Indicadores De Gestão De Pessoas E Gestão Do Conhecimento De Hospitais Do Sul De Minas Gerais: Uma Análise Comparativa / Indicators Of People Management And Administration Of The Hospitals Minas Gerais South Of Knowledge: A Comparative Analysis

Ana Alice Vilas Boas; Nayara Rezende Silva; Ana Alice de Souza Pires; Eduardo Fráguas Adell; Raquel Finamor Cardoso

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<line> www4.fsane*.com.br/revista </line>

<line> Rev. FSA, Teresin*, v. 13, n. 1, art. 1, *. 03-24, jan./fev. 2016 </line>

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<line> Indicadores De Gestão De Pesso*s E Gest*o Do Conhecimento De Hospitais D* S*l De Minas </line>

<line> *er*is: Uma **álise Compara**va </line>

<line> Indicato*s Of People M*nage*e*t And Admi*istration Of **e Hos*itals Min*s Ge*ais So*t* Of </line>

<line> Know*edge: A Comparative A*al*sis </line>

<line> Ana Alice Vi*** Boas </line>

<line> Dout*ra em Administr*ção pela T*e Federal Un*versity of Readi*g - U* </line>

<line> Professora da U*iversida*e F*deral de **vras </line>

<line> E-m*il: *nalice2006@*i.**m.br </line>

<line> Naya*a Rezende Silva </line>

<line> G*a*uação em A*ministraçã* pela Universidad* Fed*ral de Lavras </line>

<line> *-mai*: na*arar*100@hotma*l.c*m </line>

<line> *na Alice D* Sou*a Pires </line>

<line> Gradua*ão em Administração pela Unive*sidade Federal *e *a*r*s </line>

<line> E-*ail: a*ire*@*dministracao.uf*a.*r </line>

<line> Edu*rdo Frágua* Adell </line>

<line> Gr**u*ção em Administração pe*a Univ*r*idade Fed**a* de L*vras </line>

<line> E-ma*l: eduardo.f**guas@yah*o.com.br </line>

<line> *aquel Fin*mor C*rdoso </line>

<line> Mes*ra em Adm*nistr*ção pela U**versidad* Federal de Lav*as </line>

<line> E-*a*l: raquelfinamor@yah*o.*om.br </line>

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<row> En*ereço: A** Alice *ilas Boas </row>

<row> Via San Paol*no 35 - C**d. Província di Lucca - Lavr*s, </row>

<row> Endereço: Nayara R*zende *i*va </row>

<row> Endere*o: Rua Sarg*nto *o*é Eu*ides de Olive*ra, </row>

<row> 133 - Bairro Cascalh*, Lavras - MG - </row>

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<row> *dit*r *ientí*ico: Tonny Kerley de A*encar Rodr*gu** </row>

<row> Artigo *ecebi*o em 12/*0/*015. Ú*tima versão </row>

<row> receb*da e* 07/11/2015. Aprov*do em 08/11/2015. </row>

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<line> *na Alice D* Souza Pires </line>

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<row> *nde*eço: Rua Miss*no de Pádua, *89, Apt. 405 - </row>

<row> Lavras - MG - CEP 37200-*00 </row>

</column>

<row> *va*iado pelo sistema Triple Rev*ew: Des* Rev*ew a) </row>

<row> pelo Editor-Chefe; e b) Do*ble Blind R*vie* </row>

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<line> Endereço: </line>

<line> *duardo Fráguas Adell </line>

<line> (avaliaç*o cega por **is avaliadores da área). </line>

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<row> Endere*o: **a C*ldas da R**nha, *61 - *o**. </row>

<row> Aldeia de *agres - *avras - MG - *EP 37200-000 </row>

</column>

<row> *e*isão: Gr*matical, Normativa e de Fo*m*t*ção </row>

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<line> Endereç*: </line>

<line> Raquel Finamor *a**o*o </line>

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<line> **dereço: Rua Sa*tos Dumont, 134 Bai*ro *alme*ras </line>

<line> Bom S*cesso - MG - C*P 37220-*00 </line>

<line> Apoio e financiamento: FAPEMIG (Fund**ão de Amparo à Pe*quisa do Estado de Minas G*r*is). </line>

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<line> A. A. Vil*s Boas, N. R. S*l*a, *. A. S. Pires, E. F. Adell, R. F. Cardoso </line>

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<line> Os h*s*itais são organizaç*es alta*e*te especializadas e inse*ida* em um ambie*te *omplexo </line>

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<line> e h*stil, estan*o sob a i*f*uê**ia d* </line>

</par>

<par>

<line> car*c**rizam-s* como i*stitui**e* que necess*tam </line>

<line> de gestão administra*iva especializada </line>

</par>

<par>

<line> competente pa*a que o serviço </line>

<line> prestado </line>

<line> sej* eficiente e de qualidade. Neste co*texto, </line>

</par>

<par>

<line> presente trabalho tr*z à tona a d*scu*são </line>

<line> so*r* impo*tância da a </line>

<line> utilização ** fer*amentas </line>

</par>

<par>

<line> ad*inistrativa*, buscando responder às seguintes perg**tas: Como a gestão d* pessoas </line>

</par>

<par>

<line> influencia * gestã* administrativa d*s </line>

<line> hospitais? Como gestão do con*ecimen*o po*e a </line>

</par>

<par>

<line> impactar no desenvo*viment* de hospita*s do Sul de M*nas? A*sim s*ndo, o a*tigo concentra </line>

</par>

<par>

<line> esforç*s na aplicação de </line>

<line> um *ue*tionário pub*icado pelo Institut* Peabiru, fin*nciado pela </line>

</par>

<par>

<line> Fu*dação Avina, no *no de 2001, que englo** sete indicad*res. Sendo que *ste estudo aborda </line>

</par>

<par>

<line> doi* d*stes i*d*cadores, gestão de pes*oas e gest*o do conhecimento, *ue </line>

</par>

<par>

<line> utilizados *omo in*trumento *omplem*ntar para que as organi*aç*e* ava*iem suas a*ividades, </line>

</par>

<par>

<line> identi*iq*em </line>

<line> po*tos priorit*ri*s e es*abeleça* po*íticas e diretr**es que se**m capazes de </line>

</par>

<par>

<line> dois hospita*s </line>

<line> *presentam índices relat*vamente bai*os de </line>

</par>

<par>

<line> Gestão d* Pessoas, *as os índic*s d* Ges*ão do C*nhecimento s*o bem m*lhores nos </line>

</par>

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<line> Pa*avr*s-Chaves: Hos*itais P*blic*s. *ndicadores *e *us*e*tabi*idade. Ges*ão de Pess*as. </line>

<line> Hospi*als are highly special*zed organi*ations a*d they are inserted in a **mplex and ho*tile </line>

<line> env*ronment, being under the influences *f politica*, econo**c a*d social varia*les. Tha* **y, </line>

</par>

<par>

<line> institu*ions need </line>

<line> special *nd </line>

<line> co*p*tent ad*i*is*rat*ve ma*a*ement, generating </line>

</par>

<par>

<line> service with </line>

<line> *fficiency and **ality. In this con*ext, this res*arc* bring* </line>

<line> *p *he discuss*on of </line>

</par>

<par>

<line> appl*cability of adm*ni*trative tools aiming to an*wer *he foll*wing questi*ns: How the </line>

</par>

<par>

<line> H**an Reso*rces Man*ement *nfluence the </line>

<line> hospital's manage*ent? Ho* *he knowledg* </line>

</par>

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<line> manag*m*** c*n *ffec* t*e deve*opment of ho*pit*ls **tuated in s*uth region of Minas Gerais? </line>

<line> Thus, *hi* ar*icle gives attention to the a*plication o* a questionnaire publ*s*ed *y Pe*briu </line>

<line> Insti*ut*, fin*n**d by Avina Foun*a*ion, in 2001 that invo*ves seven indexes. In *hi* r*search, </line>

<line> *wo i*dexes wer* *na*y*ed: human re*o*rces management a*d kn*****ge mana*ement in </line>

<line> order to be use* as complementary tools, so the organiz**ions may ev**u*te thei* activit*es, </line>

<line> *den*i** prior*t* issues **d set up pol*cies and guidelines a*le to reach **d t* o*tim*ze goals. </line>

</par>

<par>

<line> hosp*tals pres*nted *elatively l** indexes of H*man Resourc*s Manageme*t, bu* th* </line>

</par>

<par>

<line> i*de*es of Knowledge **n*gement are muc* b**ter at t*e two *osp*tals. </line>

<line> Ke*word*: *u*lic Hospit**s. Sust**nability Index. Huma* Resour*es. </line>

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<line> www4.fs*n*t.c*m.br/*evista </line>

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<line> I*dica*ores De Gestã* *e **ssoas E *estão Do Conhecim*nto De *osp*tais Do Sul *e Mina* G*ra** </line>

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<line> 1 IN*RODUÇÃO </line>

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<line> O Sistema Úni*o de *aúde é formado *e*o co*junt* *e todas as a*ões de **úde l**adas </line>

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<line> ou p*e*ta*a* por órgãos e institu*ções </line>

<line> públicas. A C**s*itui*ão *ede*al *e 1988 deu no*a </line>

</par>

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<line> c*nf*guraç*o à s***e no Bras*l, tornando-* dir*ito universal. A saúde passou a ser dever </line>

<line> consti*ucio*al de todas as esferas de gove*no sendo que antes era *penas da União e relat*vo </line>

<line> ao tra*alhador segurado. * co**eito de *a*de foi *esenvo*vido e li*ad* à* p*líti*as socia*s e </line>

<line> e*o*ômic*s (SILVA, 2012). </line>

</par>

<par>

<line> Desd* então, os hospi*ais v** se in**r*ndo </line>

<line> ** ambien*e* cada ve* mais complexos, </line>

</par>

<par>

<line> i*fl*enc*ad*s por *if*rentes atores e lutando para pre*tar **r*iços com qualid*d*. Atualmen**, </line>

</par>

<par>

<line> no Brasil, a </line>

<line> d* saúde passa *or problemas fi**nceiro* em *a*ão da *alta de *ec*r*os </line>

</par>

<par>

<line> tam*ém da defasada ges*ão fina**eira. Es** defa*agem na ges*ã* de organ*zações hos*italares </line>

</par>

<par>

<line> *tilização *e ins*rumentos que </line>

<line> auxiliem </line>

</par>

<par>

<line> proc*sso de gestã*, ta*s co*o fe*ramentas *dequa*as pa*a controle de custos, mensuração de </line>

<line> *e*ultados e aná*ise de projetos d* inves**ment*s (CARPINTÉRO, 19*9). </line>

<line> De *cordo **m Pantoja et al (201*), a so*iedade **m exigindo d* poder públ*co uma </line>

</par>

<par>

<line> atuação *a*a </line>

<line> vez mais vo*tad* p**a o alcan*e de resultados, is*o é, além da e*iciê*ci* tão </line>

</par>

<par>

<line> *erseguida pe*as o**ani*ações </line>

<line> nos últim*s tempo*, atua*mente * e**cácia a efetividade e </line>

</par>

<par>

<line> ação governamenta* são as pal*vras de o*dem. N*o </line>

<line> basta at*a* de f*rma a obte* a melho* </line>

</par>

<par>

<line> re*ação **sto-*enefício, se *s res*lt**os alm*j*dos não fo*em *lcançados e se não atenderem </line>

<line> às necessidades **g*timas. </line>

<line> Coh*n (*003) a*irma que, dependend* do tipo de tra*alho *u* os c**a*oradores da </line>

<line> org**iz*ção reali**m, *om *u *em inter*ção *o*ial *iret*, os resul*ados v*o depender, </line>

</par>

<par>

<line> necessari*mente da repre*entação *ocial result*nte. Isso é *ais evid*nte qua**o </line>

</par>

<par>

<line> trab*lho *ue exija a c*iação </line>

<line> de relacio*amento </line>

<line> inte*pesso**, uma </line>

</par>

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<line> natureza, dotado de valores, cre**as, pr*ncí*ios * visões de mundo muitas vezes *istin*as, </line>

</par>

<par>

<line> tornando-se imprescindível um ac*mpa*ha*ent* mai* cuidado*o </line>

<line> por parte dos ge**ores, </line>

</par>

<par>

<line> ***ndo ess* cenário se co**ig*rar </line>

<line> explici*amente na or*anização, desta*ando de </line>

<line> forma ma*s </line>

</par>

<par>

<line> acentuad* em or*anizações púb*icas, uma </line>

<line> v*z qu* sua ativida*e fim é a </line>

</par>

<par>

<line> melhoram*nto da qu*lid*de de vida da socieda*e. </line>

<line> Sendo *ss**, é d* extrem* im*ortância que *s or*anizações de saúde **blica invistam </line>

</par>

<par>

<line> na ca*ac*tação </line>

<line> de suas liderança* em Ges*ão de Pes*oa*, buscando mini*iz*r custos, </line>

</par>

<par>

<line> eliminando retrabalho </line>

<line> * despe*díc*o, </line>

<line> p*o*ut*vidade e a qu**idade </line>

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<line> Rev. FSA, Teres*na, *. 13, n. 1, art. 1, p. 03-24, jan./fe*. 2*16 </line>

<line> www4.fsanet.com.br/r**i*t* </line>

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<line> A. A. Vilas B**s, N. R. Si*va, A. A. S. Pires, E. F. *de*l, R. F. Card*so </line>

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<line> atendi*ento *os serviços prestados, reduzindo falhas, buscando mini*iz*r a co*plexi*a*e e </line>

<line> varia*il*dade nos processo*. </line>

<line> Apesar **sso, poucos têm ti*o * prete*são de operar *s mudanças *os asp*ctos mic*o </line>

<line> dos processos de *rod*ç*o e* saúde. Bergu* (2*10) ressa*ta que, em qualquer org*nização, </line>

</par>

<par>

<line> público ou *ri*ado, * ri*mo de traba*ho é dado, e*senc*almente, pela </line>

<line> adminis*raç*o </line>

</par>

<par>

<line> (gerência), quando d*fi*e os proce*so* de trabalho e as necessida*es </line>

<line> de r*cursos em termos </line>

</par>

<par>

<line> quantitativos e q*alitativos. Se * s*rv*dor não desempen*ar *uas atrib*iç*es a contento, o </line>

<line> *ssun** d**erá ser tratado, em primeira *nstância como u* problema de gestão. Outra </line>

<line> possi*il*dade ser* a dissonância entre o perfil da p*ssoa, me*ian*e o carg* *cup*do. Assim, </line>

<line> *a*a medir * ní*el d* desempenh* de um pr*f*ss*ona*, deve-se levar em c*nta um fator, com*: </line>

</par>

<par>

<line> Avaliar o cargo que a pesso* o*upa *e é cond*zen*e com *s tarefa* que mesm* r*aliza; a </line>

</par>

<par>

<line> Avaliar </line>

<line> os processos e as *qu*p*s de *rabalho, a estru*ura administ*at*v*, a q*ali*ica**o, </line>

</par>

<par>

<line> *xperiênc*a, a n*tureza do trabalho, *ntre outras variáveis q** podem inf*uenciar na rea*iza*** </line>

<line> do servi*o p*estado. </line>

<line> Desse modo, a *estão d*stas insti*uiç*es é *ar*o inici*l par* que os vários prob*emas </line>

</par>

<par>

<line> sejam </line>

<line> enfrenta*os (PINT* et al., 2*15). Para Silva (2003), a ge*tão administrativa das </line>

</par>

<par>

<line> inst*tuições e* saúde constitui u* campo especí*ico *e ge*tão. * necessida** de um aparato </line>

<line> g*rencial pode ser estend*da tanto às **sti*uições l*crativas, n*o l*crativ*s e gove*namentais, </line>

</par>

<par>

<line> devido a r*al complexidad* </line>

<line> on*e es*e tip* *e organização se *nco**ra (VILAS </line>

</par>

<par>

<line> BOAS; OLIVEIRA; CARDOSO, 2012; P*NTO et al., 2015). </line>

<line> A gest*o do Conheci*ento aqui a*ordada pode s*r *efinida c*mo um **ocess* a*plo </line>

<line> e c*iterioso de identifica*ã*, m****izaç*o, codificação e com*artilh*me*to do conhecimento </line>

<line> *stra*e*icamente relevante para *s o*ganizaç*es (**RRA, *001). Muitas vezes, a limit*ção d* </line>

</par>

<par>

<line> g*stão do Conhecimento *stá re*acio*ada a questõ*s *e o**em cu*tur*l, mediadas </line>

<line> pelas </line>

</par>

<par>

<line> diferenças de </line>

<line> valore* e int*resses polít*cos qu* impedem a adoç** de *ovos modelos d* </line>

</par>

<par>

<line> gestão. </line>

</par>

<par>

<line> Nesse se*tido, Maguns (2001 </line>

<line> apud CASTR*, </line>

<line> 2003), **irma que são poucos os </line>

</par>

<par>

<line> modelo* d* ges*ão efi*ientes </line>

<line> e os colaborador*s apresen*am pouco conhecime**o da </line>

</par>

<par>

<line> necess*dade de integração entre os diversos *etores. Além disso, os inves*imentos em gestão, </line>

</par>

<par>

<line> trein*mento e tecnologia da i*forma*ão são </line>

<line> insufi*i*n***. O au*or t*mbém afi*ma que </line>

</par>

<par>

<line> consequência dessa situação é que as inst*tu*ções menos organizada* ai*da apresentam um </line>

<line> alto descon**ole bai** **a*idade *o *ten*imento aos cl**ntes e des*onheci*ento do* se*s </line>

<line> custos reais. </line>

<line> *ev. FSA, Teresina, v. 13, n. 1, ar*. 1, p. 03-2*, ja*./fev. 2016 www4.fsa*et.com.br/*e*ista </line>

</par>

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<line> I*dicadores De Ge*tão De Pessoas E Gestão Do Conhecimen*o De H*spit*is Do S*l De *inas Gerais </line>

</par>

<par>

<line> Cherubi* (19*4) comenta que, cada ve* mais, aumenta a consciênc*a de **e as pessoas </line>

<line> *ão c*nseg*em *r*d*zir * s* realizar num *mbiente de te**ão, con*ici**adas ao cump*imento </line>

<line> de *otinas e proces*os inad*quado* ao atendimento de suas nece*s**ades e exp*ctati*as. Daí a </line>

<line> u*gênc*a, *m hospitais, de uma nova gestã* de ***soas claramente cen*rada na educação e no </line>

</par>

<par>

<line> *e*envolvi*ento da* pesso*s, </line>

<line> **e, e*identem*nte, con*tituem </line>

<line> *efinit*vo </line>

</par>

<par>

<line> patrimônio das o*ganizaç*es hospitalare*. </line>

</par>

<par>

<line> *iscutir a enorme *aried*d* de registros </line>

<line> d*dos dis*oníveis a* </line>

</par>

<par>

<line> administrador ho*pitalar, será abordado ness* trabalho tão somente quest*es relacionada* aos </line>

</par>

<par>

<line> ind*cadore* </line>

<line> de g*stão de pessoa* e ges*ã* do conhe*imento de dois </line>

<line> hospit*i* filant*ópic*s, </line>

</par>

<par>

<line> s*tuado em Minas Ge*ais, em face de sua im*ortân*ia para a *ro*ução de informações vi*ais </line>

</par>

<par>

<line> *e decisã* dos ge*tor*s e para o bom andamento *e *ma </line>

<line> *rganizaç*o </line>

</par>

<par>

<line> hos*itala*, que é o caso em estudo. </line>

<line> 2 REF*RE*CIAL TEÓRIC* </line>

<line> O conhecimento é *m aspecto muito im*ortante em qua*quer organizaçã*, mas de </line>

</par>

<par>

<line> difícil *e*suração, pois é u* elemento in*ang*vel. Lacomb* (2005) **stra que a </line>

<line> gestão do </line>

</par>

<par>

<line> conhe*imento, </line>

<line> no â*bito o**aniz*cional, </line>

<line> nas últ*mas décadas, ch*gou a um ponto </line>

</par>

<par>

<line> importantíssimo na* empresas, de for*a </line>

<line> que, para tornar-se </line>

<line> competitivo em suas ativi**des </line>

</par>

<par>

<line> ** mercado atuante </line>

<line> *esenvolver uma excelente criação e gestão desse </line>

</par>

<par>

<line> conhecimento, </line>

<line> oriu*do *e *ada *ndivíduo na or*a*ização em *uas *iversas formas de </line>

</par>

<par>

<line> abordagens. Som*nte desta forma ela pode torna*-se com*e*i*iva e suste*tá*el no mercado. </line>

<line> Druck*r (2002) segue * *esmo rac*o*ínio, enfat*zand* *ue a sociedade neces*i*a mais dos </line>

<line> homens e seus pr*ces*os de criação de conhecime*to, do *ue seu p*óprio t*abalho, que deve </line>

</par>

<par>

<line> sempre reunir os conhecimentos, competências e habil*dades de </line>

<line> vários cam*os </line>

</par>

<par>

<line> expe*im*ntado*, e **m e*es i*teragir efetivamente para fora d* camp* da univers*dad*. </line>

<line> No* p*íses industriais de ponta só * pos*í*el *er co**et*tivo de forma *urad**ra </line>

</par>

<par>

<line> fat*r de produção de conhec*m**to. Desse modo, ger*nci*r </line>

</par>

<par>

<line> conheci*ento, como um dos fatores d* pr*du*ão mais importantes da* organiza*ões, tornou- </line>

</par>

<par>

<line> *e imprescindível (NORTH, </line>

<line> 2010). Sc*reib*r e Akk*rma*s (2002), em seus **tudos </line>

</par>

<par>

<line> id*nti*icaram que, ape*ar de o conhecim*nto ser apont*do como *ator imp**tante par* </line>

</par>

<par>

<line> sucesso organizac*onal, *pe*a* 20% do *on*ecimento disponí*el na or**niza*ão é uti**zado. </line>

<line> Rev. FSA, Ter*si*a, v. 1*, n. 1, *rt. 1, p. *3-24, *an./f*v. 2016 www*.fsa*et.com.br/revis*a </line>

</par>

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<line> A. A. *ilas Boas, N. R. Si*va, *. A. S. Pires, E. F. Adel*, R. F. Cardos* </line>

</par>

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<line> Isto mostra *o*o, ainda, precis*mos evoluir muito </line>

<line> n*sta ge*tão tão importa*te para a saúde </line>

</par>

<par>

<line> de qua**uer org*niza**o, que pode c*nsti*uir-*e no di*erencial p*ra o *om d*sempenho da </line>

<line> mesma. </line>

<line> Pa*a *arr*so e **mes (2*00), * con*ecimento n*s or*aniza**es est* dividido em *ois </line>

<line> fo*mato*: t**ito e explícito. O ***heci*ento expl**ito, codifi*ado ou formal encon*ra-se e* </line>

<line> ba*c*s de dad*s, **nuais, e pr*cessos or*anizacion*is, que estão acessíveis aos i*divíd*os; já </line>

</par>

<par>

<line> o con**cimen*o t*cito ou informal é a*uele *onhe*imento que se </line>

<line> *nc*ntra na mente os </line>

</par>

<par>

<line> in*ivíduos, é aprofun**do na experiência i*dividua*, envol*endo cren*as </line>

<line> pessoais, </line>

</par>

<par>

<line> per*pectivas e valo**s e, de difícil e*tend*m**to </line>

<line> n* p*i**iro *ome***. A criação </line>

</par>

<par>

<line> conh*cimento organizaciona*, *ois, deve ser ent*ndida como um *rocesso q*e ampli* </line>

<line> "organizaci*nalmente" o conhecimento *riado pelos i**ivíduos, cristalizand*-o como parte da </line>

<line> rede de con*eci**nto da o*ganização; logo esse *rocesso ocorre dentro d* uma "comunidade </line>

<line> *e in*eração" *m expansão, que a*r**essa níveis * fronteiras inter org*nizacionais. </line>

<line> (NONAKA; TAKEUCHI, 1995). </line>

<line> O conheciment* e*istente dentro *as organizaç**s * se* ativ* *ais importante, quer </line>

<line> s*ja *ndividual ou coletivo, ain*a que *ão contabil*zado no *i*tema de informação econômico- </line>

<line> *in*nceiro tradi*io*a*. Assim, o co*hecimento nã* *parec* *m *alanços patr*moniais, apesar </line>

<line> de estar d*r*tam*nte li**do aos indicadores de mercado, c*esc*mento * rent*bilid**e (*ERRA, </line>

<line> 2001). Diante do exposto, podemos di*e* que a gest*o do co*h*cimento * e*sencial e* </line>

</par>

<par>

<line> qualquer or*anização, *eja públi*a ou privada, da área co*erc***, *ndustri*l ou </line>

<line> prestaçã* </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> 2.2 Ges**o do conhecimento no ambient* hospitalar </line>

</par>

<par>

<line> Quando nos de**ramos c*m uma es**u*u*a hospitalar, *aracter*zada p*l* ri*i*ez </line>

</par>

<par>

<line> hierá**uica, </line>

<line> pela falta *e c*municaç*o entre subalternos e dirige*tes * por um* d*sc*plina </line>

</par>

<par>

<line> autoritár*a, *otamos que *lgo não camin** bem. As c*nsequên***s dessa reali*a** sob** as </line>

<line> p*ssoas envolvida* af*ta diretame*te o trabalho d* prestação do serviço de sa**e; são gr*v*s </line>

</par>

<par>

<line> e, n*rm*lmente, acarretam a diminuiç*o do compromisso com atendiment* o </line>

<line> *o cidadão </line>

</par>

<par>

<line> (*ÃO PAULO, 20*3). </line>

</par>

<par>

<line> Constatado e*te cenário, f**ou evidente a ne*essidade de uma m*da*ça do *odelo de </line>

</par>

<par>

<line> atenção </line>

<line> hospitalar. P*r *sso, o Ministério da Saúde criou, em </line>

<line> 2003, * Polít*ca Nacional </line>

</par>

<par>

<line> *u**nização (PNH) co* o p*opósi** d* promover * integra*idade das a*ões </line>

</par>

<par>

<line> â*bito da atenç*o e g*st*o de forma indissoc**vel, bem como favor*cer a universali*ade do </line>

<line> Rev. FSA, *eresin*, v. 1*, n. 1, art. 1, p. 03-2*, jan./f*v. 2016 www4.fsane*.co*.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Indicadores De Ge*tão De P*ssoas E Gestão Do Conhecimento De Hospitais D* Su* De *inas Gerais </line>

</par>

<par>

<line> atendimento </line>

<line> e o aumento da equ*dade, por me*o da uti**zação de novas tecnologia* </line>

</par>

<par>

<line> e*pecializaçõe* d* sabe*es, *em desval*rizar o* processos já *n*tituídos (**SENB*RG et al., </line>

</par>

<par>

<line> 200*). Para tal, é i*p*rtant* dis*eminar o conheci*ento e disp*nibilizá-lo *os m*mbros </line>

</par>

<par>

<line> instituição, permitindo </line>

<line> que sej* usa*o para benefício dos objetivos </line>

<line> da instituiç*o. O uso de </line>

</par>

<par>

<line> T*c*ologia d* I*formaçã* e Comunicaçã*, por exempl*, *umenta </line>

<line> a* p*ssib*lidades de </line>

</par>

<par>

<line> di*seminação do *onhecim*nto, </line>

<line> ao torná-lo disponível e *e fácil acesso par* o us* </line>

</par>

<par>

<line> membros de </line>

<line> qualquer </line>

<line> *mpresa *u o*ga*iz*ção (SOUZA, 2011). Assim, facilit* </line>

</par>

<par>

<line> *om*nicação *ntre dirigentes e cola*ora*ore* </line>

<line> e *onsequentem*nt* reduzem * rigide* </line>

</par>

<par>

<line> *ierárqu*c*. </line>

</par>

<par>

<line> O processo d* humanização possui v**ios aspecto* abordados pel* gestã* </line>

</par>

<par>

<line> c*nhecimento (Quadro </line>

<line> 1). Ao ser *d*tado p*r um* organização d* saú*e, a gestão </line>

</par>

<par>

<line> c*nheci**nto </line>

<line> *o** *sseg*rar * e*tabe*ecimento de </line>

<line> um sis*ema de *tendimento mais </line>

</par>

<par>

<line> humanizado. Existe uma inte*-rela*ão *a maioria das pr*ticas </line>

<line> a*otadas *elo *ro*esso </line>

</par>

<par>

<row> humanização *nstit*ído pelo Serviço Único de Saúde - SUS e pel* Gestão do Conhecimento </row>

<row> (ROSENB*RG et **., 2008). </row>

<row> Quadro 1 - Características *a Gestão Humanizadora e da GC </row>

</column>

<par>

<line> Principais caracterí*ticas do proce*so de h*man*zaçã* *a á*ea d* *aúde </line>

<line> Pri*cipais ca*acterísticas do processo da Gestão do Conhecimento </line>

</par>

<par>

<line> Aume*to do grau de c*-*espo*sabilidade do* diferentes atores envolvidos, im*lican** a mudança d* cult*ra da a**nção *os usuários e da ges*ão dos proces*os de trabalho. </line>

<line> Definição dos c***os de conhec**entos onde a organização d*v* focal*zar seus *sf*rços de aprendizado com* papel indispensável da alta admi*istração. </line>

</par>

<par>

<line> *eter**nação especial *tenção aos processos de trabalh* e os modelo* de gestão e de plane*amento. </line>

<line> Desenvo*vi**nto de um a cult*ra organizacional vo*tada à *nova*ão e ap*endizado contínuo, comp*o*etida com os resultad*s de longo prazo. </line>

</par>

<par>

<line> Operacionali*aç*o de gestão p*rticip*tiva entre funcioná*io* * chefias, r*qu*rendo form*s de re*ação institucional mais h*m*ni*ada e u* cl*ma organiza*ional mais harmon**so. </line>

<line> E*p*egos novos * de e*truturas or*anizacionais basead*s no *rabalho de eq*ipes m*l*idisciplinares com a*to g*au de autonomia. </line>

</par>

<row> Rev. FSA, Teresi*a, v. 13, *. 1, a*t. 1, p. 03-24, *an./fev. 2016 w*w4.fsanet.com.b*/re*ist* </row>

</column>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> A. A. Vilas Bo*s, N. *. S*lva, A. *. S. Pires, E. F. Adell, R. F. Cardoso </line>

</par>

<par>

<line> *st*bel*cime*t* de um pr*cesso contí*uo de troc* de infor*a*ões e de exp**iências nos pr*gramas do SUS, por me*o do trabal*o em **de entre seus vários seto*es. </line>

<line> Estab**ecimento *e *ov*s práti*a* e po*íticas de gestã* de pessoas associadas à aquisição de c*nhe*imentos externos e int***os à *rgan*zação, assim com* à *er*ção, difusão e armazenamento do conhecimento *n*erno. </line>

</par>

<par>

<line> Fortalecimento do tra*alho em equi*e mul*ipr*fissional, estimulando a *ransd*scip*inarida*e e a gr*palidade. A*ali**ão de *esulta*o* do *r*cesso *e hum*niza*ão por meio da análise d** dific*l*ades e erros; i*entific*ção de oport*nidades de *elhoria dos processos org*nizaci*nai*; e pesqui*a de sa*is*ação de pr*fissionais e us*ários. </line>

<line> Manutenção de u* ambi*nte org*nizacional de e*evada confiança, transpa*ência e **labo*açã* de modo a favorec** o aprendizado individual e col*tivo. E*f*rços de mensuração dos r**ultados refe*entes aos ativos representados pelo conhe*imento org**izacional. </line>

</par>

<par>

<line> Gar*nt** das condições de *nfra-estrutur* p*ra *ue ** pr*fiss*ona*s ef*tuem se* trab**ho de modo *i*no * criativo e pos*am *art*cipar como co-*estores do processo de tr*balho. </line>

<line> Estim*los do* processos d* a*rendiz*do com o ambiente, e* p*rticular por meio de *l*anças c*m outras o*ganizaçõ*s e de **tre*ta*ent* d* *elacionamento co* os seus usuários/c*ientes. </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: *labora*ão própria * *artir das informações do P*ogra*a Nac*onal d* Huma*ização da Assistên*i* </line>

<line> Hospitalar - P**AH (BRASIL, 2*01). </line>

<line> * gestão do con*eci*e*to p**para e *apacitam os profissionais, que, a* estarem mais </line>

<line> *onfia*t*s * seguros de suas *bri**çõ*s, trabalham num nível de stress m*nor. Estes </line>

<line> colabo*adores estarão **is pre*ispostos a a*ud*r e atender os p*cien*es, que j* estão dentro de </line>

<line> u* ho*pital por moti*os de**gra*áveis e q*e necessi*am de **enç*o especial. </line>

<line> 2.3 Ge*tão de Pessoas </line>

<line> **xall e Purc*ll (2008) consideram que todas a* ativi*ad*s rel*cionadas à *est*o do </line>

</par>

<par>

<line> trabalh* das pessoas *as organizações d*finem a G*stão d* Re**rsos Humanos </line>

</par>

<par>

<line> Ge**ão de *essoas ou Gest** de Recursos H*manos é um modo de dire*ionar * </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, T*resina, v. 13, n. *, art. 1, p. 03-2*, jan./fev. 20*6 </line>

<line> www4.fsane*.com.b*/re*ista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *ndicad*res ** Ges*ã* De *essoas E G*stã* Do Conhecime*to De Hospitais Do Sul De Minas Gerais </line>

</par>

<par>

<line> c*mpor*amento </line>

<line> humano </line>

<line> no trabalho, a pa*tir ** *tividades e p*ocessos institucionalizados, </line>

</par>

<par>

<line> que uma organização adota pa*a interferi* nas r*laçõ*s *rg*nizacionais (L*GGE, 2005). </line>

<line> A a*ordag** estra*égica *e ges*ão de pessoas se delineou a *arti* da décad* *e 1980, </line>

</par>

<par>

<line> crescente *econ*ecimento d* im*ortância do capital h*mano na conse*uçã* </line>

</par>

<par>

<line> es*ratégias organiz*c*onais, considerando-o *ma va*tagem </line>

<line> compe*itiva (VILAS B**S; </line>

</par>

<par>

<line> ANDRADE, 2009; LACOMBE; TON**LI, 2*01). As mudan*as d* sistema </line>

<line> *rodutivo e </line>

</par>

<par>

<line> mercado de tr*b*lho, com* ex*mplo, a migraçã* da e*on*m*a m*nufaturei*a para a </line>

</par>

<par>

<line> *er*iço* deman*ou *m *ovo perfil de trabalhadores e, por con*eq**nci*, u*a nova atuação da </line>

<line> *rea de RH (V*LAS BOA*; ANDRADE, 2009). A informatização na produção e *eclínio da </line>

</par>

<par>

<line> utiliza*ão da força física *a mão de obr* </line>

<line> f*z su*g*r um novo quadro ** que * di*ers*dade </line>

</par>

<par>

<line> emergiu. *ssa *e torno* *ais int**e*tualizada a partir dos trabalhadores do conhecimen**, </line>

</par>

<par>

<line> mais femin*na e m*is velh*, isto é, mais mad*ra já </line>

</par>

<par>

<line> p**soas conseguem permanecer m*is tempo no mercad* de trabalho (LEGGE, 20*5). </line>

<line> Qu*n*o analis*mos a literatura sobre novas f**m*s orga*izac**nais, iden*ific*mos que </line>

</par>

<par>

<line> a mesma é ***to *mpla e d*ve*sa. A de*peito disso, </line>

<line> pe*quis** recente* apontam para u* </line>

</par>

<par>

<line> con**nso *n*re o* autores de que as formas, os proces*os e * pa*el *as orga**z**õ*s mudaram </line>

<line> de mane*ra significativ* n* **n*l *o sécul* XX (FENT*N; PETTIGREW, 2000). </line>

<line> Es*as caracterí*ti*as foram resumidas por Pettigre* e Massini (2003): </line>

<line> (1) desc*ntralização ra*i*al *a responsabi*idade por resulta*os para as un*dades *peracion**s; </line>

<line> (2) redução no n*m*ro do* nív*is hierárq**c*s; </line>

</par>

<par>

<line> (3) redução n* papel do st*ff c*r*or*tivo: a alt* *úpula p*ssa a con*en*rar-se em cria* </line>

</par>

<par>

<line> dissem*nar *onh*cimento*; </line>

</par>

<par>

<line> (4) mudança no estilo geren*ial, de "coma*dar e control*r" p*ra "faci*itar e autoriz*r"; </line>

</par>

<par>

<line> (5) sis*emas s*fi*ti*ados d* comunic**ão inter*a (tanto form*l quanto informal), horiz*nt*l e </line>

<line> verti*al; </line>

</par>

<par>

<line> exten*ivo *e grupos a* </line>

<line> hoc (*nterdivis*ona*s e in*e*fun*i**ai*) foca*o* *m fo*ças- </line>

</par>

<par>

<line> taref*, *o i*vés de estruturas or*a*izacion**s depa*tamen**lizadas e rígidas; </line>

<line> (7) u*o delibera*o dos recur*os humanos inte*nos **ra disseminação de conhecimento. </line>

<line> Po* ou**o lado, Jimenez-J*menez * Sanz-Val*e (2008) també* propuseram um modelo </line>

</par>

<par>

<line> que **a*ia as rela*ões entre ino*ação e </line>

<line> gestão d* recur*os </line>

<line> humanos e de ambas </line>

</par>

<par>

<line> desem*e*ho d*s inovações. Para os auto*es, a *apac*dade de i*ovaç*o de *ma em*resa reside </line>

</par>

<par>

<line> na in*eligência, na i*agin*ção e na </line>

<line> criat*v*dad* de seus funci*ná*ios. Consequent*mente, </line>

</par>

<par>

<line> *e**ssário um conjunto *e políticas e prát*cas d* recu*sos humanos que </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina, v. *3, n. 1, art. 1, p. 03-24, ja*./f*v. 2016 </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> A. A. Vi*as Boas, N. R. *ilva, A. A. S. Pires, E. F. A*ell, R. F. Cardoso </line>

</par>

<par>

<line> desenv*lver, *valiar e recompe*sar comportamentos *e trabalho q*e *ejam co*sist*ntes com </line>

<line> *bjeti*os organizac*onais d* inovaçã*. </line>

<line> É notório que o amb*ente *mpres*rial está cada ve* mais competit**o. Assim, Sobral e </line>

<line> Pe*i (2008), mostram que "o suc*sso d*s or*anizações depende cada vez mais do fator </line>

<line> humano", e salientam que, se *ntes o f*ncionár*o *ra considerado apenas c*mo *ma exte*são </line>

</par>

<par>

<line> da m*quina, * q*e impor**va era sua pro*utividad*. A*ualment*, as empresas de*em a </line>

<line> valorizar cada vez **is *s h*bilidades, os c**hecimentos e a* experi*nci*s de seu* recursos </line>

<line> humanos. </line>

<line> O conju*to d* polí*i*as e p*á*ic*s de recursos hu*anos inclui: o desenho fle**ve* das </line>

</par>

<par>

<line> funçõ*s e o em*owe*ment dos colab*rador*s; o trab*lho *m equ*pes multidi*ci*linares; </line>

</par>

<par>

<line> *ec*utament* de pesso*s poli*ale*tes e que se a*equ*m à cu*t*ra organizacional; o </line>

<line> treinamen*o extensivo e de longo *raz*; A perspectiva* de amplas oportunidades d* ca*reira; </line>

<line> a avaliação de d*sempenho, baseada e* comportamentos a*i*hados à inova*ão; * sistema de </line>

<line> re*un*ração orgâni*o, *ss*cia*o **si*ivamen*e à in*vação (JIMENEZ-JIMENEZ; SANZ- </line>

<line> 2.4 Ges*ão *ospitalar </line>

<line> Um dos es***i**os da *d*inistr*çã* hospi*alar, *artínez-Alár**n (2*02), **z q*e o </line>

</par>

<par>

<line> increment* da </line>

<line> pr*fi*siona*ização dos hospitai* se deu a pa*tir do final da *egunda Guerra </line>

</par>

<par>

<line> *elo *sta*elecimento da equipe médica e </line>

<line> enferma*ia, em substituição ao </line>

</par>

<par>

<line> pessoal re*igio*o. *ssa mudança *oi prim*iro o </line>

<line> p*sso p*ra que os ho**itais se tornassem </line>

</par>

<par>

<line> in*tituições alt*mente or*anizadas e possuid*ras de um elevado aparato téc*ico. </line>

</par>

<par>

<line> A pop*l*ç*o brasilei*a, em *eral, *ra atendida </line>

<line> *or serviç*s *ilantrópicos e </line>

<line> po*eriam </line>

</par>

<par>

<line> recorr*r a ser*iços médicos pa*os, alé* de *l*un* ins**t**os e órgãos do go*erno responsáv*is </line>

<line> por a*gumas ár*a* *a saúde, como o Instituto O*waldo Cruz, que tinha a co*dição *e ó*gão de </line>

<line> investigação, pesquisa e produção de vacinas e a Esc*l* Nacional *e Sa*de P*blica. *s*e </line>

<line> ó*gão se i*cumbia da formação e ape*fei*oame**o de pessoa* e o Se*viç* Esp*cial de Saúde </line>

<line> P*blica que atuava no *a*po da demonstração de técni*as sanitári*s e servi*o* *e emer*ênci* </line>

<line> no campo do saneame*to e d* *ssistên*** médico-sani*ári* aos estados (*RASIL, 2012). Com </line>

<line> o pas*ar do tempo, o direito à saú*e foi garantido pel* C*nstituição Federal de 19*8, onde o </line>

</par>

<par>

<line> Estado a*sumi* o </line>

<line> cu*prir essa garan*ia "mediante políticas soc**i* e *c*nômicas, </line>

</par>

<par>

<line> que *isem * **duçã* do risco *e doenç* e de ou*ros a*ravo* b*m co*o ao *cesso universal e </line>

<line> Rev. FSA, Teresina, *. *3, n. 1, art. 1, p. 03-24, jan./fev. 201* *ww4.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Indicadores De Gestão De Pessoas * G*stã* Do Conhecimento De Hospitais *o Sul De Mina* Gera*s </line>

</par>

<par>

<line> pa*a sua promo*ão, *roteção e recu**ração" (BRASIL, 19*8, </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> De acordo com Silva et al. (*006), a gest*o hospitalar é algo ext*emam*n** *omplexo, </line>

<line> pois, quand* realiza*a por pro*issionai* se* a devida *spec*alização, pode o*asionar conflitos </line>

</par>

<par>

<line> pr*cesso </line>

<line> *ecisór*o o*ça*entár*o e fi*ancei*o. Reforçando est* pensament*, G*nçalves </line>

</par>

<par>

<line> (2009) afirm* * necessidade da criação de indicador** que *ossam qual*fi**r o funcionam*nto </line>

</par>

<par>

<line> da i**tituição, através da defin*ç** de parâme*ros para a*alisar as </line>

<line> a*i*idades </line>

<line> dos diferentes </line>

</par>

<par>

<line> setores. </line>

</par>

<par>

<line> Os hosp*tais são ambientes instá*eis e *omplexo*, **es ne*essitam de várias </line>

<line> ferrament*s admi*istrativas para que os serviços pre*tados sejam padroniz*dos, ágei* * de </line>

<line> qualidade. Isso de*orre do mei* ho*til em que as instituições hospitalar*s ** encontr*m. </line>

</par>

<par>

<line> Mesmo </line>

<line> fins lucra*ivos, *omo os hospitais públicos, sã* necessá*io* *ma *uanti* </line>

</par>

<par>

<line> volumosa de recursos para ma*tê-los. Port**to, </line>

<line> geri* estes os demai* recur*os, *az-se e </line>

</par>

<par>

<line> mis*e* investir *m *e*soas e na ge*tão do conhecimento. </line>

<line> * pesquisa aqui descrita *bj*tivou aval**r *s In**c*dore* de S*stent*b*lidade Para a </line>

</par>

<par>

<line> Saúde Púb*ica no Sul d* Min*s. *plicando-*e um </line>

<line> q*estionário *o Institu*o Peabiru ao* </line>

</par>

<par>

<line> ad*inistradores dos hospitai*, que apre**ntavam progra*a* juntamente ao governo *omo, por </line>

<line> e**mplo, o SUS. Este i*strumento é uma ferramenta simple* e prática, *ue pod* *er auto </line>

</par>

<par>

<line> p*eenchi*a </line>

<line> a*l**ada por um pesqui*ador, *usc*ndo *valiar algu*s *n*icadores </line>

<line> que serão </line>

</par>

<par>

<line> *etalh**o* na sequência do trabalho (PEABIRU, 2001). O instrument* é constitu*do d* um </line>

</par>

<par>

<line> questionári* </line>

<line> d* múl**pl* e*colha * de um espaço complementar *ara sugestões e demais </line>

</par>

<par>

<line> opiniõe* ou apo*tamentos *o **s*on*e*t* (VILAS BOAS; OLIVEIRA; CAR**SO, 2*12; </line>

<line> Além diss*, realiz*u-se um *evantamento s*cundário de dados e infor*ações </line>

<line> co*pleme*tares para caract*rizar o porte * os ser*i*os pre*tad** *elos hospitai*. O universo </line>

<line> d* pesquisa f*i composto de hospit*is de dua* cidades *e porte médio do Su* de Minas, sendo </line>

<line> um hospit*l de *ada cidade. O n*me da* entidade* se*á m*nt*do em sigilo por questões ét*cas </line>

<line> e, po*tanto, dora*ante os m*smos serão d*signados Ho*pital X e Hospital Y. Os q*estionários </line>

<line> fo*am ap*icados ent*e o ano de 2013 * 2014. A *idad* do hospita* * apres*nta uma pop*lação </line>

</par>

<par>

<line> de *0.6** habita*tes, enqu*nto a </line>

<line> cida*e do hospital Y a**esenta </line>

<line> uma populaçã* *e 123.081 </line>

</par>

<par>

<line> de acordo com o censo do I*GE de *010. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. *SA, Teres*na, v. 13, n. *, ar*. *, p. 03-24, *an./fev. 2016 </line>

<line> ww*4.*sa*et.**m.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> A. A. Vilas B*as, *. R. Silva, A. *. S. Pires, E. *. Adell, R. F. C*rdoso </line>

</par>

<par>

<line> O *uestionário do Instituto Peabiru, é um rot*iro estr**urado, apresentan*o q*estões </line>

<line> obj*tivas, di*tribuí*as em *ete temas disti*tos, **m um t*tal *e 4* ques**es, cada qual com </line>

</par>

<par>

<line> pesos **ferentes, somando um to*al </line>

</par>

<par>

<line> OLIVEIRA; CARDOSO, 2012, P**TO et </line>

<line> al., 2015). Os in*ica*ore* apr*sentados são: </line>

</par>

<par>

<line> Indicador de planejam*nto estrat**ico (200 pont*s); Indi**do* de ***or humano - g*stã* de </line>

</par>

<par>

<line> pessoas (400 pont*s); *ndicador de </line>

<line> gestão </line>

<line> f**anc*ira (2** ponto*); Indica*o* de gestão </line>

</par>

<par>

<line> administrativa (1** pon*os); Indicador de gestão de conhecim**to (*40 *ontos); *ndic*d*r d* </line>

<line> *obilizaç*o d* rec*rsos (6*0 p*ntos); e Ind*c*dor de *omun*cação institu**onal (300 p*ntos). </line>

<line> Desta*aram-se nes*e artigo o Ind*cador d* fator humano - g*st*o de *essoas (400 </line>

</par>

<par>

<line> pontos) e o In*icador </line>

<line> de ge**ão do conhecim***o (140 pontos). Cujos s*btemas d*sses </line>

</par>

<par>

<line> indicado**s foram an*l*s*d*s, de aco*d* com os d*d*s de am*os os *ospitais, a saber: </line>

<line> I*dic**or de f*tor humano: Ce*tralização X descentralizaç*o; Formalidade X </line>

<line> informa*id*de; A escolha de novos *rofissi**ais; D**ligamento de *olaborad*res; *ssembl*ia </line>

</par>

<par>

<line> Geral; Cons*lho *iret**, C*nselho f*sca*; Cons*lho </line>

<line> consultiv*; Outros colaboradores; </line>

</par>

<par>

<line> Volun*ari*do. </line>

</par>

<par>

<line> In*icador </line>

<line> *e gestão do conh*cimento: B*nco de *ados; Regis*ros de ativ**ad*s </line>

</par>

<par>

<line> *otin*iras; Gera*ã* de c*nhec*mentos; C*m*artil*ar o* conhecimentos. </line>

<line> Os dois *ospitai* foram estudados e a*alisados *e *cordo com a local**açã* geo*ráfica </line>

<line> e o p*rte *a cida*e. Os dados passar*m por uma análise extraindo-se, d* cada item, </line>

<line> informa*ões, de acordo com cada uma. Esses dados serão demon*trad*s a segu*r, </line>

<line> apresentan*o a *nálise e a forma pel* qual f*i analisado cada dado d* *esqu*sa. </line>

<line> 4 RESULTADOS * DISCUSSÃO </line>

<line> For*m *nalisa*os os dados de acor*o co* as respostas dos a*minist*adores, levando </line>

<line> em conta a estrutur* dos hospitai* * *s dois ind*cad*res analisa*os. </line>

<line> Indicador de fato* h**ano </line>

<line> O Gr*fico 1.* *present* uma peque*a dif**enç*, assim ver*fi**da: o hospital Y tem </line>

<line> uma *quip* multidisciplinar re*onhecen*o-se uma *mpl* gama de aptidões, com** si*tema </line>

<line> transparente e inclusivo para a tomada de decisões. Enquant* a administraç*o do X é exercida </line>

<line> por um n*mero repre*entativo de pes*oas, *ce*tando certo *rau de diversidade em suas </line>

<line> aptidões, mas aprese*ta uma centralização na tomada de d**isões "importa**es". C**fo*me o </line>

</par>

<par>

<line> Grá*ico 1.2, nos dois ho*pi*ais a* *un*ões e respo*sabilid**es do* mem*r*s *a eq*ip* </line>

</par>

<par>

<line> Re*. FS*, T*resin*, v. 13, n. 1, art. 1, p. 03-24, jan./fev. 2016 www4.*sanet.com.br/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *ndicadores *e Gestão D* Pessoas E Gestão Do Conhecim*nt* De Hospitais D* Sul *e Mi*a* Ge**is </line>

</par>

<par>

<line> for*al*zadas, por*m, na prá*ica, aind* ocorre grand* informa*idade na* d*cisões. A maio* </line>

<line> parte das relaç*es com **ssoas e org*nizaçõ*s está formalizada. </line>

</par>

<par>

<line> Gráfic* 1.* - C*ntrali*ação X Des*entralização </line>

<line> Gráf**o 1.* Forma*id*d* X Informalidade </line>

</par>

<par>

<line> * Gr*fico 1.* *epre*en*a a esco*ha de novos p*ofi**ionais, O hospital * essa função </line>

<line> t*m um n*mer* *eduzido de p*ssoas; ne* s*mp*e obedec* ao* c*itério* técnico*, ocorre*do a </line>

</par>

<par>

<line> de pessoas conhecidas ou indi*ada* por conhec*dos, m*s </line>

<line> o *e*otismo *e </line>

</par>

<par>

<line> *ar*ntes *e cons*lheiros no corpo funcional é evitada. Ao contrário do hospit*l *, no hos*ital </line>

</par>

<par>

<line> Y a e*colha dos pr*fission*is é amplamente discutida, dan** ênfase, *m </line>

<line> termo* de tempo </line>

</par>

<par>

<line> d***c*ção ao t*ma, pois a ent*ada de *m novo membro p*de provoc*r mudanças. Por isso, o </line>

<line> h*spital se *r*para para essas mudanças * trata este *ssun*o com seriedade. </line>

<line> Segundo o *ráfi*o 1.4, * ho*pital Y possui um sistema formal de relaci*namento, </line>

<line> **ve*do uma política p*ra o de*ligamento *e pess*a*, mas esta se resume a* que s* dita à le*. </line>

<line> O des*iga*ento no hospit** X, as*im *omo *o hosp*tal Y, *em *ela*ões f*rmais, seja através </line>

</par>

<par>

<line> de **ntratos de prestaçõe* </line>

<line> de ser*iços, *ontrato de **abalho o* out*o* *ecan*smos. No </line>

</par>

<par>

<line> en*a*t*, *ão há p*líti** com*lem*ntar de desligam*nto e semp*e que is*o *corre é *m tr*uma </line>

</par>

<par>

<line> para * h*spital, </line>

<line> prin**palmente *u*nd* do d*sligamento de funcionários *o* ca*go* de </line>

</par>

<par>

<line> sup*rvisão o* ges*ão. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresi*a, v. 13, n. 1, a*t. 1, p. 03-24, *an./fev. 2016 </line>

<line> ww*4.fsa*et.*om.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> A. A. V*las Boas, N. R. Silva, A. *. *. Pir*s, E. F. Adell, R. F. Cardoso </line>

</par>

<par>

<line> Gráf*co *.* - A esc*lha de novos profissiona*s </line>

</par>

<par>

<line> Gr**ico 1.4 - Desligamen*o de Colaborador*s </line>

</par>

<par>

<line> De acordo com * Gráfico 1.5, * hospi*al Y nã* *ossui ass*mbléia geral, e o *osp*tal </line>

</par>

<par>

<line> *sse**léia geral, como op*rtunid*de d* reunir o* assoc*a*os e deb**** o </line>

</par>

<par>

<line> presente e o f*turo da o*gani*a*ão. Nest* *oment*, a equipe *ropõe, de maneira construtiva, </line>

<line> como o hospi*al deve *gir. *en** q*e o hospital Y tem um *o*selho Diretor, para discussões </line>

</par>

<par>

<line> qual será a pauta, as expectativas da r*uniã*. H*, a*nda, uma **s*oa que ac*mp*nh* a* </line>

</par>

<par>

<line> a*ividades d* conselho diretor, sendo que o conselho, efetivame*te, </line>

<line> part*c*pa nos rumos da </line>

</par>

<par>

<line> entidade. *o hospital X, a *ife**n*a é que o con*elh* diretor pouc* *olab*r* para definir os </line>

<line> r**o* d* orga*ização, apenas cor*obora *om o que é exec*tad* pelo cor*o funci*nal, </line>

<line> segund* o Gráfi*o 1.6. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. F*A, Teresina, v. 13, n. 1, art. 1, p. 03-24, ja*./fev. 2*16 </line>

<line> www4.fsane*.c**.br/rev*sta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Indicadores *e Gestão De Pe*soas E Gestão Do Conhecim*nto *e Hospitais Do Su* De M*na* Gerais </line>

</par>

<par>

<line> Gráfico 1.5 - Asse*bleia Ger*l G*áfi*o 1.6 - Conse*ho *ir*tor </line>

</par>

<par>

<line> No Gráfico 1.7, perce*emo* que o *ospita* Y, *ão tem um conselho fiscal. A* passo </line>

<line> qu* no *ospi*a* X existe, e este t*m voz ativ* na organizaçã*. Além *e suas obrigações </line>

</par>

<par>

<line> preocupa-*e com o plane*amento *inanceiro e área *dminis*rati*a. Confor*e </line>

</par>

<par>

<line> *ráfi*o 1.8, o hospita* * *ambém não po*sui um *onselh* consultiv*. Vale destacar que no </line>

</par>

<par>

<line> X c**selho fis*al é a*ivo e renovado constant*men*e e é o </line>

</par>

<par>

<line> se*do tam*ém considerado u* p*estígio fazer par*e do co*selho consultivo da org*niz*ção. </line>

<line> Gráfi*o 1.7 - Co*selho F*scal Gráfi*o 1.8 Conse*ho Consul*ivo </line>

</par>

<par>

<line> De acordo *om o Gráfico 1.9, no hospital Y *s parcer*as *stão formali*adas, porém </line>

<line> não *á avaliação dos resultados desses parceiros ou * relação destes com o hospi*al. No </line>

</par>

<par>

<line> hospital X </line>

<line> preocu*ação em ouvir os parceiro*, </line>

<line> porém não há cr*t*rios claros *a** a sua </line>

</par>

<par>

<line> atividade, e nem h* uma aval*ação da natureza *e*sa p**ticipaç*o. Lo*o, no Gráf*co 1.10, </line>

</par>

<par>

<line> percebemos q*e o hospital Y </line>

<line> *ão *pre**nta *o*u*t***o, entretanto * *ospit*l * conta com </line>

</par>

<par>

<line> apo*o de vol*ntár*os, havendo *m* re**ç*o formal, m*s não poss*i *m *rogr*ma cl*ro </line>

<line> *efini*do para *s tar**as e *tividades e não ap**s*nt* *valiação do *ra*alh*. </line>

<line> *ev. **A, Teresina, v. 13, n. *, art. 1, p. 03-24, ja*./f*v. 2*16 ww*4.f*ane*.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> A. *. Vila* Boas, N. *. S*l*a, A. *. S. Pires, E. F. Ad*ll, R. F. Cardoso </line>

</par>

<par>

<line> Gráfico 1.9 - Ou*ros *olaboradores </line>

<line> *ráfi*o 1.10 - Voluntariado </line>

</par>

<par>

<line> Diante do exp*sto, ob*erva-se q*e o *ndicador de gestão de p*ss*as apresenta </line>

<line> difere*tes percepçõ*s entre os dois hospita*s anali*a*os. </line>

<line> Indicador de gest*o do conhecim*n*o </line>

<line> Com *elação ao indi*ador de **stão *o C*nhecimen*o, o *ráfi*o *.1, re*er*nte a </line>

<line> Banco de Da*o*, mo**ra que o h**pit** X possui um ban*o de dado* co**m, no ent*nto, nã* </line>

</par>

<par>

<line> é devi*amente atualizado, sendo </line>

<line> a classificação do banco de dados i*su*ici***e para *tender </line>

</par>

<par>

<line> às necessid*d** de mo*i*i*ação de *ecu*so. Entre*anto, no hospital Y o conhe*i*e*to * mais </line>

<line> centr*lizado, a atualização **sse* c*nhec*ment*s é insu*icien*e, sendo ainda uma falha par* a </line>

<line> *obiliz*ção d* recursos. C*nfo*me o *ráf*co 2.2, ambos os *os*ita*s apresen*am um bo* </line>

<line> si*tema de regist*o e arquivament* de eventos, se**o estabeleci*o um protocolo mínimo para </line>

<line> orientar todos os colabo**dores e promover o arquivam*nto d* qu* é efetiva*ente important*. </line>

</par>

<par>

<line> Gráfico 2.1 - B*nco de Dados </line>

<line> G*áfico 2.2 Registro de ativida*es rotin*iras </line>

</par>

<par>

<line> *ev. FSA, Teresina, v. 13, n. 1, a*t. 1, p. 03-24, jan./fe*. *016 </line>

<line> www4.f*ane*.*om.br/revis** </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Indicadores De Ges*ão De Pessoa* E Ges*ão Do *onhe*imento De Hos*i*a*s Do *ul D* Minas Gerais </line>

</par>

<par>

<line> De aco*do com o Grá*ico 2.3, o hospi*al Y pro*uz e distribui c*nheci**ntos como, </line>

</par>

<par>

<line> prática habitua*, *nd* a geraç*o d* proto*olo é </line>

<line> parte important* do dia a dia, sendo </line>

</par>

<par>

<line> mobil*zaç*o de r*cursos *eneficiada diretamente *or *s*a *istematização. No hospital X, o </line>

<line> conhe*imen*o * sistema*izad* desde o momento de su* geraçã*, há uma política defin*d* pa** </line>

<line> a sua gua*da, acesso e di*seminação; no ent**to, é preciso inves**r *empo de profissionais para </line>

</par>

<par>

<line> que os conh*cimentos p*ssam ser </line>

<line> efeti*amente aprovei*ad*s nas diver*as áreas * setor*s </line>

</par>

<par>

<line> inst*t**ção. *onforme o Gráfico *.4, o h*spital X consid**a importante compartilha* os </line>

<line> c***ecime*t*s, porém não o faz de f*rma si*temát*ca e não possui políticas claras para </line>

<line> compartilhar informações, e o hos**tal Y considera pa*t* de sua miss*o compartilhar </line>

<line> *nf*rma*õe* e o faz segun*o uma polí*ica clara, *ransparen*e e de*icam grandes es*orços de </line>

<line> pessoas e recursos financeiros pa*a e*te f*m. </line>

<line> Gráfico 2.3 - Geraç*o e s**tem*tização de Con*ecim*ntos </line>

</par>

<par>

<line> Gráfico 2.4 - *ompar*ilhar conhecimentos </line>

</par>

<par>

<line> é pos*ível *ercebe* que </line>

<line> há uma defasagem nos **is </line>

</par>

<par>

<line> ind*cadores, no indicado* de fato* huma*o, o hosp*tal X apresenta 260 pontos, enquan*o o </line>

<line> hospital Y apresent* 235 *onto*. Essa peque*a dife*ença de 25 pontos entr* os dois hospitai* </line>

</par>

<par>

<line> *ode *** explicada pelos pesos dos fatores e e*e é </line>

<line> bastante co*rente. Essa *ifer*nça ocorre </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, T*resina, v. *3, n. 1, art. 1, p. 0*-2*, jan./*ev. 20*6 </line>

<line> www4.fsanet.com.b*/re*ista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> A. *. Vilas Boas, N. R. Silva, A. A. *. Pires, E. *. Adell, *. F. C*rdoso </line>

</par>

<par>

<line> devido ao fato *e *ue hos*ital Y o </line>

<line> apre*enta voluntár*os, assem**éia </line>

<line> *eral, conselho </line>

</par>

<par>

<line> fiscal * conselho consul*ivo mas, me**o apr*sentan** 4 su* tem*s fora de se* *erfil e*a não </line>

<line> per**nece e* desva**agem, pois *utros fatore* a favorec*. Pois, **mo afirmam S*b*a* e Pec* </line>

</par>

<par>

<line> (200*), o sucesso da gestão *epende cada vez ma*s </line>

<line> das pessoas. De *orma complementar, </line>

</par>

<par>

<line> estudo de Jimenez-Jimen*z * Sanz-Valle (2008) mostra *u* um modelo de avaliação </line>

</par>

<par>

<line> relações </line>

<line> e*tre i*o**ção * g*s*ão *e r*cu*sos humanos </line>

<line> é salutar *o *er*ncia*ento </line>

</par>

<par>

<line> organizações, pois para dinam*za* a gestão do conhecimento, as instit*ições ad**am inovações </line>

<line> * * pessoas da *e*soas é f*ndamental *est* processo. </line>

</par>

<par>

<line> No *ndicado* de ge**ão de </line>

<line> conhe*iment*, o hospit*l Y ap*es*nta 1*0 pon*os, </line>

</par>

<par>

<line> enquant* o hospit** X com 9* pontos. Send* uma di*e*ença também de 25 pon*os, *mbas, de </line>

<line> *lguma *orma, compart*l*am conhecimento* * in*o*mações. *e u*a *orma ger*l podemos </line>

<line> concluir qu* o indicador de f**o* hum**o *om u* total *e 400 po**os, e uma média de 245,5 </line>

<line> pon*os mostra que *mb*s os hospitais têm muitos f*tores a se*em *elhorados. N* en*ant*, no </line>

</par>

<par>

<line> d* gestão do conhecimen*o, co* um t*tal de 1*0 </line>

<line> pon*os, e a média *e </line>

</par>

<par>

<line> *emons*ram uma *ituaç*o mel*o*, e poucas c*is*s preci*am ser m*lhoradas </line>

<line> chegar </line>

</par>

<par>

<line> eficácia do f*t*r d* *e*tão do *onheci*ento. Porq*e, tanto a gestão de pessoas quanto </line>

</par>

<par>

<line> gest*o do conheci*e*t* são *undament*is </line>

<line> nas in**ituições públicas e privadas, </line>

</par>

<par>

<line> i*dependen*em*nte </line>

<line> da áre* de atuação, como po*tu*a*o </line>

<line> p*r (LACOMBE; TO*EL**, </line>

</par>

<par>

<line> BERGUE 2010). </line>

</par>

<par>

<line> 5 *ONSIDERA*ÕES FINAI* </line>

<line> Para enfrentar um a*b*ente tão **mpl*xo, os ho*pitai* pr*c**am se *dequar e utilizar </line>

<line> ferram**tas *dministrativas que *o*en*ializem e *ornem os me*m*s o mais eficiente possív*l. </line>

<line> Neste *entido, há um destaque para a gestão *e pess*as e a gestão do conhecim*n*o, po*s estes </line>

</par>

<par>

<line> permite* instituição obte* uma à </line>

<line> visã* melhor ** qualidade </line>

<line> prestados, bem </line>

</par>

<par>

<line> *omo está sendo feit* </line>

<line> *ransm*ssão dos conhecimentos </line>

<line> *dquiridos n*s hospitais. Tend* </line>

</par>

<par>

<line> v*sta que e**es pontos sã* cruciais para que as d*cisões geren*iai* sejam o*imizada*. </line>

<line> Neste est*do p*rce*e-*e como a *ná*ise das in*ormações con*ida* nos indicad*re* </line>

<line> permite *d*nt*ficar proc*ssos que po*e* ser melhorados e que afet*m o des*nvo*vime*to dos </line>

</par>

<par>

<line> dois hospitais, </line>

<line> c**r*borando com os estud*s *e M*rt*nez-Alárcon (2002). O in*tru*ento </line>

</par>

<par>

<line> utilizado mostra as*e*tos como à </line>

<line> centr*l*zação * descentralização, a formalidade </line>

</par>

<par>

<line> in*ormali*ade *odem afetar ou contrib**r **ra * desenvolvimento orga**zacio*al. Al*m disso, </line>

</par>

<par>

<line> * poss*vel o*serv*r como vem *endo feita a es*olha de novos profissiona*s, *em como </line>

</par>

<par>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> I*dicadores *e G*s*ão De Pess*a* E *estão Do Conhecimento De Hosp*tais D* *ul De Min*s Gerais </line>

</par>

<par>

<line> deslig**e*to dos mes**s *ua*do necessário. Pode-se o*se*var, *ambém, como é r*a**z*do o </line>

</par>

<par>

<line> registr* *as ativ*d*des rotineiras como v*m sendo feita a geraçã* e s*st*matizaç*o d* e </line>

<line> co*hecim*n*o. </line>

<line> É evide*te, ta*bém, que ambos os ho*pitais n*o o*têm os recurs*s f*nancei*os </line>

<line> condiz*ntes co* a real d*man*a da sociedade, e que isso *epresent* um dos grand*s desafios </line>

</par>

<par>

<line> a sere* supera*o* *ara </line>

<line> que *e obtenha a ex***ên*ia *a prestação do* ser*iç*s de saúde </line>

</par>

<par>

<line> população. *isto que os hospitai* públicos prec*sa* investir m*is em ensino e *reinamento d* </line>

<line> pe*soal, buscando *es*nvolve* * a*erfeiçoar as habilid*des. </line>

<line> Dess* man*i**, o objetivo do presente estudo *oi d*mo*strar como *stes índices se </line>

</par>

<par>

<line> com*ortam em </line>

<line> duas insti*uições hospitalares f*lantrópicas, relatand* a i*por*ância destas </line>

</par>

<par>

<line> informações c*mo ferramenta administrati*a e mostrando, tam**m, como esses ind***dores </line>

<line> podem contribuir para a identi*icação de possíveis pontos vulneráve*s e pontos positi*os dos </line>

<line> hospi*ai*. </line>

<line> Por *im, sugere-se o *profundamento das d*scussões acer** deste *e**vante tema pa** </line>

<line> p*om**er uma maior disse*inação do conheci*e*to s*bre * a*sunt* e propõem-se pesquis*s </line>

<line> *elat*va* a es*a vertent*, como forma d* enriquece* a literatura aplic*da a *estão de pe*soas e </line>

</par>

<par>

<line> à *estão do </line>

<line> conh*cime*t* em instituiçõe* hosp*talares de Minas Gerais e em *u*ros </line>

<line> estados </line>

</par>

<par>

<line> REFERÊNCIAS </line>

</par>

<par>

<line> BARR*SO, A. C. de *.; GOMES, E. B. *. ***ta*do ent**der a *estão d* conhecimen*o. </line>

<line> Disponível em:< *ww.*r*e.com.b*.> Aces*o *m: 17 de a*osto de *0*4. </line>

</par>

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<line> BERGU*, S. T. Gestã* de *esso*s e* Organiz*ções Pú*licas. 3 </line>

</par>

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<line> BOXALL, P.; PURCE*L, J. *t*ateg* and </line>

<line> Hu**n Resource *anageme*t. N*w York: </line>

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<line> Palgra*e *ac*i*lan, 200*. 2nd e*it*on. </line>

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<line> A. A. S. Pires </line>

<line> E. F. Adell </line>

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<line> 1) concepçã* e planejame*to. </line>

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<line> 2) anál*s* e inte*preta*ão dos *ados. </line>

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<line> 3) ela*oração *o rascun*o *u *a revisão **í*ica *o *o**eúd*. </line>

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<line> 4) participaç** na a*rovaç*o da versão f*na* do m*nu**rito. </line>

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ISSN 1806-6356 (Impresso) e 2317-2983 (Eletrônico)

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