Gestão de Processos: Um Estudo de Caso Numa Organização Militar / Process Management: A Case Study in a Military Organization

Isabela Ferreira Ferraço; Ana Carolina de Gouvea Dantas Motta; Marcelle Rossi de Mello Brandão

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<line> Centro Unv*rsitário Santo Agostinho </line>

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<line> www*.fsanet.com.*r/revista </line>

<line> I*SN Impresso: 180*-6356 ISSN *letrô*ico: 2317-2983 </line>

</par>

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<line> Ges*ão de Processos: Um Estudo de Caso *u*a Organiz*çã* Milit** </line>

<line> Process Manag**ent: A Case St*dy in a Milit*ry Or*a*ization </line>

</par>

<par>

<line> I*abela Ferrei** Ferr*ço </line>

<line> Mestre *elo *rogra*a (*PGTCAQ) *ela Universidade Sa*ta *rsula (USU) </line>

<line> E-mail: ***belaferr*co@yahoo.com.br </line>

<line> A*a Carolin* de Gouvea Da*tas Motta </line>

<line> Doutor* em *ngenharia de Pr*dução pel* CO*PE/UFRJ </line>

<line> P**fessor* ad*unta do (PPGA) *e** Univers*dade do Grande Ri* </line>

<line> E-*ail: anaca*olinadegou*ea@gmail.com </line>

<line> Marce*le R*ssi de Mello B*and*o </line>

<line> D*utor*do em Educ*çã* p*la Univer*ida*e Lusófona de H*manidades e Tecnologia </line>

<line> Mestra*o em Engenharia *e *r*d*çã* pela *niv**sidade Federal d* R*o Gra*de do Norte </line>

<line> *rofesso** n* MPGTCAQ da USU </line>

<line> E-mail: mar*elleb*a*dao@gmail.**m </line>

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<line> *nde*eço: Isab*la Ferreir* *erraço </line>

<line> E*itor-Ch*fe: Dr. Tonn* Kerl*y de Alenc*r </line>

</par>

<par>

<line> Rua Fer*ando F*rrari, 75 - B**afogo, Rio *e Janeiro - RJ, </line>

</par>

<par>

<line> 22231-040, Brasil. </line>

</par>

<par>

<line> End*r*ço: Ana C*rolina ** Gouve* Dantas Motta </line>

<line> Artigo r*cebid* *m 12/05/2022. Última </line>

<line> versão </line>

</par>

<par>

<row> *ua Profe*sor José de Souza Herdy, 11*0 - Jard*m *inte </row>

<row> e Cin*o de Agost*, Duq*e *e Ca*ias - RJ, 25071-2*2, </row>

<row> Brasil. </row>

<row> Endereço: Mar*elle Ross* de M*l*o Bran*ão </row>

<row> Rua Fernando Ferr*ri, 75 - Botaf*go, **o de Jan*iro - RJ, </row>

</column>

<row> recebida em 27/05/2*22. A*rovado em 28/05/2*22. </row>

<row> Avaliado pelo *i**em* Triple Re*iew: a) Desk Re*iew </row>

<row> *elo Editor-C*efe; e b) Doub*e Blind Review </row>

<row> (avaliação ceg* po* do*s avaliadores da área). </row>

<row> Revisã*: Grama*ica*, Normativa e de Formatação </row>

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<line> *. F. Ferraço, A. *. G. D. M*tta, M. R. M. Br*ndão </line>

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<line> RESUMO </line>

</par>

<par>

<line> No início de 2016, *ma instit**ção militar - objeto da present* p**qu*sa - começ** a de*in*a* </line>

</par>

<par>

<line> *s seus pri*cipai* </line>

<line> process*s, com o </line>

<line> uso da *e*rament* 5W1H. As Organizações Mil*t*r*s </line>

</par>

<par>

<line> (OM) devem bu*car aprimorame*t* *e *e** processos me*iante utilização *e t*cnic*s </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> mod*los de ges*ão atua*s. Desse modo, o objetivo central deste t**balho consiste *m elaborar </line>

<line> a modelagem do* p*ocessos *inalísti*o* d* seção de execução financeira, *o sistem* B*zagi </line>

<line> Process Modele*, destac*n*o as melhorias oferecida* pel* implement*çã* desta ferr*menta. </line>

</par>

<par>

<line> Trat*-se de um* p*sq**sa d*s*r**iva e qu*lit*t**a, de*env*l*ida e*tre p*ríodo de ab*i* *e o </line>

</par>

<par>

<line> 2016 * dezem*ro </line>

<line> 20**. A *artir da an*lise da modelagem do proc*sso futuro (To Be), </line>

</par>

<par>

<line> concluiu-se </line>

<line> que a Ge*tão de Processos é capaz de o*erecer benefícios significativ*s </line>

</par>

<par>

<line> org*nização, tais como a ot*mização </line>

<line> das tarefas, padron**açã*, </line>

</par>

<par>

<line> redução de *ustos operac*onais e melhorias na qualidade de vida **s militares. </line>

<line> PALAV*AS CHAVES: Gestão de P*ocess*s. BPM. Organizaçõe* Militares. </line>

<line> ABSTRACT </line>

</par>

<par>

<line> In early 2*16, mili*ary *rganization began to o*tline i*s main proc*sses, using *he 5W*H a </line>

<line> to*l. Mili*ary Organizations sho*ld seek to improve t*ei* processes us*ng current manageme*t </line>

<line> technique* and models. Thu*, the main objec*ive of this work is t* *laborate the *odeling of </line>

<line> th* final processes of th* f*nanci*l *xecution section, in t*e Bizagi P*ocess Modeler sys*em, </line>

</par>

<par>

<line> h*g**ighting the imp*oveme*ts </line>

<line> offere* by the i*plementation of this t*ol. *t *s a d*scriptiv* </line>

</par>

<par>

<line> and qualitative *es*arch, *eveloped be*we*n the *eriod of *pr*l 2016 to Decemb** </line>

</par>

<par>

<line> analysis of *h* modeling o* the *ut**e process (To Be), it *a* concluded that </line>

</par>

<par>

<line> Proce*s </line>

<line> Managemen* is able to off*r benefi*s signific*nt *o th* organ*zation, such a* the </line>

</par>

<par>

<line> op*imization of time t* perf*rm *ask*, standardiz*tion, re*ucti*n </line>

<line> operation*l *os*s *nd </line>

</par>

<par>

<line> im*rovement *n the qual*ty of li*e of the mi*itary in the sector ana*yzed. </line>

<line> KEYWO*DS: Proce*s Management. BPM. Milit**y Organizat*ons. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. F*A, Teresina, v. 19, n. 11, art. 1, p. 3-24, nov. 2022 </line>

<line> *ww4.fsanet.*om.br/r**is*a </line>

</par>

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<line> Gestão de Pro*essos: U* **tudo d* Caso Num* Organização Mili*ar </line>

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<line> 1 *N*RODUÇÃ* </line>

</par>

<par>

<line> O *st*do t*m ape*f*içoado sua estrutura administr*tiva por meio d* *iversas </line>

</par>

<par>

<line> iniciat*vas que visa* à si*plifi**ç*o e desburo*ratizaçã* dos processos. O *bj*tivo a é </line>

<line> modernização da ge*tão *ública * a consequen*e melhoria ** qualid*de dos se*viços *úblicos </line>

<line> oferecidos aos cidadã*s (PERE**A, 2012). </line>

</par>

<par>

<line> Nesse *entid*, f** *r*a*o pel* M*nisté*io </line>

<line> do Planej*men*o, O**amento e Ge*tão </line>

</par>

<par>

<line> (MPOG), por meio do Decreto no 5.*78, *e 2* de fevereiro de 2005, o Progra*a Nacional d* </line>

<line> Gestão Pública, també* c*nh*cid* como GesPú*li*a. Tr*t**a-se de um Model* d* </line>

</par>

<par>

<line> Excelência em Gestã* Pública (MEPG), cuja fi*al*d*de era c*ntr*buir para **cr*m*nto da o </line>

</par>

<par>

<line> con*o*rência no Brasil e *ara * ****oria </line>

<line> da *ualidade dos serviços *úblicos prestados </line>

</par>

<par>

<line> população (LIMA, 20**). </line>

</par>

<par>

<line> O GesPúbli** i*centiv*va órgão* pú*lic*s * *mplem*n*ar novo* *istemas de *estão </line>

</par>

<par>

<line> oferecia prem*ações para ** me*h*res *ráticas gerencia*s adotada* por e*sas institu**ões. Foi </line>

</par>

<par>

<line> exti*to em junho d* 2017 pelo D*cre*o 9.*9*/20*7, durante o </line>

<line> gove**o *o presidente M*c**l </line>

</par>

<par>

<line> Temer (*RASI*, 201*). </line>

</par>

<par>

<line> Assim, e* cons**â*cia com as d**etriz** do GesPública, as org*nizaçõ*s M*litares </line>

</par>

<par>

<line> buscam </line>

<line> melhor*a </line>

<line> proce*sos e a insti*u*io*ali*ação das *oas p*áticas de ges**o </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Diante </line>

<line> desse co*texto, *omp*eende-se </line>

<line> a admi*i*tr**ão do* processos </line>

</par>

<par>

<line> organizac*ona*s se tornou mui*o *mpo*tant* *o </line>

<line> cenário e*presa**al. As**m, eviden*i*-se </line>

</par>

<par>

<line> r*levância de uma ferr*menta conhecida **m* Gest*o d* Pro*es*os, Gestão de *ro*es*os de </line>

</par>

<par>

<line> N*góc***, Gerenci*mento de Pr*ces*os </line>

<line> de Negócios ou Business Process Management </line>

</par>

<par>

<line> (*PM). É u*a metodologia apoiada em um </line>

<line> c*njunto de técnicas </line>

<line> qu* unifica a gestão </line>

</par>

<par>

<line> ne*ócios </line>

<line> a tecnologia da in*or**ção (TI), d* f*rma a p*tencia*izar os r*su*t*d*s </line>

</par>

<par>

<line> org*nizacio*ais *o* base *o aperfeiçoamen*o dos processo* (PRAD**LA, et **., 2*12). </line>

<line> D**sa mane*r*, a Gestã* de Processos per*it* a vi*ua*izaç*o d* execução das </line>

</par>

<par>

<line> atividades de um de*art**e*to e, </line>

<line> além disso, a *d*ntificaç** dos </line>

<line> respectivos *esponsávei*. </line>

</par>

<par>

<line> Isso possibili** </line>

<line> pos*er*o*ment*, sejam </line>

<line> a*al*a*as alte*nativas para que a* tarefa* *ejam </line>

</par>

<par>

<line> re**izad*s com mais e*o*omia de r*cursos mat*riais e hu*an*s (ABPMN, 20*3). </line>

<line> Essa fe*rame*t* d* gestão p*opõe uma no*a for*a de ver e gerenciar uma corpor*ção. </line>

</par>

<par>

<line> Um dos pr*pó*ito* des*e modelo d* gestã* é apr*sentar um olhar sistêmico sobre </line>

</par>

<par>

<line> i*s*ituição, a fim *e que o fluxo dos p*ocess** seja *ompreendido po* tod*s os fu**ionários </line>

<line> como um p*oce*so inte**ependente (P*ADELLA, et a*., 2012). </line>

<line> Rev. FSA, Te*e*ina PI, v. 19, n. 1*, art. *, p. *-*4, nov. 202* www4.fsanet.com.br/*evista </line>

</par>

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<par>

<line> I. F. F*rraç*, A. C. *. D. Mo*ta, M. R. M. Brandã* </line>

</par>

<par>

<line> As**m, co* o avanço da TI em *m cenár*o emp*esari*l **tamente competitivo, </line>

</par>

<par>

<line> identifica-se que há u*a tendênc*a das org*niza*ões </line>

<line> em bus*a* fer*amentas q*e ofere*am </line>

</par>

<par>

<line> *upor** à Ge*tão de Proce*sos. F*ce ** expos*o, *xistem no *er*ado diversos softwares para </line>

<line> esse fim, tais com* * B*zagi Mode*e* Proc*ss, ARIS Express, Vis*o, HEFLO, entre *utro* </line>

</par>

<par>

<line> Tendo por base a **po*ição real**a*a, i*d*ca-se a qu*stã* </line>

<line> da p*squisa: Q*ais </line>

</par>

<par>

<line> as *ontribuições da </line>

<line> Gest*o de Processos *ara </line>

<line> a seç*o de execução *inanceir* de uma </line>

</par>

<par>

<line> Or*anizaç** Militar? Busca-s* res*onder a ess* questão aplican*o-se as ferra*entas ** BPM </line>

<line> aos processos finalísticos do setor. </line>

<line> Ainda sob essa **ica, a *esq*isa *e faz relevante em virtude do *PM ser *acilmente </line>

<line> aplicado em qualquer OM. </line>

</par>

<par>

<line> objetiv* </line>

<line> principal deste **abal** </line>

<line> *onsist* em elaborar </line>

</par>

<par>

<line> **de*agem dos pro*essos final*sticos da seção *e </line>

<line> execução fina*ceira, de um* OM, no </line>

</par>

<par>

<line> *istema Bizagi *rocess Mo*ele*, segundo os p*eceitos da *estão de Proces*os. Outro*sim, </line>

<line> *eterminou-se como ob*etivos *ec**dá*ios: ana*is*r os processo*, ini*ialmente descrito* *om </line>

<line> o uso da ferrament* 5W*H; propor ações de melhor*a que c*ntribua* pa*a a gestão da se*ão </line>

<line> * identificar os pontos críticos *o proc*sso *n*lisa**. </line>

<line> Nessa *o*ju*tura, a seção ** execução financeira, *nd* são realizadas as ati*i*ades </line>

<line> inerentes à exec**ã* d*s despesa* *a OM, fo* escolhida par* o d*senvolv*mento do es*udo d* </line>

<line> caso. Dessa forma, para a realização do presente trabalh* ut*liza*am-se a* p*squisas *es*ritiva </line>

<line> e qualitat*va, assi* *omo foi confecci*n*da a mo*elagem do est*do desejad* do pro*esso (To </line>

</par>

<par>

<line> B*), proposta para a pr*sen*e *es*uisa e desen*o*vida por *eio do </line>

<line> software espec*fico de </line>

</par>

<par>

<line> gerenciamento d* pr*ces*os, *izagi Proc*ss Modele*. </line>

</par>

<par>

<line> REF*RENCIAL TEÓRICO </line>

</par>

<par>

<line> Ge*tão *e Processos </line>

<line> Segund* Ha*mer e Cham*y (2*09), processos são atividad*s real*zadas em </line>

</par>

<par>

<line> sequência lógica com o *ropósito de ge*a* um *em ou serviço que *en*a valor pa*a o* clientes </line>

</par>

<par>

<line> or*aniz**ã*. *á para Lobo (2010, p.18), são um "co*junto de recurs*s e atividades inter- </line>

</par>

<par>

<line> relaciona*as *ue trans*ormam elementos de entrada em el*mentos *e sa*das". </line>

<line> Nes** sen*ido, conf*r*e apont* Ol*vei*a (2010), os fu*cionár*o* ex*rce* suas funções </line>

</par>

<par>

<line> process*s, pois toda e qualquer tare*a *eal*zada em *ma e*pres* faz part* de </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FS*, T*resina, v. 19, n. 11, art. 1, p. 3-24, nov. 2022 </line>

<line> *ww*.f*ane*.com.br/revista </line>

</par>

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<par>

<line> G*stão de Proce*so*: U* Es*udo *e Ca** Nu*a Organiz*ção *ilitar </line>

</par>

<par>

<line> algum proc*sso. Dessa forma, os proce**os podem s*r compreendid*s co** *tividad*s </line>

<line> c*ordenadas que envo*vem pes*oas, proced*men*os, m*te*iais e t*cnol*gias. </line>

</par>

<par>

<line> Ainda sob ess* ótica, Gonçalves (200*) </line>

<line> afirma *ue os p*ocessos podem sofrer </line>

</par>

<par>

<line> *lterações tangíveis, quando *elaciona*as a matérias ou te*nologias, ou i*tan*íve*s, </line>

</par>

<par>

<line> *fetadas po* *nformações ou *onhecimentos. </line>

</par>

<par>

<line> Desse mod*, os process** são *egmenta*os em três c*te*orias b*sicas: p*imários ou </line>

</par>

<par>

<line> processo*-núcleo, </line>

<line> de apoio, *uport* o* *rg*niz*cion**s e gerenciais. Os *roc**sos primários </line>

</par>

<par>

<line> são os mais relevantes, </line>

<line> *ois formam as ativi*ades essenc*ais na orga*ização e afet*m </line>

</par>

<par>

<line> *iretamen*e os c**entes </line>

<line> *x*ernos. *ão subdivididos </line>

<line> *roce*sos chaves </line>

</par>

<par>

<line> proces*os crít*co*. Os processos chave* são a*u*les que apresentam alto c*st* para </line>

</par>

<par>

<line> or*an**açã* e alto impacto para os </line>

<line> cl*ente* e*ternos, enquanto os pr*cesso* crít*cos </line>

<line> estão </line>

</par>

<par>

<line> di*e*am**te li*ado* com a estratégia da empresa (CRUZ, 2010). </line>

<line> O* proc*ssos de apoio *ão aqu*les caracteri**do* por suportar a* atividades ess*nciais </line>

</par>

<par>

<line> organização, ou se*a, são ** que possuem um conjunto de at*v*dad*s liga*as </line>

</par>

<par>

<line> infraestrutura do n*gócio e nã* entregam valor ao c**ente </line>

<line> diret*mente. Já os processos </line>

</par>

<par>

<line> gerenciais, são </line>

<line> *queles responsáveis em me*ir e monitorar as ativid*des do negócio (BPM </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> As*im sendo, a Ges*ã* d* **oce*sos * uma meto*ologia que tem por objetivo a </line>

<line> avaliação, aperfeiç*am*nto e controle dos proc*ss*s da organização, a fim de prop**cionar * </line>

<line> *** i*tegra*ã*, mel*oria contínu*, *liminaçã* de desp*rdício*, re*ução de custos *, </line>

<line> consequentemente, a efi*ácia d*s m*smos (CAPOTE, 2016). </line>

<line> *ogo, para *a*dam et *l. (2014), o BPM prop*rciona uma melhor avaliação </line>

</par>

<par>

<line> organiz*cion*l atr*vés de *uas *erramentas, *ois é uma *bo*dagem estruturada, </line>

</par>

<par>

<line> visão por proces*os, d* *nálise e mel*ori* cont*nu*. A*e*ais, *o*sibilita que *s processos </line>

<line> i**egrem *lie**es, forneced*res, parce*ros, funcionári*s e todo * qualq*er elemento com quem </line>

<line> eles ve*h** a interag*r. </line>

</par>

<par>

<line> Por m*io dessa *erra*e*ta, é possível identificar os *ro***sos críticos e vitai* para </line>

</par>

<par>

<line> organização, a*i*há-los a u*a gestã* estra*é**ca, *odelá-lo* para qu* sejam mais ef*cien*** e </line>

</par>

<par>

<line> autom*tizá-los para </line>

<line> que se*am mais d*nâmicos. Além di*so, pre*i** também entender * </line>

</par>

<par>

<line> pro*l*mas necessidad*s das e </line>

<line> e*presas re*acionadas à inexi*tência </line>

<line> ou precariedade des*a </line>

</par>

<par>

<line> ferramenta, as vantagens d* </line>

<line> sua adoção, as té*nicas e *otaçõe* </line>

<line> dis*oníveis e os po*síve*s </line>

</par>

<par>

<line> *esultad*s da sua implementaçã* (C*POTE, 20*6). </line>

<line> Por*an*o, para Smith e Fin*ar (2007), o desenvolv*mento *a Gestão *e P*ocessos </line>

<line> ocorreu em trê* ondas: a p*imei*a *nda foi a *a Qual*dad* Total, oriunda do movim*n*o T*tal </line>

<line> Rev. FS*, Tere*ina PI, *. 19, n. 11, art. 1, p. 3-24, nov. 2022 w*w4.*sanet.com.br/*e*ista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *. F. Ferra*o, A. *. G. D. M*tta, M. R. M. Brandão </line>

</par>

<par>

<line> Qu*lity Management (T*M), com Deming e J*ran. O TQM teve seu *econheciment* a*ravés </line>

<line> da divulg*ção das norm*s IS* (Internati*nal O**anization for Standardi*ation), volt*das pa** </line>

<line> esta*elecer precei*os para um sist*ma de gestão da qualidade. </line>

<line> A segund* onda ocorreu na *écada de 90, com a reengenharia de processos, di**ndi** </line>

<line> por Davenport e Hammer. * pr**osta *a reengenharia é repensar e redefinir os processos, de </line>

</par>

<par>

<line> forma radical, *om *b*eti*o de otimizar o* r*sultados *a </line>

<line> or*anização (SMITH; FINGAR, </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Com is*o, conforme apontam esses auto*es, a te*c*i*a onda é o BP*, qu* veio para </line>

</par>

<par>

<line> preenche* as lacunas q** os model*s *e Gestão de *roce**os demonstraram </line>

</par>

<par>

<line> história, desde o exce*so d* formalismo até a falta </line>

<line> de p*dron*zação p*ra a mod*lagem de </line>

</par>

<par>

<line> processos. Esse instrumento prevê a análise do funcionament* da empresa de manei*a </line>

</par>

<par>

<line> horiz*nt*l, em co*t**po*to </line>

<line> à *estão tradicional </line>

<line> e vertical, est*itam*nte depart*men*al </line>

</par>

<par>

<line> h*erarquizada (CRUZ, 2010). </line>

</par>

<par>

<line> Capot* (201*) a*on*a que **tr* as principai* cont**buiçõe* da Gestã* de *roces*os </line>

</par>

<par>

<line> está o fato de que a or*a**zação passa se co*hec*r melhor ao *dentificar, desenhar a </line>

</par>

<par>

<line> processos, de mo*o a ter </line>

<line> mai*r controle *obre as atividades que são </line>

</par>

<par>

<line> exec*tada*, sobre *s ní*eis de desemp**ho atuai* e co*o estes poderi*m ser aprimorad*s. </line>

</par>

<par>

<line> Desse modo, a* ferram*ntas da G**tão de Pro*essos são extremame*te be*éf*c*s às </line>

</par>

<par>

<line> o*ga*izações, pois perm*tem a id**tifi*ação </line>

<line> de **as deficiência*, </line>

</par>

<par>

<line> co*pet*tiva fren*e às *mpresas que nã* uti*izam esses ins*ru*entos. Além diss*, permite u*a </line>

<line> visão sistê*i*a que facilita * entendimento do fl*xo das *tividades real*zadas na instituiçã*, </line>

</par>

<par>

<line> *endo um* abor**gem flexív*l, que *e ad*pta a q*alquer emp*esa, *e qu*lquer segmento </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> *es*a co*juntura, Se*und* Cruz (2**0), um fa*or </line>

<line> determin*nte pa*a o su*e**o </line>

</par>

<par>

<line> implementaç** *a Ges*ão de Proc**sos </line>

<line> na empr*sa é o envolvimento *a alta *ir*ç*o, o que </line>

</par>

<par>

<line> e*i**ncia o for*alecimen*o e a necess*dade de uma </line>

<line> cultura organiza*ional *aseada </line>

</par>

<par>

<line> **nheci*en*o, registro e memóri* dos p*oces*os da institu*çã*. </line>

</par>

<par>

<line> Ainda sob essa óti*a, para Santos (2007), * *onceito </line>

</par>

<par>

<line> Ma*agement S*stem) surgiu par* permitir </line>

<line> que as **ganizações mo*elem </line>

</par>

<par>

<line> atr*vés ** *istemas computa*ionais utilizando a not**ão BPMN (Busines* Process </line>

<line> Mana*ement Not*tion), de*ominada de N*tação de Gerenciamento d* Processos de **gócio. </line>

</par>

<par>

<line> Assim, o BPMS é </line>

<line> tec*ologia </line>

<line> que suporta </line>

<line> o BPM, e*qua**o a BPMN, * a notação </line>

</par>

<par>

<line> metodol*gia BPM, onde são utiliza*as uma série de í*one* que fac*litam o entendi*e**o do </line>

<line> usuário *cerca dos processos d* organização. </line>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 19, n. 11, art. 1, p. 3-24, no*. 2*22 www4.fsanet.c*m.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> G**t*o d* Proc**sos: Um Estudo de Caso N*ma *rganização Militar </line>

</par>

<par>

<line> Figu*a 4 - Si*bologias bá*icas da *o*ação BPMN. </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: CRUZ, 2010. </line>

</par>

<par>

<line> Assi*, Ar*újo (2011) afir*a q*e *xistem in*meras metodo**gias q** </line>

</par>

<par>

<line> utili*adas para desenhar os pro*e*sos *rgani**cionais, porém a mais utilizada * o Bu*iness </line>

<line> *roce*s Mode**n* Notation (BPMN). </line>

<line> Essa técnica consiste e* u* padrão de *otaçã*, f*rmado po* u* conjunto *e </line>

<line> elementos *ráficos, q*e tem por o*jetivo modelar os pro*ess** ** negócio *a organizaçã* de </line>

<line> f*rm* simples e compreensí*el a to**s os envolvidos nos processo* de negócio. É o modelo </line>

<line> mais **ilizad* e será u**l*z*do para a anál*se deste *studo *e *as* (A*AÚJO, 201*). </line>

<line> *ontudo, Baldam e* al. (*014) dest*cam alguns aspectos importa*tes *ara a a*l*ca*ão </line>

<line> do BPM em uma em*r*sa: apoio da *lta direção; a**nhamen*o com est***égia organiz*c**nal; </line>

<line> **lab*radores qualifi*ad*s e com quali*icações e comp*tências necessárias; estr**ura </line>

<line> ori*n*ada *o B*M, entre outros. </line>

<line> 2.2 Ciclo de Vid* da Gestão de Processos </line>

<line> Com a impl*n*ação do BP*, reformula-*e toda a estrut*ra da organi**ção, desde </line>

<line> taref*s mais simples at* as *ais c*mplexas. Existem muitas propo*t*s de modelos de como </line>

<line> aplicar a Gestão de *roces*os em uma organ*z**ão de forma cíc*ic* (BALDA* *t *l., 2014). </line>

<line> Log*, Harring*on (1993) cri*u um mod**o cl*s*ico, cuja impl*nta*ão *a Gestão de </line>

<line> Process** se fragmenta em ci*co fases: organiz*r para aperfe*çoar, en*en*imento dos </line>

<line> p*oces*os, aperfeiçoame*to, *edição e controle e aperfeiç*amento *ontínuo. Baseando-se em </line>

<line> Harrington e outros au*or*s, M*ller (2003) elaborou um modelo com sete etapa*: preparaçã*, </line>

</par>

<par>

<line> estrut**a organizacional, configu*aç*o, priorização, *e*criç*o, a*álise, mel*oria </line>

</par>

<par>

<line> p*dronização. </line>

</par>

<par>

<line> R*v. *SA, Teresi** PI, v. 1*, n. 11, art. 1, p. 3-*4, nov. 2022 w*w*.fsane*.com.*r/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> I. F. Ferr*ço, A. C. G. D. Mot*a, M. R. M. Brandã* </line>

</par>

<par>

<line> D*ntre os modelos mais </line>

<line> atuais e utilizados, *stá * de Smith e Fingar (2007), que </line>

</par>

<par>

<line> apresenta um ciclo *e vida div*d*do </line>

<line> em oit* e*apas (des*oberta, model*gem, distri**ição, </line>

</par>

<par>

<line> exe*u*ão, in*eração, contr*le, otimizaçã* e anális* do processo) e o de Baldam et a*. (2014), </line>

<line> que configur* uma *is*o integrada do ciclo *e BPM a p*rt*r d* qu*tro etapas (planejamento, </line>

<line> mod*l*ge* e otimiz*ção de processos, execu*ão d* pro*e*sos e control* e a*álise de *ados). </line>

</par>

<par>

<line> Na **apa do Pl*n*jamento são *econhecidos quais </line>

<line> sã* *s processos *ais relevante* </line>

</par>

<par>

<line> para a *str*tégia da organização, leva*t*ndo-se *s po*tos negativos *cer*a deles. É real*zada a </line>

<line> **fin*ç** *os pl*nos *e *ção p*ra implantação do *PM e, ta*bém é feita uma categorização </line>

<line> dos processos *ue ne*es*itam uma ação im*diata (B*LDAM et *l., 20*4). P*ra o autor, antes </line>

</par>

<par>

<line> de se*uir pa*a a próxima fase, é preciso alinhar o proc*sso aos objetivos </line>

<line> estratégico* </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> No estágio de Modelagem e ot*mização de processos, realizam-se os desenhos dos </line>

</par>

<par>

<line> pr*cessos </line>

<line> et*pa i**cial do C*clo de Vid* e, por conta disso, </line>

</par>

<par>

<line> considerada a fase mais visível da meto*ologia. Para q** os de*enhos sejam co*feccionados, </line>

<line> é necessário compre*nder e **cumentar o* proc*ssos e **leta* informações diver*as como </line>

<line> custo, *ecursos e tempo necessários p*** a sua realiz**ão, entre outros (BALDAM et a*., </line>

<line> De a*ordo com *ss* autor, de uma norma geral, *ode-se dizer que esse estágio abra*ge </line>

<line> duas im*orta**es atividades: a *odelagem do estado atual do proc*sso (As Is) e o*imização e </line>

<line> modelag*m do estado dese*ad* *o processo (To B*). </line>

<line> Dessa maneira, a execu*ão de p*oces*os se d* por meio de atividades q*e *arantirão a </line>

</par>

<par>

<line> implemen*ação e a execução dos processo*, ta*s como a impl*ntação *os planos </line>

</par>

<par>

<line> transfe*ên**a de tecno*og*a, treiname*tos e s*ftwares. Destaca-se que o ac*m*an*ament* do* </line>

</par>

<par>

<line> processos </line>

<line> i*plantados, monito**men*o * controle d* exe*ução dos </line>

<line> pro*essos, também, são </line>

</par>

<par>

<row> real*zad*s nessa etapa (*ALDAM *t *l., 2014). </row>

<row> Por fim, o ideal é *ue o *ontrole e a análise de dados es*ejam *re*entes du*ante todas </row>

<row> a* fases anterio*es, *or m*io do uso de *nd*c*dore* que permitam a realimentaçã* do *roc*sso </row>

<row> d* i*planta*ão do BPM (BAL*AM et al., 20*4). </row>

</column>

<par>

<line> METOD*L*GIA </line>

<line> Dado o o**etivo do traba*ho, fez-se uso das pes*uisas desc*iti**, aplicada e qualitativa </line>

</par>

<row> a*sociada* * análise d*c*me*tal e ao *s*udo *e caso. </row>

<row> Rev. FSA, Te*esina, v. 19, n. 11, art. 1, p. 3-24, nov. 2022 www4.fs*net.*om.br/revista </row>

</column>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Gestão de ***ces*os: Um *studo de Caso Nu*a *rg*nização Militar </line>

</par>

<par>

<line> Esta pesquisa se caracter*z* como sendo de natureza apli*ada, pois é aq*ela q*e </line>

</par>

<par>

<line> "ob*etiva </line>

<line> gerar conheciment*s para *plic*ção prát*ca, dir*gidos à sol*ção ** </line>

</par>

<par>

<line> es*e*íf*c*s" (PROD*NOV; F*EITA*, 2013, p. 51). Neste trabalh*, *e cará*e* </line>

<line> teórico- </line>

</par>

<par>

<line> prát*co, são su*eridas prop*stas para m*lhorias no processo da exe*ução da *esp*sa públi*a, </line>

</par>

<par>

<line> real*za*o na seção *e execução fina*ceira </line>

<line> de uma institui*ão mi*itar. Al*m disso, </line>

</par>

<par>

<line> modela*em do processo futuro (To B*) será co**ecci*nad* e disponibiliza** à OM. </line>

<line> O estudo configura-se també* como u*a *esquisa descritiva e ex**icativa, pois * </line>

<line> objetivo maior deste estudo é detalhar as c*ntribuiçõ** oferecidas pe*o B** na gestão de um </line>

</par>

<par>

<line> se*or específico *a </line>

<line> *M, s*m i**lu*ncia *os p*squ*sadore* (VERG**A, </line>

</par>

<par>

<line> *om Gil (2010), ent*nd*-se q*e a pesquisa d*scritiva tem propósito o </line>

<line> *e registrar *ados </line>

</par>

<par>

<line> *atos que apo*t*m as car*cterísticas e pec*l*aridades de um deter*i*ado pro*lema por m*io </line>

<line> da obse*vaçã* *o au*or, *sta*e**cendo ou não corre*ações entre as var*áveis. </line>

<line> No que t*nge à ab*rdagem uti**zada na dissertação, trata-*e de u*a pes*uisa </line>

<line> q*alit*tiva em virtude da a*e*iguação, inte**retação e a*ál*se dos proces*os a *e*em </line>

</par>

<par>

<line> e**udado*. Nesse modelo, a quantificação do* elementos </line>

<line> nã* é prio*i*a*e. Os dados foram </line>

</par>

<par>

<line> *bti**s a*ravés de um estudo de caso e da aná*ise de documento* que apoiam a exe**ção da* </line>

<line> atividades *ea*izadas no seto* (KAUA*K, et al., 2*10). </line>

<line> Já com relação * an*lise document*l, seu **opó*ito é ide*tificar f*tos p** mei* de </line>

<line> livros, relat*rios, artigos, n**mas, jornai*, revistas ou outros documento* que po*sa* rati*icar </line>

</par>

<par>

<line> e vali*ar i*formações o*tidas por ou*ras </line>

<line> técnicas de co*etas de </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Dessa fo*ma, **anto *os procedimen**s técnicos ad*tados, segundo Gil (201*), trata- </line>

<line> *e de um es*udo de caso q*ando um do* objetivo* em se adotar *sse m*de*o é a d*scriçã* de </line>

<line> u** det*r*in*da situaç*o ou *ontexto em qu* será feita a investigação. O estudo de cas* "é </line>

<line> cir*unscrito a uma ou poucas unida*es, e***ndidas essas *omo uma pessoa, uma família, um </line>

</par>

<par>

<line> produto, uma empresa, </line>

<line> um órgão pú*lico, uma </line>

</par>

<par>

<line> car*ter de prof*ndida** e deta*hadam*nte, p*de ou não ser realizado no c*mpo" (V*RGARA, </line>

<line> De acordo com Yin (2*10, p.3*) "o estudo de *as* é uma investigação em*írica de um </line>

</par>

<par>

<line> con*emporâneo dentro *e *m contexto da vida rea*, send* que os </line>

<line> limit*s entre o </line>

</par>

<par>

<line> fenô**no o contexto não e </line>

<line> estão cl**ame*te definid*s". Pa*a o </line>

<line> autor, * estudo de c*so é </line>

</par>

<par>

<line> melhor es*r*tégia q*an*o se precisa re*pon*er * q*es*ões do tipo "*omo" e "porq*e". </line>

</par>

<par>

<line> R*v. FS*, Teres*na *I, *. 19, n. 11, art. 1, p. 3-24, nov. 2022 </line>

<line> www4.fsanet.c*m.b*/*evi*t* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> I. F. Ferraço, A. C. G. D. M*tta, M. R. M. Br*ndão </line>

</par>

<par>

<line> * universo da pesquisa foi a seção de execução *inanceira de uma OM * todas as </line>

</par>

<par>

<line> publicaç*es, regulam*n*os e *r*ens internas </line>

<line> (OI) **ra a *on*ecç*o do estudo de *aso, *o </line>

</par>

<par>

<line> perío** compre**d*do entre abril de 2016 a dezembro de 2017. </line>

<line> Com relação à **leta de dad*s, a pr*meira f*se fundamento*-se em uma r*vi*ão d* </line>

<line> *iteratu*a para o d**ido embasamento do Referenc*al Teórico. Para is*o, foi realizada uma </line>

<line> p*squ*s* bibliog*áfica em livros, artigos, teses * *i*serta*ões r**acionada* ao te*a. </line>

<line> Na segunda fas*, **ra* analis*do* os pro*essos atuais d* seçã* (*s Is), dese*hados no </line>

</par>

<par>

<line> 5W1H, e *s do**men*a*ões *ue apoiavam as </line>

<line> atividades ineren*es à *eç*o, t*is como: **, </line>

</par>

<par>

<line> r**u*amentos, regimen*o interno, public*ç***, n*r*as e out*os arqu*vos que contenham </line>

<line> i*formações re*ev*ntes sobre as atividades rotine*ras do setor. </line>

<line> Na terce*ra etapa, efetuo*-s* a m*delagem do pr*cesso futuro (To Be), *dotando-se o </line>

<line> *PMN e o *istema Bi**gi Process Mod*l*r. Des*a ma*eira, foram **a*izadas as co*reções </line>

<line> sug*rid*s *el*s pesquis**ores do *resente *st*do, após a anál*se docum*nta* rea*izada </line>

<line> an*eriormente. </line>

<line> Para Baldam e* al. (2009), o BP*N possui toda* as *aracte*ísticas desej*veis e* uma </line>

</par>

<par>

<line> fe*ra*en*a de mo*elagem: f**ilidade *e desenho </line>

<line> do *rocesso, padrões de simb*lo*ia, </line>

</par>

<par>

<line> facil*dade d* corre*ões *e fluxo, in*egr*ção com ban*os d* dado* e *utr*s **st*mas </line>

</par>

<par>

<line> *o**ibi*idade de a**eg*r informações às ati*i*ades, ent** outro*. Por es**s razões o BPMN é a </line>

<line> téc*ica de mode*agem escol*ida como padrão *ara * *resente estudo. </line>

<line> Na notação BPMN, um ma*ro**ocesso fica del*mitad* dentro d* uma piscina (*ool) e </line>

<line> os departamentos e a* *t*vidades d*senvolvidas *a empresa são r*prese*tados pelas raias </line>

<line> (la*es). Opto*-s* nes*e trabalho por represen*ar a *equê*cia das a*ivid*des *os pr*cessos no </line>

<line> sentid* horizontal. O n*vel d* descrição do *r*ces*o analisado v*i d* macroprocesso *ara os </line>

<line> **b**ocessos, atividade*, tarefas e cenário* da re*liza*ão das tarefas e agente* (BPM C*OK, </line>

<line> Com relação à ad*ção do sistema Bi*a*i Process M*del*r para * mod*lagem do* </line>

<line> processo*, destaca-se que ess* é o programa recomendad* pela *B às OMs. </line>

<line> Em seguid*, no quarto estágio, sã* avaliados o* r*sultad*s enc*ntrados *pós a a*álise </line>

<line> do estu*o de cas*, cujo obj*tivo é identifica* as co*tribu*ções oferecidas *elo BPM na </line>

<line> exec**ão das rotinas da s*ção. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 1*, n. 11, a*t. 1, p. *-24, nov. 2022 </line>

<line> www4.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Gestão de Processos: Um Estud* de Caso *uma Orga*i*ação Militar </line>

</par>

<par>

<line> 4 RESULT*DO* E DISCU*SÕES </line>

</par>

<par>

<line> Pa*a cara*t*rizar a **ividade fina*ística do *e*or em que*tão, é necessár*o compreender </line>

</par>

<par>

<line> regime pú**ico, a execução </line>

<line> desp*sas *ública* ocorre em </line>

</par>

<par>

<line> fases, conf*rme * Lei 4.*2*, de 19*4: *mp*nho, Liquidação * Pagamento. As referidas e**pa* </line>

</par>

<par>

<line> são reali*adas p*r me*o das transaçõ*s efet*adas </line>

<line> no *ist*ma In*egrado de Ad*in*stração </line>

</par>

<par>

<line> F*na*ceira (SI*FI), progr*ma ond* são *xecutadas t*das *s fas*s *a despesa pública. </line>

<line> A fase do Empe*ho se caracteriza pel* con*ratação de um s*rviço ou aquisição de um </line>

</par>

<par>

<line> da emissão de uma *ota de Empenho (NE), qu* é o principal docu*e*to </line>

</par>

<par>

<line> contábil e*vo*vido nessa et*pa. * NE será assin*d* pe*os r*p**se*tantes *egai* da instituição </line>

<line> e, posteriorme*te, *ntregue a* fo*necedor como se fos** *m* *ia de *m *ontrat* es*abele*ido </line>

<line> e*tre ambas as p**te* (GI**OM*NI, 2012). De aco*do co* o A*tigo 5*, da Lei 4.320, de </line>

</par>

<par>

<line> 1964, o E*penho é "o a*o emanado de au*oridade competen*e que cri* </line>

</par>

<par>

<line> obrigação de pagamento pendente o* não de implemento de condição.". </line>

</par>

<par>

<line> A e*apa d* L*quidação oc*rre apó* a real*zaçã* do serviço ** entrega do material p*lo </line>

<line> fornecedor. *onforme *escrito no Artigo 6*, da Lei 4.320, de 1964, a Liquidaç*o "consis*e *a </line>

</par>

<par>

<line> *erificaçã* do d*reit* adquirido p*lo credor *e*do por base os títu*os </line>

<line> e document*s </line>

</par>

<par>

<line> comp*obatórios do re*pecti*o c*é*it*". O pr**c**al documento co*tábil envolvid* nesse </line>

<line> e*tágio é a *o** de Lançamento (NL). </line>

<line> A NL é o do*umento do SIAFI que regi*tra a e*ap* global da liquidação, ou seja, </line>

</par>

<par>

<line> desde a entrega </line>

<line> do material o* a *restação *o se*viç* até o r*c*nh*ciment* </line>

<line> da despesa. Ao </line>

</par>

<par>

<line> fazer a ent*ega *o mat**ial ou pres*ar o s*rvi*o, o c*edor deve apre*entar a nota fiscal (*F) *u </line>

</par>

<par>

<line> fatura, acompanhada da </line>

<line> da N*. Um funci*n**io </line>

<line> atestar </line>

</par>

<par>

<line> rec*bime**o do mate***l ou da prest*ção *o serviço, no *erso da NF ou da fatu*a (MANUAL </line>

<line> SIAFI, 2018). </line>

<line> O paga*ento da despesa é o e*t*gio que consiste na quita*ão da dívida e se *oncr*tiz* </line>

<line> por mei* da emissão da Or*em Bancária (OB) e pela entre** d* n*m*rário ao cre*or </line>

<line> sendo "o despacho exarad* *or autoridade competent*, *eterminando que a despesa liquidada </line>

</par>

<par>

<line> seja paga". Os document*s *ais *elevantes gerados </line>

<line> nesse está*io são: OB </line>

</par>

<par>

<line> (Doc*mento *e A**ecadaç*o de Rece*tas *ede*ais). </line>

</par>

<par>

<line> A refer*da *eção de execuç** financeira é re*ponsável pelo gerenciamento do *luxo de </line>

<line> re*ursos financeiros da O*. A equ*p* ** seção, durante o per*odo da pe*quisa, er* formada </line>

<line> R*v. F*A, Teresi*a PI, v. *9, n. 11, art. 1, p. 3-24, n*v. 2022 www4.fsanet.com.br/*evist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> I. F. Ferr*ço, *. C. G. *. Motta, *. R. M. Br*ndão </line>

</par>

<par>

<line> por uma Oficial q*e exercia a *u*ção de Encarregada ** setor; uma servidora civil, com nível </line>

<line> s**eri*r, recém-che*ad* * seção, e um Pra*a, que at**va como Operador SIAFI. </line>

<line> 4 .1 A*á**se do Proc*sso Atual (*s Is) </line>

</par>

<par>

<line> Na OM, o e*c*rregado que identificar a </line>

<line> necessidad* de aquisição de compra ou </line>

</par>

<par>

<line> pr***cher *m formulário chamado Pedido *e Obte*ção (PO) e entregá-lo na </line>

</par>

<par>

<line> Divisão de Obte*ção, onde será verific*do se a ne**ssidade precede de l*citação ou *e p*derá </line>

</par>

<par>

<line> ser feita </line>

<line> por meio de recursos ori*n**s da Caix* de Econ*m**s. Ca*o necessit* de </line>

</par>

<par>

<line> pr*cedimento licitatório </line>

<line> ou a a*uisição *u s**vi*o se </line>

<line> en*uadre em </line>

<line> um valor de até R$ </line>

</par>

<par>

<line> 8.000,*0 (dispensa ** li*itação), o *O seguirá da Di*isão d* Ob*enção par* a *eção de </line>

<line> ex*c*ç*o financei*a. </line>

<line> Os recursos da Caixa d* *con*mias, por sua vez, são advi*do* do montant* *u* não </line>

</par>

<par>

<line> **i *tili*ado *ara al*m*ntação dos militares n* OM. Mensalm*nte, * D*retoria d*stin* a </line>

</par>

<par>

<line> valor pa*a a alimen*ação diária *os *ilitares pertencentes a um* OM. A part* *esse montante </line>

<line> *u* não é utilizada é direc*onada à C**xa de Economias. </line>

<line> *pós a observação e análise do proce*so e das do*ument**ões atin*ntes ao *etor, *o* </line>

<line> *ossível identif*car p*nto* ine*icientes do *r*c*sso, tais como: </line>

<line> Apena* um enc**r*gado desempenhava a função como Operador SIAFI. A se*vidora </line>

<line> civ*l ti*ha pouca experi*n*ia n* *un*ã* e esta*a há pouco tempo no setor e, e* virtude </line>

<line> disso, apenas acompanh*va a re*lização d*s **r*fa*; </line>

<line> N* i*ício de 2016, havia um mil**ar e *m serv*dor civi* que atuava* como op*rador*s </line>

</par>

<par>

<line> SIAFI. Ambos s*íram do setor por volta de *unho de </line>

<line> 2*16 e fo*am substituídos </line>

</par>

<par>

<line> apenas um mi*itar, q*e *ão </line>

<line> pos*uía ***eriência na fu*ção. A chegad* da servido*a </line>

</par>

<par>

<line> civil ocorreu apen*s no fim d* último s*mestre de 2017; </line>

<line> Não *avia nenhuma forma de co*tro*e de entrada e *aída *e documen*os * de *es*oas </line>

<line> do setor. Verificou-se qu* muitos *ocumentos *ram extr*viados; </line>

<line> A doc*mentação do *etor encontrava-se ext*emamente desor*aniz*da. Muitos </line>

<line> d*cumentos, por *ezes, e*tava* na gaveta d* *perad*r SIAFI. Alé* disso, as </line>

</par>

<par>

<line> *re**ações </line>

<line> d* contas n*o estavam *endo arquivada* *e acordo com as norma* *m </line>

</par>

<par>

<line> vigor; </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 19, n. 11, a*t. 1, p. 3-*4, nov. 20*2 </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> G*stão de Proce*s*s: U* Es**do de Caso Numa Organi*aç*o Milita* </line>

</par>

<par>

<line> Há uma *obrecarg* signific*tiva de trabalho sobre o Operador SIAFI e a *ncarreg**a </line>

<line> do setor. Por cont* di*so, muitas t*refas nã* são cum*rida* dentro do prazo; </line>

<line> * OI d* *eção *nco*tr*va-se **satualizada; </line>

<line> Não há pa**onização para a execuç*o das tare*as; </line>

<line> Em **16, a O* recebe* *ma d*manda extra de atividades ** função das Olimp*ada*. </line>

</par>

<par>

<line> Por *ont* disso, todos os militares da OM acaba*am envolvi**s </line>

<line> nesses eve*tos. </line>

</par>

<par>

<line> n*m s***re a Encarr*gad* do setor e o Operado* S*AFI encontravam-se </line>

</par>

<par>

<line> d**pon*veis **ra rea*izar as *a*efas atinentes ao setor; </line>

<line> Os a**nte* com perfil e acesso registrados no **AF* nã* se enc*ntra*a* fo**almente </line>

<line> *or*m encontr*d*s impr*prie*ades no Certif**ado de Rec*bimento de *aterial (CR*) </line>

<line> e no Certific*do de Pr*stação de Serv*ço* (CPS); </line>

<line> *reenchimento inadequ*do de campos ** NE; </line>

<line> Os relatóri**, *m sua grande maiori*, são conf*ccionados pel* *ncarrega*a *o *e*or. </line>

<line> Em vi*t*de da po*c* quant*dade *e colaboradores n* seç**, não há *upla checage* </line>

<line> sobre as informações ali cont*das; </line>

</par>

<par>

<line> A quantidade de pape* ge*ada em </line>

<line> todas as etapa* do proce**o é im**sa. Com isso, </line>

</par>

<par>

<line> av*riguou-se *ue a *elocid*de </line>

<line> de troca e d* tra*sfer**c*a de info*maç*es é l*mitada </line>

</par>

<par>

<line> pela ve*ocidade dos procedimentos q*e ut*liza* papel. U*a das consequên*ias </line>

</par>

<par>

<line> flu*o de in*ormações d*cumentado ** pa*e* é o au*ento do cu*t* ope*acio*al; e </line>

</par>

<par>

<line> Urgê*c*a em in*orm*tizar os procedimento* para a ef*cácia dos processo* executad*s </line>

<line> *a seção. </line>

</par>

<par>

<line> tot*lme*te orienta*a pa*a seus *rocessos, confor*e expectativa </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Modelage* do Processo Futur* (To Be) </line>

<line> A modelagem foi realizada a partir da anális* do pr*cesso a*ual (As Is), send* </line>

</par>

<par>

<line> pr*posto um novo fluxo *odifi*ado. Foram descritas at**idad*s que não estava* inseridas no </line>

</par>

<par>

<line> p*o*esso ex*stente do setor </line>

<line> q*e sã* cruciais para a co*clusão *os estágios da despesa </line>

</par>

<par>

<line> pública. </line>

</par>

<par>

<line> A re*lização da mo***agem não c*nsi*erou um novo *luxo de processos </line>

<line> in*o**atizad*, em vir**de de um s*stema exp*rime**al a*nda não im*le**ntado. </line>

<line> Rev. FSA, Teresin* PI, v. 1*, n. 11, art. 1, p. 3-24, nov. 2022 *ww4.fsan*t.com.br/*evi*ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> I. F. Ferraço, A. C. G. D. Mo**a, M. *. M. Brandão </line>

</par>

<par>

<line> Por meio dos dados coletados, obteve-se como resultad* a modelagem, re*lizada no </line>

<line> Bizagi Proce*s Modeler, d* fluxo do macrop*oce*so *e execução d*s recursos orçamentários </line>

<line> e financeiros, confo*me a seguir. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. 19, n. 11, **t. 1, p. 3-24, nov. 202* </line>

<line> *ww4.**an*t.com.br/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Gestão de *ro*esso*: *m E*tudo de Cas* Numa Org**izaç*o Mi*i*a* </line>

</par>

<par>

<line> www4.fsanet.com.*r/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> I. F. *erraço, *. C. G. D. Motta, M. R. *. Brandão </line>

</par>

<par>

<line> A partir dos dados coletados, *oi *ossível mensu*ar a* con*r*bu**ões que a *es*ão de </line>

<line> Proc*ssos po*e trazer * seção de exec*ção fina*ceira. Co* a *ntenção de re*omendar ações </line>

<line> d* melho**a contínua, *ealizo*-se uma análise propositiv* d* e*tudo de *aso. </line>

</par>

<par>

<line> Atual*ente, no setor, exist** </line>

</par>

<par>

<line> ca*acitad*s na função, d*fer**temente do que foi *bservado no i*ício *a pe**uisa, em 2016. </line>

<line> * tabela d* l*ta*ão da OM e*ta*e*ece que * ideal se*am três *per*dores S*AFI na seção. Um </line>

<line> aspecto relevante * ser *pontado é q*e, em c*so* d* assunç*o *e f*nção, *eve se* verificada e </line>

<line> discutida a questão da experiência e capacita*ã* do col*borador *ue irá assum*r a funçã*, pois </line>

</par>

<par>

<line> isso poderá afetar signi**cativa*ente </line>

<line> as *tividades ***z*s do set*r. Para isso, a*onsel*a-se e </line>

</par>

<par>

<line> que a mode*agem dos p*ocessos seja disponi*ilizada a*s *ilitares. </line>

<line> Nesse sentido, o *egistro do* proc*ssos irá auxiliar os cola*orad*res *a e*ecução de </line>

</par>

<par>

<line> suas respectivas atividades e i*á gerar c**he*imento sobre as d*mais t*refas </line>

</par>

<par>

<line> real*z*das na organização. *esse *odo, orie*ta-se * con*ecção de um gui* *u ma*ua* sob*e as </line>

<line> at*vida*es *ese*penh*das na seção, pois será **il também em casos em q*e não h*ja </line>

<line> pa*sagem de fu**ão de um c*lab*r**or pa*a o outro. </line>

</par>

<par>

<line> E* c*n**apart*da, in**res*ant* destacar é </line>

<line> que a a*ministra*ão gera* d* OM prev* o </line>

</par>

<par>

<line> nos seto**s, porém, nã* </line>

<line> e*ta*ele*e a consequente redução </line>

</par>

<par>

<line> *xiste*tes, isto *om d*minuição </line>

</par>

<par>

<line> ser* humanamente *mpos*ív*l dar </line>

</par>

<par>

<line> conta de tan*as atividades den**o do* </line>

<line> prazos estabelecidos. Dess* ma**ira, r*comenda-se </line>

</par>

<par>

<line> formação de </line>

<line> e*uip** especializadas q*e efetuem também * </line>

<line> análise </line>

<line> dos pr*cessos, com </line>

</par>

<par>

<line> final*dade d* *umentar a *ficiência dos m*smo* e reduzir *s pr**ess** que não agregam va*or </line>

<line> A*ual*ente, o Gr*po ape*a* avalia ****ctos técnicos * quantit*tivo*, n* que tan** à </line>

<line> lota*ão de mil*tares em uma determinada OM. Dessa forma, su*ere-se t*mbé* a r**l*zação de </line>

</par>

<par>

<line> um mapeame*t* do perfil </line>

<line> psicológico </line>

<line> dos militares, pois, em alguns casos, existe </line>

</par>

<par>

<line> nece*sida*e *e *ujeito* *u* saibam t*ab*lh*r *m *mbientes a*tamente estressantes, como é o </line>

<line> caso do setor anali*ado. </line>

</par>

<par>

<line> Som*d* a isso, compreende-se que, *om a </line>

<line> redução d* mon**n*e de ativid*des </line>

</par>

<par>

<line> *xecutadas po* *ma pe*s*a é possível prop**c*o*ar au*ento da produtivi*ade </line>

</par>

<par>

<line> relação *s ta*efas, uma </line>

<line> *ez que o *ujeito </line>

<line> quali*ade condições físicas e </line>

</par>

<par>

<line> ment*is sa*dáveis para d*s**penha* suas atividades *m seu ambient* de trabalho. </line>

</par>

<par>

<line> Nesse sentid*, seg*ndo Villela (2000), * Ges*ão *e Proces*os é </line>

<line> extremamen*e </line>

</par>

<par>

<line> relevan*e e* vir*ude da sua *un*ão *e registro e documenta*ão. O *pren*izado o*g*nizacional </line>

</par>

<par>

<line> não pode ficar * mercê </line>

<line> da *em*ssão *e *m funcionário, q*e possui </line>

<line> u* conhecimento </line>

</par>

<par>

<line> *ev. FS*, Teresina, v. 19, n. 11, art. *, p. 3-24, nov. 2022 </line>

<line> w*w4.fsanet.co*.br/revi*ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Gestão de Proc*ssos: Um *stud* de Caso N*ma *rgan*zação Milita* </line>

</par>

<par>

<line> específico *obre d*termin*da tarefa, o* da aposentadoria de *m dir*tor, q** desenvol*eu um </line>

<line> *lano estratégico que im*uls*onou a emp*e*a. </line>

<line> Aind* sob *s*a ó*ica, um* das vantagens tr*z*das pela Gestão de *roces*os é a questão </line>

<line> da visão si*têm*ca acerca *os pro*essos, p*ssibilita*do identi*icar todo* os agentes en*olvidos </line>

</par>

<par>

<line> e compreender as in*erações </line>

<line> *nt*e eles. Diante </line>

<line> *isso, torna-se m*is </line>

<line> fácil estabelecer </line>

</par>

<par>

<line> prioridades e identifica* gargalos, </line>

<line> assim como </line>

<line> detec*ar retrabalhos desneces*ários, já que </line>

</par>

<par>

<line> processos *odem ser enten*i*os com maior *a**lidade e visibilidad* organiz*cional. </line>

<line> Ademais, c*m *ela**o à falta *e co*trole de *ntrada e saída de do*umentos do se*or, </line>

<line> *uge**-se q*e *e*a* **gistrados to**s os do*u*entos em um liv*o, devid*ment* protocola*o. </line>

</par>

<par>

<line> se refere *o monitor*m*n*o de p*ssoa* na *eção, r*comend*-se qu* *eja </line>

</par>

<par>

<line> *stabelecido um ho**r*o d* *tendimento *ar* os m**it**es da OM, de forma * cercear a ent*a*a </line>

<line> d* pess*as *ão a*torizadas no se*or. </line>

</par>

<par>

<line> Co* relaç*o * d*ma*iada quanti*ade de papel gerada pelo trâm*te p*ocessual </line>

</par>

<par>

<line> ex*cuçã* das despesas da OM, compreende-se *ue a or*anizaçã* é a*go difícil de ser </line>

<line> impla*ta*a, porém é um aspecto d* extrema impo*tância, uma vez que se tr*ta de do*u*entos </line>

<line> importantes. A*ém disso, tamb*m *oi co*statado que as *E e as OB **o est*va* numerada* </line>

</par>

<par>

<line> em *rdem *r*sce*te *em rubricadas p*r *il**ar/servi**r fo**almente desig*ado. Assi*, e </line>

<line> r**omenda-*e que s*ja obs*rvado o contido nas normas internas da MB quando do </line>

<line> arquivam*nt* das ***staçõ*s de contas. </line>

<line> No que ta*g* * OI da *e*ã*, que est*bel*ce norma* e procedimentos de utili*a*ã* da </line>

</par>

<par>

<line> *istemátic* da </line>

<line> execução financei**, obs*r*ou-se * nece*sidade *e defi*ição mais </line>

<line> detalhada </line>

</par>

<par>

<line> das ro*i*as, flux*s de p*ocessos, re*pon*abi*ida*es e limites d* au*ori*ades, em es*ecial </line>

</par>

<par>

<line> aos trabalho* desenvolvidos </line>

<line> *elos agentes **sponsáveis e *ubordinados da seção. A </line>

</par>

<par>

<line> situação ocasiona óbices no **tendimento de rotinas e pro*esso* in*rentes ex*cução à </line>

</par>

<par>

<line> recur*os. </line>

</par>

<par>

<line> Ainda sob *ssa ótica, des*aca-se que </line>

<line> os militares e serv*dores ci*is ne* sempre </line>

</par>

<par>

<line> executavam sua* tarefas de uma **rma unifo*me e **nsistente, ** virtude de suas </line>

</par>

<par>

<line> exp*riências e h*bili*ades *écni*as específic*s, *o*tan*o de*em </line>

<line> conhecer fo*malme*te suas </line>

</par>

<par>

<line> res*onsabilidad*s e seus *imites de autor*dade. P**a isso, é necessário que a OI **fi*a de </line>

</par>

<par>

<line> man*ir* mais o*jetiva as atribuiçõe* de cada um a forma como as *are*as de*erão se* e </line>

<line> realizadas. Desse modo, r*co*e*d*-se que a modelagem de processos este*a ane*a * OI. </line>

<line> Logo, c*m a pa*ronização das ativi*ades, a t*ndência é que as falha* a*mi**strativ*s </line>

</par>

<par>

<line> reduzam, por *onta de uma melho**a </line>

<line> qualitativa tan** d*s processos quanto do desempenho </line>

</par>

<par>

<line> dos c*laborador*s. A Gestão de Pr*cessos permiti*á q*e cada func*onário n*o exec*te suas </line>

<line> R*v. **A, Te*esina PI, v. 19, n. 11, ar*. 1, p. 3-*4, nov. 2022 www4.f**net.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> I. F. Ferra*o, A. C. *. *. *otta, M. *. M. *randão </line>

</par>

<par>

<line> respecti*as ati*idade* de maneira tão diferenciada, uma vez que traz a padronização </line>

</par>

<par>

<line> rotina*. </line>

</par>

<par>

<line> *o tocante à import*n*ia do regis*ro das informaç*es, *s ag*nt*s subordina*os, com </line>

<line> per*il regist*ado no SIAF*, deve* ser formalment* designados por Ordem de Serviço (OS) </line>

<line> para o ex*rc*cio *a função, assim com* sua* *omp*tências devem *er es*ecificadas em O*. </line>

<line> Tais f*rmalizações são indisp**sáve*s, pois *egitimam * impu*ação de *esponsabilidades pela </line>

<line> **rda, ex*ravio ou negligênci* na admi*istr*ção de b*ns e valores da Fazenda Nacional. </line>

<line> J* em relação às impropri*dad*s que *oram encon*radas *os Certificados de </line>

</par>

<par>

<line> Re*ebimento de Mate**al (C**) * Prestação de Serviços (CPS), constatou-*e, </line>

<line> em alguns </line>

</par>

<par>

<line> cas*s, a ausênci* de id*ntificação do peri*o respon*ável, do núm*r* pat*imon*al, entre outros. </line>

<line> De*sa *orma, o*ienta-se maior rigor, p*r parte *o Oper*do* SIAFI, *o receber a NF. </line>

<line> No *u* se ref*re a NE, do*ument* que permite a f*rmaliza**o da *edução do valor da </line>

</par>

<par>

<line> des*esa realizar do c*édito pro**sion*do, dest**a-se *ue o *reenchime**o incor*eto de a </line>

<line> q**lquer *m de se** campos po*erá dificult*r as fases *oste**ores de liqu*d*ç*o e pa*ame*to </line>

<line> da despesa. Assim, *ecomenda-se que a v*rificação da NE *eja feita não só pela Encarregada </line>

<line> da seção, ma*, t*mbém, pela servidora ci*i*, quando estiver apta para tal. Essa açã* tamb*m * </line>

<line> *áli*a *a*a o* re*at*rios confeccionados *a *eç*o. </line>

<line> Ape*ar de o estudo não conter análises quan*it*tivas, é possível apontar também </line>

<line> me*horias n* *usto operaci**al do proce*s* analis*do, tais com* a re*ução de pape*. A partir </line>

<line> *as ob**rvações e d* model*gem feit*, suge*em-*e alt*raçõ*s, tais como * substit**ção do *O, </line>

<line> em papel, po* formu*á*ios eletrônicos. A qu*nt*dade de *ocume*tação, em pape*, g*rada após </line>

<line> a emiss** do *O *ambém d*ve *e* observa*a com atenção pela OM. C*mo recomendaçã*, </line>

</par>

<par>

<line> *n*ica-** q*e se*a real*zada a d**italização de tais docu*entos </line>

<line> e, poste*io*mente, </line>

</par>

<par>

<line> disponibilização *eles em re*e p*r um determi*ad* per*odo. </line>

</par>

<par>

<line> Nes*e cont*xto, ressalta-se que to*as a* eta*as do pr*cess* de execuçã* da de**esa </line>

<line> sã* impres*as em p*pel A*, p*ra poster*or *espach* com os a*entes inerentes a esse processo. </line>

</par>

<par>

<line> *u* a velo*idade d*s informa*ões limitada é </line>

<line> não só pela "burocracia do *apel", </line>

</par>

<par>

<line> p*la d*ficuldad* de tais a**ntes se encontrarem facilment* disponív*is *ara </line>

</par>

<par>

<line> assi*atura de tais docu*en*o*. Is*o se dá em fun*ão </line>

<line> ** a*úmulo de funçõe* absorvid*s </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> *ssim, o sistema de ad*i*istraçã* *ina*ceira </line>

<line> d* refer*da *M, **ando *or </line>

</par>

<par>

<line> implementado, permiti** </line>

<line> que *odo o trâmite seja in*o*ma*izado, o qu* trará conf*a*ilidade, </line>

</par>

<par>

<line> agilidade e tran*parênc*a </line>

<line> aos processos, tornando a rastrea*ilida*e das informações mais </line>

</par>

<par>

<line> R*v. *SA, T*resina, v. 19, n. 11, a*t. 1, p. 3-24, nov. 2022 </line>

<line> ww*4.fsanet.c*m.br/rev**ta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Gestão de *roce*so*: Um Estudo de Cas* Numa Organização M*l*tar </line>

</par>

<par>

<line> *cessível e de fácil aces*o aos colabo*adores e solicit*n*e*. Com a con**quente auto*ação </line>

<line> dos processos, as *tividades se*ão r*alizad*s de form* eficaz, au*ili*ndo *a *esburo*ra*ização </line>

</par>

<par>

<line> da *otina admini*tra*iva. A tramit*çã* eletrôn*c* do* documento* reduz os cu*t*s o tempo e </line>

</par>

<par>

<line> etapa par* outra. *lém *isso, *s agentes terão acesso **-l*ne ao sistema e serão * </line>

</par>

<par>

<line> a*is*do* por e-mail, o que reduz*rá t*mpo e custos operacionai*. </line>

</par>

<par>

<line> C*ntudo, torna-se i*p*rtant* destacar que as instituições </line>

<line> milita*es, em su* </line>

</par>

<par>

<line> são OM complexas, d* *a**re*a centralizadora, hier**quica, </line>

</par>

<par>

<line> func*onamento * com uma estrut*ra fortemente burocrátic*. E*tas característic*s não foram </line>

<line> barreira* para o d*senvo*vime*to *o estudo, *ma *e* que a Gestã* de *r*cessos pe*m*t*rá a </line>

<line> diminuição dos impactos d* estru**ra buroc*ática sobre a roti** a*ministra**v* do *etor, </line>

<line> otimizando os res*lt*dos. </line>

<line> *essa forma, ob*e**o*-se que a OM nã* *stá tot*l*ente orientada para s*us </line>

<line> processos. O incent*vo *o C*mando da *M é *e ex*rema i*p*rtância, *á que *ará com que o </line>

</par>

<par>

<line> Progr*ma </line>

<line> não se*a a*licado apena* pa*a atend*r conform*dades n*rmativ*s, em </line>

<line> *irtude das </line>

</par>

<par>

<line> Inspeções Ad*inistrat*vas. Logo, é im*ortante evidenc*ar que, a*ó* * confec*ão da </line>

</par>

<par>

<line> modelag** *e p*oc*ssos, foi possí*el e*ab*rar as referidas prop*stas, </line>

<line> de forma </line>

<line> crític* </line>

</par>

<par>

<line> condizente c*m a *ealidade d* seção. </line>

</par>

<par>

<line> 5 CONSI*ERAÇÕES FINA*S </line>

</par>

<par>

<line> A *iteratura nos *os*ra que o **M *raz diversos benefíc*os à orga*iza*ã*, *ais como </line>

<line> otimização, redução d* cus*os *peraciona*s, melhoria da quali*ade de vida aos mili*ares, entre </line>

<line> outras vant*gens. Isso demonstra su* ef*các*a como ferramenta de gestão. </line>

</par>

<par>

<line> *e maneira geral, a pesquisa at*ngiu o objetivo p**gramado, que era ***borar </line>

</par>

<par>

<line> modelagem </line>

<line> dos processos fina*ísticos da seção de execução financei*a, da OM, no sistema </line>

</par>

<par>

<line> *izagi Proce*s M*del*r, segundo </line>

<line> os p*eceitos </line>

<line> da Gestão de *rocessos. Assi*, *rocur*u-** </line>

</par>

<par>

<line> seguir as eta**s *la**jadas, garantindo *ma análise crític* m*is e*eti*a, *ostr*ndo as </line>

<line> vantagens ofe*e*idas *el* Ges*ão de Proc*ssos. Ademai*, os resulta*os da pesquisa aten*era* </line>

<line> às expecta*ivas do* pesquisador*s, já q*e *ão foram encont*adas *arreiras no uso da </line>

<line> metodolo*i* proposta. Isso tor*ou possível a expl*nação s*bre as co****bu*ções e **ntag*ns </line>

<line> que a *M poderá con*uistar com a imp*an*a*ão da G*stão *o* Proces*os. </line>

</par>

<par>

<line> p*ra aplic*ção esp*cífica e </line>

<line> con*izente com </line>

</par>

<par>

<line> **a*idad* da seção em que*tã*, p*rém p*de ser **plicado e r*adequad* fa*ilmente para </line>

</par>

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<line> i*pl*n*ação em *utra* OM*. Dessa man*ira, não seria </line>

</par>

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<line> Rev. FSA, *eresina PI, v. 19, n. *1, art. 1, p. 3-24, nov. *022 </line>

<line> w*w4.fsa*et.com.b*/revista </line>

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<line> Gestão de Proc**sos em uma *mpresa de outro segmento, </line>

<line> com a natu*eza das atividades </line>

</par>

<par>

<line> diferentes *a* que foram tratadas nest* es**do, por exempl*, t*riam resultados satisfatórios. </line>

<line> Nesse sentido, destaca-se qu* a modelagem *f*ciente dos p**cessos *em co*o **jetivo </line>

<line> principal *ferece* uma formali*a*ão d*s proces*os *e uma organizaçã*, con*r**u*ndo ** **a </line>

<line> forma ampla p*r* um melhor entend*mento dos proces*os. *esse c*s*, a Gestão de Proce*sos </line>

<line> foi a meto*ol**ia utilizada para *escrever e de*alhar os proc*ssos, de forma qu* pudessem ser </line>

</par>

<par>

<line> ent*ndidos com ma*or fa*i*idade * visibilid*de </line>

<line> organizaciona* por todos os en**lv*dos n* </line>

</par>

<par>

<line> processo. </line>

</par>

<par>

<line> Como su*estão para estudos fut**os, propõ*-se a cri*ção de i*dicadores para controle </line>

</par>

<par>

<line> d* desempenh* do* processos, assim *omo d* trabalhos </line>

<line> acadêmicos vol*a*os ***a a efet*va </line>

</par>

<par>

<line> im*lementação da Gest*o d* Processos e *e*s resultados em OM da MB. </line>

</par>

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<line> REF*RÊNCIAS </line>

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<line> Contribu*ção dos Autore* </line>

<line> *. R. M. *randã* </line>

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<line> 1) *on*epç*o e planejamento. </line>

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<line> 2) análise e interpreta*ão dos dad*s. </line>

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<line> 3) e*abo*ação d* ra*cunho ou na re*isão crí*ica do conteúdo. </line>

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<line> 4) pa*ticipaç*o na aprov*ção *a versão f*na* do manuscrito. </line>

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