne *rganizaçã* e favo*ece coerência. Dessa
</line>
</par><par>
<line>
a
</line>
<line>
a
</line>
<line>
for*a, *mp*rtânc*a d* se ter estra*égia a
</line>
</par><par>
<line>
dentro de um* *rga*i*ação deter*ina *e ela vai ter *u não sucesso no que di* res*eito
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
alcanç*r seus *b*etivos de curto e long* pra*o.
</line>
</par><par>
<line>
O planejamento de uma empres* deve *st*r embasa*o na visão es*ratégica traç*da *m
</line>
</par><par>
<line>
to*os os depar*am*n*os. Pa*a Megginson, Mosley
</line>
<line>
e Pietri J*ni*r (19*8, p.
</line>
<line>
12*),
</line>
<line>
"o
</line>
</par><par>
<line>
*laneja*ento pode se* definido *omo o
</line>
<line>
pro*e*so de estab**ecer objetivo*
</line>
<line>
ou metas,
</line>
</par><par>
<line>
determina*do a melhor *ane**a de atingi-los". Percebe-se *ntão, a im**rtância d* u*a
</line>
<line>
o*ganiza*ã* efe*uar um planejam*nto em curto, médio e longo prazo, a fim de *bte* o foco de
</line>
<line>
que a empresa n***ssi*a par* atingir o objet*v*.
</line>
<line>
Se*undo Anthony (1988), é importante compreender a *i*erença entre o que é nível
</line>
<line>
es*ratégico, o q*e rec*i no *ível tático e o que vem a se* nível *pera*ional. O a*tor di*corre
</line>
</par><par>
<line>
que n* nív** estr*tégico *n*e s* d*cidem *s é
</line>
<line>
ob*etiv*s da organização; alter**ões de*s*s
</line>
</par><par>
</page><line>
objetivos; o* recurso* necessário* para alcan*á-los; e as políticas que gov*rnam su* aqu*sição
</line>
<line>
Re*. FSA, Te*es*na, v. 19, n.3, a*t. 4, p. 72-95, mar. 202* www4.fsanet.com.br/rev*sta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
A *ompree*são do Conceito *e Estratégia: Uma Análise *m Acadê**cos
</line>
<line>
7*
</line>
</par><par>
<line>
e ut*lização. No nível **tico, o controle gerencial pelo *ual os *e*entes se asseguram de qu* *s
</line>
</par><par>
<line>
recursos sã* obtidos
</line>
<line>
e utilizados
</line>
<line>
eficazmente para
</line>
<line>
o cu*primento d** objetivos da
</line>
</par><par>
<line>
o*ga**zação. No nível op*racional, é o pr*c*ss* qu* *is* asse*ura*
</line>
<line>
que *arefas *spec**icas
</line>
</par><par>
<line>
seja* e*ec*tadas eficien*e e *fic*zmente. Assim, *odos os níveis da empresa
</line>
<line>
*evem estar
</line>
</par><par>
<line>
a*inhad*s com o objet*v* estrat*gico, a fim se asseg*r*r o sucesso do negóci*.
</line>
</par><par>
<line>
N* que se r*fere ao ní*el gerenc*al, a e**rat*gi* é ne*e**ária para alcança* benefícios
</line>
<line>
para a *mpresa. Um exe*plo dis*o compreen** o uso da estratégia para ex*cuta* proj*tos de
</line>
</par><par>
<line>
*ma em*resa (ZWIKAEL; SMYRK, *0*5; SAMSET; VOLD**, 2016), cuja e*tr*tégia
</line>
<line>
é
</line>
</par><par>
<line>
neces*ári* p*ra o**enção
</line>
<line>
*e financiamento em montante suf*ciente para a *xecuç*o *e
</line>
</par><par>
<line>
*rojetos
</line>
<line>
da comp*nhi* (*L M*SAWIR et al., 2017). Outros pontos ac*rca
</line>
<line>
da estratégi* no
</line>
</par><par>
<line>
nível tático **ram an*lisados a pa*ti* de diferentes *tivi*ades ec*nômicas, a partir *e s*as
</line>
<line>
caracterís*icas. ** set*r do agro*egócio, Ro*ert e* *l. (20*8) mencionam que * estratégia nã*
</line>
<line>
*eve ser a me*ma desde o início do projeto, ma* que mu*a a* long* do tempo. Is*o po*que, ao
</line>
</par><par>
<line>
longo *o tempo,
</line>
<line>
pode *er efeitos biofís*cos que i*plica* a p**dução agropecuá*ia, **mo
</line>
</par><par>
<line>
au*ento do nível d* *ar, aumento de *ragas, dentre outros (N*LSON e* al. 2014; D*
</line>
<line>
LAPEYRE et a*., 2016). Além *isso, a dis*onibilidad* de in*um*s pod* afetar * est**tég*a *o
</line>
<line>
l*ngo do tem*o, co*o a disponibi*idade de água, haja vista que é necessária *ara a *rodução
</line>
</par><par>
<line>
agropecuária e este s*tor ***nômico utili*a este insumo em grande
</line>
<line>
quantidade [ ver Ruiz et
</line>
</par><par>
<line>
al., 2015; Brown e* al., 2015].
</line>
</par><par>
<line>
A est*atég*a de u*a *mp*esa é realizad* pelos alto* execu**vos de *ma emp*esa e, *om
</line>
</par><par>
<line>
isso, uma linha de pesqui*a se
</line>
<line>
a*entou em **alisar as caracterís*icas *esses exec*ti*os, haja
</line>
</par><par>
<line>
vista que impl*ca na estraté*ia d* empr*sa (BROMILEY; RAU, 20*6; *RIANA; RICHARD;
</line>
</par><par>
<line>
SU, 2019). *esta *orma, ter uma *iversidade d* *aracterísticas dos parti**pan*es
</line>
<line>
que são
</line>
<line>
d*
</line>
</par><par>
<line>
alt* escalão *xecutivo d* empresa é impo*t*nte par* qu* possam traçar * mel*or *s*ra*égia da
</line>
<line>
emp*esa (HEAVE*; SI*SEK, *017; LO*AN*; E*CRICH, 2017). Com isso, os
</line>
<line>
participantes *od** aum*n*ar a quantidade d* alternat*vas qua*to a estratégia da organização,
</line>
<line>
o que pode imp*icar em mudanças de *stratégias (LYNGS*E; FOSS, 2017) *u* se t*r*e uma
</line>
</par><par>
<line>
vantagem c**pet*ti*a fr*nte às
</line>
<line>
outras *rga*izaçõe*,
</line>
<line>
*uanto à **t*atégia de mercado
</line>
</par><par>
<line>
(BROMILEY; RAU, 2016; ZHANG et al., 2018). D**sa forma, a e*pres* pode se* mais
</line>
<line>
suscetív*l à mudanç* de *str**égia, poi*, conform* *ehmichen, Schrapp e Wolff (201*), é um
</line>
<line>
processo de so*ução de problemas.
</line>
</par><par>
<line>
Re*sal*a-*e ainda q*e a estratégia de uma
</line>
<line>
empresa é **n*ament*l par* *ontinuid*de a
</line>
</par><par>
<line>
d*la no mercado, um* **z q*e, quand* re*lizad* de forma adequ*da, po** implica* mudanças
</line>
</par><par>
<line>
estr*tég**as q*e *êm c*mo
</line>
<line>
consequência a inovação (DEUTS*HER *t
</line>
<line>
a*., 20*6). Com o
</line>
</par><par>
</page><line>
R**. F**, T*resina PI, v. 19, n. 3, a*t. 4, p. 72-95, mar. 2022
</line>
<line>
*w**.*s*n*t.com.br/*evista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
*. J. Rambo, K. T. pires, T. B. J. *ilva, L. A. Lav, A. M. *ou*a
</line>
<line>
80
</line>
</par><par>
<line>
aumento da inovação, a organi*ação pode ter aument* de sua vantagem *o*pe*itiva frente *os
</line>
</par><par>
<line>
seus concorren*es (CARVALHO
</line>
<line>
*t al.,
</line>
<line>
20*5) e, conseq**ntemente, pode*á *bter *aio*
</line>
</par><par>
<line>
desempenh* * o*tros benefí*ios ao long*
</line>
<line>
do t*m*o. A*sim, compr**nde-se q*e a
</line>
<line>
estra*ég*a
</line>
</par><par>
<line>
deve estar p*esente n*s em*res*s para qu* estas tenham a possibili*ade de galg*r benefícios
</line>
<line>
*ue *ão seri*m possíveis ca*o a est*atégi* nã* fo*se exe*utada.
</line>
<line>
3 P**CEDIMEN*OS METODOLÓ*ICOS
</line>
<line>
Para identificar q*al *onceito *e estr*tégia * mai* percebid* pel*s acadêmic*s de
</line>
</par><par>
<line>
*dmin*s*raç*o * *iê*cias *o**ábe*s, como o
</line>
<line>
qu* *st* relacionado com o
</line>
<line>
co*c*ito de
</line>
</par><par>
<line>
es**atégi*, adoto*-*e uma abordagem
</line>
<line>
quan*itativa e d*scritiva q*anto ao seu
</line>
<line>
obje*ivo. **ra
</line>
</par><par>
<line>
tanto, as informações utilizadas *e r**erem a dados pri*ários *or meio d* aplicação d* um
</line>
<line>
questionário com perg**t*s fechada*.
</line>
<line>
A pesquisa fo* realizada em u*a inst*tuição do sul do esta*o do Mar*n*ão/B*asil, que
</line>
</par><par>
<line>
possui o curso d* Adm*nist*ação e Ci*ncia* Con*ábei*. Foram escolhido*
</line>
<line>
os discentes
</line>
</par><par>
<line>
m*tric*lados e/ou que *r*que*tavam o 6º e 8º *er*odos, que durant* o seu p**í**o acadêmico
</line>
<line>
tivera* contato com disci*lina* que a*ordaram os conceitos d* estr*tégia. Assim, obteve-se a
</line>
</par><par>
<line>
*esposta de 142 al*n*s que tiver*m co*tato
</line>
<line>
c*m di*ciplina* que abarc*ram
</line>
<line>
acerca de
</line>
</par><par>
<line>
estr*tégia
</line>
<line>
nas organizações. *s 142 *uestionários re*pondidos por
</line>
<line>
estes
</line>
<line>
p*rticipante*
</line>
</par><par>
<line>
c*mpreen*em os *ados ana*isado* na presente p*squisa.
</line>
</par><par>
<line>
* instrum*nto de coleta de da*os fo* um que*tionário consti*uído por dois
</line>
<line>
b**cos.
</line>
<line>
O
</line>
</par><par>
<line>
primeiro blo*o é composto por 5 quest*es so*re o *ênero, idade, se realiza atividade
</line>
<line>
remunerada (trabalha, sim ou não), s* trabal*a ou esta*i*, instituição de ensino e *er*odo em
</line>
<line>
q*e estud*, além d* u*a quest** controle que *usca sabe* s* o discen*e já estudou al*uma
</line>
</par><par>
<line>
disciplina ligada ** co*ce*to de estratég**. A segunda seçã* procur* cap*ar
</line>
<line>
aspe*tos do
</line>
</par><par>
<line>
conceito de estrat*gia, *nclu*n*o as 1* q*es*ões fechadas, se*do 12 baseadas nos concei**s d*
</line>
<line>
estratég*a prop*sta* por Mainardes *t al. (20*4) e 1 que*tão *sada *omo variáve* de*endente
</line>
<line>
("T*nh* convicç*o de que e* enten*o cl*ramente o si*nif*cado *o *ermo estratégia") proposta
</line>
<line>
no es*udo do Bragança (2013).
</line>
<line>
A* que*tões que estão *o instrumento de pesquisa *os*uem uma escala com pon*uação
</line>
</par><par>
<line>
de 0 10, em que "0" *ignifica máximo d* a
</line>
<line>
*iscordância * o "1*" significa má*im*
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
concordân*i* so*re a *e**ep*ão que c*da re*pondente possui dos conceito* de *stratégi*.
</line>
</par><par>
<line>
Pa*a análise dos dados, ***l**ou-se * e*tatíst*ca *escri*iva e, *m momento
</line>
<line>
pos**ri*r,
</line>
</par><par>
</page><line>
r**li*ou-se a anális* por m*io *o mode*o multivariado da re*ressão mú*tipla em cross *ection.
</line>
<line>
Rev. FSA, Ter*sina, v. 19, *.3, ar*. 4, p. 7*-95, mar. 2022 www4.fsanet.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
A *ompreensão do Conceito de Estra*égia: *m* Análise em A*adêmic*s
</line>
<line>
81
</line>
</par><par>
<line>
Co* isso, *or meio do Q**dro 1, são apresentada* a variável dep*ndente e *s independentes
</line>
<line>
qu* constituem a presente pesqu*sa.
</line>
<line>
Quadr* 1 - *f*rmações so*re p*rcep*ão do concei*o de estra*é*ia
</line>
<line>
Variável depen*ente
</line>
</par><par>
<line>
Variáve*
</line>
<line>
Descr*ção
</line>
<line>
Operaciona*izaçã*
</line>
<line>
Re*e*ên*ia
</line>
</par><par>
<line>
C**c**to 13 (C 13)
</line>
<line>
Tenho c*nvicção de que e*
</line>
<line>
Escala *e 0 a 10, de
</line>
<line>
*r**ança
</line>
<line>
entendo claramente * significado
</line>
<line>
máxima dis*ordân*ia *
</line>
<line>
(2013)
</line>
<line>
do termo estratégia"
</line>
<line>
máxima concordância
</line>
</par><par>
<line>
Variáveis *n*ependent*s
</line>
</par><par>
<line>
Va*iáv*l
</line>
<line>
Desc*i*ão
</line>
<line>
*peraci*nalização
</line>
<line>
Referência
</line>
</par><par>
<line>
C*nce*to 1 (C *)
</line>
<line>
*stratégia * o des*nvo*vim*nto
</line>
<line>
Escala de 0 * 10, de
</line>
<line>
Mainardes,
</line>
<line>
de p*a*os, políticas e práticas
</line>
<line>
máx*ma discordâ*cia a
</line>
<line>
Fer*e**a e
</line>
<line>
par* atin*ir os objetivos da
</line>
<line>
m*xima **ncordân***
</line>
<line>
Raposo (2014)
</line>
<line>
*mpr*sa
</line>
</par><par>
<line>
Conceito * (C 2)
</line>
<line>
Estratégia é o mo*o de como a
</line>
<line>
Escala de 0 a 10, d*
</line>
<line>
Mainardes,
</line>
<line>
empresa *e*e estar no mercado e
</line>
<line>
máxim* discordância a
</line>
<line>
*erre*ra e
</line>
<line>
*e relac*onar com seu amb*ente
</line>
<line>
máxima concordância
</line>
<line>
**p*s* (2*14)
</line>
<line>
externo
</line>
</par><par>
<line>
C*ncei** * (C 3)
</line>
<line>
Es*ratégia * respon*abili*ade d*
</line>
<line>
Esca*a *e 0 a *0, de
</line>
<line>
*ainardes,
</line>
<line>
alta gestão da empresa e f**to de
</line>
<line>
máxima discordânci* *
</line>
<line>
Ferreira e
</line>
<line>
suas decisões
</line>
<line>
máxima concordância
</line>
<line>
Raposo (2014)
</line>
</par><par>
<line>
*o*cei*o 4 (C 4)
</line>
<line>
Estratégia é ter objetiv*s de
</line>
<line>
Escala d* 0 a 10, *e
</line>
<line>
Main*rd**,
</line>
<line>
médio e *ongo pra*os
</line>
<line>
m*xim* discordân*ia *
</line>
<line>
Ferreira e
</line>
<line>
máx**a concordância
</line>
<line>
*aposo (2014)
</line>
</par><par>
<line>
Conceito 5 (C 5)
</line>
<line>
Estraté*ia é uma or*entação para
</line>
<line>
Escala de * a 10, d*
</line>
<line>
M***ardes,
</line>
<line>
estruturar a *mpresa
</line>
<line>
m*xima dis*ordância *
</line>
<line>
Fe*reira e
</line>
<line>
m*xima *oncordância
</line>
<line>
Ra*oso (2014)
</line>
</par><par>
<line>
Conceito 6 (C 6)
</line>
<line>
Es*ratég*a é um me*o d* em*resa
</line>
<line>
E*cala *e 0 a 10, *e
</line>
<line>
Mainardes,
</line>
<line>
atin*ir o sucess*
</line>
<line>
m*xima discordância *
</line>
<line>
*erreira e
</line>
<line>
máxima concordância
</line>
<line>
Rapos* (*014)
</line>
</par><par>
<line>
*onceito 7 (C *)
</line>
<line>
Es**atégia é a vis*o e miss** da
</line>
<line>
Escala de 0 a 10, de
</line>
<line>
Mainar*e*,
</line>
<line>
*mpresa
</line>
<line>
má*ima disco*dância a
</line>
<line>
Fe*r*ira e
</line>
<line>
máxima concordância
</line>
<line>
Raposo (2014)
</line>
</par><par>
<line>
*onceito 8 (C 8)
</line>
<line>
Estratégia é *ma in*icação d* **e
</line>
<line>
Esc*la de 0 a 10, de
</line>
<line>
Mainardes,
</line>
<line>
rumo a *mpres* deve seguir
</line>
<line>
máxima discordância a
</line>
<line>
F*rreira e
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Teres*na PI, v. 19, *. *, art. 4, p. 72-95, mar. 2022
</line>
<line>
w*w4.fsanet.c*m.b*/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
I. J. Rambo, K. T. pires, T. B. J. Silva, L. A. L*v, *. *. Sousa
</line>
<line>
82
</line>
</par><par>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
*áxima c*n**rdâ*cia
</line>
<line>
Raposo (*014)
</line>
</par><par>
<line>
C*nceito 9 (C 9)
</line>
<line>
Estratégia depen*e das van*ag**s c*mpeti*ivas da empresa
</line>
<line>
Escala de 0 a 1*, de máxima d**co*dância a *áxima concord*ncia
</line>
<line>
M*in*rdes, Ferr*i*a e Raposo (*0*4)
</line>
</par><par>
<line>
*onceito 10 (* 10)
</line>
<line>
Estratégia baseia-s* *a co*eta e análise das inform*çõ*s da empres* * t*dos ** e*volv*dos * om e l a
</line>
<line>
*s*ala de 0 a 10, de máxima di*cordância * máx*m* concordâ*cia
</line>
<line>
M*inardes, Fer*eira e Rap*so (2014)
</line>
</par><par>
<line>
Conc*it* 11 (C 11)
</line>
<line>
Estratégia envolve t*da a empr**a
</line>
<line>
Escala de 0 a 1*, d* máxima discordância a *áxima co**ordância
</line>
<line>
Maina*des, Ferreira e Raposo (2014)
</line>
</par><par>
<line>
Conceit* 12 (C 12)
</line>
<line>
Est*atégi* * uma form* de conq*ista* c**entes
</line>
<line>
Escala de 0 * 10, de *áxi*a di*cordância a *á*i*a concordância
</line>
<line>
Mai*ardes, **r*eira e Raposo (2014)
</line>
</par><par>
<line>
Fonte: elaborado pelos autores
</line>
<line>
Di*nte das var*áve*s apresentadas *o* mei* *o Q*a*ro 1, re*salta-se que as variáveis
</line>
<line>
f*ram submetidas à análise multi*ariad* que foi fu*d**e*ta*a *o* meio da Equação 1.
</line>
</par><par>
<line>
Equaçã* (*)
</line>
<line>
Em q*e: C13= C*nvicção *o entendim*nto do s*gnifi*ado de estraté*ia; C1 = Percepção
</line>
</par><par>
<line>
dos aluno* de ciênc*as con*ábeis/administra*ão quanto à af*rmaçã*: "E*traté*ia é
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
<line>
**senvolviment* de planos, po*íticas e pr*ticas para atingir o* objetiv*s da empr*sa"; C2 =
</line>
<line>
Percepção do* alunos de ciências cont*bei*/administraç*o qua*to à afirm*çã*: "Es*ra*égia é o
</line>
<line>
modo de como a empres* deve es*ar no merca*o e se rel*cionar com s*u ambiente e*terno";
</line>
<line>
C3 = Percepção dos *lunos de ciênci*s con*ábeis/admi*istração qua*to à af*rmaç*o:
</line>
<line>
"Estratég** é resp*nsabilida*e da alta *es**o da emp*esa e fru*o de suas d*cisões"; C4 =
</line>
<line>
Perce**ão dos alunos de ciên**as contábeis/administração qua*to à a*irmaçã*: "Estraté*ia é
</line>
</par><par>
<line>
ter
</line>
<line>
*bj**ivos d* médio e longo *r*zo"; *5 = P**cepção dos alunos
</line>
<line>
de c*ên*ias
</line>
</par><par>
<line>
cont*beis/adm*nistraçã* quanto à a*irmação: "Estratégia é uma orientação
</line>
<line>
para *strutur** a
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Teresina, *. 19, *.3, art. 4, p. 72-9*, mar. 2022 *ww4.fsa*et.co*.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
A Com*ree**ão do *onc*it* de Es**atégia: Uma Análise em **adêmicos
</line>
<line>
83
</line>
</par><par>
<line>
empresa";
</line>
<line>
C6 = *ercepção
</line>
<line>
*os
</line>
<line>
al**os
</line>
<line>
de
</line>
<line>
*iência*
</line>
<line>
*ont*beis/administração
</line>
<line>
quant*
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
<line>
afirmação: "Estra*égi* é um *eio *a empresa atingir o sucesso"; C7 = Perce*ção dos alu**s
</line>
<line>
de ciência* contá**is/*dm***stração qu*nto * afirmação: "Estraté*i* é a visão e missão da
</line>
</par><par>
<line>
e**res*";
</line>
<line>
C8 = Pe**epção
</line>
<line>
*os
</line>
<line>
alun*s
</line>
<line>
*e
</line>
<line>
ciências
</line>
<line>
contábeis/admin**tra*ão
</line>
<line>
quanto
</line>
<line>
à
</line>
</par><par>
<line>
afirmação: "Estratégia é **a i*di*ação d* que r*m* a e**resa deve *eg*ir"; C* = Perce*çã*
</line>
<line>
dos aluno* d* ciênc*as co*tábeis/admini**ração qua*to à afirma*ão: "Estraté*ia depende da*
</line>
<line>
vantag*ns competitiv*s d* emp*esa"; C10 = Percepção dos a*unos de ciên**as
</line>
<line>
contábeis/a***nistração quanto à *firmaçã*: "Estratégia ba**ia-se na co*e*a * a*álise d*s
</line>
</par><par>
<line>
*nforma*õ*s
</line>
<line>
da em*resa * todos os envolvid*s co* *la"; C11 = *ercepção dos *lunos de
</line>
</par><par>
<line>
ciências contábeis/a*ministração quanto à af*rm*ção: "Estratégia envo*ve toda a **pres*";
</line>
</par><par>
<line>
*12 = Percepção *os alunos *e ci*ncias c*ntábeis/admi*ist*ação
</line>
<line>
**a*to à afir*açã*:
</line>
</par><par>
<line>
"Estr*tégia é uma for*a de conquistar clientes".
</line>
</par><par>
<line>
Em m*men*o pos*erior, n* que confere a an*lise dos d*dos, as *nformaçõe* referente* *s
</line>
</par><par>
<line>
v*r*ávei* foram sub*e*ida* à aná*ise da re*r*ssão m*lti*la
</line>
<line>
por meio do software *statíst*co
</line>
</par><par>
<line>
SPSS 23®. Com isso,
</line>
<line>
f*i possíve*
</line>
<line>
i*entificar a comp**ens*o do* discentes *os c*rsos
</line>
<line>
d*
</line>
</par><par>
<line>
Administração e *iências Contábeis
</line>
<line>
acerca do co*ceito
</line>
<line>
de estratég*a. Contudo, antes
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
realizar o teste de regressão m*ltip*a, os dad*s foram subme*id*s à análise de
</line>
<line>
algun*
</line>
</par><par>
<line>
press*postos, como a de normal**ade d*s resíduos, mult*colinearidad* e *eteroc*dasticidade.
</line>
<line>
Em pr*mei*o lugar, realizou-s* o teste *e Kolmogorov-Smirnov, ao nível de
</line>
<line>
si*nificância d* *%, *om a final*dad* de verifica* a normalidade dos re*í**os dos d*dos. Es**
</line>
</par><par>
<line>
teste de*onstrou q*e os d**os a*resentam *is**ibuição normal. Com is*o, pod*-se utilizar
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
regress*o múltip*a param*tri*a. Como segundo press**os*o, a multicolinearidade, nenhuma
</line>
<line>
das variáveis independentes ap*esentou no tes*e de correlação de Pear*on coefici*nte acima de
</line>
<line>
0,70, *omo *ug*rido por Fáv*ro e Belfiore (2016). Além disso, os dados foram sub*etidos ao
</line>
</par><par>
<line>
teste de Breusch-Pagan,
</line>
<line>
co* * finalidade de **rif**ar *e a amos*ra apresentou
</line>
</par><par>
<line>
he*er*ceda**ic*dade. Desta*a-se que o **ste n*o re*e*t*u a
</line>
<line>
h*pó*ese nu*a,
</line>
<line>
a* n*vel de *% de
</line>
</par><par>
<line>
significância, o que comprova q*e a amostra n*o apres*nta problem*s de heter*cedasticidade.
</line>
<line>
Assim, pôde-se *ea*izar a análise *a re*res*ã* mú**ipla.
</line>
<line>
4. AN*LI*E E DISCUS*ÃO DOS R*SULTADO*
</line>
<line>
O objetivo do *studo fo* identif*c*r qual concei*o de estratégia * mais p**cebido pel*s
</line>
<line>
acadê*icos de Administração e Ci*n*i*s Contá*eis como s*ndo o que melhor def**e
</line>
</par><par>
<line>
e*traté*ia. *m *rimeiro lugar, re*li*ou-se a **ract*ri*ação do* discentes p*rti**pantes
</line>
<line>
da
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, T*resina PI, v. 19, *. 3, art. *, p. 72-**, mar. 2022 www*.fsanet.c*m.*r/r*vista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
I. J. *am*o, *. T. pires, *. B. J. Silva, *. A. Lav, A. M. *ous*
</line>
<line>
84
</line>
</par><par>
<line>
pesq*isa, conforme Tabela 1. Nesta tabel*, apr*senta-se a i*ade, g*ne*o, *emestr* a*ua* do
</line>
<line>
cu*so e at*ação profissional.
</line>
<line>
Tabela 1 - Caracterização dos discentes p*r*icipa*tes da am*stra
</line>
</par><par>
<line>
Idade
</line>
<line>
Q*antidad*
</line>
<line>
%
</line>
<line>
</line>
<line>
Gênero
</line>
<line>
Quantidade
</line>
<line>
%
</line>
</par><par>
<line>
Até 17 anos
</line>
<line>
*
</line>
<line>
*
</line>
<line>
</line>
<line>
Femini*o
</line>
<line>
101
</line>
<line>
7 1 ,* 9
</line>
</par><par>
<line>
De 18 a 20 a***
</line>
<line>
1*
</line>
<line>
1 0 ,1 7
</line>
<line>
</line>
<line>
Ma*culino
</line>
<line>
41
</line>
<line>
2 8 ,* 1
</line>
</par><par>
<line>
De 21 * 25 anos
</line>
<line>
67
</line>
<line>
4 7 ,4 6
</line>
<line>
</line>
<line>
*otal
</line>
<line>
142
</line>
<line>
1*0
</line>
</par><par>
<line>
De 26 a 30 anos
</line>
<line>
47
</line>
<line>
3 3 ,0 5
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
</par><par>
<line>
*e 31 a 35 an*s
</line>
<line>
*
</line>
<line>
5 ,0 8
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
</par><par>
<line>
De 36 a 40 anos
</line>
<line>
3
</line>
<line>
1 ,6 9
</line>
<line>
</line>
<line>
Tra*alham
</line>
<line>
Quan*idad*
</line>
<line>
%
</line>
</par><par>
<line>
Acima de 40 anos
</line>
<line>
4
</line>
<line>
2 ,5 4
</line>
<line>
</line>
<line>
Sim
</line>
<line>
1*3
</line>
<line>
8 6 ,4 *
</line>
</par><par>
<line>
Tot*l
</line>
<line>
1*2
</line>
<line>
100
</line>
<line>
</line>
<line>
Não
</line>
<line>
19
</line>
<line>
1 3 ,5 6
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
Total
</line>
<line>
142
</line>
<line>
100
</line>
</par><par>
<line>
Semestres
</line>
<line>
Qu*ntidade
</line>
<line>
%
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
</par><par>
<line>
**mi*istração
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
</par><par>
<line>
6º
</line>
<line>
35
</line>
<line>
2 4 ,* 8
</line>
<line>
</line>
<line>
Está*io
</line>
<line>
Quantid*de
</line>
<line>
%
</line>
</par><par>
<line>
8º
</line>
<line>
1*
</line>
<line>
1 * ,5 6
</line>
<line>
</line>
<line>
Sim
</line>
<line>
16
</line>
<line>
1 1 ,0 2
</line>
</par><par>
<line>
Ciênc*a Con*ábeis
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
Nã*
</line>
<line>
126
</line>
<line>
8 * ,9 8
</line>
</par><par>
<line>
6*
</line>
<line>
27
</line>
<line>
1 8 ,6 4
</line>
<line>
</line>
<line>
Total
</line>
<line>
1**
</line>
<line>
100
</line>
</par><par>
<line>
*º
</line>
<line>
6*
</line>
<line>
4 3 ,2 *
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
</par><par>
<line>
Total
</line>
<line>
*42
</line>
<line>
10*
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
</par><par>
<line>
Fo*te: e*abor*ção própria
</line>
</par><par>
<line>
Na Tabela *, *bserva-se que a maiori* dos re*pond*ntes do cur** de Admin*str*ç**
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
Ciê*cias Cont*b*i* *ossui *ntre **
</line>
<line>
a
</line>
<line>
25 *nos (*7,46%), cursa o 6º sem*stre em
</line>
</par><par>
<line>
Ad*inistr*ç*o e curs* 8º e* Ciência* C*ntábeis, res**ctivamen*e, *4,5*% e 43,*2%. A o
</line>
</par><par>
<line>
característica desses e*t*da*te* foi se*elhante *
</line>
<line>
pes*uisa do Bragança (*013) e Bra*ança,
</line>
</par><par>
<line>
Mai*ardes e Laure*t (201*). Ne*te sentido,
</line>
<line>
este n*mero apresenta co**ênc*a com os dados
</line>
</par><par>
<line>
oficiais do Mi*is**rio d* Educação (INEP, 2011), visto *ue a **ade mais frequent* dos
</line>
<line>
estudantes c*ncluintes são *e 23 anos (mo*a) e a id*de méd** de conclu*ão é de 28 anos, e a
</line>
<line>
*eta*e dos estu*ant** con**uintes possui até *6 anos.
</line>
</par><par>
<line>
A
</line>
<line>
*aio*ia dos re*ponde*t*s é do gê**** feminino (71,19%), *rabalha (*6,44%) e *ã*
</line>
</par><par>
<line>
estagi* (*8,98%). Co*forme ce*so da educação superior realizado em 2011 *elo Ins*itu*o
</line>
</par><par>
<line>
N**i*nal de Estudos e Pes*u*sas Educacionais Anísio Teixeira (INEP,
</line>
<line>
2011), 61,1% da
</line>
</par><par>
<line>
população
</line>
<line>
universi*ária *o*c*uinte
</line>
<line>
d** c*rsos de g*ad*aç*o *e*tence ao gê*ero feminino.
</line>
</par><par>
<line>
Desta forma, o número encontrado nes*a inves*i*ação similar ao encontr*do no censo é
</line>
<line>
p*omo**d* pelo Minis*éri* da Educação.
</line>
</par><par>
<line>
D* *cord* a*s resultados,
</line>
<line>
pod*-*e *s*erar *esultados semelh*ntes a* curso de
</line>
</par><par>
<line>
Admi*ist*ação aos *studos *o Bragança (*013) e Br*gança, Ma*nardes e Laurett (2015). Ao
</line>
</par><par>
<line>
compa*ar ao
</line>
<line>
*urso de Ciênc*a* *ontáb*is, pode-se ter com* expectativa *esultados distintos
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. *SA, T*resina, v. 19, n.3, art. *, p. 72-*5, m*r. 2022
</line>
<line>
ww*4.fsanet.com.br/r*vista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
A Co*pr*ens*o do Conce*to *e E*tratégia: Uma Análise e* Aca*êmic*s
</line>
<line>
85
</line>
</par><par>
<line>
par* o *onceito de estratégia. Des*a forma, t*rn*-se re*e*ante ao demonst*ar o perfi* e
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
<line>
conceito de *stra*égia dos estudantes *e cada curso e q*e subsidia o *ocente * conhecer a
</line>
<line>
perce*ção est*atég*ca desen*ol*ida p*los alunos.
</line>
<line>
Na ***ela 2 são apr*senta*os os re*ultados do* dados por meio do uso *a est*tíst**a
</line>
<line>
descrit*va.
</line>
<line>
Ta*ela 2 - Média dos conceito* de e*tratégia *o *urso d* Ciê*c*as *ontáb*is e
</line>
<line>
Administraç*o
</line>
</par><par>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
*iên
</line>
<line>
cia Contáb
</line>
<line>
eis
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
*d
</line>
<line>
mini*traçã
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
</par><par>
<line>
Estratégia
</line>
<line>
Posiç*o
</line>
<line>
Mé*ia
</line>
<line>
Desvio *adrão
</line>
<line>
*rro pad*ão da média
</line>
<line>
*osição
</line>
<line>
Mé*ia
</line>
<line>
Desvio *adrão
</line>
<line>
Erro pa*rão da média
</line>
</par><par>
<line>
C1
</line>
<line>
1
</line>
<line>
8 ,9 2 6
</line>
<line>
1 ,7 2 7 4
</line>
<line>
0 ,* 7 7 2
</line>
<line>
3
</line>
<line>
8 ,8 3
</line>
<line>
* ,8 0 * 6
</line>
<line>
0 ,2 6 4
</line>
</par><par>
<line>
C2
</line>
<line>
11
</line>
<line>
6 ,4 * 3
</line>
<line>
2 ,6 4 5
</line>
<line>
0 ,2 7 1 4
</line>
<line>
11
</line>
<line>
* ,0 6 4
</line>
<line>
2 ,3 9 9 3
</line>
<line>
0 ,3 5
</line>
</par><par>
<line>
C3
</line>
<line>
10
</line>
<line>
7 ,3 8 9
</line>
<line>
2 ,6 9 4 7
</line>
<line>
0 ,2 7 6 5
</line>
<line>
10
</line>
<line>
7 ,1 4 9
</line>
<line>
2 ,9 6 3 4
</line>
<line>
* ,4 3 2 3
</line>
</par><par>
<line>
C4
</line>
<line>
4
</line>
<line>
8 ,1 0 5
</line>
<line>
2 ,4 8 6
</line>
<line>
0 ,2 5 5 1
</line>
<line>
9
</line>
<line>
7 ,* 2 3
</line>
<line>
2 ,7 1 6 3
</line>
<line>
0 ,3 9 6 2
</line>
</par><par>
<line>
C5
</line>
<line>
7
</line>
<line>
8 ,0 3 2
</line>
<line>
2 ,1 * 1
</line>
<line>
0 ,2 1 6 6
</line>
<line>
8
</line>
<line>
7 ,9 5 7
</line>
<line>
2 ,0 3 1 9
</line>
<line>
0 ,2 9 6 4
</line>
</par><par>
<line>
*6
</line>
<line>
2
</line>
<line>
8 ,8 6 3
</line>
<line>
1 ,5 6 8 4
</line>
<line>
0 ,* 6 * 9
</line>
<line>
1
</line>
<line>
9 ,1 4 9
</line>
<line>
1 ,6 6 7 *
</line>
<line>
0 ,* * 3 3
</line>
</par><par>
<line>
C7
</line>
<line>
13
</line>
<line>
6 ,1 5 8
</line>
<line>
3 ,1 0 5 6
</line>
<line>
0 ,3 1 * 6
</line>
<line>
13
</line>
<line>
6 ,8 0 9
</line>
<line>
* ,4 1 9 5
</line>
<line>
0 ,3 5 2 9
</line>
</par><par>
<line>
C8
</line>
<line>
8
</line>
<line>
7 ,8 * 2
</line>
<line>
* ,3 6 2 *
</line>
<line>
* ,2 4 2 4
</line>
<line>
7
</line>
<line>
8 ,0 * 3
</line>
<line>
1 ,8 * 2 8
</line>
<line>
0 ,2 7 0 3
</line>
</par><par>
<line>
*9
</line>
<line>
12
</line>
<line>
6 ,2 8 4
</line>
<line>
2 ,7 3 1 5
</line>
<line>
0 ,2 8 0 *
</line>
<line>
12
</line>
<line>
7 ,0 2 1
</line>
<line>
2 ,2 8 8 8
</line>
<line>
* ,3 3 * 9
</line>
</par><par>
<line>
C1*
</line>
<line>
*
</line>
<line>
7 ,6 6 *
</line>
<line>
2 ,* 2 * 7
</line>
<line>
* ,* * 8 2
</line>
<line>
6
</line>
<line>
8 ,1 2 8
</line>
<line>
1 ,9 8 4 *
</line>
<line>
* ,2 8 9 5
</line>
</par><par>
<line>
C*1
</line>
<line>
*
</line>
<line>
8 ,7 3 7
</line>
<line>
2 ,1 9 3 9
</line>
<line>
0 ,2 2 * 1
</line>
<line>
5
</line>
<line>
8 ,7 6 6
</line>
<line>
* ,2 4 7 8
</line>
<line>
* ,3 2 7 9
</line>
</par><par>
<line>
C12
</line>
<line>
5
</line>
<line>
8 ,* 8 *
</line>
<line>
2 ,1 * * 8
</line>
<line>
* ,2 2 2 3
</line>
<line>
2
</line>
<line>
8 ,8 9 *
</line>
<line>
1 ,6 9 7
</line>
<line>
0 ,2 4 7 *
</line>
</par><par>
<line>
C*3
</line>
<line>
*
</line>
<line>
8 ,0 7 4
</line>
<line>
* ,9 4 1 9
</line>
<line>
* ,1 9 * 2
</line>
<line>
4
</line>
<line>
8 ,8 0 *
</line>
<line>
1 ,2 4 4 8
</line>
<line>
0 ,* 8 1 6
</line>
</par><par>
<line>
o
</line>
</par><par>
<line>
**gen*a: C1 - Estratégia é o **s*nv**vimento de p*an*s, po**ti**s e práticas par* atingir os
</line>
<line>
ob*e*iv*s da e*pr*sa; C* - Estratégia é o m*do de *omo a e*p*e*a d*ve estar no m*rcado e se
</line>
</par><par>
<line>
relacionar
</line>
<line>
com seu
</line>
<line>
*mbi*nte externo; C3 - *stra*égia é
</line>
<line>
responsabilidade
</line>
<line>
da alta
</line>
<line>
*estão *a
</line>
</par><par>
<line>
empres* e f*uto de suas decisões; C4 - *st*atégia é ter objetiv*s de médio e lo*go prazos; C5 -
</line>
<line>
Estratégi* é uma or*e*tação para estrutur*r a empresa; C6 - *s*raté*ia é um meio de a *mpresa
</line>
</par><par>
<line>
**ingi* o s*cesso; C7 - E*tr*tégi* é * vis*o e *issão da
</line>
<line>
empres*; C* - Es**atégia é **a
</line>
</par><par>
<line>
in**cação de que ru*o a
</line>
<line>
empre*a d**e segui*; C9 - Est*atégi* depende das vantagens
</line>
</par><par>
<line>
competitivas da empresa; C10 - Estraté*ia *ase**-*e
</line>
<line>
na
</line>
<line>
co*eta e análise das in*o**açõe*
</line>
<line>
d*
</line>
</par><par>
<line>
e*presa e *odo* os envol*idos com ela; C11- Estratég*a *n*ol*e toda a emp*esa; C12 -
</line>
</par><par>
<line>
Estratégia um* *orm* d* conq*ista* client*s; C13 - T*nho convicção é
</line>
<line>
de que eu en*e*do
</line>
</par><par>
<line>
clar*ment* o signific*do d* ter*o Es*ratégia.
</line>
</par><par>
<line>
Font*: el*bor*ção própr*a
</line>
</par><par>
<line>
Na Tab*la *, o conceito que *bteve maior méd*a (8,926) na perc**ção dos estud*ntes do
</line>
<line>
curso de Ciências Contábeis corresponde a "E**ratégia é o desenvolviment* de pl*no,
</line>
<line>
*olíticas * práticas para a*ingir os obj*tivos da empr*sa". Os conceitos que obtivera* as
</line>
</par><par>
<line>
maior*s méd*as correspondem
</line>
<line>
na ord*m decrescente: "**tratégia * um m**o de a empre**
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Teresina PI, *. 19, n. 3, art. 4, p. 7*-95, ma*. 2022
</line>
<line>
*ww4.f*anet.com.br/re*i*t*
</line>
</par><page>
<par>
<line>
I. J. R*mbo, *. T. pires, T. B. J. Sil*a, L. A. La*, A. M. Sousa
</line>
<line>
86
</line>
</par><par>
<line>
*tingir o suce*so", "estr*tégia envolve t*da a em**esa" e "estratégia é ter obje**vo* de médi* e
</line>
<line>
l*ngo pr*zo".
</line>
</par><par>
<line>
Em relação aos conc*itos que obtiveram a men*r mé*ia (6,1*8), na per*epção
</line>
<line>
dos
</line>
</par><par>
<line>
estudantes do c*rs* d* C*ências Contábeis, corresponde "estr*tégi* é * a
</line>
<line>
visão e *issã*
</line>
<line>
da
</line>
</par><par>
<line>
empresa". Os
</line>
<line>
concei*os
</line>
<line>
que o*tiveram as menores mé*i*s c**respond*m a: "estratégi*
</line>
</par><par>
<line>
depende das vant**ens competitivas ** e*presa"; "Estratégia é o modo de como a empr*sa
</line>
</par><par>
<line>
deve est*r no mercado e s* relacionar
</line>
<line>
com *eu *mbiente ex*erno" e "Es*ratég*a
</line>
<line>
é
</line>
</par><par>
<line>
respo*s**ili*ade da alta gestão *a em*resa e fruto de s**s decisões".
</line>
<line>
No curso de Admi*ist***ão, na p*r*epção dos estudant*s, o con*eito q*e obteve maior
</line>
</par><par>
<line>
média (9,149) corresponde a "estratégia o meio de a é
</line>
<line>
empresa **ingir o sucesso". Os
</line>
</par><par>
<line>
*o*ceitos que *btiveram as mai*re* méd*as *orresponde* na ordem d*crescent*: "estratégi* é
</line>
</par><par>
<line>
uma *orma de
</line>
<line>
conquis*ar o cliente" e "Estratégia é o desenvolvimen*o d*
</line>
<line>
pla*os, políticas e
</line>
</par><par>
<line>
prá*ica* *ara *tingir os obje*ivos *a empresa".
</line>
<line>
Já o co*ceito *e estratégia que obteve * *enor *édia (6,*09) corres*onde * "Estrat*gia
</line>
<line>
é a visão e missão da e**resa". O* conceitos que obtiv*ram as m*nore* médias *orrespondem
</line>
<line>
a: "Estratégia depend* das vantagens competi*iva* da em*resa"; "Estra*égia é *ma forma de
</line>
<line>
conquista* clientes" e "Estra**gia * **sponsabilidade da alta gestão da emp*esa e fruto de s*as
</line>
<line>
decisõe*".
</line>
<line>
Comp*rativamente, perce*e-se conv*rgência en*r* os c*ncei*os com maiores méd*as,
</line>
<line>
*omo: "Es*ratégia é o desenvolv*mento d* plano, *ol*ticas * práticas para a*i*gir os *bjetivo*
</line>
</par><par>
<line>
da
</line>
<line>
emp*esa" e
</line>
<line>
"estratég*a um meio ** emp*esa atingir sucesso". T*mbém houve
</line>
</par><par>
<line>
é
</line>
<line>
a
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
<line>
co*vergênci* *ntre *s conce**os d* est*atégia com ** menore* médias, c**o: "estr*tégia
</line>
<line>
**pende das *antagens com*etitivas *a emp**sa" e "Estraté*i* é *espo*sab*lidade da alta
</line>
<line>
gest*o da empresa e frut* de suas decisõe*".
</line>
<line>
Vistos os resultados, embora a convergência *n*re conceitos sobre a es*r*tégia, pode-se
</line>
</par><par>
<line>
inferir que o termo aind* subj*t**o, se* u* é
</line>
<line>
*on*en*o g*ral e que pode assumir *ú*ti*los
</line>
</par><par>
<line>
s*gnificados. Ao comparar os resultados *o e*tudo do Bragança, Mainardes e Laure*t (2015),
</line>
<line>
pe**ebe-se conver**ncia ao res*l*ado, sob*etudo ao co*cei*o entre as ma*ores méd*as
</line>
</par><par>
<line>
"Es**atégia o de*envol*imento d* plan*, po*ític*s e pr*ticas para *
</line>
<line>
atingir ** objet*vos
</line>
<line>
da
</line>
</par><par>
<line>
empre*a". Os au*o*es (2015) explicam que * pe*cepção *este c*nceito indic* q*e os princípios
</line>
<line>
a**in*s*rativo* (pl*n*jamento, *rganização direção e *ontrole) são per**b*dos **m* for*a
</line>
<line>
para *tingir ** objetivos estratégico* de uma empres*.
</line>
<line>
En*re as menores médias, tem-se *ue a "estra*ég*a depende da* va*tag*ns comp*titiv*s
</line>
</par><par>
<line>
da
</line>
<line>
empresa". Ainda os a*tor*s (20*5), o
</line>
<line>
conh*cime*to do que se*am
</line>
<line>
as **ntage*s
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FS*, Teres*na, v. 1*, n.*, art. 4, p. 72-9*, ma*. 2022
</line>
<line>
ww*4.fsane*.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
A Compreensão do Conc*i*o d* *s*ratég*a: Uma An*lise em Ac*dêmicos
</line>
<line>
87
</line>
</par><par>
<line>
competitivas de uma empresa *inda não dem*n*t*a se* claramen*e defini** como sendo um
</line>
<line>
influenciador na *ormulaçã* da *stratégi* organizacional. N*ss* s*nt*do, Mainarde*, Fe**e*ra
</line>
</par><par>
<line>
e Raposo (2014) *pontam qu* a
</line>
<line>
dificul*ade
</line>
<line>
em traduzir os c*n*eitos en**nad*s em sal*
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
aul* po*e** resu*tar em dificuldades prát**as n* elaboração de plano* e *es*ão de estr*tégias
</line>
<line>
org*n*zacionais.
</line>
</par><par>
<line>
Após apresent*r a médi* para cada conceito de estratégia, b*scou-s*, por meio
</line>
<line>
da
</line>
</par><par>
<line>
análise da re*r*ssã* linear múltipl*, analisar as variá*eis expli*ativas **e melhor pre*eem a
</line>
<line>
*ar*ável dependent* deste estudo. Contu*o, *ntes d* realização da regressã* linear múlt*pla
</line>
</par><par>
<line>
dos dados, ana*i*o*-se a inte**idade e o sen*ido das relações entr* as variáveis *or m*io
</line>
<line>
do
</line>
</par><par>
<line>
co*ficient* de correl*ção *e Pe*r*on. Apli*ou-*e, também, o* testes não pa*amé*ricos
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
Kol*og*rov-Smir*o* pa*a verifica* a normalid*d* dos dados, que evidenciou
</line>
<line>
*m a
</line>
</par><par>
<line>
dis*rib*ição *ormal das variáveis a u* *í*el de 5% (p-value < 0.05).
</line>
</par><par>
<line>
Os r*s*lt*do* da análise da regres*ão l*near múltipla são demons*r*dos
</line>
<line>
por estudan*e*
</line>
</par><par>
<line>
de Ciê*cias Contábeis e por estudantes de Ad*inistr*ção, *espectivamente, nas Ta**l** 3 e *.
</line>
<line>
Tabela 3 - Regressão das **riáve*s em f*nção do *once*to de *stra*égia para *iências
</line>
<line>
Contá*eis
</line>
</par><par>
<line>
Modelo
</line>
<line>
Coeficientes T*s*e T P value
</line>
</par><par>
<line>
(Constant*)
</line>
<line>
3 ,1 5 2 ,3 3 3 0 ,0 2 2
</line>
</par><par>
<line>
C1
</line>
<line>
-0,045 -*,426 0 ,6 7 *
</line>
</par><par>
<line>
C2
</line>
<line>
-0,11* -1,179 * ,2 4 *
</line>
</par><par>
<line>
C3
</line>
<line>
0 ,2 1 1 2 ,* 0 1 * ,0 * 9
</line>
</par><par>
<line>
C4
</line>
<line>
0 -0,003 0 ,* 9 8
</line>
</par><par>
<line>
*5
</line>
<line>
* ,1 3 3 0 ,9 7 1 0 ,* 3 *
</line>
</par><par>
<line>
C*
</line>
<line>
0 ,2 2 4 1 ,7 5 3 0 ,0 8 3
</line>
</par><par>
<line>
C7
</line>
<line>
-0,092 -0,859 0 ,3 9 *
</line>
</par><par>
<line>
C8
</line>
<line>
0 ,1 0 * * ,9 3 4 0 ,3 5 3
</line>
</par><par>
<line>
*9
</line>
<line>
0 ,2 7 1 2 ,4 4 7 0 ,0 1 7
</line>
</par><par>
<line>
C1*
</line>
<line>
-*,1*1 -1,097 0 ,2 7 *
</line>
</par><par>
<line>
*1*
</line>
<line>
-0,0*7 -0,89 0 ,3 7 6
</line>
</par><par>
<line>
C12
</line>
<line>
0 ,1 8 9 1 ,7 4 4 * ,0 8 *
</line>
</par><par>
<line>
R 2
</line>
<line>
0 ,* 7 1
</line>
</par><par>
<line>
Teste F (val*r *)
</line>
<line>
*,1*7 (0,000)
</line>
</par><par>
<line>
Nota: C* * C12 são *s *uestões realizadas n* questionário
</line>
<line>
C1 - Estr*té*ia * o desenv*lv*men*o de pl*n*s, políti*as e p*áticas para ating*r os obje*iv*s
</line>
<line>
da empresa; C* - Es*ratégi* é o modo de *omo a em*resa de*e es*ar no mercado e se
</line>
</par><par>
<line>
relaci*nar com se* ambiente ex*erno; C3 - Estratég*a é
</line>
<line>
resp*n**bilida*e da alta gest** *a
</line>
</par><par>
<line>
e*pr*sa e fruto de su*s de*is*es; C4 - Estratégia é ter *bjetivos de médio e l*ngo prazos; C5
</line>
</par><par>
<line>
- E*tr*tégia uma é
</line>
<line>
*rientação pa*a estruturar * em*resa; C6 - Estrat*gi* é um mei* *e *
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Teresina PI, v. 1*, n. 3, art. 4, p. *2-95, *a*. *022
</line>
<line>
www4.fsanet.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
*. J. Ra*bo, *. T. pires, T. B. J. *ilva, L. A. Lav, A. M. Sousa
</line>
<line>
*8
</line>
</par><par>
<line>
empresa atingir o *ucesso; C7 - Estratégia é * visão e missão da empre*a; C* - Est*atégia é
</line>
</par><par>
<line>
uma indicação de qu* rumo empresa deve seguir; C9 - E*tratégia depend* *as vantagens a
</line>
<line>
c***etitivas da empresa; C10 - Estratégia b*seia-se na coleta e análise das informa*ões da
</line>
</par><par>
<line>
empresa e t*dos os envol*id*s co* ela; C11- Estra*égia
</line>
<line>
envolve toda em*resa; C12 - a
</line>
</par><par>
<line>
Estr**égia é *m* *orma de conqu**t*r c**entes.
</line>
</par><par>
<line>
Fonte: elabo*ada pelos autores
</line>
</par><par>
<line>
*o *ons*der*r *s res*ltados, o valor do R² f*i *e 0,27*, o q*e re*lete seu
</line>
<line>
p*der
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
expli*ação em 27,1% *a variabilidade da *ari*vel depend*nte. Nes*e sentido, dem*nstr*
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
<line>
*uanto as variáv*is in*ependentes, representadas *o* C3 - Estratégia é a r*sponsabilidade d*
</line>
</par><par>
<line>
alta ge*tão da em****a e *ruto d* *uas d*cisões, *6 - Estratégi* um meio de a empr*sa *
</line>
</par><par>
<line>
a*ingir * suce*s*, C9 - Estr*tégia
</line>
<line>
d*p*nde
</line>
<line>
das
</line>
<line>
*antagen* co*peti*iv*s da empr*sa e C12
</line>
<line>-</line>
</par><par>
<line>
*stratégia, e*pressa na
</line>
<line>
pe**u*ta "Te*ho convicção d* qu* e* ente*do cla**mente
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
<line>
sig*ificado *o t*rmo Estratég*a". *es*e *nterim, *s con*ei*os C3, C6, C9 * C12 foram os q**
</line>
<line>
m*** influ*nciaram *s ***udantes do cur*o de Ciências Co*tábeis sobre s*a per*epção *uanto
</line>
<line>
a* entendim*n*o *o te*m* estr**égia.
</line>
</par><par>
<line>
Est*s re*ultados foram **rcialmen*e encontrados por Bragança (2013)
</line>
<line>
em *eu estudo
</line>
</par><par>
<line>
sobre conceito de est*a*égia com
</line>
<line>
discentes de ad*in**tração
</line>
<line>
que co*s*deram os conceitos
</line>
</par><par>
<line>
"Estratégia depende das vantagens compe*itivas da em*r*sa" (C9). Esta af**mação t*m com*
</line>
</par><par>
<line>
b**e a observação dos *ercado* a serem atin*i*os p*lo produ*o s*r comercializad* e a
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
<line>
*r**c*men** **mejado dentro *o *ercado, conforme *nsoff (1965).
</line>
</par><par>
<line>
Vale d*st*car qu* o* resultados conf*rmam o result*do **entificado na Tab*la 1 entre as
</line>
</par><par>
<line>
m*iores e menor*s médias
</line>
<line>
entre o*
</line>
<line>
estudantes de Ci*ncias Contáb*is. Ne*t* ínter*m,
</line>
<line>
os
</line>
</par><par>
<line>
result*dos indicam que es*es estudantes **va* para *ua prática profi*sional a percepção de
</line>
</par><par>
<line>
q** a estrat*gia não *e consi*era por concepções
</line>
<line>
concei*uais, mas si* es*abelecida pelo
</line>
</par><par>
<line>
p*anej*r, coletar informações e co*o*ar ** *rática *ara a*cançar o objetivo p*op*sto visando
</line>
<line>
*o *ucesso da organização.
</line>
<line>
A pa*tir da Tab*la *, *s r*s*ltados da análi*e *a r*g*essão linear múltipla são
</line>
<line>
demonstr*dos para os *studant** de Administ*açã*.
</line>
<line>
Tabel* 4 - Regr*ssão das variáveis em funç*o do con*ei*o de estratégia par*
</line>
<line>
Administração
</line>
</par><par>
<line>
V*riáveis
</line>
<line>
Coeficien tes
</line>
<line>
Te*te T
</line>
<line>
P val u e
</line>
</par><par>
<line>
(Constante)
</line>
<line>
2 ,3 5 2
</line>
<line>
1 ,6 * 2
</line>
<line>
* ,1 1 6
</line>
</par><par>
<line>
C1
</line>
<line>
-0,104
</line>
<line>
-0,842
</line>
<line>
0 ,4 0 *
</line>
</par><par>
<line>
C*
</line>
<line>
0 ,2 * 6
</line>
<line>
1 ,7 0 3
</line>
<line>
* ,0 9 8
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Teresina, v. 19, n.*, art. 4, p. 72-95, mar. 2022
</line>
<line>
*w*4.fsa*e*.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
* Compree*são do C*nceit* d* Estratégia: Um* An*l*se em *cadêmicos
</line>
<line>
89
</line>
</par><par>
<line>
C3
</line>
<line>
* ,3 6 9 * ,5 3 7 0 ,0 1 6
</line>
</par><par>
<line>
C4
</line>
<line>
-0,*18 -1,394 * ,1 * 2
</line>
</par><par>
<line>
C5
</line>
<line>
-0,20* -1,5*4 0 ,* 4 2
</line>
</par><par>
<line>
C6
</line>
<line>
0 ,1 6 9 1 ,* 7 * 0 ,1 7 7
</line>
</par><par>
<line>
C*
</line>
<line>
-0,*6* -0,497 * ,6 2 2
</line>
</par><par>
<line>
C*
</line>
<line>
0 ,1 0 5 0 ,* 9 2 0 ,4 * 4
</line>
</par><par>
<line>
C9
</line>
<line>
-0,147 -1,261 0 ,2 * 6
</line>
</par><par>
<line>
C10
</line>
<line>
* ,5 6 7 * ,4 6 9 0 ,0 0 0
</line>
</par><par>
<line>
* 11
</line>
<line>
0 ,* 8 8 1 ,6 1 * 0 ,1 1 5
</line>
</par><par>
<line>
*12
</line>
<line>
0 ,* * 6 3 ,2 2 4 0 ,0 0 3
</line>
</par><par>
<line>
* 2
</line>
<line>
* ,2 2 7
</line>
</par><par>
<line>
Teste F (Significânc*a)
</line>
<line>
5,125 (0,000)
</line>
</par><par>
<line>
Le**nda: C1 a C1* são as ques*õe* realizadas no *u*stio*ári*
</line>
</par><par>
<line>
C1 - Estratégia * o desenvol*i*ento d* pla**s,
</line>
<line>
po*íticas e práticas para ati**ir os obje*i*os
</line>
</par><par>
<line>
*a empresa; C2 - *stratégia é * mo*o ** como e*pres* deve estar no m*rcado e se a
</line>
<line>
relacionar com s*u ambien*e externo; C3 - Estratégia é respons*bil*dade da alta gestã* da
</line>
<line>
emp**sa e **uto de suas decisões; C4 - Estrat*gia é *er objetivos de médio e *o*go prazos; C*
</line>
</par><par>
<line>
- Estr*té*ia é uma o*i*ntação par* es*rutu*ar a
</line>
<line>
e*p**sa; C6 - E**ratégia é um meio de a
</line>
</par><par>
<line>
*mpr*sa atingir o suc*sso; C7 - Estratégia é a v*são e missão da empr*sa; C8 - Estra*égia *
</line>
<line>
uma *ndic*ção de qu* rumo a *mpr*sa d*ve seguir; C9 - E*trat**ia de*end* das vanta*ens
</line>
<line>
**mpetitivas da empresa; *10 - Estraté*ia b*seia-s* na c*l*ta * análise das *nformaçõe* da
</line>
</par><par>
<line>
emp*esa to*os os envolvidos com e*a; C1*- Estratégia envolve toda * em*resa; *12 - *
</line>
<line>
Estrat*gia é u*a fo*ma ** conquistar clientes.
</line>
<line>
Font*: elabo*a*a *elos autore*
</line>
<line>
De acordo com a Tabe*a 4, as vari*veis indep*ndent** repre*enta*as por C2 - *st*atégia
</line>
</par><par>
<line>
é * modo d* co** * empres* deve e*tar no merca*o e se relacionar
</line>
<line>
com s*u ambi*nte
</line>
</par><par>
<line>
externo; *3 - Estratégi* é responsabilidade da alta ge*tão *a empresa e fruto *e suas deci*ões;
</line>
</par><par>
<line>
C10 - Est*atégia basei*-se na
</line>
<line>
coleta e
</line>
<line>
a*ális* das info*mações da empresa e to*os o*
</line>
</par><par>
<line>
envolvi*os com ela, estão relacionados com a va*iável dependente.
</line>
<line>
Ess** ac*ad*s con*ribuem aos estudos de Zwikael e S*yrk (201*) e *amset & Vold*n
</line>
<line>
(2016), pois os estudantes c*m*reendem que o aumento da estraté*ia é *rut* das dec*sões dos
</line>
</par><par>
<line>
ge*tores d* alto **calão, sendo que es*as
</line>
<line>
deci*ões são fu*damentad*s
</line>
<line>
*m i**ormaçõ**
</line>
</par><par>
</page><line>
co*etad*s por tod*s as pessoas que têm alg*m *ipo de e*volvimento. O que es*á de acordo
</line>
<line>
com a lógica express* pe*os autores, uma vez que discorr*m a respeito de * estratégia *er *m
</line>
<line>
modo *e proporcionar benefícios * empr*sa q*and* os seus cola*oradores coletam
</line>
<line>
informações qu* são ut*lizad*s para f*n*amen*ar as decisões do* ges**res.
</line>
<line>
*lém d*sso, os estud*nt*s ta*bém entendem que o *umento da C12 - *st*atégia é uma
</line>
<line>
*orm* de c*nquistar clientes, está *elaci*nado à q*e*tã* C13 - Tenho convicção de que *u
</line>
<line>
ent*n*o cl*ra*ente o s*gnif*cado do termo E*tratégia. Desta forma, os co**eitos **, C3, *10
</line>
<line>
Rev. *SA, Teresina PI, v. 19, n. 3, art. 4, p. 72-95, mar. 2022 *ww4.fs*ne*.com.br/rev*sta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
I. J. Rambo, K. *. pires, T. B. *. Silva, L. A. *a*, A. M. *ou*a
</line>
<line>
90
</line>
</par><par>
<line>
e C12 foram o* concei**s que mais i*flue**iaram os estudan*e* de Adm**istração sobr*
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
convicçã* qua*to ao ent*ndimento do termo estratégia.
</line>
</par><par>
<line>
E*tes resultados fo*am di*erge**es *o est**o d* Bragança (2013) c*m discentes de
</line>
<line>
*dmini*tr*ção que co**id*raram *s *on*eit*s "Estratégia depende das vantagens
</line>
<line>
compe*itivas da *mpres*" (C9) e "*strat*gi* envolve toda * empresa" (*11). O autor
</line>
</par><par>
<line>
Bragança
</line>
<line>
(2*13) concl*i que os di*cen*es revela*am *ificuldade em demonst*ar que
</line>
</par><par>
<line>
conhecem estra*ég*a e sabem s*u papel no mundo organiz*cion*l
</line>
<line>
ao co*side**r
</line>
<line>
como
</line>
</par><par>
<line>
defi*ição concepções sup*rfici*is e muito abrangent*s.
</line>
</par><par>
<line>
R**salta-se qu* os resultado* confirmam o re**ltado id*ntificado *a Tabela 1 entre as
</line>
<line>
maiores e menores m*dias en*re os estudantes de *dmi*istraçã*. Dessa forma, ao con*idera*
</line>
<line>
que o conh*cimento de *s*ratégi* p*ssib**ita melhorias na ges*ã* estratégica *as organizaçõe*
</line>
</par><par>
<line>
e no *l*neja*ento e
</line>
<line>
desenv*lvimento de
</line>
<line>
*lano* e políticas a *erem *esenvo*vidas para
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
obtenção dos
</line>
<line>
objetivo* o*g*nizacio*ais (P*G*I**USS*; LIB**ATO, 2*11), estes
</line>
</par><par>
<line>
e**udantes demons*ram c*nhecer estra*égia e sabem o seu papel *o mundo organizacio*al.
</line>
<line>
5. CONSID*RAÇÕ*S FINAIS
</line>
</par><par>
<line>
A estratégia de u*a e*pres* é **cessár*a
</line>
<line>
p**a a *mpresa, a qual deve
</line>
<line>
con*id*rar
</line>
</par><par>
<line>
diferen*es fatores para ser um m*i* *e obtenção d* ben*f*cios
</line>
<line>
da organiza*ão no* períod*s
</line>
</par><par>
<line>
futuro*. Nesse conte*to, importante q*e *s **sto*e* das o*ganizaçõe* com*reen*am o é
</line>
<line>
c*nceito *e *strat*g*a p*ra qu* possam implementar aç*es com a finali*ade de que * empre*a
</line>
</par><par>
<line>
obt*nha benefí*ios no fu*ur*. **ntudo, o
</line>
<line>
con*eito *e es*r*tégia pode *e* *ompreendido
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
*art*r de diferentes f*rmas, a partir de diferentes contex*os a que o i***ví*uo é expost*. Um
</line>
<line>
des*es contextos co**reende ao* estímul*s e *mbiente *a edu*aç*o *ormal, **mo o curs* de
</line>
<line>
gra*u*ção. Dess* for*a, a presente p*sq*isa teve como *b*e*ivo identificar qual conceito *e
</line>
</par><par>
<line>
es*rat*g*a é mais
</line>
<line>
percebido *elos acadêm*cos de Ad*inistração e C*ê*c*as C*ntá*e*s
</line>
<line>
*omo
</line>
</par><par>
<line>
sendo o que melhor d*fine e**r*t*gia.
</line>
</par><par>
<line>
Os ***ultado* revelaram que o* *lunos do cu**o d* *i*ncias Contábeis * os
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
Adm**istração
</line>
<line>
c**sideram que o *onceito *e
</line>
<line>
estratégia (que apresento* a* maiores mé*ias)
</line>
</par><par>
<line>
está rel*ciona*o a "Estr*t*gia é o *esenv*lvime*to de plano, polí*icas e p*áticas p*r* a*ingir
</line>
</par><par>
<line>
os
</line>
<line>
o**e*ivo* d* e**res*" * "estratégia é o mei* *e a e*presa *tingir o suc*ss*",
</line>
</par><par>
<line>
res*ec**vamente. Essa evid*ncia tem imp*icaçõ*s teóricas, uma vez
</line>
<line>
que complemen*am
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
di**ussão
</line>
<line>
*ome*tada nas inv*st*gações de Macedo-Soares (200*), Santos (2007) e de
</line>
</par><par>
</page><line>
Olivei*a, Car*eir* e Est*ves (*018). Isso, p*is, os aluno* de ambos os cur*os *ompreendem
</line>
<line>
Rev. FSA, Teresina, *. 19, n.3, a*t. 4, *. 72-95, mar. 2022 www4.fs*net.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
A Compr*ens*o do Conc*ito de Estrat**ia: Uma Análise em Acadê**cos
</line>
<line>
91
</line>
</par><par>
<line>
qu* a estr*tégia te*
</line>
<line>
co*o consequ**cia obter benefí*ios p**a a
</line>
<line>
empresa ao vislum*rar
</line>
</par><par>
<line>
períodos futur*s.
</line>
</par><par>
<line>
Outra evid***ia, obtida a partir d* a*álise mult*variada, demons*ra que *s estudantes *e
</line>
<line>
Ciências Contáb*is *eva* para sua prát*ca prof**sional a percepção de que a estratégia não *e
</line>
</par><par>
<line>
conside*a p** concepções
</line>
<line>
conceit*ais, mas sim *stabe*ecid* pelo plane*ar, col*tar
</line>
</par><par>
<line>
i*formações e colocar em prátic* par* a*cançar o*jetivo proposto o
</line>
<line>
ao visar a* sucesso da
</line>
</par><par>
<line>
org*nização. Quan*o aos d*scente* do ***so de Administração, pode-se inferir que es*es
</line>
<line>
ent*nde* estra*égia c*mo aquilo qu* possibilita melhorias na gestão estra*égica da*
</line>
</par><par>
<line>
orga*izações e *o **anejamento e desenv*lvimento de *lanos e
</line>
<line>
polí*ic** a s*rem
</line>
</par><par>
<line>
d**en*olvid*s para a obten*ão dos ob*etivos or*anizac*onais.
</line>
</par><par>
<line>
A partir desse* achados, *e*ela-se que o p*ane*a*ento em executar as tare**s co*
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
<line>
objetivo de*in*a*o compreende um dos fatore* que co*põe o conceito de **tratégia, q*e isso
</line>
<line>
tem *mpli*ações t*óricas, especial*ente para os estudos de Lodi (1969), Fonse** e Mach*do-
</line>
<line>
da-Silva (200*), Carvalho, Di Ser** e *asconcellos (2012) e Bragança (2013). Uma *ez qu*
</line>
<line>
no mercado atua*, co* al*o n*vel de compe*itivida*e e**re as organizações, o **an*j*ment* se
</line>
</par><par>
<line>
torna necessário para que * e*pres* se sob*essaia dia*te
</line>
<line>
de se*s c*ncorrent*s e possa obter
</line>
</par><par>
<line>
vantagem *omp*titiva, o que contribui com Barn*y * Hesterley (2007).
</line>
<line>
No â*bito *rát*c*, res*alta-se que os discentes *o c*rso d* Ciênc*as Con*ábe*s e
</line>
</par><par>
<line>
*dmini**r*ção *odem compreender *lgu*s aspectos *igado* à estr*tégia como fatores
</line>
<line>
que
</line>
</par><par>
<line>
podem propic*ar o a*men** dos ben*fícios futuro* para a emp*esa. I*so é importante, p*is o*
</line>
<line>
alunos quando p**ticiparem d* gestão d*s empresas terão o foco no futuro e nã* *penas nos
</line>
</par><par>
<line>
eventos *assados. V*le ressaltar que esta *ar*cterísti*a pode t*r
</line>
<line>
com* *onsequênci* a maio*
</line>
</par><par>
<line>
aceitabilida*e p*r* *ealiz*r mu*anças est*a**gicas (com a f***lidade d* resolver *roblemas),
</line>
<line>
especialmente, a partir de métodos lig*dos à inovação nas empresas. Com **so, p*de*ão fazer
</line>
</par><par>
<line>
com q*e as empresas tenham ganhos relacionados * vantagem competitiva a par*ir
</line>
<line>
da
</line>
</par><par>
<line>
implementa*ão de métodos ou ferramentas inovadora*, diferen*es de s*us concor*e**e*, como
</line>
<line>
rel*ta*o por *esqui*as com* C*rva*ho et al. (*015) e Deutscher et al., (20*6).
</line>
<line>
Esta pesq*i*a não foi isenta de l*mit*ções, em que *ão se pode *eneral*zar os re*ultados
</line>
</par><par>
<line>
pa*a outros *on*ex*o*,
</line>
<line>
um* vez que o p*esente es*udo f*i *ealiza*o a p*rtir *e uma
</line>
</par><par>
<line>
amos**agem não *robabilí*tica. Ainda, ressalta-se que o estu*o está limit*do em *iscutir
</line>
<line>
*s
</line>
</par><par>
<line>
doze conceitos de est*at**ia que c*nsta* no estu*o de Mainardes, *erreira e *aposo (201*).
</line>
</par><par>
<line>
A partir
</line>
<line>
dis*o, têm-se alguma* su*estões para *ovas in*estigaç**s ac*rca do te*a, co*o
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
análise em ou*ra* reg*ões ** *r**il e outr*s p*íses, com a finalidade de
</line>
<line>
*de*tificar se
</line>
<line>
*s
</line>
</par><par>
</page><line>
resultados são análog*s à presen*e pesquisa. O*tra sugestão é analisar a perce*ç*o *o*
</line>
<line>
*ev. FSA, Teresina PI, v. 19, n. 3, a*t. 4, p. 72-*5, mar. 2022 w*w4.fsanet.com.b*/revis*a
</line>
</par><page>
<par>
<line>
I. J. Ra*bo, K. *. pire*, T. B. J. Silva, L. A. Lav, A. *. Sousa
</line>
<line>
92
</line>
</par><par>
<line>
docentes e gestores de empresas com o intuito de comparar *e *s *efiniçõe* da academia são
</line>
<line>
a* mesmas *t*liz*das nas orga*izações.
</line>
<line>
REFERÊN*IAS
</line>
<line>
ANSOFF, H. I. Corpo*at* *t*ate*y: An *nalyt*c approach to busines* poli*y for growth
</line>
<line>
and expan*ion. M*Gra*-Hill Companies, *965.
</line>
<line>
*NT*ONY, R. N. The management control funct*o*. Harvard Business *ev*ew P*ess,
</line>
<line>
*988.
</line>
<line>
BARNEY, J. *.; HESTER*Y, W. S.; ROS*MBERG, Mon*ca. A**in*stração *strat*g*ca *
</line>
<line>
vantagem **mpe**tiva. Pearson Educa**ón, 2007.
</line>
</par><par>
<line>
BELLAIRE, *. L. *t al. Conception
</line>
<line>
des syst*mes de cu*t*re et intensi**cation
</line>
</par><par>
<line>
*c*logi*ue. *é*elopp*m*nt durable et filiè*es tro*icales, *. *25, 2016.
</line>
</par><par>
<line>
BRAGANÇA,
</line>
<line>
L. *. Conc*ito de estra*égia na visão
</line>
<line>
d*s e*tu*antes
</line>
<line>
de
</line>
<line>
admin*stração.
</line>
</par><par>
<line>
D*ssertação de Me*tra*o em A**in***raç*o. Fu*da*ão
</line>
<line>
Ins*ituto C*p*xa*a *e Pesquisas e*
</line>
</par><par>
<line>
Contabilidade, Economia e Fin*nças (FU*APE). V*tória. 2013.
</line>
<line>
BR*GANÇ*, L. F.; *AI*ARDES, *. W.; *AUR**T, R. Con*eito* de e*tra*égia n* visão
</line>
<line>
dos es*udantes de administ*a*ão. Revista Iber* *mericana de *stratégia, v. 14, *. 3, *. 75-
</line>
<line>
92, 2015.
</line>
<line>
BROMILEY, P.; R*U, D. Social, beh*vioral, *nd cognitive influences on upp*r eche*ons
</line>
<line>
*urin* strategy process: A *iterature review. Jou*nal of Managemen*, v. 42, n. 1, p. 174-2*2,
</line>
<line>
*016.
</line>
<line>
*ROWN, C. M. e* al. T*e future of *ater resourc*s s*stems analysis: Toward a scientif*c
</line>
</par><par>
<line>
f*amewo** for sustainable *ater managem*nt. W*ter
</line>
<line>
resourc*s resea**h, v. 51, n.
</line>
<line>
8,
</line>
<line>
p.
</line>
</par><par>
<line>
6110-6124, *015.
</line>
</par><par>
<line>
CARDOSO, D.; SANT*S, L. D.; *OL*CI***I, E. A estratégia como foco em um plan* de
</line>
</par><par>
<line>
de*envo*vimento *e *m arranjo prod*tiv* loc*l da
</line>
<line>
r*g*ão d*s ***sões. Revis*a de
</line>
</par><par>
<line>
Admi*is*ração da Univers*d**e Federal d* Santa Ma*ia, *. 9, p. 122-136, 2016.
</line>
<line>
CRAINER, S.; D*ARLOVE, D. Estratégia: *rte e *iênc** na criaç*o e e*ecução. Book*an
</line>
<line>
*ditora, 2014.
</line>
<line>
CAR*ALHO, G. D. G. et **. *adar da inovaçã* como ferra*enta par* * alc*nce de vantagem
</line>
<line>
c**peti*iva *a*a micr* * **quenas empresas. RAI Revista de Admi*istraç*o e In*v*ção, v.
</line>
<line>
12, n. 4, *. 162-186, 2015.
</line>
</par><par>
<line>
CARV*LHO,
</line>
<line>
L. C.; D* SERIO, L. C.; VASCONCELLOS, M. A. Competitividad* d**
</line>
</par><par>
</page><line>
n*ções: análise *a métric* util**ada pel* World *conomic Forum. Re**sta de A*m*n*stração
</line>
<line>
de *mpresas, v. 52, n. 4, p. *21-434, 20*2.
</line>
<line>
Rev. FSA, *eresina, v. 19, n.*, art. 4, *. 72-*5, mar. 2022 www4.fsa**t.com.*r/r*vista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
A Com*reensão do Co*ceito *e Estratégi*: Uma Análise em Acadêmicos
</line>
<line>
93
</line>
</par><par>
<line>
DEUTSCHER, F. et al. Stra**gi* orientations and perf*rmance: * configura*i*nal
</line>
<line>
persp*ctive. Journal o* Bu*i*ess *esear*h, v. 69, n. 2, p. 849-861, 2*16.
</line>
<line>
*ÁVE*O, L. P.; BELFIORE, P. *anual de análise de da**s: estatís*ica e mode*agem
</line>
<line>
mult**ariada com E*cel®, SPSS® e S*ata®. El*evier Brasil, *017.
</line>
<line>
FLEURY, M. T. L.; *LEURY, A. Construindo o conceit* de comp**ência. Revi*ta de
</line>
<line>
admi*is*ração contemporânea, v. 5, n. SPE, p. 183-*96, 2001.
</line>
<line>
F**SEC*, V. S.; MA*HADO-DA-SILVA, Cló*is *. Conver*ação *ntre aborda*ens da
</line>
<line>
estr*tégia em organizações: es*olha estr*tégica, cogniç** e instituiçã*. Or*anizações &
</line>
<line>
Sociedade, v. 9, n. 25, p. 93-109, 2002.
</line>
</par><par>
<line>
*EAVEY, C.; SIMSEK, Z. Distribu*ed cogni*ion i*
</line>
<line>
top management
</line>
<line>
teams
</line>
<line>
a*d
</line>
</par><par>
<line>
organiz*tio*al ambidext*rity: The *nflu*n*e of transac*ive memory syst*ms. Journal of
</line>
<line>
Ma*a***ent, v. *3, n. 3, p. 919-945, 2017.
</line>
<line>
Instituto N*cion*l de Est*dos e Pesq*is*s Educaci*nais Anísio Tei*eira - INEP. Censo da
</line>
</par><par>
<line>
Educaçã* Super*o* 2011 - Resumo *é*nico
</line>
<line>
(C*S
</line>
<line>
20*1). D*sponível em:
</line>
</par><par>
<line>
<*ttp://download.in*p.gov.br/educacao_su*eri*r/censo_su*erior/*esumo_*ecnico/resum*_tec
</line>
<line>
nico_c*ns*_ed*caca*_superio*_2011.*df>. Acess* e*: *7 de setembr*, 2016. 2011.
</line>
</par><par>
<line>
K*TCHEN
</line>
<line>
J*., D. J.; BOYD, B. K.; BERG*, D. D. Research methodology
</line>
<line>
i* strategic
</line>
</par><par>
<line>
manage*ent:
</line>
<line>
Past
</line>
<line>
accompl*shments and futu** chal*enges. Organizational Resear*h
</line>
</par><par>
<line>
Metho*s, v. 11, *. 4, p. 6*3-658, 2008.
</line>
<line>
LOD*, J. B. Estratégia *e *egócio*: plan*jamento a longo praz*. Revi*ta de Adm*nist*ação
</line>
<line>
d* Emp*es*s, v. 9, *. 1, p. 05-32, 196*.
</line>
</par><par>
<line>
LOZAN*, J. F.; ESCRICH, T. Cultural d*vers*ty *n
</line>
<line>
business: A *ri**cal ref*ection ** the
</line>
</par><par>
<line>
ideology of tolerance. *ournal of Busin*ss Ethics, v. 142, n. 4, p. 679-69*, 20*7.
</line>
</par><par>
<line>
L*NGSIE, J.;
</line>
<line>
**SS,
</line>
<line>
N. J. The more, the merrier? Wome* in t*p management teams and
</line>
</par><par>
<line>
entr*preneurship i* *stab*ished firms. **rateg*c *anagement Journal, v. 38, n. 3, p. 4**-
</line>
<line>
505, 2017.
</line>
</par><par>
<line>
MACEDO, F. M. F.; BOAVA, D. L. T.; ANTONIA**I, L. M. A fenomenolo*ia social
</line>
<line>
na
</line>
</par><par>
<line>
pesquisa em *stratégia. R**. R***sta de Administração Mackenzi*,
</line>
<line>
v.
</line>
<line>
1*, n. 5, *. 17*-
</line>
</par><par>
<line>
203, 2012.
</line>
</par><par>
<line>
M*CEDO-SO*RES, T. *. L. *. Strategic alli*nces
</line>
<line>
and networks: conce*tual tools for
</line>
</par><par>
<line>
str*t*gic ass*ssmen**. *n: Readings Book of GBAT* Int*rnational Co*fe*e*ce. 200*. p.
</line>
<line>
292-305.
</line>
</par><par>
<line>
MACHADO-D*-SILV*, C. *.; VIZEU, F. Anál**e institu*ion*l *e *rát*cas formais
</line>
<line>
*e
</line>
</par><par>
<line>
estra*égia. Revista de Administ**ção *e *mpres*s, v. 47, n. 4, p. 1-12, 2*07.
</line>
</par><par>
<line>
MAINARDES, *. W.; FERREIR*, J. J.; RAPOSO, M. L. Strateg* and stra*egi* man*g*ment
</line>
</par><par>
<line>
c*ncep*s: are they rec*gnise* by management students?. Ec*nomics
</line>
<line>
and Manageme*t,
</line>
</par><par>
<line>
2014.
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Teresin* PI, *. *9, n. 3, a*t. *, p. 72-95, mar. 2022
</line>
<line>
www4.fsanet.com.br/rev*sta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
I. *. Ra*bo, K. T. pi*es, T. B. *. Silva, L. *. Lav, A. M. Sousa
</line>
<line>
9*
</line>
</par><par>
<line>
MA**OTTO, F. L. Cont**vérsias da estratégia. GV EXECUTIVO, v. 4, *. 4, p. 43-**, 2006.
</line>
</par><par>
<line>
MEGGINSON, L. C.; MO*LE*, D. C.; PIETRI JR, P. H. Administrando co* ética e
</line>
</par><par>
<line>
*esponsab*lidad* s*cial. Megginson LC. Administração: conceitos e apl*cações. 4ª ed. São
</line>
<line>
Paulo: H**br*, p. 91-11*, 1*98.
</line>
<line>
MIN*ZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; *AMP*L, J. Strategy safari: A guided tou* thro*gh
</line>
<line>
the wil** of *tr*tegic ma*game*t. Simon and Schust**, 2001.
</line>
<line>
MINT*BERG, H. et *l. The *t*ategy *rocess: co*ce*ts, contexts, cases. Pearson education.
</line>
<line>
2003.
</line>
<line>
NELSON, G. C. et al. Cli*ate change effects on ag*iculture: Economic resp*nse* t*
</line>
</par><par>
<line>
b*ophys*cal shocks. Procee*ings of the Nat*ona* Aca*emy of Sciences, v. *11, n.
</line>
<line>
9,
</line>
<line>
p.
</line>
</par><par>
<line>
3274-32*9, 2**4.
</line>
</par><par>
<line>
OEHMICHEN, J.; S*HRAPP, S.; WOLF*, M. Who
</line>
<line>
*eed* exp*rt* m*st? Bo*rd in*ustry
</line>
</par><par>
<line>
expertise a*d st*ategi* cha**ea *ontingency persp*cti*e. Stra*egic Management Jour*a*,
</line>
<line>
v. 38, n. 3, p. 645-6*6, 20*7.
</line>
<line>
OLIVEIR*, C. A.; CARNEI*O, J.; EST*VES, F. Con*ept*alizi*g *nd measuring the
</line>
<line>
"st*ategy execu***n" con*truct. Journal of Bus**es* Research, *. 1*5, p. 333-344, *019.
</line>
<line>
*AGLIARUSSI, *. S.; LIBE*ATO, G. B. Dis*lo**re de estrat*gia en inf**mes **uales: *n
</line>
<line>
análisis de *i*ensione* cultur*les, de sis**ma legal y de gobernanza cor*o*ativa en empre*as
</line>
<line>
d* cuatro paíse*. *A*. Revista d* A*ministração Mackenzie, v. 12, n. 4, *. 155-181, 2011.
</line>
<line>
ROBERT, *. et al. A dynamic model fo* **t*r management at th* farm le**l integrating
</line>
</par><par>
<line>
st*ategic, ta*t*cal and
</line>
<line>
o*era**o*al d*cisio*s. *n*ironmental modellin* & software, v. 100,
</line>
</par><par>
<line>
p. 123-*3*, 2018.
</line>
</par><par>
<line>
*U*Z, L.
</line>
<line>
et
</line>
<line>
al. Adaptation of irrigate* agr*culture to climate *h**ge: trans-d*sciplin*ry
</line>
</par><par>
<line>
modellin* of a *a*er*hed in South Ind*a. Pro*eedings of **e Int*rnational A*sociation
</line>
<line>
of
</line>
</par><par>
<line>
Hydro*ogical Scie*ces, *. 3*6, p. 137-138, 20*5.
</line>
</par><par>
<line>
SAMSE*, K.; VOLDEN, G. *. F**nt-end defin*tion of *roj*ct*: Te* p*radox*s *nd some
</line>
</par><par>
<line>
reflection* regarding project management a*d project
</line>
<line>
governance. Inte*national jou*nal
</line>
<line>
of
</line>
</par><par>
<line>
proj*ct management, *. 34, n. 2, p. 297-3*3, 2*16.
</line>
</par><par>
<line>
S*NTO*, R. D. C. Man*al de g*stão empr*sarial. São Paulo: *tlas. 2*07.
</line>
<line>
SAUERBRONN, F. F.; FARIA, A. A. Ag**cia em estratégia: co*ec*ando prática *oc*al e
</line>
<line>
codeterminaç**. RAM. Rev*sta de A*min*stra**o Macken*i*, v. 12, n. 6, p. *9-75, 2011.
</line>
<line>
TR*A*A, M. *. C.; RICHARD, O. C.; SU, W. *ender diversity in senior m*na*e*ent,
</line>
<line>
strategic chang*, and firm performan*e: Examini*g th* med*a*in* natur* of strategic c*ange
</line>
<line>
in *i*h te*h fir*s. *es**rch Poli*y, v. 4*, n. 7, p. 1*81-1693, 20*9.
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FS*, T*resina, v. 19, n.*, art. 4, p. 72-9*, mar. 202*
</line>
<line>
www4.fsa*et.com.br/r**ista
</line>
</par><page>
</document><par>
<line>
A **mpre*nsão d* *onceito de E*trat*gia: Uma Análise em Aca*êmicos
</line>
<line>
95
</line>
</par><par>
<line>
TUSHMAN, M.; N*D*ER, D. Desi*nin* organizations that have good fit: A frame**rk
</line>
<line>
for understanding new arc*itectures. 1992.
</line>
<line>
U* MU*AWIR, A. et a*. *roject *over**nce, *enefit m*na*ement, *n* project succes*:
</line>
</par><par>
<line>
Towards fr*mework for s*pport*ng or*anizational *t*ategy **plementation. I*ternatio*al a
</line>
<line>
*our*al o* Project Man*gement, v. **, n. 8, p. 16**-1672, *017.
</line>
<line>
ZHANG, W. et *l. The mod*r**ing effect o* emo*i*nal int*llig*nce *n *he pe*forman*e *f *op
</line>
<line>
management team. I*te*national Journal of B*siness & Pub*ic *d*inis*ration, v. 15, n. 1,
</line>
<line>
2018.
</line>
<line>
ZURITA, S.; C*STILL*, A.; NIÑO, J. Infla*ion, tax *ntegr*tion and compan* valuation: The
</line>
<line>
**tin Ameri*an case. Jo*rnal of Busines* R*s**rc*, v. 105, p. 370-380, 2019.
</line>
<line>
*WI**EL, O.; SM*RK, J. *roject g**e*n*nce: Balancing *ontrol and *rust in dealing with
</line>
<line>
risk. *nterna*ional Journal of Project Management, v. 33, n. 4, p. 852-862, 20*5.
</line>
</par><par>
<line>
Como *eferenciar e*te Artigo, co**o*me *B*T:
</line>
<line>
RA**O, I. J; PI***, K. T; SILVA, T. *. J; LAV, L. A; SOUSA, A. M. A Compr*ensão do
</line>
<line>
*o**eito de Estr**é*i*: Uma Anál*s* *m A*adêmicos dos Cur*os de Admi*i*t*ação e Ciências
</line>
<line>
*ontáb*is de *ma IES Maran*ense. Rev. FSA, Teresina, v.19, n. 3, art. *, p. 72-9*, mar. 2022.
</line>
</par><par>
<line>
*ontribuiç*o dos Autores
</line>
<line>
*. J. Rambo
</line>
<line>
K. T. pires
</line>
<line>
T. *. J. Si**a
</line>
<line>
L. A. Lav
</line>
<line>
A. M. Sousa
</line>
</par><par>
<line>
1) co*cepç*o e *lanejamen*o.
</line>
<line>
X
</line>
<line>
X
</line>
<line>
*
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
</par><par>
<line>
2) análise e int**pretação dos dados.
</line>
<line>
</line>
<line>
</line>
<line>
X
</line>
<line>
X
</line>
<line>
X
</line>
</par><par>
<line>
3) el*bo*a*ão do rascunho *u n* *ev*são crítica do cont*ú*o.
</line>
<line>
X
</line>
<line>
X
</line>
<line>
X
</line>
<line>
X
</line>
<line>
X
</line>
</par><par>
<line>
4) particip*ção na aprov*ç*o da ver*ão final do manuscrito.
</line>
<line>
X
</line>
<line>
X
</line>
<line>
X
</line>
<line>
X
</line>
<line>
X
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Teresina P*, v. 19, n. 3, art. 4, p. 7*-95, mar. *022
</line>
<line>
*ww4.fs*net.com.br/revista
</line>
</par>Apontamentos
- Não há apontamentos.
Este obra está licenciado com uma Licença Creative Commons Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 Internacional.
Atribuição (BY): Os licenciados têm o direito de copiar, distribuir, exibir e executar a obra e fazer trabalhos derivados dela, conquanto que deem créditos devidos ao autor ou licenciador, na maneira especificada por estes.
Não Comercial (NC): Os licenciados podem copiar, distribuir, exibir e executar a obra e fazer trabalhos derivados dela, desde que sejam para fins não-comerciais
Sem Derivações (ND): Os licenciados podem copiar, distribuir, exibir e executar apenas cópias exatas da obra, não podendo criar derivações da mesma.
ISSN 1806-6356 (Impresso) e 2317-2983 (Eletrônico)