Implementação do Conceito de Customer Experience em Área Operacional de uma Empresa de Telecomunicações /  Implementation of the Customer Experience Concept in the Operational Areas of a Telecommunications Company

José Marcelo Alcântara Mendonça; Jorge Alberto Velloso Saldanha

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<line> Centro Unv*rsitário Santo Agostinho </line>

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<line> www*.fsanet.com.*r/revista </line>

<line> ISSN Impresso: *806-6356 I*SN Ele*rônico: 2317-2983 </line>

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<line> I*plementação do Conceito de Cust*m*r Experie*ce *m Área **eracional de u** Empresa de </line>

<line> T*lecomunica*ões c*m* Estratég*a de Melhoria **s Ser*iços Pres*ado* aos Cl*e*tes </line>

<line> Imp*ementation of the Cu*to*er Experience C***ept in the *perational Are*s of a </line>

<line> Tele*ommunicati*ns Company Such a* Th* Customer Servi*e Improve*en* Strateg* </line>

</par>

<par>

<line> *osé Mar*el* Alcântara M*n**nça </line>

<line> Mest*e em Gestão e Estr*t*gia pela U*iversidade *ederal Rural do Ri* de J*neiro </line>

<line> Email: j*ame*do*ca@gm*il.com </line>

<line> Jor*e A*b*rto Vello*o Sa*danha </line>

<line> Doutor e* Engenharia de Produção pela Un*versidade Fede*a* d* S*nt* Cata*ina </line>

<line> **ofessor da Unive*s*dade *ederal Rur*l do Rio d* *a*eiro pelo Instituto Trê* Rios </line>

<line> E-*a*l: javsa@te**a.*om.b* </line>

</par>

<par>

<line> Endereç*: José Marce** Alcânta*a Mendo*ça </line>

<line> Editor-*hefe: *r. Tonny Ke*ley de Al*ncar </line>

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<line> R*a Averroi* *elular, 8A - *ampo Grande/ Ri* de </line>

<line> R*d*igues </line>

</par>

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<line> Janeiro / RJ - CEP: *3*92395. B*asil. </line>

</par>

<par>

<line> En**reço: J*rge Alberto Velloso S*ldanh* </line>

<line> *rtigo recebido em 21/03/20*9. Última </line>

<line> *ersão </line>

</par>

<par>

<line> Instituto Três Rio* / Unive*s*dade Fede*al Rural d* Rio </line>

<line> *e*ebi*a em 05/04/2019. *provado em 06/04/2019. </line>

</par>

<par>

<line> d* Janeiro. A*. Pre*e*to Alb*rto Lavinas, 1847 - Cen*ro - </line>

</par>

<par>

<line> Ava*i*do pe*o sistema Triple R*vie*: Desk Review a) </line>

</par>

<par>

<line> pe*o Editor-Chefe; e b) *o**le *lind Revi*w </line>

<line> (avaliação *ega *or dois aval*adores da á*ea). </line>

<line> Revisão: Gramatical, Norma*iv* e d* Formatação </line>

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<line> J. M. A. Mendonça, J. A. V. *aldan*a </line>

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<line> *ESUMO </line>

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<line> Diante do cenário ev*lutivo do s*tor </line>

<line> *e telecom*nicações e </line>

<line> do mercado </line>

<line> altamen*e </line>

</par>

<par>

<line> competi**vo existente no Brasil, aliado* à **ns*ante nec**sid*de *e **pensar a q*alida*e do </line>

</par>

<par>

<line> serv*ço fornecid* p*las emp*esas de telecomunicaçõe*, t*m-*e observado * necessidade </line>

</par>

<par>

<line> *e**r *x**riências dif*renciadas aos cli*nt*s com* forma </line>

<line> de *atisfaçã* e de fid*lização da </line>

</par>

<par>

<line> base de clientes. Desta form*, *sta pesquisa bu*cou analisar as ações est*a*égicas q*e </line>

</par>

<par>

<line> orienta* a *r*a de operações de uma empresa f*rnecedo*a *e serviço de telefon*a móvel. </line>

</par>

<par>

<line> a*endimento ao conceito do *ust*mer Experi*nc* foi adotad* pela organ*zação c*m* </line>

</par>

<par>

<line> es**até*i* p**a melho*ar a *v**iaç*o de *e*s ser*iços. *ara se prop*r **ões ali*hadas *om </line>

</par>

<par>

<line> con**i*o de Custom*r Experience, foi realiza*a uma pesquisa com executivos das á*eas </line>

</par>

<par>

<line> estratégicas e operaci*nais da </line>

<line> empresa utilizando-se com* supor*e a Visão Baseada em </line>

</par>

<par>

<line> Re*urso (VBR) e * Cus*omer E*p*rien*e. A coleta de dados foi e**tua*a por inter*édio de </line>

<line> entre*istas aprofundadas. Utilizou-se també* *esquisa bibliogr*fica e documental de *ados </line>

<line> p*blicos da empresa. *ara a análise dos dados foi uti*izada a *écn*ca de análise do discur*o. O </line>

<line> resu*tado da pes*uisa ofere*e imp*rtan*es açõ*s estratégicas, que, se i*plementadas, poder*o </line>

<line> m*lhorar a qual*dade e a avaliação do* serviços da *mpresa pelos c*ientes da empr*sa </line>

<line> pesquisada. </line>

<line> Pala**as-chave: Tele*omunicações. *ustomer experience. Q*a*idade *e *erviços. Estratégia </line>

<line> o*eraciona*. </line>

<line> ABSTRACT </line>

<line> Faced wi*h th* e**lutionary scen*rio of *he teleco*munica*ions sector and the hig*ly </line>

<line> *o*pet*tive mark*t in Brazil and th* co*stan* need to reth*nk *he qu*lity of t*e s*rvice </line>

</par>

<par>

<line> provided, **ere a nee* *o is </line>

<line> generate d*f*erentiate* cus*om** experience as a w*y *f growth </line>

</par>

<par>

<line> and maintenance *f the custom*r base. In this *ay, this r*search sou*ht *o an*lyze t*e </line>

</par>

<par>

<line> operationa* actio*s that guide the ope*atio*s a*ea o* </line>

<line> a company th*t provi*es mo*i*e </line>

</par>

<par>

<line> telephony *e*vi*e *o mee* the Custo*er Experi*nce con*ept, which *as adopted </line>

</par>

<par>

<line> organ*zation as a *usiness *trategy. For that, a theo**tical study *n operat*onal strategy based </line>

</par>

<par>

<line> resource visio* (VBR) and </line>

<line> cus*omer e**er*ence was carri*d out. Th* **ta col*ection w*s </line>

</par>

<par>

<line> performed throu*h an o*e* interv*e* wi*h ma*ager* o* the operational area, as well as p*blic </line>

</par>

<par>

<line> th* *ompany in questi*n, maintaini*g th* confi**n*iality nec*ssary for *he </line>

<line> execution </line>

</par>

<par>

<line> of *he *esearch. Discourse </line>

<line> analys*s wa* used as </line>

<line> * methodolog*, in </line>

<line> order to **tain th* </line>

</par>

<par>

<line> intervi*wee's u*derstanding not only of what wa* said b** also of the m*aning *f ***t *e *ad </line>

</par>

<par>

<line> re*o*ted. Th* result allo*ed t* id**tify great *pportunity in </line>

<line> relation to the u*e o* </line>

</par>

<par>

<line> or*anizational, physical and hu*an resource*. With this, it is hoped t* c*nt*ibu*e to improv* </line>

<line> th* vis*o* *f the operatio* o* the aspects of the bu*iness in a large Corp*ra*i*n. </line>

<line> Keywo*ds: T*lecommun**at*o*s. Customer *x*erience. Quality o* Ser*****. Operat*onal </line>

<line> Strategy. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, T*resina, v. 16, n. 4, art. 3, p. 37-64, jul./ago. 2019 </line>

<line> ww**.fsanet.com.**/r*vista </line>

</par>

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<page>

<par>

<line> I*plement*çã* do C*n**ito de *u*tomer E**erience em *rea Operacional </line>

</par>

<par>

<line> 1 I*TRODUÇÃO </line>

</par>

<par>

<line> O **ti*o *fer*ce um plano de açõe* estratég*cas c*mo proposta **ra </line>

<line> viabiliz*r a </line>

</par>

<par>

<line> cultura d* "foco no cli*nte" *a á*e* op*racional de uma **p*esa de telecom*n**ações </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> A p*oposta *eve c**o *uporte ao c**ceito ** Visão Baseada em Rec*rsos (VB*) e d* </line>

</par>

<par>

<line> Customer *xperience (Expe*iência do C*nsumidor). Es*e *on*eit* será mel*or de*alhado </line>

</par>

<par>

<line> ref**e**ial teó*ico, porém trata-se *e uma "a*ord*gem de merc*do" que *e*er**na at*vidades </line>

<line> de toda a orga*iza*ão voltada par* u*a jo*nada **sitiva do c*iente, **sde a **colha do *e*vi*o </line>

<line> *té sua aquisição ou d*sligamento (SCHM**T, *004). </line>

</par>

<par>

<line> P*ra *ant*, a o*ganização t*m </line>

<line> permit*m o suporte *est* </line>

</par>

<par>

<line> estratégia, principalmente na área operacion*l. Par* </line>

<line> determinar </line>

<line> como seria a estr*tégia </line>

</par>

<par>

<line> organização * partir de 2016, a direç*o da empr*sa criou </line>

<line> quatro pi*ar** estrat*g*cos </line>

</par>

<par>

<line> de*ermina*os: 1) Infr*es*r*t*ra; 2) P*ataform*s e s*s*emas; *) Produtos/oferta*; e 4) Customer </line>

<line> Ex*erie**e, sen** o* trê* *rimeir*s *mplant*dos inicialment* pa*a of*re*er su*or*e ao último </line>

<line> citado. </line>

</par>

<par>

<line> A empresa onde *oi r**l*zada a pesquisa *s*á present* *o mercado </line>

</par>

<par>

<line> tele*omunicaçõe* desde o final da **cada de *99*, a*uand* sobre a* re*r*s estab*lecidas pela </line>

<line> ANAT*L (Agênc** Nacion** de Te*ecomunica*õ*s). É impor*ante salie*tar que o s*rv*ço de </line>

<line> tele*omunica*ões n* B*a*il foi pr*vatizado p*r int*rmédio de várias ações do Gove*no </line>

<line> Federal p*ra *ara*tir * prestaçã* de ser*iços *ásicos e atendimento da demanda re*r*mida nas </line>

<line> últi*as duas décadas (P*RES, 19**). </line>

<line> O obj*tivo desta pesq*isa *autou-** em responder à seg*int* pergun**: Como a área </line>

<line> o*eracional *e uma empresa d* t*lecomunica*ões *o** se reest*uturar para </line>

<line> imple*entar estr*tégi*s v*lta*as para atend*r ao **nce*to de Customer E*perien*e? </line>

<line> Nes*e aspe*t*, * possível afirmar que os esforços das empre*as de tele*onia cel*lar n* </line>

</par>

<par>

<line> Brasil ne* s*mpr* resultam </line>

<line> *m um nív*l d* sati**açã* que agrade o *lien*e. T** fato e*t* </line>

</par>

<par>

<line> relacion*do *om a expectativa desse </line>

<line> cliente em relação ao f**c*onamento *o *ervi*o </line>

</par>

<par>

<line> sobre o que el* deveria ser o* deix*r *e se* (*E*THAML et al., 2014). </line>

</par>

<par>

<line> **v. F*A, Teresin* *I, *. 16, *. 4, *rt. 3, p. 37-6*, jul./*g*. 201* </line>

<line> www4.*sanet.co*.br/rev*sta </line>

</par>

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<par>

<line> J. M. A. Mendonça, J. A. V. S*ldanha </line>

</par>

<par>

<line> 2. REF*RENCIAL *EÓRICO </line>

</par>

<par>

<line> 2.1 A Te*efonia mó*el no Bra*il </line>

</par>

<par>

<line> A tel**onia móvel no Br*sil *eve início *m 1990 na cidade d* Rio de Janei*o, por </line>

<line> i**ermédio da operadora estatal presente na região, com um* *apac*dad* de d*z mil terminais. </line>

<line> Em 1997, foi cr*ada a n*va Lei Geral das Telecomunicações (L*T), já *po*tan*o um </line>

<line> *ovo futu*o para o setor no B**sil (Q***TELLA; C*STA, 2009). Entr* *99* e 1998, devid* </line>

<line> à privatiza*ão do Sistema Te*ebrás, ocorreu o *eilão das f*equê*cias A e B para f*rnecimen*o </line>

<line> do *erviço de te*efonia móv*l. </line>

<line> Entre 2001 e 20*2, realiz*u-se * leilão de mais três f*ixas de *re**ên*ia, deno*in*das </line>

<line> C, D e E, send* som*nte as faixas D e E ad**iridas por novas emp*es*s. Este momento foi </line>

<line> muito *mport*nte para * te*ecomunicação *o B*asil, pois marcou o fim do monopól*o esta*al </line>

<line> d* s*tor, a**indo-o *a*a o *nvestiment* *nternacional (QUINTE*LA; *OSTA, 2009). </line>

<line> Conforme Pi*e* (1999), o processo de ree**r*t*ração do s**or de t*lecomunicaçõ*s n* </line>

<line> Brasil o*orreu em se*s eta*as que são destacadas no quadro 01, a seguir. </line>

<line> Quadro 01 -Eta*as *a ree*trutu*a*ão do set*r d* telecomunicaçõe* </line>

</par>

<par>

<line> Etapa </line>

<line> D**crição </line>

</par>

<par>

<line> Etapa 1 </line>

<line> Cr*a*ão da E*enda Constit*cional n0 8, *e 15 de *gosto de *995, que permitiu a *onc*s*ão * exploração *e *erviços *úblicos estatais e es*abeleceu um conjunto de *ed*das *ar* garantir a *oncorrên*ia na *restação de serviços </line>

</par>

<par>

<line> Promulgação emer*en*ial da Lei *.29*, de 19 de junho de 1996, que de*ermin*u os critérios para concessão de se*viços não expl*r*do* pelas empresas e *ue *presenta*am *levada atrati*idad* *c**ômica, tais como o "serviço mó*el celular", os "se*viços limitados" (trunking), os "se*vi*os via sa*élite" e os "serviços de valor adic*onado" (p*gin* e outro* *ue p*ssibili*a* a const*tu*ção *e redes cor*orativ*s); *ss* lei *oi particularme*te importante p*rque estabeleceu as condi*õ*s ju*ídicas *ara *icit*ção das c*ncessõe* p*ra exploração da Banda B de telef*ni* c*lul*r. </line>

</par>

<par>

<line> Etapa 3 </line>

<line> Aprova*ão da Lei Gera* da* T*le*omu*ica**es (*GT) (Lei 9.47*, de 1* de julho de 1997), que *eterminou o novo modelo ** setor. Cri*u e definiu as r*spo***bilidad*s d* ANATEL, o novo model* de tari*as, nova cla*sif*caç*o d* serviç*s de t*lecom (consideran*o interesse e regime *e explo*ação); d*terminou ainda a ques*ão da exclusividade das conc*ssões e, po* fim, as diretrizes *ara venda das *sta*ais. </line>

</par>

<par>

<line> A aprovaç** do PGO, determi*ando parâmetros para o e*tabelecim**to d* concorr*ncia no set*r, d*finind* a área d* atuação das operado*as de telefonia *ixa, es*i**la*do r*gras **ra abertura de me*cad* * explorações para autorizações futu*as que permitiriam * exploração *os serviço*. </line>

</par>

<par>

<line> Etapa 5 </line>

<line> A cria*ã* de três ho*ding* *pós a r*e*trutu*ação da Telebrás (a Teles*, a *e** **rte-L*ste e a Tele Centro-S*l); porém, *an*endo a EMBRATEL e cr*ando *o*cessionárias de telefon*a c*lular pa*a a **nda *. </line>

</par>

<par>

<line> Etapa 6 </line>

<line> Licitação da aut*riza*ã* para operação de empr*sas es*elho *as mesmas ár*a* da* *pera*ora* fixas. </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Pires (1999). </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresin*, v. 16, n. *, art. 3, p. 37-64, ju*./ago. 20*9 </line>

<line> www4.fsanet.c**.br/*evista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Implem*ntação do Conce*to de Customer Experience e* Área **eracional </line>

</par>

<par>

<line> Conforme Quint*l*a e C*sta (20*9), a possibilidade de int*gração ve*tical (PORTER, </line>

<line> 2008) d** serviços p*ra as operadoras adquirentes das fai*as de frequência identifi*ou uma </line>

<line> "quase integração" *ntre os sistemas fixo e *óvel f*rnecidos pel*s *p***dor*s de </line>

<line> *elecomu*icações VIVO, TIM e Claro. Porém, no caso da OI, a integ*aç*o foi total, sendo </line>

<line> estas *pe*adoras concessionárias de t**efonia **** p*ra ser*i*os d* Longa Distân**a Naciona* </line>

</par>

<par>

<line> (LDN - rec*rsos te*no*ógicos para o e*tabelecimento </line>

<line> chama*as </line>

<line> de v*z e*tre as diversas </line>

</par>

<par>

<line> r*giões do *a*s), ou Lo*ga Distância In*ernacional (LDI - recursos tecnológic*s par* </line>

</par>

<par>

<line> est*belec*men*o de chamada* de voz pa*a o*tros países, a partir *o Brasil). </line>

</par>

<par>

<line> O crescimento, im*uls**nado pela co*cor*ênci*, ob*i*o* as o*e*adoras a assi*ilarem </line>

</par>

<par>

<line> as nov** regra* de S** no que diz re*peito à qu*lidade do servi*o (visto </line>

</par>

<par>

<line> regulamenta indicador*s **eraciona*s para *roporci*nar m*l*or </line>

<line> experiência por parte dos </line>

</par>

<par>

<line> *su***os). Segundo dados da A*ATEL (2015), em relatór*o *e pesqui*a sobre *atisf*ç** </line>

</par>

<par>

<line> q*alidade *ercebi*a no serviço m*vel p***oal (rea*izada em 2015, com um *otal de 4*.566 </line>

<line> entrevista* telef*n**as) com clientes d* todo o *r*sil, a média de Sa*isfaçã* Geral foi *e 6,72 </line>

<line> pontos (de uma *scala de 0 a 10). </line>

<line> Esta pontuaçã* está relacionada ao grau de *atisfação dos c*ientes *e telef*nia *elular </line>

</par>

<par>

<line> con*i*eradas n* teste </line>

<line> de satisfação r*a*izado p*la AN*TE*. Na tabela 02, são </line>

</par>

<par>

<line> a*resentadas as </line>

<line> pont*ações *btidas p*la* principais operadora* pesquis*das n* o*inião de </line>

</par>

<par>

<line> Tabela 01 - Grau de Sati*f*çã* de usuári*s do S*P </line>

</par>

<par>

<line> Oper*dora fornecedora de SMP </line>

<line> P*nt*ação Anatel - *r*u de S*tisfaç*o d*s us*ários do SMP </line>

</par>

<par>

<line> Porto S*guro </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Claro </line>

</par>

<par>

<line> Nextel </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> Fonte: A*A*EL (2015). Adaptad* pelo autor. </line>

</par>

<par>

<line> N* que *ange à nece*sida** de elevado nível de quali*ade do serv*ço </line>

</par>

<par>

<line> P*rasuraman, Zei*haml e Berry (19*5), e Grönroos (1984) </line>

<line> afirmam que não h* definições </line>

</par>

<par>

<line> Rev. *SA, Teresina PI, v. 16, n. 4, art. 3, p. 37-64, jul./ago. 2019 </line>

<line> ww**.fsa**t.com.br/revista </line>

</par>

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<page>

<par>

<line> J. M. A. Men*on**, J. A. V. S*ldanha </line>

</par>

<par>

<line> concretas que </line>

<line> determinem efetivamente que um provedor de *er*i*os d*ve fazer o </line>

</par>

<par>

<line> *o*seguir a s*tis*ação e consequentemente a fideli*ação de seus clientes. Para os a*tores, </line>

</par>

<par>

<line> q*a*idade do se*vi*o para o cliente est* associada à **lação fe*t* pelo mesmo *ntre * *ue foi </line>

<line> contratado co* a *ercepção após o uso de tal *erv*ço. </line>

</par>

<par>

<line> De acordo com a ANATEL, os *ndic*dores d*s </line>

<line> opera*oras atenderam à meta de </line>

</par>

<par>

<line> satisfação estipulada pela agência control*dora no ano de 2015. A*é o mome*to (*arço </line>

</par>

<par>

<line> 2**9), a *gên*ia reguladora não havia publicad* os re*ultados do* ano* de *0*6 e 2017. É </line>

<line> importante destaca* que *s *nd*cado**s d* qualidade di*poni**lizado* pela ANA*EL (*m seu </line>

<line> s*te) são calculados por i*t**médio dos dados d*s pr*prias oper*doras, que obrigatoriame*te </line>

<line> *or*ecem as informações à A*ATEL. </line>

</par>

<par>

<line> O obj*tivo do órg*o regulador é buscar níveis de e*celê*cia ju*to à* operadoras </line>

</par>

<par>

<line> *elefoni* cel*lar na forma de *ontrole de açõe* de cada uma de*as, de mo*o que cad* </line>

<line> *ndicador (*MP) esteja dentro da r*alid*de *e *tili*aç*o do serviço pelos *liente* *os se*viços </line>

</par>

<par>

<line> d** operadoras </line>

<line> de t*le*oni* ce*ular. *e ac*rdo *om Schmit* (200*), as empresas de*em </line>

</par>

<par>

<line> b*scar a experiê*ci* do cliente para *esenvolv*r e implement*r *erviços que po*suam </line>

<line> característi*as, atr*tivos e comunic*ção voltados para sa**sfazer *s seu* *lientes. </line>

<line> 2.2 * Teor*a do* Recur*os </line>

<line> Para Vas*onc*los * Cyrino (2000), a teoria *o* rec*rso* *urgi* co*o fo*te alterna*iva </line>

<line> *a posi**o domi*ante da indú*tria. P*ra es*e* *utores, a ideia pr***ipal *a teoria d* *ecursos é </line>

<line> q*e os recursos e comp*tênci*s c*n*rolado* p**a organiz*ção são fo*te primári* de vantagem </line>

<line> competitiva. </line>

<line> Já B*rney (1*91) define **curso* co*o tudo que capacita *ma em*resa * definir uma </line>

<line> e*tr*tégia. Na mesma lin*a de penamento, Wer**rfelt (1984) define r*curso co*o tudo *ue </line>

<line> pode es*abelecer a forç* ou a fraqueza de **a empresa. Em de*ermi*a** mom*n*o, **dem </line>

</par>

<par>

<line> *er c***iderados recurs*s tangíveis e intangíve** que se encontra* </line>

<line> vinculados d* forma não </line>

</par>

<par>

<line> *ermane*te à organiz*ção, sejam estas forças ou *raquezas ide**ificadas na empresa. </line>

</par>

<par>

<line> We*nerfelt (1984) destaca que *ão é **teress*nte para as organiza*ões </line>

<line> buscarem </line>

</par>

<par>

<line> vantagem p*r intermédio de *ecu*sos sim*lares, visto a im*o**ibilidade d* manutenção de tal </line>

<line> van*agem no mercado em que está inserida. </line>

<line> Na tentativa *e *xpressar o sent*do de que recu**o* ex*ress** a tangibilidade dos </line>

<line> r*cu*sos (ou sua intangibilidad*), têm-s* ativos tang*veis co*o *queles relacionados à parte </line>

<line> f*si*a da empresa (i*óv*i*, máquinas, *stoques), assi* *omo at**o* intangíveis, *ropriedades </line>

<line> Rev. FSA, Tere*i*a, v. 1*, n. 4, art. *, *. 37-64, jul./ago. 2019 www4.fsanet.co*.br/r*vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *mple*entaç** d* Conceito de Customer Experience em Ár*a *peracion*l </line>

</par>

<par>

<line> pe*c*ptíveis *a *rganizaç*o, porém que n*o se pode t*car ou vis*alizar. Estes relacio*am-s* * </line>

<line> **ltura, à c*pacidade de i*ova*ão, *e captar novas ideias * incen**var talentos no quadro </line>

<line> funci*nal da instituição (MUSA, 2**6). </line>

</par>

<par>

<line> Nesse *entido, * *m*o*tante destac*r a neces*idade *e *nt*n*imento s**re </line>

</par>

<par>

<line> capacidade *e r*cursos d* organização, ou seja, o que a em*res* possu* d* re*ursos e o que </line>

<line> cons*g*e atingir c*m os recursos **e possu*. </line>

<line> Neste as***to, o intangív*l (** o qu* * pos*ível fazer) inclu* a r*lação da emp*esa com </line>

<line> fornec*dores e clientes, além da ca**cidade * c*mpe*ên*ia para executar as funções d* </line>

<line> estratégia de operação, bem como * e*uipe que a*ua na entre*a de novos prod*tos ou servi**s </line>

<line> (SLACK, CHAMBER, *OHNSTON, 2008). </line>

<line> Bar*ey * Hest*rly (p. 64, 2007) conceituam capac*d*des como "o subconjunto de </line>

<line> recursos da e*presa" *s quais permit*m * *rganização, ao *ti*izá-la* *m *unção dos *ecursos, </line>

<line> *lcançar as *etas de**rmi*a*as através da* est*at*gias traçadas pela **presa. O autor ress*lta </line>

</par>

<par>

<line> que a capacid*de por si só nã* cria ou *mp*ementa </line>

<line> estr*tégi*s, apesar de permi*ir * uso </line>

</par>

<par>

<line> recursos para este fim. </line>

</par>

<par>

<line> *.3 A Visã* Baseada em Recursos (VBR) </line>

</par>

<par>

<line> A literatura sobre Vi*ão *as*ada em Recursos (VBR) ou Resource Based View (R*V) </line>

<line> tem se mos*rado de **ande valia para as organiz*çõ*s, no sentido de *r*enta* os *lanejame*tos </line>

<line> int*rnos para o su*o*te das est**tégi*s da organi*ação. </line>

<line> Segun*o *arney * Hes*erly (2007, p.64), a VB* é um "modelo *e desempenh* com </line>

<line> *oco nos recursos e capacidades controla*os p*la empresa e que oferecem a mesma vantagem </line>

<line> co*petitiva". *s*es recur*o* são ativ*s tangíveis e *ntangívei* *ertence*t*s à or*anização. </line>

<line> Kre*zer e Menezes (*009) dest*cam que a Visão Baseada em Re*ursos experiment* </line>

<line> uma *ov* maneira de entender *straté*ia*, de *or*a que ações internas das orga*i*aç*es são </line>

</par>

<par>

<line> co*sideradas na tomada de *eci*ão s*b*e as estratég*as </line>

<line> *dotadas *ela cor**ração, e </line>

</par>

<par>

<line> *omente as an*lises e ações externa* *a empresa. </line>

</par>

<par>

<line> Me*o Ribeiro et al (*012) de*tac*m a importância do trabalh* d* Penro*e (in*ciado em </line>

</par>

<par>

<line> abordagem da *BR (ass**iad* </line>

<line> de decisão) nesse </line>

</par>

<par>

<line> s*ntido * autor destaca como a Visão Baseada em Recurs*s pod* co*tribuir para me*horar o </line>

<line> *laneja*ent* da* empresas. </line>

</par>

<par>

<line> www4.fsane*.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. M. A. Mendonça, J. A. V. *alda**a </line>

</par>

<par>

<line> Para Ito e Gimenez (2011), a Vis*o Baseada em Recursos é um modelo que trata da </line>

<line> evoluç*o e cresciment* da org*niz*ção c**si*era**o mudanç*s increme*tais, por meio de </line>

<line> alocação de seus recursos de forma autôno*a. </line>

<line> Conforme ci**do po* Melo Ribeiro e* al (2012) e presente na literatura d* VBR, os </line>

<line> **cursos dev*m ser: *) valio**s, val*rizando as oportun*dades e minim*zando impactos do </line>

<line> ambiente ex***no; b) raros, de **rma que não permitam a cópi* o* imita*ão pela c*nc*rrência; </line>

<line> c) insubstituív*is, de forma que não existam recurs*s idêntic*s. </line>

<line> Nes** sentido, as orga*izações devem buscar recursos a*tênticos e *apazes de fornecer </line>

<line> * vantagem compe*it**a almejada, sen*o estes recursos resp*nsáve*s por *al van*agem </line>

<line> (COELHO et al., 2009 ap*d *ELO RIBEIRO et al., 2012). </line>

<line> *m relação aos tipos de recurso*, Ba*ney (1991) tra*a ainda * seguinte diferenci*çã* </line>

<line> *ara recur*os *ísicos, fin*nceir*s, individuais e organizac*o*ai*, como m*st*a o quadro 04. </line>

<line> *uadro 02 - Tipos de r**urs*s *a VBR </line>

</par>

<par>

<line> Tipos *e Re*ursos - VBR </line>

<line> Ob*ervação </line>

</par>

<par>

<line> Recursos fís*cos </line>

<line> *izem respeit* à tecn*l*gia utilizada pela or*ani*ação, sejam hardwares, softwar*s, sej*m o* sistema* de automaçã*. Localizações *ís*cas *ambém são c*ns*d*rada* recursos físicos; </line>

</par>

<par>

<line> Recursos f*na*cei*os </line>

<line> Sã* t*dos os r*cursos de ca*ital da or*anizaçã*, i*dependent**ente de sua ori*em. Como fonte de ori*em de recur*o fi**nceiro, tem-se capital de i*vestido*, *e acionis*a* ou *ancos, a*é* de l*cros gerados pe*as empresas; </line>

</par>

<par>

<line> Recursos individuais ou h*man*s </line>

<line> Estão relacionados a* **der *e exe*ução da empresa. *ã* co*sidera somente as ações gerenciais ou de empr*e*dedores, mas também ações de *olaborador*s de m*nor *ierarquia que exercem fu*ções r*laci*nadas à e*ecuçã* das ativid*des **e per*eiam o s*c*ss* d* estra*égia. *este *entido, recursos indiv**uais c*n*emplam "trein*mento, ex*eriências, j*lgamento, i*teligência, relacionamen*o e visã* ind*vidual" (B*RNEY, 2*07, *.65); </line>

</par>

<par>

<line> Recurs*s organizacion*is </line>

<line> São "atributos de gr*po de *essoas" (*ARNEY, 2007, p 65). I*cluem-se nesta categoria *istema* *e rep*rts *ormais das empre**s, sistemas de planejamento, con*role, s*a *ultura, reputação da org**ização, além d* suas relações internas ou culturais. </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: *arney (1991), **aptado pelo au*or. </line>

<line> **rney (1991) destac* que as empresa*, m*sm* at**nd* no me*mo s*tor, </line>

<line> *ormalm*nte p**suem recu*s*s e *apacidades di*ti*tas *ntre si. Neste *entido, a capacidade </line>

<line> da op*ração deve s*r cons*derada nas d*c*sões ge*enciais para que a *m*resa consiga atende* </line>

<line> a* demand*s de merca*o onde ten*a a in**nçã* de *tua* (S**CK, CHAMBERS, </line>

<line> JOHNS*ON, 2008). </line>

<line> Diante des*a premissa, do*s aspec*os importa**es da VBR determinam a dife*enci*ção </line>

<line> e*tre as *mpre*as: a heterogeneida*e *os recursos e**re as organ*za*ões e a mobili*ade *e*tes </line>

<line> **curso* (BARNEY, HESTERLY, 2007). A heteroge*eidade diz re*peito * m*i*r ou menor </line>

<line> Rev. FS*, Ter**in*, v. 16, n. 4, art. 3, p. 37-64, jul./ago. 2019 www*.fsanet.com.br/rev*sta </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Implementa**o do Co*ceito de Cus*om*r Experience e* Área *peraci*nal </line>

</par>

<par>

<line> competênc*a d* uma organizaç*o em r**açã* às demai* em seu ram* de at**ção. *á </line>

</par>

<par>

<line> imobilidade *e recursos se r**ere a quão c*stoso pode ser para uma organi*ação o*te* ou </line>

<line> de*envolver r*cur*os e capacid*de de outra o*ganização para bu*car vant*gem co*pe**tiva. </line>

<line> Da análise c*nj**ta de*ses aspectos, c**clui-se o moti*o de algumas empresas *erem </line>

<line> b*m-sucedi*as que outra* (BARNEY, HE*TERLY, 200*), de forma que, *o ter *ri*do </line>

</par>

<par>

<line> di*iculda*e pa** imi*a*ão *e seus rec*rso* </line>

<line> ou capacidad*s, </line>

<line> uma empresa pode alcançar </line>

</par>

<par>

<line> vantagem com*etit*va sustentável. </line>

</par>

<par>

<line> Kretzer e Mene*es (2***, p. 20) sugerem q*e a VBR seria o "fundamento para a </line>

</par>

<par>

<line> estratégia da firma". A questã* então é que a *BR co*side*a *om*etência, capac*dade </line>

</par>

<par>

<line> habi*idade* *omo a "b*se do c*nhec*mento produtivo e </line>

<line> organiz*cion*l", sendo q** sua </line>

</par>

<par>

<line> contribuição ser*a a an*lise de rec*rs*s internos da empresa *ara a manuten*ão o* alca*ce de </line>

<line> vantagem com*e*itiva sustentável (KR*TZER; *ENEZES, p.21, 2*09). </line>

<line> Important* *ambém a visão do gestor sob** asp*ctos pesso*is d*s colabo*adores da </line>

<line> e*presa, especif*c*mente e* su* equipe, de form* que *st* d*ve *uscar a par*icipação </line>

</par>

<par>

<line> *ut*nti*a dos d*ma*s *olaboradores para obter desempenho *ci** </line>

<line> do s*t*sfatório </line>

</par>

<par>

<line> (REYNOL*S; LEWIS, 20*8). O mape*mento correto </line>

<line> dos recursos, suas </line>

<line> posições, </line>

</par>

<par>

<line> ca*acidades e competê*cias são de fundam*ntal impor*â*cia *a*a a organização, **jam *ss*s </line>

<line> re*ursos humano, *ecn*lógico ** financ**r* (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008). </line>

</par>

<par>

<line> Uma vez mapeados os rec**sos, a ident*fica*ão </line>

<line> dest*s em tangíveis *u intangí*ei* </line>

</par>

<par>

<line> per**te ao ges*or o corr**o direcionamento de forças p*ra atender da melh*r forma os clientes </line>

<line> d* org*n*zação, ma*tendo alinhamento com os proc**s*s exis*ente* (*LACK; CHAM*ERS, </line>

<line> J*HNSTON, 2008). </line>

<line> 2.4 A ***tã* da expe*iê*cia do *liente (Custom*r Exp**ience Ma*agement) </line>

<line> Consi*era**o-se * M*del* de Qualidade de Serviços apresen*ado *or *ei*haml, Bi**e* </line>

</par>

<par>

<line> * G*emler (2014), é poss*vel entender que * e***r*ê*cia </line>

<line> do c*iente e*tá inserida entre </line>

</par>

<par>

<line> *erspectiva a* ad*uirir um produto e o que foi adqui*ido por ele. Nesse sen*ido, as resposta* </line>

<line> s*ns*riais, compor*amentais, relacio*ais, cogniti*as e af*tivas dos **ientes em rela*ã* a um </line>

<line> s*rvi*o ou produt* *a*bém podem se* considera*as c*m* ex*eriência* *o clien*e, confor*e </line>

<line> o*orre a evoluç*o desses *ent*dos *o julgam*nto do cliente ante aos pe*íodos que a*tecedem a </line>

<line> com*ra, *em como *os momentos de *quisi*ão e pó*-co*pr* (HOMBU*G; JOZI; </line>

<line> R*v. FSA, Teresi*a PI, v. 16, n. 4, art. 3, p. 37-64, jul./*go. *019 www4.*sanet.*om.br/r*vis*a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. M. A. Mend*nça, *. A. V. Saldanh* </line>

</par>

<par>

<line> A*ém de *s*ect*s ** qu*lida*e ** pro*uto/servi**, a e*periência do client* e*tá </line>

</par>

<par>

<line> assoc**da a </line>

<line> qu*stões ** propaganda, embalag*m, produtos * serviços, f*cilidade de uso </line>

</par>

<par>

<line> con**abilidade (MEYER; SCHWAGER, 2007). Além *is**, de acordo com Pa*la e Il*utã </line>

</par>

<par>

<line> (2008), * possibilid*de de incremento positiv* *a *xperiênc*a do cliente é </line>

<line> *timizada por </line>

</par>

<par>

<line> i*termé*io da melhoria da qua*idade d* o*ert* e dos serviços de valor a*reg*do, le*ando-se à </line>

<line> *eduç*o de *reço* ao cliente, inves*imento em P&D, be* como *umento da cap*c*dad* </line>

<line> produtiva (qu* no *aso de serviços *stá as**c**da à capacidade de e*trega com qualida*e). </line>

</par>

<par>

<line> Ain*a nes*e viés, Paula e Iliutã (20*8) des*acam dois pontos para p*oporcionar </line>

</par>

<par>

<line> m*l*or experiê*cia *o clie*te: t*r um ótim* produto, q*e preencha a neces*idade básica ou o </line>

<line> desejo *os cl*entes, mantendo u*a conexão com o lado e*ocional; e an*e*ipação *a emp*esa </line>

</par>

<par>

<line> à* necessidade* e desej*s dos seu* clientes, </line>

<line> antes me*mo qu* estes *dentifiquem </line>

</par>

<par>

<line> tai* necessidades. ** autoras ressalta* que é imprescindível a *oda o*gan*zação ter a cultura </line>

</par>

<par>

<line> voltada para o foco no cliente, de forma que todo* esteja* voltado* p*ra </line>

<line> atender às </line>

</par>

<par>

<line> necessida*es *esses c*ientes. </line>

</par>

<par>

<line> cu**ura permitir* à organiz*ç*o permea* por uma qualid*de elevada </line>

</par>

<par>

<line> no serviço p**st*do, *e forma que a qu**idade </line>

<line> da exper*ência s*ja </line>

</par>

<par>

<line> importantes </line>

<line> quan*o se *ala e* s*tisf*ç*o d*s clientes (HONG*IANG, 2011 apud JOSHI, </line>

</par>

<par>

</par>

<par>

<line> ** ac*rdo com Ba*low e M*ul (2*00), perante a fi*osofi* da econ*mia, * expe*tativa </line>

<line> dos c*ie*tes se rel*ci*na a uma e*periênc*a posi*iva, *mocional e m*mor*vel p*r* cada local </line>

<line> de contato ou transa*ão com alguma empresa. *ess* sentido, O\Sull*van e Spangler (1998) </line>

</par>

<par>

<line> destac*m q*e as experiências </line>

<line> dos *lientes, tidas como *enefícios difere*c*ados, são frut* de </line>

</par>

<par>

<line> *ções de empre*as *ue buscam ger*r *st* tip* d* *xp*riênci* para *eus clientes. </line>

</par>

<par>

<line> A qualidade da </line>

<line> ex*er*ência é </line>

<line> um *os *atores mais import***e* *ue re*u*tarão n* </line>

</par>

<par>

<line> sa*isfaç*o dos *lientes (HONG**AN*, 20** ap*d JOSHI, </line>

</par>

<par>

<line> *xperiência </line>

<line> clien*e é uma for*a de criação de </line>

<line> *alor diferenciad* por inte*méd*o </line>

</par>

<par>

<line> *mplantação de projetos, relacionados *elhora da qualidade à </line>

<line> produt*s ou s*r*iços </line>

</par>

<par>

<line> oferec*dos pel* empre*a. </line>

</par>

<par>

<line> Con*orme Carbo** e Haeckel (1994), são con*iderados </line>

</par>

<par>

<line> oferecido o pr*duto/serviço? Quem </line>

<line> utiliza o p*oduto/se*v*ç*? Onde o prod*to/s*rviç* </line>

</par>

<par>

<line> sendo u*ilizado? O* a*tores destacam qu* a experiênci* prefe*ida pelos clien*es est* as*o*ia*a </line>

<line> a s**s**ões agradáveis, *endo buscadas a*ravés d* desempe*h* *o produto/serviço, bem </line>

<line> com* por aspectos contextua*s em qu* se *ituam em relação ao produto/serviço utilizado. </line>

<line> Rev. FSA, Ter*s*na, v. 16, n. 4, a*t. 3, p. *7-64, *ul./ago. *0*9 w*w4.fsan*t.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Impleme*taç*o do C**ceito de Cu*tome* Exp*rie*ce em Área Oper*cional </line>

</par>

<par>

<line> Palmer (20*0) *estaca que o gerenciamento *a experiênc*a do clie*t* *ende a *er um* </line>

<line> forma de integrar a*ões q** permiti*** superar asp*cto* teóricos e p*áticos relacionad*s ao </line>

<line> Customer Relationsh*p Management (CRM), cu*o* resultados, em relação à g*ração de valor </line>

<line> p*ra o c*ien*e e lucr* para as empresa*, não são considerados sati**a*ó*i*s (PALMER, 201*). </line>

<line> De ac***o com *chmitt (2*04), a ges*ão da e*peri*ncia *o *lie*te é "* processo de </line>

<line> gerenciar, estrategic**ente, toda a experiência d* *m cliente com determinado produto ou </line>

<line> empresa" (SCHMITT, 2004, *. 2*). Alé* disso, o autor destaca que a Ges*ão da Experi*ncia </line>

</par>

<par>

<line> *o Clie*te (**C) ou Cus*omer Exp*rie*ce M*nagement (C*M) n*o é </line>

<line> um conceito ** </line>

</par>

<par>

<line> marketing, mas s*m que direciona a gestão para o fo*o no clien*e, orientado a processo*, que </line>

<line> s*p*** as ações do Custome* Relatio*ship Man*gement (CR*) no *ue tange * cons*rução de </line>

<line> relaçõ*s saudáveis de relacion*mento *om os cl*en*es. *ara es*e aut*r, o cli*nte deve ter sua </line>

<line> e*periência *a*antida em diversos **ntos de contato, porém a referida defi**ção *ão apresen*a </line>

<line> r**ação com aspe*tos rac**nais, tampouco com aspecto* e**cionais d* CEM (TY; </line>

<line> VAR*HARAJ, 2015). </line>

</par>

<par>

<line> *e *cordo com Homburg, Jozi e Kuehnl (2017), em *esquisa realizada com </line>

</par>

<par>

<line> *xecu*ivos de v***as ár*as, o CEM é uma questão de cultu*a corp*rativa voltada para </line>

</par>

<par>

<line> projeções de ex*eriências </line>

<line> dos client*s, bem com* *ara capacidades </line>

<line> de m*nutenção </line>

</par>

<par>

<line> (r*no*áveis continuamente) desta experiênc*a, **present*ndo pon*o **uci*l para a org*niza*ão </line>

<line> que tem por objetivo obter * lealdad* do* *eu* clien*es a longo prazo. </line>

<line> Segundo esse* autores, co**or*e teoria *e serviços, os r*curso* op*racionai* </line>

</par>

<par>

<line> (r*lacionad*s *a*acidades, c*nhecimentos e habilid**es d*s funcionários) são recu*so* a </line>

<line> intangív**s *ue g**a* ou at*am s*bre ou*r*s recursos. Nesse senti*o, os autore* ref*r*am que </line>

</par>

<par>

<line> a ca*acid*de dinâmica *e </line>

<line> renovar * experiênci* do* clientes é parte integrant* do CEM, de </line>

</par>

<par>

<line> **rma que susten*e *antagens competitiva* </line>

</par>

<par>

<line> Os autor** </line>

<line> destacaram ain*a a necessidade de </line>

<line> direção da organ*zação sob*e um </line>

</par>

<par>

<line> co**unto de d*retriz*s par* o **rcado não e </line>

<line> somen*e um c*nju*to d* ações cultu*a*s *ara </line>

</par>

<par>

<line> alterações com*ortam**t*is de funcionários da empresa. O efeito se </line>

<line> tornaria m*is efetivo </line>

</par>

<par>

<line> *ant* em marketing qu*n*o no **nt*t* com o c*iente (CHALLAGALLA et al., </line>

</par>

<par>

<line> HOMBURG et al., 2017). </line>

</par>

<par>

<line> Um dire*ionam*nto para a *r**n*za*ã* </line>

<line> n*cessita também de esfor** ope*acion*l, </line>

</par>

<par>

<line> associ*ndo a exper*ência d* clien*e às funções op*racionais (CHHEDA; DUNCAN; </line>

</par>

<par>

<line> *OGGENHO*ER, 201*). Segundo os autore*, a falta de mud*nças n* o*eraçã* tor** </line>

</par>

<par>

<line> experiência i*sustentáve*, onde tais m*danças deverão ser r*alizada* tanto no* processos </line>

</par>

<par>

<line> quanto *a maneira de </line>

<line> trabalho do* col*boradores. Os *utor*s destaca* ai*da *ue </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Teresina PI, v. 16, n. 4, ar*. 3, p. 37-64, *ul./ago. 2019 </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. M. A. Mendo*ça, J. A. V. Saldanha </line>

</par>

<par>

<line> gere*ciamento opera*iona* </line>

<line> das organi*ações é reali*ado co* medi*ão da satis**ção do </line>

</par>

<par>

<line> *liente, bem *omo acom*an**mento d* desempe*ho do serv*ço. Porém, a melho* *orma de </line>

</par>

<par>

<line> tratar a expe**ência do cliente é acompanhá-lo d*rant* sua jor*ada de in*eraçõe*, </line>

</par>

<par>

<line> des*e o contato co* o *or*ec**or do serviço até a fin*li*ação do p*ocesso. </line>

</par>

<par>

<line> N*sse conte*to, Schmit* (2004) destaca a necessidade de a organizaç*o estar </line>

</par>

<par>

<line> t**almente engajada *a e*periência *o client* </line>

<line> não som*nte e* ações </line>

<line> externas, *as t**bém </line>

</par>

<par>

<line> e* açõ*s i*tern** que motivem colabora**res e </line>

<line> gestores para est* objetivo. * intu**o </line>

</par>

<par>

<line> de*empenh** pap*l maior que simplesmente d**erminar ações de *ima *ara *aix*, mas </line>

<line> também proporcionar que seus li*erados sej** inovadores *o pont* *e a* id***s apresent*das </line>

</par>

<par>

<line> *erem associadas à e*t*atégia da organizaç**, ou s*ja, </line>

<line> um* *ornad* </line>

<line> não est* v*nculada </line>

</par>

<par>

<line> somente pontos de c**tat*. Ao contrário, é necessário avaliar * * </line>

<line> qu* o c*iente *sper*, b*m </line>

</par>

<par>

<line> c**o o serviç*, pr*dut*, preço * ma*ca, pois so*e*te com * conf*ança do client* * possível </line>

<line> *stabelece* fidelizaç*o (CHHEDA; DUNC*N; ROGGE*HOFER, 2017). </line>

<line> Mel*or*as n* operação que farão dif*rença ou tra**o maior efeito ***itivo devem ser </line>

<line> ide*tificad*s pelos gestor**, de forma q*e *e*m*tam uma *n*rega de *u*lidad* e con*istência </line>

<line> do servi*o co**ratad*. Em contrapar*ida, conforme Chheda, Duncan e R*ggenhofer (2017), </line>

</par>

<par>

<line> pensar o *ue * cliente </line>

<line> deseja pode *esencad**r açõ** para deixar d* lado pens*men*os </line>

</par>

<par>

<line> crít*cos, principa*men*e no q** t*nge aos p*oce*sos i*ternos, KPIs e e*truturas. </line>

<line> 3 METODOLOGIA </line>

<line> Esta *esq*isa t*ve cará*er exploratóri* e descrit*vo, sen*o utilizad*s como técn**a d* </line>

</par>

<par>

<line> c*leta *e dados, en*r*vis*as ap*ofundad*s </line>

<line> *om que*tio*ários abertos. Foram en*revista*os </line>

</par>

<par>

<line> nove gestores da *rea opera*i*nal </line>

<line> da empresa pe**uis*da. O* entrevist*dos *oram </line>

</par>

<par>

<line> s*lecionados por c*nveniência (CRESWELL, 2014). </line>

<line> Além *isso, foi realizad* um levantamento bibliográfico por intermédio d* cons*lta de </line>

<line> l*vros, artigos *ie*tíficos e publicaç*es cin*entas com o intuito de o**er em*asamento teóri*o </line>

<line> para as análi*e* (VERGAR*, 2015). </line>

<line> Cada entrevi*ta f*i iniciada com a pe*gunta "O *ue vem à sua cabeça quando se fala </line>

<line> em *stratégia? " E a ***tir dessa *erg*nta permiti*-se que cada entrevis*a** desenv*lvess* </line>

</par>

<par>

<line> *uas idei*s, conside*ando **pec*os estrat*gi**s relacionados opera*iona*ização de ações à </line>

<line> para * desenvo*viment* do c*nceito de customer e**er*ence na área de operações da empresa </line>

</par>

<par>

<line> pesquisada. A tabela 03 mostr* a relação dos e*trevistados, os seus re*pectivos c*rgos, </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, Te*esi*a, v. *6, n. 4, art. 3, p. 37-*4, jul./ago. 2019 www4.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Implem*ntação do Conceito de Customer Exp**ience em Área O**rac**na* </line>

</par>

<par>

<line> temp* que trabalham na *mp*esa, o **mp* que atuam c*mo gesto**s, o te*po d* e*t*evi*ta </line>

<line> (*m minu*os) * o *íncul* com a "experiência do cliente". </line>

<line> Tabe*a 02 - Relação *e Entre*istados </line>

</par>

<par>

<line> Ide*tificaçã* </line>

<line> Cargo </line>

<line> Tempo de trabalho na em*re*a </line>

<line> Tempo como Ma*age* </line>

<line> Tem*o *a e**revista (*in) </line>

<line> *ínculo co* a "exper*ência do *liente" </line>

</par>

<par>

<line> Entre*istado 0* </line>

<line> Manager </line>

<line> Performance </line>

</par>

<par>

<line> En*revis**do 02 </line>

<line> Senio* Manage* </line>

<line> Inovaç*o </line>

</par>

<par>

<line> *n*revist*do 03 </line>

<line> Re*lamaç*es </line>

</par>

<par>

<line> *n*revistado 04 </line>

<line> Sen*or *anage* </line>

<line> Reclamaçõe* </line>

</par>

<par>

<line> Ent**vistado 05 </line>

<line> Senior *anager </line>

<line> Performanc* </line>

</par>

<par>

<line> Entrevi*t*do *6 </line>

<line> Manage* </line>

</par>

<par>

<line> En*rev*stado 0* </line>

<line> Manager </line>

<line> Equip*men*os </line>

</par>

<par>

<line> Entrevi*tado *8 </line>

<line> Equ*pamentos </line>

</par>

<par>

<line> Entrevistado 09 </line>

<line> Manager </line>

<line> Inova*ã* </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: *laborad* pelo autor. </line>

<line> C*mo forma *e análise das entrevistas, foi **ilizad* Anális* de Discurs* (**) q*e, </line>

</par>

<par>

<line> segun*o Vergara (20*5), é uma *écnica de anál*se de dado* que visa identificar * sentido </line>

</par>

<par>

<line> *o*o a mensagem é transmitid*. </line>

</par>

<par>

<line> Nesse aspe*to, pa*a Silva (2005), existem dois *once*tos *ás*cos: "o de ideologia (tal </line>

<line> como proposto por Al*husser e* *eu *rabalho sobre os *parel*os Ideológ*cos de *s*ado), e o </line>

<line> de discurso (t*l com* propost* por F*uca*lt em Arqueolo**a do *ab*r, de *nde ex*raír* a </line>

<line> e*pre*são \f*rmação discursiva\) " (SI**A, 2005, p. 17). </line>

<line> Caregnato e *utti (2*06) ci*am o que a AD **etende i*ent*f**ar na* formas ve*b*i* * </line>

</par>

<par>

<line> interpreta*ão, indepe*dentem*n*e das fo*mas *e produç*o. *s </line>

</par>

<par>

<line> autoras de**acam as qu*s*õe* int*rdiscurso e intradiscurso, a *r*me*ra *stá re*acionad* </line>

</par>

<par>

<line> s*ber de quem diz e a *egunda e*tá relac*onada à forma *om qu* é d*to. Elas ressalta* ainda </line>

<line> que a AD vai b**car *s aspectos voltados para a i*te**reta*ão do que foi dito, salient*ndo * </line>

</par>

<par>

<line> *ossibilidade de e*uívoco, visto que *s sentidos que *orem coloc*dos nu*a fala **dem </line>

</par>

<par>

<line> de*xar claro um vié* rel*cionado. </line>

</par>

<par>

<line> R*v. FS*, *ere**na PI, v. 16, n. 4, art. 3, p. 3*-64, jul./a*o. 20*9 www4.fs*net.co*.b*/revist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *. *. *. Mendonça, J. A. V. S*ldanha </line>

</par>

<par>

<line> O des*o*rament* *as ent*evistas *correu através de um guia utilizado pelo </line>

<line> p*squisa*or c*nt**d* itens que apoiaram *a *dentificação das respostas referentes a cada </line>

<line> objetivo. Na tabela 04 es*á rep*e*e*tado o g**a *ontendo * di*ec*o*a*ento adota*o pelo </line>

<line> pesquisador para obter as respostas relac*onadas *o* objetivos </line>

<line> Tabela 03 - Gui* das entrevis*as </line>

</par>

<par>

<line> O**e*ivo pesqui*ado </line>

<line> *tens de abord**em </line>

</par>

<par>

<line> Id*n*ificar as ações d* *r*a *pera*ional que permite* apoia* a estratégia *dot*da por em*resa pr*stadora de *erviço *e telefo*ia móvel </line>

<line> Aspectos voltados pa*a a qu* a estratégia *p**acion*l suporte a estra*égia de negóc*os </line>

</par>

<par>

<line> Identificar as barrei*as p*ra operacionali*açã* de *ções que *uportem o pilar *stratégi*o "C*sto*er Experi*nc*" </line>

<line> Ba*reiras de recursos hum*nos, *ecno*ógicos, *e *rocessos ou financeiros </line>

</par>

<par>

<line> I*entific*r o*ortu*i*ades nos proces*os e alinh*mentos adotad*s pel* área de operação de r*de na operacio*alização de *ovas aç*es para melhoria *a quali*ade d* serviço* </line>

<line> As*ecto* para atendim***o da estraté*ia da e*presa a*ravés de pr*cessos existentes e *xpec*ativ** quanto a m*lhor*as junto a áreas não oper*cio*ais </line>

</par>

<par>

<line> Ident*f*car ne*ess*d*de* opera*ionais que podem *e*mitir atuação vis*ndo at*nder estratégia voltad* par* o pilar Cu*tomer *xperie*ce </line>

<line> Identif*cação de n*cessidad*s da área oper*cional para permitir focar * Custome* Ex*erience e dar *ngajamento às *quipes para que tenham foco no cliente </line>

</par>

<par>

<line> Fonte: Ela*orado pelo autor. </line>

<line> As entrev*stas foram realizadas to*as pessoalmente e foram g*avadas com a pe*m*ssão </line>

<line> dos ent*e**stados. A partir dos áu*ios obti*os, foi realizada * t*ans**ição. </line>

<line> 4. RE*ULT*DOS E DIS*USSÕES </line>

<line> Neste tópic* será apresen*ad* a an**ise *o* r*s***ados das entr**istas. *s *ntrevistados </line>

<line> *olabor*ram p*r interméd*o *es**s *ntrevist*s para obt*r *e*post*s par* se *espon*er aos </line>

</par>

<par>

<line> o*jeti**s se*undários propost** n*st* *esquisa. O co*te*do </line>

<line> d** en**evistas inicio*-se com </line>

</par>

<par>

<line> questõ*s *ob*e o en*en*ime*to de estratégi* e est*atégi* o*e*ac*onal, </line>

</par>

<par>

<line> entrevistados busca*am r*sponder aos ob*etiv*s secundários da pesquisa. </line>

</par>

<par>

<line> 4.1 Aná*ise do* discurs*s </line>

</par>

<par>

<line> P*ra a análise dos result*do* foi utilizada a técn*ca de Análise *e Discurso. </line>

</par>

<par>

<line> Consideran*o o refe*e*cial a seguir, é apres*ntado o </line>

<line> conte*t* </line>

<line> do di*curso associa*o às </line>

</par>

<par>

<line> *ww4.fsanet.com.b*/r*vi**a </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Implem**taç** do Conceito de *ustomer *xp**ience e* Área O*eraci*nal </line>

</par>

<par>

<line> literaturas que conceituam cada ponto, bem como respe*ti*as a***ises r*alizadas pelo auto*. </line>

<line> T**chos *e*t*ais dos *isc*rsos for*m transcritos, permitind* f*c*li*ar o entend*mento das </line>

<line> análises da **fer*d* pesq*isa. </line>

<line> 4.*.1 Ident*ficar *uais as ações que permitem * i*plemen*ação *a customer *xpe*ien*e </line>

<line> Em *elação às açõ*s a*ota*as, tanto a *isão do* ge*tores operaci*nais, quanto do n*vel </line>

<line> tático es**o voltadas pa*a que o cliente tenha uma percepção melhor do serviç* *e telefonia </line>

<line> móvel contrata*o. </line>

<line> Os E*tr*vistados *1, E2, E3, e E5 apres*ntam visões *peracionais *e suas equipes que </line>

</par>

<par>

<line> corrobora* com um ol*ar po*itivista </line>

<line> em relação ao *esultado espe**do, confor*e mo**ra </line>

</par>

<par>

<line> transc**ção de suas falas. Su*s ações tend*m a ge*ar re*ulta*os operacion*i* q*e su*ort*m o </line>

</par>

<par>

<line> pilar </line>

<line> estra*égico *a empresa p*squisada, vol*ado par* a geração/manut*nção d* *ma </line>

</par>

<par>

<line> experiência positiva e* *el*ção ao s*rv*ço pre*tado aos clientes da o*eradora. </line>

<line> O Entrevistado *1 de*taco* que, ape*ar da monitoração de alar*es *c*r*er dentro da </line>

<line> normalidade, não é o que d*term*n* suas açõ*s par* proporcionar uma ex*eriênc*a do cliente </line>

</par>

<par>

<line> dentro de *m* re**idade qu* ele tenha </line>

<line> uma *oa percepção </line>

<line> do s**viço contratado, v**t* que </line>

</par>

<par>

<line> não ocorre nenhum contato com ele </line>

<line> n*sta etapa </line>

<line> d* atuação da equ*pe sob sua </line>

</par>

<par>

<line> respo*sa*ilidade: </line>

</par>

<par>

<line> "Ho*e monito*amos a*armes. Só *e**nhe*er não significa n*da p*ra o </line>

<line> cliente". </line>

<line> Por**, ressalta que a implementa*ão d* **dicad*r*s de performance do *erviç* </line>

<line> propo*cionaram a identificação de desempenho, permitindo a atuação mais ági* *m termos de </line>

<line> soluçã* d* falhas, inc*usive minimiza*do *mpa*to* ou percepçõ*s negativ*s por part* do </line>

<line> cliente *omo r*lata o Entrevis*ado E1: </line>

</par>

<par>

<line> "Fizemos o rollout de KPIs em 2017 </line>

<line> e ope*ac*ona*izamos o </line>

</par>

<par>

<line> fizes*e se**ido". </line>

</par>

<par>

<line> *obre este aspe*to, o e*trevistado res*alta q*e a implementação deste* *PIs, q*e na </line>

<line> ve*dade repr*sent*m Quali*y of Experience (QoE\s), ou s**a, impl*mentação de indicat*vos de </line>

<line> d*grad*ção da e*periência em algum serviço. </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FS*, Teresina PI, v. 16, n. 4, art. 3, *. 37-6*, jul./a*o. 2019 </line>

<line> www4.*sanet.*om.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. M. A. Mend*nça, J. A. V. Saldanha </line>

</par>

<par>

<line> Foi ***lizado em conjunto com a equipe de qua*idade que dete*minava os l*miar*s de </line>

<line> medição e teste* para a va*idação e po*t*rio* oper*cionalização. Tal *at* pode s*r associado à </line>

<line> Chheda, D*ncan e R*ggenh*fe* (2017) q*ando estes dize* q*e sem m*danças a *xperi*ncia </line>

<line> do client* torna-se **sup*rtável, ou seja, as alte*ações citadas pe*o entrevi**ado a*entam p**a </line>

<line> fu*çõe* operacion**s que sã* relevan**s para *anter * *ercepção *o cliente com *íveis </line>

<line> Desta forma, *s *n*icad*res *oram colocados em o*eração e passaram * ser utilizados </line>

<line> *ara identificação da experiência do client*, o*de, a partir de uma degra*a*ão, ocorre atuação </line>

</par>

<par>

<line> da equipe para miti*ação </line>

<line> *e **lha* i*e*ti*ic*da*. Corroborando </line>

<line> novame*t* co* fato*es que </line>

</par>

<par>

<line> remetem à necessidade de se estr*tu*ar a área operacional para suporte * estraté**a da </line>

<line> organiza**o, por meio d*s *omentá*ios deste e*tre*istado, é val*do ressa*tar a **plementaç*o, </line>

</par>

<par>

<line> em 2017, *e aco*do* de ac*onam*nto com for*ecedore* *e rede* sociais (tai* como </line>

</par>

<par>

<line> W*a*sapp e Facebook). </line>

</par>

<par>

<line> A par*ir *e KPIs d* tráfe*o para estes s*r*iços, a empresa pô** es*a*elecer </line>

</par>

<par>

<line> id*n*ificaçã* de degradação nos ser*iços em qualque* *e*ião ** p*ís, b*scand* garant** uma </line>

<line> experiência difere*ciada para se*s c*ientes através de ações op*racionai*. </line>

</par>

<par>

<line> Pa*a 2018, o Entr*vi*tad* E1, impl*menta*ão a </line>

<line> de ações </line>

<line> operacio*ais *olt*das par* </line>

</par>

<par>

<line> auto*ações de pr*cess** e a ent*ada de s*stema *ue id*n*ifique in*er*ções do* client*s através </line>

<line> das redes sociais é import*n*e p**a *e acom*anhar a *ualidade *os serviços de comunicação </line>

<line> oferecidos *ela empresa. </line>

</par>

<par>

<line> *o*s*der*ndo o refe*encial t**rico, é </line>

<line> perceptível a </line>

<line> para s*portar a e*tr*tégia </line>

</par>

<par>

<line> n*gócios </line>

<line> da empresa; *or*m, </line>

<line> *çõ*s comportam*nt**s * de capacitação </line>

<line> equipe s*o </line>

</par>

<par>

<line> fundame*tais. Conforme cita*o *elo Entr**ist*do E1: </line>

<line> "Se*analm*nt* p**cisa*os atuar junto à equipe pa** mel*orar esta </line>

<line> visão dele* e *ea*mente tem*s uma oport*n*dade neste sentido". </line>

</par>

<par>

<line> Assim, * </line>

<line> capaci*ação necessária junto à equipe tan*o no as*ecto de conhecimento é </line>

</par>

<par>

<line> s*b*e no*as formas de aná*ise e sistemas, bem *omo no que *iz resp**to ao pensam*nto c*m </line>

</par>

<par>

<line> f*co no cliente. Na *esma linha, o Entrev*s*ado E2 *usca representar suas a*ões em </line>

</par>

<par>

<line> ci*ação sobre um fac*l*t*dor exis**nte para o tr*balho da equipe que re*liza ativida*es s*bre as </line>

<line> r*clamaçõ*s de assin*nte* par* s*nar fal*as *peracion*is: </line>

</par>

<par>

<line> ww*4.fsanet.co*.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> *m*lementação do Conceito d* Custo*er E*peri*nce em Área Operaciona* </line>

</par>

<par>

<line> "*emos dashboards que *o*tr*m o *apa de calor de recla*açõ*s do </line>

</par>

<par>

<line> cliente, relacionand* c*m percepção neg*t*va, mas *ue depende da a </line>

<line> classificação do aten*imento". </line>

<line> *ura*te a entrevista, o entre**s**do *essalta que o uso de fer**menta* sem c*pacita*ão </line>

<line> da *quip* não t*ará o bene*ício esperado *, apesar destas existirem, d*p*ndem ainda de ações </line>

<line> *e outras áreas, com al*uma res*stênc*a, par* ma*ter o foc* no *l*ente, desta*a o *n*revistad* </line>

<line> "R*solver problemas para o clien*e, sina**zar e sen*ibilizar demais </line>

<line> á**a* para o que **o*te*e com o cliente". </line>

<line> O Entrev*st*do E* apresenta co*o **õ*s o trabalho **alizad* p*ra capacitação da </line>

</par>

<par>

<line> equ*pe e implementação de *er*am*ntas cas*ir*s, o q*e corr*b*ra com a a*irma*ão </line>

</par>

<par>

<line> Entrevistad* E3: </line>

</par>

<par>

<line> "As fer*am*ntas que esta*os *olocan*o. Toda a pa*te usar *utomaç*o </line>

</par>

<par>

<line> ampliar a visão. Você au*omatizar *arefas para *ocê liberar mão </line>

</par>

<par>

<line> novos *scopos, </line>

<line> que vo** *ão *ia * que afeta </line>

</par>

<par>

<line> exp*riê*ci* do cliente. De </line>

<line> forma </line>

<line> qu* melhore a experiênc*a </line>

<line> deste </line>

</par>

<par>

<line> client* ao *ongo do tem*o. Com as novas *erramentas t*mb*m se tem </line>

<line> a visão *mp*iada. Ma* *ã* adianta ter um monte d* ferrame*ta e *ã* </line>

<line> *er alguém para tratar" </line>

<line> Nesse as*ect*, a n*cessidade *e possuir recursos *e alta capacidade é *ompartilhada </line>

</par>

<par>

<line> tanto pe*a Visão Baseada em Recu*so* </line>

<line> qua*to pelo conceito do Custome* Experience, </line>

</par>

<par>

<line> operacionaliza*do funções que ma**enham um serviç* ** funcionamento gerando </line>

</par>

<par>

<line> experiência *iferenciada para o segundo ponto, </line>

<line> dest*cando-se as ações </line>

<line> evolução </line>

</par>

<par>

<line> t*cn*lóg*ca que garant*m mais eficiência em *tividades de m**utenç*o * *dministraçã* </line>

</par>

<par>

<line> *ed**, sistemas e equipa*entos. </line>

</par>

<par>

<line> Porém, o entr*v*sta*o </line>

<line> es*l*rece *ue não adianta a impl*m*ntaç*o e *til*zação de u* </line>

</par>

<par>

<line> recurso tec*ológico de *onta </line>

<line> se não existir*m re*ursos huma*os capa*itados para t*atar *m </line>

</par>

<par>

<line> *roblema identi*icad*, </line>

<line> pois mesmo que a automação </line>

<line> e*i*ta, em muitos casos *inda há </line>

</par>

<par>

<line> necessid*de de aç*o humana **** an*lise e **plem*ntação *e soluções. </line>

<line> N*o tão focados no *li*n*e e com *stra*é*ia oper*cional *a*s volta*a para co*tr*le e </line>

</par>

<par>

<line> o Entre*istado *5 citou açõe* que permiti**m *dent*ficar pontos d* me*h*ria n* </line>

</par>

<par>

<line> equip*, *lém de dar m*is auton*mi* na tomada de d*c*sõ*s *or part* dos c*la*oradores </line>

</par>

<par>

<line> solução de p**b***as que *mpactem *s ***entes: </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FSA, T*resina PI, v. 16, n. 4, *rt. 3, p. 37-64, jul./a*o. 201* </line>

<line> www4.f*anet.co*.br/revist* </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. *. A. *end*n*a, J. A. V. **ldanha </line>

</par>

<par>

<line> "Amp*iamos </line>

<line> o contro** </line>

<line> em relaçã* ao nosso desempenho. Então </line>

</par>

<par>

<line> estabel*cemos relatórios e análises ma*s </line>

<line> *rofundas em relação ao </line>

</par>

<par>

<line> até o colaborador, além do trabalho </line>

</par>

<par>

<line> realizado para deixar cl*ro </line>

<line> papéis e r*s*onsabilida**s sobre * que </line>

</par>

<par>

<line> c*d* *m seria cobrado po* fazer" </line>

</par>

<par>

<line> P*la sua fala, o *n*rev*stado 05 *nx*rga </line>

<line> um grande des*fio *m **l*ção ** **abalho </line>

</par>

<par>

<line> conjun*o *om outras áreas, a*irmando que a red*fi*ição d* p*ocessos, em conju*to com </line>

<line> mudanç*s c**portamentais, pod* traduzir em g*nho para a emp*esa. </line>

<line> Nesse senti*o, as ações de melh*ria de recurs*s ope*a*ionai* tendem a co*roborar com </line>

</par>

<par>

<line> os ent*evistados no q** ta*ge à n*cessidade </line>

<line> ali*hamentos internos par* *ar andam*nto </line>

</par>

<par>

<line> oti*izado d* funções das equipes envol*idas nos pr*ce*sos. </line>

<line> Em contrapon*o, a vi*ão do Entrevistado E4 most*a *m v*** de busc* cont*nua de </line>

<line> evolução. Atu*nd* como gestor *e *quipe de tratamento de rec*amações d* cl**nt*s, *ua visão </line>

</par>

<par>

<line> é que o s*p*rt* a* negócio pela área </line>

<line> operacional não p*de ser cons*derado c**o efetivo, </line>

</par>

<par>

<line> de*ido * dinâm*ca do m*rcado e da tecnologia que l*va cons*mi*or a buscar melhore* o </line>

</par>

<par>

<line> serviços na con*orrência. Sua citação den*ta </line>

<line> a questão de necessidade d* m*lhoria contínua </line>

</par>

<par>

<line> pa*a *em*re pro*orcionar uma experiênci* positiva ao client* c*mo re*a*a o Entrevista*o E4: </line>

<line> "Não e*tamos d*ndo su*o*te e nunca vamo* da* s*port*. Se você </line>

<line> falar qu* já e*tá suportan*o, já mat*u *eu "Cust*me* Ex*erience" e j* </line>

<line> Com* exemp*o de a*itude, o Entrevi*tado *2 re*atou um c*nár*o de co*tato *om </line>

</par>

<par>

<line> c**ente em mom*n*o necessário para </line>

<line> gerar *omportament* *iferente *e sua equip*, qu* por </line>

</par>

<par>

<line> sua vez ent*n*ia qu* não *everia realiz*r contato c*m * clien*e. A v**ão d*s entrevistados vai </line>

<line> de enc**tro com o i*e*ti*icado nas de*ais entrevi*ta*, n** conta*do co* ações operaci*nais </line>

<line> de otimização de proce*sos ou im*lantação de comprometimento de e*uip*s operacionais no </line>

<line> *uport* * est**tégia da empresa conforme nec*ssid*de da estratégia opera*i*nal. </line>

<line> O entre*ista*o E* citou em *u* entrevist* aç*es da *quip* d* *estão ** mudanças de </line>

</par>

<par>

<line> rede com* for*a de suportar es*ratégia da organizaç*o, visto o potencial * </line>

<line> de incidên*ia de </line>

</par>

<par>

<line> *alh*s (ind*sponibi*idade* e de*rad*ções) que </line>

<line> deve* ser m**imiz*das, *arantind* </line>

</par>

<par>

<line> p**encial qualitativo qu* proporcio*e ao *lient* uma *x*er*ência de fun*ionamento *ontín*o: </line>

</par>

<par>

<line> como não ter essa ges*ão s*bre a "change", porque este </line>

</par>

<par>

<line> *m u*iver*o m*ito gra*de. Ent*o, se *oc* *ão tivesse </line>

</par>

<par>

<line> rea*mente *e* m*is falhas pa*a o cliente. Não pode *er cada um *az </line>

</par>

<par>

<line> ativid*de que **er na h*ra qu* quer". </line>

</par>

<par>

<line> Rev. *SA, *eresina, *. 16, n. 4, a*t. 3, *. **-64, jul./a*o. 2019 *ww4.fsanet.c*m.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Implemen*ação d* Conceito de *ustomer Exp*rience em Área Operacional </line>

</par>

<par>

<line> *ara * entrevistado E7, *lgumas que*tões foram *mportantes, t*is como a melho*ia da </line>

<line> *nfraest*utura e questões rela*ion*das aos r*cursos humanos: </line>

<line> "Ações operacionais p*nsando em infraestru**ra, *or*m, des*onectado </line>

<line> do pensamento do foco n* client*, p*is se preci*ava ganhar eficiência </line>

</par>

<par>

<line> de c*s*o. Um melhor customer </line>

<line> experience *e fo*ma i*direta * alocar </line>

</par>

<par>

<line> rec*rsos hu*anos, **abalhar a escala d*s pesso*s, adequar * tempo </line>

<line> par* c*pa**tar a eq**pe *isan*o trazer *ficiência para a empre*a. *ara </line>

<line> tra*ar melhor as falhas, *e forma que se consiga um melhor "*us*omer </line>

</par>

<par>

<line> experience". Atuação pela *rópria </line>

<line> equipe, *em encaminh*me*to </line>

</par>

<par>

<line> tratamento por área de segu*do </line>

<line> ní*el d* aná*ise. E pensan*o no </line>

</par>

<par>

<line> "customer experience", a equipe *onseg*e trat*r em men*r, *orna*do a </line>

<line> recuperação *ais **pid*. </line>

<line> Conc*ui-se que o fu*ci*nár*o, apesar de tomar a*itudes para s*lu*ão de falhas, *oss*ía </line>

</par>

<par>

<line> o *ensamento descolado do *oco no *liente, *e*es*itando de melhor orientaç*o par* </line>

</par>

<par>

<line> *oltada *ara a *stratégia de </line>

<line> a*endimento ao "Customer Exp**ience". ** en*anto, o </line>

</par>

<par>

<line> *róprio entrevistado informa em sua ent*evist* qu* de acordo </line>

<line> *om ações da or*anizaçã* </line>

</par>

<par>

<line> gestão, * v*sã* mu*ou relativamen*e, permi**ndo que o </line>

<line> co*abor**or tivesse um </line>

</par>

<par>

<line> pos*c*oname**o mais adequad* em relação * est*atégia a*otada pela empresa. </line>

</par>

<par>

<line> Da mesma for*a, o Entrevistado E* cita *ue au**ma*ões d* *ti*idade </line>

<line> menos </line>

</par>

<par>

<line> rel*vantes propor*ionar*m m*ior inter**ão *a equi*e *ar* a so*ução de casos mais críticos em </line>

<line> menor tempo, *orrobora*do com * asp*cto de *el*oria da capac*tação. </line>

<line> Ne*se caso do recurso hu*ano, cons*derado pe*a VB*, gerando g*nh* em eficiência </line>

<line> nos cená*ios de falha tratados, *pe*ar de long* caminho ainda a percorr*r. O En*revis*ado E* </line>

<line> *elata: </line>

</par>

<par>

<line> "temo* otimizado processo. *limin*ndo atividades </line>

</par>

<par>

<line> Buscan*o eficiência *as tarefas sim**es. Minim*zando loca*s de </line>

</par>

<par>

<line> atualização da informação; </line>

<line> reduz*ndo con*atos a partir de ter*eir*s; </line>

</par>

<par>

<line> automa*ização de ações re*otas e* falhas me*os crítica*; a*mento d* </line>

<line> s*luçõ** remotas; assim contr*b*ímos para a es*ratégia ". </line>

<line> Já o ent*evi*t*do E9 *penas reflet*u sua visão s*bre o* aspectos da á*ea no *ue tang* à </line>

</par>

<par>

<line> condução </line>

<line> de projetos para uma mel*o* </line>

<line> o*ientaçã* sobr* o *o** no c*ien**, redu*indo as </line>

</par>

<par>

<line> la**nas internas de*de cr*ação a </line>

<line> do serv*ço até o fornecimento d*ste ao cliente. Confo*me </line>

</par>

<par>

<line> teoria *e qua*idade de serviços, além de *us*ar mi*i**zar ret*ab**ho *m função de equívocos </line>

<line> *au*ados junto a *ornecedores, permite p*r**pção otimiz*da s*b*e um serviço pres*ado. </line>

<line> R*v. FSA, Te*esina PI, *. 16, n. 4, art. 3, p. 3*-64, jul./ago. 2019 w*w*.f**net.*o*.br/re*ista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. M. A. Me*don*a, J. A. V. *aldan*a </line>

</par>

<par>

<line> Nes*e *entid*, d*st*ca-se *ue o </line>

<line> colaborador da áre* do entrevista*o E9 possu* perfi* </line>

</par>

<par>

<line> meno* operacion*l e manté* co***to com área* dive*sas, *a*ilitando s*a **são sistêmica, </line>

<line> *ncl*sive no que diz re*peito aos pilares estratégicos es*abelecid** *el* empresa. </line>

<line> Da* entre*istas realizad**, é possíve* salient*r q*e o posic*onam*nt* t*ansmi**do pelos </line>

</par>

<par>

<line> *ntrev*s*ados é qu* o tr*balho </line>

<line> realiz*do *ara atender e*t*a*égia de negócio à </line>

<line> vem sendo </line>

</par>

<par>

<line> real*zad*, de f*r*a que a estratégia *peracional *ponta pa*a revisão de pr*c*s*o, </line>

</par>

<par>

<line> co*t*n*a de gestores e líderes *ara mu**n*a *e comp***amento *os colaborador**, </line>

<line> identific**ão * *u*ca por oportunid*des de au**mações em p**l de eficiênc*a. </line>

</par>

<par>

<line> No sent*do de suportar o pilar estra*é*ico "Custom*r Experienc*", </line>

</par>

<par>

<line> opera*i*nais e*tão vo*tadas *ara tal manuten*ão e em c*nformid*d* c*m </line>

<line> o concei** </line>

</par>

<par>

<line> d*fen*i*o **r Wh**lwright </line>

<line> * ope*ação d*ve suportar * es*rat*gi* *a </line>

</par>

<par>

<line> organização, em c*nformidade *os asp*ctos da qualidade de serviços, mi*imiza**o impa*tos </line>

</par>

<par>

<line> *través da re*uç*o entre as </line>

<line> lacunas principa*mente na gestão de proj*tos e *adr*niza*ão </line>

</par>

<par>

<line> serviços. </line>

</par>

<par>

<line> *orém, como o *oco é operacio*al, * visão do cliente tende a ser m*ope pe*as *quipes </line>

<line> operacionai*, como será verificado a se*uir *os tópic*s de barreira* * oportunidades, </line>

<line> identi**cados du*ante a* entrevi*ta*. Um ponto q** pode servir de at*nção * * necessidade de </line>

</par>

<par>

<line> melh*r esclarecimento o* definições </line>

<line> ***re as formas de se te* o *uporte da e*tratégia </line>

</par>

<par>

<line> neg*cio pe*as ações táti*as ou estratégica* da *per*ção, como cita *wamida** (1986). </line>

<line> 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS </line>

<line> O objetivo de*te artigo *oi ** retratar as ações de *struturaç*o da eq*ipe d* operações </line>

<line> *isand* resp*nder à pergunta de pesquisa: "Co*o um* á*ea opera*ional se reestruturou para </line>

</par>

<par>

<line> *uportar estra*égia voltada *ara </line>

<line> at*nder o c*nc***o de "Customer Experience" em uma </line>

</par>

<par>

<line> empresa de *eleco*uni*ações? ". </line>

</par>

<par>

<line> *bserv*-se que houve * necessidade de estudos da literatura s*bre estr*tégi*, visto </line>

<line> que, *a** garantir o correto e*caminhamen*o de ações da* ár**s d* uma e**re*a, é nec*ssário </line>

<line> o ente*dimento * alinhame*to sobr* a estratégia de negó*ios, ou se*a, *ara onde a em*res* </line>

<line> e*tá sendo direcionada a f** de a*mentar ou sim*le*m*nte manter sua posição no m*rcado. </line>

<line> *omo o foco da pesq**sa era a est*atégia op*raci*nal, bus*ou-se entendimen*o sobre </line>

</par>

<par>

<line> estratégia operacional e sobr* *BR, jus*amente </line>

<line> para en*ender a </line>

<line> forma </line>

<line> **i*hamento de </line>

</par>

<par>

<line> ideias entre negócios e op*raçã*. Mesmo que liter*tu*a d* a </line>

<line> e*tratégia tr*ga refle*õe* </line>

</par>

<par>

<line> descasamento d* *çõ*s, * VBR </line>

<line> p*rmite alicerçar o pensament* e* rela*ão aos *ecursos </line>

</par>

<par>

<line> www4.*san*t.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> Implementação *o *onceito de Custome* Expe*ien*e *m Ár*a Operacional </line>

</par>

<par>

<line> intern*s d* orga*izaçã*, os </line>

<line> de*er*am est** g*ran*o vantagem compet*tiv* sustentáv*l. </line>

</par>

<par>

<line> Poré*, neste *entido, foi possível perceber que </line>

<line> *a or**nizaçã* ainda não refl*tem </line>

</par>

<par>

<line> esta r*alid*de, possivelment* pel* dinâmica do mer**do </line>

<line> de teleco*unicaçõ*s, muito </line>

</par>

<par>

<line> competitivo e de fácil geraç** de serviços e </line>

<line> prod*tos simil*res pelas operadoras *is*oníveis </line>

</par>

<par>

<line> n* mercad*. </line>

</par>

<par>

<line> Dest* *odo, a operad*ra em q*estão tem busc*do *a**er esf*rço* que tradu*e* *ua </line>

</par>

<par>

<line> diretriz ***to merca*ológica </line>

<line> q*anto interna. A empresa tem tido como foco buscar *ormas </line>

</par>

<par>

<line> diferenciadas de aprese**ar n*vo* serviços e pr*dutos através de marketing em mídias soci*is </line>

</par>

<par>

<line> e de massa, bem como um dire*ionamento em seu *ite eletrônico </line>

<line> (não será disponibiliza*o </line>

</par>

<par>

<line> aqui de*ido à n*cessidad* d* *o*fidenci*li*ade s*bre a e*presa) *o*tad* ao foco *o cliente </line>

<line> com maior amp*itude. </line>

<line> Já in*e*namente, a mudança d* cul*ura para o f*co no clie*te tem s*do grada*iva, visto </line>

<line> q*e questõ*s c*lt*r*is * comporta*entais vê* send* t*abalha*as a*ravé* de ações d* *mpresa, </line>

<line> o*ientando *estores para este viés e disponi*ilizando tr*inam*ntos dir*cionados a este fim. No </line>

<line> e*ta**o, é notá*el a n*cessid*de de se percor*er ainda u* longo cam*nho para que * objetivo </line>

<line> seja *lc*nçado em sua *lenitu*e. </line>

<line> Nesse c**tex*o, os aspe*tos *elatados no ref*re*cia*, no q** *a**e à exper*ên*ia do </line>

</par>

<par>

<line> cliente, permite id*nt*ficar os ob*etivos da organização e *ntrinsic*mente a isso </line>

<line> *s áreas </line>

</par>

<par>

<line> buscam seu desenvolvim*n*o. * </line>

<line> á**a operacional </line>

<line> não deve co*segui* de forma fa*ilitada </line>

</par>

<par>

<line> atend*r ques*ões es*eci*icam*nte voltadas </line>

<line> par* "Customer Experience", uma vez que, em o </line>

</par>

<par>

<line> se tratando de uma vertente do *a*k*ting, tal á*ea precisa ser ma*s bem tr*b*lha*a no âmbito </line>

<line> o*eracional. Isso p*rque, como dito em po*to* *o *efe*enc*al teó*ico, a estratégia oper*cion*l </line>

</par>

<par>

<line> buscar atender * </line>

<line> estr*tég*a da organizaçã*; </line>

<line> por*m, n*ste aspecto, o suporte a esta </line>

</par>

<par>

<line> estraté*i* fica voltado à man*te*ção *a es*rutura da em*resa de*tro de p*tamares o*imi**do* </line>

<line> para que * clien*e *en*a uma perc**ção **sitiva do serviço c**tratado. </line>

<line> Tanto pe*a *bservação do pesquisad*r, quanto *e*o resultado d** entrev*s*as </line>

</par>

<par>

<line> re*li*a*as, ide*t*ficou-se na empresa *ma atu*ção </line>

<line> da á**a operacional vol*ada p*ra não </line>

</par>

<par>

<line> somen*e garantir dis*on*bi*idade do servi*o, a </line>

</par>

<par>

<line> qu***dad*, gar*nt*ndo ao *eferid* c*ie*t* relações pos*tivas entre o </line>

<line> contratado e o es*erado </line>

</par>

<par>

<line> p*lo se*viço. Ainda as*im, pe*ce*e-s* que qu*s*ões **eraci*nais *omo *isp*nibil*zação de </line>

</par>

<par>

<line> ser*iços em locais </line>

<line> dista*t*s </line>

<line> de grandes cen**os sofrem co* estruturas pr*c*rias ou menos </line>

</par>

<par>

<line> favoráv*is para o forn*ciment* do serviço. Todavia, uma vez exis*indo o*ert*, a man*tenção </line>

</par>

<par>

<line> con*iderada. O agravante d*ste </line>

<line> cenário repr*senta uma im*g*m ru*m perant* </line>

</par>

<par>

<line> c*ientes de r*spectiva loc*li*ade, gerando um grande número de re*la*ações, **nto junto </line>

</par>

<par>

<line> Rev. FS*, Teresina PI, v. *6, n. 4, *rt. 3, p. 37-64, ju*./ago. 201* *ww4.fsanet.com.br/r*vista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> J. M. A. Mendonç*, J. A. V. *al*an** </line>

</par>

<par>

<line> operadora quanto </line>

<line> junto à Anatel. N* cená*io em *uestão, é *e*ceptível </line>

</par>

<par>

<line> ope*a*ora *m ***car melhor*a contín*a d* seus sistemas, vi*t* *ue em relat*rio anua* </line>

</par>

<par>

<line> *rgão regulador, a operado*a apresentou índice* abai*o do m**imo espe*ado. *e modo </line>

<line> sinte*iz*do, por mais que e*istam açõe* **sitivas tanto d* operações *uanto de **das *s áreas </line>

</par>

<par>

<line> da organi**ção, </line>

<line> o*ser*a-*e aind* ***nde oportunidade para melhorar o fo*necime*to </line>

</par>

<par>

<line> *e*viço nas á*eas onde a operad*ra já es*eja presente. </line>

<line> Destaca-se que esperar defin*ç**s * informações *a Anatel *ara t**ada de d*cisão *u </line>

</par>

<par>

<line> alimentar atit**e para u*a *e*horia oper*cional não deve*iam ser p*imordia*s </line>

</par>

<par>

<line> organi*ação, *ue *urante o período d* *esqu*sa *e mostrou a*enta a fatore* tecno*ógicos para </line>

<line> *ustamente aproximar-se dos clientes e entender su** ne*essidades. </line>

</par>

<par>

<line> partir das </line>

<line> *ntrevi*tas </line>

<line> eviden*i*u-se que po*tos como melhor*a c*n*ínu* </line>

</par>

<par>

<line> pro*essos, automaçõe* e d*sen*olvimento de p*ssoal são questões ci**das criti*amente po* </line>

</par>

<par>

<line> e**revistados. *sta visão c*rrobo*a com que se o </line>

<line> o*serva na organ*zação, onde </line>

</par>

<par>

<line> aspectos proces*uais, a m**ma necessi*a de revis*es *onstantes em função de necessida*e de </line>

</par>

<par>

<line> cada **uip* iden*ificadas em mome*to* </line>

<line> distin*os, me*mo com longo *eríodo </line>

</par>

<par>

<line> a*inhamentos. Em relação às *utomaçõe*, percebe-se int**namente um ní*el *e evolução </line>

<line> considerável se comparado a* período que antecede a es*a pesqui*a, poi* a partir de 2016 tem- </line>

</par>

<par>

<line> se u* continge*te d* </line>

<line> ações neste *entido q*e cor*o*oram com a as*ociação à estra*égia </line>

</par>

<par>

<line> organiz*ç**, *orém *quém das necessidades exist*ntes *a organ*zação. </line>

</par>

<par>

<line> questão d* desenvolvimen*o pessoal sempre toma gran*e </line>

</par>

<par>

<line> discur*o* inter*os d*s </line>

<line> e*presas de te*ecomunicações; *ntretanto, não some*te a </line>

<line> *mpresa </line>

</par>

<par>

<line> de*eria b*scar o *esenvolvime*to do prof*ss*on*l. Est*, por sua v*z, pod*ria tamb*m **strar- </line>

<line> se abe*to a buscar *al dese*volvimento, o q*e permitirá sua evolução d*ntro da empresa. </line>

<line> Al*m disso, durante a* entrevistas e pe**odo d* observação a empresa, mostrou-*e em </line>

<line> ori*ntad* a me*hores result*dos do que apen*s *tendim*nto d* indicadores da Anat*l, ou s*ja, </line>

<line> a busc* da em*resa e*tá r*la*ion* a proporci*nar a m*lhor experiência para * clie*te, *pesar </line>

</par>

<par>

<line> de um v*lu** grande *e oport**idades presentes no cenár*o de telecomuni*ações </line>

</par>

<par>

<line> certamente tecn*ló*ic*. </line>

</par>

<par>

<line> Tópico **portante a ser abordado é a que*tão *ultural da organização, o </line>

</par>

<par>

<line> representa u* *onto *erador de op**tunid*d*s na área operacional, princ**almente pelo </line>

</par>

<par>

<line> da necessidade de s* *uscar o entendim*nto e aderência das </line>

<line> voltados ** f*** no </line>

</par>

<par>

<line> cliente. Por meio das análise* da* en*re*istas, foi *ossíve* cons*a*ar que o colabor*dor precisa </line>

<line> estar mais c*nsciente da sua im*o*tância *entro ** *mpresa e buscar ações q*e re*litam seu </line>

<line> int*re*s* em per*ear uma melhor exp*riên*i* para o clien**. </line>

<line> Rev. FSA, Te*esi*a, *. 1*, n. 4, a*t. 3, p. 37-64, jul./*go. 2019 *ww4.fsanet.com.br/revista </line>

</par>

</page>

<page>

<par>

<line> **ple*e*tação *o Conceito de *ustomer Expe*ience em Á*ea Operacional </line>

</par>

<par>

<line> Ne*te senti*o, me*mo e*t*ndo a o*eraç*o </line>

<line> engajada </line>

<line> em *anter *ma estrutura com </line>

</par>

<par>

<line> ótimo des*mpenho e a gestão est*r atenta a controles p*ev**ment* e*tabelecidos de forma que </line>

<line> haja o supo*te à e*tr*tégia d* orga*ização, * valido salie*ta* * busca pela e**ciência que ocorre </line>

<line> tanto no aspecto fi*ance**o quanto no aspecto o*er*cional, porém ambos remetem à evo*ução </line>

</par>

<par>

<line> te*nológica *ue dev* e*tar alinhada com formas mais claras e </line>

<line> corretas de *tendimento ao </line>

</par>

<par>

<line> cliente. </line>

</par>

<par>

<line> * *sp*cto da* a*ões op*racionais corrobo*a co* o que a literatura descreve sob*e </line>

</par>

<par>

<line> in*lexibili**de *o p*anejame*to, li*itando ação das eq**pes a </line>

<line> de op*ração e </line>

</par>

<par>

<line> enta*to, a capac*da*e de adaptação deve ser considerada </line>

<line> de forma que novas frent*s de </line>

</par>

<par>

<line> atuação sejam estab*lecidas e resultados po*sam *e* a*endid*s de forma mais efe*iva. É valido </line>

</par>

<par>

<line> q*e ações comporta*entais otimi*ad** podem trazer m*lhores resu*tado*, bas*and* </line>

</par>

<par>

<line> est*jam propensos a de*xar *ransp*ren**s </line>

<line> a* estratégias que s*rão *omada* e os </line>

</par>

<par>

<line> motivos de execuç*o *elas. </line>

<line> Além di*so, m*smo consi*erando qu* a oper*ção atua * dev* sempr* a*uar em prol do </line>

</par>

<par>

<line> servi*o fornecido, * **abal*o em nível pessoal te**e a *ecuperar * </line>

</par>

<par>

<line> remet*r a res*ltados op*ra**onais mais e*pressivo*, * que **o repr*senta um trad*-o*f entre </line>

<line> t*r uma eq*ipe grand* *u realizar uma redução de cu*t* operacional. I*so p*rque o fator c**t* </line>

</par>

<par>

<line> estará em *v*dência, principalmente quand* é </line>

<line> possível a implem*ntação de recursos </line>

</par>

<par>

<line> ***a*os para execução </line>

<line> d* tarefa* *té mesmo complex*s, garanti*d* eficiên*ia </line>

</par>

<par>

<line> **c*lab*lidad*. O* s*ja, sempre haverá a nec*ssidade de avaliaç*o *o ges*o* em relação ao </line>

</par>

<par>

<line> plano a ser adotad* par* atendimento da est*a**gia </line>

<line> da emp*esa. E no â*bito operac*ona*, </line>

</par>

<par>

<line> valor huma*o tra*a resultad** posi*ivos, gerand* inclusive melhori* na </line>

</par>

<par>

<line> experiên*ia d* c*iente, a ques*ão cust* sempre es*a** em evidênci*. </line>

<line> Neste s*nti*o é *os*í*el des*a*ar que o recurso hum*no aliado ao recurso tecnológic*, </line>

</par>

<par>

<line> ambos com suas </line>

<line> capacidade* em plena </line>

<line> util*zação, perm*tirão à organi*ação mante* </line>

</par>

<par>

<line> q*ali*ade *o servi*o pres*ado, fican*o inclusive camp*s </line>

<line> aber*os para novas pesquisas tan** </line>

</par>

<par>

<line> no cenário de </line>

<line> qualid*de *e serviço qua*to *o "Customer Experi**ce", no </line>

<line> qu* tange a* </line>

</par>

<par>

<line> inc*emen** do conce*t* </line>

<line> atravé* de análise* </line>

<line> p*ed*tivas ou ainda s*bre como prover a melhor </line>

</par>

<par>

<line> exp*ri*n*ia para cada cliente. </line>

<line> *inalizando, a evolu*ão tecnol*gic* per*i*iu * conti*uará permitin*o a evol*ç*o </line>

<line> hu*ana, p*r*m s**ente é po*sív*l sup*rar a expe*tativa *o *liente atra*és de muda*ça </line>

<line> cult*ral de ca*a colabor**or em u** empr*sa. A at**ção de cada u* de fo*ma otimizada </line>

</par>

<par>

<line> voltada *ara a </line>

<line> qualidade do se*v*ço para o *lie*te é que o </line>

<line> vai garantir a sobrevivência da* </line>

</par>

<par>

<line> *rganizações, independentem*nte de seu porte e *er*ado. </line>

</par>

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<line> Rev. FS*, *eresin* PI, v. 1*, *. 4, ar*. 3, p. 37-64, j*l./a*o. 2019 </line>

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<par>

<line> Po* isso, não cabe *e*tacar **ui ações de </line>

<line> gest*res para e*te f*m, ma* sim *essaltar </line>

</par>

<par>

<line> n*cessida** de mud**ça de *ultura do fun*ionário *e **veis tático* e op*r*cionai* para *m </line>

</par>

<par>

<line> tr*b*lho q*e propo*c*o*e a eficiência neces*ár*a para uma experiênci* diferenci*da *a*to </line>

</par>

<par>

<line> *liente quanto do próprio pr*fissi*nal. </line>

</par>

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<line> 3) *laboraç*o do rascu*ho ou na revisão c*í*ica do conte*do. </line>

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<line> 4) par*icipação na *provaçã* da versão fin*l do ma*uscr*to. </line>

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Este obra está licenciado com uma Licença Creative Commons Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 Internacional.

Atribuição (BY): Os licenciados têm o direito de copiar, distribuir, exibir e executar a obra e fazer trabalhos derivados dela, conquanto que deem créditos devidos ao autor ou licenciador, na maneira especificada por estes.
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ISSN 1806-6356 (Impresso) e 2317-2983 (Eletrônico)

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