<document>
<page>
<par>
<line>
Centro Unv*rsitário Santo Agostinho
</line>
</par><par>
<line>
www*.fsanet.com.*r/revista
</line>
<line>
Rev. FSA, Tere*i*a, *. *6, n. 4, art. 3, p. 37-64, jul./*g*. 20*9
</line>
<line>
ISSN Impresso: *806-6356 I*SN Ele*rônico: 2317-2983
</line>
<line>
http://dx.doi.org/10.12819/20*9.16.4.3
</line>
</par><par>
<line>
I*plementação do Conceito de Cust*m*r Experie*ce *m Área **eracional de u** Empresa de
</line>
<line>
T*lecomunica*ões c*m* Estratég*a de Melhoria **s Ser*iços Pres*ado* aos Cl*e*tes
</line>
<line>
Imp*ementation of the Cu*to*er Experience C***ept in the *perational Are*s of a
</line>
<line>
Tele*ommunicati*ns Company Such a* Th* Customer Servi*e Improve*en* Strateg*
</line>
</par><par>
<line>
*osé Mar*el* Alcântara M*n**nça
</line>
<line>
Mest*e em Gestão e Estr*t*gia pela U*iversidade *ederal Rural do Ri* de J*neiro
</line>
<line>
Email: j*ame*do*ca@gm*il.com
</line>
<line>
Jor*e A*b*rto Vello*o Sa*danha
</line>
<line>
Doutor e* Engenharia de Produção pela Un*versidade Fede*a* d* S*nt* Cata*ina
</line>
<line>
**ofessor da Unive*s*dade *ederal Rur*l do Rio d* *a*eiro pelo Instituto Trê* Rios
</line>
<line>
E-*a*l: javsa@te**a.*om.b*
</line>
</par><par>
<line>
Endereç*: José Marce** Alcânta*a Mendo*ça
</line>
<line>
Editor-*hefe: *r. Tonny Ke*ley de Al*ncar
</line>
</par><par>
<line>
R*a Averroi* *elular, 8A - *ampo Grande/ Ri* de
</line>
<line>
R*d*igues
</line>
</par><par>
<line>
Janeiro / RJ - CEP: *3*92395. B*asil.
</line>
</par><par>
<line>
En**reço: J*rge Alberto Velloso S*ldanh*
</line>
<line>
*rtigo recebido em 21/03/20*9. Última
</line>
<line>
*ersão
</line>
</par><par>
<line>
Instituto Três Rio* / Unive*s*dade Fede*al Rural d* Rio
</line>
<line>
*e*ebi*a em 05/04/2019. *provado em 06/04/2019.
</line>
</par><par>
<line>
d* Janeiro. A*. Pre*e*to Alb*rto Lavinas, 1847 - Cen*ro -
</line>
</par><par>
<line>
Três Rio*/RJ - **P: 25802-*00. Bra*il.
</line>
<line>
Ava*i*do pe*o sistema Triple R*vie*: Desk Review a)
</line>
</par><par>
</page><line>
.
</line>
<line>
pe*o Editor-Chefe; e b) *o**le *lind Revi*w
</line>
<line>
(avaliação *ega *or dois aval*adores da á*ea).
</line>
<line>
Revisão: Gramatical, Norma*iv* e d* Formatação
</line>
</par><page>
<par>
<line>
J. M. A. Mendonça, J. A. V. *aldan*a
</line>
<line>
38
</line>
</par><par>
<line>
*ESUMO
</line>
</par><par>
<line>
Diante do cenário ev*lutivo do s*tor
</line>
<line>
*e telecom*nicações e
</line>
<line>
do mercado
</line>
<line>
altamen*e
</line>
</par><par>
<line>
competi**vo existente no Brasil, aliado* à **ns*ante nec**sid*de *e **pensar a q*alida*e do
</line>
</par><par>
<line>
serv*ço fornecid* p*las emp*esas de telecomunicaçõe*, t*m-*e observado * necessidade
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
*e**r *x**riências dif*renciadas aos cli*nt*s com* forma
</line>
<line>
de *atisfaçã* e de fid*lização da
</line>
</par><par>
<line>
base de clientes. Desta form*, *sta pesquisa bu*cou analisar as ações est*a*égicas q*e
</line>
</par><par>
<line>
orienta* a *r*a de operações de uma empresa f*rnecedo*a *e serviço de telefon*a móvel.
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
<line>
a*endimento ao conceito do *ust*mer Experi*nc* foi adotad* pela organ*zação c*m*
</line>
</par><par>
<line>
es**até*i* p**a melho*ar a *v**iaç*o de *e*s ser*iços. *ara se prop*r **ões ali*hadas *om
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
<line>
con**i*o de Custom*r Experience, foi realiza*a uma pesquisa com executivos das á*eas
</line>
</par><par>
<line>
estratégicas e operaci*nais da
</line>
<line>
empresa utilizando-se com* supor*e a Visão Baseada em
</line>
</par><par>
<line>
Re*urso (VBR) e * Cus*omer E*p*rien*e. A coleta de dados foi e**tua*a por inter*édio de
</line>
<line>
entre*istas aprofundadas. Utilizou-se també* *esquisa bibliogr*fica e documental de *ados
</line>
<line>
p*blicos da empresa. *ara a análise dos dados foi uti*izada a *écn*ca de análise do discur*o. O
</line>
<line>
resu*tado da pes*uisa ofere*e imp*rtan*es açõ*s estratégicas, que, se i*plementadas, poder*o
</line>
<line>
m*lhorar a qual*dade e a avaliação do* serviços da *mpresa pelos c*ientes da empr*sa
</line>
<line>
pesquisada.
</line>
<line>
Pala**as-chave: Tele*omunicações. *ustomer experience. Q*a*idade *e *erviços. Estratégia
</line>
<line>
o*eraciona*.
</line>
<line>
ABSTRACT
</line>
<line>
Faced wi*h th* e**lutionary scen*rio of *he teleco*munica*ions sector and the hig*ly
</line>
<line>
*o*pet*tive mark*t in Brazil and th* co*stan* need to reth*nk *he qu*lity of t*e s*rvice
</line>
</par><par>
<line>
provided, **ere a nee* *o is
</line>
<line>
generate d*f*erentiate* cus*om** experience as a w*y *f growth
</line>
</par><par>
<line>
and maintenance *f the custom*r base. In this *ay, this r*search sou*ht *o an*lyze t*e
</line>
</par><par>
<line>
operationa* actio*s that guide the ope*atio*s a*ea o*
</line>
<line>
a company th*t provi*es mo*i*e
</line>
</par><par>
<line>
telephony *e*vi*e *o mee* the Custo*er Experi*nce con*ept, which *as adopted
</line>
<line>
b y t he
</line>
</par><par>
<line>
organ*zation as a *usiness *trategy. For that, a theo**tical study *n operat*onal strategy based
</line>
</par><par>
<line>
resource visio* (VBR) and
</line>
<line>
cus*omer e**er*ence was carri*d out. Th* **ta col*ection w*s
</line>
</par><par>
<line>
performed throu*h an o*e* interv*e* wi*h ma*ager* o* the operational area, as well as p*blic
</line>
</par><par>
<line>
data of
</line>
<line>
th* *ompany in questi*n, maintaini*g th* confi**n*iality nec*ssary for *he
</line>
<line>
execution
</line>
</par><par>
<line>
of *he *esearch. Discourse
</line>
<line>
analys*s wa* used as
</line>
<line>
* methodolog*, in
</line>
<line>
order to **tain th*
</line>
</par><par>
<line>
intervi*wee's u*derstanding not only of what wa* said b** also of the m*aning *f ***t *e *ad
</line>
</par><par>
<line>
re*o*ted. Th* result allo*ed t* id**tify great *pportunity in
</line>
<line>
relation to the u*e o*
</line>
</par><par>
<line>
or*anizational, physical and hu*an resource*. With this, it is hoped t* c*nt*ibu*e to improv*
</line>
<line>
th* vis*o* *f the operatio* o* the aspects of the bu*iness in a large Corp*ra*i*n.
</line>
<line>
Keywo*ds: T*lecommun**at*o*s. Customer *x*erience. Quality o* Ser*****. Operat*onal
</line>
<line>
Strategy.
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, T*resina, v. 16, n. 4, art. 3, p. 37-64, jul./ago. 2019
</line>
<line>
ww**.fsanet.com.**/r*vista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
I*plement*çã* do C*n**ito de *u*tomer E**erience em *rea Operacional
</line>
<line>
39
</line>
</par><par>
<line>
1 I*TRODUÇÃO
</line>
</par><par>
<line>
O **ti*o *fer*ce um plano de açõe* estratég*cas c*mo proposta **ra
</line>
<line>
viabiliz*r a
</line>
</par><par>
<line>
cultura d* "foco no cli*nte" *a á*e* op*racional de uma **p*esa de telecom*n**ações
</line>
<line>
n*
</line>
</par><par>
<line>
Bras*l.
</line>
</par><par>
<line>
A p*oposta *eve c**o *uporte ao c**ceito ** Visão Baseada em Rec*rsos (VB*) e d*
</line>
</par><par>
<line>
Customer *xperience (Expe*iência do C*nsumidor). Es*e *on*eit* será mel*or de*alhado
</line>
<line>
no
</line>
</par><par>
<line>
ref**e**ial teó*ico, porém trata-se *e uma "a*ord*gem de merc*do" que *e*er**na at*vidades
</line>
<line>
de toda a orga*iza*ão voltada par* u*a jo*nada **sitiva do c*iente, **sde a **colha do *e*vi*o
</line>
<line>
*té sua aquisição ou d*sligamento (SCHM**T, *004).
</line>
</par><par>
<line>
P*ra *ant*, a o*ganização t*m
</line>
<line>
a*ot*do pro*eto*
</line>
<line>
**e
</line>
<line>
permit*m o suporte *est*
</line>
</par><par>
<line>
estratégia, principalmente na área operacion*l. Par*
</line>
<line>
determinar
</line>
<line>
como seria a estr*tégia
</line>
<line>
da
</line>
</par><par>
<line>
organização * partir de 2016, a direç*o da empr*sa criou
</line>
<line>
quatro pi*ar** estrat*g*cos
</line>
</par><par>
<line>
de*ermina*os: 1) Infr*es*r*t*ra; 2) P*ataform*s e s*s*emas; *) Produtos/oferta*; e 4) Customer
</line>
<line>
Ex*erie**e, sen** o* trê* *rimeir*s *mplant*dos inicialment* pa*a of*re*er su*or*e ao último
</line>
<line>
citado.
</line>
</par><par>
<line>
A empresa onde *oi r**l*zada a pesquisa *s*á present* *o mercado
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
tele*omunicaçõe* desde o final da **cada de *99*, a*uand* sobre a* re*r*s estab*lecidas pela
</line>
<line>
ANAT*L (Agênc** Nacion** de Te*ecomunica*õ*s). É impor*ante salie*tar que o s*rv*ço de
</line>
<line>
tele*omunica*ões n* B*a*il foi pr*vatizado p*r int*rmédio de várias ações do Gove*no
</line>
<line>
Federal p*ra *ara*tir * prestaçã* de ser*iços *ásicos e atendimento da demanda re*r*mida nas
</line>
<line>
últi*as duas décadas (P*RES, 19**).
</line>
<line>
O obj*tivo desta pesq*isa *autou-** em responder à seg*int* pergun**: Como a área
</line>
<line>
o*eracional *e uma empresa d* t*lecomunica*ões *o** se reest*uturar para
</line>
<line>
imple*entar estr*tégi*s v*lta*as para atend*r ao **nce*to de Customer E*perien*e?
</line>
<line>
Nes*e aspe*t*, * possível afirmar que os esforços das empre*as de tele*onia cel*lar n*
</line>
</par><par>
<line>
Brasil ne* s*mpr* resultam
</line>
<line>
*m um nív*l d* sati**açã* que agrade o *lien*e. T** fato e*t*
</line>
</par><par>
<line>
relacion*do *om a expectativa desse
</line>
<line>
cliente em relação ao f**c*onamento *o *ervi*o
</line>
<line>
e
</line>
<line>
não
</line>
</par><par>
<line>
sobre o que el* deveria ser o* deix*r *e se* (*E*THAML et al., 2014).
</line>
</par><par>
</page><line>
**v. F*A, Teresin* *I, *. 16, *. 4, *rt. 3, p. 37-6*, jul./*g*. 201*
</line>
<line>
www4.*sanet.co*.br/rev*sta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
J. M. A. Mendonça, J. A. V. S*ldanha
</line>
<line>
40
</line>
</par><par>
<line>
2. REF*RENCIAL *EÓRICO
</line>
</par><par>
<line>
2.1 A Te*efonia mó*el no Bra*il
</line>
</par><par>
<line>
A tel**onia móvel no Br*sil *eve início *m 1990 na cidade d* Rio de Janei*o, por
</line>
<line>
i**ermédio da operadora estatal presente na região, com um* *apac*dad* de d*z mil terminais.
</line>
<line>
Em 1997, foi cr*ada a n*va Lei Geral das Telecomunicações (L*T), já *po*tan*o um
</line>
<line>
*ovo futu*o para o setor no B**sil (Q***TELLA; C*STA, 2009). Entr* *99* e 1998, devid*
</line>
<line>
à privatiza*ão do Sistema Te*ebrás, ocorreu o *eilão das f*equê*cias A e B para f*rnecimen*o
</line>
<line>
do *erviço de te*efonia móv*l.
</line>
<line>
Entre 2001 e 20*2, realiz*u-se * leilão de mais três f*ixas de *re**ên*ia, deno*in*das
</line>
<line>
C, D e E, send* som*nte as faixas D e E ad**iridas por novas emp*es*s. Este momento foi
</line>
<line>
muito *mport*nte para * te*ecomunicação *o B*asil, pois marcou o fim do monopól*o esta*al
</line>
<line>
d* s*tor, a**indo-o *a*a o *nvestiment* *nternacional (QUINTE*LA; *OSTA, 2009).
</line>
<line>
Conforme Pi*e* (1999), o processo de ree**r*t*ração do s**or de t*lecomunicaçõ*s n*
</line>
<line>
Brasil o*orreu em se*s eta*as que são destacadas no quadro 01, a seguir.
</line>
<line>
Quadro 01 -Eta*as *a ree*trutu*a*ão do set*r d* telecomunicaçõe*
</line>
</par><par>
<line>
Etapa
</line>
<line>
D**crição
</line>
</par><par>
<line>
Etapa 1
</line>
<line>
Cr*a*ão da E*enda Constit*cional n0 8, *e 15 de *gosto de *995, que permitiu a *onc*s*ão * exploração *e *erviços *úblicos estatais e es*abeleceu um conjunto de *ed*das *ar* garantir a *oncorrên*ia na *restação de serviços
</line>
</par><par>
<line>
*tap* 2
</line>
<line>
Promulgação emer*en*ial da Lei *.29*, de 19 de junho de 1996, que de*ermin*u os critérios para concessão de se*viços não expl*r*do* pelas empresas e *ue *presenta*am *levada atrati*idad* *c**ômica, tais como o "serviço mó*el celular", os "se*viços limitados" (trunking), os "se*vi*os via sa*élite" e os "serviços de valor adic*onado" (p*gin* e outro* *ue p*ssibili*a* a const*tu*ção *e redes cor*orativ*s); *ss* lei *oi particularme*te importante p*rque estabeleceu as condi*õ*s ju*ídicas *ara *icit*ção das c*ncessõe* p*ra exploração da Banda B de telef*ni* c*lul*r.
</line>
</par><par>
<line>
Etapa 3
</line>
<line>
Aprova*ão da Lei Gera* da* T*le*omu*ica**es (*GT) (Lei 9.47*, de 1* de julho de 1997), que *eterminou o novo modelo ** setor. Cri*u e definiu as r*spo***bilidad*s d* ANATEL, o novo model* de tari*as, nova cla*sif*caç*o d* serviç*s de t*lecom (consideran*o interesse e regime *e explo*ação); d*terminou ainda a ques*ão da exclusividade das conc*ssões e, po* fim, as diretrizes *ara venda das *sta*ais.
</line>
</par><par>
<line>
*tap* 4
</line>
<line>
A aprovaç** do PGO, determi*ando parâmetros para o e*tabelecim**to d* concorr*ncia no set*r, d*finind* a área d* atuação das operado*as de telefonia *ixa, es*i**la*do r*gras **ra abertura de me*cad* * explorações para autorizações futu*as que permitiriam * exploração *os serviço*.
</line>
</par><par>
<line>
Etapa 5
</line>
<line>
A cria*ã* de três ho*ding* *pós a r*e*trutu*ação da Telebrás (a Teles*, a *e** **rte-L*ste e a Tele Centro-S*l); porém, *an*endo a EMBRATEL e cr*ando *o*cessionárias de telefon*a c*lular pa*a a **nda *.
</line>
</par><par>
<line>
Etapa 6
</line>
<line>
Licitação da aut*riza*ã* para operação de empr*sas es*elho *as mesmas ár*a* da* *pera*ora* fixas.
</line>
</par><par>
<line>
Fonte: Pires (1999).
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Teresin*, v. 16, n. *, art. 3, p. 37-64, ju*./ago. 20*9
</line>
<line>
www4.fsanet.c**.br/*evista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Implem*ntação do Conce*to de Customer Experience e* Área **eracional
</line>
<line>
41
</line>
</par><par>
<line>
Conforme Quint*l*a e C*sta (20*9), a possibilidade de int*gração ve*tical (PORTER,
</line>
<line>
2008) d** serviços p*ra as operadoras adquirentes das fai*as de frequência identifi*ou uma
</line>
<line>
"quase integração" *ntre os sistemas fixo e *óvel f*rnecidos pel*s *p***dor*s de
</line>
<line>
*elecomu*icações VIVO, TIM e Claro. Porém, no caso da OI, a integ*aç*o foi total, sendo
</line>
<line>
estas *pe*adoras concessionárias de t**efonia **** p*ra ser*i*os d* Longa Distân**a Naciona*
</line>
</par><par>
<line>
(LDN - rec*rsos te*no*ógicos para o e*tabelecimento
</line>
<line>
de
</line>
<line>
chama*as
</line>
<line>
de v*z e*tre as diversas
</line>
</par><par>
<line>
r*giões do *a*s), ou Lo*ga Distância In*ernacional (LDI - recursos tecnológic*s par*
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
<line>
est*belec*men*o de chamada* de voz pa*a o*tros países, a partir *o Brasil).
</line>
</par><par>
<line>
O crescimento, im*uls**nado pela co*cor*ênci*, ob*i*o* as o*e*adoras a assi*ilarem
</line>
</par><par>
<line>
as nov** regra* de S** no que diz re*peito à qu*lidade do servi*o (visto
</line>
<line>
*ue a AN*TEL
</line>
</par><par>
<line>
regulamenta indicador*s **eraciona*s para *roporci*nar m*l*or
</line>
<line>
experiência por parte dos
</line>
</par><par>
<line>
*su***os). Segundo dados da A*ATEL (2015), em relatór*o *e pesqui*a sobre *atisf*ç**
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
q*alidade *ercebi*a no serviço m*vel p***oal (rea*izada em 2015, com um *otal de 4*.566
</line>
<line>
entrevista* telef*n**as) com clientes d* todo o *r*sil, a média de Sa*isfaçã* Geral foi *e 6,72
</line>
<line>
pontos (de uma *scala de 0 a 10).
</line>
<line>
Esta pontuaçã* está relacionada ao grau de *atisfação dos c*ientes *e telef*nia *elular
</line>
</par><par>
<line>
que for*m
</line>
<line>
con*i*eradas n* teste
</line>
<line>
de satisfação r*a*izado p*la AN*TE*. Na tabela 02, são
</line>
</par><par>
<line>
a*resentadas as
</line>
<line>
pont*ações *btidas p*la* principais operadora* pesquis*das n* o*inião de
</line>
</par><par>
<line>
*eus cl*ent*s.
</line>
<line>
Tabela 01 - Grau de Sati*f*çã* de usuári*s do S*P
</line>
</par><par>
<line>
Oper*dora fornecedora de SMP
</line>
<line>
P*nt*ação Anatel - *r*u de S*tisfaç*o d*s us*ários do SMP
</line>
</par><par>
<line>
Porto S*guro
</line>
<line>
7 ,9 2
</line>
</par><par>
<line>
Vivo
</line>
<line>
7 ,0 2
</line>
</par><par>
<line>
A*gar
</line>
<line>
6 ,7 5
</line>
</par><par>
<line>
Claro
</line>
<line>
6 ,* 3
</line>
</par><par>
<line>
Nextel
</line>
<line>
6 ,5 7
</line>
</par><par>
<line>
TIM
</line>
<line>
6 ,* 4
</line>
</par><par>
<line>
Oi
</line>
<line>
6 ,2 6
</line>
</par><par>
<line>
Fonte: A*A*EL (2015). Adaptad* pelo autor.
</line>
</par><par>
<line>
N* que *ange à nece*sida** de elevado nível de quali*ade do serv*ço
</line>
<line>
ofe**ado,
</line>
</par><par>
<line>
P*rasuraman, Zei*haml e Berry (19*5), e Grönroos (1984)
</line>
<line>
afirmam que não h* definições
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. *SA, Teresina PI, v. 16, n. 4, art. 3, p. 37-64, jul./ago. 2019
</line>
<line>
ww**.fsa**t.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
J. M. A. Men*on**, J. A. V. S*ldanha
</line>
<line>
42
</line>
</par><par>
<line>
concretas que
</line>
<line>
determinem efetivamente que um provedor de *er*i*os d*ve fazer o
</line>
<line>
para
</line>
</par><par>
<line>
*o*seguir a s*tis*ação e consequentemente a fideli*ação de seus clientes. Para os a*tores,
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
<line>
q*a*idade do se*vi*o para o cliente est* associada à **lação fe*t* pelo mesmo *ntre * *ue foi
</line>
<line>
contratado co* a *ercepção após o uso de tal *erv*ço.
</line>
</par><par>
<line>
De acordo com a ANATEL, os *ndic*dores d*s
</line>
<line>
opera*oras atenderam à meta de
</line>
</par><par>
<line>
satisfação estipulada pela agência control*dora no ano de 2015. A*é o mome*to (*arço
</line>
<line>
d*
</line>
</par><par>
<line>
2**9), a *gên*ia reguladora não havia publicad* os re*ultados do* ano* de *0*6 e 2017. É
</line>
<line>
importante destaca* que *s *nd*cado**s d* qualidade di*poni**lizado* pela ANA*EL (*m seu
</line>
<line>
s*te) são calculados por i*t**médio dos dados d*s pr*prias oper*doras, que obrigatoriame*te
</line>
<line>
*or*ecem as informações à A*ATEL.
</line>
</par><par>
<line>
O obj*tivo do órg*o regulador é buscar níveis de e*celê*cia ju*to à* operadoras
</line>
<line>
d*
</line>
</par><par>
<line>
*elefoni* cel*lar na forma de *ontrole de açõe* de cada uma de*as, de mo*o que cad*
</line>
<line>
*ndicador (*MP) esteja dentro da r*alid*de *e *tili*aç*o do serviço pelos *liente* *os se*viços
</line>
</par><par>
<line>
d** operadoras
</line>
<line>
de t*le*oni* ce*ular. *e ac*rdo *om Schmit* (200*), as empresas de*em
</line>
</par><par>
<line>
b*scar a experiê*ci* do cliente para *esenvolv*r e implement*r *erviços que po*suam
</line>
<line>
característi*as, atr*tivos e comunic*ção voltados para sa**sfazer *s seu* *lientes.
</line>
<line>
2.2 * Teor*a do* Recur*os
</line>
<line>
Para Vas*onc*los * Cyrino (2000), a teoria *o* rec*rso* *urgi* co*o fo*te alterna*iva
</line>
<line>
*a posi**o domi*ante da indú*tria. P*ra es*e* *utores, a ideia pr***ipal *a teoria d* *ecursos é
</line>
<line>
q*e os recursos e comp*tênci*s c*n*rolado* p**a organiz*ção são fo*te primári* de vantagem
</line>
<line>
competitiva.
</line>
<line>
Já B*rney (1*91) define **curso* co*o tudo que capacita *ma em*resa * definir uma
</line>
<line>
e*tr*tégia. Na mesma lin*a de penamento, Wer**rfelt (1984) define r*curso co*o tudo *ue
</line>
<line>
pode es*abelecer a forç* ou a fraqueza de **a empresa. Em de*ermi*a** mom*n*o, **dem
</line>
</par><par>
<line>
*er c***iderados recurs*s tangíveis e intangíve** que se encontra*
</line>
<line>
vinculados d* forma não
</line>
</par><par>
<line>
*ermane*te à organiz*ção, sejam estas forças ou *raquezas ide**ificadas na empresa.
</line>
</par><par>
<line>
We*nerfelt (1984) destaca que *ão é **teress*nte para as organiza*ões
</line>
<line>
buscarem
</line>
</par><par>
</page><line>
vantagem p*r intermédio de *ecu*sos sim*lares, visto a im*o**ibilidade d* manutenção de tal
</line>
<line>
van*agem no mercado em que está inserida.
</line>
<line>
Na tentativa *e *xpressar o sent*do de que recu**o* ex*ress** a tangibilidade dos
</line>
<line>
r*cu*sos (ou sua intangibilidad*), têm-s* ativos tang*veis co*o *queles relacionados à parte
</line>
<line>
f*si*a da empresa (i*óv*i*, máquinas, *stoques), assi* *omo at**o* intangíveis, *ropriedades
</line>
<line>
Rev. FSA, Tere*i*a, v. 1*, n. 4, art. *, *. 37-64, jul./ago. 2019 www4.fsanet.co*.br/r*vista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
*mple*entaç** d* Conceito de Customer Experience em Ár*a *peracion*l
</line>
<line>
43
</line>
</par><par>
<line>
pe*c*ptíveis *a *rganizaç*o, porém que n*o se pode t*car ou vis*alizar. Estes relacio*am-s* *
</line>
<line>
**ltura, à c*pacidade de i*ova*ão, *e captar novas ideias * incen**var talentos no quadro
</line>
<line>
funci*nal da instituição (MUSA, 2**6).
</line>
</par><par>
<line>
Nesse *entido, * *m*o*tante destac*r a neces*idade *e *nt*n*imento s**re
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
capacidade *e r*cursos d* organização, ou seja, o que a em*res* possu* d* re*ursos e o que
</line>
<line>
cons*g*e atingir c*m os recursos **e possu*.
</line>
<line>
Neste as***to, o intangív*l (** o qu* * pos*ível fazer) inclu* a r*lação da emp*esa com
</line>
<line>
fornec*dores e clientes, além da ca**cidade * c*mpe*ên*ia para executar as funções d*
</line>
<line>
estratégia de operação, bem como * e*uipe que a*ua na entre*a de novos prod*tos ou servi**s
</line>
<line>
(SLACK, CHAMBER, *OHNSTON, 2008).
</line>
<line>
Bar*ey * Hest*rly (p. 64, 2007) conceituam capac*d*des como "o subconjunto de
</line>
<line>
recursos da e*presa" *s quais permit*m * *rganização, ao *ti*izá-la* *m *unção dos *ecursos,
</line>
<line>
*lcançar as *etas de**rmi*a*as através da* est*at*gias traçadas pela **presa. O autor ress*lta
</line>
</par><par>
<line>
que a capacid*de por si só nã* cria ou *mp*ementa
</line>
<line>
estr*tégi*s, apesar de permi*ir * uso
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
recursos para este fim.
</line>
</par><par>
<line>
*.3 A Visã* Baseada em Recursos (VBR)
</line>
</par><par>
<line>
A literatura sobre Vi*ão *as*ada em Recursos (VBR) ou Resource Based View (R*V)
</line>
<line>
tem se mos*rado de **ande valia para as organiz*çõ*s, no sentido de *r*enta* os *lanejame*tos
</line>
<line>
int*rnos para o su*o*te das est**tégi*s da organi*ação.
</line>
<line>
Segun*o *arney * Hes*erly (2007, p.64), a VB* é um "modelo *e desempenh* com
</line>
<line>
*oco nos recursos e capacidades controla*os p*la empresa e que oferecem a mesma vantagem
</line>
<line>
co*petitiva". *s*es recur*o* são ativ*s tangíveis e *ntangívei* *ertence*t*s à or*anização.
</line>
<line>
Kre*zer e Menezes (*009) dest*cam que a Visão Baseada em Re*ursos experiment*
</line>
<line>
uma *ov* maneira de entender *straté*ia*, de *or*a que ações internas das orga*i*aç*es são
</line>
</par><par>
<line>
co*sideradas na tomada de *eci*ão s*b*e as estratég*as
</line>
<line>
*dotadas *ela cor**ração, e
</line>
<line>
n*o
</line>
</par><par>
<line>
*omente as an*lises e ações externa* *a empresa.
</line>
</par><par>
<line>
Me*o Ribeiro et al (*012) de*tac*m a importância do trabalh* d* Penro*e (in*ciado em
</line>
</par><par>
<line>
1959), s*bre
</line>
<line>
*
</line>
<line>
abordagem da *BR (ass**iad*
</line>
<line>
a** *once*tos *e *omad*
</line>
<line>
de decisão) nesse
</line>
</par><par>
<line>
s*ntido * autor destaca como a Visão Baseada em Recurs*s pod* co*tribuir para me*horar o
</line>
<line>
*laneja*ent* da* empresas.
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Ter*sina P*, v. 16, n. 4, art. 3, p. 37-64, jul./ago. 2019
</line>
<line>
www4.fsane*.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
J. M. A. Mendonça, J. A. V. *alda**a
</line>
<line>
44
</line>
</par><par>
<line>
Para Ito e Gimenez (2011), a Vis*o Baseada em Recursos é um modelo que trata da
</line>
<line>
evoluç*o e cresciment* da org*niz*ção c**si*era**o mudanç*s increme*tais, por meio de
</line>
<line>
alocação de seus recursos de forma autôno*a.
</line>
<line>
Conforme ci**do po* Melo Ribeiro e* al (2012) e presente na literatura d* VBR, os
</line>
<line>
**cursos dev*m ser: *) valio**s, val*rizando as oportun*dades e minim*zando impactos do
</line>
<line>
ambiente ex***no; b) raros, de **rma que não permitam a cópi* o* imita*ão pela c*nc*rrência;
</line>
<line>
c) insubstituív*is, de forma que não existam recurs*s idêntic*s.
</line>
<line>
Nes** sentido, as orga*izações devem buscar recursos a*tênticos e *apazes de fornecer
</line>
<line>
* vantagem compe*it**a almejada, sen*o estes recursos resp*nsáve*s por *al van*agem
</line>
<line>
(COELHO et al., 2009 ap*d *ELO RIBEIRO et al., 2012).
</line>
<line>
*m relação aos tipos de recurso*, Ba*ney (1991) tra*a ainda * seguinte diferenci*çã*
</line>
<line>
*ara recur*os *ísicos, fin*nceir*s, individuais e organizac*o*ai*, como m*st*a o quadro 04.
</line>
<line>
*uadro 02 - Tipos de r**urs*s *a VBR
</line>
</par><par>
<line>
Tipos *e Re*ursos - VBR
</line>
<line>
Ob*ervação
</line>
</par><par>
<line>
Recursos fís*cos
</line>
<line>
*izem respeit* à tecn*l*gia utilizada pela or*ani*ação, sejam hardwares, softwar*s, sej*m o* sistema* de automaçã*. Localizações *ís*cas *ambém são c*ns*d*rada* recursos físicos;
</line>
</par><par>
<line>
Recursos f*na*cei*os
</line>
<line>
Sã* t*dos os r*cursos de ca*ital da or*anizaçã*, i*dependent**ente de sua ori*em. Como fonte de ori*em de recur*o fi**nceiro, tem-se capital de i*vestido*, *e acionis*a* ou *ancos, a*é* de l*cros gerados pe*as empresas;
</line>
</par><par>
<line>
Recursos individuais ou h*man*s
</line>
<line>
Estão relacionados a* **der *e exe*ução da empresa. *ã* co*sidera somente as ações gerenciais ou de empr*e*dedores, mas também ações de *olaborador*s de m*nor *ierarquia que exercem fu*ções r*laci*nadas à e*ecuçã* das ativid*des **e per*eiam o s*c*ss* d* estra*égia. *este *entido, recursos indiv**uais c*n*emplam "trein*mento, ex*eriências, j*lgamento, i*teligência, relacionamen*o e visã* ind*vidual" (B*RNEY, 2*07, *.65);
</line>
</par><par>
<line>
Recurs*s organizacion*is
</line>
<line>
São "atributos de gr*po de *essoas" (*ARNEY, 2007, p 65). I*cluem-se nesta categoria *istema* *e rep*rts *ormais das empre**s, sistemas de planejamento, con*role, s*a *ultura, reputação da org**ização, além d* suas relações internas ou culturais.
</line>
</par><par>
</page><line>
Fonte: *arney (1991), **aptado pelo au*or.
</line>
<line>
**rney (1991) destac* que as empresa*, m*sm* at**nd* no me*mo s*tor,
</line>
<line>
*ormalm*nte p**suem recu*s*s e *apacidades di*ti*tas *ntre si. Neste *entido, a capacidade
</line>
<line>
da op*ração deve s*r cons*derada nas d*c*sões ge*enciais para que a *m*resa consiga atende*
</line>
<line>
a* demand*s de merca*o onde ten*a a in**nçã* de *tua* (S**CK, CHAMBERS,
</line>
<line>
JOHNS*ON, 2008).
</line>
<line>
Diante des*a premissa, do*s aspec*os importa**es da VBR determinam a dife*enci*ção
</line>
<line>
e*tre as *mpre*as: a heterogeneida*e *os recursos e**re as organ*za*ões e a mobili*ade *e*tes
</line>
<line>
**curso* (BARNEY, HESTERLY, 2007). A heteroge*eidade diz re*peito * m*i*r ou menor
</line>
<line>
Rev. FS*, Ter**in*, v. 16, n. 4, art. 3, p. 37-64, jul./ago. 2019 www*.fsanet.com.br/rev*sta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Implementa**o do Co*ceito de Cus*om*r Experience e* Área *peraci*nal
</line>
<line>
45
</line>
</par><par>
<line>
competênc*a d* uma organizaç*o em r**açã* às demai* em seu ram* de at**ção. *á
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
imobilidade *e recursos se r**ere a quão c*stoso pode ser para uma organi*ação o*te* ou
</line>
<line>
de*envolver r*cur*os e capacid*de de outra o*ganização para bu*car vant*gem co*pe**tiva.
</line>
<line>
Da análise c*nj**ta de*ses aspectos, c**clui-se o moti*o de algumas empresas *erem
</line>
<line>
b*m-sucedi*as que outra* (BARNEY, HE*TERLY, 200*), de forma que, *o ter *ri*do
</line>
</par><par>
<line>
di*iculda*e pa** imi*a*ão *e seus rec*rso*
</line>
<line>
ou capacidad*s,
</line>
<line>
uma empresa pode alcançar
</line>
</par><par>
<line>
vantagem com*etit*va sustentável.
</line>
</par><par>
<line>
Kretzer e Mene*es (2***, p. 20) sugerem q*e a VBR seria o "fundamento para a
</line>
</par><par>
<line>
estratégia da firma". A questã* então é que a *BR co*side*a *om*etência, capac*dade
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
habi*idade* *omo a "b*se do c*nhec*mento produtivo e
</line>
<line>
organiz*cion*l", sendo q** sua
</line>
</par><par>
<line>
contribuição ser*a a an*lise de rec*rs*s internos da empresa *ara a manuten*ão o* alca*ce de
</line>
<line>
vantagem com*e*itiva sustentável (KR*TZER; *ENEZES, p.21, 2*09).
</line>
<line>
Important* *ambém a visão do gestor sob** asp*ctos pesso*is d*s colabo*adores da
</line>
<line>
e*presa, especif*c*mente e* su* equipe, de form* que *st* d*ve *uscar a par*icipação
</line>
</par><par>
<line>
*ut*nti*a dos d*ma*s *olaboradores para obter desempenho *ci**
</line>
<line>
do s*t*sfatório
</line>
</par><par>
<line>
(REYNOL*S; LEWIS, 20*8). O mape*mento correto
</line>
<line>
dos recursos, suas
</line>
<line>
posições,
</line>
</par><par>
<line>
ca*acidades e competê*cias são de fundam*ntal impor*â*cia *a*a a organização, **jam *ss*s
</line>
<line>
re*ursos humano, *ecn*lógico ** financ**r* (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008).
</line>
</par><par>
<line>
Uma vez mapeados os rec**sos, a ident*fica*ão
</line>
<line>
dest*s em tangíveis *u intangí*ei*
</line>
</par><par>
<line>
per**te ao ges*or o corr**o direcionamento de forças p*ra atender da melh*r forma os clientes
</line>
<line>
d* org*n*zação, ma*tendo alinhamento com os proc**s*s exis*ente* (*LACK; CHAM*ERS,
</line>
<line>
J*HNSTON, 2008).
</line>
<line>
2.4 A ***tã* da expe*iê*cia do *liente (Custom*r Exp**ience Ma*agement)
</line>
<line>
Consi*era**o-se * M*del* de Qualidade de Serviços apresen*ado *or *ei*haml, Bi**e*
</line>
</par><par>
<line>
* G*emler (2014), é poss*vel entender que * e***r*ê*cia
</line>
<line>
do c*iente e*tá inserida entre
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
</page><line>
*erspectiva a* ad*uirir um produto e o que foi adqui*ido por ele. Nesse sen*ido, as resposta*
</line>
<line>
s*ns*riais, compor*amentais, relacio*ais, cogniti*as e af*tivas dos **ientes em rela*ã* a um
</line>
<line>
s*rvi*o ou produt* *a*bém podem se* considera*as c*m* ex*eriência* *o clien*e, confor*e
</line>
<line>
o*orre a evoluç*o desses *ent*dos *o julgam*nto do cliente ante aos pe*íodos que a*tecedem a
</line>
<line>
com*ra, *em como *os momentos de *quisi*ão e pó*-co*pr* (HOMBU*G; JOZI;
</line>
<line>
KU**NL, 2017).
</line>
<line>
R*v. FSA, Teresi*a PI, v. 16, n. 4, art. 3, p. 37-64, jul./*go. *019 www4.*sanet.*om.br/r*vis*a
</line>
</par><page>
<par>
<line>
J. M. A. Mend*nça, *. A. V. Saldanh*
</line>
<line>
46
</line>
</par><par>
<line>
A*ém de *s*ect*s ** qu*lida*e ** pro*uto/servi**, a e*periência do client* e*tá
</line>
</par><par>
<line>
assoc**da a
</line>
<line>
qu*stões ** propaganda, embalag*m, produtos * serviços, f*cilidade de uso
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
<line>
con**abilidade (MEYER; SCHWAGER, 2007). Além *is**, de acordo com Pa*la e Il*utã
</line>
</par><par>
<line>
(2008), * possibilid*de de incremento positiv* *a *xperiênc*a do cliente é
</line>
<line>
*timizada por
</line>
</par><par>
<line>
i*termé*io da melhoria da qua*idade d* o*ert* e dos serviços de valor a*reg*do, le*ando-se à
</line>
<line>
*eduç*o de *reço* ao cliente, inves*imento em P&D, be* como *umento da cap*c*dad*
</line>
<line>
produtiva (qu* no *aso de serviços *stá as**c**da à capacidade de e*trega com qualida*e).
</line>
</par><par>
<line>
Ain*a nes*e viés, Paula e Iliutã (20*8) des*acam dois pontos para p*oporcionar
</line>
<line>
um a
</line>
</par><par>
<line>
m*l*or experiê*cia *o clie*te: t*r um ótim* produto, q*e preencha a neces*idade básica ou o
</line>
<line>
desejo *os cl*entes, mantendo u*a conexão com o lado e*ocional; e an*e*ipação *a emp*esa
</line>
</par><par>
<line>
em re*ação
</line>
<line>
à* necessidade* e desej*s dos seu* clientes,
</line>
<line>
antes me*mo qu* estes *dentifiquem
</line>
</par><par>
<line>
tai* necessidades. ** autoras ressalta* que é imprescindível a *oda o*gan*zação ter a cultura
</line>
</par><par>
<line>
voltada para o foco no cliente, de forma que todo* esteja* voltado* p*ra
</line>
<line>
atender às
</line>
</par><par>
<line>
necessida*es *esses c*ientes.
</line>
</par><par>
<line>
*este
</line>
<line>
a*p*cto, a
</line>
<line>
cu**ura permitir* à organiz*ç*o permea* por uma qualid*de elevada
</line>
</par><par>
<line>
no serviço p**st*do, *e forma que a qu**idade
</line>
<line>
da exper*ência s*ja
</line>
<line>
u*
</line>
<line>
dos pon*os mais
</line>
</par><par>
<line>
importantes
</line>
<line>
quan*o se *ala e* s*tisf*ç*o d*s clientes (HONG*IANG, 2011 apud JOSHI,
</line>
</par><par>
<line>
2014).
</line>
</par><par>
<line>
** ac*rdo com Ba*low e M*ul (2*00), perante a fi*osofi* da econ*mia, * expe*tativa
</line>
<line>
dos c*ie*tes se rel*ci*na a uma e*periênc*a posi*iva, *mocional e m*mor*vel p*r* cada local
</line>
<line>
de contato ou transa*ão com alguma empresa. *ess* sentido, O\Sull*van e Spangler (1998)
</line>
</par><par>
<line>
destac*m q*e as experiências
</line>
<line>
dos *lientes, tidas como *enefícios difere*c*ados, são frut* de
</line>
</par><par>
<line>
*ções de empre*as *ue buscam ger*r *st* tip* d* *xp*riênci* para *eus clientes.
</line>
</par><par>
<line>
A qualidade da
</line>
<line>
ex*er*ência é
</line>
<line>
um *os *atores mais import***e* *ue re*u*tarão n*
</line>
</par><par>
<line>
sa*isfaç*o dos *lientes (HONG**AN*, 20** ap*d JOSHI,
</line>
<line>
2014). P*rém, g*re*ciar
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
*xperiência
</line>
<line>
do
</line>
<line>
clien*e é uma for*a de criação de
</line>
<line>
*alor diferenciad* por inte*méd*o
</line>
<line>
da
</line>
</par><par>
<line>
*mplantação de projetos, relacionados *elhora da qualidade à
</line>
<line>
dos
</line>
<line>
produt*s ou s*r*iços
</line>
</par><par>
<line>
oferec*dos pel* empre*a.
</line>
</par><par>
<line>
Con*orme Carbo** e Haeckel (1994), são con*iderados
</line>
<line>
fato*es como: a
</line>
<line>
*uem
</line>
<line>
é
</line>
</par><par>
<line>
oferecido o pr*duto/serviço? Quem
</line>
<line>
utiliza o p*oduto/se*v*ç*? Onde o prod*to/s*rviç*
</line>
<line>
está
</line>
</par><par>
</page><line>
sendo u*ilizado? O* a*tores destacam qu* a experiênci* prefe*ida pelos clien*es est* as*o*ia*a
</line>
<line>
a s**s**ões agradáveis, *endo buscadas a*ravés d* desempe*h* *o produto/serviço, bem
</line>
<line>
com* por aspectos contextua*s em qu* se *ituam em relação ao produto/serviço utilizado.
</line>
<line>
Rev. FSA, Ter*s*na, v. 16, n. 4, a*t. 3, p. *7-64, *ul./ago. *0*9 w*w4.fsan*t.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Impleme*taç*o do C**ceito de Cu*tome* Exp*rie*ce em Área Oper*cional
</line>
<line>
47
</line>
</par><par>
<line>
Palmer (20*0) *estaca que o gerenciamento *a experiênc*a do clie*t* *ende a *er um*
</line>
<line>
forma de integrar a*ões q** permiti*** superar asp*cto* teóricos e p*áticos relacionad*s ao
</line>
<line>
Customer Relationsh*p Management (CRM), cu*o* resultados, em relação à g*ração de valor
</line>
<line>
p*ra o c*ien*e e lucr* para as empresa*, não são considerados sati**a*ó*i*s (PALMER, 201*).
</line>
<line>
De ac***o com *chmitt (2*04), a ges*ão da e*peri*ncia *o *lie*te é "* processo de
</line>
<line>
gerenciar, estrategic**ente, toda a experiência d* *m cliente com determinado produto ou
</line>
<line>
empresa" (SCHMITT, 2004, *. 2*). Alé* disso, o autor destaca que a Ges*ão da Experi*ncia
</line>
</par><par>
<line>
*o Clie*te (**C) ou Cus*omer Exp*rie*ce M*nagement (C*M) n*o é
</line>
<line>
um conceito **
</line>
</par><par>
<line>
marketing, mas s*m que direciona a gestão para o fo*o no clien*e, orientado a processo*, que
</line>
<line>
s*p*** as ações do Custome* Relatio*ship Man*gement (CR*) no *ue tange * cons*rução de
</line>
<line>
relaçõ*s saudáveis de relacion*mento *om os cl*en*es. *ara es*e aut*r, o cli*nte deve ter sua
</line>
<line>
e*periência *a*antida em diversos **ntos de contato, porém a referida defi**ção *ão apresen*a
</line>
<line>
r**ação com aspe*tos rac**nais, tampouco com aspecto* e**cionais d* CEM (TY;
</line>
<line>
VAR*HARAJ, 2015).
</line>
</par><par>
<line>
*e *cordo com Homburg, Jozi e Kuehnl (2017), em *esquisa realizada com
</line>
<line>
52
</line>
</par><par>
<line>
*xecu*ivos de v***as ár*as, o CEM é uma questão de cultu*a corp*rativa voltada para
</line>
</par><par>
<line>
projeções de ex*eriências
</line>
<line>
dos client*s, bem com* *ara capacidades
</line>
<line>
de m*nutenção
</line>
</par><par>
<line>
(r*no*áveis continuamente) desta experiênc*a, **present*ndo pon*o **uci*l para a org*niza*ão
</line>
<line>
que tem por objetivo obter * lealdad* do* *eu* clien*es a longo prazo.
</line>
<line>
Segundo esse* autores, co**or*e teoria *e serviços, os r*curso* op*racionai*
</line>
</par><par>
<line>
(r*lacionad*s *a*acidades, c*nhecimentos e habilid**es d*s funcionários) são recu*so* a
</line>
<line>
intangív**s *ue g**a* ou at*am s*bre ou*r*s recursos. Nesse senti*o, os autore* ref*r*am que
</line>
</par><par>
<line>
a ca*acid*de dinâmica *e
</line>
<line>
renovar * experiênci* do* clientes é parte integrant* do CEM, de
</line>
</par><par>
<line>
**rma que susten*e *antagens competitiva*
</line>
</par><par>
<line>
Os autor**
</line>
<line>
destacaram ain*a a necessidade de
</line>
<line>
direção da organ*zação sob*e um
</line>
</par><par>
<line>
co**unto de d*retriz*s par* o **rcado não e
</line>
<line>
somen*e um c*nju*to d* ações cultu*a*s *ara
</line>
</par><par>
<line>
alterações com*ortam**t*is de funcionários da empresa. O efeito se
</line>
<line>
tornaria m*is efetivo
</line>
</par><par>
<line>
*ant* em marketing qu*n*o no **nt*t* com o c*iente (CHALLAGALLA et al.,
</line>
<line>
20*4 apud
</line>
</par><par>
<line>
HOMBURG et al., 2017).
</line>
</par><par>
<line>
Um dire*ionam*nto para a *r**n*za*ã*
</line>
<line>
n*cessita também de esfor** ope*acion*l,
</line>
</par><par>
<line>
associ*ndo a exper*ência d* clien*e às funções op*racionais (CHHEDA; DUNCAN;
</line>
</par><par>
<line>
*OGGENHO*ER, 201*). Segundo os autore*, a falta de mud*nças n* o*eraçã* tor**
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
<line>
experiência i*sustentáve*, onde tais m*danças deverão ser r*alizada* tanto no* processos
</line>
</par><par>
<line>
quanto *a maneira de
</line>
<line>
trabalho do* col*boradores. Os *utor*s destaca* ai*da *ue
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Teresina PI, v. 16, n. 4, ar*. 3, p. 37-64, *ul./ago. 2019
</line>
<line>
*ww4.fsan*t.com.br/revi*ta
</line>
</par><page>
<par>
<line>
J. M. A. Mendo*ça, J. A. V. Saldanha
</line>
<line>
48
</line>
</par><par>
<line>
gere*ciamento opera*iona*
</line>
<line>
das organi*ações é reali*ado co* medi*ão da satis**ção do
</line>
</par><par>
<line>
*liente, bem *omo acom*an**mento d* desempe*ho do serv*ço. Porém, a melho* *orma de
</line>
</par><par>
<line>
tratar a expe**ência do cliente é acompanhá-lo d*rant* sua jor*ada de in*eraçõe*,
</line>
<line>
qu* *ai
</line>
</par><par>
<line>
des*e o contato co* o *or*ec**or do serviço até a fin*li*ação do p*ocesso.
</line>
</par><par>
<line>
N*sse conte*to, Schmit* (2004) destaca a necessidade de a organizaç*o estar
</line>
</par><par>
<line>
t**almente engajada *a e*periência *o client*
</line>
<line>
não som*nte e* ações
</line>
<line>
externas, *as t**bém
</line>
</par><par>
<line>
e* açõ*s i*tern** que motivem colabora**res e
</line>
<line>
gestores para est* objetivo. * intu**o
</line>
<line>
é
</line>
</par><par>
<line>
de*empenh** pap*l maior que simplesmente d**erminar ações de *ima *ara *aix*, mas
</line>
<line>
também proporcionar que seus li*erados sej** inovadores *o pont* *e a* id***s apresent*das
</line>
</par><par>
<line>
*erem associadas à e*t*atégia da organizaç**, ou s*ja,
</line>
<line>
um* *ornad*
</line>
<line>
não est* v*nculada
</line>
</par><par>
<line>
somente pontos de c**tat*. Ao contrário, é necessário avaliar * *
</line>
<line>
qu* o c*iente *sper*, b*m
</line>
</par><par>
<line>
c**o o serviç*, pr*dut*, preço * ma*ca, pois so*e*te com * conf*ança do client* * possível
</line>
<line>
*stabelece* fidelizaç*o (CHHEDA; DUNC*N; ROGGE*HOFER, 2017).
</line>
<line>
Mel*or*as n* operação que farão dif*rença ou tra**o maior efeito ***itivo devem ser
</line>
<line>
ide*tificad*s pelos gestor**, de forma q*e *e*m*tam uma *n*rega de *u*lidad* e con*istência
</line>
<line>
do servi*o co**ratad*. Em contrapar*ida, conforme Chheda, Duncan e R*ggenhofer (2017),
</line>
</par><par>
<line>
pensar o *ue * cliente
</line>
<line>
deseja pode *esencad**r açõ** para deixar d* lado pens*men*os
</line>
</par><par>
<line>
crít*cos, principa*men*e no q** t*nge aos p*oce*sos i*ternos, KPIs e e*truturas.
</line>
<line>
3 METODOLOGIA
</line>
<line>
Esta *esq*isa t*ve cará*er exploratóri* e descrit*vo, sen*o utilizad*s como técn**a d*
</line>
</par><par>
<line>
c*leta *e dados, en*r*vis*as ap*ofundad*s
</line>
<line>
*om que*tio*ários abertos. Foram en*revista*os
</line>
</par><par>
<line>
nove gestores da *rea opera*i*nal
</line>
<line>
da empresa pe**uis*da. O* entrevist*dos *oram
</line>
</par><par>
<line>
s*lecionados por c*nveniência (CRESWELL, 2014).
</line>
<line>
Além *isso, foi realizad* um levantamento bibliográfico por intermédio d* cons*lta de
</line>
<line>
l*vros, artigos *ie*tíficos e publicaç*es cin*entas com o intuito de o**er em*asamento teóri*o
</line>
<line>
para as análi*e* (VERGAR*, 2015).
</line>
<line>
Cada entrevi*ta f*i iniciada com a pe*gunta "O *ue vem à sua cabeça quando se fala
</line>
<line>
em *stratégia? " E a ***tir dessa *erg*nta permiti*-se que cada entrevis*a** desenv*lvess*
</line>
</par><par>
<line>
*uas idei*s, conside*ando **pec*os estrat*gi**s relacionados opera*iona*ização de ações à
</line>
<line>
para * desenvo*viment* do c*nceito de customer e**er*ence na área de operações da empresa
</line>
</par><par>
<line>
pesquisada. A tabela 03 mostr* a relação dos e*trevistados, os seus re*pectivos c*rgos,
</line>
<line>
o
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Te*esi*a, v. *6, n. 4, art. 3, p. 37-*4, jul./ago. 2019 www4.fsanet.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Implem*ntação do Conceito de Customer Exp**ience em Área O**rac**na*
</line>
<line>
49
</line>
</par><par>
<line>
temp* que trabalham na *mp*esa, o **mp* que atuam c*mo gesto**s, o te*po d* e*t*evi*ta
</line>
<line>
(*m minu*os) * o *íncul* com a "experiência do cliente".
</line>
<line>
Tabe*a 02 - Relação *e Entre*istados
</line>
</par><par>
<line>
Ide*tificaçã*
</line>
<line>
Cargo
</line>
<line>
Tempo de trabalho na em*re*a
</line>
<line>
Tempo como Ma*age*
</line>
<line>
Tem*o *a e**revista (*in)
</line>
<line>
*ínculo co* a "exper*ência do *liente"
</line>
</par><par>
<line>
Entre*istado 0*
</line>
<line>
Manager
</line>
<line>
*4 *nos
</line>
<line>
8 Anos
</line>
<line>
00: 5*
</line>
<line>
Performance
</line>
</par><par>
<line>
En*revis**do 02
</line>
<line>
Senio* Manage*
</line>
<line>
06 Anos
</line>
<line>
12 Anos
</line>
<line>
01: 19
</line>
<line>
Inovaç*o
</line>
</par><par>
<line>
*n*revist*do 03
</line>
<line>
Mana*er
</line>
<line>
09 Anos
</line>
<line>
05 Anos
</line>
<line>
00: **
</line>
<line>
Re*lamaç*es
</line>
</par><par>
<line>
*n*revistado 04
</line>
<line>
Sen*or *anage*
</line>
<line>
*3 Ano*
</line>
<line>
12 *nos
</line>
<line>
00: 5*
</line>
<line>
Reclamaçõe*
</line>
</par><par>
<line>
Ent**vistado 05
</line>
<line>
Senior *anager
</line>
<line>
09 Ano*
</line>
<line>
18 An*s
</line>
<line>
00: **
</line>
<line>
Performanc*
</line>
</par><par>
<line>
Entrevi*t*do *6
</line>
<line>
Manage*
</line>
<line>
03 *n*s
</line>
<line>
10 Ano*
</line>
<line>
00: 48
</line>
<line>
Mud*nças
</line>
</par><par>
<line>
En*rev*stado 0*
</line>
<line>
Manager
</line>
<line>
02 Anos
</line>
<line>
05 Anos
</line>
<line>
00: 51
</line>
<line>
Equip*men*os
</line>
</par><par>
<line>
Entrevi*tado *8
</line>
<line>
M*n*ger
</line>
<line>
06 A*o*
</line>
<line>
10 *nos
</line>
<line>
0*: 49
</line>
<line>
Equ*pamentos
</line>
</par><par>
<line>
Entrevistado 09
</line>
<line>
Manager
</line>
<line>
05 Anos
</line>
<line>
05 anos
</line>
<line>
00: 35
</line>
<line>
Inova*ã*
</line>
</par><par>
<line>
Fonte: *laborad* pelo autor.
</line>
<line>
C*mo forma *e análise das entrevistas, foi **ilizad* Anális* de Discurs* (**) q*e,
</line>
</par><par>
<line>
segun*o Vergara (20*5), é uma *écnica de anál*se de dado* que visa identificar * sentido
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
*o*o a mensagem é transmitid*.
</line>
</par><par>
<line>
Nesse aspe*to, pa*a Silva (2005), existem dois *once*tos *ás*cos: "o de ideologia (tal
</line>
<line>
como proposto por Al*husser e* *eu *rabalho sobre os *parel*os Ideológ*cos de *s*ado), e o
</line>
<line>
de discurso (t*l com* propost* por F*uca*lt em Arqueolo**a do *ab*r, de *nde ex*raír* a
</line>
<line>
e*pre*são \f*rmação discursiva\) " (SI**A, 2005, p. 17).
</line>
<line>
Caregnato e *utti (2*06) ci*am o que a AD **etende i*ent*f**ar na* formas ve*b*i* *
</line>
</par><par>
<line>
não
</line>
<line>
ve*bais ** sen*ido* para
</line>
<line>
interpreta*ão, indepe*dentem*n*e das fo*mas *e produç*o. *s
</line>
</par><par>
<line>
autoras de**acam as qu*s*õe* int*rdiscurso e intradiscurso, a *r*me*ra *stá re*acionad*
</line>
<line>
ao
</line>
</par><par>
<line>
s*ber de quem diz e a *egunda e*tá relac*onada à forma *om qu* é d*to. Elas ressalta* ainda
</line>
<line>
que a AD vai b**car *s aspectos voltados para a i*te**reta*ão do que foi dito, salient*ndo *
</line>
</par><par>
<line>
*ossibilidade de e*uívoco, visto que *s sentidos que *orem coloc*dos nu*a fala **dem
</line>
<line>
não
</line>
</par><par>
<line>
de*xar claro um vié* rel*cionado.
</line>
</par><par>
</page><line>
R*v. FS*, *ere**na PI, v. 16, n. 4, art. 3, p. 3*-64, jul./a*o. 20*9 www4.fs*net.co*.b*/revist*
</line>
</par><page>
<par>
<line>
*. *. *. Mendonça, J. A. V. S*ldanha
</line>
<line>
5*
</line>
</par><par>
<line>
O des*o*rament* *as ent*evistas *correu através de um guia utilizado pelo
</line>
<line>
p*squisa*or c*nt**d* itens que apoiaram *a *dentificação das respostas referentes a cada
</line>
<line>
objetivo. Na tabela 04 es*á rep*e*e*tado o g**a *ontendo * di*ec*o*a*ento adota*o pelo
</line>
<line>
pesquisador para obter as respostas relac*onadas *o* objetivos
</line>
<line>
Tabela 03 - Gui* das entrevis*as
</line>
</par><par>
<line>
O**e*ivo pesqui*ado
</line>
<line>
*tens de abord**em
</line>
</par><par>
<line>
Id*n*ificar as ações d* *r*a *pera*ional que permite* apoia* a estratégia *dot*da por em*resa pr*stadora de *erviço *e telefo*ia móvel
</line>
<line>
Aspectos voltados pa*a a qu* a estratégia *p**acion*l suporte a estra*égia de negóc*os
</line>
</par><par>
<line>
Identificar as barrei*as p*ra operacionali*açã* de *ções que *uportem o pilar *stratégi*o "C*sto*er Experi*nc*"
</line>
<line>
Ba*reiras de recursos hum*nos, *ecno*ógicos, *e *rocessos ou financeiros
</line>
</par><par>
<line>
I*entific*r o*ortu*i*ades nos proces*os e alinh*mentos adotad*s pel* área de operação de r*de na operacio*alização de *ovas aç*es para melhoria *a quali*ade d* serviço*
</line>
<line>
As*ecto* para atendim***o da estraté*ia da e*presa a*ravés de pr*cessos existentes e *xpec*ativ** quanto a m*lhor*as junto a áreas não oper*cio*ais
</line>
</par><par>
<line>
Ident*f*car ne*ess*d*de* opera*ionais que podem *e*mitir atuação vis*ndo at*nder estratégia voltad* par* o pilar Cu*tomer *xperie*ce
</line>
<line>
Identif*cação de n*cessidad*s da área oper*cional para permitir focar * Custome* Ex*erience e dar *ngajamento às *quipes para que tenham foco no cliente
</line>
</par><par>
<line>
Fonte: Ela*orado pelo autor.
</line>
<line>
As entrev*stas foram realizadas to*as pessoalmente e foram g*avadas com a pe*m*ssão
</line>
<line>
dos ent*e**stados. A partir dos áu*ios obti*os, foi realizada * t*ans**ição.
</line>
<line>
4. RE*ULT*DOS E DIS*USSÕES
</line>
<line>
Neste tópic* será apresen*ad* a an**ise *o* r*s***ados das entr**istas. *s *ntrevistados
</line>
<line>
*olabor*ram p*r interméd*o *es**s *ntrevist*s para obt*r *e*post*s par* se *espon*er aos
</line>
</par><par>
<line>
o*jeti**s se*undários propost** n*st* *esquisa. O co*te*do
</line>
<line>
d** en**evistas inicio*-se com
</line>
</par><par>
<line>
questõ*s *ob*e o en*en*ime*to de estratégi* e est*atégi* o*e*ac*onal,
</line>
<line>
e a part*r daí
</line>
<line>
os
</line>
</par><par>
<line>
entrevistados busca*am r*sponder aos ob*etiv*s secundários da pesquisa.
</line>
</par><par>
<line>
4.1 Aná*ise do* discurs*s
</line>
</par><par>
<line>
P*ra a análise dos result*do* foi utilizada a técn*ca de Análise *e Discurso.
</line>
</par><par>
<line>
Consideran*o o refe*e*cial a seguir, é apres*ntado o
</line>
<line>
conte*t*
</line>
<line>
do di*curso associa*o às
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. **A, Ter*si*a, v. 16, n. 4, ar*. 3, p. *7-64, j*l./*go. 2*19
</line>
<line>
*ww4.fsanet.com.b*/r*vi**a
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Implem**taç** do Conceito de *ustomer *xp**ience e* Área O*eraci*nal
</line>
<line>
51
</line>
</par><par>
<line>
literaturas que conceituam cada ponto, bem como respe*ti*as a***ises r*alizadas pelo auto*.
</line>
<line>
T**chos *e*t*ais dos *isc*rsos for*m transcritos, permitind* f*c*li*ar o entend*mento das
</line>
<line>
análises da **fer*d* pesq*isa.
</line>
<line>
4.*.1 Ident*ficar *uais as ações que permitem * i*plemen*ação *a customer *xpe*ien*e
</line>
<line>
Em *elação às açõ*s a*ota*as, tanto a *isão do* ge*tores operaci*nais, quanto do n*vel
</line>
<line>
tático es**o voltadas pa*a que o cliente tenha uma percepção melhor do serviç* *e telefonia
</line>
<line>
móvel contrata*o.
</line>
<line>
Os E*tr*vistados *1, E2, E3, e E5 apres*ntam visões *peracionais *e suas equipes que
</line>
</par><par>
<line>
corrobora* com um ol*ar po*itivista
</line>
<line>
em relação ao *esultado espe**do, confor*e mo**ra
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
transc**ção de suas falas. Su*s ações tend*m a ge*ar re*ulta*os operacion*i* q*e su*ort*m o
</line>
</par><par>
<line>
pilar
</line>
<line>
estra*égico *a empresa p*squisada, vol*ado par* a geração/manut*nção d* *ma
</line>
</par><par>
<line>
experiência positiva e* *el*ção ao s*rv*ço pre*tado aos clientes da o*eradora.
</line>
<line>
O Entrevistado *1 de*taco* que, ape*ar da monitoração de alar*es *c*r*er dentro da
</line>
<line>
normalidade, não é o que d*term*n* suas açõ*s par* proporcionar uma ex*eriênc*a do cliente
</line>
</par><par>
<line>
dentro de *m* re**idade qu* ele tenha
</line>
<line>
uma *oa percepção
</line>
<line>
do s**viço contratado, v**t* que
</line>
</par><par>
<line>
não ocorre nenhum contato com ele
</line>
<line>
n*sta etapa
</line>
<line>
d* atuação da equ*pe sob sua
</line>
</par><par>
<line>
respo*sa*ilidade:
</line>
</par><par>
<line>
"Ho*e monito*amos a*armes. Só *e**nhe*er não significa n*da p*ra o
</line>
<line>
cliente".
</line>
<line>
Por**, ressalta que a implementa*ão d* **dicad*r*s de performance do *erviç*
</line>
<line>
propo*cionaram a identificação de desempenho, permitindo a atuação mais ági* *m termos de
</line>
<line>
soluçã* d* falhas, inc*usive minimiza*do *mpa*to* ou percepçõ*s negativ*s por part* do
</line>
<line>
cliente *omo r*lata o Entrevis*ado E1:
</line>
</par><par>
<line>
"Fizemos o rollout de KPIs em 2017
</line>
<line>
e ope*ac*ona*izamos o
</line>
<line>
que
</line>
</par><par>
<line>
fizes*e se**ido".
</line>
</par><par>
<line>
*obre este aspe*to, o e*trevistado res*alta q*e a implementação deste* *PIs, q*e na
</line>
<line>
ve*dade repr*sent*m Quali*y of Experience (QoE\s), ou s**a, impl*mentação de indicat*vos de
</line>
<line>
d*grad*ção da e*periência em algum serviço.
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FS*, Teresina PI, v. 16, n. 4, art. 3, *. 37-6*, jul./a*o. 2019
</line>
<line>
www4.*sanet.*om.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
J. M. A. Mend*nça, J. A. V. Saldanha
</line>
<line>
**
</line>
</par><par>
<line>
Foi ***lizado em conjunto com a equipe de qua*idade que dete*minava os l*miar*s de
</line>
<line>
medição e teste* para a va*idação e po*t*rio* oper*cionalização. Tal *at* pode s*r associado à
</line>
<line>
Chheda, D*ncan e R*ggenh*fe* (2017) q*ando estes dize* q*e sem m*danças a *xperi*ncia
</line>
<line>
do client* torna-se **sup*rtável, ou seja, as alte*ações citadas pe*o entrevi**ado a*entam p**a
</line>
<line>
fu*çõe* operacion**s que sã* relevan**s para *anter * *ercepção *o cliente com *íveis
</line>
<line>
oti*izad**.
</line>
<line>
Desta forma, *s *n*icad*res *oram colocados em o*eração e passaram * ser utilizados
</line>
<line>
*ara identificação da experiência do client*, o*de, a partir de uma degra*a*ão, ocorre atuação
</line>
</par><par>
<line>
da equipe para miti*ação
</line>
<line>
*e **lha* i*e*ti*ic*da*. Corroborando
</line>
<line>
novame*t* co* fato*es que
</line>
</par><par>
<line>
remetem à necessidade de se estr*tu*ar a área operacional para suporte * estraté**a da
</line>
<line>
organiza**o, por meio d*s *omentá*ios deste e*tre*istado, é val*do ressa*tar a **plementaç*o,
</line>
</par><par>
<line>
tamb*m
</line>
<line>
em 2017, *e aco*do* de ac*onam*nto com for*ecedore* *e rede* sociais (tai* como
</line>
</par><par>
<line>
W*a*sapp e Facebook).
</line>
</par><par>
<line>
A par*ir *e KPIs d* tráfe*o para estes s*r*iços, a empresa pô** es*a*elecer
</line>
<line>
*
</line>
</par><par>
<line>
id*n*ificaçã* de degradação nos ser*iços em qualque* *e*ião ** p*ís, b*scand* garant** uma
</line>
<line>
experiência difere*ciada para se*s c*ientes através de ações op*racionai*.
</line>
</par><par>
<line>
Pa*a 2018, o Entr*vi*tad* E1, impl*menta*ão a
</line>
<line>
de ações
</line>
<line>
operacio*ais *olt*das par*
</line>
</par><par>
<line>
auto*ações de pr*cess** e a ent*ada de s*stema *ue id*n*ifique in*er*ções do* client*s através
</line>
<line>
das redes sociais é import*n*e p**a *e acom*anhar a *ualidade *os serviços de comunicação
</line>
<line>
oferecidos *ela empresa.
</line>
</par><par>
<line>
*o*s*der*ndo o refe*encial t**rico, é
</line>
<line>
perceptível a
</line>
<line>
ação
</line>
<line>
para s*portar a e*tr*tégia
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
n*gócios
</line>
<line>
da empresa; *or*m,
</line>
<line>
*çõ*s comportam*nt**s * de capacitação
</line>
<line>
*a
</line>
<line>
equipe s*o
</line>
</par><par>
<line>
fundame*tais. Conforme cita*o *elo Entr**ist*do E1:
</line>
<line>
"Se*analm*nt* p**cisa*os atuar junto à equipe pa** mel*orar esta
</line>
<line>
visão dele* e *ea*mente tem*s uma oport*n*dade neste sentido".
</line>
</par><par>
<line>
Assim, *
</line>
<line>
capaci*ação necessária junto à equipe tan*o no as*ecto de conhecimento é
</line>
</par><par>
<line>
s*b*e no*as formas de aná*ise e sistemas, bem *omo no que *iz resp**to ao pensam*nto c*m
</line>
</par><par>
<line>
f*co no cliente. Na *esma linha, o Entrev*s*ado E2 *usca representar suas a*ões em
</line>
<line>
um a
</line>
</par><par>
<line>
ci*ação sobre um fac*l*t*dor exis**nte para o tr*balho da equipe que re*liza ativida*es s*bre as
</line>
<line>
r*clamaçõ*s de assin*nte* par* s*nar fal*as *peracion*is:
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, Ter*sin*, v. 16, n. 4, art. 3, p. *7-6*, jul./ago. 2*1*
</line>
<line>
ww*4.fsanet.co*.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
*m*lementação do Conceito d* Custo*er E*peri*nce em Área Operaciona*
</line>
<line>
*3
</line>
</par><par>
<line>
"*emos dashboards que *o*tr*m o *apa de calor de recla*açõ*s do
</line>
</par><par>
<line>
cliente, relacionand* c*m percepção neg*t*va, mas *ue depende da a
</line>
<line>
classificação do aten*imento".
</line>
<line>
*ura*te a entrevista, o entre**s**do *essalta que o uso de fer**menta* sem c*pacita*ão
</line>
<line>
da *quip* não t*ará o bene*ício esperado *, apesar destas existirem, d*p*ndem ainda de ações
</line>
<line>
*e outras áreas, com al*uma res*stênc*a, par* ma*ter o foc* no *l*ente, desta*a o *n*revistad*
</line>
<line>
E*:
</line>
<line>
"R*solver problemas para o clien*e, sina**zar e sen*ibilizar demais
</line>
<line>
á**a* para o que **o*te*e com o cliente".
</line>
<line>
O Entrev*st*do E* apresenta co*o **õ*s o trabalho **alizad* p*ra capacitação da
</line>
</par><par>
<line>
equ*pe e implementação de *er*am*ntas cas*ir*s, o q*e corr*b*ra com a a*irma*ão
</line>
<line>
do
</line>
</par><par>
<line>
Entrevistad* E3:
</line>
</par><par>
<line>
"As fer*am*ntas que esta*os *olocan*o. Toda a pa*te usar *utomaç*o
</line>
</par><par>
<line>
pa*a
</line>
<line>
ampliar a visão. Você au*omatizar *arefas para *ocê liberar mão
</line>
</par><par>
<line>
d*
</line>
<line>
obra pa*a **r
</line>
<line>
novos *scopos,
</line>
<line>
que vo** *ão *ia * que afeta
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
exp*riê*ci* do cliente. De
</line>
<line>
forma
</line>
<line>
qu* melhore a experiênc*a
</line>
<line>
deste
</line>
</par><par>
<line>
client* ao *ongo do tem*o. Com as novas *erramentas t*mb*m se tem
</line>
<line>
a visão *mp*iada. Ma* *ã* adianta ter um monte d* ferrame*ta e *ã*
</line>
<line>
*er alguém para tratar"
</line>
<line>
Nesse as*ect*, a n*cessidade *e possuir recursos *e alta capacidade é *ompartilhada
</line>
</par><par>
<line>
tanto pe*a Visão Baseada em Recu*so*
</line>
<line>
qua*to pelo conceito do Custome* Experience,
</line>
</par><par>
<line>
operacionaliza*do funções que ma**enham um serviç* ** funcionamento gerando
</line>
</par><par>
<line>
experiência *iferenciada para o segundo ponto,
</line>
<line>
dest*cando-se as ações
</line>
<line>
*e
</line>
<line>
evolução
</line>
</par><par>
<line>
t*cn*lóg*ca que garant*m mais eficiência em *tividades de m**utenç*o * *dministraçã*
</line>
<line>
*e
</line>
</par><par>
<line>
*ed**, sistemas e equipa*entos.
</line>
</par><par>
<line>
Porém, o entr*v*sta*o
</line>
<line>
es*l*rece *ue não adianta a impl*m*ntaç*o e *til*zação de u*
</line>
</par><par>
<line>
recurso tec*ológico de *onta
</line>
<line>
se não existir*m re*ursos huma*os capa*itados para t*atar *m
</line>
</par><par>
<line>
*roblema identi*icad*,
</line>
<line>
pois mesmo que a automação
</line>
<line>
e*i*ta, em muitos casos *inda há
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
necessid*de de aç*o humana **** an*lise e **plem*ntação *e soluções.
</line>
<line>
N*o tão focados no *li*n*e e com *stra*é*ia oper*cional *a*s volta*a para co*tr*le e
</line>
</par><par>
<line>
g*st*o,
</line>
<line>
o Entre*istado *5 citou açõe* que permiti**m *dent*ficar pontos d* me*h*ria n*
</line>
</par><par>
<line>
equip*, *lém de dar m*is auton*mi* na tomada de d*c*sõ*s *or part* dos c*la*oradores
</line>
<line>
*a
</line>
</par><par>
<line>
solução de p**b***as que *mpactem *s ***entes:
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FSA, T*resina PI, v. 16, n. 4, *rt. 3, p. 37-64, jul./a*o. 201*
</line>
<line>
www4.f*anet.co*.br/revist*
</line>
</par><page>
<par>
<line>
J. *. A. *end*n*a, J. A. V. **ldanha
</line>
<line>
5*
</line>
</par><par>
<line>
"Amp*iamos
</line>
<line>
o contro**
</line>
<line>
em relaçã* ao nosso desempenho. Então
</line>
</par><par>
<line>
estabel*cemos relatórios e análises ma*s
</line>
<line>
*rofundas em relação ao
</line>
</par><par>
<line>
d*se**enho da área i*d*
</line>
<line>
até o colaborador, além do trabalho
</line>
</par><par>
<line>
realizado para deixar cl*ro
</line>
<line>
papéis e r*s*onsabilida**s sobre * que
</line>
</par><par>
<line>
c*d* *m seria cobrado po* fazer"
</line>
</par><par>
<line>
P*la sua fala, o *n*rev*stado 05 *nx*rga
</line>
<line>
um grande des*fio *m **l*ção ** **abalho
</line>
</par><par>
<line>
conjun*o *om outras áreas, a*irmando que a red*fi*ição d* p*ocessos, em conju*to com
</line>
<line>
mudanç*s c**portamentais, pod* traduzir em g*nho para a emp*esa.
</line>
<line>
Nesse senti*o, as ações de melh*ria de recurs*s ope*a*ionai* tendem a co*roborar com
</line>
</par><par>
<line>
os ent*evistados no q** ta*ge à n*cessidade
</line>
<line>
de
</line>
<line>
ali*hamentos internos par* *ar andam*nto
</line>
</par><par>
<line>
oti*izado d* funções das equipes envol*idas nos pr*ce*sos.
</line>
<line>
Em contrapon*o, a vi*ão do Entrevistado E4 most*a *m v*** de busc* cont*nua de
</line>
<line>
evolução. Atu*nd* como gestor *e *quipe de tratamento de rec*amações d* cl**nt*s, *ua visão
</line>
</par><par>
<line>
é que o s*p*rt* a* negócio pela área
</line>
<line>
operacional não p*de ser cons*derado c**o efetivo,
</line>
</par><par>
<line>
de*ido * dinâm*ca do m*rcado e da tecnologia que l*va cons*mi*or a buscar melhore* o
</line>
</par><par>
<line>
serviços na con*orrência. Sua citação den*ta
</line>
<line>
a questão de necessidade d* m*lhoria contínua
</line>
</par><par>
<line>
pa*a *em*re pro*orcionar uma experiênci* positiva ao client* c*mo re*a*a o Entrevista*o E4:
</line>
<line>
"Não e*tamos d*ndo su*o*te e nunca vamo* da* s*port*. Se você
</line>
<line>
falar qu* já e*tá suportan*o, já mat*u *eu "Cust*me* Ex*erience" e j*
</line>
<line>
m*tou su* e*t*atég*a".
</line>
<line>
Com* exemp*o de a*itude, o Entrevi*tado *2 re*atou um c*nár*o de co*tato *om
</line>
</par><par>
<line>
c**ente em mom*n*o necessário para
</line>
<line>
gerar *omportament* *iferente *e sua equip*, qu* por
</line>
</par><par>
<line>
sua vez ent*n*ia qu* não *everia realiz*r contato c*m * clien*e. A v**ão d*s entrevistados vai
</line>
<line>
de enc**tro com o i*e*ti*icado nas de*ais entrevi*ta*, n** conta*do co* ações operaci*nais
</line>
<line>
de otimização de proce*sos ou im*lantação de comprometimento de e*uip*s operacionais no
</line>
<line>
*uport* * est**tégia da empresa conforme nec*ssid*de da estratégia opera*i*nal.
</line>
<line>
O entre*ista*o E* citou em *u* entrevist* aç*es da *quip* d* *estão ** mudanças de
</line>
</par><par>
<line>
rede com* for*a de suportar es*ratégia da organizaç*o, visto o potencial *
</line>
<line>
de incidên*ia de
</line>
</par><par>
<line>
*alh*s (ind*sponibi*idade* e de*rad*ções) que
</line>
<line>
deve* ser m**imiz*das, *arantind*
</line>
<line>
um
</line>
</par><par>
<line>
p**encial qualitativo qu* proporcio*e ao *lient* uma *x*er*ência de fun*ionamento *ontín*o:
</line>
</par><par>
<line>
"Não t*m
</line>
<line>
como não ter essa ges*ão s*bre a "change", porque este
</line>
<line>
é
</line>
</par><par>
<line>
*m u*iver*o m*ito gra*de. Ent*o, se *oc* *ão tivesse
</line>
<line>
isso, você ia
</line>
</par><par>
<line>
rea*mente *e* m*is falhas pa*a o cliente. Não pode *er cada um *az
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
ativid*de que **er na h*ra qu* quer".
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. *SA, *eresina, *. 16, n. 4, a*t. 3, *. **-64, jul./a*o. 2019 *ww4.fsanet.c*m.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Implemen*ação d* Conceito de *ustomer Exp*rience em Área Operacional
</line>
<line>
55
</line>
</par><par>
<line>
*ara * entrevistado E7, *lgumas que*tões foram *mportantes, t*is como a melho*ia da
</line>
<line>
*nfraest*utura e questões rela*ion*das aos r*cursos humanos:
</line>
<line>
"Ações operacionais p*nsando em infraestru**ra, *or*m, des*onectado
</line>
<line>
do pensamento do foco n* client*, p*is se preci*ava ganhar eficiência
</line>
</par><par>
<line>
de c*s*o. Um melhor customer
</line>
<line>
experience *e fo*ma i*direta * alocar
</line>
</par><par>
<line>
rec*rsos hu*anos, **abalhar a escala d*s pesso*s, adequar * tempo
</line>
<line>
par* c*pa**tar a eq**pe *isan*o trazer *ficiência para a empre*a. *ara
</line>
<line>
tra*ar melhor as falhas, *e forma que se consiga um melhor "*us*omer
</line>
</par><par>
<line>
experience". Atuação pela *rópria
</line>
<line>
equipe, *em encaminh*me*to
</line>
<line>
par*
</line>
</par><par>
<line>
tratamento por área de segu*do
</line>
<line>
ní*el d* aná*ise. E pensan*o no
</line>
</par><par>
<line>
"customer experience", a equipe *onseg*e trat*r em men*r, *orna*do a
</line>
<line>
recuperação *ais **pid*.
</line>
<line>
Conc*ui-se que o fu*ci*nár*o, apesar de tomar a*itudes para s*lu*ão de falhas, *oss*ía
</line>
</par><par>
<line>
o *ensamento descolado do *oco no *liente, *e*es*itando de melhor orientaç*o par*
</line>
<line>
u* a
</line>
</par><par>
<line>
vi*ão
</line>
<line>
*oltada *ara a *stratégia de
</line>
<line>
a*endimento ao "Customer Exp**ience". ** en*anto, o
</line>
</par><par>
<line>
*róprio entrevistado informa em sua ent*evist* qu* de acordo
</line>
<line>
*om ações da or*anizaçã*
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
gestão, * v*sã* mu*ou relativamen*e, permi**ndo que o
</line>
<line>
co*abor**or tivesse um
</line>
</par><par>
<line>
pos*c*oname**o mais adequad* em relação * est*atégia a*otada pela empresa.
</line>
</par><par>
<line>
Da mesma for*a, o Entrevistado E* cita *ue au**ma*ões d* *ti*idade
</line>
<line>
menos
</line>
</par><par>
<line>
rel*vantes propor*ionar*m m*ior inter**ão *a equi*e *ar* a so*ução de casos mais críticos em
</line>
<line>
menor tempo, *orrobora*do com * asp*cto de *el*oria da capac*tação.
</line>
<line>
Ne*se caso do recurso hu*ano, cons*derado pe*a VB*, gerando g*nh* em eficiência
</line>
<line>
nos cená*ios de falha tratados, *pe*ar de long* caminho ainda a percorr*r. O En*revis*ado E*
</line>
<line>
*elata:
</line>
</par><par>
<line>
"temo* otimizado processo. *limin*ndo atividades
</line>
<line>
buro*rá**cas.
</line>
</par><par>
<line>
Buscan*o eficiência *as tarefas sim**es. Minim*zando loca*s de
</line>
</par><par>
<line>
atualização da informação;
</line>
<line>
reduz*ndo con*atos a partir de ter*eir*s;
</line>
</par><par>
<line>
automa*ização de ações re*otas e* falhas me*os crítica*; a*mento d*
</line>
<line>
s*luçõ** remotas; assim contr*b*ímos para a es*ratégia ".
</line>
<line>
Já o ent*evi*t*do E9 *penas reflet*u sua visão s*bre o* aspectos da á*ea no *ue tang* à
</line>
</par><par>
<line>
condução
</line>
<line>
de projetos para uma mel*o*
</line>
<line>
o*ientaçã* sobr* o *o** no c*ien**, redu*indo as
</line>
</par><par>
<line>
la**nas internas de*de cr*ação a
</line>
<line>
do serv*ço até o fornecimento d*ste ao cliente. Confo*me
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
</page><line>
teoria *e qua*idade de serviços, além de *us*ar mi*i**zar ret*ab**ho *m função de equívocos
</line>
<line>
*au*ados junto a *ornecedores, permite p*r**pção otimiz*da s*b*e um serviço pres*ado.
</line>
<line>
R*v. FSA, Te*esina PI, *. 16, n. 4, art. 3, p. 3*-64, jul./ago. 2019 w*w*.f**net.*o*.br/re*ista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
J. M. A. Me*don*a, J. A. V. *aldan*a
</line>
<line>
56
</line>
</par><par>
<line>
Nes*e *entid*, d*st*ca-se *ue o
</line>
<line>
colaborador da áre* do entrevista*o E9 possu* perfi*
</line>
</par><par>
<line>
meno* operacion*l e manté* co***to com área* dive*sas, *a*ilitando s*a **são sistêmica,
</line>
<line>
*ncl*sive no que diz re*peito aos pilares estratégicos es*abelecid** *el* empresa.
</line>
<line>
Da* entre*istas realizad**, é possíve* salient*r q*e o posic*onam*nt* t*ansmi**do pelos
</line>
</par><par>
<line>
*ntrev*s*ados é qu* o tr*balho
</line>
<line>
realiz*do *ara atender e*t*a*égia de negócio à
</line>
<line>
vem sendo
</line>
</par><par>
<line>
real*zad*, de f*r*a que a estratégia *peracional *ponta pa*a revisão de pr*c*s*o,
</line>
<line>
aç*o
</line>
</par><par>
<line>
co*t*n*a de gestores e líderes *ara mu**n*a *e comp***amento *os colaborador**,
</line>
<line>
identific**ão * *u*ca por oportunid*des de au**mações em p**l de eficiênc*a.
</line>
</par><par>
<line>
No sent*do de suportar o pilar estra*é*ico "Custom*r Experienc*",
</line>
<line>
as açõ*s
</line>
</par><par>
<line>
opera*i*nais e*tão vo*tadas *ara tal manuten*ão e em c*nformid*d* c*m
</line>
<line>
o concei**
</line>
</par><par>
<line>
d*fen*i*o **r Wh**lwright
</line>
<line>
(1984) de qu*
</line>
<line>
* ope*ação d*ve suportar * es*rat*gi* *a
</line>
</par><par>
<line>
organização, em c*nformidade *os asp*ctos da qualidade de serviços, mi*imiza**o impa*tos
</line>
</par><par>
<line>
*través da re*uç*o entre as
</line>
<line>
lacunas principa*mente na gestão de proj*tos e *adr*niza*ão
</line>
<line>
d*
</line>
</par><par>
<line>
serviços.
</line>
</par><par>
<line>
*orém, como o *oco é operacio*al, * visão do cliente tende a ser m*ope pe*as *quipes
</line>
<line>
operacionai*, como será verificado a se*uir *os tópic*s de barreira* * oportunidades,
</line>
<line>
identi**cados du*ante a* entrevi*ta*. Um ponto q** pode servir de at*nção * * necessidade de
</line>
</par><par>
<line>
melh*r esclarecimento o* definições
</line>
<line>
***re as formas de se te* o *uporte da e*tratégia
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
neg*cio pe*as ações táti*as ou estratégica* da *per*ção, como cita *wamida** (1986).
</line>
<line>
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
</line>
<line>
O objetivo de*te artigo *oi ** retratar as ações de *struturaç*o da eq*ipe d* operações
</line>
<line>
*isand* resp*nder à pergunta de pesquisa: "Co*o um* á*ea opera*ional se reestruturou para
</line>
</par><par>
<line>
*uportar estra*égia voltada *ara
</line>
<line>
at*nder o c*nc***o de "Customer Experience" em uma
</line>
</par><par>
<line>
empresa de *eleco*uni*ações? ".
</line>
</par><par>
<line>
*bserv*-se que houve * necessidade de estudos da literatura s*bre estr*tégi*, visto
</line>
<line>
que, *a** garantir o correto e*caminhamen*o de ações da* ár**s d* uma e**re*a, é nec*ssário
</line>
<line>
o ente*dimento * alinhame*to sobr* a estratégia de negó*ios, ou se*a, *ara onde a em*res*
</line>
<line>
e*tá sendo direcionada a f** de a*mentar ou sim*le*m*nte manter sua posição no m*rcado.
</line>
<line>
*omo o foco da pesq**sa era a est*atégia op*raci*nal, bus*ou-se entendimen*o sobre
</line>
</par><par>
<line>
estratégia operacional e sobr* *BR, jus*amente
</line>
<line>
para en*ender a
</line>
<line>
forma
</line>
<line>
de
</line>
<line>
**i*hamento de
</line>
</par><par>
<line>
ideias entre negócios e op*raçã*. Mesmo que liter*tu*a d* a
</line>
<line>
e*tratégia tr*ga refle*õe*
</line>
<line>
*obre
</line>
</par><par>
<line>
descasamento d* *çõ*s, * VBR
</line>
<line>
p*rmite alicerçar o pensament* e* rela*ão aos *ecursos
</line>
</par><par>
</page><line>
Re*. FSA, Ter*si*a, v. 16, n. 4, ar*. 3, p. 37-64, jul./ago. 2019
</line>
<line>
www4.*san*t.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
Implementação *o *onceito de Custome* Expe*ien*e *m Ár*a Operacional
</line>
<line>
57
</line>
</par><par>
<line>
intern*s d* orga*izaçã*, os
</line>
<line>
qua*s
</line>
<line>
de*er*am est** g*ran*o vantagem compet*tiv* sustentáv*l.
</line>
</par><par>
<line>
Poré*, neste *entido, foi possível perceber que
</line>
<line>
as *ções
</line>
<line>
*a or**nizaçã* ainda não refl*tem
</line>
</par><par>
<line>
esta r*alid*de, possivelment* pel* dinâmica do mer**do
</line>
<line>
de teleco*unicaçõ*s, muito
</line>
</par><par>
<line>
competitivo e de fácil geraç** de serviços e
</line>
<line>
prod*tos simil*res pelas operadoras *is*oníveis
</line>
</par><par>
<line>
n* mercad*.
</line>
</par><par>
<line>
Dest* *odo, a operad*ra em q*estão tem busc*do *a**er esf*rço* que tradu*e* *ua
</line>
</par><par>
<line>
diretriz ***to merca*ológica
</line>
<line>
q*anto interna. A empresa tem tido como foco buscar *ormas
</line>
</par><par>
<line>
diferenciadas de aprese**ar n*vo* serviços e pr*dutos através de marketing em mídias soci*is
</line>
</par><par>
<line>
e de massa, bem como um dire*ionamento em seu *ite eletrônico
</line>
<line>
(não será disponibiliza*o
</line>
</par><par>
<line>
aqui de*ido à n*cessidad* d* *o*fidenci*li*ade s*bre a e*presa) *o*tad* ao foco *o cliente
</line>
<line>
com maior amp*itude.
</line>
<line>
Já in*e*namente, a mudança d* cul*ura para o f*co no clie*te tem s*do grada*iva, visto
</line>
<line>
q*e questõ*s c*lt*r*is * comporta*entais vê* send* t*abalha*as a*ravé* de ações d* *mpresa,
</line>
<line>
o*ientando *estores para este viés e disponi*ilizando tr*inam*ntos dir*cionados a este fim. No
</line>
<line>
e*ta**o, é notá*el a n*cessid*de de se percor*er ainda u* longo cam*nho para que * objetivo
</line>
<line>
seja *lc*nçado em sua *lenitu*e.
</line>
<line>
Nesse c**tex*o, os aspe*tos *elatados no ref*re*cia*, no q** *a**e à exper*ên*ia do
</line>
</par><par>
<line>
cliente, permite id*nt*ficar os ob*etivos da organização e *ntrinsic*mente a isso
</line>
<line>
*s áreas
</line>
</par><par>
<line>
buscam seu desenvolvim*n*o. *
</line>
<line>
á**a operacional
</line>
<line>
não deve co*segui* de forma fa*ilitada
</line>
</par><par>
<line>
atend*r ques*ões es*eci*icam*nte voltadas
</line>
<line>
par* "Customer Experience", uma vez que, em o
</line>
</par><par>
<line>
se tratando de uma vertente do *a*k*ting, tal á*ea precisa ser ma*s bem tr*b*lha*a no âmbito
</line>
<line>
o*eracional. Isso p*rque, como dito em po*to* *o *efe*enc*al teó*ico, a estratégia oper*cion*l
</line>
</par><par>
<line>
deve
</line>
<line>
buscar atender *
</line>
<line>
estr*tég*a da organizaçã*;
</line>
<line>
por*m, n*ste aspecto, o suporte a esta
</line>
</par><par>
<line>
estraté*i* fica voltado à man*te*ção *a es*rutura da em*resa de*tro de p*tamares o*imi**do*
</line>
<line>
para que * clien*e *en*a uma perc**ção **sitiva do serviço c**tratado.
</line>
<line>
Tanto pe*a *bservação do pesquisad*r, quanto *e*o resultado d** entrev*s*as
</line>
</par><par>
<line>
re*li*a*as, ide*t*ficou-se na empresa *ma atu*ção
</line>
<line>
da á**a operacional vol*ada p*ra não
</line>
</par><par>
<line>
somen*e garantir dis*on*bi*idade do servi*o, a
</line>
<line>
mas sim *ara que este sej* man*ido c**
</line>
</par><par>
<line>
qu***dad*, gar*nt*ndo ao *eferid* c*ie*t* relações pos*tivas entre o
</line>
<line>
contratado e o es*erado
</line>
</par><par>
<line>
p*lo se*viço. Ainda as*im, pe*ce*e-s* que qu*s*ões **eraci*nais *omo *isp*nibil*zação de
</line>
</par><par>
<line>
ser*iços em locais
</line>
<line>
dista*t*s
</line>
<line>
de grandes cen**os sofrem co* estruturas pr*c*rias ou menos
</line>
</par><par>
<line>
favoráv*is para o forn*ciment* do serviço. Todavia, uma vez exis*indo o*ert*, a man*tenção
</line>
</par><par>
<line>
deve ser
</line>
<line>
con*iderada. O agravante d*ste
</line>
<line>
cenário repr*senta uma im*g*m ru*m perant*
</line>
<line>
os
</line>
</par><par>
<line>
c*ientes de r*spectiva loc*li*ade, gerando um grande número de re*la*ações, **nto junto
</line>
<line>
à
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FS*, Teresina PI, v. *6, n. 4, *rt. 3, p. 37-64, ju*./ago. 201* *ww4.fsanet.com.br/r*vista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
J. M. A. Mendonç*, J. A. V. *al*an**
</line>
<line>
*8
</line>
</par><par>
<line>
operadora quanto
</line>
<line>
junto à Anatel. N* cená*io em *uestão, é *e*ceptível
</line>
<line>
a
</line>
<line>
nec*ssi*ade
</line>
<line>
*a
</line>
</par><par>
<line>
ope*a*ora *m ***car melhor*a contín*a d* seus sistemas, vi*t* *ue em relat*rio anua*
</line>
<line>
do
</line>
</par><par>
<line>
*rgão regulador, a operado*a apresentou índice* abai*o do m**imo espe*ado. *e modo
</line>
<line>
sinte*iz*do, por mais que e*istam açõe* **sitivas tanto d* operações *uanto de **das *s áreas
</line>
</par><par>
<line>
da organi**ção,
</line>
<line>
o*ser*a-*e aind* ***nde oportunidade para melhorar o fo*necime*to
</line>
<line>
do
</line>
</par><par>
<line>
*e*viço nas á*eas onde a operad*ra já es*eja presente.
</line>
<line>
Destaca-se que esperar defin*ç**s * informações *a Anatel *ara t**ada de d*cisão *u
</line>
</par><par>
<line>
alimentar atit**e para u*a *e*horia oper*cional não deve*iam ser p*imordia*s
</line>
<line>
para
</line>
</par><par>
<line>
organi*ação, *ue *urante o período d* *esqu*sa *e mostrou a*enta a fatore* tecno*ógicos para
</line>
<line>
*ustamente aproximar-se dos clientes e entender su** ne*essidades.
</line>
</par><par>
<line>
A
</line>
<line>
partir das
</line>
<line>
*ntrevi*tas
</line>
<line>
eviden*i*u-se que po*tos como melhor*a c*n*ínu*
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
pro*essos, automaçõe* e d*sen*olvimento de p*ssoal são questões ci**das criti*amente po*
</line>
</par><par>
<line>
t odos os
</line>
<line>
e**revistados. *sta visão c*rrobo*a com que se o
</line>
<line>
o*serva na organ*zação, onde
</line>
<line>
em
</line>
</par><par>
<line>
aspectos proces*uais, a m**ma necessi*a de revis*es *onstantes em função de necessida*e de
</line>
</par><par>
<line>
cada **uip* iden*ificadas em mome*to*
</line>
<line>
distin*os, me*mo com longo *eríodo
</line>
<line>
de
</line>
</par><par>
<line>
a*inhamentos. Em relação às *utomaçõe*, percebe-se int**namente um ní*el *e evolução
</line>
<line>
considerável se comparado a* período que antecede a es*a pesqui*a, poi* a partir de 2016 tem-
</line>
</par><par>
<line>
se u* continge*te d*
</line>
<line>
ações neste *entido q*e cor*o*oram com a as*ociação à estra*égia
</line>
<line>
da
</line>
</par><par>
<line>
organiz*ç**, *orém *quém das necessidades exist*ntes *a organ*zação.
</line>
</par><par>
<line>
Por *im, *
</line>
<line>
questão d* desenvolvimen*o pessoal sempre toma gran*e
</line>
<line>
dest*q*e nos
</line>
</par><par>
<line>
discur*o* inter*os d*s
</line>
<line>
e*presas de te*ecomunicações; *ntretanto, não some*te a
</line>
<line>
*mpresa
</line>
</par><par>
<line>
de*eria b*scar o *esenvolvime*to do prof*ss*on*l. Est*, por sua v*z, pod*ria tamb*m **strar-
</line>
<line>
se abe*to a buscar *al dese*volvimento, o q*e permitirá sua evolução d*ntro da empresa.
</line>
<line>
Al*m disso, durante a* entrevistas e pe**odo d* observação a empresa, mostrou-*e em
</line>
<line>
ori*ntad* a me*hores result*dos do que apen*s *tendim*nto d* indicadores da Anat*l, ou s*ja,
</line>
<line>
a busc* da em*resa e*tá r*la*ion* a proporci*nar a m*lhor experiência para * clie*te, *pesar
</line>
</par><par>
<line>
de um v*lu** grande *e oport**idades presentes no cenár*o de telecomuni*ações
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
certamente tecn*ló*ic*.
</line>
</par><par>
<line>
Tópico **portante a ser abordado é a que*tão *ultural da organização, o
</line>
<line>
qu*l
</line>
</par><par>
<line>
representa u* *onto *erador de op**tunid*d*s na área operacional, princ**almente pelo
</line>
<line>
fato
</line>
</par><par>
<line>
da necessidade de s* *uscar o entendim*nto e aderência das
</line>
<line>
equi*es
</line>
<line>
voltados ** f*** no
</line>
</par><par>
</page><line>
cliente. Por meio das análise* da* en*re*istas, foi *ossíve* cons*a*ar que o colabor*dor precisa
</line>
<line>
estar mais c*nsciente da sua im*o*tância *entro ** *mpresa e buscar ações q*e re*litam seu
</line>
<line>
int*re*s* em per*ear uma melhor exp*riên*i* para o clien**.
</line>
<line>
Rev. FSA, Te*esi*a, *. 1*, n. 4, a*t. 3, p. 37-64, jul./*go. 2019 *ww4.fsanet.com.br/revista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
**ple*e*tação *o Conceito de *ustomer Expe*ience em Á*ea Operacional
</line>
<line>
59
</line>
</par><par>
<line>
Ne*te senti*o, me*mo e*t*ndo a o*eraç*o
</line>
<line>
engajada
</line>
<line>
em *anter *ma estrutura com
</line>
</par><par>
<line>
ótimo des*mpenho e a gestão est*r atenta a controles p*ev**ment* e*tabelecidos de forma que
</line>
<line>
haja o supo*te à e*tr*tégia d* orga*ização, * valido salie*ta* * busca pela e**ciência que ocorre
</line>
<line>
tanto no aspecto fi*ance**o quanto no aspecto o*er*cional, porém ambos remetem à evo*ução
</line>
</par><par>
<line>
te*nológica *ue dev* e*tar alinhada com formas mais claras e
</line>
<line>
corretas de *tendimento ao
</line>
</par><par>
<line>
cliente.
</line>
</par><par>
<line>
* *sp*cto da* a*ões op*racionais corrobo*a co* o que a literatura descreve sob*e
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
in*lexibili**de *o p*anejame*to, li*itando ação das eq**pes a
</line>
<line>
de op*ração e
</line>
<line>
g*stor*s. *o
</line>
</par><par>
<line>
enta*to, a capac*da*e de adaptação deve ser considerada
</line>
<line>
de forma que novas frent*s de
</line>
</par><par>
<line>
atuação sejam estab*lecidas e resultados po*sam *e* a*endid*s de forma mais efe*iva. É valido
</line>
</par><par>
<line>
re*sal*ar
</line>
<line>
q*e ações comporta*entais otimi*ad** podem trazer m*lhores resu*tado*, bas*and*
</line>
</par><par>
<line>
qu* g*stor*s
</line>
<line>
est*jam propensos a de*xar *ransp*ren**s
</line>
<line>
a* estratégias que s*rão *omada* e os
</line>
</par><par>
<line>
motivos de execuç*o *elas.
</line>
<line>
Além di*so, m*smo consi*erando qu* a oper*ção atua * dev* sempr* a*uar em prol do
</line>
</par><par>
<line>
servi*o fornecido, * **abal*o em nível pessoal te**e a *ecuperar *
</line>
<line>
e*tima do fu*cio*ário
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
remet*r a res*ltados op*ra**onais mais e*pressivo*, * que **o repr*senta um trad*-o*f entre
</line>
<line>
t*r uma eq*ipe grand* *u realizar uma redução de cu*t* operacional. I*so p*rque o fator c**t*
</line>
</par><par>
<line>
estará em *v*dência, principalmente quand* é
</line>
<line>
possível a implem*ntação de recursos
</line>
<line>
não
</line>
</par><par>
<line>
***a*os para execução
</line>
<line>
d* tarefa* *té mesmo complex*s, garanti*d* eficiên*ia
</line>
<line>
e
</line>
</par><par>
<line>
**c*lab*lidad*. O* s*ja, sempre haverá a nec*ssidade de avaliaç*o *o ges*o* em relação ao
</line>
</par><par>
<line>
plano a ser adotad* par* atendimento da est*a**gia
</line>
<line>
da emp*esa. E no â*bito operac*ona*,
</line>
</par><par>
<line>
m*sm*
</line>
<line>
que o
</line>
<line>
valor huma*o tra*a resultad** posi*ivos, gerand* inclusive melhori* na
</line>
</par><par>
<line>
experiên*ia d* c*iente, a ques*ão cust* sempre es*a** em evidênci*.
</line>
<line>
Neste s*nti*o é *os*í*el des*a*ar que o recurso hum*no aliado ao recurso tecnológic*,
</line>
</par><par>
<line>
ambos com suas
</line>
<line>
capacidade* em plena
</line>
<line>
util*zação, perm*tirão à organi*ação mante*
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
q*ali*ade *o servi*o pres*ado, fican*o inclusive camp*s
</line>
<line>
aber*os para novas pesquisas tan**
</line>
</par><par>
<line>
no cenário de
</line>
<line>
qualid*de *e serviço qua*to *o "Customer Experi**ce", no
</line>
<line>
qu* tange a*
</line>
</par><par>
<line>
inc*emen** do conce*t*
</line>
<line>
atravé* de análise*
</line>
<line>
p*ed*tivas ou ainda s*bre como prover a melhor
</line>
</par><par>
<line>
exp*ri*n*ia para cada cliente.
</line>
<line>
*inalizando, a evolu*ão tecnol*gic* per*i*iu * conti*uará permitin*o a evol*ç*o
</line>
<line>
hu*ana, p*r*m s**ente é po*sív*l sup*rar a expe*tativa *o *liente atra*és de muda*ça
</line>
<line>
cult*ral de ca*a colabor**or em u** empr*sa. A at**ção de cada u* de fo*ma otimizada
</line>
</par><par>
<line>
voltada *ara a
</line>
<line>
qualidade do se*v*ço para o *lie*te é que o
</line>
<line>
vai garantir a sobrevivência da*
</line>
</par><par>
<line>
*rganizações, independentem*nte de seu porte e *er*ado.
</line>
</par><par>
</page><line>
Rev. FS*, *eresin* PI, v. 1*, *. 4, ar*. 3, p. 37-64, j*l./a*o. 2019
</line>
<line>
*w*4.fsanet.com.br/r*vista
</line>
</par><page>
<par>
<line>
J. M. A. M*ndonça, J. A. V. S*ldanh*
</line>
<line>
60
</line>
</par><par>
<line>
Po* isso, não cabe *e*tacar **ui ações de
</line>
<line>
gest*res para e*te f*m, ma* sim *essaltar
</line>
<line>
a
</line>
</par><par>
<line>
n*cessida** de mud**ça de *ultura do fun*ionário *e **veis tático* e op*r*cionai* para *m
</line>
</par><par>
<line>
tr*b*lho q*e propo*c*o*e a eficiência neces*ár*a para uma experiênci* diferenci*da *a*to
</line>
<line>
do
</line>
</par><par>
<line>
*liente quanto do próprio pr*fissi*nal.
</line>
</par><par>
<line>
REFERÊNC*AS
</line>
</par><par>
<line>
ANAT*L - Pesq*isa de Satisfaç*o Qualidade Pe**ebida - Ser*iço Móvel *essoal - Pós e
</line>
<line>
Pag* (2*1*). *is*onível em:
</line>
<line>
<http://www.*na**l.gov.b*/Por*al/verif**a*o*umentos/docum*nto.asp?num*roPublicacao=34
</line>
<line>
0583>. Ace*so em: 01 *br. 2017.
</line>
<line>
___________ .Manual de Aplicação da Pesquisa para Aferição *o Grau *e Satisfação *
</line>
</par><par>
<line>
da Qualidad*
</line>
<line>
*e*ce*i*a Ju**o aos U***rios de Se*viços de Telecomunica*ões.
</line>
</par><par>
<line>
Disp*n**el em:
</line>
</par><par>
<line>
<http://ww*.*n*t*l.gov.br/P*r**l/v*rificaDocument*s/documen*o*e*sionado.asp?num*roPub
</line>
<line>
*icac*o=337285&doc*mentoPath=337285.pdf&Pub=&URL=/Po*tal/v*rificaD*cumentos/d*c
</line>
<line>
umento.asp>. A*esso em: 12fev. 201*.
</line>
</par><par>
<line>
___________.
</line>
<line>
Rec**mações
</line>
<line>
por
</line>
<line>
Grupo
</line>
<line>
Ec*nômi*o.
</line>
<line>
D*sponível
</line>
<line>
e*:
</line>
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17*-180,
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1984.
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D*s**níve*
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em:
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<htt*://w*b.m*t.edu/bwerner/www/pap*rs/ARes*urce-B*s*d*i*woftheFi*m.pdf>. Ace*so em:
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www4.*sanet.c*m.br/revista
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J. *. A. Men*onça, J. A. V. Saldanha
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WHEELW*IG*T, S. C. M*nu*a*tur*ng strate*y: de*inin* the mis*ing **nk. Strategic
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1,
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*.
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77-*1,
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Dis*onível
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em:<http*://www.j*tor.org/stabl*/2486011>. Ace*so em: 13 *ov. 201*.
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*E*T**ML, V. A.; BITNER, M. J; GRE*LER, D. *. Marketing de Serviç*s: * empresa
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ZE*THAM*, *. A.; BERRY, *. L.; PA**SURAMAN, *. **e *ehavioral Consequ*nce*
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*ervice Qual*ty. J**r*al of Marketing. April, 19*6.
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Como Refere*c*ar e*te Artigo, *onforme ABNT:
</line>
<line>
MENDONÇA, J. M. A; SALD*NHA, *. A. V. Im**em*n*ação do Con*eito de Custom*r Exper*e*ce
</line>
<line>
em Ár*a Operacional de uma Empr*s* de T*lecomu*ica*õe* como Est*a*ég*a de Melhoria dos
</line>
<line>
Ser*iços Pres*ados *os Cliente. Rev. FSA, Teresina, *.16, n. 4, a*t. 3, p. 37-64, jul./ago. 2019.
</line>
</par><par>
<line>
C*ntribuição dos *utores
</line>
<line>
J. M. A. Mendonç*
</line>
<line>
J. A. V. *ald*nha
</line>
</par><par>
<line>
1) *o*c*p*ão e plan**amento.
</line>
<line>
X
</line>
<line>
X
</line>
</par><par>
<line>
2) an*lise e interpr*tação dos dad*s.
</line>
<line>
X
</line>
<line>
X
</line>
</par><par>
<line>
3) *laboraç*o do rascu*ho ou na revisão c*í*ica do conte*do.
</line>
<line>
X
</line>
<line>
X
</line>
</par><par>
<line>
4) par*icipação na *provaçã* da versão fin*l do ma*uscr*to.
</line>
<line>
X
</line>
<line>
X
</line>
</par><par>
</page><line>
R*v. FSA, Tere*in*, v. 16, n. 4, art. 3, p. *7-64, jul./ag*. 20*9
</line>
<line>
www4.**anet.com.br/re*ista
</line>
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ISSN 1806-6356 (Print) and 2317-2983 (Electronic)